UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÃNCIA DA QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO
CLIENTE
Por: Aline de Souza Ribeiro da Rocha
Orientador
Prof. Fabiane Muniz
Rio de Janeiro
2014
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO
CLIENTE
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Recursos
Humanos
Por: Aline de Souza Ribeiro da Rocha
3
AGRADECIMENTOS
A Deus, que me fortalece todos os dias
e ao meu esposo pelo carinho e
atenção.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu esposo e
aos meus pais
5
RESUMO
Esta pesquisa tem como finalidade estudar e analisar a importância de
prestar um atendimento de qualidade ao cliente. O principal objetivo é enfatizar
a necessidade de conhecer as necessidades do cliente externo para atender e
superar as suas expectativas, motivar e treinar os colaboradores, envolvendoos para obter um atendimento de qualidade.
6
METODOLOGIA
Para construir este trabalho foi realizado um levantamento de
referências bibliográficas para mostrar o quanto o atendimento de qualidade ao
cliente é importante para a sobrevivência de uma organização. Para descrever
os fatores que influenciam a satisfação do cliente foram consultados livros e
artigos de autores renomados como Philip Kotler, Joseph Juran, Louis e.
Boone entre outros.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I
O ATENDIMENTO
10
CAPÍTULO II
O CLIENTE INTERNO
17
2.1 - Treinamento
18
2.2 - Motivação
19
2.3 – Satisfação
20
2.4 – Stress
21
CAPÍTULO III
O CLIENTE EXTERNO
23
3.1 – O comportamento do consumidor
23
3.2 – Fatores que influenciam o comportamento do consumidor
23
CAPÍTULO IV
A QUALIDADE
29
4.1 - Eras da qualidade
30
8
4.2 – A gestão pela qualidade total (GQT)
31
4.3 – Programas de qualidade
33
CONCLUSÃO
35
BIBLIOGRAFIA
36
9
INTRODUÇÃO
A globalização é o fator que mais tem afetado as empresas desde o
início deste século, pressionando-as a buscarem sistematicamente vantagens
competitivas que possam diferenciá-las das concorrentes. Tal fato é
determinante numa era caracterizada por contínuas e rápidas transformações.
Neste cenário, insere-se a qualidade no atendimento ao cliente como
diferencial competitivo.
O objetivo deste estudo é mostrar a importância de prestar um
atendimento de qualidade aos clientes, informar o quanto é importante
valorizar o cliente interno, treinar e motivar os colaboradores envolvidos.
Descreveremos os fatores que influenciam o comportamento do
consumidor para podermos então entender as suas verdadeiras necessidades,
com o objetivo de adquirir a credibilidade e a confiança, atendendo e
superando as expectativas.
Segundo Kotler (1998) “A satisfação é função do desempenho
percebido e das expectativas, o cliente estará satisfeito e se excedê-las estará
altamente satisfeito ou encantado.”
Veremos o quanto a qualidade no atendimento é fundamental para o
sucesso das empresas e que acima de tudo é necessário ter foco no cliente, e
que além de atender as suas expectativas como consumidor é importante
deixá-lo encantado com a sua empresa.
Este trabalho será apresentado em quatro capítulos. O primeiro capítulo
explicará o conceito do atendimento, o segundo capítulo explicará a influência
do cliente interno no atendimento e a importância do treinamento para um
atendimento de qualidade. O terceiro capítulo irá explicar o comportamento do
cliente externo e os fatores que influenciam a decisão de compra. O quarto
capítulo mostrará o quanto é importante manter a qualidade e que a Gestão da
qualidade total (GQT) é um instrumento para retenção de clientes e
planejamento de metas para alcançar a eficácia.
10
CAPÍTULO I
O ATENDIMENTO
11
Durante algum tempo as organizações mantinham uma atitude de
prepotência perante os consumidores, mas com o surgimento da globalização
econômica e do aumento da competitividade, o cliente passou a exercer o seu
papel e a ter o poder de escolha.
A partir daí começou então uma transformação nas estratégias das
empresas, pois atender com qualidade e satisfazer o cliente tornou-se
”sinônimo” de sobrevivência no mercado.
De acordo com Kotler (2000), o atendimento ao cliente envolve todas as
atividades que facilitam aos clientes o acesso às pessoas certas dentro de
uma empresa para receberem serviços, respostas e soluções de problemas de
maneira rápida e satisfatória.
Com produtos semelhantes e preços competitivos, surge a preocupação
em manter um diferencial que agrade ao consumidor. Através do investimento
em capacitação dos colaboradores e da busca pela satisfação do cliente e que
poderá ser alcançado um atendimento de qualidade.
As pesquisas sobre atendimento ao cliente apontam que o mau
atendimento é o principal fator que leva o consumidor a mudar de fornecedor.
Mostraremos abaixo o gráfico da pesquisa realizada nos anos de 2002, 2005 e
2008 pelo Instituto Brasileiro de Relações com o Cliente (IBRC):
12
Fonte: IBRC
Segundo Dantas, Edmundo (2004), o mau atendimento não é um
problema de quem atende, mas uma questão gerencial, que começa no
recrutamento, seleção e contratação de pessoal e da adequação do ambiente
e termina na avaliação constante da qualidade do atendimento. O mau
atendente é apenas o agente do resultado de uma má gerência. O
atendimento funciona como uma orquestra: se um elemento desafina, pôe todo
o conjunto a perder.
13
(Edmundo Dantas)
Os componentes do atendimento devem estar interligados para que o
atendimento possa fluir conforme as expectativas do consumidor.
Etapas para um bom atendimento ao cliente:
Segundo Kotler (2006), a maioria dos programas de treinamento
concorda quanto às principais etapas envolvidas em qualquer processo eficaz
de venda.
Prospecção e qualificação – Etapa onde consiste em identificar e
qualificar os clientes potenciais.
Pré-abordagem – É o momento em que o profissional necessita buscar
o máximo de informações possíveis sobre a empresa de que são formados os
clientes potenciais. Planejar uma estratégia geral de vendas para o cliente e
conhecer as suas necessidades.
Abordagem – Demonstrar interesse pelo cliente e investir.
Apresentação e demonstração – Obter atenção, manter o interesse,
aumentar o desejo e levar o cliente até a ação.
14
Superação de objeções – Os clientes quase sempre fazem objeções
durante a apresentação, para lidar com isso deve ser mantida uma abordagem
positiva.
Fechamento – Ofertar aos clientes incentivos específicos para fechar a
compra, com preço especial, uma quantidade extra ou brinde.
Acompanhamento e manutenção – Cuidar para o cumprimento e pósvenda. O bom pós-venda dá ao cliente segurança e satisfação, aumentando a
possibilidade de fidelização.
Alguns requisitos que são considerados importantes no
atendimento:
Cada organização possui características específicas e evidentemente
seus processos de atendimento irão refletir essas diferenças. Entretanto,
existem alguns aspectos essenciais que mesmo sendo tratados de formas
diferentes, devem ser entendidos e colocados em prática. São eles: a
compreensão das necessidades dos consumidores, a comunicação durante o
atendimento, a percepção, a empatia e a capacitação do atendente.
•
A compreensão das necessidades:
As organizações devem buscar informações para compreenderem as
reais necessidades dos clientes, tais como vontades, hábitos, possibilidades e
expectativas em relação ao produto e serviço.
•
A comunicação no atendimento a clientes:
Através da comunicação as pessoas interagem, este processo é
composto por: emissor, receptor, mensagem e retorno. Este processo
15
pode ser realizado por vários meios, principalmente através da fala, da
escrita e da expressão corporal.
•
A percepção e a empatia:
A percepção é a forma como avaliamos alguém e a maneira mais
adequada para prestar um bom atendimento é não ter preconceitos ou
impressões pessoais.
A empatia é a capacidade de colocar-se no lugar do outro, escutar
o que o cliente tem a dizer e captar informações para atender as
necessidades e superar as expectativas.
•
O treinamento:
Visa ampliar os conhecimentos e as habilidades dos atendentes,
deve definir e disseminar com a participação de todos, a visão e a missão
da empresa para otimizar o desempenho no atendimento ao cliente.
Atenção ao consumidor:
Segundo Blackshaw (2010), num artigo para a revista Ad Age, o articulado
crítico da Comcast, Bob Garfield, sugere que a arte de ouvir é a grande peça que falta
na equação do marketing. E ele está totalmente certo: a capacidade de ouvir é um
componente crítico para se fazer negócios, em qualquer setor ou área de atuação.
Uma organização que realmente ouve o cliente é uma empresa amigável, convida ao
diálogo, incentiva as críticas e sugestões e adota o hábito de “ouvir 360º”, ou seja,
absorver as contribuições de todas as direções – sejam elas internas, externas, de
conteúdo gerado pelo consumidor ou outras.
Os clientes sentem-se valorizados e respeitados quando percebem que
suas reclamações ou sugestões estão sendo levados em consideração. Ouvir
o que os consumidores têm a dizer sobre os produtos e serviços aumentam a
confiança e a credibilidade.
16
De acordo com Blackshaw (2010), ouvir os outros aumenta a credibilidade
de várias maneiras importantes. Em primeiro lugar, o processo de obter críticas
abertas e honestas humaniza a empresa, forçando-a a descer de seu pedestal
corporativo e entrar realmente em contato com os seus consumidores de igual para
igual.
Em segundo lugar, o ato de ouvir os outros reforça a credibilidade porque é a
base para o relacionamento e a fidelidade. Praticamente todo mundo deseja ser
ouvido, e uma empresa que realiza esse desejo está em grande vantagem em relação
aos concorrentes que o ignoram. Um estudo realizado pela Forrester, em 2003,
sugere que os consumidores são bem favoráveis às marcas que os fazem sentir à
vontade, que demonstraram interesse em ouvir o que eles têm a dizer.
Em terceiro lugar, o processo de ouvir os outros dá forma ao diálogo externo.
Quando acham que as empresas não ouvem o que eles têm a dizer, os consumidores
passam a utilizar outros meios de expressão. Como escreveu Frank Blake, o
presidente da organização: “Temos o compromisso de ser a empresa que ajudou a
estabelecer o padrão de excelência em atendimento ao consumidor no setor de
material de construção e decoração. Por favor, ajude-nos a servi-lo sempre. Dou
minha palavra de que faremos o possível para resolver o problema.” Esse
compromisso foi um grande passo para reconquistar os consumidores que estavam
decepcionados com o serviço de atendimento da Home Depot.
Para adquirir o respeito e a credibilidade dos clientes é simplesmente
dar atenção ao que eles dizem e demonstrar que realmente se importa com
eles.
A importância de adquirir a confiança do consumidor:
De acordo com Blackshaw (2010), a confiança é o fator determinante mais
essencial para a credibilidade. Ela implica capacidade de confiar, de poder depender
da empresa ou do produto e ter fé neles. É conquistada por meio de práticas de
negociação honestas, éticas, diretas, consistentes e previsíveis. Infelizmente, a
confiança é um recurso escasso no atual mundo dos negócios.
17
A confiança é o fator determinante mais intimamente ligado ao desempenho.
Afinal, quem é que vai confiar num produto ou serviço que não tem o desempenho
prometido? Lembre-se: uma marca é uma promessa, e os consumidores avaliam as
marcas de acordo com o nível de cumprimento dessas promessas.
CAPÍTULO II
O CLIENTE INTERNO
18
As organizações cada vez mais integram nas suas estruturas o conceito
de “cliente interno”. No passado o conceito de cliente era apenas aquele
indivíduo que recebia o produto ou serviço prestado. Atualmente, os
funcionários também são chamados de clientes e possuem necessidades e
expectativas referentes à organização onde trabalham que precisam ser
supridas.
Segundo Kim e Mauborgne (2005, p.179), “Emocionalmente, as pessoas
precisam de reconhecimento do seu valor, não como uma “mão de obra”, “pessoal” ou
“recursos humanos”, mas como seres humanos a serem tratados com todo o respeito
e dignidade e a serem valorizados por seus méritos individuais, independentemente
do nível hierárquico. Intelectualmente, os indivíduos buscam reconhecimento de suas
idéias, no sentido de que peçam as suas opiniões e sugestões e reflitam sobre elas,
demonstrando consideração por sua inteligência e pedindo que exponham seus
pensamentos.”
Ainda segundo Kim e Mauborgne (2005, p. 179 e 180), “quando se
consideram reconhecidas por seu valor intelectual, as pessoas se dispõem a
compartilhar seus conhecimentos; com efeito, elas se sentem motivadas a
impressionar e a confirmar as expectativas em relação à sua capacidade mental,
tomando a iniciativa de propor soluções e de trocar opiniões. Do mesmo modo,
quando se levam em conta suas emoções, as pessoas desenvolvem ligações
sentimentais com a estratégia e se dispõem a dar o máximo de si mesmas.
A contribuição do funcionário é fundamental para garantir a qualidade no
atendimento ao cliente, as empresas devem envolvê-los, capacitá-los e
disseminar a visão de futuro e a missão da organização, melhorando o clima e
com o intuito de aperfeiçoar o desempenho no trabalho. É de extrema
importância ter colaboradores bem treinados e motivados, pois eles
representam a imagem da empresa para o cliente externo.
2.1 Treinamento
19
Um dos fatores que influencia a qualidade no atendimento ao cliente
é o treinamento. Um funcionário que não foi treinado adequadamente não terá
habilidades ou conhecimentos necessários para apresentar um produto ou
executar um serviço, podendo então gerar insatisfação para o cliente externo.
O treinamento fornece suporte aos objetivos da empresa, com a
finalidade de suprir as necessidades estratégicas dos projetos e das pessoas.
Um programa de capacitação envolve atividades como a identificação das
necessidades de treinamento alinhadas de acordo com as estratégias da
organização, planejamento do que será feito, uso de metodologia e das
ferramentas adequadas, estrutura e avaliação da efetividade do treinamento,
tornando os colaboradores capazes de garantir excelentes resultados.
Segundo Oliva (2003), o treinamento oferecido pelas empresas, em
geral internamente, visa ampliar os conhecimentos e as habilidades dos
empregados. Elas costumam vincular eventuais promoções ao cumprimento
de um programa de cursos nos quais se procura mostrar à linha de comando e
aos funcionários a importância do papel que cada um representa nesse
processo de aprendizagem individual e organizacional imposto pelos novos
tempos.
De acordo com Kotler (1998), as pessoas bem treinadas exibem seis
características:
Competência
–
Os
funcionários
possuem
experiências
e
os
conhecimentos exigidos na organização.
•
Cortesia – Eles são amigáveis, respeitosos e ponderados.
•
Credibilidade – Eles são dignos de crédito.
•
Confiabilidade – Eles desempenham o serviço com
consistência e cuidado.
• Responsividade – Eles respondem rapidamente as solicitações e
problemas dos consumidores.
• Comunicação – Eles se esforçam para entender o cliente e para
comunicar-se claramente.
20
Todo treinamento deve partir de uma base concreta para um melhor
aproveitamento e deve apresentar as seguintes etapas: Determinação das
necessidades, determinação dos objetivos, elaboração de programas e
avaliação de resultados.
De um modo geral o treinamento é um processo onde as pessoas
podem aperfeiçoar as suas habilidades e conhecimentos assim como
mudanças de atitude que possam estar envolvidas com o seu desempenho na
organização.
2.2 Motivação
O comportamento das pessoas é determinado por causas que,
algumas vezes, escapam ao próprio entendimento e controle. Essas forças
conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um tipo de
comportamento são chamadas causas ou motivos. A motivação é a força ou
energia que movimenta o comportamento e possui três propriedades:
• Direção: Objetivo do comportamento motivado;
• Intensidade: Magnitude da motivação;
• Permanência: Duração da motivação.
A motivação é específica e não há um estado que leve uma pessoa a
ter disposição para tudo. Uma pessoa motivada é aquela que demonstra alto
grau de disposição para realizar uma tarefa.
Segundo Paul Peter (2000) “a motivação é o conjunto de necessidades,
metas, desejos e forças positivas ou negativas que impelem ou afastam um
indivíduo em relação a certas ações, atividades, objetos ou condições”.
A motivação também pode ser definida como um impulsionador
individual, acionado pelo desafio profissional, pela visão de perspectivas, de
crescimento e realização de potencialidade, pelo desejo de aprender e pelo
reconhecimento à capacidade de realização.
21
Os gestores devem estar atentos para identificar o que seja motivador
para o colaborador, pessoas diferentes reagem de modo diferente em
momentos diferentes. Um funcionário pode querer ganhar muito dinheiro, ao
passo que outro está mais interessado em crescimento profissional. De acordo
com várias teorias da motivação, alguns incentivos que animam os
empregados são dinheiro, segurança, trabalho interessante, relações com os
colegas, estima, oportunidades para desenvolver seu potencial e para ser
criativo ou para ser promovido. A motivação interna do indivíduo pode entrar
em sintonia com pessoas motivadoras que sejam capazes de encorajá-lo,
persuadi-lo, estimulá-lo, influenciá-lo.
2.3 Satisfação
A satisfação no trabalho segundo Wagner e Hollenbeck (2000) é “um
sentimento agradável que resulta da percepção de que nosso trabalho realiza ou
permite a realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho”. Existem três
componentes chaves em nossa definição de satisfação no trabalho: valores,
importância dos valores e percepção.
Em primeiro lugar, satisfação no trabalho é uma função de valores. Edwin
Locke definiu os valores em termos daquilo “que uma pessoa deseja obter consciente
ou inconscientemente”. Locke distinguiu valores e necessidades, sugerindo que as
necessidades são mais bem concebidas como “exigências objetivas” do corpo, que
são essenciais à manutenção da vida, como as necessidades de oxigênio e água. Por
outro lado, valores são “exigências subjetivas” existentes na mente da pessoa.
Segundo Wagner e Hollenbeck (2000), o segundo componente da
satisfação no trabalho é a importância. As pessoas não diferem apenas dos valores
que defendem, mas na importância que atribuem a esses valores, e essas diferenças
são cruciais na determinação de seu grau de satisfação no trabalho. Uma pessoa
pode valorizar mais a segurança no trabalho do que todo o resto. Outra pode preferir
um trabalho que permita viajar bastante. Outra pode estar mais interessada num
trabalho que seja divertido ou ajude os outros. Embora a primeira pessoa possa estar
satisfeita com o emprego a longo prazo, as outras duas podem encontrar pouca
satisfação no emprego permanente. O último componente importante é a percepção.
22
A satisfação está baseada em nossa percepção da situação atual em relação aos
nossos valores.
A compreensão da importância da satisfação do funcionário é
necessária em qualquer organização que visa a qualidade no atendimento ao
cliente, empresas com este objetivo devem empenhar-se em promover a
satisfação, permanência de seus colaboradores, melhorar atitudes, levando em
consideração o sentimento deles em relação ao ambiente de trabalho.
2.4 Stress
De acordo com Wagner e Hollenbeck (2000), o stress é um estado
emocional desagradável que ocorre quando as pessoas estão inseguras de sua
capacidade para enfrentar um desafio percebido em relação a um valor importante.
Tal como no caso da satisfação, é mais fácil entender a natureza do stress se
dividirmos sua definição em três componentes principais.
Um componente, o desafio percebido, enfatiza que o stress surge da interação
entre as pessoas e sua percepção do ambiente (não necessariamente da realidade).
Rumores infundados sobre o fechamento de uma fábrica, por exemplo, provocarão
stress entre os funcionários, mesmo que não exista nenhuma ameaça real.
O segundo componente, o valor importante, é crucial pela mesma razão que é
fundamental à nossa definição de satisfação. O desafio só causará o stress quando
ameaçar algum valor importante. Dessa forma, os rumores de fechamento de uma
fábrica podem não gerar stress em um trabalhador que está prestes a se aposentar.
Finalmente, o terceiro componente, a incerteza da resolução, enfatiza que a
pessoa interpreta a situação em termos da percepção da probabilidade de lidar
satisfatoriamente com o desafio. Obviamente, se as pessoas percebem que podem
lidar facilmente com ele, não há stress. O máximo do stress ocorre, na verdade,
quando a dificuldade percebida no desafio está aproximadamente no mesmo nível da
capacidade que a pessoa sabe que possui para atender ao que é demandado.
O stress e a insatisfação dos funcionários exercem um grande impacto
negativo tanto nas empresas, quanto na saúde e no bem-estar dos próprios
trabalhadores, podendo gerar para as organizações altos custos de assistência
23
médica, absenteísmo e rotatividade, baixo compromisso organizacional (as
pessoas se esforçam menos e não se identificam com a empresa).
CAPÍTULO III
O CLIENTE EXTERNO
Podemos definir o cliente externo como aquele que compra produtos ou
serviços que são oferecidos, porém não fazem parte da organização. Os
consumidores estão cada vez mais “especialistas” em saber diferenciar um
atendimento de qualidade de um simples atendimento.
Para acontecer um atendimento de qualidade é necessário conhecer o
cliente, ou seja, os fatores que irão influenciá-lo no processo de decisão de
compra.
24
3.1 o comportamento do consumidor
Segundo Kotler (1998), entender o comportamento do consumidor do
mercado-alvo é a tarefa essencial do administrador do marketing, pois o
mercado de consumo é constituído de todos os indivíduos e domicílios que
compram ou adquirem produtos e serviços para consumo pessoal.
O comportamento do consumidor segundo Boone e Kurtz (1998), é o
processo pelo qual consumidores e investidores tomam decisões. As
aquisições podem ter objetivos diversos, serem influenciadas por um bom
número de fatores, e os papéis desempenhados fatalmente serão diferentes.
3.2 Fatores que influenciam o comportamento do
consumidor
Kotler (1996) inicia a análise dos fatores que podem influenciar o
consumidor observando os fatores culturais, formados pelos subfatores cultura
regional ou organizacional, aliados a subcultura e “as classes sociais. Esses
seriam valores que o consumidor traria consigo e que moldariam seu
comportamento de compra.
O consumo é influenciado por características culturais, sociais, pessoais
e psicológicas.
As
influências
culturais
podem
ser
entendidas
como
valores,
percepções, preferências e comportamento de uma família ou instituições.
As influências sociais são os grupos de referência como a família,
papéis sociais e status.
As influências sociais são características pessoais. Tais como idade e
ciclo de vida, ocupação, condição econômica, estilo de vida, personalidade e
autoconceito.
As influências psicológicas são compreendidas pelos motivacionais,
percepção e ao aprendizado. Os apelos motivacionais são freqüentemente
25
usados em publicidade, com o intuito de causar impacto e ou sensibilizar o
consumidor,
Através desses fatores torna-se possível a identificação daquilo que leva
as pessoas a consumirem e permite criar soluções em produtos ou serviços
que possam atraí-los, deixá-los satisfeitos
Para
conhecer
o
cliente
é
necessário
estudar
e
monitorar
constantemente o seu comportamento a fim de detectar oportunidades e
ameaças para alcançar a excelência no atendimento.
O
processo
de
compra
do
consumidor
inclui
cinco
etapas:
reconhecimento da necessidade, busca de informações, avaliação das
alternativas, decisão de compra e avaliação pós-compra.
Reconhecendo necessidades:
O reconhecimento das necessidades pode vir de uma sensação interna
como fome, cansaço ou desejo de impressionar alguém. Pode vir também de
estímulos externos como um convite para uma festa.
Quando os consumidores sentem uma necessidade, o impulso interior
para atendê-la é chamado de motivação.
O psicólogo Abraham Maslow afirmou que o que motiva as pessoas a
agir são as necessidades não atendidas e que as pessoas satisfazem certas
necessidades básicas antes de se sentir altamente motivadas a satisfazer
outras. Assim Maslow classificou as necessidades em uma hierarquia de cinco
níveis, mostrada na figura abaixo.
26
Fonte: Gilbert A. Churchill, Jr., J. Paul Peter, Marketing, Pg.147
As necessidades fisiológicas são as biológicas dos indivíduos, que
dominam fortemente a direção do comportamento se não forem supridas.
Assim, uma pessoa dominada pó esta necessidade tende a perceber apenas
estímulos que visam satisfazê-la.
As necessidades de segurança surgem na medida em que as
necessidades fisiológicas estejam razoavelmente satisfeitas. Esta necessidade
leva a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário.
As necessidades sociais são amor, amizade, filiação e associação que
estão presentes nas pessoas.
A necessidade de estima refere-se ao ego, status, respeito e autoestima. A satisfação desta necessidade gera sentimentos de autoconfiança, de
valor, de capacidade e de sentimento de utilidade.
27
Necessidades de auto-realização são necessidades de crescimento, de
auto-satisfação, e revelam o sentimento das pessoas em realizar plenamente o
seu potencial. Esta necessidade diferentemente das outras não se extingue
pela plena saciedade.
A compreensão destas necessidades é fundamental, a partir do estudo
destas necessidades poderão ser adotadas estratégias para aumentar a
qualidade dos produtos e serviços e agregar valor ao cliente, aumentando o
diferencial competitivo das empresas.
3.3 A satisfação do cliente
Segundo Kotler (1998) “a satisfação é função do desempenho percebido e
das expectativas. Se o desempenho ficar longe das expectativas, o consumidor estará
insatisfeito. Se o desempenho atender às expectativas, o cliente estará satisfeito e se
excedê-las estará altamente satisfeito ou encantado.”
Quando o cliente fica satisfeito ele permanece por mais tempo e isso
gera fidelidade, ou seja, um compromisso de comprar ou recomendar sempre
certo produto ou serviço no futuro. As empresas devem buscar ir além das
expectativas do consumidor, tendo consciência de que pessoas altamente
satisfeitas são menos suscetíveis a preço e permanecem fiéis por mais tempo.
Segundo Kotler (1998) “Algumas das empresas mais bem-sucedidas de
hoje estão aumentando as expectativas dos consumidores e melhorando suas
condições de atendimento. Essas empresas são orientadas pela STC – Satisfação
Total do consumidor. Por exemplo, a Xerox garante “satisfação total” e a substituição
de qualquer equipamento comprado se o consumidor ficar insatisfeito, no período póscompra. A Cigna anuncia: “Nunca estaremos 100% satisfeito se você também não
estiver.” A Nissan convida os compradores potenciais de seu modelo Infiniti para um
guest drive (não um test drive), desde que a palavra consumidor em japonês é
“convidado de honra.”
Criando valor para os clientes
28
Segundo Paul Peter (2000), valor para o cliente significa a diferença
entre as percepções do cliente quanto aos custos da compra e uso de
produtos e serviços. Em suma, a orientação para marketing enfatiza a
importância de desenvolver e comercializar produtos e serviços com base no
que os clientes precisam e desejam. O marketing voltado para valor apóia-se
em vários princípios e pressupostos sobre os clientes:
• Princípio do cliente: Concentre-se nas atividades de marketing
que criam e fornecem valor para o cliente. As organizações
devem compreender os seus clientes, saber o que eles pensam
o que sentem e como compram e usam produtos e serviços.
• Princípio do concorrente: Ofereça um valor superior aos clientes
em relação às opções da concorrência. O marketing voltado
para o valor reconhece que as estratégias competitivas têm
influências importantes sobre os clientes.
• Princípio proativo: Mude o ambiente para melhorar as chances de
sucesso. Os profissionais de marketing voltados para o valor
não ficam simplesmente sentados esperando as mudanças nos
mercados e no ambiente para, então, reagir a elas.
• Princípio interfuncional: Use equipes interfuncionais quando elas
melhorarem a eficiência e a eficácia das atividades.
• Princípio do stakeholder: Considere o impacto das atividades de
marketing sobre outros públicos interessados na organização.
• Visão dos clientes no marketing voltado para o valor: O marketing
voltado para o valor é baseado numa visão simples do motivo
que leva clientes a comprar produtos e serviços. O valor para o
cliente é a diferença entre o que ele percebe dos benefícios da
compra e uso dos produtos e serviços e os custos em que eles
incorrem para obtê-los.
Em muitos casos os consumidores baseiam suas compras em
satisfação com produtos ou serviços comprados anteriormente.
29
De acordo com Paul Peter (2000), o marketing voltado para o valor
enfatiza a importância de compreender clientes e mercados. Para isso, os
profissionais de marketing precisam pesquisar os clientes, dividi-los em
segmentos e selecionar os grupos que serão atendidos. Os grupos
selecionados são chamados de mercados-alvo.
De acordo com o passar do tempo, os elementos motivadores dos
clientes mudam, o mercado deixou de ser uma pequena troca regional para se
tornar mundial, as mudanças tecnológicas levam o mundo para uma nova
realidade. Para atender as necessidades e satisfazer este novo consumidor é
fundamental que as organizações evoluam e estejam atentas para as rápidas
transformações.
CAPÍTULO IV
A QUALIDADE
Nas últimas décadas, as empresas tiveram que passar por mudanças
radicais em todas as suas estruturas para se manterem atualizadas e
competitivas. A qualidade nos produtos e serviços oferecidos pelas
organizações é primordial para a satisfação dos consumidores.
De acordo com Edwards (1968), qualidade consiste na capacidade de
satisfazer desejos. Segundo Kuehn e Day na análise de mercado, a qualidade
de um produto depende de até que ponto ele se ajusta aos padrões de
preferência do consumidor.
30
Ter qualidade significa fazer clientes felizes com os produtos e serviços
que uma organização produz, é ter foco no cliente.
Segundo Oliveira (2004), a qualidade corresponde à correção de erros
de produtos com defeitos, a simplificação e a racionalidade de procedimentos
de tarefas e a agilização da comercialização dos produtos. Por esses motivos,
a qualidade refere-se a padrões de procedimentos que visam adequar a
uniformizar os produtos, tendo em vista sua aceitação pelo consumidor/cliente,
com a intenção de torná-lo cativo e fiel no seu consumo. A qualidade é
considerada uma variável e precisa ser mensurável. As diferenças de
qualidade refletem, assim, diferenças da quantidade de algum ingrediente ou
atributo de um produto.
4.1 Eras da qualidade
Segundo Oliveira (2004), um longo caminho foi percorrido para que as
teorias e práticas da gestão da qualidade (GQ) chegassem até o estágio em
que se encontram. Notam-se claramente três fases distintas no que se refere à
Gestão da qualidade.
A primeira fase é a era da inspeção, que ocorreu na época da
Revolução Industrial, quando Taylor institui a figura do inspetor. Nesse período
o responsável pela inspeção era o próprio produtor, onde o foco principal
estava na detecção de possíveis defeitos de fabricação, sem haver
metodologia para executá-la (OLIVEIRA, 2004).
A segunda fase é a era do Controle Estatístico, que introduz os
controles Estatísticos de Processos (CEP), causado pela elevação da
demanda mundial por produtos, O enfoque da qualidade era no produto.
A terceira fase é a era da Qualidade Total, que se inicia com a disseminação
dos conceitos ocidentais da qualidade. Nessa era a ênfase passa a ser o
cliente, a qualidade é a prioridade máxima do processo de produção, a
31
articulação horizontal predomina sobre a articulação vertical, o processo
produtivo e o trabalho são flexíveis, o conceito de cliente é ampliado com o
surgimento do cliente interno, a operação controla a qualidade e a melhoria
torna-se contínua.
Fonte: Oliveira (2004; p.4)
4.2 A gestão pela qualidade total (GQT)
A Gestão pela Qualidade Total (GQT) é uma prática que visa melhorar a
competitividade, a eficácia e a flexibilidade da organização por meio da
otimização dos processos que fazem parte do sistema organizacional.
Juran e Gryna (1991) definem a GQT como a extensão do planejamento
dos negócios da empresa, que inclui o planejamento da qualidade. Segundo
eles, são atividades usuais da GQT: estabelecer objetivos abrangentes;
determinar as ações necessárias para alcançá-los; atribuir responsabilidades
bem definidas pelo cumprimento de tais ações; fornecer recursos necessários
para o adequado cumprimento dessas responsabilidades; viabilizar o
treinamento para cada ação prevista (treinar pessoal não deixa de ser uma
forma de adequar o envolvimento de determinados recursos aos objetivos de
32
todo o processo); estabelecer meios para avaliar o desempenho do processo
de implantação em face dos objetivos; estruturar um processo de análise
periódica dos objetivos; criar um sistema de reconhecimento que analisa o
confronto entre os objetivos fixados e o desempenho das pessoas em face
deles.
A GQT fundamenta-se no princípio organizacional da máxima satisfação
das necessidades e expectativas dos clientes, a custos menores, com
responsabilidade de toda a organização. Algumas barreiras organizacionais
podem dificultar a implantação da gestão pela qualidade total, tais como a falta
de comprometimento da direção, mudança cultural, entendimento muito
limitado da qualidade, políticas organizacionais, estrutura organizacional, falta
de treinamento e educação dos empregados.
Fonte: Adaptado de Berk e Berk(1993,p.16)
33
Na GQT, exceder as expectativas do cliente (interno e externo) é o
objetivo de todos na organização. A qualidade deve ser garantida por todos,
em todos os níveis da empresa. A organização do trabalho deve utilizar
incentivos para o auto desenvolvimento dos funcionários, equipes auto
direcionadas e encorajar o comprometimento dos profissionais com a
qualidade.
Agregar valor aos produtos e serviços continuamente é um desafio para
as empresas e a GQT é um sistema permanente e de longo prazo, voltado
para alcançar a satisfação do cliente por meio da melhoria contínua da
qualidade dos serviços e produtos da empresa.
As práticas da gestão da qualidade previnem a ocorrência de falhas em
produtos e serviços, evita desperdícios e perda de clientes.
4.3 Programas de qualidade
Segundo Oliva (2003), após as medidas tomadas pelo governo Collor em
1990, dois fatores contribuíram para a mudança do conceito de qualidade até então
adotado pelas empresas: a recessão que então se instalou no mercado interno; a
ameaça concreta dos produtos concorrentes estrangeiros fez com que as empresas
começassem a reconsiderar seus mercados.
Ser uma empresa de categoria mundial, aspiração maior num contexto
globalizado, exige compromisso com a qualidade total, além de preocupação
constante com a aprendizagem e inovação. Praticar o gerenciamento da qualidade
total significa conciliar objetivos de longo e curto prazos no atendimento aos clientes,
antecipando-se a uma ou mais de suas expectativas com relação a produto, prazo,
ausência de erros, tecnologia, serviço e capacitação de recursos humanos.
A implantação de um programa de qualidade total requer a introdução de
alguns valores no dia-a-dia da empresa: prioridade ao cliente, liderança, participação
dos empregados, sistemas de premiação e recompensas, redução do tempo de ciclo
de manufatura de produtos ou serviços, prevenção de falhas, gerenciamento por
dados objetivos, estabelecimento de parcerias com clientes e fornecedores, e
responsabilidade social. Sua evolução ocorreu a partir do controle estatístico de
34
processo, ferramenta de auxílio no gerenciamento industrial que capta as exceções e
variações do processo produtivo.
Em princípio, as empresas que adotam o sistema de qualidade ISSO 9000 têm
maior probabilidade de sucesso na sua adaptação ao TQM, pois trabalham com
estruturas específicas, tais como conselho da qualidade, comitê executivo da
qualidade e diversos grupos de trabalho com competências multidisciplinares. Tanto
o sistema ISO 9000 como o TQM dependem dos recursos humanos para que seus
objetivos sejam plenamente alcançados.
Para introduzir os programas de qualidade total nas organizações são
necessárias algumas transformações: todos os empregados independentes do
nível
hierárquico
devem
participar
no
desenvolvimento
do
processo;
organização de grupos de trabalho multifuncional; os funcionários passam a
ser conhecidos como associados, e os gerentes como facilitadores; a
avaliação do desempenho é ampla e envolve subordinados, chefes, equipes,
fornecedores e clientes; os salários e recompensas devem incluir maior
diversidade de valores; as promoções e os aumentos salariais devem basearse mais na aquisição de competências adicionais; o treinamento deve
incorporar um plano geral incluindo o desenvolvimento do processo; as
relações de trabalho devem motivar a parceria entre a organização e as
pessoas; a área de recursos humanos ganha maior importância, mas diminui
de tamanho; os princípios de priorização do cliente devem ser aplicados em
todos os níveis.
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CONCLUSÃO
Com um mercado cada vez mais globalizado, preços competitivos e
clientes conscientes de seus direitos como consumidores, manter clientes tem
sido um desafio para as empresas. Garantir um preço acessível e produtos
bons não é o suficiente. Exceder as expectativas do consumidor é ir além de
satisfazer as suas necessidades, é fundamental encantá-lo, e isto significa que
o cliente retornará a sua empresa e irá trazer amigos para conhecer o lugar
onde foi bem atendido e surpreendido com atendimento e produtos de
qualidade.
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BLACKSHAW, Pete. O cliente é quem manda. Rio de Janeiro: Sextante,
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BERK, Joseph; BERK, Susan. Administração da qualidade total: O
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http://bis.sebrae.com.br/GestorRepositorio/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.ns
f/4E588925BCADB645032571420058B618/$File/NT00031F6A.pdf