GESTÃO DE PROJETOS E ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Souza, J. O.; Junior, W. A.; Silva, E. C. C.; Paioli, L. A.; Lemos, A. M. G.;
JOSÉ ORLANDO DE SOUZA - [email protected]; WALTHER AZZOLINI JÚNIOR [email protected]; ETHEL CRISTINA CHIARI DA SILVA - [email protected]; LUÍS
APARECIDO PAIOLI - [email protected]; ANTONIO MARCOS GRAVENA LEMOS –
[email protected]
EQUIPES SEMI-AUTÔNOMAS E EMPOWERMENT: ALTERNATIVAS PARA
DESCENTRALIZAR O PODER DE DECISÃO NAS ORGANIZAÇÕES.
TEAMS SEMI-AUTONOMY AND EMPOWERMENT: TO DECENTRALIZE THE
POWER ALTERNATIVES FOR DECISION IN ORGANIZATIONS.
Resumo
Considerando o empowerment como meio para a descentralização do poder e ao mesmo
tempo, considerando o conhecimento como fonte de poder, pode-se entender que há,
espaço para transformar a gestão de pessoas em um sistema moderno de
compartilhamento de decisões. Motivar pessoas ao uso de seu verdadeiro conhecimento
é ao mesmo tempo dar a elas o poder de mudar ou quebrar paradigmas históricos. O
objetivo deste artigo é discutir uma forma eficaz de implementação da metodologia
empowerment questionando a centralização das decisões e os desperdícios gerados pela
não utilização do potencial humano. O artigo procura também, demonstrar através de
um estudo de caso os principais passos para a implementação de equipes
autogerenciáveis ressaltando os cuidados que se deve ter quando lidamos com as
pessoas, sendo elas dotadas de poder ou submissas ao poder. Por fim demonstrar que a
motivação, a criatividade e a inovação, são resultados de um processo de confiança
mutua gerada entre gestores e subordinados que só se consegue com a delegação de
responsabilidade e autoridade.
Palavras-Chaves
Empowerment, Equipes Autogereridas, Delegação, Descentralização.
Abstract
Considering empowerment as the means for power decentralization and in the meantime
considering knowledge as a source of power, we can understand there is possiblility to
transform human resource management in o modern system of shared decision making.
Motivate people to use your real knowledge is at the same time to give them the power
to change or break historical paradigms. The aim of this paper is to discuss an effective
way to implement the empowerment methodology, questioning the decision
centralizations and the waste generated by contempt or the non-use of human potential.
This paper also aims to demonstrate through a case study the major steps for
implementing self management teams, highlighting the care that must be taken while
dealing with people, when they are endowed by power or subjected to it. Finally, this
paper demonstrates that motivation, creativity and innovation are the result of a process
of mutual trust generated between managers and subordinates that can only be achieved
with the delegation of responsibility and authority.
Keyword
Empowerment, Self Management Teams, Delegation, Decentralization.
1. Introdução
O empowerment apresenta-se como alternativa para liberar o potencial que
existe nas pessoas e direcioná-lo ao emprego do conhecimento e da habilidade na
produção de resultado com valor agregado.
O tema poder e conhecimento dentro das organizações nem sempre é complexo,
e tem-se observado ao longo da história pessoas decidindo a vida de outras pessoas, dos
processos e das organizações, simplesmente pelo fato de terem o poder. Muitas
organizações têm observado, mesmo à distancia, o poder do conhecimento como forma
de descentralização de responsabilidade, autonomia e poder de decisão. O desafio agora
é descobrir como quebrar estes paradigmas sedimentados que há décadas se
desenvolvem dentro das organizações.
Segundo Blanchard (2007) a maioria das pessoas foi exposta a um modo de
pensar voltado para o comando e o controle, e não para uma cultura de empoderamento.
A maioria de nós está bastante acostumada a trabalhar sob supervisão e os controles
externos. O emprego mais utilizado do conceito empowerment tem sido na formação de
equipes autogerenciáveis, experiências demonstram que as pessoas empoderadas são
mais motivadas, criativas e, sobretudo comprometidas com o resultado. Para a
delegação de autonomia pressupõe ter equipes preparadas ou dotadas de conhecimentos
e níveis de maturidade compatíveis com os níveis de responsabilidades que deverão
assumir na tarefa de autogerenciar.
O conceito empowerment direciona para delegação, tanto para indivíduos quanto
para equipes, porém parece claro que se o objetivo é descentralizar o poder de decisão,
quando delegamos poder para um indivíduo estamos apenas transferindo a mão de onde
o poder estava centralizado. Se quisermos descentralizar o poder de fato, o caminho é
formar equipes, capacitá-las, dotá-las de conhecimento e habilidades para lidar com a
responsabilidade de gerenciar por elas mesmas as tarefas do dia-a-dia. Outro fator
determinante no processo de descentralização do poder através de equipes
autogerenciáveis, é o processo de convencimento dos gestores a delegar este poder. A
confiança tem que ser gerada através de exemplos, resultados e determinação dos atuais
líderes em acreditar que todos podem e são capazes de decidir, bastando para isto terem
oportunidades.
Blanchard (2007) descreve que o empoderamento é a criação de um ambiente
organizacional que libera o conhecimento, a experiência e a motivação inerentes as
pessoas e que empoderar demanda uma transformação enorme em termos de atitude. E
essa transformação deve ocorrer no coração de cada líder. A mudança cultural deve ser
uma meta indiscutível dentro da organização, caso isto não ocorra às pessoas sempre
tendem a voltar ao status anterior e se acomodarem. Buscar novas formas de gerenciar
processos, pessoas, negócios, tem sido uma luta árdua para quem quer ver, e precisam
ter seus métodos e seus estilos consagrados no meio em que atuam. As mudanças
impostas pelos avanços tecnológicos superaram qualquer estratégia protagonizada pelos
mais ousados administradores de negócios, e impôs uma velocidade assustadora nas
alterações dos direcionadores estratégicos das organizações.
Em meio a essa avalanche de mudanças, transformação inesperada parece justo
ressaltar que algumas organizações não acompanharam na mesma velocidade estas
evoluções. Na busca acelerada para lançar em primeiro lugar seus produtos, criações ou
até mesmo para eliminar concorrência, parece não ter sobrado espaço para avaliar como
as pessoas se inserem neste processo, qual o sentimento de participação e importância
que trazem enquanto seres humanos e em especial como melhor aproveitar o talento
humano nestes processos. O tema “Gestão de Pessoas” é muito estudado e pesquisado
por vários setores na sociedade, porém o objetivo deste trabalho é focalizar o aspecto
comportamental em que a gestão de pessoas tem aprimorado nos últimos anos,
verificando se através do trabalho em grupos autogerenciáveis, houve um avanço na
qualidade e na forma de gerir pessoas.
2. O empowerment
Empowerment é um conceito que surgiu na década de 80 e que ainda está
ganhando forma consistente dentro das organizações, ressalta-se que este traz uma
direção inovadora no sistema de gestão de pessoas.
Empowerment tem sido traduzido como empoderamento de pessoas, uma forma
de dar mais autonomia para que as pessoas possam pensar, dar opiniões, mudar a forma
de conceber e executar ordens e administrar os processos.
E ao mesmo tempo é um meio para quebrar a hierarquia rígida que recai hoje
sobre as pessoas e descentralizar o poder de decisões que fica nas mãos de poucos
dentro das organizações.
“Empowerment, todavia, é usualmente considerado como sendo mais que
autonomia. Considerando que autonomia significa dar ao pessoal a habilidade de mudar
como eles fazem seu trabalho, empowerment significa dar ao pessoal a autoridade para
fazer mudanças no trabalho em si, assim como na forma como ele é desempenhado”.
(SLACK at al., p.223).
Sales (2008), descreve que a crença de que o surgimento de uma empresa de alto
desempenho esteja ligado ao desprezo dos registros de trabalho mecanicistas trouxe
prejuízos para as organizações entre os anos de 1980 e 1990, fase inicial da divulgação
do conceito de empowerment. Entretanto, é esta delegação de poderes que pode trazer
melhorias consideráveis e a implementação da cultura de produção alinhada às técnicas
de manufatura de classe mundial.
A análise de Davis et al (2001), pressupõe que para implementação de equipes
de trabalho autogerenciadas é preciso um tempo considerável e comprometimento
organizacional. Os membros da equipe não podem ter apenas conhecimentos técnicos,
devendo também apresentar habilidades para a resolução de problemas, tomada de
decisão, comunicação interpessoal e administração de equipes. A Organização deve
concordar que a criação de sistemas inovadores de recompensa e de incentivo que
apresentem reflexos tanto no desempenho individual como no coletivo. Os
administradores devem aprender a tornarem-se facilitadores e capacitadores, em vez de
diretores e chefes de contribuidores individuais.
3. O estudo de caso
O estudo de caso é uma forma eficaz de verificar como esta teoria pode ser
aplicada e quais os passos para a implantação desta sistemática para obtenção de
sucesso. Será apresentado a seguir um estudo de caso onde o empowerment pode ser
observado através de formação de equipes autogerenciáveis.
3.1 Objetivos do estudo de caso
Os objetivos do estudo de caso aqui apresentado, pode ser expresso por:
Verificar como funciona, em uma empresa específica, uma equipe auto-gerenciável
Descrever como estas equipes foram formadas e quais os resultados alcançados.
Avaliar passo a passo os cuidados e os métodos de implantação
3.2 Metodologia utilizada
A metodologia utilizada foi uma pesquisa aplicada e descritiva por estar
diretamente ligada a aplicação de uma técnica. A descrição utilizada serve para
futuramente buscar a reprodutibilidade e repetibilidade das etapas de implantação.
Segundo Yin (2010) o estudo de caso é uma investigação empírica que, investiga
o fenômeno contemporâneo em profundidade e em seu contexto de vida real,
especialmente quando os limites o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes.
O estudo de caso a ser apresentado tem como foco entender os principais passos
para a implantação de uma equipe autodirigida, usando a ferramenta empowerment.
Ainda segundo Yin (2010) a investigação do estudo de caso enfrenta a situação
tecnicamente diferenciada em que existirão muito mais variáveis de interesse do que
pontos de dados, e como resultado conta com múltiplas fontes de evidências.
3.3 Seleção da empresa
Por proximidade e por afinidade com o tema, a empresa escolhida é uma
empresa do setor automotivo. A empresa selecionada trabalha com equipes
autogerenciáveis conforme a metodologia empowerment a mais de 4 anos.
A empresa pertence ao grupo ZF AG com uma unidade em Araraquara, SP
conhecida como ZF do Brasil- Divisão SACHS. Esta unidade tem hoje 520
funcionários, 70 funcionários terceiros e mais 20 estagiários. Tem uma produção
voltada ao ramo automobilístico com 3 mercados bem definidos: OE (Original
Equipament), AM (After Marketing) e Exportações.
A estrutura da empresa, na unidade pesquisada, é apresentada na figura 1.
Presidente
Diretor
Gerente
TSA - Times
Semi-Autônomos
Coordenadores
Supervisores
Figura 1: Organograma funcional da unidade de pesquisa.
3.4. Equipe da pesquisa
Além dos Pesquisadores: José orlando de Souza, Luis Aparecido Paioli, Antônio
Marcos Gravena Lemos e Walther Azzolini Jr. Contamos com a cooperação do
coordenador de produção, Reginaldo Fávero Nogueira e do Gerente de produção,
George Palma Mesquita e toda equipe de trabalho da célula PPUM7. Os Times SemiAutônomos têm suporte e acesso direto aos 3 níveis indicados, o conceito principal é
buscar a informação no canal mais próximo. Os supervisores atuam como líderes de
melhoria contínua e têm um papel fundamental no aprimoramento e no processo de
delegação de autonomia. A empresa está em um processo avançado de implantação das
técnicas de empowernent através de equipes auto-gerenciavéis e busca o
amadurecimento das equipes para a delegação de responsabilidade e autoridade.
3.5. Time Semi Autônomo – TSA – a visão da empresa
Uma equipe que, dentro de parâmetros pré-definidos, está autorizada e é capaz
de administrar suas próprias atividades de maneira a produzir um conjunto de resultados
satisfatórios em todos os níveis. O termo “Semi-Autônomo" é dado por acreditar que
ninguém tem autonomia cem por cento em tudo que faz.
3.6 Descrição do estudo de caso
Para efeitos didáticos, descreveremos a seguir os principais passos utilizados na
implantação do conceito empowerment em equipes autogerenciáveis.
Passo 1: Descobrir o problema e suas causas
O ponto central foi descobrir as dificuldades da implantação de células de
trabalho autogerenciáveis.
Após uma análise detalhada, usando técnicas como, brainstorming e 5 porquês,
algumas causas foram relacionadas como resultados do brainstorming:
1. Falta de comprometimento das pessoas;
2. Informações distorcidas ou falta de informação;
3. Centralização do conhecimento;
4. Desmotivação ou falta de interesse;
5. Equipes sem poder de decisão;
6. Centralização do poder nos gestores.
Passo 2: A escolha de uma metodologia de solução de problema
A busca por novos modelos de gestão de pessoas
Após análise, o empowerment apareceu como uma grande alternativa na solução
dos problemas apresentado, e o principal desafio foi o convencimento e aceitação por
parte dos gestores.
Passo 3: O projeto de implantação
Objetivos colocados pela empresa:
a) Formar equipes semi-autônomas com habilidade para solução de problemas;
b) Priorizar atividades que agregue valor para as pessoas e os processos;
c) Desenvolver o comprometimento nas pessoas para lidar com situações indesejadas;
d) Descentralizar o poder de decisão através da delegação de responsabilidades e
autonomia;
e) Qualificar pessoas para lidar com o poder de decisão.
Principais fases do projeto e plano de ação:
1- Definir comitê de implantação;
2- Desenvolver programa de treinamento;
3- Reconhecer a área de implantação;
4- Definir área piloto;
5- Divulgar o projeto;
6- Levantar as atividades principais da área piloto e verificar nível de
autonomia;
7- Reconhecer o nível de qualificação dos funcionários;
8- Desenvolver programa de qualificação;
9- Fazer o kick off do projeto;
10- Iniciar implantação na área piloto.
11Passo 4: O inicio – A área de implantação
O layout da área fabril apresenta 12 células de manufatura com sistema de
produção intermitente e make to order. O lean production é a metodologia adotada para
o gerenciamento de todo o sistema de produção. As células de manufatura são o foco
desta pesquisa na formação dos times semi-autônomos.
O comitê da empresa definiu como área piloto a célula PPUM7 nos 3 (três)
turnos de trabalho. O critério para a escolha desta área foi em função do alto grau de
automação da célula e o nível de qualificação dos funcionários estarem entre os
melhores apresentados. Um dos princípios deste programa é considerar a maturidade
dos funcionários acima da média, acredita-se que, para o processo de tomada de decisão
é necessário mais que conhecimento, é necessário ter visão dos efeitos causados por
uma decisão tomada.
Matriz de Qualificação dos funcionários da PPUM7
A matriz apresentada na figura 2 descreve os postos de trabalho que compõem a
célula PPUM7, os colaboradores que trabalham na célula e os operadores que são
considerados como back up, em caso de ausência de um operador. As numerações de “0
a 5” representam o nível de qualificação de cada colaborador diante de cada posto de
trabalho. A média é obtida através da somatória das pontuações, dividida pelo total de
postos de trabalho, mostrando qual é a flexibilidade do colaborador diante dos diversos
postos de trabalho da célula. O índice de autonomia é obtido pela somatória dos pontos
possíveis, dividido pela somatória dos pontos obtidos pelas avaliações de todos os
funcionários. Portanto é medido o índice de autonomia do time e não de forma
individualizada.
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T ip o d e F o r m a ç ã o
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3 ,7 8
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1 ,5 6
0 ,5 6
58%
Ín d ic e d e A u to n o m ia d a c é lu la
Q 0 - A u x ilia r d e p r o d u ç ã o
Q 2 - P r e p a r a r o e q u ip a m e n to
Q 4 - F a z a ju s te s c o m p le x o s
F - F a b r ic a ç ã o
D a ta ú ltim a a tu a liz a ç ã o
Q 1 - O p e ra d o r
Q 3 - A u to c o n tr o le
Q 5 - T P M (M a n u te n ç ã o A u tô n .)
Q - Q u a lid a d e
D a ta p r ó x im a a tu a liz a ç ã o
M u ltip lic a d o r e s d e s te c e n tr o d e tr a b a lh o
R
C o la b o r a d o r m u lt ip lic a d o r 1
C o la b o r a d o r b a c k u p 5
NR
C o la b o r a d o r m u lt ip lic a d o r 2
C o la b o r a d o r b a c k u p 6
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F u n c io n á r io T it u la r
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j u l/ 1 0
T r e in a m e n t o P r o g r a m a d o
Figura2: Matriz de qualificação dos colaboradores da PP7
Diante da caracterização da área piloto como uma equipe com alta performance
o trabalho de pesquisa tornou-se focado no processo de transferência de
responsabilidade e autonomia para o time. Este processo mostra para todos os
colaboradores quais são as habilidades necessárias a serem desenvolvidas, e a
disposição da empresa em investir em treinamentos. O programa mostra também que,
buscar o desenvolvimento de competências e habilidades é um passo importante na
busca por mais autonomia no centro de trabalho.
Uma pessoa de raros dons intelectuais obrigada a fazer um trabalho apenas útil,
é como um jarro valioso, com as mais belas pinturas, usado como pote de cozinha.
(SCHOPENHAUER apud YALOM, 2005, p 107)
Passo 5. O processo de delegação de poder
Estruturando a delegação
Na definição de Spence (1996, p.23), o poder peculiar a cada um de nós é a força
que no distingue de todos os outros seres. O nosso poder nos permite crescer e realizar
nosso potencial. É a nossa criatividade, é a nossa alegria, o nosso pesar, a nossa raiva, a
nossa dor. Essa energia é a nossa individualidade.
Sendo de conhecimento de todos, os níveis de competência dos colaboradores, o
próximo passo era definir o nível de responsabilidade que eles teriam sobre as
atividades bem como o nível de autonomia a ser delegado.
Uma regra foi estabelecida, deixando claro qual o processo de transferência de
delegação de responsabilidade e autonomia para os colaboradores. A figura 3 simboliza
este processo.
Figura 3: Estrutura para delegação de autonomia
O fluxo a cima ilustra os passos para delegação de poder.
Definir qual atividade a ser delegada, e para quem delegar em função do nível de
qualificação.
Estabelecer o nível de responsabilidade que todos terão pela atividade.
Delegar autonomia para a tomada de decisão.
Outra condição importante estabelecida pela empresa foi definir para quem, e
como, delegar responsabilidade e autonomia dentro do time. Algumas empresas em
processo de implantação de times autogerenciáveis, têm elegido um líder dentro da
equipe para delegar estas responsabilidades e autonomia. Porém o grande risco que se
incorre nesta decisão é: será que não estamos assim, criando outro nível hierárquico
dentro da organização? E mais ainda, não estamos centralizando novamente o poder de
decisão, elegendo apenas um líder dentro da equipe?
Para evitar este risco a empresa configurou os times, criando representantes por
tipos de atividades, direcionadas para as áreas de apóio. A figura 4 ilustra a
configuração dos times semi-autônomos dentro da organização.
Representante
Qualidade
Representante
Manutenção
Representante
Produção
TSA
Times SemiAutônomos
A função dos representantes é representar o time diante de
assuntos ligado às áreas de apoio.
Não significando que as decisões terão que ser tomadas
somente por este representante, mas será ele o responsável
por apresentar um consenso do time nas tomadas de
decisão referente a atividade que representa.
Representante
RH
Representante
Processos
Representante
Logística
A escolha dos representantes.
O primeiro critério foi perguntar quem gostaria de representar qual
área. Desta forma os representantes surgiram naturalmente, e em caso
de indefinição a escolha foi feita pelo nível de conhecimento de cada
um em frente à área a ser representada. Para as áreas que apresentavam
mais de 6 colaboradores na equipe, foi definido mais de um
representante por área.
Figura 4: Estrutura funcional dos times semi-autônomos
Passo 6: A escolha das Atividades a serem delegadas
Definido os representantes das áreas, o passo seguinte foi relacionar as
atividades a serem delegadas. É importante salientar que o fato de definir um
representante por área, abriu um canal de comunicação importante com as áreas de
apóio. A definição das atividades a serem delegadas é um passo importante, pois não
podemos errar nesta etapa de delegação, para não criar melindres entre os representantes
dos times e os gestores. Os gestores, supervisores, coordenadores e gerentes, têm um
papel fundamental nesta etapa, é necessário que os membros do time sintam o apoio de
todos. A lista de atividades a ser delegada foi definida por eles com a participação do
comitê de implantação, seguindo sempre o critério de verificar primeiro qual era o nível
de qualificação do time sobre as atividades. Parâmetros importantes foram estabelecidos
no momento de implantação. Uma lista de atividades foi apresentada com níveis de
complexidade crescente e deixando claro que ninguém deveria sentir-se obrigado a
decidir sobre algo que não conheça ou tenha certeza. Foi estabelecido também que na
medida em que os times tornassem mais confiantes, novas atividades poderiam ser
incluídas na lista de responsabilidades e autoridade. A seguir descreveremos exemplos
de algumas atividades delegadas para os times sobre o novo conceito de
responsabilidade e autoridade.
Lista de atividades
Cada área de apoio descreveu uma lista de atividades e buscou treinar os
representantes deixando-os mais confiantes para a tomada de decisão de acordo com a
Tabela 1. Divulgada a lista de atividades para os representantes, um novo programa de
treinamento foi apresentado, buscando a familiaridade com as atividades e com as áreas
de apoio. Este treinamento foi realizado dentro das áreas pelo gestor e colaboradores
que eram responsáveis pelo atendimento aos representantes dos times. Neste momento
sentiu-se a necessidade de criar um time nas áreas de apoio com o objetivo de atuarem
como “suportes” dos representantes dentro da célula. O objetivo deste “Time de
suporte” dentro das áreas de apoio era servir de referência para os representantes das
células e ajudá-los em caso de dúvidas ou necessidades de agilizarem as solicitações
feitas pelos representantes dos TSAs. Com isto, os Times ganharam uma nova
configuração apresentada na figura 5. Com esta configuração os times ganharam um
novo status dentro da organização. O TSA passou a ser considerado como uma nova
estratégia para motivar e gerenciar pessoas.
TABELA 1: Lista de atividades delegadas para a tomada de decisão.
Representações e responsabilidades nas células de produção
Represetante de Qualidade
Represetante de Produção
Controle dos registros de Qualidade
Conferir planos de Qualidade
Atendimento aos requisitos dos clientes
Conferir itens de produção
Controle de instrumentos de medição
Controle de alerta de Qualidade
Realizar auditorias escalonadas
Realizar kaizen de documentos
Programação de férias
Absenteísmo (análise e justificativa de atraso e faltas)
Levantar necessidade de treinamento
Zelar pela segurança dentro da célula
Gerenciar mudanças a serem feitas a favor da segurança
Monitorar benefícios (Plano de saúde e vale transporte)
Monitorar ginástica laboral
Represetante de Processos
Represetante de RH
Identificação de ferramentas e instrumentos medições Programação de férias
Administrar uso do plano de trabalho dentro da célula Absenteísmo (análise e justificativa de atraso e faltas)
Verificar instruções de preparação
Levantar necessidade de treinamento
Controles estatísticos de processos
Zelar pela segurança dentro da célula
Participação dos eventos Kaizen
Gerenciar mudanças a serem feitas a favor da segurança
Organização dos armários de ferramentas
Monitorar benefícios (Plano de saúde e vale transporte)
Monitorar ginástica laboral
Represetante de Manutenção
Represetante de Logística
Abrir e controlar notas de manutenção no SAP
Identificar falhas nos equipamentos
Acompanhar manutenções preventivas e corretivas
Sugerir melhorias nos equipamentos
Organização, limpeza e inspeção dos equipamentos
Controlar ferramentas em uso e manutenção.
Fazer requisições com sua própria assinatura
Organização e limpeza dos quadros kanban.
Priorização dos abastecimentos aos supermercados.
Administrar retorno de materiais aos supermercados.
Otimização das embalagens de componentes.
Solicitações e controle de cartões para fornecedores
Acompanhamento da demanda de produção.
Atendimento a demanda.
Interação entre as áreas.
O núcleo central
representa o time
dentro da célula e
representantes por
assunto, o arco
externo representa o
time de apóio
criado dentro das
áreas de suporte.
Figura 5: Estrutura dos TSAs com Time de suporte das áreas de apoio.
Passo 7. Empoderando os TSAs - Definindo estratégia
A área piloto teve início com 3 times, um por turno na célula citada. Todos
estavam conscientes que estes times seriam a referência para outros futuros times a
serem formados, e o sucesso ou fracasso definiria o rumo do projeto. Neste momento
uma estratégia de apoio incondicional a estes times foi estruturada. Porém a principal
estratégia foi mostrar o processo de confiança que a empresa tinha em seus
colaboradores. A questão confiança muitas vezes é fácil ser verbalizada, porém não tão
simples de ser demonstrada. Muitas vezes a empresa solicita a confiança de todos em
seus projetos e trajetória, porém são raros os momentos que a empresa demonstra
verdadeira confiança em seus colaboradores. Pois bem, este era momento.
Wallace (2004) em seu estudo de caso na Volvo, afirma que na média em que os
Times tornam-se mais fortes, estarão mais preparados para assumir novas
responsabilidades, e podem ser envolvidos em processos de recrutamentos, promoções e
demissões.
Spence (1996, p. 24) descreve que o poder é antes de tudo, uma ideia, uma
percepção. O poder que enfrento é sempre o poder que percebo. O poder deles é a
minha percepção desse poder. O poder deles é a minha ideia. A fonte de poder deles
está, portanto, na minha cabeça. Desta forma, lidar com o poder de tomar decisões
passou para o Time, a ideia de responsabilidade, uma vez que, agora o poder é deles.
Passo 8: Avaliando o desempenho
No controle das atividades, cada representante passou a ter uma lista de
atividades diárias onde monitorava o que estava conforme e o que não estava conforme,
a partir daí gerava-se uma lista de pendências para a busca de soluções junto às áreas de
apoio. E neste momento o representante da área, cuja solução depende, deve mostrar
toda a sua autonomia e responsabilidade por esta atividade. Após a implantação, o
número de atividades com problemas apresentada por eles foi assustador, muitas vezes
só conhecida pelos membros das células. A demanda por soluções no primeiro
momento foi grande e exigiu recursos adicionais. A célula piloto PPUM7 foi observada
e analisada durante vários meses, até o momento em que todos sentiram a confiança
necessária para considerá-la como semi-autônoma. É importante salientar que é
considerada como semi-autônoma pelo fato de não ter autonomia em todas as
atividades, porém o maior desafio hoje para esta célula é buscar novos conhecimentos e
qualificações para assim obter cada vez mais, mais autonomia.
3.7 Resultados alcançados
O comitê de implantação observou que os colaboradores dos times superaram as
expectativas. Todos nós gostamos e precisamos de desafios para mostrar nossas
capacidades de reação. Por outro lado todos nós buscamos e gostamos de autonomia no
trabalho. O processo de motivação passa necessariamente por algum tipo de desafio e
este pode gerar reações inesperadas nas pessoas. O fato de ter demonstrado confiança no
time, e ao mesmo tempo insultar seu instinto de responsabilidade, foi o bastante para
que eles buscassem provar suas competências e senso de responsabilidade. E com isto o
time começou a demonstrar alguns resultados:
a) Redução do absenteísmo após a implantação;
b) A organização, limpeza e manutenção com níveis acima da média;
c) A responsabilidade pelos resultados da célula, tais como atendimento a demanda,
índice de refugo e retrabalhos melhorou significativamente;
d) Comprometimento com falhas e quebras teve outros entendimentos;
e) A iniciativa na busca de solução de problemas passou a ser o ponto forte da equipe;
f) O processo de comunicação melhorou significativamente;
g) O nível de relacionamento entre gestores e subordinados tem agora uma nova
conotação.
Outros resultados observados:
Aumento na auto-estima da equipe
Comprometimento, satisfação e motivação no ambiente trabalho.
Melhor distribuição de tarefas
Melhor aproveitamento do conhecimento e experiência de todos
Aumento do número de sugestões.
Redução de custos
Facilidade de comunicação entre as áreas
3.7.1 Abrangência do projeto
Com o bom desempenho dos 3 times iniciais na célula PPUM7, o caminho para
replicar o conceito de times semi-autônomos para as outras células foi facilitado. O
processo de implantação em outras células, após a configuração da célula piloto, segue
um cronograma de implantação. Máximo de 2 (duas) células por vez, gastando em
média 2 anos para concluir a implantação em toda área de manufatura.
3.8 Conclusões relacionadas ao estudo de caso
Ficou evidente para todos que o processo de implantação de um time semiautônomo tem seu início, porém não tem fim. Devemos sempre lembrar que se trata de
seres humanos, e como tal, precisam de cuidados, zelo e acompanhamento. Se o
objetivo é criar uma equipe autogerenciada, o caminho é longo e demanda persistência
de todos. Foi observado durante a implantação que a evolução no processo de confiança
e maturidade é lenta e ela só acontece se a empresa tiver de fato o firme propósito de
fazer acontecer. A cultura enraizada do poder centralizado ou da submissão declarada
tende sempre para o lado de mandar e obedecer. As pessoas foram educadas e passaram
a vida toda esperando alguém decidir o que fazer, como fazer e quando fazer. De
repente alguém chega e diz para elas pensarem e decidirem por elas mesmas, o conflito
interno é inevitável.
Todo processo de melhoria é lento e gradual, neste caso não é diferente, é
necessário aplicar os conceitos e as mudanças em doses menores no início, e aumentar a
doses gradualmente na medida em que as respostas forem positivas. Porém a conclusão
tirada deste estudo de caso é que equipes autogerenciadas existem e podem dar certo.
Mostrou ainda que é uma excelente alternativa para motivar pessoas e gerenciar através
de resultados e que os gestores devem ter foco em melhorias nos processos através das
pessoas. O empowerment como ferramenta para descentralização de poder pode ser
entendido como filosofia de trabalho, porém como conceito e método de aplicação,
pode ser conseguido através de estruturação de equipes e pré-disposição em querer fazer
acontecer. Os times semi-autônomos mostrado no estudo de caso conseguiram
autonomia que antes não tinham e nem imaginavam ter um dia, porém é preciso
salientar que isto não configura uma descentralização de poder na organização,
configura apenas que este pode ser o caminho e para que isto aconteça é preciso formar
mais equipes em todos os níveis da organização, e ai sim ter o poder compartilhado em
todos os níveis. Lembrando que a escolha dos times semi-autônomos no chão de fábrica
foi à estratégia adotada para se chegar a aplicação do empowerment no topo da
organização. Pode-se afirmar que a primeira etapa foi concluída com sucesso. Supondo
ainda que não se atinja o topo, vale à pena ver no chão de fábrica que pessoas estão
motivadas e comprometidas. Pode-se observar também que os líderes descobriram uma
nova forma de gerenciar pessoas e que o empowerment trata de confiança, ensino, busca
de conhecimento e possibilita autonomia para as pessoas.
4. Considerações Finais
A revolução industrial (século XVIII) foi um marco na vida das pessoas, no que
se refere à organização e padronização do trabalho. Imposta sobre regime fechado, as
organizações criaram ao longo do tempo uma hierarquia rígida e com centralização de
poder. A experiência de padronizar o trabalho das pessoas trouxe sem dúvida riquezas
para muitos e um avanço inimaginável para o setor industrial. Porém pode-se observar
que as pessoas ao longo desta mesma história, lutaram por direitos de manifestarem
suas opiniões, bem como serem respeitadas pela sua capacidade de pensar e agir, porém
muitas vezes as regras não as permitem.
Argumentar o porquê desta centralização absoluta e o menosprezo à capacidade
das pessoas de pensarem, criarem e agir, não é o foco desta pesquisa, porém mostrar que
a não utilização deste mesmo potencial criativo e imaginativo foi, e continua sendo, a
grande perda dos tempos modernos e é o principal foco desta pesquisa. É compreensível
que devam existir métodos e padrões, a questão é o processo de criação e
aperfeiçoamento destes. O que mais preocupa neste processo de padronização é a
hierarquia que se criou para a manutenção dos métodos e as normas em torno de todo o
sistema de administração. Uma hierarquia que teve como modelo, os generais, os
sargentos coronéis e cabos, ou extrapolando para outras eras, o Feitor, o Doutor o
Senhor, ou seja, pessoas que foram treinadas para fazer cumprir ordens e não como
questionar os métodos. Livrar-se desta hierarquia rígida é o grande desafio para
qualquer gestor que pretende administrar pessoas com o espírito empreendedor e dotado
de crença. Crença que as pessoas podem superar limites, as pessoas podem melhorar o
que já é bom, e sobre tudo criar um ambiente saudável que até então não é fácil de ser
notado dentro das organizações.
Referências
BLANCHARD, K. et al. Liderança de Alto Nível. Ed. Bookman, 2007.
DAVIS, M.; AQUILANO, N.; CHASE, R. Fundamentos da Administração da Produção. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
SALES, I.R.B. Empowerment sob a percepção dos novos ingressantes nos ambientes de produção e
serviços da região metropolitana do recife: Um estudo multicasos. Universidade Federal de Penambuco,
mestrado, 2008.
SLACK, N. et al. Administração da Produção: Edição compacta. São Paulo: Atlas, 1999.
SPENCE, G. Como Argumentar e vencer sempre. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1996.
WALLACE, T. Innovation and hybridization. International Journal & Production Management vol.24
No.8, 2004, acesso em www.emaraldinsight.com/researchregister, 22/04/2010- 13h30min.
YALOM, I. D. A cura de Schopenhauer. Rio de Janeiro: Editora: Ediouro Publicações, 2005.
YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. São Paulo: Bookman, 2010.