II Ciclo de Palestras sobre
DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO
Balanced Scorecard: De um sistema de indicadores
de desempenho a um modelo de gestão da
estratégia.
Programa de
Pós-Graduação em
Engenharia de Produção
Reinaldo Manzini
Diretor
São Carlos, 23 de Junho de 2006
Quem somos?
A Symnetics é uma empresa de Consultoria Empresarial em Gestão da
Estratégia que tem como foco apoiar organizações na tradução e
implementação das suas estratégias (Strategy Into Action).
Alianças internacionais
•
Fundada pelo Professor Robert
Kaplan da Harvard Business School e
David Norton;
•
Aliança com a missão de assegurar a
correta aplicação e disseminação na
América Latina dos conceitos e
práticas relacionadas ao Balanced
Scorecard;
Alianças internacionais
•
Fundada pelo Prof. Venkat
Ramaswamy da Michigan University
e Francis Goulliart;
•
Aliança com a missão de assegurar a
correta aplicação e disseminação na
América Latina dos conceitos e
práticas relacionadas ao Experience
Co-Creation;
Alguns usuários do BSC
•
–
–
–
–
–
–
–
–
–
SETOR PRIVADO
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Abbott
AGA
Alcoa
Amanco
Aracruz
Camargo Corrêa
CBD – Pão de Açúcar
COPESUL
Gerdau
Interchange
Oxiteno
Petrobras
Petroflex
Petroquímica Triunfo
Polibrasil
•
RANDON Implementos
Suzano
Siemens
Sul America Seguros
TIM Brasil
Ultragaz
Unibanco
Visanet
Votorantim
SETOR PÚBLICO
–
–
–
–
–
–
–
Agência POLO-RS
CNI
Eletrosul
Embrapa
Parceiros Voluntários
Prefeitura de Porto Alegre
SENAI
A importância de se discutir este tema
A Fonte de Valor transferiu-se dos Ativos Tangíveis para os Ativos Intangíveis
Percentual do VALOR DE MERCADO relativo a …
Ativos
Intangíveis
38%
Ativos
Tangíveis
62%
1982
62%
38%
19921
1. Brookings Institute
2. Baruch Lev analysis of S&P500 companies
85%
15%
20002
O valor para o acionista no Brasil
•
Os fatores não-financeiros que mais influenciam na avaliação das
empresas pelos acionistas:
1. Governança corporativa
2. Êxito na execução da estratégia
3. Estratégia e capacidade administrativa
4. Políticas de disclosure
5. Relações com investidores
6. Capacidade de lançar novos produtos
7. Crescimento da base de clientes
8. Participação no mercado (market share)
9. Respeito ao meio ambiente
10. Responsabilidade social corporativa
Fonte: Estudo de Percepção do Investidor, Brasil 2005, Instituto Brasileiro de Economia (IBRE), da Fundação
Getúlio Vargas (FGV).
Por que a execução da estratégia é importante?
“Estratégia nunca foi tão importante.”
Business Week
“Menos de 10% das estratégias
efetivamente formuladas são
eficientemente executadas.”
Fortune Magazine
“Na maioria das falhas o problema real
não é estratégia ruim... é execução
ruim.”
Fortune Magazine
E por que as organizações não conseguem
implementar a estratégia?
Visão
Somente 5% do nível
operacional compreende a
visão de futuro
Pessoas
Mais de 75% das organizações
pesquisadas não vinculam
incentivos e remuneração com
a estratégia
Mais de 90% das
organizações
pesquisadas falharam
na implementação da
estratégia
60% das organizações
pesquisadas não vinculam o
orçamento com a estratégia
Recursos
Gestão da Estratégia
85% dos executivos gastam
menos de 1 hora por mês
discutindo temas estratégicos
Fonte: Symnetics e
Balanced Scorecard
Collaborative, 2001-5
Histórico do Balanced Scorecard
1993
Balanced Scorecard: Measures
That Drive Performance
1996
2001
2004
2006
Traduzindo a Visão e a Estratégia: Quatro
Perspectivas
FINANCEIRA
“Para termos
sucesso
Objetivos
financeiro, como
devemos ser
percebidos pelos
acionistas?”
“Para atingirmos
nossa visão,
como devemos
ser percebidos
pelo mercado?”
Indicadores
Metas
MERCADOLÓGICA
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
VISÃO E
ESTRATÉ
ESTRATÉGIA
“Para atingirmos APRENDIZADO & CRESCIMENTO
nossa visão,
Indicadores
Metas
Objetivos
como
sustentaremos
nossa habilidade
para mudar e
inovar?”
Iniciativas
“Para satisfazer
nossos
acionistas e
clientes, em
quais processos
de negócio
temos que
possuir
excelência?”
Iniciativas
PROCESSOS INTERNOS
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Uma breve definição...
O Balanced Scorecard é o núcleo de um modelo de gestão da estratégia.
Inicialmente, o modelo foi tomado como um sistema de medição do
desempenho empresarial ou, mais simplesmente, como um conjunto de
indicadores de desempenho. No entanto, sua utilização revelou um
potencial que talvez não havia sido identificado por Kaplan e Norton. O BSC
mostrou-se como um sistema gerencial eficaz que possibilita a
implementação da estratégia, mantendo-a como referencial central no
gerenciamento das empresas.
O ‘gap’ entre a estratégia e o cotidiano!
MISSÃO
Por quê existimos?
VALORES
O que é importante para nós?
VISÃO
O que queremos ser?
ESTRATÉGIA
Nosso plano de jogo
PROCESSOS DE NEGÓCIO
O que devemos melhorar?
EMPOWERMENT / OBJETIVOS PESSOAIS
O que eu necessito fazer?
O ‘gap’ entre a estratégia e o cotidiano!
MISSÃO
Por quê existimos?
VALORES
O que é importante para nós?
VISÃO
O que queremos ser?
ESTRATÉGIA
Nosso plano de jogo
BALANCED SCORECARD
Tradução, Foco e Alinhamento
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Quais são as prioridades?
PROCESSOS DE NEGÓCIO
O que devemos melhorar?
EMPOWERMENT / OBJETIVOS PESSOAIS
O que eu necessito fazer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACIONISTAS
satisfeitos
CLIENTES
satisfeitos
PROCESSOS
eficientes e eficazes
PESSOAS
motivadas e preparadas
A inserção do BSC no ciclo de formulação e
execução da estratégia
Visão
Estratégica
Preliminar
Cenários, Análise de
Mercado e Posição
Competitiva
Estratégia Corporativa
A inserção do BSC no ciclo de formulação e
execução da estratégia
Visão
Estratégica
Preliminar
Cenários, Análise de
Mercado e Posição
Competitiva
Estratégia Corporativa
Tradução da Estratégia
Objetivos Estratégicos
Indicadores e Metas
Iniciativas
A inserção do BSC no ciclo de formulação e
execução da estratégia
Visão
Estratégica
Preliminar
Cenários, Análise de
Mercado e Posição
Competitiva
Estratégia Corporativa
Tradução da Estratégia
Objetivos Estratégicos
Indicadores e Metas
Iniciativas
Comunicação
Executar
ações
Planejamento e Orçamento
A inserção do BSC no ciclo de formulação e
execução da estratégia
Visão
Estratégica
Preliminar
Feedback
Cenários, Análise de
Mercado e Posição
Competitiva
Desencadear questões
estratégicas
Ad hoc
Estratégia Corporativa
Tradução da Estratégia
Objetivos Estratégicos
Reuniões Trimestrais
Monitorar aprendizado
estratégico
Análise Competitiva e
Alterações de Contexto
Comunicação
Reuniões mensais
Monitorar Status de
Indicadores e Iniciativas
Executar
ações
Indicadores e Metas
Iniciativas
Planejamento e Orçamento
Os princípios de uma Organização Orientada para
a Estratégia
LIDERANÇA EXECUTIVA
TRADUZIR A ESTRATÉGIA
! Missão / Visão
! Mapas Estratégicos
! Balanced Scorecard
! Objetivos
! Indicadores
!
!
!
!
!
ALINHAMENTO
ORGANIZACIONAL
!
!
!
!
!
Clientes
“Nova forma de gestão”
Responsabilidade pela estratégia
Uma cultura de desempenho
! Vínculo entre o planejamento e o
orçamento
A relação Corporação-EPI’s
Fornecedores
Engajamento do Time Executivo
ESTRATÉGIA É UM
PROCESSO CONTÍNUO
O papel corporativo
A relação EPI’s-STAFF
Patrocínio do CEO/Liderança
! Estabelecimento de metas e aprovação
ESTRATÉGIA É TAREFA DE
TODOS
! Consciência estratégica
! Alinhamento de metas
! Incentivos vinculados
de iniciativas
! Alinhamento dos programas de
melhoria (ABM, TQM, EVA)
! Sistema de feedback
! Reuniões gerenciais
! Aprendizado & Adaptação
Os princípios de uma Organização Orientada para
a Estratégia
LIDERANÇA EXECUTIVA
TRADUZIR A ESTRATÉGIA
! Missão / Visão
! Mapas Estratégicos
! Balanced Scorecard
! Objetivos
! Indicadores
!
!
!
!
!
ALINHAMENTO
ORGANIZACIONAL
!
!
!
!
!
Clientes
“Nova forma de gestão”
Responsabilidade pela estratégia
Uma cultura de desempenho
! Vínculo entre o planejamento e o
orçamento
A relação Corporação-EPI’s
Fornecedores
Engajamento do Time Executivo
ESTRATÉGIA É UM
PROCESSO CONTÍNUO
O papel corporativo
A relação EPI’s-STAFF
Patrocínio do CEO/Liderança
! Estabelecimento de metas e aprovação
ESTRATÉGIA É TAREFA DE
TODOS
! Consciência estratégica
! Alinhamento de metas
! Incentivos vinculados
de iniciativas
! Alinhamento dos programas de
melhoria (ABM, TQM, EVA)
! Sistema de feedback
! Reuniões gerenciais
! Aprendizado & Adaptação
Exemplo ilustrativo: Southwest Airlines
O MAPA ESTRATÉGICO
TEMA ESTRATÉGICO:
EXCELÊNCIA OPERACIONAL
LUCRO E
RONA
Financeira
Crescer
Receitas
Mercadológica
Objetivos
Estratégicos: O
que a estratégia
tenta atingir
Indicadores: Como
o sucessos ou a
falha (desempenho)
contra os objetivos é
monitorado
Metas: O nível de
desempenho ou a
taxa de melhoria
requerida
Iniciativas:
Programas
necessários para o
atingimento dos
resultados
Poucos
Aviões
Atrair & Reter
Mais Clientes
Serviço
Pontual
Preços
Baixos
OBJETIVOS
Processos
Internos
Rápida
Preparação
em Solo
Aprendizado &
Crescimento
Alinhamento
do Pessoal de
Solo
•
RÁPIDA PREPARAÇÃO
EM SOLO
INDICADORES
METAS
•
TEMPO DE CICLO
•
30 MINUTOS
•
PARTIDA PONTUAL
•
90%
INICIATIVAS
•
OTIMIZAÇÃO DO
TEMPO DE CICLO
Exemplo ilustrativo
História recente
A PETROBRAS operou em um regime de monopólio desde 1954
até 1998 (E&P e Downstream)
Sua missão era abastecer o país aos menores custos para a
sociedade
1999 – Uma nova estratégia
Missão
“Atuar de maneira segura e rentável
nas atividades da indústria de óleo,
gás e energia, nos mercados nacional
e internacional, oferecendo produtos
e serviços de qualidade, respeitando
o meio ambiente, considerando os
interesses de seus acionistas e
contribuindo para o desenvolvimento
do país”
Visão 2010
A Petrobras será uma empresa
de energia com forte presença
internacional e líder na
América Latina com foco na
rentabilidade e
responsabilidade social
O projeto
ETAPA
1
2
DURAÇÃO
(MESES)
4
12
PRODUTOS
6 PAINÉIS CORPORATIVOS:
CORPORATIVO, E&P,
ABASTECIMENTO, DISTRIBUIÇÃO,
GÁS E ENERGIA E INTERNACIONAL
80 PAINÉIS PARA UNIDADES DE
NEGÓCIOS, UNIDADES
CORPORATIVAS, ÁREA FINANCEIRA
E SUAS UNIDADES, ÁREAS DE
SERVIÇO E SUAS UNIDADES
O projeto
•
•
•
•
Treinamento: 258 pessoas
Equipes de desenvolvimento: 177 pessoas (Petrobras e Symnetics)
Workshops: 344
Entrevistas
– Diretores-executivos: 20
– Executivos de nível médio: 1.500
Ao redor de 700 participantes diretos
O processo de desdobramento
BSC Corporativo (1)
BSC Áreas de Negócio (5)
BSC Unidades Corporativas, Área
Financeira, Serviços e suas
Unidades (22)
BSC Segmentos de Negócio
(10)
BSC Unidades
de Negócio (48)
ECONÔMICA-FINANCEIRA
MERCADOLÓGICA
INTERNA
APRENDIZADO&CRESCIMENTO
CRESCER ATRAVÉS DA
DIVERSIFICAÇÃO DO
PORTAFÓLIO
SUSTENTAR A RECEITA E
OTIMIZAR A MARGEM
FORTALECER A
PRESENÇA NO
MERCADO
INTERNACIONAL
FIDELIZAR CLIENTES
DO DOWNSTREAM
BUSCAR A EXCELÊNCIA
EMPRESARIAL
PROMOVER AMBIÊNCIA
ORIENTADA PARA O
RESULTADO
CRESCER ATUANDO DE
MANEIRA INTEGRADA
ORIENTAR-SE PARA O
MERCADO
DESENVOLVER E
FORTALECER AS
COMPETÊNCIAS
ESTRATÉGICAS
• Gestão Empresarial
• Orientação para o mercado
• Inovação e Tecnologia
Hyperion Performance Scorecard (HPS)
Hyperion Performance Scorecard (HPS)
Hyperion Performance Scorecard (HPS)
Hyperion Performance Scorecard (HPS)
e-room
Ambiente de colaboração para a gestão das iniciativas
estratégicas
e-room
Ambiente de colaboração para a gestão das iniciativas
estratégicas
Reunião de Análise da Estratégia
Edifício Sede – Av. República do Chile, RJ
Exemplo Ilustrativo
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo
POLI 2015
•
POLI 2015 é um amplo movimento
de mudanças na Escola Politécnica
da USP, que teve início em 2002, e
cuja implementação está planejada
para acontecer até 2015.
•
Busca alcançar a visão de futuro que
foi construída e elevar o padrão de
qualidade de todas as atividades
desenvolvidas pela Escola em Ensino,
Pesquisa e Extensão.
Mapa Estratégico POLI 2015
Os princípios de uma Organização Orientada para
a Estratégia
LIDERANÇA EXECUTIVA
TRADUZIR A ESTRATÉGIA
! Missão / Visão
! Mapas Estratégicos
! Balanced Scorecard
! Objetivos
! Indicadores
!
!
!
!
!
ALINHAMENTO
ORGANIZACIONAL
!
!
!
!
!
Clientes
“Nova forma de gestão”
Responsabilidade pela estratégia
Uma cultura de desempenho
! Vínculo entre o planejamento e o
orçamento
A relação Corporação-EPI’s
Fornecedores
Engajamento do Time Executivo
ESTRATÉGIA É UM
PROCESSO CONTÍNUO
O papel corporativo
A relação EPI’s-STAFF
Patrocínio do CEO/Liderança
! Estabelecimento de metas e aprovação
ESTRATÉGIA É TAREFA DE
TODOS
! Consciência estratégica
! Alinhamento de metas
! Incentivos vinculados
de iniciativas
! Alinhamento dos programas de
melhoria (ABM, TQM, EVA)
! Sistema de feedback
! Reuniões gerenciais
! Aprendizado & Adaptação
Alinhar os Recursos e as Energias da Organização
com a Estratégia
SCORECARD
SCORECARD
STAFF
CORPORATIVO
CORPORAÇÃO
STAFF
SCORECARD CORPORATIVO
(Agenda estratégica compartilhada)
Temas
Indicadores
UN
A
UN
B
UN
C
UN
D
1. Crescimento financeiro
xxx
2. Intimidade com cliente
xxx
xx
xx
Venda em loja de conveniència
3. Relação ganha-ganha
xxx
xx
xx
Comercialização de gasolina
4. Confiabilidade
xxx
Serviços de manufatura
5. Fornecedor competitivo
xxx
Programas de fornecimento
6. Boa vizinhança
xxx
7. Qualidade
xxx
8. Motivação
xxx
Meio ambiente e segurança
xx
xx
xx
xx
Recursos humanos
SCORECARD
SCORECARD UN´s
PROCESSOS,
EQUIPES E
PESSOAS
Grupo Camargo Corrêa
Exemplo
TEMAS DA HOLDING
MAPAS ESTRATÉGICOS
! Otimização de capital
CONSELHO DE ACIONISTAS &
MGMT
Mapa Estratégico Corporativo
BSC Petrobras
(versão 19 pós WS II B)
Assegurar rentabilidade e
valor
“Manter Liderança no Mercado
Brasileiro de Petróleo e Derivados”
“Expandir atuação
Internacional”
Crescer
diversificando
portfólio
Oferecer
produtos e
serviços de
qualidade ao
consumidor
Fidelizar
clientes
Downstream
Perspectiva
de Mercado
“Consolidar-se como
empresa de energia”
Sustentar
receitas e
otimizar
margem
Perseguir
liderança em
custos
Perspectiva
Financeira
Compromisso
com a
sociedade
Aumentar presença
Liderar o mercado
brasileiro de gás
natural
no mercado
internacional
• Qualidade de produtos e serviços
• Compromisso com o fornecimento
• Preço competitivo
CADEIAS DE VALOR
DE PROCESSOS
• Qualidade de produtos e serviços
• Preço competitivo
• Responsabilidade social
• Ética e transparência
Atuação Responsável
Garantir
disciplina de
capital
Orientação ao mercado
Perspectiva
de Processos
Internos
Elevar
padrões de
qualidade de
produtos e
serviços
Acompanhar
comportamento
dos clientes e
dos
concorrentes
Reforçar
imagem da
marca
Atingir padrões
internacionais
de SMS
Crescimento com Atuação Integrada
Desenvolver
mercado
doméstico de
gás natural
Excelência Empresarial
Aumentar
capacidade de
refino
Atingir
benchmark em
custos
operacionais
! Equilíbrio entre
crescimento e risco
(ROI vs Risco)
• Nacional
• Internacional
Expandir
reservas e
produção
Criar sinergias entre Áreas
de Serviço, Financeira e
Unid. Corporativas com
Áreas de Negócio
Promover
ambiência
orientada
para
resultado
Perspectiva
Aprendizado e
Crescimento
! Desenvolvimento de
liderança
Educar e
conscientizar a
comunidade e a força
de trabalho para a
responsabilidade
social
Desenvolver e Fortalecer
Competências
Estratégicas
Orientar a
informação
para negócios
• Gestão Empresarial
• Orientação para o mercado
• Suporte a decisão
• Gestão do Conhecimento
HOLDING
Atuar de forma
integrada no
mercado de
energia elétrica
• Inovação e Tecnologia
[17]
Ori entação ao mercado
Perspectiva
de Processos
Internos
Atingir padrões
internacionais
de SMS
Elevar
padrões de
qualidade de
produtos e
serviços
Reforçar
im agem da
m arca
Atingir
benchm ark em
custos
operacionais
Expandir
reservas e
produção
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
RANDON
PARTICI
-PAÇÕES
DIRETRIZES, METAS ANUAIS
DIRETRIZES, ESTRATÉGIAS E INVESTIMENTOS
FORNECEDORES
PRODUZIR
PRODUTOS E
PEÇAS
ENTREGAR
ASSISTIR
GARANTIAS
PEÇAS
COMUNICAÇÃO DE ALTERAÇÃO DE PEDIDOS
GARANTIAS FORNECEDOR
ORDEM DE
COMPRA/INSUMOS/GARANTIAS
FORNECEDOR
PESSOAS
RANDON
PARTICI
-PAÇÕES
DIRETRIZES, METAS ANUAIS
DIRETRIZES, ESTRATÉGIAS E INVESTIMENTOS
FINANÇAS
PEÇAS
INFORMAÇÃO
DISTRIBUIDORES
VENDER
COMPRA DE
PEÇAS
PRODUTO ACABADO
INSUMOS
PRODUZIR
PRODUTOS E
PEÇAS
FORNECEDORES
ENTREGAR
ASSISTIR
PEÇAS
COMUNICAÇÃO DE ALTERAÇÃO DE PEDIDOS
GARANTIAS FORNECEDOR
DISTRIBUIDORES
ORDEM DE
COMPRA/INSUMOS/GARANTIAS
FORNECEDOR
PESSOAS
CLIENTES
GARANTIAS NF
MRP/ORDENS
SUPRIR
CLIENTES
ROTEIROS DE FABRICAÇÃO
PROJETO DE
PRODUTO
PEDIDOS E PREVISÕES DE VENDA
PESQUISAS
P&D PROCESSO
FINANÇAS
PEÇAS
INFORMAÇÃO
DISTRIBUIDORES
P&D MERCADO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
COTAÇÕES
RANDON
PARTICI
-PAÇÕES
DIRETRIZES, METAS ANUAIS
DIRETRIZES, ESTRATÉGIAS E INVESTIMENTOS
VENDER
SUPRIR
INSUMOS
FORNECEDORES
PRODUZIR
PRODUTOS E
PEÇAS
ENTREGAR
ASSISTIR
PEÇAS
GARANTIAS FORNECEDOR
ORDEM DE
COMPRA/INSUMOS/GARANTIAS
FORNECEDOR
PESSOAS
CLIENTES
PRODUTO ACABADO
CLIENTES
GARANTIAS NF
COMUNICAÇÃO DE ALTERAÇÃO DE PEDIDOS
DISTRIBUIDORES
PESQUISAS
P&D PROCESSO
ROTEIROS DE FABRICAÇÃO
PROJETO DE
PRODUTO
MRP/ORDENS
Reforçar
imagem da
marca
Atingir padrões
internacionais
de SMS
FINANÇAS
PEÇAS
INFORMAÇÃO
DISTRIBUIDORES
P&D MERCADO
RANDON
PARTICI
-PAÇÕES
DIRETRIZES, METAS ANUAIS
DIRETRIZES, ESTRATÉGIAS E INVESTIMENTOS
VENDER
INSUMOS
FORNECEDORES
PRODUZIR
PRODUTOS E
PEÇAS
ENTREGAR
ASSISTIR
PEÇAS
GARANTIAS FORNECEDOR
ORDEM DE
COMPRA/INSUMOS/GARANTIAS
FORNECEDOR
PESSOAS
CLIENTES
PRODUTO ACABADO
CLIENTES
GARANTIAS NF
COMUNICAÇÃO DE ALTERAÇÃO DE PEDIDOS
DISTRIBUIDORES
PESQUISAS
P&D PROCESSO
ROTEIROS DE FABRICAÇÃO
PROJETO DE
PRODUTO
MRP/ORDENS
SUPRIR
Atuar de forma
integrada no
mercado de
energia elétrica
Educar e
conscientizar a
comunidade e a força
de trabalho para a
responsabilidade
social
Desenvolver e Fortalecer
Competências
Estratégicas
Orientar a
informação
para negócios
• Gestão Empresarial
• Orientação para o mercado
• Inovação e Tecnologia
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
DIRETRIZES, METAS ANUAIS
PESQUISAS E INFORMAÇÕES DE MERCADO
ESPECIFICAÇÕES
DE PRODUTO
PEDIDOS E PREVISÕES DE VENDA
COMPRA DE
PEÇAS
Expandir
reservas e
produção
Promover
ambiência
orientada
para
resultado
• Suporte a decisão
• Gestão do C onhecimento
P&D PRODUTO
ADEQUAÇÃO E NOVOS PRODUTOS
• Nacional
• Internacional
C riar sinergias entre Áreas
de Serviço, Financeira e
Unid. Corporativas com
Área s de Negócio
Perspectiva
Aprendizado e
Crescimento
• Gestão Empresarial
• Orientação para o mercado
• Inovação e Tecnologia
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
COTAÇÕES
Desenvolver
mercado
doméstico de
gás natural
Aumentar
capacidade de
refino
Atingir
benchmark em
custos
operacionais
Atua r de forma
integrada no
mercado de
energia elétrica
Educar e
conscientizar a
comunidade e a força
de trabalho para a
responsabilidade
social
Desenvolve r e Fortalecer
Com petências
Estratégicas
Orientar a
inform ação
para negócios
PESQUISAS E INFORMAÇÕES DE MERCADO
ESPECIFICAÇÕES
DE PRODUTO
PEDIDOS E PREVISÕES DE VENDA
COMPRA DE
PEÇAS
Garantir
disciplina de
capital
Acompanhar
comportamento
dos clientes e
dos
concorrentes
Crescimento co m Atua ção Inte grada
Expandir
reservas e
produção
Promover
am biência
orientada
para
resultado
• Suporte a decisão
• Gestão do Conhecimento
P&D PRODUTO
ADEQUAÇÃO E NOVOS PRODUTOS
Elevar
padrões de
qualidade de
produtos e
serviços
Ex cel ência Empresarial
• Nacional
• Internacional
Criar sinergias entre Áreas
de Serviço, Financeira e
Unid. Corporativas com
Áreas de Negócio
Liderar o mercado
brasileiro de gás
natural
Atua çã o Responsável
Desenvolver
mercado
doméstico de
gás natural
Aumentar
capacidade de
refino
Perspectiva
Aprendizado e
Crescimento
• Gestão Empresarial
• Orientação para o mercado
• Inovação e Tecnologia
no m ercado
• Responsabilidade social
• Ética e transparência
Orientação ao mercado
Perspectiva
de Processos
Internos
Atingir padrões
internacionais
de SMS
Atingir
benchm ark em
custos
operacionais
Atuar de forma
integrada no
mercado de
energia elétrica
Educar e
conscientizar a
comunidade e a força
de trabalho para a
responsabilidade
social
Desenvolver e Fortalecer
Competências
Estratégicas
Orientar a
informação
para negócios
PESQUISAS E INFORMAÇÕES DE MERCADO
ESPECIFICAÇÕES
DE PRODUTO
P&D PRODUTO
ADEQUAÇÃO E NOVOS PRODUTOS
Expandir
reservas e
produção
Promover
ambiência
orientada
para
resultado
SERVIÇOS
INSUMOS
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
COTAÇÕES
Reforçar
im agem da
m arca
portfólio
Aum entar presença
internacional
Garantir
disciplina de
capital
Acompanhar
comportamento
dos clientes e
dos
concorrentes
Ex celê ncia Empresarial
• Nacional
• Internacional
C riar sinergias entre Áreas
de Serviço, Financeira e
Unid. Corporativas com
Área s de Negócio
• Suporte a decisão
• Gestão do C onhecimento
SERVIÇOS
MRP/ORDENS
SUPRIR
CLIENTES
P&D MERCADO
COTAÇÕES
PRODUTO ACABADO
GARANTIAS NF
COTAÇÕES/PEDIDOS/
CAP/PEÇAS
VENDER
COMPRA DE
PEÇAS
CLIENTES
ROTEIROS DE FABRICAÇÃO
PROJETO DE
PRODUTO
PEDIDOS E PREVISÕES DE VENDA
TREINAMENTO
ADEQUAÇÃO E NOVOS PRODUTOS
PESQUISAS
P&D PROCESSO
Elevar
padrões de
qualidade de
produtos e
serviços
“Consolidar-se como
empresa de energia”
Cres ce r
diversificando
C ompromisso
com a
sociedade
• Qualidade de produtos e serviços
• Preço competitivo
Cre scimento com Atuação Integra da
Desenvolver
mercado
doméstico de
gás natural
Aumentar
capacidade de
refino
Perspectiva
Aprendizado e
Crescimento
• Gestão Empresarial
• Orientação para o mercado
• Inovação e Tecnologia
PESQUISAS E INFORMAÇÕES DE MERCADO
ESPECIFICAÇÕES
DE PRODUTO
P&D PRODUTO
SERVIÇOS
DISTRIBUIDORES
COTAÇÕES
COTAÇÕES/PEDIDOS/
CAP/PEÇAS
CLIENTES
COTAÇÕES
Atua r de forma
integrada no
mercado de
energia elétrica
Educar e
conscientizar a
comunidade e a força
de trabalho para a
responsabilidade
social
Desenvolve r e Fortalecer
Com petências
Estratégicas
Orientar a
inform ação
para negócios
• Suporte a decisão
• Gestão do Conhecimento
PESQUISAS E INFORMAÇÕES DE MERCADO
P&D MERCADO
Expandir
reservas e
produção
Promover
am biência
orientada
para
resultado
Ori entação ao mercado
Perspectiva
de Processos
Internos
Atingir padrões
internacionais
de SMS
Atingir
benchmark em
custos
operacionais
• Nacional
• Internacional
Criar sinergias entre Áreas
de Serviço, Financeira e
Unid. Corporativas com
Áreas de Negócio
Perspectiva
Aprendizado e
Crescimento
• Gestão Empresarial
• Orientação para o mercado
• Inovação e Tecnologia
COTAÇÕES
DIRETRIZES, ESTRATÉGIAS E INVESTIMENTOS
PESQUISAS
Reforçar
imagem da
marca
“Expandir atuação
Internacional”
Sustentar
receitas e
otimizar
margem
Oferecer
produtos e
serviços de
qualidade ao
consum idor
Fidelizar
clientes
Downstream
Atuação Responsá vel
Garantir
disciplina de
capital
Acompanhar
comportamento
dos clientes e
dos
concorrentes
Ex cel ência Empresarial
COTAÇÕES/PEDIDOS/
CAP/PEÇAS
RANDON
PARTICI
-PAÇÕES
Atingir
benchm ark em
custos
operacionais
Atua r de forma
integrada no
mercado de
energia elétrica
Educar e
conscientizar a
comunidade e a força
de trabalho para a
responsabilidade
social
Desenvolve r e Fortalecer
Com petências
Estratégicas
Orientar a
inform ação
para negócios
• Suporte a decisão
• Gestão do Conhecimento
Aumentar
capacidade de
refino
TREINAMENTO
Promover
am biência
orientada
para
resultado
Elevar
padrões de
qualidade de
produtos e
serviços
Crescimento co m Atua ção Inte grada
Desenvolver
mercado
doméstico de
gás natural
Ex celê ncia Empresarial
• Nacional
• Internacional
Criar sinergias entre Áreas
de Serviço, Financeira e
Unid. Corporativas com
Áreas de Negócio
Perspectiva
Aprendizado e
Crescimento
Orientação ao mercado
Perspectiva
de Processos
Internos
Atingir padrões
internacionais
de SMS
Cre scimento com Atuação Integra da
Desenvolver
mercado
doméstico de
gás natural
Aumentar
capacidade de
refino
Assegurar rentabilidade e
valor
“Manter Liderança no Mercado
Brasileiro de Petróleo e Derivados”
Perseguir
liderança em
custos
• Qualidade de produtos e serviços
• Compromisso com o fornecimento
• Preço competitivo
• Responsabilidade social
• Ética e transparência
Atua çã o Responsável
Garantir
disciplina de
capital
Acompanhar
comportamento
dos clientes e
dos
concorrentes
Cre scimento com Atuação Integra da
• Qualidade de produtos e serviços
• Preço competit ivo
Perspectiva
de Mercado
Liderar o mercado
brasileiro de gás
natural
FINANÇAS
PEÇAS
INFORMAÇÃO
DISTRIBUIDORES
P&D MERCADO
COTAÇÕES
ESPECIFICAÇÕES
DE PRODUTO
P&D PRODUTO
ADEQUAÇÃO E NOVOS PRODUTOS
VENDER
COMPRA DE
PEÇAS
PRODUTO ACABADO
INSUMOS
PRODUZIR
PRODUTOS E
PEÇAS
FORNECEDORES
ENTREGAR
ASSISTIR
PEÇAS
COMUNICAÇÃO DE ALTERAÇÃO DE PEDIDOS
GARANTIAS FORNECEDOR
DISTRIBUIDORES
ORDEM DE
COMPRA/INSUMOS/GARANTIAS
FORNECEDOR
PESSOAS
CLIENTES
GARANTIAS NF
MRP/ORDENS
SUPRIR
P&D PROCESSO
ROTEIROS DE FABRICAÇÃO
PROJETO DE
PRODUTO
PEDIDOS E PREVISÕES DE VENDA
FINANÇAS
PEÇAS
INFORMAÇÃO
TREINAMENTO
Reforçar
im agem da
m arca
no mercado
internacional
• Qualida de de produtos e serviços
• Compromisso com o fornecimento
• Preço competitivo
• Responsabilidade social
• Ética e transparência
Perspectiva
Financeira
portfólio
Aum entar presença
GARANTIAS
Atuação Responsá vel
Garantir
disciplina de
capital
Acompanhar
comportamento
dos clientes e
dos
concorrentes
Ex celê ncia Empresarial
GARANTIAS
Elevar
padrões de
qualidade de
produtos e
serviços
• Qualidade de produtos e serviços
• Preço competitivo
“Consolidar-se como
empresa de energia”
Crescer
diversificando
Com promisso
com a
sociedade
SERVIÇOS
Atuação Responsá vel
Ori entação ao mercado
Perspectiva
de Processos
Internos
internacional
• Qualidade de produtos e serviços
• Compromisso com o fornecimento
• Preço competitivo
• Responsabilidade social
• Ética e transparência
Mapa Estratégico Corporativo
BSC Petrobras
(versão 19 pós WS II B)
“Expandir atuação
Internacional”
Sustentar
receitas e
otimizar
m argem
Oferecer
produtos e
serviços de
qualidade ao
consumidor
Fidelizar
clientes
Downstream
Perspectiva
de Mercado
Liderar o mercado
brasileiro de gás
natural
COTAÇÕES
• Qualidade de produtos e serviços
• Preço competit ivo
no m ercado
Perseguir
liderança em
custos
Perspectiva
Financeira
portfólio
Aum entar presença
Assegurar rentab ilidade e
valor
“M anter Liderança no Mercado
Brasileiro de Petróleo e Derivados”
“Consolidar-se como
empresa de energia”
Cres ce r
diversificando
C ompromisso
com a
sociedade
TÊXTIL E CALÇADOS
COTAÇÕES/PEDIDOS/
CAP/PEÇAS
internacional
• Qualida de de produtos e serviços
• Compromisso com o fornecimento
• Preço competitivo
• Responsabilidade social
• Ética e transparência
Mapa Estratégico Corporativo
BSC Petrobras
(versão 19 pós WS II B)
“Expandir atuação
Internacional”
Sustentar
receitas e
otimizar
margem
Oferecer
produtos e
serviços de
qualidade ao
consum idor
Fidelizar
clientes
Downstream
Perspectiva
de Mercado
Liderar o mercado
brasileiro de gás
natural
SERVIÇOS
• Qualidade de produtos e serviços
• Preço competit ivo
no mercado
Perseguir
liderança em
custos
Perspectiva
Financeira
portfólio
Aum entar presença
Assegurar rentabilidade e
valor
“Manter Liderança no Mercado
Brasileiro de Petróleo e Derivados”
“Consolidar-se como
empresa de energia”
Crescer
diversificando
Com promisso
com a
sociedade
COTAÇÕES
internacional
• Qualida de de produtos e serviços
• Compromisso com o fornecimento
• Preço competitivo
Mapa Estratégico Corporativo
BSC Petrobras
(versão 19 pós WS II B)
“Expandir atuação
Internacional”
Sustentar
receitas e
otimizar
m argem
Oferecer
produtos e
serviços de
qualidade ao
consumidor
Fidelizar
clientes
Downstream
Perspectiva
de Mercado
Liderar o mercado
brasileiro de gás
natural
COTAÇÕES/PEDIDOS/
CAP/PEÇAS
no mercado
Perseguir
liderança em
custos
Perspectiva
Financeira
portfólio
Aum entar presença
Assegurar r entab ilidade e
valor
“M anter Liderança no Mercado
Brasileiro de Petróleo e Derivados”
“Consolidar-se como
empresa de energia”
Crescer
diversificando
Com promisso
com a
sociedade
TREINAMENTO
“Expandir atuação
Internacional”
Sustentar
receitas e
otimizar
m argem
Oferecer
produtos e
serviços de
qualidade ao
consumidor
Fidelizar
clientes
Downstream
TREINAMENTO
Mapa Estratégico Corporativo
BSC Petrobras
(versão 19 pós WS II B)
Assegurar r entab ilidade e
valor
“M anter Liderança no Mercado
Brasileiro de Petróleo e Derivados”
Perseguir
liderança em
custos
Perspectiva
de Mercado
GARANTIAS
Mapa Estratégico Corporativo
BSC Petrobras
(versão 19 pós WS II B)
Perspectiva
Financeira
...
SERVIÇOS
AMBIENTAIS
ENERGIA
GARANTIAS
CONSTRUÇAO CIVIL
PESADA
CIMENTO
DISTRIBUIDORES
Os princípios de uma Organização Orientada para
a Estratégia
LIDERANÇA EXECUTIVA
TRADUZIR A ESTRATÉGIA
! Missão / Visão
! Mapas Estratégicos
! Balanced Scorecard
! Objetivos
! Indicadores
!
!
!
!
!
ALINHAMENTO
ORGANIZACIONAL
!
!
!
!
!
Clientes
“Nova forma de gestão”
Responsabilidade pela estratégia
Uma cultura de desempenho
! Vínculo entre o planejamento e o
orçamento
A relação Corporação-EPI’s
Fornecedores
Engajamento do Time Executivo
ESTRATÉGIA É UM
PROCESSO CONTÍNUO
O papel corporativo
A relação EPI’s-STAFF
Patrocínio do CEO/Liderança
! Estabelecimento de metas e aprovação
ESTRATÉGIA É TAREFA DE
TODOS
! Consciência estratégica
! Alinhamento de metas
! Incentivos vinculados
de iniciativas
! Alinhamento dos programas de
melhoria (ABM, TQM, EVA)
! Sistema de feedback
! Reuniões gerenciais
! Aprendizado & Adaptação
Fazer da estratégia o trabalho de todos
CORP
Top-Down “Bridging Process”
para compartilhar a
estratégia & alinhar as
pessoas
• EDUCAÇÃO
• ALINHAMENTO DE OBJETIVOS
PESSOAIS
• REMUNERAÇÃO VARIÁVEL VINCULADA
AO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
Pessoas Focadas na Estratégia
Processo ‘Bottom-Up’ para
internalizar e executar a
estratégia
Em última instância, os objetivos e metas
individuais são alinhadas à estratégia
Um modelo de desempenho fornece o ‘framework’ para
desdobrar e alinhar os objetivos pessoais
• Margem Operacional
UN
• Margem Operacional
DIVISÃO
• Satisfação do
Cliente
• Custos Variáveis
• Despesas
VP Operação
• Retenção de
Clientes
Corporate Measures
Balanced Scorecard
1993 1994 1995 1996 1997
1993 1994 1995
120
160
180
250
• Earn ings
100
450
200
210
225
• Net Cash Fl ow
100
85
80
75
70
• Overhea d & Opera tin g Exp ense
Operating
Ta rg et s
Gerente Planta
• Custos
Variáveis
• Overhead
Produção
Supervisor Turno
• Entrega no Prazo
64
• Overhea d & Opera tin g Costs
100
97
93
90
82
• Find ing & Deve lop ment Costs
100
105
108
109
110
100
75
73
Business Unit Measures Individual Goals
Financial
Ta rg et s
100
70
1996 1997 And Nea r T er m Ac tion St ep s
Ta rg et s
1.
Ta rg et s
2.
• Total Ann ual P rod uctio n
(I nd exed : 1 993=100)
Corporate Objectives
Individual Measures
•
•
Dou b le our value in 10 ye ar s.
I ncrease ou r earn in gs b y an aver a ge of
2 0% a year
1.
•
Ach ieve an int ern al rate of r et ur n 2 %
ab ove th e c ost of cap ital.
3.
•
Red uce our overh ead & op erat in g c ost s
b y a fu rt her 3 0% b y 1997.
Red uce our 5-year avera ge fin d ing &
d evelop men t costs b y 20 %.
•
•
Reach th e t op q u artile of in d u st ry
p rofitab ility b y 1 997.
•
I ncrease p r od uction b y 10% b y 19 97 .
3.
2.
4.
4.
5.
If we can achieve all
these business
objectives, we will be
a top quartile
competitor
Name:
Location:
• Taxa de
Refugo
• Produtividade
• Produção ‘First Pass’
• Aderência da Programação
• Disponibilidade da Linha
• Aderência da Programação
Um scorecard pessoal focaliza as áreas do modelo de
desempenho onde estas possam influenciar
5.
Os princípios de uma Organização Orientada para
a Estratégia
LIDERANÇA EXECUTIVA
TRADUZIR A ESTRATÉGIA
! Missão / Visão
! Mapas Estratégicos
! Balanced Scorecard
! Objetivos
! Indicadores
!
!
!
!
!
ALINHAMENTO
ORGANIZACIONAL
!
!
!
!
!
Clientes
“Nova forma de gestão”
Responsabilidade pela estratégia
Uma cultura de desempenho
! Vínculo entre o planejamento e o
orçamento
A relação Corporação-EPI’s
Fornecedores
Engajamento do Time Executivo
ESTRATÉGIA É UM
PROCESSO CONTÍNUO
O papel corporativo
A relação EPI’s-STAFF
Patrocínio do CEO/Liderança
! Estabelecimento de metas e aprovação
ESTRATÉGIA É TAREFA DE
TODOS
! Consciência estratégica
! Alinhamento de metas
! Incentivos vinculados
de iniciativas
! Alinhamento dos programas de
melhoria (ABM, TQM, EVA)
! Sistema de feedback
! Reuniões gerenciais
! Aprendizado & Adaptação
A rotina da formulação e análise estratégica
ESTRATÉGIA PRETENDIDA
ESTRATÉGIA
DELIBERADA
ESTRATÉGIA REALIZADA
AÇÕES
ABANDONADAS
OU NÃO REALIZADAS
ESTRATÉGIAS EMERGENTES
Fonte: The Strategy Process: Concepts, contexts and cases, Mintzberg, Henry and Quinn, James Brian, Prentice-Hall, 3rd
ed., 1988.
Transformar a Estratégia em Processo Contínuo
Experimentação, aprendizado e
adaptação:
Atualização da Estratégia
ESTRATÉ
ESTRATÉGIA
!
!
!
Ciclo de
Aprendizagem
Estratégica
Conexão entre estratégia e
orçamento:
!
!
!
!
Metas desafiadoras;
Iniciativas estratégicas;
BALANCED
SCORECARD
Rolling Forecast.
Teste da Hipótese
Estratégica
Fechamento do Ciclo
Estratégico:
ORÇ
ORÇAMENTO
Funding
Ciclo de Gestão da
Operação
Reporting
PROCESSOS
Input
Output
(Recursos)
(Resultados)
Programas & Iniciativas
Experimentação das relações
causais da estratégia;
Simulação dinâmica;
Análise do negócio;
Estratégias emergentes.
!
!
!
Feedback estratégico;
Reuniões gerenciais;
Responsabilidade.
Análise crítica da estratégia
Ciclo de Preparação (minutos)
40
TEMA ESTRATÉGICO:
EXCELÊNCIA OPERACIONAL
LUCRO E
RONA
Financeira
Crescer
Receitas
Mercadológica
Poucos
Aviões
Atrair & Reter
Mais Clientes
30
20
10
0
Serviço
Pontual
MÊS 01
Preços
Baixos
Processos
Internos
Preparação
Rápida em
Solo
!
!
!
!
MÊS 02
MÊS 03
Quais foram as aeronaves responsáveis?
Quais são os aeroportos congestionados?
Quais são as equipes ineficientes?
O que poderia ter sido feito e que não fizemos?
Aprendizado &
Crescimento
Alinhamento
do Pessoal de
Solo
Geração de Insumos para as Reuniões
Estratégicas
Aprendizado Estratégico
Tema
estratégico:
Strategic
Theme:
Eficiência
operacional
Operating Efficiency
Financial
Financeira
10
Rentabilidade
Profitability
More
Customers
Menos
Fewer aviões
Planes
5
Mais clientes
0
MÊS 01
MÊS 02
MÊS 03
Customer
Cliente
Flight
Is on Time
Lowest
Prices
Vôo pontual
Preços mais
baixos
Internal
Interno
Se a duraç
duração do ciclo caí
caísse
mas fosse necessá
necessário mais
aviões para transportar o
mesmo nú
número de
passageiros, deverí
deveríamos
questionar a estraté
estratégia
Atrair e Reter
clientes
100000
50000
MÊS 01
MÊS 02
MÊS 03
MÊS 01
MÊS 02
MÊS 03
40
Fast Ground
Rápida
preparação
Turnaround
em solo
Aprendizado
Learning
Ground
Crew
Alinhamento
do pessoal
de terra
Alignment
Ciclo de Preparação (minutos)
# AVIÕES
15
150000
# PASSAGEIROS
20
35
30
25
20
15
10
5
0
Exemplo Ilustrativo
Camargo Corrêa Cimentos
Strategy Map and Performance at First Strategy Review
Meeting
CCC Balanced Scorecard July 2001 Report
BE AN INNOVATIVE SOLUTIONS COMPANY ORIENTED TO THE RESIDENTIAL CONSTRUCTION
FINANCIAL
GROWTH STRATEGY
! NET INCOME FROM
NEW PRODUCTS AND
SERVICES AS %
TOTAL INCOME
! INDUSTRY
INCREASE REVENUE
SOURCES FROM NEW
PRODUCTS AND
DERIVATED SERVICES
! CONSTRUCTORS
MARKET
! SALES/PARTNERSHIP
(%)
! SPECIFICATORS
FOMENT DEMAND
! SOLUTIONS
! INNOVATION
! CONVENIENCE
! QUALITY
! AGILITY
ADVANCED MKT
INTERNAL PROCESSES
LEARNING &
GROWTH
! PARTNERS
MARKET PRESENCE
LEVERAGE CAUÊ BRANDING
! ‘THE SOLUTION
COMPANY’
! QUALITY AND
INNOVATION
DEVELOP GREY
AND WHITE
CEMENT
DEMAND
! BRAND
EVALUATION
! CEMENT
MARKET-SHARE
[BRAZIL]
Off target
INCREASE
RELATIONSHIP WITH
SUPPLIERS (RESIDENTIAL
OPERATIONAL EXCELLENCE WITH SOCIAL
RESPONSABILITY
! TOTAL COSTS/NET INCOME
! ORDER FULFILMENT INDEX
! # LAUNCHING
! R&D INVESTIMENTS
! Technological Mgmt
! Competitive
Intelligence
! Practical Innovation
! CRITICAL COMPETENCIES ORIENTED TRAINING (%)
! # IMPLEMENTED SOLUTIONS / # DEVELOPED
SOLUTIONS THROUGH ALLIANCES
MANAGE
TRANSITION
[From Cement Industry to
Solution Company]
! VALUE ADDED PER CAPITA
PROMOTE INTERNAL
PROCESSES
INTEGRATION WITH
PARTNERS
! Structure adjustments
! Be a Strategy-Focused Organization
On target
Data not available
ASSURE OPERATIONAL
DOMINION (BEST
PERFORMANCE WITH
LOWER COST)
GENERATE
NEW
SOLUTIONS
HAVE MORE
KNOWLEDGE
RESPECT TO
CHOOSEN MARKET
LEVERAGE
CRITICAL
COMPETENCIES
Approaching target
INNOVATION
CONSTRUCTION MARKET)
! COMPETITIVE
INTELLIGENCE
INVESTMENTS
! ROCE
! EBITDA/NET INCOME
! ECONOMIC PROFIT
! LAUNCHING
EFFECTIVENESS INDEX
(COMPETITIVE INTELLIGENCE)
! #REALIZED
RELATIONSHIP/#
POTENTIAL
RELATIONSHIP
OPERATIONAL
EXCELLENCE STRATEGY
KEEP ACTUAL
REVENUE SOURCES
FROM CEMENT
! NET FOB/TON
TRANSFORM VALUE CHAIN
! VALUE GENERATION
! KNOWLEDGE
! WIN-WIN
! SOLUTIONS
ASSURE CCC’s
ECONOMIC
ATRACTIVITY
! S&OP RELIABILITY INDEX
MAKE STRATEGY
EVERYONE’S
JOB
! BSC REALIZED TARGETS (%)
Reporting Example: S&OP Reliability Index
Promote Internal Processes Integration w/ Partners
S&OP Reliability Index
Sponsor
S&OP Reliability Index
Performance Analysis
• We are off target even so all CCC planning teams are trained
about S&OP concepts. Training does not constitute the only
factor that influence target. We have had systematic
problems with data provided by partners as well as our own
data inputted into SAP R/3.
100%
90%
80%
77%
80%
77%
72%
71%
75%
65%
60%
Recommendations
50%
• We should improve our level of confidence with our strategic
partners as a way to have better data.
• We must revise all items data respect to S&OP parameters at
SAP R/3.
40%
30%
20%
10%
Strategic Initiatives
Target
Actual
EC
D
SE
P
O
CT
N
O
V
JU
L
AU
G
JU
N
R
AY
M
AP
FE
B
M
AR
N
0%
JA
Achivements
70%
Taliberti
Linear (Actual)
• Multi-level planning process implementation.
Reporting Example: Activities Required to Achieve
S&OP Reliability
Multi-level planning process implementation
Sponsor:
Person Responsible For:
DUE DATE:
Taliberti
Luiz Ricardo
2001, November
Project Description
•
Implement a multi-level planning process considering Demand Mgmt, Master Plan, MRP and CRP. This process must capture data from strategic partners
(brokers and retailers) as well as from our portal (direct customers).
Comments
•
•
On track.
Data at R/3 must be revised.
Date
Status
Milestones
Responsible
Q101
Done
Planning Teams Trained
Christiano (HR involved)
Q201
Done
Process designed w/ strategic partners
Roberto
Q201
Done
R/3 parameters adjusted
Roberto (IT involved)
Q301
In process
Launching
Roberto
Alignment of Strategy, Budget, Resources
• Balanced Scorecard became a more powerful tool to measure the
effectiveness of the CCC strategic plan
– Identification of gaps between budgeted and actual performance
• Helped identify internal personal performance issues
• Pointed out the need to develop additional specialty products
• Provided timely information used to develop the 2002 budget
– Led to development of internal tools to continuously monitor product margins
– An effective tool to communicate the status of the business to all
stakeholders…
CCC’s Net Incomes
$300,00
US$ MILLIONS
$232,16
$200,00
$201,32
$272,16
From the beginning of BSC
usage, CCC increased its Net
Incomes around 35%
$100,00
$0,00
2001
2002
2003
EBTIDA (US$ Millions) and Margin
$140,00
48,50%
$120,00
48,00%
$100,00
47,50%
$80,00
47,00%
$60,00
46,50%
… as well as its EBDITA and
Margin
$40,00
46,00%
$20,00
45,50%
$0,00
45,00%
2001
2002
EBTIDA
Margin (EBITDA)
2003
White cement visibility
• Three important workmanships were made:
– Epopéia Paulista Panel at Sé metropolitan station in São Paulo;
– Oscar Niemeyer porch in Rio de Janeiro; and,
– Irineu Bornhausen bridge, in Santa Catarina.
Testimonials
Taken from Wilson Carnevalli (CEO)
• “The system works and has been very beneficial to us.”
• “The power of the process is in the group, not in one or two smart
people.”
• “Now on a monthly basis we look at the system, take measurements and
readings, and then take action [to do] the implementation. This has been
the reason why we’ve gone from 200 to 270 in net incomes.”
• “Recent progress has led us to cascading and aligning personal goals to
the Balanced Scorecard.”
Os princípios de uma Organização Orientada para
a Estratégia
LIDERANÇA EXECUTIVA
TRADUZIR A ESTRATÉGIA
! Missão / Visão
! Mapas Estratégicos
! Balanced Scorecard
! Objetivos
! Indicadores
!
!
!
!
!
ALINHAMENTO
ORGANIZACIONAL
!
!
!
!
!
Clientes
“Nova forma de gestão”
Responsabilidade pela estratégia
Uma cultura de desempenho
! Vínculo entre o planejamento e o
orçamento
A relação Corporação-EPI’s
Fornecedores
Engajamento do Time Executivo
ESTRATÉGIA É UM
PROCESSO CONTÍNUO
O papel corporativo
A relação EPI’s-STAFF
Patrocínio do CEO/Liderança
! Estabelecimento de metas e aprovação
ESTRATÉGIA É TAREFA DE
TODOS
! Consciência estratégica
! Alinhamento de metas
! Incentivos vinculados
de iniciativas
! Alinhamento dos programas de
melhoria (ABM, TQM, EVA)
! Sistema de feedback
! Reuniões gerenciais
! Aprendizado & Adaptação
Liderança Executiva para Mobilizar para a
Mudança
Papéis da Liderança
Um programa de
Balanced Scorecard
vitorioso começa com o
reconhecimento de que
não se trata de um
“projeto de indicadores”,
mas sim, de um
“processo de mudança”
• Mudar a Cultura
• Orçamento - Estratégia
• Criar o clima para a mudança
• Descongelar a organização
• Mostrar a necessidade da mudança
• Criar a Equipe de Líderes
• Quebrar as barreiras funcionais
• Criar a Visão e a Estratégia
• Tratar o BSC como um “processo visionário”
• Empregar o BSC para tornar clara a estratégia
• Criar as Responsabilidades da Equipe
• Atribuir responsabilidade por temas estratégicos
inter-funcionais ao nível da Equipe de Líderes
Exemplos Ilustrativos
Prefeitura de Porto Alegre
II Ciclo de Palestras sobre
DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO
Balanced Scorecard: De um sistema de indicadores
de desempenho a um modelo de gestão da
estratégia.
Programa de
Pós-Graduação em
Engenharia de Produção
Reinaldo Manzini
Diretor
São Carlos, 23 de Junho de 2006