CMMI – Capability Maturity Model Integration
Introdução e Experiência de
Implantação
Alexandre Vasconcelos
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Introdução ao CMMI
©2006, Alexandre Vasconcelos
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Motivação

Proliferação de Modelos e Padrões em diversas áreas
• Diferentes estruturas,
formatos, termos,
maneiras de medir
maturidade
SE
CM
EIA 731
Software
CMM
Systems
Engr
CMM
Systems
Security
Engr CMM
Software
Acq
CMM
FAA
iCMM
People
CMM
IPD
CMM
Introdução ao CMMI
• Causa confusão,
especialmente
quando mais de um
modelo é utilizado
• Difícil de integrar
num único programa
de melhoria
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CMMI - Histórico



Agosto 2000 – Versão 1.0
Março 2002 – Versão 1.1
Agosto 2006 – Versão 1.2

Proposta de um modelo integrado que pode ser utilizado em várias
disciplinas;

Possui foco nas disciplinas de:




Desenvolvimento integrado do produto e processo (usada junto com
práticas de produção de um produto específico);
Desenvolvimento de sistemas (desenvolvimento de sistemas como um
todo, incluindo software ou não);
Desenvolvimento de Software;
Subcontratação (aquisição de produtos de fornecedores).
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Objetivos do CMMI

Além da integração dos modelos e redução dos custos
com melhorias de processo, os seguintes objetivos
também fazem parte do projeto CMMI:







Aumento do foco das atividades;
Integração dos processos existentes;
Eliminar inconsitências;
Reduzir duplicações;
Fornecer terminologia comum;
Assegurar consistência com a norma ISO 15504;
Flexibilidade e Extensão para outras disciplinas.
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Introdução



Centenas de organizações do mundo inteiro estão
migrando seus esforços de melhoria de processos para o
modelo integrado CMMI…
Até o final de 2002 cerca de 7000 pessoas realizaram o
curso de Introdução ao CMMI ministrado pelo SEI e pelos
seus parceiros autorizados;
O Brasil foi autorizado a ministrar esse treinamento desde
junho de 2003.
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Introdução

É um modelo que descreve orientações para a definição e
implantação de processos:


“O que” X “Como”.
O modelo não descreve processo algum, são orientações
definidas através das práticas especificadas;
B
A
D
C
Process
Introdução ao CMMI

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Introdução

Método de avaliação utilizado: SCAMPI


SCAMPI (Standard CMMI Assessment Method for Process
Improvement): Desenvolvido pelo Software Engineering Institute
(SEI)
Método que reune as melhores práticas do CBA-PI e SCE
Métodos amplamente utilizados pelo SW-CMM e outros modelos de
melhoria de processos

Existem cerca de 180 avaliadores SCAMPI no mundo:

Autorizados pelo SEI a realizar avaliações do CMMI.
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Representações

Contínua




Níveis de Capacidade
Agrupamento das Áreas de Processo por Categoria
Avaliação da capacidade das Areas de Processo
Por Estágios



Níveis de Maturidade
Agrupamento de Áreas de Processo por Nível
Avaliação da Organização como um todo
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Por que duas representações?

Herança de Modelos






Software CMM – Staged
SECM – Continuous
IPD CMM – Hybrid
Proponentes de cada representação participaram do time
de desenvolvimento do produto CMMI.
Escolher uma única abordagem para representação
tornou-se “muito difícil”.
Ficou acordado que inicialmente seriam abordadas duas
representações do modelo com conteúdos equivalentes.
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Comparando as Representações
Staged
Continuous
Process Area
Capability
ML5
ML4
ML3
ML2
ML 1
PA
PA
PA
. . .para um conjunto de áreas
de processo estabelecidas pela
. . .para uma única área de processo
ou um conjunto de áreas de processo. organização.
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Representações - Vantagens

Contínua





Fornece maior flexibilidade focando em áreas de processo
específicas de acordo com metas e objetivos de negócio
Permite a comparação de áreas de processo entre diferentes
organizações
Estrutura familiar para aqueles que estão migrando da
comunidade de engenharia de sistemas
Foco bem definido nos riscos especificos de cada área de
processo
Estrutura compativel com o padrão ISO/IEC 15504
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Representações - Vantagens

Por estágios:

Fornece uma rota de implementação através de:
grupos de área de processo
implementação em sequência
cada nível funciona como a fundação para o próximo nível



Estrutura familiar para aqueles que estão migrando do SW-CMM
Habilidade de gerenciar processos através da organização
Atribui uma nota de classificação do nível de maturidade em que a
organização se encontra através dos resultados das avaliações:
permitindo dessa forma a comparação de forma direta entre as
organizações
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Componentes do Modelo

Os componentes do modelo são os mesmos para a
representação contínua e por estágios

São eles:

áreas de processo, metas específicas, práticas específicas, metas
genéricas, práticas genéricas, produtos de trabalho típicos, subpráticas, amplificações de disciplinas, elaboração de praticas
genéricas e referências
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Dimensões para Medição do Processo de
Melhoria

Níveis de Capacidade (representação contínua)




Um nível de capacidade é um plano bem definido que descreve a
capacidade de uma área de processo.
Existem seis níveis de capacidade.
Cada nível representa uma camada na base para a melhoria
contínua do processo.
Assim, níves de capacidade são cumulativos, ou seja, um nível de
capacidade mais alto inclui os atributos dos níveis mais baixos.
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Dimensões para Medição da Melhoria do
Processo
Níveis de Capacidade
5 Optimizing
4 Quantitatively Managed
3 Defined
2 Managed
1 Performed
0 Incomplete
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Dimensões para Medição da Melhoria do
Processo

Níveis de Maturidade (representação por estágio)



Um nível de maturidade é um plano bem definido de um
caminho para tornar a organização mais madura.
Existem cinco níveis de maturidade.
Cada nível representa uma camada na base para a
melhoria contínua do processo.
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Dimensões para Medição da Melhoria do
Processo
Níveis de Maturidade
Optimizing
5
Foco na melhoria do
processo
4
Processo medido e
controlado
3
Processo proativo e
caracterizado para a
organização
2
Processo caracterizado
para projetos e
frequentemente reativo
1
Processo imprevisível,
pouco controlado
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Quantitatively
Managed
Defined
Managed
Performed
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Áreas de Processo Representação Contínua
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Áreas de Processo Representação por Estágios
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Metas e Práticas - Específicas e Genéricas

Metas Específicas e Práticas Específicas



aplicam-se a uma Área de Processo particular
relacionadas à dimensão do processo
Metas Genéricas e Práticas Genéricas


relacionadas à dimensão da capacidade ou maturidade
aplicam-se a todas as áreas de processo.
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Exemplo: Meta Específica e Prática
Específica

Meta Específica (da AP Gerenciamento de Requisitos)


Requisitos são mantidos e refletem-se cuidadosamente nos
planos de projeto, atividades e produtos.
Prática Específica (da AP Gerenciamento de Requisitos)

Manter rastreabilidade entre requisitos e fontes de requisitos.
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Exemplo: Meta Genérica e Prática Genérica

Meta Genérica (do Nível 2 de Capacidade ou Maturidade)


Institucionalizar um processo gerenciado.
Prática Genérica (do Nível 2 de Capacidade ou
Maturidade)

Estabelecer uma política organizacional.
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Estrutura do CMMI Representação Contínua
…
Área de Processo 1
Meta
Específica 1
Prática
Específica 1
…
…
Meta
Específica n
Prática
Específica
n
Nível 0:
Incompleto
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Área de Processo n
Meta
Genérica 1
Meta
Genérica 2
Práticas
Genéricas
Nível 1
Práticas
Genéricas
Nível 2
Nível 1:
Executado
Nível 2:
Gerenciado
Meta
Genérica 3
Meta
Genérica 4
Práticas
Genéricas
Nível 3
Nível 3:
Definido
Práticas
Genéricas
Nível 4
Nível 4: Gerenciado
Quantitativamente
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Meta
Genérica 5
Práticas
Genéricas
Nível 5
Nível 5:
Otimizando
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Estrutura do CMMI Representação por Estágios
Nível de Maturidade
Área de Processo
Área de Processo
Área de Processo
Metas Genéricas
Metas Específicas
Características
Comuns
Compromisso
para Executar
Habilidade para
executar
Implementação
direta
Verificação
Práticas
Genéricas
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Práticas
Específicas
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Equivalência entre as Representações
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Experiência de Implantação do
CMMI em Pequenas Empresas
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Contexto do Projeto


10 empresas selecionadas para implantação do CMMI staged nível 2,
num período de 20 meses
Organização patrocinadora: Softex


Organizações executoras






As empresas selecionadas faziam também uma pequena contribuição
CESAR
Qualiti
ISD Brasil
Início: Março de 2004
Finalização prevista: Novembro de 2005
Finallização real: Abril de 2006
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Etapas do Projeto

Diagnóstico Inicial



Levantamento do estado atual de cada empresa
Necessário para a aglutinação das empresas em três grupos
(cada grupo supervisionado por um consultor - 2 do CESAR e 1
da Qualiti)
Definição dos Processos




Treinamentos e Workshops (CMMI e Áreas de Processo)
Consultorias de acompanhamento (CESAR e Qualiti)
Escrita dos processos (pelas próprias empresas)
Consultoria de Direcionamento (ISD Brasil)
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Etapas do Projeto (cont.)

Institucionalização



Aplicação dos processos em projetos-piloto
Ajustes nos processos
Pré-avaliação


Simulação de uma avaliação formal a ser conduzida pelo CESAR
e pela Qualiti
Após a pré-avaliação, cada empresa ficaria responsável por
viabilizar financeiramente a sua avaliação formal
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Etapas do Projeto (cont.)




Diagnóstico Inicial
 Realizado em março de 2004
Definição dos Processos
 Finalizado em Dezembro de 2004
 Durante esta etapa, 5 empresas desistiram do projeto
Institucionalização
 Iniciada em Março de 2005
 Execução de Projetos-piloto
Pré-avaliação

Realizada em 3 empresas em abril de 2006
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Conclusões

O CMMI é considerado o futuro da melhoria de
processos:


É mais abrangente, engloba diversas disciplinas em um
único modelo, com uma única estrutura, metodologia
comum, nomenclatura padrão…


Diversas pesquisas têm corroborado essa premissa.
Pode ser utilizado no desenvolvimento de produtos, serviços e
manutenção.
Reune melhores práticas de outros modelos.
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Conclusões

O CMMI foi construído sobre a estrutra do CMM, o
modelo de melhoria de processo mais difundido e
utilizado na comunidade de software



É mais abrangente, engloba diversas disciplinas em um único
modelo, com uma única estrutura, metodologia comum,
nomenclatura padrão…
Pode ser utilizado no desenvolvimento de produtos, serviços e
manutenção
Reune melhores práticas de outros modelos
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Conclusões



Visto que ainda está em uso há muito pouco tempo, ainda são
poucas as experiências relatadas que desmonstram o retorno no
investimento realizado e benefícios quantificáveis do uso do CMMI
No entanto…
 Os diversos benefícios relatados através da implantação do
SW-CMM podem ser considerados para o CMMI, umas vez
que praticamente todos os conceitos foram mantidos no
projeto CMMI
A participação na implantação do CMMI em pequenas empresas
tem sido bastante gratificante (estamos aprendendo muito) e
desafiadora (como tornar a implantação simples e barata?)
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Referências









Gerold Keefer, Hanna Lubecka, The CMMI in 45 Minutes, Dec. 2001
CMMI Product Development Team, CMMI for Systems Engineering and
Software Engineering – Continuous Representation, Version 1.1.
CMU/SEI-2002-TR-001, Dec. 2001.
CMMI Product Development Team, CMMI for Systems Engineering and
Software Engineering – Staged Representation, Version 1.1. CMU/SEI2002-TR-001, Dec. 2001.
Dennis A. Ahern, Aaron Clouse, Richard Turner, CMMI Distilled. AddinsonWesley, 2001.
Upgrading from SW-CMM to CMMI.
Software Engineering Institute, The Road to CMMI.
Mary Beth Chrissis, Mike Konrad, Sandy Shrum, CMMI Guidelines for
Process Integration and Product Improvement, Addinson-Wesley, 2003.
www.sucesues.org.br/eventos/57/cmm.pdf
http://www.process-strategies.com/105.htm
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