CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ CAROLINI DE SOUZA ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FINANCEIRO PARA UMA DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS São José 2010 CAROLINI DE SOUZA ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FINANCEIRO PARA UMA DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Centro Universitário Municipal de São José como requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador: Professor MSc. Lissandro Wilhelm. São José 2010 CAROLINI DE SOUZA ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FINANCEIRO PARA UMA DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito final para a aprovação no Curso de Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ. Avaliado em 07 de julho de 2010 por: _____________________________________ Profº. MSc. Lissandro Wilhelm Orientador _____________________________________ Profª. MSc. Humberto Rodrigues Francisco Membro Examinador ______________________________________ Profº. Dr. Ivan Ludgero Ivanqui Membro Examinador Dedico este trabalho ao meu noivo Oésle que com seu jeito simples mudou a minha vida, me fazendo acreditar que consigo alcançar tudo, basta me esforçar, e que sempre está ao meu lado me lembrando o quão maravilhosa é minha vida. AGRADECIMENTOS Agradeço em primeiro lugar a Deus, o qual sem sua proteção não chegaria a lugar algum, e não teria forças para enfrentar e conquistar tudo que já conquistei até hoje. Aos meus pais, pessoas que com muita luta e dedicação proporcionaram a mim e meu irmão condições para que estudássemos, e que em nenhum momento deixaram de zelar pelos meus passos e me apoiar nas decisões que a vida me incumbiu de tomar. A minha amada avó materna Terezinha, pessoa que o amor construiu e que com sua ternura e carinho sempre me ensinou coisas maravilhosas que a vida não leva jamais, um exemplo que levo para sempre como mulher, esposa, mãe e avó. Aos meus mestres de toda a vida, a começar pela Prof. Marlete Souza, do pré primário, com quem aprendi as primeiras letras e que ensinou mais do que ler e escrever, e meu professor orientador deste trabalho Professor MSc. Lissandro Wilhelm, que acreditou na proposta que criei e ajudou na construção deste projeto. Aos meus colegas de classe que me acompanharam nesta etapa, em especial a Michelly Arlene da Silva, Lidiane Elias e Roberta Aretta Correa Medeiros, amigas estas que por força do destino fez com que no primeiro dia de aula se aproximassem e jamais se separassem ao longo da graduação, amigas que levarei para toda a vida, e que sempre me lembraram de momentos maravilhosos. Aos meus colegas de serviço que compreenderam minhas necessidades de estudar e melhorar como profissional, principalmente a Maria Gabriela Vidal, que além do grande apoio dado no decorrer de minha formação se tornou uma amiga muito querida. E por fim, ao meu noivo Oésle que sempre me apoiou a nunca desistir, que me consolou nos momentos em que eu chorava pensando que não conseguiria chegar ao fim, me dizendo para seguir sempre em frente. RESUMO O presente trabalho busca a elaboração do planejamento estratégico financeiro para uma distribuidora de medicamentos, para se chegar a elaboração foi utilizada a metodologia de planejamento estratégico segundo Tavares, adaptada ao planejamento financeiro. Com esse conhecimento foi realizada uma pesquisa na organização por meio de um estudo de caso, depois de observações e uma entrevista, realizada com os diretores da empresa e a gerente administrativa, foi possível definir o nível que a empresa se encontra e os métodos que ela utiliza para traçar seus objetivos. Foi identificado que a mesma não utiliza nenhum planejamento formal ou ao menos uma definição de objetivos. Através da pesquisa também foi possível definir as etapas do planejamento estratégico financeiro para a empresa, e principalmente identificar seus pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças, com isso foi possível dar seguimento as demais etapas do modelo. Com essas etapas definidas foi formulada uma proposta de planejamento estratégico financeiro para a organização pesquisada. Palavras-chave: Planejamento estratégico. Planejamento financeiro. Estruturação. Controle. LISTA DE QUADROS QUADRO 1 – Comparativo entre os modelos de Planejamento Estratégico 23 QUADRO 2 – Oportunidades e ameaças da empresa 37 QUADRO 3 – Pontos fortes e pontos fracos da empresa 38 QUADRO 4 – Descrição da metas e tempo estimado para realização 41 QUADRO 5 – Descrição da metas e com o tempo estimado para realização e seus responsáveis 43 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO.....................................................................................................................8 1.1 Tema e problema.............................................................................................................8 1.2 Objetivos..........................................................................................................................9 1.2.1 Objetivo Geral............................................................................................................9 1.2.2 Objetivos Específicos.................................................................................................9 1.3 Justificativa da escolha do tema....................................................................................9 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.....................................................................................11 2.1 Planejamento.................................................................................................................11 2.1.2 Planejamento Operacional.......................................................................................14 2.1.3 Planejamento Administrativo ou Tático..................................................................15 2.1.4 Planejamento estratégico.........................................................................................15 2.1.4.1 Modelos de Planejamento Estratégico..................................................................21 2.1.4.2 Modelo de Planejamento Estratégico Segundo Tavares.......................................24 2.2 Administração estratégica............................................................................................27 2.3 Planejamento financeiro...............................................................................................28 2.3.1 Planejamento Financeiro a Longo Prazo.................................................................30 2.3.2 Planejamento Financeiro a Curto Prazo...................................................................30 3 METODOLOGIA................................................................................................................31 3.1 Quanto a Natureza........................................................................................................31 3.2 Quanto a Abordagem do problema.............................................................................31 3.3 Quanto aos Objetivos....................................................................................................31 3.4 Quanto aos Procedimentos técnicos............................................................................32 3.5 Quanto às técnicas de coleta de dados.........................................................................32 3.6 Análise dos dados..........................................................................................................32 4. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA.............................................................................33 4.1 Análise da empresa e seu ambiente.............................................................................33 5. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FINANCEIRO................................................35 5.1 Avaliação da estrutura atual da empresa em relação ao planejamento..................35 5.2 Etapas do planejamento estratégico financeiro para implantação..........................35 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................................45 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................46 APENDICE I...........................................................................................................................49 1. INTRODUÇÃO Fazer com que a empresa cresça e prospere no mercado é uma tarefa cada vez mais árdua, já que a todo o momento enfrentamos a concorrência, os altos impostos e também a exigência, cada vez mais apurada, dos clientes. Para que estas situações não assolem o dia a dia da empresa o uso do planejamento se torna um grande aliado. O planejamento é algo que fazemos em nossa vida, no dia a dia, de maneira informal. Nas organizações isso também ocorre, porém em algumas empresas o planejamento é estruturado e seguido à risca, para que sejam alcançados os objetivos pretendidos pela entidade. Almeida (2003, p. 38) mostra que o planejamento se divide em três níveis; operacional, administrativo e estratégico, sendo o estratégico o mais priorizado pela alta administração, por ser o planejamento que toma as decisões que afetam a empresa por completo, como menciona o autor (2003, p. 38) “são planejadas as decisões que afetam o todo da entidade.” Existe dentro destas perspectivas o planejamento financeiro, que é mais voltado ao setor financeiro, este tipo de planejamento faz uma ponte entre os planos financeiros programados com os planos dos demais setores da empresa, além de fornecer informações importantes para o funcionamento da organização. O planejamento e também o controle são ferramentas importantes para o crescimento da empresa nos dias de hoje, já que não basta ser eficiente, é preciso ser eficaz ainda como podemos ver pelo trecho no qual Almeida (2003, 13) descreve que “ser eficiente é desenvolver bem sua obrigação, mas ser eficaz é o que traz o sucesso para a empresa”. Por este motivo o presente trabalho visa elaborar o planejamento estratégico financeiro na distribuidora de medicamentos Medmais. 1.1 Tema e problema Com o passar do tempo vem se notando que, as empresas aumentaram a utilização de processos administrativos para auxiliar na caminhada ao crescimento, pois perceberam que é cada vez mais necessário se apoiar nestas ferramentas que auxiliam a organização como um todo para o seu crescimento de forma ordenada e sadia. Tendo em vista a importância que um planejamento bem elaborado tem nas organizações nos dias de hoje é fácil perceber que as empresas que não fazem uso desta 9 ferramenta, em certo ponto de seu crescimento, acabam se enfraquecendo, pois não adianta uma empresa ser apenas eficiente, ter suas contas pagas em dia e trabalhar de maneira correta, é necessário ser eficaz e fazer a empresa crescer com metas e objetivos bem claros e precisos, e também que seus funcionários façam parte dessa organização como um todo. Neste sentido, chegou-se ao tema da pesquisa abordada pela acadêmica – Elaboração do planejamento estratégico financeiro para uma distribuidora de medicamentos. Diante dos fatos apresentados pretende-se com este trabalho responder ao seguinte problema: A falta de planejamento estratégico financeiro faz com que a empresa enfrente situações e problemas sem ter um direcionamento pelo qual se guiar? E de que forma podemos evitar isto? 1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo Geral Como objetivo geral deste trabalho busca-se: elaborar o planejamento estratégico financeiro para uma distribuidora de medicamentos. 1.2.2 Objetivos Específicos 1) Diagnosticar em que nível se encontra o planejamento estratégico na organização. 2) Identificar de que forma a empresa elabora seus objetivos e metas. 3) Fazer uma análise da situação da empresa, verificando pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças. 4) Elaborar as etapas do planejamento estratégico financeiro adaptando a metodologia de Tavares. 1.3 Justificativa da escolha do tema O presente trabalho foi criado para mostrar a importância que o planejamento estratégico financeiro pode ter em uma organização, e o quanto ela pode mudar e também 10 auxiliar a empresa em seu crescimento, evitando riscos que podem ser percebidos com antecedência. A necessidade de fazer um estudo de caso em relação a uma distribuidora de medicamentos foi em função da falta que o planejamento estratégico financeiro está fazendo para a mesma. Com o passar do tempo e o crescimento que a empresa vem apresentando verifiquei a necessidade de uma análise das possíveis ameaças e das verdadeiras oportunidades que a empresa pode ter. Em função da mesma não possuir um planejamento totalmente estruturado e seguido a risca, tornou-se esta pesquisa possível. Tal pesquisa acrescenta para a academia conhecimentos como a utilização de um modelo de planejamento estratégico financeiro pode contribuir para a gestão e administração de forma mais profissional em relação aos aspectos financeiros, trazendo para a prática o conhecimento adquirido. Mostrar que tudo que aprendemos pode ser posto em prática, e também trazer resultados satisfatórios. Está pesquisa é de grande valia para a acadêmica, pois, devido à observação feita na empresa, percebeu-se que a elaboração de um planejamento estratégico financeiro traria benefícios não só para a empresa, mas para os funcionários que nela trabalham. Sendo, também, de grande importância para o aprofundamento no conteúdo de interesse da acadêmica, e por ter uma experiência na área que pretendo me especializar. 11 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Este capítulo vem apresentar o planejamento; discorrendo sobre seus conceitos, as partes em que se divide, os diversos níveis no qual está formalizado, além de conceituar de forma detalhada seus três níveis; o operacional, o administrativo e o estratégico, dando enfoque maior ao nível estratégico tendo em vista que o presente trabalho tem seu foco no mesmo. Finalmente, faz-se uma revisão sobre administração estratégica e planejamento financeiro. 2.1 Planejamento O planejamento teve seu inicio com a Revolução Industrial, devido as grandes mudanças da época, como nos mostra Ansoff (1993, p. 35) “a administração ia desenvolvendo enfoques sistemáticos, visando lidar com os níveis crescentes de imprevisibilidade, novidade e complexidade”. E fez-se necessário pelas mudanças que ocorreram, como podemos ver pela definição de Sanvicente (1995, p. 16): Planejar é estabelecer com antecedência as ações a serem executadas, estimar os recursos a serem empregados e definir as correspondentes atribuições de responsabilidade em relação a um período futuro determinado, para que sejam alcançados satisfatoriamente os objetivos porventura fixados para uma empresa e suas diversas unidades. Tavares (2001, p. 71) mostra que, o planejamento diferencia-se de previsão, projeção, predição, resolução de problemas e plano, já que os mesmos apresentam os seguintes sentidos: Previsão: corresponde ao empenho em verificar quais serão os fatos que poderão ocorrer, utilizando como base os registros de uma série de probabilidades existentes. Projeção: leva-se em conta que o futuro seja igual ou pareça com passado, em sua estrutura básica. Predição: neste caso o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento. Resolução de problemas: são ações imediatas que procuram apenas corrigir certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e o ambiente externo que sejam realmente relevantes. 12 Plano: é um documento formal que se desenvolve na consolidação das informações e atividades realizadas no processo de planejamento, uma decisão em que a relação custos versus benefícios deve ser observada. Em muitas organizações acredita-se que o plano, que é utilizado no dia a dia, é na verdade o planejamento, porém Tavares (2001, p.71) mostra que nem sempre é assim: “o fato de uma organização ter um plano formalizado não implica necessariamente que ela tenha um planejamento”. Podemos ver também a relação entre plano versus planejamento onde Tavares (2001, p. 71) nos mostra que “corresponde à relação documento técnico versus o processo, que envolve a análise externa, a análise dos subsistemas diretivo, técnico e social, além das ações decorrentes”. Existem quatro princípios gerais para os quais um executivo deve estar atento, como nos apresenta Oliveira (2004, p. 37): a) O princípio da contribuição aos objetivos e, nesse aspecto, o planejamento deve, sempre, visar aos objetivos máximos da empresa. b) O princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle). c) O princípio da maior penetração e abrangência, pois o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa. d) O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. Através destes princípios apresentados, o planejamento busca proporcionar maior eficiência, eficácia e efetividade nas organizações que para Oliveira (2004, p. 37) se descrevem da seguinte forma; Eficiência é: Fazer as coisas de maneira adequada; Resolver problemas; Salvaguardar os recursos aplicados; Cumprir seu dever; e Reduzir os custos. Eficácia é: Fazer as coisas certas; Produzir alternativas criativas; Maximizar a utilização de recursos; Obter resultados; e 13 Aumentar o lucro. Efetividade é: Manter-se no ambiente; e Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente). Podemos exemplificar a eficiência, eficácia e efetividade nas organizações com o seguinte exemplo: A eficiência seria fazer o devido controle dos pagamentos e recebimentos da organização, já a eficácia é saber direcionar os recursos para obter resultados positivos quanto às finanças e ter a efetividade, nada mais é do que manter a boa posição alcançada. Porém, Almeida (2003, p. 13) ainda completa que: O conceito que ressalta é de que ninguém ganha dinheiro apenas porque é esforçado e faz certo seu trabalho. É preciso também saber dirigir os esforços para aquilo que traz resultado. Quanto ao primeiro conceito, podemos dizer que as pessoas são eficientes ao desenvolver bem um processo e eficazes ao alcançar bons resultados. É claro que um trabalho eficiente ajuda a alcançar a eficácia, mas não é só ser eficiente, pois isso é obrigação, é preciso ser eficaz. Ackoff (1974, p. 4) apud Oliveira (2004, p. 44) apresenta partes do planejamento, as quais foram adaptadas para enquadramento nos conceitos utilizados em seu livro: Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a missão, os propósitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas. Planejamento dos meios: proposição de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado, por exemplo, pela expansão da capacidade produtiva de uma unidade e/ou diversificação de produtos. Aqui tem-se a escolha de macroestratégias, macropolíticas, estratégias, políticas, procedimentos e práticas. Planejamento organizacional: esquematização dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos. Aqui pode-se ter, por exemplo, a estruturação da empresa em unidades estratégicas de negócios. Planejamento dos recursos: dimensionamento de recursos humanos e materiais, determinação da origem e aplicação de recursos financeiros. Aqui se tem o estabelecimento de programas, projetos e planos de ação necessários ao alcance do futuro desejado. Planejamento de implementação e controle: corresponde a atividade de planejar o gerenciamento da implantação do empreendimento. O planejamento também serve para a tomada de decisão, através da definição de objetivos. De acordo com Ansoff (1977, p. 4) algumas informações importantes para a tomada 14 de decisão são: do ponto de vista das decisões, o problema geral das atividades da empresa consiste em configurar e dirigir o processo de conversão de recursos de maneira a otimizar a consecução dos objetivos. Como isto exige muitas decisões distintas e diferentes, um estudo do processo decisório como um todo poderá ser facilitado pela divisão do conjunto total de decisões em várias categorias. Nosso enfoque consistirá em construir três categorias, respectivamente denominadas estratégica, administrativa e operacional, cada uma dizendo respeito a um aspecto diferente do processo de conversão de recursos. Dando seguimento, Almeida (2003, p. 38) menciona que o planejamento nas entidades é dividido em três níveis: Nível estratégico, em que são planejadas as decisões que afetam o todo da entidade. Além disso, não se pode voltar atrás, uma vez que essas decisões a afetam a longo prazo; Nível administrativo, também conhecido como tático ou integrativo, que faz a ligação entre as decisões estratégicas e as operacionais; Nível operacional, em que as ações realmente acontecem. Dentre os níveis do planejamento apresentados por Almeida o próximo tópico apresenta o planejamento operacional onde as decisões tomadas no plano estratégicos são executadas. 2.1.2 Planejamento Operacional O planejamento operacional pode ser considerado como a “formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais” (OLIVEIRA, 2004, p. 49). Neste contexto, também é apresentado o objetivo que “são aspectos concretos que a organização deverá alcançar para seguir a estratégia estabelecida” (FISCHMANN; ALMEIDA, 2009, p. 25). As decisões operacionais “normalmente absorvem a maior parte da energia e da atenção de uma empresa. Visam maximizar a eficiência do processo de conversão de recursos da empresa, ou, em linguagem mais convencional, maximizar a rentabilidade das operações correntes” (ANSOFF, 1977, p. 4) 15 Após a apresentação do planejamento operacional será conceituado o planejamento administrativo, que faz uma ponte de ligação entre os níveis estratégico e operacional. 2.1.3 Planejamento Administrativo ou Tático O planejamento tático “tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico” (OLIVEIRA, 2004, p. 48). As políticas são “regras de decisão repetitivas com base na estratégia estabelecida” (FISCHMANN; ALMEIDA, 2009, p. 25). Além disso, ela serve de ponte entre o planejamento estratégico e o planejamento operacional como menciona Almeida (2003, p. 38). As decisões administrativas “preocupam-se com a estruturação dos recursos da empresa de modo a criar possibilidades de execução com os melhores resultados (ANSOFF, 1977, p. 4) Dos níveis de planejamento já mencionados, veremos no próximo tópico o planejamento estratégico, que neste trabalho vem a ter grande influência. 2.1.4 Planejamento estratégico Com o passar do tempo verificou-se que apenas o planejamento já não atendia as necessidades das organizações então “a partir do início do século XX, observou-se uma tendência crescente da importância da gestão estratégica, devido ao aumento das pressões competitivas” (SANTOS; VALDESUSO, 1985, p. 30). Outro fator também teve grande influência no aumento da importância do planejamento estratégico “a melhoria do padrão de vida, que orienta os indivíduos para preocupações outras e não apenas acumulação de riquezas, tais como: melhoria do ambiente de trabalho, segurança, preservação do meio ambiente e lazer” (SANTOS; VALDESUSO, 1985, p. 30). Podemos definir o planejamento estratégico como um processo, conforme Oliveira (2004, p. 47): Planejamento Estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, 16 visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. O planejamento estratégico também pode ser definido como uma técnica, conforme Almeida (2003, p. 13): Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia). Depois de ordenar as idéias, são ordenadas as ações, que é a implementação do Plano Estratégico, para que, sem desperdício de esforços, caminhe na direção pretendida. É através do planejamento estratégico que fazemos uma análise do ambiente, Fischmann e Almeida (2009, p. 25) mostram como a análise do ambiente da organização se faz necessário: Através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. Ainda completam que “o ambiente de uma organização é tudo aquilo que a influencia nos seus negócios e que esta não tem condições para alterá-lo” (FISCHMANN; ALMEIDA, 2009, p. 25). Segundo Oliveira (2004, p. 35) o planejamento estratégico visa estabelecer providências, que são tomadas pelo executivo, para um futuro diferente na organização. A empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é, ainda, um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade específica de seus executivos. A ênfase dada hoje ao planejamento estratégico nas empresas tem forte influência, pois “existem benefícios significativos a serem obtidos com um processo explícito de formulação de estratégia; garantindo que pelo menos as políticas dos departamentos funcionais sejam coordenadas e dirigidas visando um conjunto comum de metas” (PORTER, 1996, p. 13). A tomada de decisão, no âmbito estratégico, se preocupa “principalmente com problemas externos, e especificamente com a escolha do composto de produtos a ser fabricado pela empresa e dos mercados em que serão vendidos” (ANSOFF, 1977, p. 4). Ansoff (1977, 8) mostra que os problemas estratégicos muitas vezes são confundidos 17 com problemas operacionais, como segue: As decisões estratégicas não são auto-regenerativas; elas não criam exigências automáticas em termos de atenção da alta administração. Amenos que sejam ativamente procuradas, elas permanecem escondidas atrás dos problemas operacionais. Via de regra, as empresas demoram muito a reconhecer condições nas quais o problema operacional pode ceder lugar ao estratégico. Os problemas estratégicos exigem atenção especial porque é mais difícil identificá-los. A menos que condições sejam especificamente criadas para haver preocupação com a estratégia, a empresa aplicará incorretamente os seus esforços na busca de maior eficiência operacional quando maior atenção a oportunidades (ou ameaças) estratégicas puderem levar a uma melhoria mais significativa e imediata do nível de desempenho da empresa. Gracioso (1996, p. 17) diz que na sua visão mais atual, o planejamento estratégico procurou corrigir as falhas do passado e assume duas dimensões essenciais: 1. Ele é voltado para o ambiente externo e visa conciliar a realidade do mercado com os recursos da empresa; e 2. Ele procura estimular o raciocínio estratégico em todos os níveis decisórios da empresa. Vasconcellos e Machado (1982, p. 11) mostram que o planejamento estratégico não é implantado de forma simples, com algumas técnicas e instrumentos decisórios. É, na realidade, uma conquista organizacional que se inicia a nível de mudanças conceituais da gerência, resultando em novas formas de comportamento administrativo, além de novas técnicas e práticas de planejamento, controle e avaliação. Oliveira (2004, p. 47) descreve que a responsabilidade do planejamento estratégico, normalmente é dos níveis mais altos e “diz respeito tanto a formulação de objetivos quanto a seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada”. Segundo Tavares (2001, p. 71) o planejamento estratégico tem as seguintes funções principais: Proporcionar maior interação entre a organização e seu meio ambiente; Determinar instâncias e dar coerência ao processo decisório; Definir a “direção”, os objetivos e as linhas de ação mais oportunos e adequados; Viabilizar o desenvolvimento de modelos organizacionais mais adequados às demandas ambientais; Coordenar e otimizar a alocação de recursos; 18 Estabelecer mecanismos de avaliação e controles voltados para a eficácia, a eficiência e a efetividade da organização. Almeida (2003, p. 14) comenta que o processo de desenvolvimento do Plano Estratégico tem, inicialmente, quatro atividades para orientar a realização da estratégia: Análise dos aspectos internos: nessa atividade, ocorre a conscientização sobre os pontos fortes e fracos; essa é a forma de maximizar a eficiência da entidade; Análise do ambiente: essa é a atividade mais complexa e geralmente mais importante do planejamento estratégico, pois nela são indicadas as oportunidades e ameaças, que serão a base para se chegar à eficácia da entidade; Comparação da orientação com o campo de atuação: nessa atividade, é verificada a coerência entre aquilo a que a entidade se propõe, ou é vocacionada a fazer, e aquilo que realmente está fazendo. A sintonia entre a missão ou vocação com o que realmente a entidade está fazendo (Campo de Atuação) contribui para o sucesso da entidade; Estabelecimento da estratégia vigente: é preciso conhecer a estratégia que vem sendo seguida pela entidade para que não aconteça um prejuízo a ela, em função da falta de continuidade das estratégias que vinham sendo desenvolvidas. As etapas do plano estratégico são maleáveis, “de forma que sempre haverá a possibilidade de ser revisto. Para que as revisões não tornem o plano inacabável, é preciso estabelecer uma data-limite” (FISCHMANN e ALMEIDA, 2009, p. 34). Oliveira (2004, p. 75) aponta ainda para a análise dos concorrentes a qual necessita de uma boa avaliação de informações. Seu tratamento deve ser detalhado, pois seu resultado final irá proporcionar a identificação das vantagens competitivas da própria empresa e a dos concorrentes. Evidencia-se a necessidade de uma avaliação da qualidade da informação para uma avaliação preliminar do nível de risco que a empresa está adotando. Para adequada análise dos concorrentes, o executivo deve, através de um processo de empatia, efetuar a análise externa e interna de seus principais concorrentes. Segundo Oliveira (2004, p. 64) através do planejamento estratégico a empresa espera: a) Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes. Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa - variável controlável - que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial. b) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos. Ponto fraco é uma situação inadequada da empresa – variável controlável – que lhe proporciona uma desvantagem 19 operacional no ambiente empresarial. c) Conhecer e usufruir as oportunidades externas. Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura. d) Conhecer e evitar as ameaças externas. Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculo a sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que conhecida em tempo hábil. e) Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo: As premissas básicas que devem ser consideradas no processo; As expectativas de situações almejadas pela empresa; Os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa; O quê, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser realizados os planos de ação; e Como e onde alocar recursos. E, como resultado de trabalho, o planejamento estratégico deverá apresentar os seguintes resultados finais: Direcionamento de esforços para pontos comuns; Consolidação do entendimento por todos os funcionários da missão, dos propósitos, das macroestratégias, das macropolíticas, da postura estratégica, dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais, dos desafios, das metas, das estratégias, das políticas e dos projetos da empresa, bem como indicar a elaboração do programa de atividades das várias unidades organizacionais que integram a estrutura organizacional; e Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que permita à empresa trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas e as execuções justificadas. f) O planejamento estratégico não deve ser considerado apenas como uma afirmação das aspirações de uma empresa, pois inclui também o que deve ser feito para transformar essas aspirações em realidade. Conforme Oliveira (2004, p. 64) o planejamento estratégico busca reduzir os riscos e incertezas que a empresa corre no processo de tomada de decisão. Faz parte de um processo contínuo de buscar conhecimento e informações externas. Não cria automaticamente uma necessidade de novas informações, mas pode fazer a organização descobrir que lhe falta grande quantidade de informações obrigatórias para planejar o seu progresso futuro. Essas informações são vitais para fazer a “análise de risco”, ou seja, a utilização de fatores de probabilidade para dimensionar os possíveis resultados de cada curso alternativo. Somente com esta análise pode-se 20 criar a atmosfera de redução de risco e incerteza. Portanto, reprimir a incerteza é evitar conhecer que tipos de fatores externos incidem na organização e, possivelmente, continuarão a influenciá-la. É decidir no escuro, aumentando o risco, embora pretensamente numa ambiência de maior certeza. O risco e a incerteza estão sempre presentes em todas as decisões estratégicas, porque a ambiência externa está em mudança constante. Não só novas oportunidades são colocadas à disposição da organização, como também novos conhecimentos e a inovação tecnológica exigem a atenção da organização para incorporar internamente esses conhecimentos e adaptarse tecnologicamente. Com o planejamento estratégico também procura-se “estabelecer esse alto grau de congruência definindo um senso de direção para a empresa baseado no máximo conhecimento sobre fatores controláveis e não-controláveis” (VASCONCELLOS; MACHADO, 1982, p. 21). Vasconcellos e Machado (1982, p. 155) ainda apresentam duas opções as quais a empresa deve manter para as surpresas estratégicas que podem vir a ocorrer. A primeira delas é desenvolver a capacidade de uma administração de crises efetiva – uma resposta rápida e eficiente a tais descontinuidades. Um protótipo útil é o corpo de bombeiros. Incapaz de prever ou controlar a ocorrência de incêndios, ele se prepara, através da pratica repetida, para reagir rápida e eficazmente a uma ampla gama de diferentes alarmes. A segunda abordagem é tratar o problema antes do fato e, portanto, minimizar a probabilidade de surpresas estratégicas – preparando-se de tal forma que a descontinuidade estratégica perca a sua subtaneidade, urgência e infamiliaridade. Segundo Gracioso (1996, p. 23) os dois benefícios do planejamento estratégico que mais parecem pesar na balança são os seguintes: 1. À medida que uma empresa em tamanho e complexidade, cresce também o número de decisões e ações, obrigatoriamente tomadas ou executadas no dia-a-dia, que tem relevância estratégica e de longo prazo. A partir de determinado ponto, somente um planomestre estratégico nos permitirá por em perspectiva e avaliar corretamente estas decisões e ações. 2. Também a medida que a empresa cresce e se torna complexa, aumenta o risco de se perder o seu elemento mais precioso: o “espírito empreendedor”, ou entrepreneurship, que é muito forte no começo, mas tende a esvair-se, na razão direta em que as decisões passem a ser tomadas por executivos de carreira, sem o descortino, a motivação e a coragem do fundador ou fundadores da firma. 21 Gracioso (1996, p. 23) faz lembrar que “a medida que a responsabilidade e a prática do planejamento estratégico são assumidas nos níveis gerenciais, aumenta não só a garantia de sobrevivência, mas, também, a taxa de crescimento e rentabilidade”. Vasconcellos e Machado (1982, p. 11) mostram que o planejamento estratégico se volta para grandes resultados, e por isso deve se concentrar nos níveis mais altos. Segundo os autores: o planejamento estratégico se volta para o alcance de resultados, através de um processo contínuo e sistemático de antecipar mudanças futuras, tirando vantagem das oportunidades que surgem, examinando os pontos fortes e fracos da organização, estabelecendo e corrigindo cursos de ação a longo prazo. Portanto é essencialmente um processo gerencial, que se concentra nos níveis hierárquicos mais elevados da organização e que não pode ser concebido como atividade clássica de planejamento, delegável, a comissões ou grupos de planejamento. Depois de tantas avaliações e planejamentos é importante também fazer um controle, pois, “de nada adiantará apenas planejar e, através do orçamento, atribuir responsabilidades pela execução, sem ir verificando, pari passu, se as responsabilidades estão sendo apropriadamente cumpridas” (SANVICENTE, 1995, p. 22). Na sequência serão apresentados alguns modelos de planejamento estratégico. 2.1.4.1 Modelos de Planejamento Estratégico Soares (2006) apresenta em seu artigo alguns modelos distintos de Planejamento Estratégico, adaptado para este trabalho, quadro 1, onde podemos identificar a maior ou menor ênfase dada a determinadas etapas. A numeração descrita no quadro identifica a ordem temporal adotada por cada autor. Etapas do Modelo Diagnóstico estratégico preliminar Princípios Norteadores Análise Externa Vasconcellos e Pagnoncelli 1. Definição do negócio. 3. Identificação dos princípios. Oliveira - 2. Definição da Missão 5. Visão 1. Missão 2. Vocação da empresa 1. Definição da Visão 5. Missão 6. Propósito 4. Análise Ambiental 4. Análise Ambiental 5. Campo de atuação 2. Oportunidades e ameaças 3. Análise dos concorrentes 7. Definição de cenários 3. Aspectos Internos 6. Identificação da estratégia vigente 4. Pontos Fortes, Fracos e neutros. 7. Definição dos Objetivos 10. Objetivos gerais 11. Objetivos Funcionais Análise Interna Objetivos Almeida - - 6. Definição dos Objetivos Formulação das Estratégias - 8. Direcionamento das Estratégias 13. Definição de estratégias e Políticas Metas - 9. Projeções de faturamento 12. Desafios e Metas 7. Implementação e Comunicação - 10. Definir ações 11. Sistema de controle e monitoramento 14. Plano de Ação 15. Econômico e Financeiro Estratégias Competitivas Estratégias Genéricas 16. Posição competitiva 17. Estratégias de desenvolvimento Implementação Controle Ênfase estratégica do modelo Quadro 1 – Comparativo entre os modelos de Planejamento Estratégico Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/producao-academica/planejamento-estrategico-modelos-de-planejamento-e-opcoes-estrategicasque-podem-ser-consideradas/16/ 23 Etapas do Modelo Diagnóstico estratégico preliminar Princípios Norteadores Análise Externa Análise Interna Objetivos Formulação das Estratégias Ansoff 1. Objetivos 6. Missão 1. Oportunidades 2. Ameaças 3. Limitações 4. Pontos Fortes 5. Pontos Fracos 7. Revisão dos Objetivos Metas 8. Estratégias de diversificação 9. Estratégias de expansão 10. Estratégias financeira 11. Estratégias administrativa - Implementação 12. Implementação das estratégias Controle 13. Controle estratégico Ênfase estratégica do modelo Mix de produtos e mercados Tavares 1. Definição da missão 4. Elaboração de filosofias e políticas 2. Análise do ambiente externo 3. Análise do ambiente interno 5. Definição de objetivos 6. Seleção das estratégias 7. Formulação das metas e ações setoriais 8. Elaboração do orçamento 10. Formulação de um sistema de Gerenciamento de Responsabilidades 11. Implementação 9. Definição dos parâmetros de avaliação Vantagem Competitiva Gracioso 1. Visão estratégica da empresa 2. Cenário Global 3. Análise do mercado, evolução e tendência 4. Perfil de respostas dos concorrentes 6. Análise do sistema de negócios 5. Objetivos tentativos 7. Objetivos revistos 8. Estratégias de competição 9. Implementação e Controle Orientação para o mercado Quadro 1 – Comparativo entre os modelos de Planejamento Estratégico Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/producao-academica/planejamento-estrategico-modelos-de-planejamento-e-opcoes-estrategicasque-podem-ser-consideradas/16/ 2.1.4.2 Modelo de Planejamento Estratégico Segundo Tavares Tavares (2001, p. 73) apresenta as etapas do planejamento estratégico: 1ª Etapa – Definição da Missão Consiste em refletir sobre o motivo da existência da organização, que tipo de benefício ela pode dar e o grau de sua adequação face às oportunidades e pressões externas. O enunciado da missão depende da análise dos ambientes externo e interno da organização e serve para orientar e delimitar a abrangência de sua situação. A missão da empresa pode ser também “a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de onde a empresa quer ir” (OLIVEIRA, 2004, p. 76). Gracioso (1996, p. 27) concorda com esta idéia ao afirmar que “a missão da empresa permeia todas as decisões estratégicas.”. Oliveira (2004, p. 69) também apresenta a necessidade da identificação da visão da empresa: Identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado. A visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. 2ª Etapa – Análise do Ambiente Externo Macro ambiente – Consiste na identificação, classificação e análise das variáveis ambientais que possam interferir de forma positiva ou negativa no desempenho da organização. Quando positiva relacionam-se às oportunidades e quando negativas, às ameaças. Públicos – Consiste na listagem e caracterização das instituições, organizações ou outros grupamentos sociais e em análise do nível e qualidade dos vínculos que a organização estabelece ou deseja estabelecer com os mesmos. Oliveira (2004, p. 71) chama atenção para dois fatores ambientais que influenciam na análise externa: Ambiente direto, que representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa tem condições não só de identificar, mas também de avaliar ou medir, de forma mais efetiva e adequada, o grau de influência recebido e/ou proporcionado. 25 Ambiente indireto, que representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa identificou, mas não tem condições, no momento, de avaliar ou medir o grau de influência entre as partes. Pode ser, por exemplo, o caso de algumas variáveis culturais, demográficas ou sociais. Ainda segundo Oliveira (1988, p. 58) oportunidades “são forças ambientais incontroláveis pela empresa, que podem favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram”. Já as ameaças “são forças ambientais incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos a sua ação estratégica, mas que poderão ou não ser evitadas desde que conhecidas em tempo hábil” (OLIVEIRA, 1988, p. 58). 3ª Etapa – Análise do Ambiente Interno Análise dos subsistemas diretivo, técnico e social da organização e estabelecimento de seus pontos fortes e fracos face às oportunidades e ameaças ambientais e à qualidade do relacionamento pretendido com o público. Conforme Oliveira (1988, p. 57) o ponto forte “é a diferenciação conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável)”. E o ponto fraco “é uma situação inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável)” (OLIVEIRA, 1988, p. 58). Alem dos pontos fortes e fracos também pode-se mencionar o ponto neutro que “é uma variável identificada pela empresa; todavia, no momento, não existem critérios e parâmetros de avaliação para sua classificação como ponto forte ou fraco” (OLIVEIRA, 2004, p. 74). 4ª Etapa – Elaboração de Filosofias e Políticas Filosofias – Consiste em tornar explícitos os valores e crenças em que a organização acredita, que ela pratica ou quer colocar em ação face aos eventos presentes e futuros relacionados à implementação do planejamento. Políticas – Consiste em sistematizar e tornar explícitas as regras e diretrizes das áreas funcionais da organização, de maneira a possibilitar as diferentes opções estratégicas. 5ª Etapa – Definição de Objetivos 26 Definir objetivos significa explicitar, o que a organização pretende alcançar ao longo de um determinado espaço de tempo, a partir dos contornos proporcionados pela análise externa e interna, pelas filosofias e políticas. 6ª Etapa – Seleção de Estratégias Selecionar estratégias significa que dados os vários cursos de ação para o cumprimento dos objetivos, será escolhido aquele que melhor combinar tempo, custos, recursos e riscos da maneira pretendida pela organização. 7ª Etapa – Formulação de Metas e Ações Setoriais Consiste em detalhar os objetivos em metas e desmembrar a estratégia em ações táticas ou setorias, de acordo com a responsabilidade de cada área funcional. Fischmann e Almeida (2009, p. 25) ainda reforçam que metas “são valores definidos dos objetivos a serem alcançados ao longo do tempo”. 8ª Etapa – Elaboração do Orçamento Elaborar orçamento é atribuir e alocar os valores financeiros correspondentes e necessários à consecução das metas e ao desempenho das ações setoriais. Em seu conjunto, a elaboração orçamentária visa dar o suporte financeiro e tornar viável a consecução dos objetivos organizacionais. 9ª Etapa – Definição de Parâmetros de Avaliação Consiste em eleger indicadores de desempenho de maneira a avaliar a eficácia da estratégia face aos objetivos previamente delineados. 10ª Etapa – Formulação de um Sistema de Gerenciamento de Responsabilidades Consiste em definir funções e atribuir responsabilidades a todos os níveis envolvidos para a implementação do planejamento. 11ª Etapa – Implantação Consiste em colocar em prática o conjunto de ações definidas ao longo de determinado tempo para possibilitar o cumprimento dos objetivos organizacionais. Depois de conhecer o planejamento e seus níveis podemos dizer que a administração estratégica é suma importância, já que coloca todos estes níveis em prática. 27 2.2 Administração estratégica Silveira Junior e Vivacqua (1996, p. 18) mostram o porquê do surgimento da administração estratégica: Na década de 1960, quando começou a prosperar a idéia de planejamento estratégico – considerado uma resposta à insipiência das técnicas vigentes até então, como as técnicas de planejamento orçamentário, financeiro e de produção, visando a inserção ambiental das organizações -,num primeiro momento, acreditou-se que a mera formulação estratégica resolveria a questão organizacional, seguido de um sentimento de frustração e descrédito no PE à medida que aqueles objetivos não eram viabilizados. Em maio de 1973, no primeiro Seminário Internacional de Administração Estratégica, promovido pela Graduate School Of Management da Universidade de Vanderbilt, Ansoff, outros estudiosos de administração de diferentes disciplinas e de várias nacionalidades e homens de negócios que, na pratica, trabalhavam com administração estratégica chegaram a conclusão de que, além do PE, dever-se-ia trabalhar com outros fatores: o aspecto comportamental, a cultura voltada para a mudança na organização e para a estratégia, ou seja, as pessoas e o monitoramento ambiental. Em suma, a administração estratégica passa a ser vista como um processo interativo entre a fixação de objetivos, o comportamento organizacional para a sua implementação e o monitoramento ambiental e sua avaliação. Para Tavares (2001, p. 15) a administração estratégica surgiu para “por fim a um dos principais problemas apresentados pelo planejamento estratégico: a implementação”. Fischmann e Almeida (2009, p. 25) conceituam a administração estratégica como sendo o “processo de tornar a organização capaz de integrar as decisões administrativas e operacionais com as estratégicas, procurando dar maior eficiência e eficácia à organização”. Porém, Ansoff (1981, p. 45) conceitua a administração estratégica como sendo algo inovador. A “administração estratégica” é entendida aqui como um sistema escolhido de administração, que enfatiza sua própria flexibilidade, isto é, que provoca o aparecimento de programas estratégicos inovadores, que busca a mudança da própria política, que avalia mais o desenvolvimento do potencial para mudanças futuras do que o desempenho a curto prazo, e que entende os fundamentos do poder e das características culturais dentro da organização porque aí estão os principais geradores de sua própria flexibilidade. Tavares (2001, p. 15) também complementa dizendo que “a administração estratégica reúne planejamento estratégico e administração em um único processo, assegurando aos executivos de diretoria a sua participação na tomada de decisões”. Ansoff (1981, p. 45) faz uma reflexão desse jeito diferente de administrar. 28 A dupla “política-estratégia” é indissociável, à medida que se implantam as políticas. Mas, se olharmos agora do ponto de vista da “dinâmica política”, seremos levados a considerar as relações dinâmicas entre políticas e estratégias que são a essência da “administração estratégica”. Em outras palavras, não haverá “administração estratégica” a não ser que a organização queira e seja capaz de desenvolver uma avaliação crítica de seu próprio conceito de administração e da sua própria prática administrativa, mediante a pesquisa e a implantação de estratégias inovadoras. Os sistemas de planejamento, as estruturas e as práticas de controle social devem ser tais que permitam e mesmo promovam esta atitude crítica e esta vontade de mudanças de política. Podemos verificar que a administração estratégica é uma nova maneira de administrar uma organização, pois através dela podemos por em prática o planejamento estratégico. No tópico que segue vamos identificar o planejamento financeiro nas organizações e o que ele nos traz. 2.3 Planejamento financeiro Gitman (2001, p. 2) diz que finanças “são os processos pelos quais o dinheiro é transferido (por meio de financiamento e de investimento) entre empresas, indivíduos e governos”. Conforme Groppelli (1998, p. 17) o planejamento financeiro envolve os prazos adequados dos investimentos a fim de evitar expansão excessiva e uso eficiente de recursos, ainda cita (p. 364) que a falta de um planejamento financeiro sólido pode causar falta de liquidez e então a falência, mesmo quando os ativos totais, incluindo os ativos não circulantes, como estoque, instalações e equipamentos, estão excedendo o passivo. Afirma também (p. 365) que a crise de liquidez, isto é, a falta de caixa para pagar as obrigações financeiras, sempre põe em perigo uma companhia. Já Braga (1989, p. 230), diz que o planejamento financeiro de uma empresa compreende a programação dos planos financeiros e sua integração e coordenação com os demais planos da organização. Gitman (2001, p. 434), também afirma que: O processo de planejamento financeiro começa com planos financeiros a longo prazo, ou estratégicos, que por sua vez guiam a formulação de planos e orçamentos a curto prazo ou operacionais. Geralmente, os planos e orçamentos a curto prazo implementam os objetivos estratégicos da empresa a longo prazo. 29 O autor diz ainda que (2002, p. 588), o planejamento financeiro “é um aspecto importante para o funcionamento e sustentação da empresa, pois fornece roteiro para dirigir, coordenar e controlar suas ações na consecução de seus objetivos”. Já Weston e Brigham (2000, p. 343), dizem que o “processo de planejamento financeiro começa com a especificação dos objetivos da empresa, após o que, a administração divulga uma série de previsões e orçamentos para cada área significativa da empresa”. Para Ross et al. (1998, p. 82) o “planejamento financeiro formaliza a maneira pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados. Em visão mais sintetizada, um plano financeiro significa uma declaração do que a empresa deve realizar no futuro”. De acordo com Lemes et al. (2002, p. 243) o planejamento financeiro pode direcionar a empresa da seguinte forma: O planejamento financeiro direciona a empresa e estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados. Um plano financeiro é, portanto, uma declaração do que deve ser feito no futuro. Em sua maioria, as decisões numa empresa demoram bastante para serem implementadas. Numa situação de incerteza, isso exige que as decisões sejam analisadas com grande antecedência. Para Hoji (2009, p. 419) a empresa é como um sistema que serve para gerar lucro, pois, “os acionistas investem na empresa e desejam obter retorno financeiro adequado. Para gerar lucro e caixa no longo prazo, o planejamento e o controle devem ocorrer no curto prazo, por meio de orçamento empresarial”. Silva (1997, p. 163) afirma que a previsão do fluxo de caixa auxilia consideravelmente a administração das disponibilidades financeiras da empresa. Zdanomicz (1995, p. 37) define que “o fluxo de caixa consiste na representação dinâmica da situação financeira de uma empresa, considerando todas as fontes de recursos e todas as aplicações em itens do ativo”. Staroscky (2009, p. 28) descreve o que se pode fazer pelo fluxo de caixa: é pelo fluxo de caixa que se pode gerenciar a alocação dos recursos financeiros nos diversos itens do ativo, bem como os desembolsos decorrentes da atividade operacional da empresa. O fluxo de caixa é como um termômetro para a empresa, a medida que os recursos giram pela empresa, a empresa se mantém aquecida. Em contrapartida, se os recursos ficarem parados muito provavelmente a empresa ficará congelada diante do mercado. Segundo Ross, Westerfield e Jordan (2008, p. 40) o capital de giro refere-se: 30 a expressão capital de giro refere-se aos ativos a curto prazo da empresa, tais como estoques, e aos passivos a curto prazo, tais como pagamentos devidos a fornecedores. A administração de capital de giro da empresa é uma atividade cotidiana que assegura que os recursos sejam suficientes para continuar a operação, visando evitar interrupções dispendiosas. Isso envolve diversas atividades relacionadas aos recebimentos e desembolsos da empresa. Podemos separar o planejamento financeiro de curto prazo e o de longo prazo, como veremos a seguir. 2.3.1 Planejamento Financeiro a Longo Prazo Gitman (1997, p. 588) afirma que o planejamento financeiro a longo prazo são “ações projetadas para um futuro distante, acompanhado da previsão de seus reflexos financeiros. Tais planos tendem a cobrir um período de dois a dez anos”. Para Hoji (2009, p. 161) “o planejamento de longo prazo é feito por um prazo de até dez anos por algumas empresas. Esse prazo é adotado por um pequeno número de empresas, devido o alto grau de incertezas quanto às posições políticas e econômicas no longo prazo”. 2.3.2 Planejamento Financeiro a Curto Prazo De acordo com Hoji (2009) o planejamento a curto prazo é realizado para um período de um ano ou semestre, e coincide com o exercício social da empresa. Segundo o autor, sua apresentação pode ser em períodos mensais os primeiros três ou seis meses e em períodos trimestrais o restante dos meses. Já no entendimento de Gitman (1997, p.588) “os planos financeiros a curto prazo são ações planejadas para um período curto (de um a dois anos) acompanhado da previsão de seus reflexos financeiros”. Brealey (1992, p. 839) comenta que o planejamento financeiro a curto prazo preocupase com: A gestão do ativo a curto prazo, ou circulante, e do passivo de curto prazo da empresa. Os elementos mais importantes do ativo circulante são as disponibilidades, os títulos negociáveis, as exigências e as contas a receber. Os elementos mais importantes do passivo de curto prazo são empréstimos bancários e as contas a pagar. 3. METODOLOGIA A metodologia do presente trabalho trata-se de uma pesquisa de natureza aplicada com objetivos exploratórios e procedendo a um estudo de caso em uma distribuidora de medicamentos. Foi adaptada a metodologia de Tavares para formular o planejamento estratégico financeiro por compreender que sua teoria melhor se adequou ao intuito do trabalho. 3.1 Quanto a Natureza A natureza abordada neste trabalho é uma pesquisa aplicada como Parra Filho e Santos (1998, p. 101) mencionam: Tendo em vista a grande gama de interesses, principalmente econômica, a maioria das pesquisas é feita a partir de objetivos que visam a sua utilização prática. Valemse essas pesquisas das contribuições das teorias e leis já existentes. Esse tipo de pesquisa é definido como pesquisa aplicada, em função seu objetivo ser mais imediatista, pois o investidor tem pressa no retorno do recurso aplicado. Por se tratar de um trabalho acadêmico a pesquisa é realizada com base em teorias e leis que já existem. 3.2 Quanto a Abordagem do problema A pesquisa do trabalho é de cunho qualitativo, devido a análise realizada na empresa sobre seus aspectos para formulação do planejamento financeiro. De acordo com Fachin (2006, p. 81) “A variável qualitativa é caracterizada pelos seus atributos e relaciona aspectos não somente mensuráveis, mas também definidos descritivamente”. Por este motivo a abordagem a ser utilizada é a pesquisa qualitativa. 3.3 Quanto aos Objetivos O objetivo deste trabalho é uma pesquisa exploratória como Gil (2007, p. 43) nos apresenta: Tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista, a formulação de problemas mais precisos, são desenvolvidas 32 com o objetivo de proporcionar visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato. Para Severino (2007, p. 123) “a pesquisa exploratória busca apenas levantar informações sobre um determinado objeto, delimitando assim um campo de trabalho, mapeando as condições de manifestação desse objeto”. 3.4 Quanto aos Procedimentos técnicos Conforme Gil (2007, 72) o procedimento utilizado para este trabalho é um estudo de caso que é um “estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, investiga um fenômeno atual dentro do seu contexto de realidade”. Conforme Severino (2007, p. 121) uma “pesquisa que se concentra no estudo de um caso particular, considerado representativo de um conjunto de casos análogos, por ele significativamente representativo”. 3.5 Quanto às técnicas de coleta de dados O trabalho obteve como técnicas para coleta de dados a pesquisa documental que segundo Fachin (2006, p. 136) é todo o tipo de informação existente a respeito do assunto abordado, sendo ele de forma oral, escrita ou visual. Além disso foi realizada uma entrevista que conforme Cervo e Bervian (2002, p. 46) “não é simples conversa, é conversa orientada para um objetivo definido: recolher, por meio de interrogatório do informante, dados para a pesquisa. 3.6 Análise dos dados A análise de dados é para Berelson (1952, p. 13) apud Gil (2007, p. 138) “uma técnica de investigação que, através de uma descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo manifesto das comunicações, tem por finalidade a interpretação destas mesmas comunicações”. Beuren (2006, p. 78) ainda menciona que “analisar dados significa trabalhar com o material obtido durante o processo investigatório. 4. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 4.1 Análise da empresa e seu ambiente A empresa foi fundada em novembro de 2000 com o nome de Cirufarma Medicamentos Ltda. Localizada na cidade de São José no bairro floresta, começou em um local pequeno, porém que comportava as mercadorias que eram oferecidas. Após certo tempo os sócios decidiram ocupar um espaço maior para a comercialização dos produtos, optando por um espaço na mesma localidade em que já atuavam. Foi nesta mesma época que a sociedade sofreu alterações, as quais proporcionaram um crescimento com a abertura de uma filial no oeste catarinense. Após algum tempo a sociedade foi desfeita e a filial deixou de existir, nesse período assumiu um novo sócio. Assim a empresa continuou atuando no litoral catarinense. Durante este tempo a empresa cresceu e houve também algumas mudanças, foi então que os sócios perceberam a necessidade de um espaço físico maior. Com a necessidade de um novo local e expectativas de crescimentos ainda maiores foi descoberto que em outro estado brasileiro existia uma empresa com o mesmo nome empresarial, e que por data de fundação possuía o direito sobre a razão social. Foi nessa situação que em fevereiro de 2009 nasceu a Medmais Distribuidora de Medicamentos Ltda., conhecida como Medsul Pharma. A empresa não cresceu apenas em proporção, mas sim em estrutura, equipamentos que auxiliam no atendimento dos clientes, como por exemplo, o palm, que é utilizado pelos representantes comerciais para efetuarem as vendas para os clientes. Atualmente, a empresa é responsável pela manutenção de 35 empregos diretos, além de ter 19 representantes comerciais para melhor atender a estrutura que possui. Localizada no bairro Capoeiras, em Florianópolis/SC, as margens da BR 282, proporciona um bom escoamento de suas mercadorias, já que a mesma é reconhecida pela qualidade e agilidade no atendimento. A distribuidora é conhecida no estado de Santa Catarina como semi-exclusiva do laboratório Teuto Brasileiro. A Medmais também mantém importantes parcerias com diversas redes de farmácias, entre elas a Master Farma, Farma&farma, SESI, Angeloni, Catarinense, entre outras. A organização apresenta missão, visão e política de qualidade, como segue: 34 Missão: comercializar produtos farmacêuticos, com foco em genéricos e similares de confiança, proporcionando a satisfação de nossos clientes, através de um atendimento personalizado, contribuindo para a saúde e bem estar de nossos consumidores finais. Visão: ser referência em distribuição de produtos no segmento farmacêutico. Política de qualidade: nosso compromisso com a qualidade é a satisfação de nossos clientes, através do aperfeiçoamento contínuo dos nossos processos, apoiados na participação de uma equipe qualificada e comprometida com resultados. Não apresenta um organograma formal da organização e os seus processos não são estruturados por meio de fluxograma, possuindo aspectos que lhe assemelham a uma empresa familiar o que apresenta uma conformidade por parte dos sócios quanto ao trabalho desenvolvido. 5. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FINANCEIRO O capítulo que segue fará uma análise da situação em que a empresa se encontra no momento com relação ao seu planejamento. Após seguirá a sugestão do modelo para fazer implantação de melhorias na empresa onde o estudo de caso foi realizado. 5.1 Avaliação da estrutura atual da empresa em relação ao planejamento Com o processo de observação da empresa e uma entrevista realizada com os diretores e a gerente administrativa da empresa foi possível traçar um perfil da organização quanto ao planejamento do setor financeiro da empresa. Primeiramente foi possível verificar que a empresa não possui nenhum tipo de planejamento devidamente estruturado, apesar de possuir missão e visão, ela não segue essas regras no seu dia a dia. Também foi possível identificar os objetivos pretendidos, apesar de os mesmos não serem formalizados. Identificou-se as oportunidades e ameaças e os pontos fortes e fracos do setor, que jamais foram relacionados para tornar possível a adequação da empresa, e também as entidades que possuem vínculo com a organização. Foi possível identificar algumas ferramentas e métodos que a empresa não faz uso, que são os seguintes; missão delineada ao setor, políticas financeiras, metas e planos financeiros, análise de índices financeiros, orçamento empresarial, controle financeiro e avaliação de desempenho. Após identificado estes fatores foi possível começar um projeto com sugestões para a empresa, que vão servir para a organização por em prática o planejamento estratégico financeiro e trazer resultados satisfatórios. A seguir apresentamos as propostas definidas através das etapas adaptadas do modelo de Tavares. 5.2 Etapas do planejamento estratégico financeiro para implantação 1ª Etapa – Definição da Missão Promover o planejamento e a gestão financeira da empresa, sendo referência para a mesma, na questão de previsões e controles, indispensáveis na realização dos negócios que a conduzem. 36 Esta missão foi definida com a finalidade de mostrar o que é o departamento financeiro da empresa, que além de fazer o procedimento de gestão financeira, como pagamentos e recebimentos, também serve para planejar, já que é uma referência para os negócios da empresa, por se tratar de uma distribuidora. A missão traz para a empresa uma direção, um propósito a ser seguido, tendo em vista um estudo das oportunidades e ameaças e os pontos fortes e fracos da empresa para evitar os riscos previstos e aproveitar as oportunidades. 2ª Etapa – Análise do Ambiente Externo OPORTUNIDADES Cobrança realizada pelos representantes comerciais da empresa com os clientes o que ajuda nos recebimentos da empresa; Clientes que entram em contato para saldar suas contas; Fornecedores que auxiliam a empresa para solucionar problemas como falta de boletos para pagamento e pagamentos equivocados; Crescimento e expansão do mercado. AMEAÇAS Uma gestão financeira deficiente; Surgimento de novos concorrentes no mercado; Falhas na comunicação, como as informações que chegam com atraso; Falhas da empresa de contabilidade que pode ocasionar imprevistos com pagamentos de impostos e salários, por exemplo. Quadro 2 – Oportunidades e ameaças da empresa Fonte: elaborado pela autora, 2010. Quando uma empresa possui uma relação das oportunidades e das ameaças que estão a sua volta ela tem consciência do que pode ou não fazer nas tomadas de decisão, tendo conhecimento das oportunidades ela pode fazer uso do que está a sua disposição para prevalecer sobre sua concorrência. Em termos de ameaças é muito importante ter ciência, pois percebendo o que nos permeia é possível traçar estratégias para evitá-las ou ao menos amenizar as más situações que podem ocasionar a organização. 3ª Etapa – Análise do Ambiente Interno 37 PONTOS FORTES Atender todo o estado de Santa Catarina e farmácias de algumas redes no Paraná e no Rio Grande do Sul o que trás cada vez mais crescimento para a empresa; Sistema que proporciona relatórios de verificação tanto do recebimento quanto dos pagamentos efetuados; Contrato com uma empresa de cobrança que faz os recebimentos de títulos mais antigos; Negociações com os fornecedores o que proporciona descontos; Conta em bancos que trazem benefícios, como boletos registrados, que por falta de pagamento vão para cartório, o que facilita o recebimento dos mesmos. PONTOS FRACOS Falta de controle no limite de crédito dos clientes; Falhas na rede de internet e do sistema operacional da empresa que causam problemas tanto para os recebimentos dos títulos dos clientes como para os pagamentos dos títulos dos fornecedores, já que todos possuem uma interação dos sites dos bancos com o sistema operacional da empresa; Falta de utilização de ferramentas financeiras que proporcionem mais informações para a tomada de decisões; Não utilização de orçamentos empresariais; Não utilização de fluxo de caixa, o que ocasiona não saber detalhes de entradas e saídas de dinheiro; Não utilização de indicadores financeiros que possibilitem saber como está a situação financeira da empresa. Quadro 3 – Pontos fortes e pontos fracos da empresa Fonte: elaborado pela autora, 2010. Delinear os pontos fortes e fracos da organização trás uma visão do que a empresa faz de melhor e o que ela não tem capacidade para realizar, é também desta forma que podemos identificar a partir destes pontos as vantagens que a empresa possui e as desvantagens. É através dessas informações que a empresa pode verificar o que pode ser melhorado, tendo os pontos fracos como base, e também saber o que está dando resultado, como se vê nos pontos fortes. Tanto os pontos fortes e fracos quanto as oportunidades e ameaças agregam muito a organização, já que sabendo combinar essas informações é possível se antever as situações 38 desagradáveis, e também corrigir falhas nos processos, para que nada afete a organização de forma drástica, e os pontos fortes e as oportunidades encontradas podem ser os responsáveis pelo bom desempenho que a empresa venha a ter. 4ª Etapa – Elaboração de Filosofias e Políticas Filosofias do setor financeiro Transparência Comprometimento Competência Trabalho em equipe As quatro filosofias apresentadas foram definidas por possuírem os seguintes significados; A transparência rege que se desenvolva um trabalho dentro da legalidade, e que não venha a prejudicar a organização. O comprometimento diz respeito a entender e atender as necessidades que a empresa procura, fazendo parte da organização como um todo e ajudando no seu crescimento. A competência é necessária para possuir excelência no que se faz, compreendendo o que está sendo feito e realizá-lo da melhor forma. E por fim o trabalho em equipe, que é de grande importância, pois é preciso uma ajuda mútua entre os funcionários para que o serviço aconteça da melhor forma. Políticas do setor financeiro 1. Todo e qualquer pagamento será efetuado somente com o recebimento da nota fiscal. 2. Pagamentos a parte deverão ser comunicados com no mínimo 24 horas de antecedência. 3. Os relatórios de despesas dos gerentes de setor serão aceitos para ressarcimento somente com a assinatura do diretor responsável. 4. Os relatórios de recebimento de títulos devem estar totalmente preenchidos e assinados pelos representantes comerciais. 5. Todo e qualquer tipo de vale, nota promissória e recibos devem voltar para a empresa devidamente assinados, o não cumprimento deve ocasionar penalidades no recebimento dos pagamentos devidos. 39 6. No processo de contratação dos representantes comerciais deve-se levar em conta que o mesmo possua empresa devidamente registrada, emita nota fiscal de serviço, possua conta bancária de pessoa jurídica e todos os contratos devidamente assinados. 7. No período de experiência da contratação o representante comercial terá direito a ajuda de custo somente se todas as metas lançadas ao mesmo forem cumpridas. 8. A proposta programada realizada entre a empresa e o cliente deve estar na empresa devidamente preenchida e assinada por todos os responsáveis. No caso de períodos pré-determinados o pagamento ou brinde somente será concedido após o cumprimento da proposta pelo cliente. As políticas devem funcionar para empresa como regras a serem seguidas, por este motivo as políticas apresentadas foram formuladas, para manter uma ordem, ter um padrão dos procedimentos da organização, para que nada seja definido de forma equivocada. 5ª Etapa – Definição de Objetivos Ter um planejamento financeiro de qualidade que possibilite rentabilidade nos investimentos da empresa. Chegou-se, a princípio, na formulação deste objetivo com ajuda dos diretores e da gerente administrativa, depois de feita a observação e ter o contato foi possível dar o primeiro passo para realizar o que a empresa pretende alcançar. 6ª Etapa – Seleção de Estratégias Desenvolver o controle do limite de crédito dos clientes; Fazer o controle das previsões de recebimento e dos pagamentos da empresa; Desenvolver métodos para que o recebimento de títulos seja mais efetivo; Controlar as aplicações da empresa; Utilizar ferramentas financeiras como fluxo de caixa, gestão do capital de giro, orçamentos empresariais, indicadores financeiros. Após a entrevista e a análise dos pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaças percebeu-se que o processo de mudança poderia iniciar com os tópicos selecionados, essas 40 estratégias formuladas ajudam no processo de conquista do objetivo da empresa e também acordam com a organização, em razão dos procedimentos que a mesma adota. 7ª Etapa – Formulação de Metas e Ações Setoriais TEMPO METAS ESTIMADO PARA Fazer uma análise dos clientes com relação a pagamentos e valores de REALIZAÇÃO 1 mês. compra, para formação do limite de crédito. Montar uma planilha em Excel com as previsões de pagamento e 1 mês. recebimento e fazer as comparações do que é previsto com o real. Fazer uma análise dos títulos em atraso e montar uma planilha 3 semanas. separando por período de tempo e quantidade de títulos em atraso de cada cliente. Dos títulos em atraso organizados fazer uma separação por período de 2 semanas. vencimento e quantidade de duplicatas por cliente para encaminhá-los a cartório, a empresa de assessoria em cobrança, a cobrança judicial ou dar baixa por prejuízo dependendo do caso. Controlar o recebimento dos títulos, não deixando passar de 30 dias 2 meses. em aberto. Formular novas regras para um recebimento mais imediato, inibindo 1 mês. principalmente a cobrança com cheques pré-datados. Fazer uma ação com os representantes comerciais para incentivá-los a 1 mês. cobrar as duplicatas em atraso de seus clientes, dando-lhes prêmio de incentivo por metas alcançadas. Buscar nos bancos, onde a empresa é correntista, os tipos de 1 mês. aplicações existentes, para escolher a que melhor se encaixa nos padrões da empresa e fazer o devido controle. Montar uma tabela com os indicadores financeiros, que sejam 2 semanas. pertinentes a empresa, e fazer seu acompanhamento diário. Montar planilhas em Excel para fazer o controle do fluxo de caixa e do 2 meses. capital de giro da empresa. Formar uma equipe entre financeiro, compras e comercial para montar 2 meses. o orçamento empresarial. Após a equipe de orçamento montada programar reuniões e metas 3 meses. entre os membros para fazer o controle. Quadro 4 – Descrição da metas e tempo estimado para realização 41 Fonte: elaborado pela autora, 2010. As metas dimensionadas para a empresa foram criadas a partir das estratégias traçadas e possuem uma estimação de tempo para realização, que é importante para a mesma ter conhecimento do tempo que vai ser preciso para se fazer à adaptação e colocar as metas definitivamente em ação, e assim dar os primeiros passos para alcançar o objetivo desejado. 8ª Etapa – Elaboração do Orçamento Para por em prática esse processo é possível fazer uso de planilhas de Excel para controlar as metas indicadas ou então alguns softwares livres que são encontrados na internet, também seria preciso disponibilizar um funcionário para a função, que tem um custo estipulado pela convenção do sindicado ao qual a empresa de distribuição é associada. Esta sugestão de orçamento foi indicada para a empresa pela percepção da necessidade de uma ferramenta para construção e controle das metas e também de alguém que faça o monitoramento das metas indicadas, já que o setor financeiro no momento possui tarefas bem distribuídas entre os funcionários e para se fazer um controle devido é preciso dedicar atenção aos dados coletados, e fazer a análise dos mesmos. 9ª Etapa – Definição de Parâmetros de Avaliação A avaliação dos procedimentos se dará da seguinte forma; a partir das metas estipuladas será formada uma planilha com o tempo em que às mesmas devem estar em andamento. A partir desta planilha estima-se realizar reuniões regulares para fazer o acompanhamento dos passos alcançados. Dentro desta especificação é preciso montar uma tabela com indicadores para verificar se os procedimentos estão ocorrendo dentro do esperado. Esta forma de avaliação é a que se adapta a situação da empresa no momento e também em relação às mudanças que o planejamento vai ocasionar para organização. 10ª Etapa – Formulação de um Sistema de Gerenciamento de Responsabilidades METAS TEMPO RESPONSÁVEL PELO ESTIMADO PARA CUMPRIMENTO DA 42 REALIZAÇÃO META Gerentes e 1 mês. representantes da Fazer uma análise dos clientes com a relação a pagamentos e valores de compra, para formação do limite de crédito. Montar uma planilha em Excel com as previsões de pagamento e recebimento e fazer as comparações do que é previsto com empresa. Gabriela responsável 1 mês. o real. Fazer uma análise dos títulos em atraso e montar uma planilha separando por período de tempo e quantidade de títulos em atraso pelo a pagar e Carolini responsável pelo a receber 3 semanas. Marcio gerente de cobranças de cada cliente. Dos títulos em atraso organizados fazer uma separação por período de vencimento e quantidade de duplicatas por cliente para encaminhá-los a cartório, empresa de 2 semanas. Carolini responsável pelo a receber cobrança, cobrança judicial ou dar baixa por prejuízo dependendo do caso. Controlar o recebimento dos títulos, não deixando passar de 30 dias em aberto. Formular novas regras para um recebimento mais imediato, inibindo principalmente a 2 meses. 1 mês. cobrança com cheques pré-datados. Fazer uma ação com os representantes comerciais para incentivá-los a cobrar as duplicatas em atraso de seus clientes, 1 mês. dando-lhes prêmio de incentivo por metas Carolini responsável pelo a receber Marcio gerente de cobranças Marcio gerente de cobranças alcançadas. Buscar nos bancos, onde a empresa é correntista, os tipos de aplicações existentes, para escolher a que melhor se encaixa nos 1 mês. padrões da empresa e fazer o devido controle. Montar uma tabela com os indicadores financeiros, que sejam pertinentes a empresa, e fazer seu acompanhamento 2 semanas. Gabriela responsável pelo a pagar Gerente financeiro 43 diário. Montar planilhas em Excel para fazer o controle do fluxo de caixa e do capital de 2 meses. giro da empresa. Formar uma equipe entre financeiro, compras e comercial para montar o 2 meses. depto de compras, comercial, financeiro e diretores Responsáveis pelo Após a equipe de orçamento montada membros para fazer o controle. pelo a pagar Responsáveis pelo orçamento empresarial. programar reuniões e metas entre os Gabriela responsável 3 meses. depto de compras, comercial, financeiro e diretores Quadro 5 – Descrição da metas e com o tempo estimado para realização e seus responsáveis Fonte: elaborado pela autora, 2010. Para colocar as metas em prática é preciso a mobilização de todos, assim podemos alcançar os objetivos, por este motivo foram relacionados os responsáveis por cada meta traçada. Assim cada um possui um objetivo particular a alcançar, desempenhando o que lhe foi proposto. 11ª Etapa – Implantação Qual a importância da implementação de um planejamento como o esquematizado anteriormente? O planejamento engloba inúmeras decisões, ao contrário do que se pensa, é algo além de formular estratégias e traçar planos, por isso, ter todo o processo formalizado é importante. Há certos momentos em uma organização que ela cresceu de tal modo que decisões precisam ser tomadas tendo uma visão de como elas irão repercutir no futuro, se os empresários não possuem essas informações é bem possível que acabem tomando decisões equivocadas e que prejudiquem a organização. Um exemplo, se uma empresa possui um valor superior dos ativos sobre o passivo não quer dizer que a mesma esteja em situação favorável, pois ela pode ter problemas de liquidez, em casos como estes é comum algumas empresas chegarem à falência. 44 Além de ter o controle e o conhecimento da empresa, implementar um projeto como este é saber que a mesma está organizada e com maiores proporções de crescimento, já que se sabe o que acontece a sua volta e as oportunidades que lhe cercam para prosperar. Ter a certeza de que o sonho de abrir um negócio é real e rende grandes frutos. 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS Entende-se que o planejamento estratégico financeiro começa com os planos financeiros estratégicos, de longo prazo, que guiam a formulação de planos e orçamentos para um curto prazo; é através destes que implementam os objetivos estratégicos na organização. O primeiro objetivo era identificar o nível de planejamento que a empresa possui; verificou-se que pelo apresentado ela tem uma missão, visão e políticas de comercialização definidas, porém não são postas em prática. Essas informações não são conhecidas pelos funcionários da empresa e por isso não são entendidas como algo a ser seguido, para que se possa chegar a um resultado comum. Outro objetivo era identificar de que forma a empresa elabora seus objetivos e metas. As metas são elaboradas pelos diretores, sendo que elas não possuem nenhuma regra para sua formulação e sim, se baseiam em vendas passadas e na aquisição de novos produtos. As metas também são lançadas por linha de produtos e a cada mês podem sofrer alterações. Os objetivos da empresa não são apresentados aos funcionários, não existe uma formulação. Esse tipo de elaboração de metas não é o adequado, já que a todo mês os vendedores precisam esperar para saber de que forma devem focar seu trabalho, e também não tem um valor estipulado já que não é algo formalizado e sim suposto. Já os objetivos precisam ser identificados e apresentados aos colaboradores para que a empresa chegue a algum lugar. Após a análise deste objetivo, propunha-se fazer uma análise da situação da empresa, analisando pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças. Como pode-se verificar no decorrer do trabalho foi possível identificar esses pontos para o departamento financeiro da empresa, e é através deles que a empresa poderá moldar seus objetivos utilizando os pontos fortes e as oportunidades e reverter os pontos fracos e as ameaças para que estes não prejudiquem a empresa. E por fim, o último objetivo era elaborar as etapas do planejamento estratégico financeiro adaptado da metodologia de Tavares. Após a realização de uma análise da organização foi possível completar as etapas do planejamento moldado para o setor financeiro, e através destas etapas elaborar um planejamento estratégico financeiro na organização em estudo, planejamento este que é importante para a empresa, já que ela não possui nada formulado e na prática servirá para um crescimento estruturado e controlado. O presente planejamento foi formulado com a intenção de propor para a organização o seu uso. Não foi posto em prática e, portanto, não pode-se inferir sobre possíveis resultados alcançados por meio da utilização do mesmo. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de planejamento estratégico com a utilização de planilhas de excel – 2. ed. – São Paulo: Atlas, 2003. ANSOFF, H. Igor. Estratégia empresarial. Tradução: Antonio Zoratto Sanvicente; revisão técnica: Eduardo Vasconcellos e Jacques Marcovitch – São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1977. ANSOFF, H. Igor (Org.). 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Tradução Andrea Maria Accioly Fonseca Minardi; revisão técnica Antonio Zoratto Sanvicente – 2. Ed. – 7. reimpr. – São Paulo: Atlas, 2008. SANVICENTE, Antonio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na administração de empresas: planejamento e controle – 2 ed. – 7 reimpr. - São Paulo: Atlas, 1995. SANTOS, José Roberto Ribeiro; VALDESUSO, Carlos. Planejamento estratégico e tático da informática. – 2. ed. – Rio de Janeiro: Lidador, 1985. SEVERINO, Antonio Joaquim. Metodologia do trabalho científico – 23.ed. ver. Atualizada – São Paulo: Cortez, 2007. SILVA, Adelphino T. da. Administração e controle. – 10. ed. - São Paulo: Atlas, 1997. SILVEIRA JUNIOR, Aldery; VIVACQUA, Guilherme Antonio. Planejamento estratégico como instrumento de mudança organizacional - Brasília: Editora Universidade de Brasília, 1996. SOARES, Tiago Luiz C. 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ZDANOWICZ, José Eduardo. Fluxo de caixa: uma decisão de planejamento e controle financeiros. – 6. Ed. – Porto Alegre: Sagra D. C. Luzzatto, 1995. 49 APENDICE I QUESTIONÁRIO DE PESQUISA 1 – A empresa utiliza algum tipo de planejamento estratégico formal? 2 – A empresa possui algum tipo de planejamento financeiro formal? Se sim, este planejamento é a longo prazo, médio prazo ou curto prazo? 3 – Que tipo de informações e análises contém o Planejamento Financeiro? Quais as pessoas e setores envolvidos na elaboração do planejamento financeiro? 4 – Quais os objetivos financeiros da empresa? E qual o tempo estimado para o alcance dos mesmos? 5 – Existe algum fator do ambiente externo da empresa, que possa trazer oportunidades ao financeiro? Quais? 6 – Existe algum fator do ambiente externo da empresa, que possa criar obstáculos ao financeiro? Quais? 7 – A empresa mantém algum vínculo com instituições que auxiliam o financeiro? 8 – Quais as vantagens, pontos fortes, que o departamento financeiro possui? 9 – E quais os pontos fracos do departamento financeiro? 10 – Existem políticas financeiras na empresa? 11 – A empresa possui metas, planos financeiros para serem implementados? 12 – Quais as maiores dificuldades na implementação dos planos? 13 – A empresa utiliza a análise de índices para estudo da situação financeira? Se sim, quais indicadores são monitorados? 14 – A empresa faz uso do orçamento empresarial? 15 – A empresa utiliza de controles financeiros? Existe um sistema ou software para controle financeiro na empresa? 16 – A empresa realiza avaliações do seu desempenho financeiro? Quais técnicas utiliza? Estrutura da entrevista realizada com os diretores e a gerente administrativa. Fonte: elaborado pela autora, 2010.
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