CASOS FDC
CF1001
GRUPO FLEURY:
GESTÃO DE INOVAÇÃO E CONHECIMENTO EM
MEDICINA E SAÚDE
NÚCLEO DE INOVAÇÃO DA FDC
Fundação Dom Cabral é um centro de
desenvolvimento de executivos e empresas que há
mais de 30 anos pratica o diálogo e a escuta
comprometida com as organizações, construindo
com elas soluções educacionais integradas. É
orientada para formar equipes que vão interagir crítica e
estrategicamente dentro das empresas.
Depois de formar milhares de executivos, em constante integração
com as empresas, a FDC tornou-se referência nacional em seu setor,
participando da melhoria do nível gerencial e do desenvolvimento
empresarial brasileiro. Circulam, anualmente, pelos seus programas
abertos e fechados perto de 20 mil executivos de empresas de médio
e grande portes.
A sinergia com as empresas é resultado da conexão que faz entre a
teoria e a prática de efetivas tecnologias de gestão. Essa prática é
reforçada pelo trabalho interativo de sua equipe técnica, que
combina formação acadêmica com experiência empresarial. Nos
Núcleos de Desenvolvimento do Conhecimento (Núcleo Andrade
Gutierrez de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa,
Núcleo CCR de Governança Corporativa, Competitividade, Núcleo
de Desenvolvimento de Liderança, Núcleo de Empreendedorismo,
Núcleo de Gestão Empresarial, Núcleo de Negócios Internacionais e
Núcleo de Inovação) são produzidas pesquisas e outros trabalhos que
dão sustentação aos programas da FDC, traduzindo seus avanços
como instituição geradora de conhecimento.
Suas soluções educacionais combinam:
Desenvolvimento Empresarial
Soluções construídas na perspectiva do cliente, aliando conteúdo a
estratégia e necessidade das empresas. Atendem públicos dos
diversos níveis funcionais, possibilitando o aprendizado coletivo e a
formação de massa crítica na busca de resultados para a empresa. O
grande diferencial dos programas é valorizar e potencializar o
conhecimento existente na própria empresa.
Desenvolvimento do Gestor
Com foco no desenvolvimento do indivíduo e na sua atuação na
empresa, muitos programas são realizados em parceria com escolas
internacionais e abordam temas de gestão geral e específicos.
Propiciam a aplicação prática de conceitos, desenvolvendo no
indivíduo a capacidade de aprender fazendo.
Pós-Graduação
Fundamentam-se na perspectiva da educação continuada, centrada
na realidade empresarial e voltada para o crescimento do indivíduo
como pessoa e gestor. Contemplam níveis diversos de formação de
Especialização a Mestrado e se complementam de forma conveniente
aos participantes.
Parcerias Empresariais
A FDC estimula a troca de experiências entre e intra-empresas,
conciliando, de forma estratégica, conceitos e práticas que
possibilitam a aprendizagem coletiva e a busca compartilhada de
soluções.
CF 1001
Grupo Fleury:
Gestão de Inovação e Conhecimento em
Medicina e Saúde 1
Autor:
Núcleo de Inovação da FDC
2010
CF 1001
Projeto gráfico
Célula de Edição de Documentos
Revisão
Célula de Edição de Documentos
Revisão técnica
Teresa Goulart
Assessoria editorial
Centro de Informações
Supervisão de editoração
José Ricardo Ozólio
Impressão
Fundação Dom Cabral
2010
Reproduções integrais ou parciais deste relatório somente com a autorização expressa
da FDC. É permitida a citação de dados, tabelas, gráficos e conclusões, desde que
indicada a fonte.
Para baixar a versão digital desta e de outras publicações de temas relacionados à
Gestão Empresarial, acesse a Sala do Conhecimento da Fundação Dom Cabral através
do link http://www.fdc.org.br/pt/sala_conhecimento
Copyright© 2007, Fundação Dom Cabral. Para cópias ou permissão para reprodução,
contatos pelo telefone 55 31 3589-7413 ou e-mail: [email protected]. Esta publicação
não poderá ser reproduzida sem a permissão da FDC.
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Sumário
Introdução....................................................................................................... 4
Plataformas de inovação .................................................................................... 7
Unidade Itaim: plataforma de inovação em serviços..........................................7
Programa central de ideias..................................................................................9
Projeto de gestão do conhecimento....................................................................13
Atividades de P&D (Inovação Científica e Tecnológica)......................................15
Inovação, diversificação e crescimento................................................................16
Referências.....................................................................................................17
Anexos...........................................................................................................18
3
“A inovação é um dos diferenciais marcantes do Grupo Fleury. É por meio
dela que são gerados e aplicados novos conhecimentos para criar e difundir
melhores práticas da medicina, de atendimento e de gestão.”
Mauro Figueiredo, presidente do Grupo Fleury
C
om uma trajetória de 83 anos, em 2010 a marca Fleury destaca-se como uma das
mais reputadas e reconhecidas no setor de saúde do Brasil, com amplo reconhecimento
nacional e internacional e extremamente respeitada pelos seus clientes, operadoras de
planos de saúde, hospitais, empresas, comunidade médica e opinião pública.
Oferecendo serviços e soluções integradas em medicina diagnóstica, preventiva e
terapêutica, com o objetivo de contribuir para a gestão da saúde e o bem-estar das
pessoas, o Fleury tem a inovação como um dos seus principais valores. (Anexo 1)
O desenvolvimento de uma forte cultura de inovação na empresa ocorreu já no início das
suas atividades. Fundada como um laboratório de análises clínicas, a empresa expandiu,
ao longo dos anos, o leque de exames oferecidos, tornando-se o primeiro laboratório
multidisciplinar de análises clínicas do Brasil. Em paralelo, estabeleceu seus primeiros
projetos de interação com universidades. “O Fleury sempre entendeu o conhecimento
como raiz da inovação”, destaca Rendrik Franco, Diretor de Estratégia e Marketing do
Grupo Fleury. Desde então, o Fleury construiu um histórico de condução de atividades
de pesquisa médica e desenvolvimento de metodologias /produtos.
Essas atividades geraram importantes inovações do Fleury, tanto em produtos como em
processos e serviços. Um exemplo é a disponibilização de resultados de exames e
procedimentos pela Internet desde 1998, assim como de históricos de atendimento
médico. A oferta constante de novos exames e procedimentos, como o teste para
identificação do vírus Influenza H1N1 (gripe suína) no mercado privado brasileiro, é
outro exemplo.
A utilização de ferramentas eletrônicas de inteligência artificial, como a lógica Fuzzy,
para produção de relatórios integrados em diferentes especialidades médicas com
solução diagnóstica consiste em uma inovação do Grupo Fleury, que contribuiu para o
melhoramento dos seus serviços de assessoria médica oferecidos. “Temos 550 médicos
em contato com a classe médica. O Fleury se coloca como parceiro do médico em mais
de 40 especialidades. Sugerimos a conclusão diagnóstica, mas em forma de parceria.
Isso é bem-vindo pelo médico.”, destaca Rendrik Franco.
Caso preparado pela equipe do Núcleo de Inovação a partir da apresentação e material
disponibilizado pelos senhores Rendrik Franco – Diretor de Estratégia e Marketing – e Ruy Bouer,
Gerente de Inovação e Gestão do Conhecimento, ambos do Grupo Fleury.
1
4
Outro aspecto que permitiu a excelência dos serviços do Fleury foi o uso de equipamentos
de ponta no centro diagnóstico. Para inovar nesse aspecto, a empresa estabeleceu
parcerias com as empresas que fornecem esses equipamentos. O uso de robótica
terceirizada (soluções padronizadas desenvolvidas por terceiros) foi aliado ao de
robótica customizada (robôs comprados no mercado e customizados internamente) e
robótica desenvolvida internamente (tecnologia inteiramente desenvolvida pelos próprios
profissionais do Fleury).
Com essa postura inovadora, o Fleury vem ampliando fortemente sua presença no setor
de medicina diagnóstica por meio de crescimento orgânico e aquisições de empresas no
setor, processo iniciado em 2002 e que propiciou 23 aquisições até hoje. Em paralelo,
iniciou uma estratégia de diversificação e passou a atuar de modo crescente em medicina
preventiva e terapêutica por meio das linhas de negócio check-up, promoção de saúde e
gestão de doenças crônicas, buscando oferecer uma solução integrada para seus
clientes. (Anexos 2 e 3)
Assim, em 2005 foi lançada uma linha diversificada de check-ups, oferecendo
atendimento diferenciado aos clientes. De forma inovadora, o Fleury criou o Check-up
Nippon, um serviço que oferece atendimento para a comunidade japonesa, em sua língua
nativa, buscando soluções relacionadas à sua saúde para o período em que estiver fora
de seu país de origem. Por meio do Check-up Nippon, o Fleury oferece uma avaliação
especializada, personalizada e direcionada para as características genéticas, físicas e
culturais dos japoneses, que permite a investigação mais adequada dos problemas de
saúde que atingem essa população. A linha de check-ups também passou a atender de
forma específica as necessidades de viajantes, pessoas que praticam atividade física e
idosos, através dos check-ups viajante, fitness e maturidade.
Outra iniciativa no mesmo ano foi o lançamento do Fleury Promoção de Saúde, um
programa de qualidade de vida e acompanhamento de saúde para o universo corporativo.
“Passamos a oferecer uma solução completa, do diagnóstico da situação até o eventual
acompanhamento de portadores de doença crônica”, ressalta o nefrologista Aparecido
Pereira, presidente do conselho de administração do Fleury. A principal arma do Fleury
para vender esse tipo de serviço são as economias proporcionadas às empresas. Nos EUA,
pesquisas mostram que, para cada dólar investido em promoção de saúde, as empresas
economizam US$ 3,35 em seus planos de assistência médica. No quesito produtividade,
os ganhos atingem US$ 4,9 para cada dólar investido. No Brasil, há um público potencial
de 10 milhões de funcionários para esse tipo de serviço.
Nesse contexto de crescimento suportado por inovações, no início de 2007 o Grupo Fleury
decidiu integrar suas atividades de inovação e gestão do conhecimento e mantê- las
articuladas ao planejamento estratégico da empresa, sistematizando a gestão de projetos
de inovação. Com esse objetivo, foi criada uma área dedicada à gestão de inovação e
conhecimento no Grupo, vinculada à Diretoria Executiva, que zela por projetos voltados
para o longo prazo, e que é constituída pelas áreas de pesquisa e desenvolvimento,
gestão de inovação e conhecimento, planejamento estratégico, inteligência estratégica,
novos negócios, sustentabilidade e marketing. (Anexo 4)
Todo o processo de gestão de inovação é acompanhado pela área de planejamento
estratégico e pelas diretorias executivas, inclusive com indicadores de Balanced
Scorecard (BSC), que compõem as metas dos executivos. Os projetos de inovação e
gestão do conhecimento são coordenados pela gerência de inovação com a participação
5
ativa de equipes multidisciplinares que atuam nas fases de desenvolvimento, análise de
viabilidade, seleção de alternativas e implantação das decisões oriundas dos projetos.
Com essa organização, o Grupo Fleury adotou filtros de interesse institucional na seleção
de projetos intensivos em conhecimento, investiu recursos na sistematização dos
processos de gestão de conhecimento e inovação e passou a utilizar indicadores para
medir ativos intangíveis.
Os principais programas gerenciados pela área desde então foram as Plataformas de
Inovação, o Programa Central de Ideias e o Projeto de Gestão do Conhecimento, além
das atividades de P&D para inovação científica e tecnológica. Cada um desses
programas tem um foco diferente em termos de inovação do modelo de negócio e do
tipo de conhecimentos/tecnologias adotados. (FIG. 1)
Novos
Conhecimentos
/Tecnologias
Existentes
Inovação
Inovação
Semirradical
Radical
Inovação
Inovação
Incremental
Semirradical
Existente
Novo
Modelo de negócios
Figura 1 – Tipos de inovação.
Enquanto as plataformas de inovação e as atividades de P&D buscam inovações radicais
e semirradicais, o programa Central de Ideias foca em inovações incrementais e
melhorias operacionais. Já os projetos de gestão do conhecimento buscam sistematizar
o conhecimento organizacional gerador de vantagem competitiva para a empresa.
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Plataformas de inovação
A
implantação de programas de inovação induzida nas Unidades de Negócio (UNs) do
Fleury ocorre através das plataformas de inovação da empresa. As atividades dessas
plataformas são executadas por equipes multidisciplinares, sob a coordenação da área
de inovação.
A fim de alinhar essas atividades com a estratégia da empresa, são organizados fóruns
para análise estratégica com a presença dos diretores executivos e das unidades de
negócio. Nesses fóruns busca-se o alinhamento estratégico entre todas as áreas e a
identificação de atributos competitivos que serão priorizados nas atividades de inovação
da empresa. Temas estratégicos são, então, selecionados, assim como os projetos que
serão gerenciados na busca de inovações semirradicais e radicais nas UNs.
Além dos fóruns, são promovidos laboratórios de criatividade e etnografia, com o intuito
de captar ideias externas. Nesses laboratórios, um grupo de convidados discute cenários
futurísticos não relacionados ao setor de saúde. Além disso, são aplicadas ferramentas
de ideação, e as ideias geradas são filtradas para serem inseridas em plataformas de
inovação. A observação etnográfica em localidades como livrarias, restaurantes, hotéis,
salões de beleza e spas também é realizada pelas equipes de inovação e marketing
da empresa. Muito do que é observado nessas ocasiões é aplicado em projetos de
inovação do Fleury.
Unidade Itaim: plataforma de inovação em serviços
Um exemplo de plataforma de inovação implantada no Fleury é a Unidade Itaim,
destinada a testar novidades que a empresa pode, mais tarde, levar às demais 15 marcas
que hoje compõem o Grupo Fleury. “A bandeira Fleury é a nossa marca mais tradicional e
por onde começamos nosso processo de inovação”, afirma a diretora-executiva do Fleury
Medicina Diagnóstica, Vivien Rosso. Localizada no bairro Itaim-Bibi, na capital paulista,
a nova unidade recebeu investimentos de R$ 40 milhões.
O projeto da unidade, desenvolvido durante um ano, levou aos clientes um ambiente
diferenciado e convidativo para reflexão sobre a gestão da própria saúde, com a oferta de
conhecimento sob diversas formas. Por exemplo, a reflexão através da arte foi estimulada
com a exposição “Saúde é Movimento?”. (Anexo 5)
Uma parceria fechada com a rede de livrarias Cultura permitiu a criação de um espaço
dentro da unidade dando acesso à literatura de saúde aos clientes. “Não é uma loja,
é um espaço para leitura”, explica Vivien Rosso, diretora-executiva do Fleury Medicina
Diagnóstica. Além disso, a empresa desenvolveu um espaço destinado à realização de
palestras de autores de livros de saúde. “Dispusemos painéis e imagens abordando um
determinado tema de saúde, que será mudado periodicamente”, afirma a executiva.
7
Adicionalmente, foram introduzidas novidades no fluxo de atendimento, buscando
proporcionar mais conforto e agilidade. De acordo com Vivien Rosso, o laboratório
oferece um fluxo de atendimento que evita a espera para o primeiro atendimento,
referente à abertura de ficha. “Muita coisa é agendada por telefone e, quando o cliente
precisa fazer vários exames, eles são agendados em horários seguidos, de forma
encadeada”, explica. Foram integrados serviços de prevenção e atendimento clínico,
diagnóstico por imagem, check-up e vacinação. Algumas inovações elaboradas nessa
plataforma de inovação foram o uso de computadores de mão, para agilizar o fluxo de
pessoas, e a contratação de anfitriãs com mais de 60 anos para acolher os clientes.
Em consequência dessas inovações, “a Unidade Itaim apresenta o maior número de
elogios e o menor número de reclamações dentre as unidades do Fleury”, revela Rendrik
Franco, diretor de Estratégia e Marketing do Fleury.
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Programa central de ideias
C
om uma ideia simples e eficiente, a bioquímica paulista Flávia Aldighieri, de 36 anos,
gerente de operações de atendimento, contribuiu para acelerar o ritmo de inovação. Flávia
sugeriu a elaboração de um kit de cadastro de novos produtos para ser usado pelos médicos
da empresa. A ideia era reduzir a burocracia na hora de solicitar a implantação de novos
exames. O material reúne todas as informações necessárias para fazer a requisição, como a
finalidade do teste e a planilha de custos. “Antes havia uma série de etapas administrativas
para isso e muitos médicos não sabiam a quem recorrer”, explica Flávia.
Para garantir que ideias como a de Flávia não se percam na organização, entra em ação o
programa corporativo do Grupo Fleury batizado como Central de Ideias. Lançado em setembro
de 2007, seu objetivo é instituir um processo sistematizado para a geração e implantação de
ideias de melhoria e inovação nas práticas de medicina diagnóstica, de atendimento ao cliente
e de gestão. O programa é uma das apostas do Fleury para democratizar seus processos
de inovação, que se estende para além do lançamento de novos testes pela área de P&D,
incluindo inovações no relacionamento com os clientes. Seu público-alvo é formado por todos
os colaboradores internos do Grupo Fleury – área técnica, unidades de atendimento, central
de atendimento ao cliente, área administrativa e marcas regionais.
As etapas do programa incluem a geração, a avaliação/seleção, a implantação e a apuração
de valor das ideias. Há uma preocupação em manter o equilíbrio entre o processo de
geração e de implantação das ideias. “Como empresa orientada e comprometida com
os resultados, o Fleury possui o objetivo de criar valor com as ideias geradas.”, destaca
Ruy Bouer, coordenador do programa. (FIG. 2)
Por outro lado, a sustentabilidade também é um importante valor da empresa, o que
explica, segundo Rendrik Franco, a escolha de alguns projetos que não são viáveis em
termos financeiros.
Figura 2 – Processo de inovação no Fleury.
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Em cada etapa ocorre a participação de diferentes colaboradores da empresa, com a
coordenação da área de inovação durante todo o processo. (FIG. 3)
Figura 3 – Programa Central de Ideias: funil de inovação.
Na primeira etapa do processo são coletadas ideias livres, direcionadas e externas. As
ideias livres podem ser constantemente submetidas no programa por 4.500 colaboradores
da empresa. As ideias direcionadas ocorrem durante os torneios de ideias promovidos.
“Os torneios geram volume de ideias e nos ajudam a mobilizar áreas menos envolvidas”,
relata Ruy Bouer, gerente de Inovação e Gestão do Conhecimento do Fleury. Nesse caso,
buscam-se respostas a algumas perguntas colocadas aos colaboradores, a fim de resolver
um determinado problema. As ideias externas são recebidas pela empresa através da
ouvidoria, mas não seguem o mesmo processo das demais. Segundo Rendrik Franco, “o
plano é inserir essas ideias dentro do funil de inovação do Fleury em 2010”.
A submissão das ideias é realizada por meio de formulário eletrônico preenchido pelos
colaboradores, com a explicitação dos objetivos da ideia, os benefícios esperados, as
necessidades não atendidas que seriam suprimidas e as oportunidades de melhoria e
inovação que poderiam ser exploradas com a ideia. Dessa forma, os próprios
idealizadores são forçados a fazer uma primeira autocrítica das ideias.
As ideias inseridas no programa são direcionadas automaticamente para os coordenadores
do programa, os quais avaliam a natureza da proposta e a área que seria beneficiada.
Em seguida, a proposta é encaminhada para os avaliadores, que são divididos por áreas
ou negócios da empresa, como área técnica, atendimento e enfermagem, central de
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atendimento ao cliente, recursos humanos, engenharia clínica, suprimentos e medicina
diagnóstica. Em 2010, a empresa já tinha desenvolvido uma rede de 150 avaliadores,
que analisam as ideias considerando os seguintes critérios: originalidade, relevância,
mérito e factibilidade.
O fluxo do programa prevê o envio das ideias para dois avaliadores que emitem seus
pareceres de aprovação ou armazenamento baseados nos critérios anteriormente
mencionados. Caso ocorra uma divergência entre os pareceres dos dois avaliadores iniciais,
um terceiro avaliador de desempate é acionado pelo programa para uma decisão final
sobre a avaliação da ideia. Reivindicações, reclamações e palpites não são encaminhadas
aos avaliadores, e sim aos departamentos aos quais se referem.
As ideias submetidas podem ser aprovadas ou armazenadas. Ideias que podem ser úteis
no futuro, mas não no momento atual, são armazenadas no sistema. Mesmo quando
uma ideia é armazenada, o idealizador recebe um feedback sobre a sua sugestão,
favorecendo o melhoramento contínuo da qualidade das ideias geradas no programa.
As ideias aprovadas voltam para a coordenação do programa para seguir a etapa de
implantação. Um patrocinador de implantação é, então, escolhido para cada ideia aprovada.
De acordo com a ferramenta do programa, esses patrocinadores, que geralmente são
diretores da empresa, têm 10 dias úteis para identificar um líder para a implantação da
ideia. Esse líder fará um detalhamento da viabilidade do projeto de inovação, com
a elaboração de um business plan, e das ações a serem feitas para a implantação do
projeto. As áreas que implantam os projetos utilizam seus próprios recursos.
“No sentido de reforçar o compromisso com o processo de implantação, o
programa prevê reconhecimento e premiação para os patrocinadores e líderes
com maior número de ideias implantadas, além de incentivar o vínculo entre os
resultados do programa e as metas de participação nos resultados atribuídas
aos patrocinadores e líderes”, explica Ruy Bouer.
A última etapa do Central de Ideias, que consiste na apuração do valor gerado, é um dos
desafios do programa. A dificuldade de mensurar os benefícios das ideias implantadas
ocorre porque muitas melhorias são de produtividade. A empresa optou por avaliar
o valor gerado por algumas ideias que apresentavam maior potencial de geração de
retorno financeiro, por exemplo, uma ideia para otimização da agenda de exames de
ultrassom, que propiciou um benefício de cerca de 200 mil reais, no período de 1 ano,
para a empresa.
“No sentido de garantir a sustentabilidade e perenidade do programa dentro da
empresa, é preciso aprimorar os mecanismos de monitoramento e apuração de
valor, a fim de criar condições para a contabilização dos retornos do programa
para a empresa” explica Ruy Bouer.
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Considerando o número de ideias submetidas, aprovadas e implantadas, o programa
Central de Ideias alcançou excelentes resultados nos seus primeiros anos de atividade.
Em 2008, o sistema recebeu 1.400 propostas e 381 foram aprovadas. No ano seguinte,
foram submetidas 1335 propostas e aprovadas 306. O número de ideias implantadas
experimentou um crescimento substancial de 27 para 105, de 2008 para 2009,
demonstrando o aumento da maturidade do programa e do compromisso com o processo
de implantação. (Anexo 6)
Esse sucesso teve como alicerces o compromisso da liderança executiva e o vínculo
com as prioridades estratégicas da empresa. “O programa Central de Ideias é
patrocinado pela presidência do Grupo Fleury e há o compromisso das lideranças
executivas com as metas do programa.”, destaca Ruy Bouer, coordenador do programa
Central de Ideias.
Medidas em termos de número de ideias submetidas, aprovadas e implantadas, e do
tipo de inovação realizada (radical ou incremental), as metas do programa Central de
Ideias estão incluídas no mapa estratégico da empresa, no painel de indicadores do BSC
Corporativo e da Diretoria de Estratégia e Marketing. Além disso, todos os colaboradores
do Fleury possuem 5% das suas remunerações variáveis atreladas à dimensão Inovação,
Aprendizado e Sustentabilidade, sendo 2,5% especificamente atrelados aos resultados
do programa Central de Ideias.
Um processo de comunicação e divulgação do programa, inclusive com apresentação na
integração de novos colaboradores, tem papel crítico para remover barreiras à
participação dos colaboradores. O programa também conta com um processo de premiação
dos participantes que se destacam em diferentes etapas do Central de Ideias. “Os troféus
ficam expostos nas mesas dos colaboradores e geram reconhecimento”, explica Rendrik
Franco, diretor de Estratégia e Marketing do Fleury.
A cada três meses são escolhidos três idealizadores do trimestre, que recebem uma
premiação de R$1.000 na forma de vale-presente. Anualmente são escolhidos o
idealizador, o avaliador e o líder de implantação do ano. O primeiro recebe um pacote
de viagem com acompanhante e os demais a premiação, na forma de vale-presente, no
valor de R$1.000. (Anexo 7)
Outro aspecto crítico para o sucesso do programa foi o desenvolvimento e implantação
de uma ferramenta de TI para automatização de todo fluxo e dinâmica do programa. O
sistema inclui notificações automáticas sobre a evolução das ideias ao longo do fluxo do
programa e o acesso integral ao conteúdo das ideias submetidas, incluindo sua descrição
e os comentários e pareceres dos avaliadores. Várias etapas do fluxo do programa são
automatizadas, conferindo maior agilidade aos processos de avaliação e implantação das
ideias. Há também um mecanismo de alerta quando há atrasos na conclusão das atividades
atribuídas para coordenadores, avaliadores, patrocinadores e líderes de implantação, e
a possibilidade de busca de ideias por título e por palavra-chave.
Para manter o sucesso do programa, iniciativas para melhoria contínua estão previstas,
dentre as quais o estabelecimento de um processo de inteligência coletiva, que favoreça
a discussão de ideias em um blog, a disponibilização da ferramenta do programa para
marcas regionais, o estabelecimento de um fórum de avaliadores e a formação de grupos
focados na implantação de projetos. (Anexo 8)
12
Projeto de gestão do conhecimento
D
esde 2007, o Fleury passou a adotar um roteiro de cinco passos para gerenciar o
conhecimento organizacional. A implantação desse roteiro ocorreu inicialmente na área
técnica, um setor intensivo em conhecimento, em que são realizados dois mil tipos de
testes e mais de sete milhões de exames anualmente.
Uma das etapas consistiu no desenvolvimento de uma abordagem integrada (FIG. 4).
A partir dessa abordagem foram dissecados os fluxos e processos de conhecimento nas
diferentes unidades de negócio, mapeadas as plataformas de conhecimentos relevantes,
detalhada a cadeia de conhecimento da organização e implantados projetos de gestão
de conhecimento.
Figura 4 – Abordagem integrada para gestão do conhecimento no Fleury.
Fonte: PEDROSO, Marcelo Caldeira; FRANCO, Rendrik F.; TERRA, José Cláudio. Transformando
Intangíveis em Valor Real aos Clientes. Harvard Business Review. Ago. 2008. p. 59-66.
13
Tais projetos abrangem atividades críticas para o Fleury, como a codificação do
conhecimento médico e a inteligência no suprimento de reagentes. Os benefícios
mensuráveis e intangíveis associados aos projetos são consistentemente medidos. Por
exemplo, como resultado dos projetos, foram adotados novos indicadores de codificação
do conhecimento médico, como o índice de liberação automática de exames por meio de
sistemas de apoio à decisão, associado à maior eficiência de processos. Outra consequência
foi a decisão de produzir relatórios integrados de diagnóstico médico, relacionados
à resolução das questões de saúde dos clientes. Ambos refletem novos conhecimentos
com alto grau de diferenciação no mercado.
Diferentes metodologias para gestão de conhecimento foram implantadas no Fleury,
com a finalidade de alçar as atividades ancoradas em conhecimento a um novo patamar,
com plena fruição de benefícios advindos de investimentos realizados. Por exemplo,
em função da importância das redes sociais internas e relacionamentos com atores
externos, o Fleury adotou a metodologia de análise de redes sociais (ARS). Essa
análise é relevante, pois as interações dos colaboradores formam redes organizacionais
invariavelmente invisíveis aos gestores, mas com importância estratégica para gestão
do conhecimento e competitividade empresarial.
A Figura 5 exibe o resultado da ARS para a gestão do conhecimento médico entre 250
colaboradores da área técnica do Fleury. As ligações sociais são representadas por retas
e os colaboradores, por círculos. As cores remetem à função que o colaborador executa,
e o tamanho do círculo expressa a relevância do colaborador na rede social associada ao
conhecimento médico. Análises similares foram realizadas para outros conhecimentos
de natureza específica, tais como controle de qualidade, plataformas metodológicas e
tecnológicas, fornecimento de suprimentos e sistemas.
Figura 5 – Análise de redes
sociais para mapeamento de
conhecimento no Fleury.
F o n t e: P E D R O S O, M a r c e l o
Caldeira; FRANCO, Rendrik
F. ; T E R R A , J o s é C l á u d i o .
Transformando Intangíveis em
Valor Real aos Clientes. Harvard
Business Review. Ago. 2008. p.
59-66.
14
As informações obtidas com ARS resultam em benefícios que incluem, entre outros,
identificação de gargalos de conhecimento; retenção de profissionais com conhecimentos
críticos; identificação de conectores de redes isoladas; acompanhamento da evolução
de fusões empresariais e departamentais; diagnóstico de fragilidades da rede para
conhecimentos críticos; criação de comunidades de prática; mapeamento de fluxos de
informações e conhecimentos na cadeia de valor.
Atividades de P&D (Inovação Científica e
Tecnológica)
Com a criação da área de inovação no Grupo Fleury, um grupo de nove PhDs, que antes
dividia seu tempo entre exames de rotina e pesquisas, passou a se dedicar exclusivamente
ao desenvolvimento de novos testes e metodologias. O resultado foi imediato: em 2008,
o Fleury lançou 80 produtos, ante 50 no ano anterior. Em 2009 esse valor chegou a 93.
Um aspecto interessante sobre a estruturação das atividades de pesquisa do Fleury é a
busca por autossuficiência, através da captação de recursos externos e da obtenção de
benefícios fiscais. Por exemplo, a empresa obteve aproximadamente R$600 mil em 2008
e R$ 1 milhão em 2009 da Lei do Bem. Entrou também no programa INOVA Brasil da
FINEP, tendo captado R$ 7,2 milhões em 2009.
A área de P&D do Fleury segue um fluxo estruturado de avaliação de projetos, buscando
o alinhamento do pipeline ao planejamento estratégico da empresa. São atualmente 31
projetos de pesquisa aprovados. (FIG. 6) “Queremos ser um centro de referência em
proteômica”, revela Rendrik Franco.
Figura 6 – Número de Projetos de Pesquisa Aprovados no Fleury.
Entretanto, a cultura de patenteamento é recente no Fleury, que encaminhou
três patentes até hoje, como a de um novo método útil para diagnóstico de doenças
neurológicas, metabólicas e vitamínicas.
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Inovação, diversificação e crescimento
Aliando a inovação à estratégia de diversificação, o Fleury vem apresentando crescimento
substancial em termos de receitas brutas desde 2007. Parte desse crescimento foi proveniente
do lançamento, em 2008, de uma linha de negócio de gestão de doenças crônicas, em
parceria internacional com a Healthways, líder do mercado norte-americano nessa atividade
em termos de receita. Composta basicamente por programas de acompanhamento de
doentes crônicos, essa linha de negócio tem como objetivo contribuir para que os
tratamentos de doentes crônicos sejam seguidos conforme orientação médica.
Ao mesmo tempo, a estruturação dos processos de inovação do Fleury tem contribuído para o
aumento da capacidade da empresa de fornecer serviços diferenciados e de desenvolver um
relacionamento próximo com seus clientes, mantendo, assim, a preferência dos clientes. O
Fleury é considerado o melhor e mais confiável prestador de serviços de medicina diagnóstica,
de acordo com pesquisa realizada pelo IBOPE em agosto de 2008 com 500 médicos da Cidade
de São Paulo. Este resultado vem se repetindo a cada ano, consistentemente. Em 2008, os
índices de satisfação dos clientes do Grupo Fleury foram superiores a 85% nos estados em
que atua, de acordo com pesquisas realizadas pelo IBOPE.
16
Referências
ASSUMPÇÃO, Tatiana; PATTOLI, Luiz. Grupo Fleury inova na área de saúde para melhorar
atendimento de pacientes. março de 2009. Casos FNQ. Disponível em: http://www.fnq.
org.br/site/ItemID=1679/449/default.aspx. Acesso em: 08/03/2010.
BOUER, Ruy. Programa Central de Ideias – Processo de Geração Espontânea de Ideias.
Apresentação realizada em 25/02/2010 em Seminário do Centro de Referência em
Inovação da Fundação Dom Cabral.
CASTANHEIRA, Joaquim. Fleury além do tubo de ensaio. Isto é Dinheiro. 20/09/2006.
Disponível em: http://www.terra.com.br/istoedinheiro/470/negocios/fleury_alem_tubo.
htm. Acesso em: 08/03/2010
PEDROSO, Marcelo Caldeira; FRANCO, Rendrik F.; TERRA, José Cláudio. Transformando
Intangíveis em Valor Real aos Clientes. Harvard Business Review. Ago. 2008. p. 59-66.
PROSPECTO Definitivo da Oferta Pública de Distribuição Primária de Ações Ordinárias de
Emissão do Grupo Fleury. 15 de dezembro de 2009.
RENDRIK, Franco. Gestão de Inovação e Conhecimento. Exemplos de aplicação em
Serviços em Medicina & Saúde. Apresentação realizada em 10/12/2009 em Seminário
do Centro de Referência em Inovação da Fundação Dom Cabral.
VOCÊ SA. No Fleury, os funcionários inovam para contribuir para o negócio e garantir
um bom extra no fim do ano. Maio de 2009. Disponível em: http://ideias10.blogspot.
com/2009_05_01_archive.html . Acesso em: 08/03/2010.
Website do Grupo Fleury. http://www.fleury.com.br
17
Anexos
Anexo 1 – Missão, Visão e Valores do Grupo Fleury
Missão
A Visão inspira as pessoas
a quererem assumir uma Missão.
É um Pensamento que descreve
o que vamos fazer para tornar
a Visão uma realidade ou como
vamos atuar naquela realidade.
Prover soluções cada vez mais
completas e integradas para
a gestão da saúde e o bem-estar
das pessoas, com excelência,
humanidade e sustentabilidade.
Visão
Visão é um pensamento
inspirador sobre o futuro da empresa, do seu mercado, de suas
atividades ou sobre um tema
importante para os seus negócios.
É um pensamento capaz de provocar identificação e atrair talentos,
investidores,parceiros,
consumidores, todas aquelas pessoas que de um
jeito ou de outro garantem
o sucesso da empresa.
Valores
É a descrição daquilo que nós e
todos que se relacionam conosco
consideramos de mais precioso
e fundamental. São os guias
os limites, os critérios que nos
ajudam a tomar as melhores
decisões e que definem nosso
jeito de ser, nosso estilo, nosso
comportamento e a qualidade
dos nossos relacionamentos.
É a ética da Marca
18
Saúde e
b em-estar
par a a plena
para
realização
das pessoas.
pessoas .
Voltado ao cliente
Integridade
Inovação
Entusiasmo
Excelência
Respeito
Interdependência
Solidariedade.
19
Anexo 2 – Estratégia de atuação do Grupo Fleury
20
1
Até outubro de 2009
Receitas brutas (R$ milhões)
Anexo 3 – Inovação, diversificação e crescimento no Grupo Fleury
21
Anexo 4 – Estrutura organizacional do Grupo Fleury
Anexo 5 – Exposição “Saúde é Movimento” na
Unidade Itaim
22
23
Anexo 6 – Evolução dos resultados do Programa Central de Ideias
24
Anexo 7 – Premiação do Programa Central de Ideias
25
Anexo 8 – Rota de melhorias para o Programa Central de Ideias
CAMPUS ALOYSIO FARIA
Centro Alfa – Av. Princesa Diana, 760
Alphaville Lagoa dos Ingleses
34000-000 – Nova Lima (MG) – Brasil
Tel.: 55 (31) 3589-7200
UNIDADE BELO HORIZONTE
Rua Bernardo Guimarães, 3071
Santo Agostinho
30140-083 – Belo Horizonte (MG) – Brasil
Tel.: 55 (31) 3299-9700
UNIDADE SÃO PAULO
Av. Dr. Cardoso de Melo, 1184
Vila Olímpia
04548-004 – São Paulo (SP) – Brasil
Tel.: 55 (11) 3513-4700
www.fdc.org.br
4005 9200 (Capitais)
0800 941 9200 (Demais Localidades)
INFORMAÇÕES
Stela Carvalho
Fone.: 55 31 3589-7413 – Fax: 55 31 3589-7402
[email protected]
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