UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Cristiane Escarpelini dos Santos
José Roberto Silva
Ricardo dos Santos Gabriel de Jesus
APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
ENXUTA EM UM AMBIENTE HOSPITALAR
Hospital Particular de Lins-SP
LINS – SP
2012
CRISTIANE ESCARPELINI DOS SANTOS
JOSÉ ROBERTO SILVA
RICARDO DOS SANTOS GABRIEL DE JESUS
APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA
EM UM AMBIENTE HOSPITALAR
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Banca Examinadora do
Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium, curso de Administração, sob a
orientação do Prof.º Ricardo Yoshio Horita
e orientação técnica da Profª Heloisa
Helena Rovery da Silva.
LINS – SP
2012
Santos, Cristiane Escarpelini; Silva, José Roberto; Jesus,
Ricardo dos Santos Gabriel de
S234a
Aplicação das ferramentas do sistema de produção enxuta
em um ambiente hospitalar / Cristiane Escarpelini dos Santos;
José Roberto Silva; Ricardo dos Santos Gabriel de Jesus. -Lins, 2012
58p. il. 31 cm
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico
Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação
em Administração, 2012.
Orientadores: Ricardo Yoshio Horita; Heloisa Helena
Rovery da Silva.
1. Produção Enxuta. 2. Otimização. 3. Prestação de
serviços. I Título.
CDU 658
CRISTIANE ESCARPELINI DOS SANTOS
JOSÉ ROBERTO SILVA
RICARDO DOS SANTOS GABRIEL DE JESUS
APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA
EM UM AMBIENTE HOSPITALAR
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ____/____/____
Banca Examinadora:
Prof (a) Orientador (a): Prof. Me. Ricardo Yoshio Horita
Titulação: Mestre em Ciência da Computação pela Universidade Federal de
São Carlos (UFSCar)
Assinatura:_______________________________________
1º Prof (a):_______________________________________________________
Titulação:_______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:_______________________________________
2º Prof (a):_______________________________________________________
Titulação:_______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:_______________________________________
Dedicamos este trabalho a duas pessoas em especial. À nossa amiga e
companheira Imara Bruna, que desde o início nos auxiliou e fez parte do nosso
grupo de TCC, com grande dedicação e determinação nos auxiliou muito no
início das pesquisas. Gostaríamos muito que ela tivesse concluindo junto de
nós, mas Deus sabe de todas as coisas, e temos a certeza que fará também
um ótimo trabalho. Dedicamos também à nossa amiga Camila Manfré, que
mesmo não estando mais no curso, sempre esteve em contato nos desejando
sorte e sucesso, e neste momento temos grande alegria de lembrar o quanto
nos ajudou também enquanto esteve junto de nós.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela sabedoria e pela força que tem me dado para não desistir
nas dificuldades enfrentadas, à minha família que sempre me apoiou em todos os
momentos, ao grupo maravilhoso que, além de companheiros de equipe, foram grandes
amigos também que apoiaram e incentivaram sempre para o nosso sucesso, aos
orientadores professor Horita e professora Heloísa, que em todos os momentos estiveram
prontos a nos ajudar, e a todos que de alguma maneira contribuíram para o sucesso do
nosso trabalho.
Ricardo Gabriel
Sou grato a Deus, por me dar esta nova oportunidade de conhecimento e de
crescimento pessoal, ao grupo que sempre se mostrou determinado. A minha família em
especial minha esposa Elza, que sempre me incentivou, as minhas filhas Barbara e
Jéssica, que me ajudaram em determinados momentos, ao meu netinho Gabriel que nasceu
no início desde curso e foi minha inspiração.
José Roberto
Agradeço a Deus pela presença constante em minha vida, sempre iluminando meu
caminho. Ele que me faz mais forte a cada dia. Deus, a você dirijo minha maior gratidão,
obrigado por todos os momentos vividos e por tua constante proteção.
Há tantos a agradecer, por tanta afeição dedicada a mim, que para não correr o
risco da injustiça, agradeço de antemão a todos que alguma forma passaram pela minha
vida e contribuíram para a construção de quem sou hoje.
Aos meus amados pais José Carlos e Luzia, agradeço pelos valores que me foram
ensinados, por toda dedicação e confiança, proporcionando-me a base para a conquista
de meus objetivos. Que Deus ilumine sempre nossa família!
Aos meus queridos irmãos Anderson e Fabiana e sobrinhos a qual também foram
minha inspiração, que me impulsionou, incentivou e me deu forças.
Em especial ao meu namorado Luiz Fernando Pacheco, que representa meu porto
seguro em todos os aspectos, meu companheiro incondicional, nunca mediu esforços em
estar ao meu lado, me apoiando nos momentos difíceis e felizes da minha vida, e com sua
paciência, entendeu os meus momentos de ausência, me dando apoio para chegar onde
estou hoje.
Aos excelentes orientadores Horita e Heloísa que não mediram esforços para nos
ajudar na realização deste trabalho.
Por fim, agradeço aos meus companheiros e amigos, José Roberto e Ricardo
Gabriel, por tornarem nossos encontros produtivos, vocês foram essenciais para a
realização desse sonho.
Cristiane Escarpelini dos Santos
Agradecemos a Deus nosso Pai, por nos ter ajudado durante o ano, nos
iluminando com a sua sabedoria e abrindo todos os caminhos para a
realização do nosso trabalho. Agradecemos aos nossos orientadores, tanto do
tema quanto da metodologia, que tiveram paciência e sempre estiveram à
disposição para nos ajudar nos momentos de grande dificuldade; a todo o
corpo docente do Unisalesiano que nos auxiliou sempre que precisamos; a
toda a equipe da empresa, em particular ao Gerente Administrativo que
sempre nos deu atenção e se prontificou a conseguir permissão para a
realização do trabalho na empresa; à toda a equipe do setor SND que
sempre nos recebeu com atenção especial em todas as visitas realizadas, nos
permitindo acompanhar a rotina de trabalho durante o período de realização
do estudo; ao diretor vice-presidente que abriu as portas do hospital,
confiando no sucesso do presente estudo, e nos proporcionou desenvolver o
trabalho em um setor que não tínhamos conhecimento e que foi de grande
valia para o nosso desenvolvimento pessoal e profissional.
RESUMO
O setor de saúde está cada vez mais competitivo e as instituições que
prestam serviços desta natureza necessitam gerir melhor seus recursos e
eliminar qualquer tipo de desperdício. O sistema de produção enxuta,
desenvolvido no Japão na fábrica de automóveis Toyota Motor Corporation, e
inicialmente utilizado em linhas de produção industrial, surge como ferramenta
capaz de auxiliar no processo de melhor gestão de recursos e minimização das
perdas. Suas ferramentas e princípios permitem enxergar a rotina diária de
trabalho de um hospital como um processo de produção industrial, onde
produz-se serviços em vez de produtos, têm-se pacientes em vez de clientes e
busca-se maior rapidez na realização das tarefas diárias. Como em uma
indústria, um hospital possui diversos setores, e cada um possui sua
importância para o bom resultado final, que é a recuperação do paciente. O
Serviço de Nutrição Dietética é o setor onde são produzidas as refeições e
dietas necessárias a cada paciente internado, conforme a necessidade clínica
de cada um, e neste setor pode-se ter uma visualização clara das semelhanças
entre o setor industrial e o de saúde. No setor são preparadas as dietas, que
serão distribuídas nos leitos, e todas as atividades necessitam ser realizadas
de forma a não prejudicar o processo de reabilitação dos pacientes. As
ferramentas do sistema de produção enxuta podem auxiliar na busca por
detectar atividades que poderiam ser eliminadas ou realizadas de maneira mais
eficiente. O presente estudo tem como escopo utilizar algumas ferramentas da
produção enxuta para auxiliar na busca pela otimização dos serviços prestados
no setor de nutrição de um hospital particular no município de Lins/SP.
Palavras-chave: Produção enxuta. Otimização. Prestação de serviços.
ABSTRACT
The healthcare industry is increasingly competitive and institutions that
provide services of this nature need to better manage resources and to
eliminate any waste. The lean production system, developed in Japan at the
factory of Toyota Motor Corporation, and it was initially used in industrial
production lines, emerges as a tool able to assist in this process a better
resource
management
and
minimizing
losses.
Their
tools and
principles contribute to the daily work routine of a hospital as an industrial
production process and services are produced rather than products,
patients and clients rather than seeking a higher speed in performing daily
tasks. As an industry, a hospital has several sections, and each on has its
importance for the good result, which is the patient’s recovery. The Nutrition
Dietetic Service is the sector where meals and diets are produced properly for
each patient hospitalized, according to the clinical needs of each one, and this
sector may have a clear view of the similarities between the industrial sector
and health. In the sectors diets are prepared and then distributed in the
beds, and all activities must be performed in order not to damage
the rehabilitation process of patients. The tools of lean production system can
assist detecting the activities that could be eliminated of performed more
efficiently. The scope of this study is to use some tools of lean production to
assist in the search for services optimization innutrition sector of a private
hospital in Lins – SP.
Keywords: Lean production. Optimization. Provision of services.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: A Pirâmide Alimentar ……………………………………….
16
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Pesagem dos descartes em um dia ...............................
44
Quadro 2: Pesagem dos descartes em um dia ...............................
44
Quadro 3: Pesagem dos descartes em um dia ...............................
44
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CQ:
Controle de Qualidade
CQT: Controle de Qualidade Total
EI:
Engenharia Industrial
JIT :
Just-in-Time
MFV: Mapeamento do Fluxo de Valor
SND: Serviço de Nutrição Dietética
STP: Sistema Toyota de Produção
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.................................................................................................. 11
CAPÍTULO I - O HOSPITAL – SETOR SND .................................................... 14
1
COOPERATIVISMO: CONCEITO E EVOLUÇÃO .................................... 14
1.1
O Hospital ........................................................................................... 14
1.2
O SND ................................................................................................ 14
1.2.1
Objetivos do SND ............................................................................... 17
1.2.2
Instalações Físicas ............................................................................. 17
1.2.2.1 Setor de Produção .............................................................................. 17
1.2.2.2
Inspeção/recepção/armazenamento .................................................. 17
1.2.2.3
Distribuição ........................................................................................ 18
1.3
Equipe de Trabalho ............................................................................ 18
1.4
Observações sobre o SND ................................................................. 19
1.5
Características das dietas e indicações.............................................. 20
1.5.1
Dieta Branda ....................................................................................... 20
1.5.2
Dieta Pastosa ..................................................................................... 21
1.5.3
Dieta Líquida ...................................................................................... 22
1.5.4
Dieta Baixa em Colesterol .................................................................. 22
1.5.5
Dieta Pobre em Potássio .................................................................... 23
1.5.6
Dieta sem Resíduo ............................................................................. 24
1.5.7
Dieta rica em alimentos fontes de vitamina C..................................... 25
CAPÍTULO II - O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO - STP ....................... 26
2
CONCEITOS ............................................................................................. 26
2.1
Origem do STP ................................................................................... 27
2.1.1
Just-in-Time (JIT)................................................................................ 28
2.1.1.1
Kanban............................................................................................... 29
2.1.2
Autonomação ..................................................................................... 30
2.2
Principais Ferramentas do STP .......................................................... 31
2.2.1
Kaizen................................................................................................. 31
2.2.1.1
Princípios do kaizen ........................................................................... 32
2.2.1.2
Seminário kaizen ............................................................................... 32
2.2.2
Mapeamento do fluxo de valor (MFV)................................................. 33
2.2.2.1 Mapa do estado atual.......................................................................... 34
2.2.2.2 Mapeamento do estado futuro ............................................................ 35
2.2.3
Padronização dos procedimentos ...................................................... 35
2.3
Os 14 princípios do STP ..................................................................... 36
2.3.1
Filosofia de longo prazo...................................................................... 36
2.3.2
O processo certo produzirá os resultados certos ............................... 37
2.3.3
Valorização da organização através do desenvolvimento de seus
funcionários e parceiros .................................................................................... 38
2.3.4
A solução contínua da raiz dos problemas conduz à aprendizagem
organizacional ................................................................................................... 38
CAPÍTULO III - ESTUDO DE CASO ................................................................ 40
3
INTRODUÇÃO .......................................................................................... 40
3.1
Descrição do estudo realizado ........................................................... 41
3.2
Análise e Discussão dos pontos verificados de maior relevância....... 45
3.3
Parecer final ....................................................................................... 46
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ..................................................................... 47
CONCLUSÃO ................................................................................................... 49
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 50
APÊNDICES ..................................................................................................... 53
11
INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, muito se tem noticiado sobre as dificuldades
encontradas por quem necessita utilizar os serviços de saúde, desde falta de
médicos, falta de vagas, falta de recursos. No entanto, muitas vezes, o
problema está na falta de um planejamento capaz de distribuir corretamente
esses recursos. Trabalha-se, já há alguns anos, com a ferramenta de gestão
conhecida como produção enxuta, adaptada à gestão hospitalar. Com a
aplicação desta ferramenta pode-se reduzir os desperdícios e otimizar as
atividades que realmente agregam valor aos processos (SELAU et al., 2009).
O sistema de produção enxuta é conhecido também como Sistema
Toyota de Produção (STP), pois surgiu na fábrica de automóveis Toyota Motor
Corporation, na década de 50. Neste período, o Japão sofria os efeitos
causados pela Segunda Guerra Mundial, onde havia sido totalmente devastado
(REIS, 2011).
Segundo Liker (2005), a maioria das fábricas estava destruída e os
consumidores não tinham disponibilidades financeiras. Com isso, Eiji Toyoda,
que acabara de retornar de uma viagem aos Estados Unidos, incumbiu seu
engenheiro Taiichi Ohno de aperfeiçoar o seu processo de produção de
maneira a igualar-se à produção da Ford.
“Com base no paradigma da produção em massa da época, as
economias de escala devem ter imaginado que isto seria impossível para a
pequena Toyota. Era Davi tentando dominar Golias.” (LIKER, 2005, p.41).
O STP visa aprimorar as atividades que agregam valor aos processos,
serviços e clientes, trabalhando pela eliminação de tudo que não agrega valor e
gera desperdícios.
Recentemente passou-se a utilizar a filosofia da produção enxuta
também na prestação de serviços, como na área de saúde.
Segundo Mezomo (1995), a busca pela qualidade não é mais prioridade
apenas das grandes empresas do setor industrial, mas de qualquer empresa
que tenha como objetivo conseguir sucesso e crescimento.
Quando se fala em administração hospitalar, uma ferramenta de suma
importância para o sucesso da implementação da filosofia de produção enxuta
é a busca pela qualidade total.
12
“Qualidade é uma propriedade (ou um conjunto de propriedades) de um
produto (serviço) que o torna adequado à missão de uma organização
comprometida com o pleno atendimento das necessidades de seus clientes.”
(MEZOMO, 1995, p.169)
Dentro da área de saúde, assim como no setor industrial, uma série de
fatores pode interferir negativamente nos resultados almejados em um
planejamento, e a produção enxuta auxilia na identificação e eliminação destes
fatores.
Da mesma forma que uma indústria possui diversos setores que
trabalham em sintonia, almejando atingir os objetivos coletivos, um hospital
também possui vários setores responsáveis por atingir um objetivo comum que
é prestar bom atendimento aos seus clientes, no caso, os pacientes.
Um destes setores, de fundamental importância para a reabilitação
destes pacientes é o serviço de nutrição dietética (SND).
O serviço de nutrição dietética – SND, é um subsistema do
sistema hospitalar e como tal, tem como função a produção de
bens de consumo e prestação de serviços, fornecendo
assistência dietoterápica adequada à clientela assistida,
buscando desenvolver ainda atividades de ensino e pesquisa.
(CARVALHO; RAMOS, 2005, p. 5)
No município de Lins destaca-se um hospital particular, referência em
toda região quanto à qualidade e preocupação em prestar um bom atendimento
aos seus clientes (CARVALHO et al.,2011).
Um dos setores responsáveis pela qualidade no atendimento é o SND,
cuja função e elaborar dietas de acordo com quadro clínico de cada paciente,
assim como preparar refeições aos funcionários e acompanhantes dos
pacientes.
Para prestar um bom atendimento, é necessário que se tenha definida
uma estratégia organizacional, de maneira a aproveitar da melhor maneira
possível os recursos e mão-de-obra disponível, sempre tendo a preocupação
de evitar desperdícios de tempo, recursos e matéria-prima, e atividades que
não agregam valor. Para auxiliar na boa execução desta estratégia, a filosofia
da produção enxuta e suas ferramentas de apoio são indispensáveis.
13
Dentro deste contexto, foi realizado um estudo de caso neste hospital,
com objetivo de verificar a possibilidade de aplicação de algumas ferramentas
do STP para proporcionar possíveis melhorias no seu processo diário.
O presente estudo teve como objetivo verificar se as ferramentas do
STP podem auxiliar na melhoria dos serviços prestados no setor SND do
hospital e foi respondido com êxito, pois foram identificadas etapas da rotina de
trabalho do setor onde as ferramentas do STP poderiam ser implementadas.
A pergunta problema motivadora do trabalho foi:
A aplicação das ferramentas do sistema de produção enxuta pode gerar
melhorias dos procedimentos operacionais padrão e dos serviços prestados no
setor SND do Hospital?
Como resposta a esta pergunta foi formulada a seguinte hipótese:
As ferramentas da produção enxuta auxiliam na busca pela otimização
dos serviços prestados no setor SND do Hospital, minimizando as perdas e
melhorando a eficiência do processo produtivo.
O presente trabalho foi dividido em três capítulos:
O primeiro capítulo é composto pela identificação da empresa e
detalhamento da estrutura organizacional do SND, bem como os diferentes
tipos de dietas oferecidas.
O segundo capítulo destaca a origem do STP, bem como suas principais
ferramentas e princípios.
O terceiro capítulo faz uma abordagem entre o STP e o setor de saúde,
bem como a descrição do estudo de caso realizado.
O trabalho é finalizado com a proposta de intervenção apresentada à
empresa e a conclusão.
14
CAPÍTULO I
O HOSPITAL – SETOR SND
1
COOPERATIVISMO: CONCEITO E EVOLUÇÃO
Cooperativismo é a união de pessoas por um objetivo comum e traz em
seu escopo a solidariedade e a responsabilidade social organizada de forma
democrática onde conta com participação de todos os membros por um vínculo
de respeito mútuo. (MIRANDA; NAMI; VENTURA, 2010).
As cooperativas são empresas a serviço de seus membros, mas, que
extrapolam o conceito empresarial comum, visto que, além de donos, seus
associados são também clientes desta instituição cooperativista, permitindo
que os resultados possam ser também econômicos, sociais, educacionais,
agregadores de qualidade de vida, de renda, ou outros conforme os objetivos
da mesma. (MIRANDA; NAMI; VENTURA, 2010).
Nos últimos anos, o cooperativismo tem se mostrado como uma
organização de trabalho viável e promissora para uma distribuição de renda
mais justa e para o desenvolvimento do país, considerado uma forma
democrática para a solução dos problemas sócio-econômicos.
1.1
O Hospital
O Hospital conta com uma infraestrutura moderna e equipamentos
médicos de última geração, corpo clínico altamente qualificado com objetivo de
oferecer o que há de melhor em serviços médicos e tecnologia. Sua localização
é de fácil acesso aos usuários de Lins e, também, região.
1.2
O SND
O SND e o departamento responsável em atender as necessidades
nutricionais dos pacientes, acompanhantes e médicos, através da produção de
refeições equilibradas e cardápio variado e individualizado de acordo com a
15
patologia do paciente. O cardápio é semanal e são avaliados os fatores
intervenientes como disponibilidade dos alimentos, de mão de obra, frutas de
época, custo dos alimentos, recursos financeiros, número de funcionários,
estação do ano, qualidade dos equipamentos entre outros.
As refeições são fracionadas em cinco vezes ao dia (café da manhã
servido as 07h00min, almoço as 11h00min, lanche da tarde as 14h00min,
jantar as 17h00min e ceia às 19h30min). Para as crianças com mamadeira e
pacientes com dieta por sonda naso enteral ou ostomias, é servido a dieta de
acordo com a prescrição do médico.
As recomendações nutricionais mais atuais levam em conta os guias
alimentares. A orientação da Pirâmide Alimentar tem como enfoque um pouco
mais amplo que os guias normais. Há uma preocupação em abordar a
alimentação de forma a ensinar uma dieta global, e não apenas uma dieta
básica. São levadas em conta as deficiências nutricionais, que podem ocorrer e
os prejuízos decorrentes dos excessos alimentares.
O objetivo é orientar três conceitos básicos: a variedade na seleção de
alimentos, a proporcionalidade e a moderação principalmente de gordura e
açúcares. Para pacientes hospitalizados, as vias de suporte nutricional podem
ser: Via oral, em farmacologia é uma forma de administração de fármacos,
caracterizada pela ingestão pela boca, e também a mais conveniente para
administrar-se um medicamento;
Enteral consiste na administração de alimentos liquidificados ou de
nutrientes através de soluções nutritivas com formulas quimicamente definidas
por infusão direta no estômago ou no intestino delgado, através de sondas. É
indicada em pacientes com necessidades nutricionais normais ou aumentada
cuja ingestão por via oral, está impedida ou é ineficaz, mas que tenham o
restante do trato digestivo anatomofuncionalmente aproveitável;
A alimentação por via parenteral visa fornecer por via parenteral, todos
os elementos necessários à demanda nutricional de pacientes com
necessidade normal ou aumentada, cuja via digestiva não pode ser utilizada ou
é ineficaz.
A nutrição parenteral pode ser total, isto é, quando o paciente é nutrido
exclusivamente por via parenteral, ou complementar, quando está associada à
utilização concomitante da via digestiva. Pode ser ainda, central, quando é
16
administrada em via central, como a veia cava superior, ou periférica quando é
administrada em veias periféricas.
É oportuno lembrar que a nutrição parenteral não é um método
substitutivo das outras medidas terapêuticas que devem ser utilizadas no
tratamento da doença básica ou complicações associadas.
Deve ser interrompida tão logo seja possível a realimentação adequada
do doente pela via digestiva (TIRAPAGUI; J, 2006).
Vale ressaltar que para utilização dessas vias é importante que o trato
digestório esteja íntegro. Considerando a via oral, é necessário que haja
condições adequadas de ingestão, digestão e absorção.
Figura 1: A pirâmide alimentar
Fonte: CRUVINEL 2012
Com relação aos temperos, são especificadas em cada cardápio as
quantidades de sal e óleo, não sendo comentados os demais temperos, que
pouco interferem no valor nutricional.
17
1.2.1 Objetivos do SND
O objetivo do SND é preparar uma refeição equilibrada com qualidade
nutricional, e que atenda as necessidades do cliente, favorecendo assim sua
recuperação, incentivar o cliente em realizar as refeições oferecidas e orientalos sobre a importância da dieta e dos alimentos para sua recuperação. Caso o
cliente não aceite a refeição é substituída por outro alimento de acordo com a
sua dieta.
Alguns pacientes são incentivados o uso de suplementos alimentares
para auxiliar o processo de recuperação. Também é seu objetivo, atender os
clientes no horário estabelecido, cuidados de higiene na manipulação e
operações, controle dos processos do SND, controle da higienização do SND,
controles das temperaturas, do armazenamento, da dedetização, controle do
pessoal e treinamentos.
1.2.2 Instalações Físicas
O setor tem apenas uma cozinha, onde fica distribuída toda a estrutura
necessária para conduzir os trabalhos SND. As instalações são divididas em:
área de produção, Inspeção, recepção, armazenagem, área de pré-preparo,
cozimento, área de higienização e distribuição de toda demanda de produção.
1.2.2.1 Setor de Produção
Setor onde são realizadas pré-preparo e cozimentos dos produtos,
assim que toda produção é finalizada são colocadas em uma pista quente, para
facilitar a montagem das bandejas de refeições.
1.2.2.2 Inspeção/recepção/armazenamento
Neste local são recebidos os produtos que serão utilizados na
elaboração das refeições; neste momento é realizada a inspeção dos produtos,
verificando sua qualidade, prazo de validade e condições de utilização. Após
esta primeira etapa é realizada a armazenagem do produto, levando-se em
18
consideração sua característica, assim definido seu local de armazenagem,
freezer, geladeira, câmara fria ou dispensa.
1.2.2.3 Distribuição
Após o término do processo de produção e montagem das refeições,
são separadas conforme orientação médica e depositadas em um carrinho que
faz o transporte da cozinha até os leitos em apenas uma única viagem.
1.3
Equipe de Trabalho
Hoje equipe de SND é composta por treze funcionários distribuídas da
seguinte forma: 1 nutricionista, 4 cozinheira e 8 auxiliares de cozinha. Abaixo
seguem suas competência e atribuições de cada função:
Nutricionista: Compete realizar os pedidos de todos os itens utilizados
no processo produtivo, direto ao fornecedor ou através do departamento de
compras. Realiza a escala mensal do departamento, incluindo a distribuição
das equipes de limpeza. Acompanha as refeições dos pacientes mais críticos e
calcula o consumo energético, além de realizar avaliação nutricional dos
pacientes. Realiza treinamentos para equipe e faz o controle de custos das
refeições.
Suas atribuições são atuar na sua instituição mantendo posição crítica e
transformadora, visando o desenvolvimento da instituição, da coletividade e de
cada individuo; manter sigilo sobre informações de conhecimento no exercício
de sua atividade profissional, e exigir o mesmo comportamento do pessoal sob
sua direção, respeitar a hierarquia técnico-administrativa, em sua área de
atuação.
Cozinheira: Compete à responsabilidade pela preparação, pré-preparo
do almoço e jantar dos pacientes, acompanhantes, e médicos, realizar
porcionamento dos alimentos nas bandejas, coleta das amostras, coleta das
temperaturas dos alimentos pela manhã e tarde, armazenar as carnes e
produtos de geladeira semanalmente, fazer higienização das panelas e
utensílios que utiliza e pela higienização diária e terminal do fogão.
19
Suas atribuições são realizar o pré-preparo, preparo cocção ou
cozimento dos alimentos, distribuição nas bandejas e higienização das
panelas.
Auxiliar de cozinha: compete em auxiliar no pré-preparo, preparo e
distribuição das refeições, além de saladas, sobremesas, sopas e dietas
especiais pela manhã e tarde, preparação do café da manhã, repor a água nos
leitos, confeccionar gelo, preparar a lista com os produtos que estão em falta
na dispensa de gêneros não perecíveis e descartáveis, informar ao nutricionista
para solicitar novas compras. Realizar a faxina diária, semanal ou mensal
conforme escala da limpeza estabelecida: lavar carrinho de refeição, fazer
banho Maria, método cientifico utilizado para aquecer lenta e uniformemente
qualquer substância líquida ou sólida num recipiente, submergindo-o em outro
onde existe água fervida ou quase fervida, limpar a coifa do fogão industrial
mensalmente, lavar as janelas, telas, balcão da pia, descongelar geladeiras e
freezer, organizar e limpar dispensas, lavar gaveteiros.
A auxiliar de cozinha que trabalha no período noturno, serve a ceia e o
chá da noite para os pacientes, mamadeiras e dietas por sonda, servem o
jantar dos médicos, lanche dos funcionários. Descasca os legumes para a sopa
do dia seguinte, lava as verduras, escolhe o arroz e o feijão para o dia
seguinte, ensaca os talheres, prepara o café da manhã, e arruma o carrinho
com as bandejas e utensílios de acordo com controle de dieta, para adiantar o
trabalho da auxiliar de cozinha do período da manhã servir o café.
Resumindo, suas atribuições devem ser executadas de forma
responsável, colaborando com a cozinheira no pré-preparo, preparo das
saladas e sobremesas, faxina e higienização geral, além de ser responsável
em fazer a distribuição das refeições aos pacientes internados, recolhimento,
higienização das bandejas e utensílios da copa.
1.4
Observações sobre o SND
O SND é centralizado, não tem subdivisões, lactário ou copa de apoio.
A escolha dos alimentos que compõem cada dieta é de responsabilidade do
profissional nutricionista, porém deve ser levado em consideração hábitos e
necessidades dos pacientes. O profissional médico poderá prescrever qualquer
20
tipo de dieta e de diversas formas, cabendo ao profissional nutricionista
interpretá-las.
Se a dieta prescrita pelo médico não constar como padrão, ela será
adaptada individualmente, conforme critério do profissional nutricionista, com
base na prescrição do paciente.
Para se obter qualidade total no atendimento hospitalar, é necessária a
implantação de mudanças e planejamento, deve-se estabelecer metas para
prestar assistência preventiva, curativa, educativa; os recursos também são
necessários (humano, material e financeiro). Em um hospital nenhuma
atividade começa e termina no mesmo setor ou unidade, portanto é necessário
um entrosamento harmônico entre os setores para atingir a qualidade e
encantar o cliente.
1.5
Características das dietas e indicações
As dietas terapêuticas podem ser definidas como modificações
quantitativas e qualitativas da dieta normal.
O ajuste de uma dieta pode se dar de acordo com uma das seguintes
formas:
a) Mudança na consistência dos alimentos (dieta geral, branda,
pastosa, leve, líquida, cremosa, pastosa liquidificada e líquida);
b) Aumento ou diminuição no valor energético (dieta hipocalórica ou
hipercalórica);
c) Aumento ou diminuição no tipo de alimento (dieta hipossódica,
laxativa, com resíduos mínimos);
d) Ajustes
na
proporção
e
equilíbrio
de
proteínas,
gorduras,
carboidratos e/ou nutrientes específicos (dieta para diabéticos,
hipoprotéica, hipolipídica).
1.5.1 Dieta Branda
Apresenta quantidade baixa restrita de resíduos e com alimentos de
poder excitante mínimo, baixo em celulose crua e sem frituras. É indicada para
21
pré e pós-operatórios ou qualquer caso onde se necessite abrandar os
alimentos.
Alimentos permitidos: Leite e derivados (queijo fresco, cremoso,
mussarela e ricota); Arroz papa batata inglesa, legumes com pouco resíduos
(cenoura, abóbora, chuchu, mandioca, beterraba, berinjela sem casca e sem
sementes, abobrinha, tudo bem cozido); Sopas em geral, purês, carnes macias
(cozidas, assadas, refogadas, desfiadas ou grelhadas); Ovos em todas as
formas com exceção dos fritos ou muito duros; Bolachas, torradas, margarina;
Chás fracos; Frutas moles, cozidas raspadas; Sobremesas como: gelatinas,
pudim, flan, doces cremosos, sorvetes; Caldo de feijão; Iogurte; Suco de frutas.
Alimentos proibidos: Queijos fortes; Frituras; Hortaliças cruas; Hortaliças
fermentáveis (couve, couve-flor, rabanete, nabo, pepino, repolho, batata doce,
brócolis); Leguminosas com cascas (feijão inteiro, e/ou outros grãos inteiros);
Doces encontrados; Conservas em lata e embutidos; Bebidas alcoólicas, ou
fermentadas; Frutas cruas, exceto as mais macias; Temperos (alho, cebola,
páprica, mostarda) usar com moderação; Condimentos picantes (evitar o
excesso).
Recomendações úteis: não ingerir refeições volumosas; as refeições
devem ser freqüentes e a intervalos regulares (cada 2 a 3 horas). Deve-se
evitar fumar (o fumo aumenta a secreção gástrica); como também, os
alimentos que lhe cause dor ou desconforto. Evitar o uso de aspirina ou outras
drogas que sejam nocivas ao estômago, para isto deve-se consultar o médico.
Evitar o uso de pimentas nos alimentos.
1.5.2 Dieta Pastosa
Todos os alimentos são servidos na forma de papas ou bem cozidas,
evitando assim a necessidade de mastigá-los. A dieta pastosa é indicada para
pacientes com dificuldades na mastigação por ausência de dentes ou
problemas gástricos. É uma dieta pobre em fibras, pois a maioria dos alimentos
crus é evitada.
Alimentos permitidos: Leite, iogurte, coalhadas, requeijão, mingau;
Gemadas, ovos, mexidos ou quentes; Café e chás (bem fracos); Caldo de
feijão; Legumes bem cozidos como: chuchu, abobrinha, cenoura ralada,
22
berinjela sem cascas e sem sementes; Purês como: batata, legumes,
mandioca, frutas, etc.; Carnes desfiadas ou moídas (vermelhas e brancas);
Sopas de qualquer tipo; Vitaminas (leite batido com frutas); Suco de frutas;
Sobremesas como: gelatina, pudim, manjar, mousse, flan, cremes, sagu, arroz
doce cozido.
Alimentos proibidos: Verduras (folhas) cruas e cozidas; Pão; Frituras;
Alimentos de consistência dura; Carne em pedaços, bifes ou fibrosas; Frutas
cruas como: laranja, abacaxi, pêssego, etc.
Orientações: Para enriquecer a dieta, as hortaliças (folhas) devem ser
cozinhadas e batidas no liquidificador e peneire.
1.5.3 Dieta Líquida
Esta dieta é indicada nas dificuldades de mastigação e deglutição, em
casos de distúrbios dado trato digestivo, cujo estado requer do trato digestivo,
cujo estado requer alimentos de fácil digestão e em alguns pré e pósoperatórios. Características da dieta: Somente alimentos de consistência
líquida. Alimentos permitidos: Café, chás; Leite, mingaus ralos, iogurtes,
vitamina; Suco de frutas; Sorvetes de frutas; Leite com suplementos; Gelatina;
Açúcar, mel Gemada; Ovo quente; Sopa liquidificada (de qualquer tipo:
macarrão com carne, canja).
Observação: Para aumentar o valor nutritivo da dieta líquida, deve-se
acrescentar na hora da preparação: ovos, carnes em geral. Utilizar receitas de
misturas nutritivas nos intervalos das refeições. São permitidos todos os tipos
de alimentos desde que se apresente no estado líquido. A alimentação deve
ser feita a cada 2 horas.
1.5.4 Dieta Baixa em Colesterol
Colesterol é um composto químico, da família de álcool com aparência e
textura de uma cera macia, é essencial à nossa vida, tanto que o fígado
sintetiza a maior parte do que o organismo necessita e o resto vem dos
alimentos que comemos. Tanto as taxas muito baixas quanto as muito altas
são perigosas à saúde. A taxa, o colesterol no sangue é de < 200 mg/dl. Nos
23
casos de altas taxas, o colesterol tem forte colaboração para obstrução das
artérias (arterosclerose). Assim como o colesterol, deve-se preocupar com as
gorduras saturadas, estas são provenientes em sua maioria de alimentos de
origem animal, porém são também encontradas no óleo de coco e nos óleos
vegetais hidrogenados.
Estas gorduras tendem a se solidificar quando estão em temperatura
ambiente, podendo produzir resíduos perigosos ao bom fluxo do sangue nas
artérias. As gorduras poli-insaturadas, ao contrário, se mantêm líquidas
sempre, diminuindo o risco de entupir as artérias. Essas gorduras provêm
quase todas de vegetais e dos peixes. Alimentos permitidos: Pão, bolachas
doces e salgadas; Clara de ovo; Óleo vegetal (milho, soja, algodão, canola);
Iogurte desnatado, leite desnatado, queijo branco (ricota ou minas); Doces que
não forem preparados com ovos e ou creme de leite; (evitar o excesso) Cereais
integrais; Legumes, verduras e frutas (aumente o consumo); Peixes e aves.
(sem pele e sem gorduras); Carnes vermelhas magras (com moderação).
Alimentos proibidos: Miúdos: fígado, rim, coração, língua; Frios como: salame,
presunto, mortadela; Lingüiças; Gorduras de origem animal: manteiga; banha
de porco, creme de leite, pele de frango; Leite e iogurte integral; Carnes
vermelhas; Café, chá mate e chá preto; Frituras; Caldo de carne; Queijos
escuros; Gordura de coco e banha vegetal hidrogenada; Abacate e nozes;
Gema de ovo (preparações à base de ovos); Sorvetes Cremosos;
Observações: A baixa em colesterol deve conter bastante fibra
alimentar, pois elas contribuem para reduzir e colesterol do sangue. As fibras
são encontradas: alimentos integrais (arroz integral, pão integral); farelo de
aveia e trigo; granula musli. Frutas desidratadas (ameixa, figo, damasco, uva
passa). Vegetais crus (legumes, verduras e frutas).
1.5.5 Dieta Pobre em Potássio
Esta dieta é indicada para pacientes que apresentam níveis de potássio
alto no sangue.
Alimentos proibidos: Frutas, verduras e legumes crus; Batata, batata
doce, mandioca e mandioquinha; Soja, feijão, lentilha, grão de bico, ervilha e
amendoim; Catchup, tomate, massa de tomate (em excesso) Chá preto ou
24
mate; Frutas secas: uvas passas, ameixa, damasco, figo; Chocolate, cacau em
pó; Caldo e carne; Rapadura de cana; Cebola (evitar o excesso); Vegetais
muito ricos em potássio: acelga, beterraba, banana, laranja, melão, couve,
couve-flor, cogumelo.
Alimentos permitidos: Hortaliças cozidas; Frutas cozidas; Massas, arroz;
Pão, bolacha água e sal; Leite e seus derivados; Peixe; (com exceção do
bacalhau); Carnes todos os tipos; Doces; Gelatina; Mel, açúcar; Margarina (não
usar grande quantidade); Alimentos com quantidade pequena de potássio:
quiabo, pepino, manga espada, melancia, laranja lima, tangerina, jabuticaba,
café sem exageros, limonada, guaraná.
Observação: As hortaliças e frutas devem ser cozidas e a água de
cozimento deve ser desprezada. Repetir esta operação por 3 vezes.
1.5.6 Dieta sem Resíduo
Esta dieta é indicada para pacientes com diarréia ou para preparo do
intestino para exames.
Alimentos permitidos: Arroz, macarrão; Caldo de feijão; Sopas (de
macarrão ou canja); Carnes magras cozidas ou assadas (bovina, aves, miúdos
e peixes); Ovos de qualquer forma, exceto os fritos; Chás (erva-doce,
camomila); Suco de maçã; Frutas como: banana maçã, maçã ou pêra cozida);
Gelatina dietética; Bolacha salgada e torradas; Guarnições como: batata,
mandioca, mandioquinha, purê de ervilhas (coado).
Alimentos proibidos: Carnes gordas, excesso de carnes; Café, chá mate
e chá preto; Leite e derivados (coalhada, iogurte, sorvetes que levam leite em
sua composição).
Observação: pode ser usado o leite sem lactose; Chocolate e alimentos
preparados com o produto; Álcool (vinho, cerveja, licor); Bebidas fermentadas
com açúcar: coca-cola, guaraná, água tônica; Pão doce e salgado, bolacha
doce; Grãos com cascas como: feijão, ervilhas, grão de bico; Hortaliças
fermentáveis com: batata doce, nabo, rabanete, repolho, couve-flor, brócolis
(são permitidas somente as guarnições citadas na lista de alimentos
permitidos); Verduras (folhas) cruas ou cozidas (o caldo de verduras e legumes
é permitido)’; Condimentos acres e picantes (pimenta, picles e vinagre em
25
excesso); Mel, açúcar e derivados; Queijos cremosos e fermentados (requeijão,
catupiry, provolone); Banha, gorduras, creme de leite, maionese, óleos em
excesso e frituras; Frutas como: mamão, ameixa, figo, uvas passas e abacate.
Orientações: Adoçar os alimentos com adoçante artificial (dando
preferência a adoçante com aspartame em sua composição); Deve-se orientar
para o paciente mastigar bem os alimentos; Evitar tomar líquidos durante as
refeições (dê intervalos de ½ hora antes e ½ hora depois); Manter regularidade
nos horários das refeições.
1.5.7 Dieta rica em alimentos fontes de vitamina C
A vitamina C também é chamada de ácido ascórbico. Esta vitamina
desempenha várias funções importantes em nosso organismo. Uma destas
funções é que na presença de vitamina C, o ferro é melhor absorvido, portanto
é bastante recomendada nos casos de anemia ferropriva. Alimentos fonte de
vitamina C: Frutas: caju; laranja; limão; acerola; kiwi; goiaba; abacaxi; manga;
morango; carambola; ciringuela e guabiroba. Hortaliças: repolho; tomate (não
muito maduro); agrião; pimentas; pimentão (principalmente o amarelo); broto
de abóbora; acelga; beterraba; brócolis; couve e salsa.
Orientações: A vitamina C é muito sensível à oxidação e ao calor, por
isso deve-se tomar cuidado na preparação e no processamento de qualquer
alimento que a contenha, a fim de protegê-la. Dar preferência a estes alimentos
crus, pois assim a vitamina será conservada.
26
CAPÍTULO II
O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO - STP
2
CONCEITOS
Segundo Liker (2005), o STP é um sofisticado sistema de produção,
onde todas as partes contribuem para um todo. Concentra-se em apoiar e
estimular as pessoas para melhorarem continuamente os processos onde
trabalham.
Cerca de 80% do STP está baseado na eliminação das perdas do
processo. (SHINGO, 1996)
Reis (2011) afirma que, para focalizar o combate aos desperdícios
dentro da organização, o STP classifica as perdas em 7 tipos diferentes:
Superprodução,
transporte,
processamento,
produtos
defeituosos,
movimentações ergonômicas, espera e estoque.
As perdas por superprodução acontecem quando são fabricados antes
ou em maior quantidade do que o cliente necessita, o que gera perdas
provenientes de excesso de pessoal, armazenagem e, devido ao estoque
elevado, custos com transportes. (LIKER; MEIER, 2006)
As perdas com transporte ocorrem quando há movimentação excessiva
de
materiais,
informações
e
pessoas,
enquanto
as
perdas
com
processamentos ocorrem quando há utilização equivocada de ferramentas,
processos e sistemas.(LUSTOSA et al., 2008)
As perdas por produtos defeituosos ocorrem quando faz-se necessário
corrigir peças defeituosas, retrabalhá-las ou até mesmo descartá-las, enquanto
as perdas por movimentações ergonômicas acontecem quando os funcionários
precisam fazer movimentos desnecessários, como procurar peças ou
ferramentas, e até mesmo caminhar. (LIKER, 2005)
Liker (2005) ainda complementa que as perdas por estoques ocorrem
quando há excesso de matéria-prima, produtos em processo ou produtos
acabados, o que pode também dificultar a percepção de outros problemas,
27
como atrasos na entrega dos fornecedores, defeitos, equipamentos em
conserto ou desbalanceamento da produção.
Também há perdas por espera, situação que acontece quando o
material adquirido fica esperando para ser processado, ou o material
processado espera por uma máquina disponível para finalizar o processo,
gerando layout maior que o necessário para armazenar os produtos que estão
esperando. (COSTA JÚNIOR, 2005)
Shingo (1996) relaciona dois tipos de operações, aquelas que agregam
valor ao produto e aquelas que não agregam valor, sendo que essas atividades
que não agregam valor são classificadas como perdas.
As atividades que agregam valor são aquelas que realmente
transformam a matéria-prima, sendo que a eficiência da operação aumenta
conforme aumenta a quantidade de valor agregado por ela. (SHINGO, 1996)
Paranhos Filho (2007) complementa que o sentido de agregar valor
pode ser entendido de diversas maneiras, sendo que quando se fala de
produtos, pode ser identificado como um conjunto de qualidades tangíveis e
intangíveis, onde tangível é a parte física do produto e intangível é todo o
conjunto de serviços agregado ao produto, como bom atendimento prestado ao
cliente, assistência técnica e peças de reposição.
Magee (2008) lembra que, na Toyota, a eliminação dos desperdícios,
assim como muitos dos pontos centrais, iniciou-se na linha de produção, mas
posteriormente se estendeu por todos os níveis da empresa. “O ponto principal
na Toyota: Se um processo ou uma atividade não agrega valor, livre-se deles.”
(MAGEE, 2008, p. 48)
2.1
Origem do STP
Quando o Japão perdeu a Segunda Guerra Mundial, no dia 15 de agosto
de 1945, o então presidente da Toyota Motor Corporation, Toyoda Kiishiro,
traçou uma meta de alcançar os Estados Unidos em três anos, sob risco da
indústria automobilística japonesa não sobreviver. Para tanto, era necessário
conhecer os Estados Unidos e aprender os métodos americanos. (OHNO,
1997)
28
Imitar os Estados Unidos não é sempre ruim. Aprendemos
muito com o império americano de automóveis. Os Estados
Unidos geraram maravilhas gerenciais tais como controle de
qualidade (CQ) e controle de qualidade total (CQT), e métodos
de engenharia industrial (EI). O Japão importou estas ideias e
as colocou em prática. (OHNO, 1997, p. 25)
Um trabalhador americano produzia cerca de nove vezes mais que um
trabalhador japonês, o que inviabilizava o sistema de produção em massa
adotado pelos americanos. (FUSCO et al., 2003)
Taiichi Ohno, principal engenheiro da Toyota, começou então a verificar
o que poderia ser feito para solucionar o problema e chegou então à base do
Sistema Toyota de Produção, que é a eliminação total dos desperdícios.
(FUSCO; SACOMANO, 2007)
Reis (2011) defende que as bases de sustentação do STP são os
sistemas Just-in-Time e Autonomação.
2.1.1 Just-in-Time (JIT)
Para Schlünzen Junior (2003), o conceito de Just-in-Time é fazer apenas
aquilo que é necessário, no tempo necessário e nas medidas necessárias,
sendo muito mais do que apenas reduzir os estoques, mas uma estratégia de
produção que tem por objetivo reduzir os custos totais, melhorando assim a
eficiência do processo produtivo.
Para consolidar-se, o JIT necessita que alguns pressupostos básicos
funcionem
corretamente,
como
redução
dos
tempos
de
preparação;
padronização dos processos; reorganização dos layouts da fábrica; utilização
de uma força de trabalho altamente qualificada. (LUSTOSA et al., 2008)
Mas não é apenas isso, como afirma o autor na citação abaixo:
Subjacente a essa afirmação encontra-se a ideia da produção
sem desperdícios, visto que os desperdícios tendem a
transformar-se em custos. Na concepção do JIT, não se deve
fazer nada que não adicione valor aos produtos. Em função
disso, todos os esforços são concentrados para a completa
eliminação das perdas (desperdícios) que possam ocorrer no
processo produtivo. (LUSTOSA et al., 2008, p. 26)
29
Na visão de Ohno (1997), o JIT funciona quando, em um processo em
fluxo, as peças necessárias alcançam a linha de montagem somente quando
necessário e nas quantidades necessárias, podendo a empresa que conseguir
estabelecer esse fluxo integralmente chegar à marca de estoque zero.
Entretanto, numa linha de produção de automóveis é muito difícil aplicar
o JIT a todos os planos de processo, devido à grande quantidade de processos
envolvidos, e um problema no início do processo resultará em um produto final
defeituoso. (OHNO, 1997)
2.1.1.1 Kanban
Segundo Schlünzen Junior (2003), para implantação do JIT, é de
fundamental importância a utilização da ferramenta kanban, que consiste na
utilização de recursos visuais (cartões ou etiquetas), com a finalidade de
transmitir informações da produção aos postos de trabalho interligados.
Costa Junior (2005) afirma que a palavra Kanban, de origem japonesa,
significa cartão ou cartaz, tendo a finalidade de representar um sinal, sendo
considerado ferramenta essencial ao STP.
Reis (2011) relata que o kanban foi idealizado quando Eiji Toyoda, ao
observar donas de casa norte-americanas fazendo compras no supermercado,
notou que sempre tinham em mãos uma lista daquilo que precisavam comprar
e, nas gôndolas, somente apanhavam aquilo que necessitavam, nas
quantidades necessárias.
Liker (2005) compara o conceito de kanban como uma pessoa deve
programar o abastecimento do tanque de seu carro. Se programar abastecer
toda segunda-feira pela manhã, acontecerá de às vezes não precisar abastecer
e outras vezes o combustível acabar antes deste prazo. Desta forma, o ideal é
a pessoa observar quando o medidor de gasolina indicar que o tanque precisa
ser reabastecido. O kanban funciona justamente como esse indicador que
avisa quando há a necesidade de ser reposto algum item na linha de produção.
Ohno (1997) explica que o kanban possui 6 funções:
a) fornecer informações sobre apanhar ou transportar;
b) fornecer informação sobre a produção;
c) impedir a superprodução e o transporte excessivo;
30
d) servir como uma ordem de produção colocada sobre as mercadorias;
e) impedir produtos defeituosos, identificando o setor ou processo onde
houve a falha;
f) revelar os problemas existentes a todos e manter o controle de
estoque.
A utilização do kanban torna a linha de produção puxada onde, diferente
da produção empurrada em que as ordens de produção são emitidas em cada
posto de fabricação, as ordens são emitidas apenas no último posto, que busca
o material no posto anterior, autorizando-o a fabricar um novo lote. (LUSTOSA
et al., 2008)
Dentre os benefícios proporcionados pela utilização do kanban,
destacam-se um fluxo de produção mais contínuo e uniforme; trocas rápidas de
equipamentos e ferramentas; mudanças nos procedimentos de trabalhos,
consequente uniformização do fluxo de produção e aumento no número de
tarefas diferentes executáveis por cada funcionário. (SCHLÜNZEN JUNIOR,
2003)
2.1.2 Autonomação
A autonomação, ou automação com toque humano, é a outra base do
STP. Consiste em ter na linha de produção, máquinas adaptadas com
dispositivos de parada automática, permitindo que ao surgir alguma
anormalidade, o operador faça a paralização da mesma para que se verifique o
que está errado. Isso muda um pouco o significado de gestão, pois não será
necessário ter um operador enquanto a máquina estiver funcionando
normalmente. Somente receberá atenção humana quando parar devido alguma
falha, permitindo assim que um operador possa cuidar de várias máquinas,
aumentando assim a produtividade e reduzindo custos. (OHNO, 1997)
Essencialmente, autonomação significa acréscimo de
qualidade enquanto se produz o material ou ‘constatação de
erro’. Refere-se também à criação de operações e de
equipamento para que os funcionários não fiquem amarrados
às máquinas, e sim livres para desempenhar tarefas que
agregam valor aos produtos. (LIKER, 2005. p. 37)
31
Shingo (1996) defende que a autonomação deve ser vista como principal
meio para reduzir os custos com mão-de-obra, pois as máquinas tornam-se
cada vez mais independentes do homem com os avanços tecnológicos
combinados à mecanização das operações auxiliares. Afirma que esse fator
levou a reduções jamais vistas nos custos de mão-de-obra.
2.2
Principais Ferramentas do STP
2.2.1 Kaizen
Schlünzen Junior (2003) esclarece que a palavra kaizen significa
melhoramento contínuo, sendo de grande importância na filosofia da
administração japonesa.
Costa
Junior
(2005)
define
o
kaizen
como
um
processo
de
aprimoramento contínuo, que busca melhorias através da inovação dos
processos produtivos, ou seja, procura eliminar todos os problemas da
organização através da identificação de potenciais de melhorias, possibilitado
pela participação de todos os colaboradores na resolução dos problemas.
Nada é estático para o kaizen, tudo deve ser revisto continuamente. As
melhorias não necessariamente precisam ser grandes, mas devem ser
contínuas e constantes. (CHIAVENATO, 2004)
Para aplicar o kaizen, o ponto de partida é a identificação de um
problema,
através
de
indicadores,
gráficos,
tabelas
ou
até
mesmo
reclamações. Importante agir de maneira preventiva, ou seja, não esperar o
problema acontecer para detectá-lo. Após a identificação, deve-se encontrar a
sua causa, observando e analisando todas as possibilidades. Encontrada a
causa, não necessariamente uma apenas, inicia-se o processo de busca pelas
melhorias desejadas pela organização. (COSTA JUNIOR, 2005)
Scotelano (2007), no entanto, lembra que a aplicação desta filosofia é
dificultosa e demorada, devendo ser vivenciada por todos os colaboradores
diariamente. Para aplicá-la de maneira eficiente, todos na organização devem
possuir um amplo conhecimento de seus processos, facilitando assim a
32
identificação dos pontos que podem sofrer melhorias, que são onde encontramse os desperdícios.
2.2.1.1 Princípios do kaizen
Para Paludo (2010), a utilização do kaizen depende de 10 princípios
básicos:
a) promover continuamente o aprimoramento;
b) sempre focar os clientes;
c) jamais esconder os problemas;
d) promover a discussão aberta e franca;
e) criar e incentivar as equipes de trabalho;
f) gerenciar os projetos por meio de equipes multifuncionais;
g) incentivar o relacionamento interpessoal;
h) desenvolver a autodisciplina;
i) comunicar e informar a todos;
j) treinar e capacitar todos os membros da equipe.
O kaizen foi o primeiro movimento holístico que considerou a
importância das pessoas e da equipe dentro da organização, com sua
participação e conhecimentos. A base do kaizen é a participação de todos os
funcionários, trabalhando em equipe para que possam estar motivadas a
pensar crítica e construtivamente. (CHIAVENATO, 2006)
2.2.1.2 Seminário kaizen
Quando se fala de melhoria dos processos, uma abordagem bastante
utilizada é o evento kaizen, ou seminário kaizen. Com uma semana de
duração, possui a seguinte estrutura: (LIKER; MEIER, 2006)
a) preparação antecipada: definição do escopo do problema; equipe;
coleta de dados sobre a situação atual; decisão das ferramentas
enxutas a serem utilizadas; arranjos logísticos para o evento. Duas a
quatro semanas de antecedência.
b) realização do seminário: segunda-feira – visão global do sistema de
produção enxuta e definição de algumas ferramentas enxutas
33
necessárias àquela semana. À tarde inicia-se a coleta de dados
sobre o estado atual do processo; terça-feira – término da coleta de
dados sobre o estado atual e planejamento do estado futuro no final
do dia; quarta-feira – implementação do planejamento futuro; quintafeira – avaliação, correções e manutenção; sexta-feira – fazer uma
apresentação à administração e comemoração.
c) acompanhamento do seminário: ao término da semana, os itens não
realizados durante a semana são listados em uma lista de tarefas,
conhecida como boletim kaizen. Esse acompanhamento é necessário
para garantir que os itens planejados antes do início do evento sejam
executados.
2.2.2 Mapeamento do fluxo de valor (MFV)
O MFV é uma ferramenta que utiliza papel e lápis e ajuda a enxergar e
entender o fluxo de material e de informação, à medida que o produto segue o
fluxo de valor. (ROTHER; SHOOK, 2009)
Com a utilização desta ferramenta, pode-se obter uma visualização clara
dos processos produtivos e detectar alguns desperdícios, permitindo também
criar caminhos que auxiliem na busca por eliminá-los. (LUSTOSA et al., 2008)
Também permite visualizar futuros fluxos de valor, alicerçado a uma
filosofia de que é preciso acertar o fluxo como um todo antes de aprofundar nos
reparos individuais, pois o objetivo desses reparos individuais é dar
sustentabilidade ao fluxo. (LIKER; MEIER, 2006)
O fluxo de valor consiste no processo pelo qual o produto percorre,
desde a chegada da matéria-prima à fábrica até o produto acabado pronto,
conforme especificações do projeto e prazos determinados, sendo concretizado
com a entrega do produto ao cliente. (CADIOLI; PERLATTO, 2008)
Segundo os autores, o MFV pode ser realizado em diferentes
momentos, tendo assim o mapeamento do estado atual, mapeamento do
estado futuro e, em alguns casos, o mapeamento do estado ideal.
Cantidio (2009) diz que o MFV permite enxergar a empresa sob uma
ótica diferente de um visitante, auditor ou cliente, que apenas observa as
etapas que agregam valor.
34
Com frequência, um especialista enxuto pedirá para conduzir a
visita ao contrário, começando pelo local de embarque. Não se
trata de um macete ou de um truque esperto. Começar pelo
final do fluxo permite ao especialista enxuto compreender o
fluxo de material a partir da perspectiva do cliente. Eles não
querem saber para onde vai o material, eles querem saber é de
onde vem. (LIKER; MEIER, 2006. p. 55)
Quando se elabora um mapa de fluxo de valor, deve-se identificar nele
onde está localizada a entrada do pedido do cliente e, a partir desse ponto,
quanto tempo leva para o pedido ser expedido. Esse é o tempo discorrido
desde o recebimento do pedido do cliente até o recebimento pela entrega do
pedido ao cliente . (CANTIDIO, 2009)
O processo de MFV deve ser muito bem planejado. Deve-se envolver a
alta administração, além de formar grupos de trabalhos envolvendo os
operadores, incentivando-os a expressar de maneira aberta suas idéias para
melhoria da eficácia e eficiência do processo produtivo. (CHIOCHETTA;
CASAGRANDE, 2007)
Ferreira (2004) salienta que, na realização de um mapeamento, o fluxo
de informações deve ser tratado com a mesma importância do fluxo de
processo, pois antes de ser utilizados os conceitos da produção enxuta, o foco
era somente na produção, não considerando o desperdício existente no fluxo
das informações, que poderia aumentar ou diminuir o valor agregado,
dependendo de sua estrutura.
2.2.2.1 Mapa do estado atual
Conforme a abordagem de Rother; Shook (2009), para desenvolver um
estado futuro, deve-se começar com uma análise da situação atual do
processo produtivo.
Segundo os autores, de início, é preciso detalhar cada etapa do
processo produtivo no papel, para se obter uma visualização completa de como
os setores estão inter-relacionados. Após obter-se essa visualização, então
pode-se mudar o nível de amplitude, focalizando o mapeamento de cada etapa
individualmente, para saber em qual etapa estão ocorrendo possíveis
35
problemas, permitindo assim trabalhar na elaboração do mapeamento do
estado futuro.
2.2.2.2 Mapeamento do estado futuro
Como salienta Ferreira (2004), detectados os desperdícios através do
MFV, é elaborado então um mapeamento do estado futuro, onde são
projetados os benefícios gerados a partir da eliminação dos desperdícios
detectados, conforme a citação a seguir. “A representação do estado futuro
também é feita com utilização de ícones que desenham uma nova cadeia de
valor esperada, a qual foi projetada a partir da identificação dos desperdícios
do mapa de estado atual.” ( FERREIRA, 2004, p. 94)
Liker (2005) afirma que é importante esboçar todas as ideias de
melhorias entre os participantes, com a equipe avaliando cada ideia. Desta
forma será possível atingir um ou mais objetivos determinados. A equipe capta
todas as ideias pertinentes, criando a visão do estado futuro, e passando para
a elaboração do mapa do estado futuro, incorporando os princípios enxutos.
2.2.3 Padronização dos procedimentos
Segundo
Lima
(2005),
a
importância
da
padronização
dos
procedimentos está na possibilidade de todas as pessoas envolvidas no
processo saber exatamente o que e quando fazer, podendo identificar e
resolver com facilidade e rapidez problemas durante a realização do processo.
Souza (2010) acrescenta que processos padronizados facilitam o
acréscimo de qualidade nos processos.
Liker (2005) complementa que na Toyota, quando é detectado um
problema, o primeiro questionamento que surge é se o procedimento padrão foi
seguido, e em caso de resposta afirmativa e persistindo os problemas, significa
que deve-se fazer uma revisão nos procedimentos padrões.
Todavia não é interessante que os departamentos de qualidade criem
quantidades
excessivas
de
procedimentos;
deve-se
eliminar
políticas
burocráticas e criar equipes que sejam flexíveis e competitivas. (SOUZA, 2010)
36
Souza (2010) ainda afirma que a principal diferença entre o Taylorismo e
o Modelo Toyota é que o último valoriza o trabalhador. No entanto afirma que é
um processo muito trabalhoso conseguir que as pessoas utilizem os padrões
existentes nos banco de dados e busquem o seu aperfeiçoamento.
“Os funcionários devem ser instruídos para encontrar o equilíbrio entre
seguir rigidamente os procedimentos e ter liberdade de inovar para atingir as
metas desafiadoras, que se focam em custos, qualidade e prazos.” (SOUZA,
2010. p. 29)
Lima (2005) expõe que qualquer tipo de trabalho pode ser realizado de
maneira padronizada, até mesmo situações imprevistas ou anormais, como
reparos e problemas a serem solucionados.
O trabalho padronizado traz uma série de benefícios como a
redução de custos através da eliminação de desperdícios,
aumento da segurança através da minimização das condições
inseguras do trabalho, melhora da qualidade dos produtos e
agilidade na solução de eventuais problemas. (LIMA, 2005, p.
30)
2.3
Os 14 princípios do STP
Liker (2005) relaciona os 14 princípios que orientam o STP, os quais
podem ser divididos em 4 categorias: Filosofia de longo prazo; o processo certo
produz os resultados certos; gerar valor à organização; aprendizagem
organizacional.
2.3.1 Filosofia de longo prazo
Os princípios descritos a seguir baseiam-se em Liker & Meier (2006).
O primeiro princípio do STP consiste em basear as decisões em
filosofias de longo prazo, mesmo que isso signifique um certo prejuízo às
metas financeiras de curto prazo.
Mais importante do que ganhar dinheiro é preparar a organização para
seguir em direção a um objetivo comum. O ponto de partida deve ser gerar
valor ao cliente, à organização e à economia, com responsabilidade,
autoconfiança e acreditando nas suas próprias habilidades.
37
2.3.2 O processo certo produzirá os resultados certos
Dentro dessa categoria, surge o segundo princípio do STP, onde rege
que é preciso criar um fluxo de processo contínuo, a fim de que se possa
visualizar os problemas que há nele, permitindo um processo de melhoria
contínua e o desenvolvimento das pessoas.
O terceiro princípio do STP é usar sistemas puxados de produção a fim
de se evitar a superprodução, ou seja, não se deve ter estoques elevados de
produtos, mas apenas pequenas quantidades, repondo à medida que os
clientes consumirem.
Neste contexto, também está o quarto princípio do STP, nivelar a carga
de trabalho, que é a única maneira de se ter um fluxo realmente contínuo de
produção.
O quinto princípio do STP é construir uma cultura de parar para resolver
os problemas e obter qualidade logo na primeira tentativa, onde deve-se
introduzir a cultura de desacelerar a fim de obter a qualidade na primeira
tentativa, pois isso permitirá um aumento da produtividade a longo prazo.
O sexto princípio aborda que, tarefas padronizadas são a base da
melhoria continua e capacitação dos funcionários, pois a padronização oferece
uma base para a verdadeira e contínua inovação, não devendo ser confundida
com rigidez e repreensão à criatividade. Sem esse processo de padronização,
mesmo que sejam feitas grandes melhorias, ninguém aprenderá com elas, a
não ser através de discussões improvisadas, mas assim que a pessoa sair da
função, a aprendizagem é perdida.
Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto, é o sétimo
princípio do STP. Deve-se reduzir ao máximo a utilização de telas de
computadores, se isto tirar a atenção dos funcionários. Devem ser utilizados
indicadores visuais simples no local onde é realizado o trabalho, e também
reduzir os relatórios, se possível, a uma folha de papel, mesmo quando se
tratar de importantes decisões financeiras.
O oitavo princípio do STP é usar somente tecnologias confiáveis e
completamente testadas que atendam aos funcionários e processos.
Uma tecnologia considerada e que tenha sido devidamente testada será
implementada com maior eficácia e rapidez.
38
2.3.3 Valorização da organização através do desenvolvimento de seus
funcionários e parceiros
O nono princípio do STP é desenvolver lideres que compreendam
completamente o trabalho, que vivam a filosofia e a ensinem aos outros.
Os administradores são representantes do Modelo Toyota.
Mais do que qualquer outra pessoa, devem exemplificar a
filosofia em tudo o que fazem: nas decisões que tomam e em
como chegar a elas. Devem ser professores do Modelo Toyota.
(LIKER; MEIER, 2006. p. 32)
Parecido com o anterior, o décimo princípio é desenvolver pessoas e
equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa.
É importante desenvolver equipes inter-funcionais, que possibilitem
melhora da qualidade, produtividade e aumento do fluxo, possibilitando
também a resolução de problemas técnicos mais complexos.
O décimo primeiro princípio do STP é respeitar sua rede de
fornecedores e parceiros, incentivando-os e ajudando-os a melhorar.
Os parceiros e fornecedores devem ser tratados como uma extensão da
empresa, pois assim se sentirão valorizados e honrados por trabalharem para
ela.
2.3.4 A solução contínua da raiz dos problemas conduz à aprendizagem
organizacional
O décimo segundo princípio do STP é ver por si mesmo para
compreender a raiz dos problemas, ou seja, ir até a fonte do problema,
observar e analisar profundamente o que está acontecendo, para poder
resolvê-los e melhorar.
Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente
todas as opções; implementá-las com rapidez, é o décimo terceiro princípio. É
importante discutir problemas e soluções com todos os diretamente envolvidos,
e quando tiverem uma decisão, implementá-la com rapidez, tomando os
devidos cuidados.
39
O décimo quarto princípio do STP é tornar-se uma organização de
aprendizagem através da reflexão incansável, conhecida como hansei, e da
melhoria contínua, chamada kaizen. Deve-se utilizar a reflexão em atividadeschave, possibilitando assim identificar dificuldades em executar projetos.
Também é de grande importância a criação de processos que não exijam
estoques. Assim, os funcionários poderão utilizar as ferramentas de melhoria
continua, para eliminar desperdícios de tempo e recursos, que ficarão
evidentes ao longo do processo.
40
CAPÍTULO III
ESTUDO DE CASO
3
INTRODUÇÃO
Segundo Battaglia (2010), cada vez mais empresas da área de saúde
estão utilizando o sistema lean, que é um sistema de gestão baseado no
modelo Toyota de produção industrial, e com isto melhorando seus indicadores
de desempenho.
Silberstein (2006) relata que o primeiro grande evento para difusão do
conceito Lean na área da saúde foi o Lean Healthcare Forum. O evento
ocorreu em janeiro de 2006, organizado pelo Lean Enterprise Academy da GrãBretanha, e contou com a participação do National Health Service.
Algumas características do setor de serviços devem ser levadas em
conta para diferenciá-los do setor de produção industrial, conforme a citação
abaixo:
Os serviços são intangíveis, ou seja, não podem ser
consumidos, tocados, ou provados antes de serem comprados,
o que torna a avaliação do cliente muito subjetiva. Além disso,
os serviços são inseparáveis, sendo produzidos e consumidos
simultaneamente, e como consequência, não existe
oportunidade de inspeção final antes da entrega. (SELAU et al,
2009, p. 123)
Para Silberstein (2006), do ponto de vista da provisão de serviços de
saúde, a mentalidade enxuta tem como objetivo identificar as atividades que
agregam e as que não agregam valor, otimizando as que agregam e
eliminando as que não agregam valor.
Para que as prestadoras de serviço se mantenham competitivas, é de
fundamental importância o investimento na melhoria dos processos, o que
permite eliminar possíveis desperdícios, sejam eles burocráticos, retrabalhos,
de controle, ou outras atividades que não agreguem valor aos clientes. (SELAU
et al., 2009)
41
A eliminação de atividades que não geram valor permite a redução de
desperdícios, como materiais, atrasos e medicamentos não utilizados,
proporcionando um aumento da eficiência das atividades, além de melhoria na
qualidade do atendimento de forma simultânea. (SILBERSTEIN, 2006)
Para demonstrar a importância da utilização das ferramentas do STP no
processo de melhoria dos procedimentos internos, foi realizado um estudo de
caso no setor SND de uma Instituição Hospitalar privada entre os meses de
fevereiro à outubro de 2012.
Neste período foram realizadas visitas ao local onde observou-se todo o
processo operacional do setor, metodologia de trabalho de cada colaboradora,
bem como o tempo gasto na realização de cada tarefa, com o objetivo de
identificar possíveis perdas ou desperdícios dentro dos processos internos, e
com o auxílio das ferramentas do STP, propor possíveis soluções para eliminálas ou se não for possível, minimizar seus efeitos.
Para a realização do estudo foram utilizados os métodos de observação
sistemática, estudo de caso e revisão bibliográfica.
Foram utilizadas também as técnicas:
Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A)
Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B)
Roteiro de Entrevista para o Diretor Vice-Presidente (Apêndice C)
Roteiro de Entrevista para a Nutricionista (Apêndice D)
3.1
Descrição do estudo realizado
Durante alguns dias foram monitoradas as atividades do setor em
diferentes períodos, com objetivo de identificar possíveis pontos de melhorias
na metodologia de realização das atividades. Nesta etapa foi aplicado o
principio 12 da produção enxuta, que em japonês utiliza o termo Guenchi
Genbutsu, conforme descreve Liker (2005), que prega a idéia de: ver por si
mesmo para compreender a situação por completo, para identificar possíveis
problemas ocultos.
Iniciou-se o trabalho de monitoramento dos processos com um período
de visitas ao local entre os dias 12 e 14 de fevereiro de 2012, onde buscou-se
através de observação sistemática e cronoanálise das atividades realizadas
42
pelas colaboradoras do SND, ter uma visualização completa do tempo gasto na
realização de cada atividade, identificando quais dessas atividades realmente
agregam valor aos processos e clientes.
Nesse período foram identificados alguns pontos importantes:
a) para cada leito ocupado, é disponibilizado um galão de água de 5
litros para atender a necessidade do paciente e seu acompanhante.
No período da manhã, somente com lavagem desses galões,
enchimento e reposição dos mesmos nos leitos, são gastos
aproximadamente 45 minutos, sendo que é necessário também
fabricar gelo dentro do próprio setor, já que a água utilizada é
originária de poço artesiano existente na área do hospital. Na
fabricação de gelo é gasto todos os dias um fardo de copos de 300
ml com 120 unidades, além do tempo gasto na fabricação
aproximadamente 30 minutos. No decorrer do dia alguns pacientes
solicitam a substituição devido a água já estar quente, consumindo
mais tempo da colaboradora que realiza esta atividade.
b) no setor trabalham somente mulheres, então no momento de
distribuir, tanto os galões de água quanto as refeições nos leitos,
surgem as dificuldades, pois o carrinho utilizado na realização desta
atividade é de material pesado, e o caminho para chegar aos leitos é
composto de duas rampas com grande inclinação, onde em alguns
momentos é necessário chamar uma pessoa de outro setor para
auxiliar o transporte, ou quando não há ninguém disponível, é
necessário deslocar outra colaboradora do SND que estaria
trabalhando em outra atividade neste setor.
No dia 24 de fevereiro foi realizada uma nova visita, com objetivo de
acompanhar um dia inteiro de atividades no setor, onde foi feito um
acompanhamento no período das 06h30 às 17h30. Neste período foi possível
observar os seguintes pontos:
a) em determinados momentos há desencontro na comunicação entre a
enfermagem e o SND, devido ao fato de não haver um procedimento
definido em relação à forma como as informações chegam ao setor
SND, pois quando a copeira se desloca para a distribuição dos
alimentos aos leitos, ao conferir na recepção do setor da enfermaria
43
a relação de pacientes e dietas a serem servidas, muitas vezes
surgem, na relação da enfermaria, novos pacientes que não estavam
na lista constante no SND, ou de pacientes que já tiveram alta e
ainda constam na relação de refeições a serem servidas, o que
acaba atrasando os trabalhos, descartando refeições, ou gerando o
retrabalho da mesma;
b) as vezes o cardápio programado para o dia precisa ser substituído
por falta de algum item em estoque, produto congelado e, na maior
parte das vezes isso ocorre por mudança na dieta do paciente;
c) as carnes são compradas em peças inteiras, exceto o bife, o que
exige algum tempo na preparação de carne cozida, já que é preciso
cortá-la em pedaços pequenos;
d) não é feita pesagem das refeições não consumidas que precisam ser
descartadas;
e) para fazer a montagem das bandejas com as refeições a serem
distribuídas tanto no almoço quanto no jantar detectou-se que não há
um local apropriado para esta tarefa, uma vez que o balcão não é
suficiente para armazenar a quantidade de bandejas a serem
preparadas e não há, dentro da cozinha,
um outro balcão onde
possa ser feito este preparo;
f) após a distribuição das refeições, após um intervalo de 1h, a
colaboradora do SND sobe aos leitos para recolher as bandejas
utilizadas, e nessa etapa há dificuldades em alocá-las na pia para
serem higienizadas, pois a pia é de cubas pequenas e alternadas,
não havendo espaço suficiente para armazenar todas as bandejas;
g) após lavadas, também não há espaço suficiente para armazená-las
enquanto secam, ocasionado em determinados momentos queda das
mesmas ao chão e necessidade de serem lavadas novamente,
ocasionando desperdício de tempo e mão-de-obra.
Em nova visita ao local entre os dias 20 e 22 de março de 2012, foi
realizada a pesagem dos alimentos não consumidos que precisaram ser
descartados, cujo resultado está detalhado no quadro abaixo:
Quadro 1: Pesagem dos descartes em um dia
44
Data Cardápio Descarte Nº Refeições Total Descarte
Sopa
3,3 Kg
ALMOÇO
46 Refeições
4,8 Kg
Arroz
1,5 Kg
20/3
Arroz
22 Refeições +
JANTAR
1,07 Kg
1,07 Kg
Legumes
8 sopas
Fonte: Elaborado pelos autores, 20/03/2012
Quadro 2: Pesagem dos descartes em um dia
Data Cardápio
Arroz
Salada
Beterraba
ALMOÇO
Tomate
Creme de
21/3 Cenoura
Arroz
Feijão
JANTAR
Legumes
Sopa
Descarte
0,92 Kg
0,94 Kg
Nº Refeições
Total Descarte
39 Refeições
2,96 Kg
28 Refeições
9 sopas
1,72 Kg
1,1 Kg
1,72 Kg
Fonte: Elaborado pelos autores, 21/03/2012
Quadro 3: Pesagem dos descartes em um dia
Data Cardápio Descarte Nº Refeições Total Descarte
Arroz
0,95 Kg
39 Refeições e
ALMOÇO
Sopa
1,25 Kg
2,35 Kg
12 Leves
Salada
0,15 Kg
0,98 Kg
22/3 Arroz
30 Refeições e
Legumes/
JANTAR
2,2Kg
10 Sopas
Refogado 0,36 Kg
Salada
0,86 Kg
Fonte: Elaborado pelos autores, 22/03/2012
45
Os quadros mostram que nos 3 dias de pesagem dos alimentos
preparados não consumidos que foram descartados, a quantidade de
descartes foi pequena, devido ao fato de que houve, após o horário em que
foram servidos almoço e jantar, pedidos de refeições extras, de pacientes que
saíram do período de jejum, médicos plantonistas e alguns pacientes no pronto
atendimento que necessitaram de refeições.
3.2
Análise e Discussão dos pontos verificados de maior relevância
Com a utilização das ferramentas do STP no presente estudo de caso,
foi possível identificar que o fato de não ter um procedimento definido para
realização das atividades ocasiona desperdícios de tempo e perda da
qualidade do serviço prestado. Conforme abordam Liker; Meier (2006) no item
2.3.4, o sexto princípio do STP, é fundamental para o processo de melhoria
continua haver padronização nos processos, pois os registros estarão sempre
à disposição de todos que necessitarem de conhecê-los.
O sistema de comunicação entre os setores enfermagem e SND,
apresenta algumas divergências, pois para saber a quantidade de refeições a
serem preparadas bem como a dieta de cada paciente é necessário que uma
colaboradora do SND, no caso a própria nutricionista, ao chegar pela manhã,
se desloque até a central de enfermagem para conferir a lista dos pacientes.
No momento da distribuição das refeições nos leitos, há a necessidade
de a funcionária se deslocar novamente ao setor de enfermagem para conferir
se os pacientes da lista que estão com a mesma dieta do dia anterior, se houve
novas internações ou altas de pacientes, sendo que se ela já tivesse essa
informação no momento de preparar as bandejas, economizaria um tempo
considerável, evitando assim um retrabalho.
Outro problema identificado está relacionado com a necessidade de um
melhor controle da quantidade de matéria-prima necessária para o preparo das
refeições para evitar mudanças de última hora no cardápio por falta de alguns
destes produtos em estoque.. A utilização do kanban permitiria identificar o
momento certo de repor os itens necessários para atender a programação
definida, o que será melhor detalhado na proposta de intervenção.
46
De acordo com as colaboradoras do setor, uma das atividades que trás
maior consumo de tempo e que poderia ser eliminada é a reposição de água
para os leitos, o que reduziria consideravelmente a necessidade de fabricação
de gelo. Não é possível eliminar esta atividade, pois o gelo é também utilizado
para os sucos naturais.
Conforme abordado no capítulo II, o princípio 12 do STP reza que é
preciso observar e analisar profundamente o que está acontecendo, indo até a
raiz do problema, para poder solucioná-lo. A utilização desta técnica pode
auxiliar na resolução desta dificuldade.
3.3
Parecer final
A pesquisa realizada foi importante, pois permitiu visualizar em um
ambiente de prestação de serviços diversas semelhanças com o setor
industrial.
Encontrar essas semelhanças e comprovar que é possível aplicar a
metodologia do STP para buscar a excelência na prestação de serviços foi o
que motivou a escolha da empresa para a realização do estudo de caso, alem
do fato de ser um assunto ainda pouco estudado no Brasil.
O fato de a pesquisa ter sido direcionada para um setor diretamente
envolvido com o processo de reabilitação dos pacientes foi um grande incentivo
para a realização da mesma, pois é um setor que possui diversas
complexidades, devido ter o fato do preparo das refeições para os pacientes
estar condicionado aos diferentes estados clínicos, necessitando diversos tipos
de nutrientes.
Durante o estudo de caso foi possível observar dificuldades que
imaginava-se ocorrer apenas no setor industrial, abrindo um leque de
oportunidades para a implementação das ferramentas do STP.
Mesmo com toda a complexidade encontrada na rotina do setor, a
pesquisa realizada demonstrou ser possível a aplicação das ferramentas do
STP na melhoria dos processos, sendo recomendado um estudo para viabilizar
a sua implementação em outros setores da empresa.
47
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Com o presente estudo de caso foi possível visualizar que é possível
adaptar a filosofia do STP, originalmente criada para setor industrial, em um
ambiente de prestação de serviços.
Durante o período de monitoramento no hospital pôde-se ter uma ideia
de como as ferramentas do STP podem contribuir para a melhoria dos
processos no setor SND, bem como ajudar a reduzir perdas de tempo e mão
de obra.
Como citado no capítulo anterior, há dificuldade na questão da
comunicação interna, onde a implementação de um banco de dados em rede
permitiria que as informações de alterações de dietas, altas e internações
cheguem em tempo real ao SND, sem a necessidade da colaboradora
deslocar-se para o setor de enfermaria para obter estas informações. É de
suma importância, em qualquer processo de produção, seja industrial, seja de
prestação de serviços, a utilização do princípio 14 do STP, que aborda a
melhoria continua dos processos.
Para auxiliar na busca por solucionar a dificuldade de não ter
procedimentos padrões descritos sugere-se a utilização do princípio 6 do STP,
que defende a importância de ter processos padronizados. Ter esses
procedimentos descritos contribui para que as colaboradoras saibam
exatamente como realizar cada tarefa de maneira a aproveitar da melhor forma
o tempo e recursos disponíveis, com a melhor qualidade desejada.
Outra questão diz respeito à dificuldade em controlar a quantidade de
alimentos necessários à produção diária das refeições. Verificou-se que não há
um controle de estoque de matéria prima que possa garantir o atendimento
total da demanda.
Utilizando-se o princípio 7 do STP, pode-se criar um sistema visual
simples, o kanban, para auxiliar a definir o momento certo de solicitar
reposições dos itens em estoque mais utilizados. À medida que um
determinado item fosse consumido, a pessoa que faz o controle de estoques
estaria monitorando a reposição de acordo com as cores do cartão, permitindo
identificar de maneira rápida e visual, o ponto de reposição da matéria prima,
48
evitando assim que haja mudanças de última hora nos cardápios previstos para
cada dia.
De acordo com o estudo realizado, com o auxílio do princípio 12 do STP,
chegou-se à conclusão que é interessante passar a fazer o abastecimento de
água no próprio andar onde ficam os leitos, com a preparação de um local
apropriado onde pudesse ser instalado um bebedouro com água encanada e
afixado um suporte com copos descartáveis. O próprio acompanhante do
paciente poderá realizar a substituição da água quente por água gelada.
Com base na abordagem de Liker (2005), onde ele separa os 14
princípios do STP em 4 categorias, sendo que em uma destas categorias
aborda a idéia que o processo certo produzirá os resultados certos; assim,
sugere-se que seja instalada uma cuba maior que abrangesse toda a extensão
da pia de higienização, permitindo assim acomodar toda a louça que
necessitasse ser lavada.
Para acomodar as louças já lavadas sugere-se a confecção de uma
prateleira vazada sobre a pia onde as mesmas pudessem ser acondicionadas
para secagem. Essa prateleira teria encaixes no tamanho das bandejas
utilizadas para servir as refeições.
Com isso reduz-se o risco de haver queda de utensílios no chão,
problema esse que gera o retrabalho de lavar a louça novamente. Desta forma
facilita guardar os utensílios de forma mais fácil e seguro, pois, após a
secagem seriam guardados nestes mesmos suportes, em local fechado.
Com a implementação destas propostas espera-se que haja uma
redução na carga de trabalho dentro do setor, podendo então ser direcionados
os esforços apenas na preparação das refeições, onde será possível uma
melhor qualidade, um menor tempo gasto, e até mesmo uma maior variedade
de opções de dieta para as diferentes necessidades dos pacientes, gerando
um maior valor agregado ao setor.
49
CONCLUSÃO
A realização deste trabalho foi de grande importância para o grupo, pois
permitiu um aprofundamento sobre a relação entre os setores industriais e de
prestação de serviços.
Durante o desenvolvimento, notou-se que a utilização das ferramentas
do STP na área da saúde ainda é um assunto pouco discutido no Brasil, visto a
dificuldade em encontrar referências sobre o tema descrito.
Sobre o estudo de caso realizado, houve no início uma apreensão
quanto ao sucesso devido às particularidades percebidas nos primeiros dias de
acompanhamento da rotina do setor, mas no decorrer do trabalho essa
apreensão transformou-se em grande motivação, pois pôde-se perceber o
quanto é importante no processo de reabilitação dos pacientes a operação
eficiente e eficaz do setor SND, visto que muitos pacientes não podem se
alimentar com refeições normais, necessitando de dietas especiais.
Quanto à aplicação das ferramentas do STP dentro do SND, teve-se
uma avaliação positiva dos benefícios que poderão proporcionar na rotina
diária de trabalho não somente no setor, mas em todo o processo de
reabilitação dos pacientes.
Ficou claro que o STP, através dos seus princípios, pode ser de grande
utilidade não apenas para linhas de produção industrial, mas também em
ambientes de prestação de serviços à população, onde há uma quantidade de
variáveis que podem interferir na rotina de trabalho de cada dia, prejudicando a
qualidade do serviço prestado.
Finalizando, o grupo sente-se realizado de ter tido a oportunidade de
desenvolver o estudo sobre um tema de grande relevância em um ambiente
onde tinha-se pouco conhecimento, ficando a sugestão de que seja analisada a
possibilidade de estender o estudo a outros setores do hospital, onde de
acordo com as particularidades de cada um, outras ferramentas poderiam ser
aplicadas.
50
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Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Vol. 5, nº1. p. 122-140, 2009
SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da
engenharia de produção. Tradução Eduardo Schaan. 2.ed. Porto Alegre:
Bookman, 1996.
SILBERSTEIN, A. C. L. Um estudo de casos sobre a aplicação de
princípios enxutos em serviços de saúde no Brasil. 2006. Dissertação
(Mestrado em Administração).
Instituto COPPEAD de Administração da
Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. Disponível em:
http://www.sesa.pr.gov.br/arquivos/File/LeanHospitalarUmestudodecasosobrea
aplicacaodoLeanHospitalar.pdf. Acesso em 12 ago. 2012
SOUZA, M. R. Considerações sobre a implementação de princípios de
construção enxuta em construtoras de médio porte. 2010. Monografia
(Curso de Especialização em Construção Civil) Escola de Engenharia da
Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte. Disponível em:
http://www.cecc.eng.ufmg.br/trabalhos/pg2/66.pdf. Acesso em 09 jun. 2012
TIRAPAGUI, J.; Nutrição: Fundamentos e Aspectos Atuais, 2ed. São Paulo:
Atheneu, 2006.
53
APÊNDICES
54
APÊNDICE A - Roteiro de Estudo de Caso
1
INTRODUÇÃO
Serão apresentados os objetivos relacionados ao estudo de caso,
descrevendo os métodos e técnicas utilizadas na pesquisa e caracterizando os
aspectos principais dos procedimentos operacionais do setor SND do hospital.
1.1
Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado
a) Descrição dos procedimentos operacionais realizados no setor.
b) Depoimentos da nutricionista e funcionários do setor.
1.2
Discussão
Confronto entre teoria pesquisada e pratica utilizada no setor.
1.3
Parecer final sobre o caso e sugestões sobre modificações de
procedimentos
55
APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática
I
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:...............................................................................................................
Localização:..........................................................................................................
Cidade:............................................................Estado:..........................................
Ramo de Atividade:...............................................................................................
Porte:.....................................................................................................................
Quantidade de leitos:............................................................................................
II
ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1
Tempo de realização das atividades
2
Mapeamento das atividades que não agregam valor
3
Verificação de aspectos a serem melhorados
56
APÊNDICE C – Roteiro de Entrevista com o Diretor Vice-Presidente da
Empresa
I
DADOS IDENTIFICAÇÃO
Tempo na empresa: _______________________________________________
Cargo / função: __________________________________________________
Escolaridade: ____________________________________________________
Experiência profissional: ___________________________________________
II
PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1
Qual visão da empresa para com o setor de SND?
....................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
2
Que vantagens a empresa espera obter com a realização desta
pesquisa?
....................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
3
Quais as principais dificuldades apontadas pelos funcionários do setor?
....................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
4
Por que a empresa optou por direcionar a pesquisa ao setor SND?
....................................................................................................................
...............................................................................................................................
..............................................................................................................................
57
APÊNDICE D – Roteiro de Entrevista com a Nutricionista
I
DADOS IDENTIFICAÇÃO
Tempo na empresa: _______________________________________________
Cargo / função: __________________________________________________
Escolaridade: ____________________________________________________
Experiência profissional: ___________________________________________
II
PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1
Como é composta a equipe de trabalho do SND?
....................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
2
Quais as maiores dificuldades enfrentadas na rotina diária de serviço?
....................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
3
Quais os tipos de dietas mais frequentemente recomendados aos
pacientes?
....................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
4
Quais as atividades diárias onde há maior consumo de tempo?
....................................................................................................................
...............................................................................................................................
..............................................................................................................................
58
5
Quais as principais modificações ocorridas ao longo dos anos na
maneira de trabalhar dentro do setor? Como foi a adaptação dos funcionários à
essas mudanças?
....................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................