1
UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP
PRÓ-REITORIA ACADÊMICA - PROACAD
PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - PPGA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO - MPA
FÁBIO JOSÉ DA SILVA
A LIDERANÇA NO CINEMA: um estudo evolutivo a partir de filmes norteamericanos em três décadas distintas
NATAL
2013
2
FÀBIO JOSÉ DA SILVA
A LIDERANÇA NO CINEMA: um estudo evolutivo a partir de filmes norteamericanos em três décadas distintas
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa
de
Pós-Graduação
em
Administração da Universidade Potiguar,
como requisito parcial para obtenção de
título de Mestre.
Orientador: Profº Dr. Walid Abbas ElAouar.
NATAL
2013
3
S586l
Silva, Fábio José da.
A Liderança no cinema: um estudo evolutivo a partir de filmes
norte-americanos em três décadas distintas / Fábio José da Silva. –
Natal, 2013.
122f.
Orientador: Walid Abbas El-Aouar,Dr
Dissertação (Mestrado em Administração). – Universidade
Potiguar. Pró - Reitoria Acadêmica.– Núcleo de Pós-Graduação.
Bibliografia. f. 104-106.
1. Administração – Dissertação. 2. Cinema. 3.Filme. 4.Liderança.
5.Teoria situacional. I. Título.
RN/UnP/BSRF
CDU: 658(043)
4
FÁBIO JOSÉ DA SILVA
A LIDERANÇA NO CINEMA: um estudo evolutivo a partir de filmes norteamericanos em três décadas distintas
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa
de
Pós-Graduação
em
Administração da Universidade Potiguar,
como requisito parcial para obtenção de
título de Mestre.
Aprovado em 31/10/2013
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________
Profº Dr. Walid Abbas El-Aouar
Orientador
Universidade Potiguar - UnP
_____________________________________
Profª Drª. Fernanda Fernandes Gurgel
Examinador Interno
Universidade Potiguar – UnP
_____________________________________
Profª Drª Patrícia Whebber Souza de Oliveira
Examinador Externo
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
5
Dedico esse trabalho a minha esposa Roberta Maia, pela compreensão,
carinho, companheirismo e amor.
Aos meus pais, Neto Silva e Teresinha Neves por terem me dado o bem mais
precioso, acesso a educação.
A meus irmãos, Dennis Silva e Cláudio Silva, pelo apoio e amizade.
Aos meus sobrinhos, Ariel Bezerra e Ana Elisa Gonçalves.
Aos meus avós, José Silva, in memoriam e Expedita Silva.
Aos demais familiares, Delma, Luis Carlos, Célia, Zazinha.
A Tété, Carlinhos e Tonho in memoriam e em especial a minha tia Alzira (Zil),
in memoriam.
Aos amigos.
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AGRADECIMENTOS
Ao Profº WALID ABBAS, por acreditar em mim, me orientar e incentivar nos
momentos mais difíceis.
À Profª PATRÍCIA WEBBER, amiga de tempos, que deu os primeiros
incentivos e passos na construção desse estudo.
Aos professores do PPGA da UnP, pela cessão de conhecimento e
comprometimento.
Aos colegas da Escola de Comunicação e Artes, pela compreensão e apoio.
À Annamaria Nóbrega, amiga, incentivadora e orientadora informal.
Aos amigos e familiares, por vibrarem energia positiva.
Aos Irmãos Auguste & Louis Lumière, por terem criado o cinema, fonte
constante de inspiração.
A todos...
7
Para vocês, o cinema é um espetáculo.
Para
mim,
é
quase
um
meio
de
compreender o mundo...
(Vladimir Maiakovski, 1922)
8
RESUMO
Este estudo procura entender melhor como os estilos de liderança e tipos de
líder, evoluíram em três décadas distintas: 1960, 1990 e 2000. Foram
analisados três filmes norte-americanos dessas épocas, com foco nos líderes /
liderados de acordo com a teoria situacional encontrada no modelo de Hersey
e Blanchard (1986), ou seja, entre estilos de liderança / maturidade de
liderados e também com base na descrição de tipos de líderes de Sant’Anna
(2012). Além de identificar e analisar os principais estilos de liderança e tipos
de líderes utilizados pelas personagens nos filmes, de acordo com essas
classificações. Dessa forma, também foi observado e comparado suas
variações com o passar dos tempos, podendo dessa forma orientar
acadêmicos e profissionais interessados no que diz respeito a liderança. Para
isso, foi desenvolvida uma pesquisa qualitativa de natureza exploratória,
utilizando o método de análise de conteúdo documental. Os filmes escolhidos
foram: Um Estranho no Ninho, Sucesso a Qualquer Preço e Amor Sem
Escalas. Os estilos observados, diretivo (E1), persuasivo (E2), colaborativo
(E3) e de delegar (E4) e os tipos: autocrático, democrático, liberal, indeciso,
situacional e emergente, aparecem praticamente em quase todos os filmes,
dependendo do contexto e da época, com alguns estilos e tipos se
sobressaindo. Foi observado que a variação de época influencia no estilo de
liderança utilizado, assim como nos tipos de líderes. Para isso, o cinema serviu
como um espelho, mergulhando e refletindo na administração esse objeto de
estudo.
Palavras-chave: Administração. Cinema. Filme. Liderança. Teoria Situacional.
9
ABSTRACT
This study seeks to better understand how leadership styles and types of
leader, evolved in three different decades: 1960, 1990 and 2000. Three
American films of these times were analyzed, focusing on leaders / led
according to the situational theory found in Hersey and Blanchard (1986) model,
ie between leadership styles / maturity led and also based on the description
types of leaders Sant'Anna (2012). And identify and analyze the main
leadership styles and types of leadership used by characters in movies,
according to these classifications. Thus, it was also observed and compared
their variations over the time, and can thus guide scholars and practitioners
interested in regards to leadership. For this, we developed a qualitative
exploratory research , using the method of analysis of documentary content.
The films were chosen: One Flew Over the Cuckoo's Nest, Glengarry Glen
Ross and Up in the Air. The observed , directive styles ( S1 ), persuasive ( S2 ),
collaborative ( S3 ) and delegate ( S4 ) and types: autocratic, democratic,
liberal, indecisive, situational and emergent, appear in practically every movie,
depending on the context and time, with some styles and types excelling. It was
observed that the variation of time influences the leadership style used and the
types of leaders. For this, the film served as a mirror, reflecting the
administration and dipping the object of study.
Key-words: Administration. Cinema. Movies. Leadership. Situational Theory.
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – O Grid Gerencial ............................................................................ 28
Figura 2 – O Modelo de Fiedler ........................................................................ 31
Figura 3 – Modelo de Liderança Situacional .................................................... 33
Figura 4 – Modelo Básico de Liderança de Hersey e Blanchard ...................... 36
Figura 5 – Modelo de Liderança Situacional .................................................... 38
Figura 6 – Modelo de Intervenção num Ciclo de Regressão ............................ 41
Figura 7 – Modelo da Teoria de Liderança Situacional e Modificação
do Comportamento do Líder ........................................................... 43
Figura 8 – Um estranho no ninho .................................................................... 65
Figura 9 – Sucesso a qualquer preço .............................................................. 67
Figura 10 – Amor sem escalas ........................................................................ 68
11
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Quadro de Observação 01 - Estilos de Liderança e
Maturidade de Liderados ............................................................ 70
Quadro 2 – Quadro de Observação 02 - Tipos de Líder .................................. 70
Quadro 3 – Legenda ........................................................................................ 71
Quadro 4 – Legenda por filme (01) .................................................................. 71
Quadro 5 – Legenda por filme (02) .................................................................. 72
Quadro 6 – Legenda por filme (03) .................................................................. 72
Quadro 7 – Quadro de Observação Estilo de Liderança / Maturidade
Preenchido ................................................................................... 73
Quadro 8 – Quadro de Observação Tipo de Líder Preenchido ....................... 73
Quadro 9 – Legenda por filme (01) ................................................................. 77
Quadro 10 – Quadro de Observação 01 “Um Estranho no Ninho” ................. 80
Quadro 11 – Quadro de Observação 02 “Um Estranho no Ninho” ................. 80
Quadro 12 - Legenda por filme (02) ................................................................ 85
Quadro 13 – Quadro de Observação 01 “Sucesso a Qualquer Preço” ........... 87
Quadro 14 – Quadro de Observação 02 “Sucesso a Qualquer Preço” ........... 88
Quadro 15 - Legenda por filme (03) ................................................................ 91
Quadro 16 – Quadro de Observação 01 “Amor Sem Escalas” ....................... 93
Quadro 17 – Quadro de Observação 02 “Amor Sem Escalas” ....................... 94
Quadro 18 – Comparação Estilos de Liderança x Tipos de Líder nos Filmes . 99
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 13
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ............................................................................. 14
1.2 PROBLEMÁTICA E QUESTÃO DA PESQUISA ....................................... 16
1.3 JUSTIFICATIVA ......................................................................................... 17
1.4 OBJETIVOS ............................................................................................... 19
1.4.1 Geral ...................................................................................................... 19
1.4.2 Específicos ........................................................................................... 19
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................. 20
2 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................... 21
2.1 A LIDERANÇA: CONCEITUAÇÃO ........................................................... 21
2.2 AS TEORIAS DA LIDERANÇA ................................................................ 23
2.2.1 Teoria dos Traços de Liderança ........................................................ 24
2.2.2 Teorias Comportamentais de Liderança ............................................ 26
2.2.3 Teorias das Contingências ................................................................. 29
2.3 ESTILOS DE LIDERANÇA ....................................................................... 36
2.4 TIPOS DE LÍDERES ................................................................................ 44
2.5 A LIDERANÇA E O CINEMA ................................................................... 48
2.6 O COMEÇO E A EVOLUÇÃO DO CINEMA ............................................. 54
2.6.1 Os Primeiros Anos .............................................................................. 56
2.6.2 A Chegada do Som .............................................................................. 59
2.6.3 Os Gêneros Cinematográficos e o Naturalismo Hollywoodiano ...... 61
3 METODOLOGIA ......................................................................................... 64
3.1 TIPO DE PESQUISA ................................................................................. 64
3.2 PARTICIPANTES DO ESTUDO ............................................................... 65
3.3 ROTEIRO E INSTRUMENTO DE COLETA ............................................. 69
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS .................................................................. 73
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................ 77
4.1 ANALISANDO “UM ESTRANHO NO NINHO” (DÉCADA DE 1960) ........ 72
4.2 ANALISANDO “SUCESSO A QUALQUER PREÇO”(DÉCADA DE 1990) 85
4.3 ANALISANDO “AMOR SEM ESCALAS” (DÉCADA DE 2000) ................. 91
4.4 RESUMO DAS ANÁLISES ........................................................................ 99
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................... 101
REFERÊNCIAS ............................................................................................. 104
ANEXO A - DIÁLOGOS “UM ESTRANHO NO NINHO” ............................... 107
ANEXO B - DIÁLOGOS “SUCESSO A QUALQUER PREÇO” .................... 113
ANEXO C - DIÁLOGOS “AMOR SEM ESCALAS” ...................................... 118
13
1. INTRODUÇÃO
Ao longo dos anos muito foi discutido sobre liderança e sua definição
que passa a ser mais conhecida e aceita nas organizações de um modo geral.
Conforme enfatiza Panzenhagen e Nez (2012 apud Martins Filho, 2010, p. 03):
"Liderança é um tema que vem sendo discutido desde os mais remotos tempos
pelo homem. Ser líder, formar líderes, parece ser um desafio constante do
homem e das organizações”.
As organizações vêm sofrendo modificações no que diz respeito ao
cargo de chefe, seja no cargo em si ou na nomenclatura, demonstrando que a
força do nome relacionado muitas vezes a autoridade e repressão, não cabe
mais nas modernas organizações.
Dessa forma, chefe caracteriza-se de certa forma como um modelo
antigo, pois procura no seu dia-a-dia buscar os defeitos de sua equipe para
poder punir, humilhar e nas mais variadas vezes acaba destruindo o
desempenho da organização, de acordo com Panzenhagen e Nez (2012 apud
Machado, 2010, p 04): “o chefe busca quase o tempo todo surpreender o
funcionário fazendo alguma coisa errada”.
Ainda segundo Panzenhagen e Nez (2012), as instituições onde todos
tinham um lugar determinado e sabia qual era esse lugar, onde a produção era
o que importava, e a expressão individual só encontrava espaço fora do
ambiente de trabalho, está ultrapassada. Assim, a empresa moderna deve ser
um lugar onde as pessoas possam se desenvolver, pois serão mais produtivas
e lucrativas quando seus funcionários trabalham em equipe.
É visível que a liderança, cada vez mais, rompe as barreiras acadêmicas
e adentrara as organizações com o intuito de compreender características que
transformam homens em líderes de sucesso.
Corroborando assim, para o
entendimento do processo da liderança.
E esse mesmo processo de liderança, também sofreu mutação com o
passar
das
décadas,
que
vão
desde
comportamentos
diretivos
à
comportamentos muito mais democráticos e politicamente corretos.
O presente estudo, parte da necessidade de contextualizar as teorias de
liderança e mais especificamente a teoria situacional, entendendo e
exemplificando melhor os estilos de liderança / maturidade de liderados com o
14
passar do tempo, seguindo o modelo de Hersey e Blanchard (1986) e os tipos
de líderes, explicitados na representação de personagens através de obras
cinematográficas. Favorecendo o processo de aprendizagem da liderança
através do cinema, ou seja, com a utilização de filmes.
Para servir como base de entendimento foi utilizada uma análise fílmica
de filmes norte-americanos de três décadas: 1960, 1990 e 2000 de diretores.
Para guiar e auxiliar nesse estudo, foram escolhido três filmes: Um Estranho no
Ninho (One Flew Over the Cuckoo's Nest) de Milos Forman, 1975; Sucesso a
Qualquer Preço (Glengarry Glen Ross) de James Foley, 1992 e; Amor Sem
Escalas (Up in The Air) de Jason Reitman, 2009.
A escolha dos filmes se deu pela complexidade da narrativa no
desenvolvimento de ações de liderança nos mesmos, a forma como as
personagens se comportam e representam, facilitando assim o entendimento
do tema, por afinidade e pela disparidade de tempo entre eles.
Dessa forma, unindo a administração e o cinema, transformando as
produções cinematográficas supracitadas em exemplos reais e claros, nos
quais as teorias de liderança e por consonância a situacional possa ser melhor
explicitada, de uma forma clara e objetiva por um meio audiovisual,
proporcionando assim, uma maior eficácia na compreensão do tema pelas
pessoas, tanto na academia, exemplificando o estudo citado na formação de
futuros profissionais, como nas organizações, preparando ou reciclando em
oficinas e workshops seus colaboradores.
É nesse sentido, que se baseia o estudo dos estilos de liderança /
maturidade dos liderados, de acordo com a teoria situacional no modelo de
Hersey e Blanchard (1986) e tipos de líderes, seguindo a evolução de três
décadas, representada pelo cinema norte-americano nos filmes supra citados.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Nos dias de hoje, observa se que cada vez mais as organizações
procuram excelência nos métodos empregados para se utilizar estilos de
liderança adequados para se obter resultados mais eficientes entre suas
equipes, ou seja, a busca de uma relação mais produtiva e ideal entre líder e
liderado.
15
Para Robbins (2005), no mundo atual, é preciso líderes visionários,
dinâmicos, desafiadores e que criem visões de futuro, sendo capazes de
inspirarem suas equipes a realizarem suas visões. Nisso, as principais teorias
como: dos traços, comportamentais, das contingências, situacional, a da troca
líder/liderado, a da meta e do caminho tem suas aplicações específicas e que
podem dar resultados em alguns modelos de gestão.
Para Clemens e Mayers (1989), a liderança é vista como sendo uma arte
do ser humano:
Não é surpreendente que livros como As Vidas dos Homens
Ilustres...ofereçam ricas perspectivas sobre liderança. Afinal, os
problemas centrais para uma liderança efetiva – motivação,
inspiração, sensibilidade e comunicação pouco mudaram nos últimos
3.000 anos. Esses problemas foram enfrentados pelos Egípcios
quando construíram as pirâmides, por Alexandre quando criou seu
império e pelos gregos quando lutaram contra os troianos. Liderança
é um conceito escorregadio e ilusório, que deixa perplexos mesmo os
cientistas sociais. Após estudar mais de 3.000 livros e artigos sobre
liderança, escritos ao longo dos últimos 40 anos, certo pesquisador
conclui que não se sabe muito mais a respeito desse assuntos hoje
em dia do que se sabia quando toda a confusão teve início
(CLEMENS; MAYERS, 1989, p. 13)
Fazendo se um rápido retrocesso na história, quando os irmãos Lumière,
em 1895, descobriram que uma série de fotografias tiradas a uma velocidade
regular e depois projetadas na mesma velocidade dava ao olho humano a
impressão de estar vendo movimentos contínuos. O mundo nunca mais foi o
mesmo, dessa forma, nascia o cinema, com toda a sua magia. Depois, vieram
os efeitos especiais, a linguagem, a montagem, o som, a cor, as vanguardas e
todas as revoluções oriundas do intento dos irmãos franceses.
É nessa intersecção da administração e do cinema que esse estudo se
ancora, buscando aliar pontos de convergência para uma maior compreensão
do assunto de acordo com a evolução nos estilos de liderança.
As personagens identificadas nos filmes são reais e com características
marcantes a respeito dos estilos de liderança, de liderados e tipos de líderes o
que ajudará, por meio visual, numa maior compreensão e exemplificação.
Identificar os estilos de liderança e tipos de líderes mais utilizados e com
maior eficácia, estilos de liderança e tipos de líderes como: deterministas,
persuasivos,
democráticos,
descentralizadores,
liberais,
autocráticos,
situacional, indeciso, emergente, além da maturidade de seus liderados: baixa,
moderada, alta e sua aplicabilidade pelas personagens, mostrando que tal
16
estilo, muitas vezes tem e outras nem sempre tem a sua eficácia garantida, cria
uma verossimilhança com a vida real, colaborando para um maior
entendimento do assunto, sempre alicerçado pelas teorias da liderança, com
toda a sua aplicabilidade de uma forma específica, seja nos filmes, seja na
sociedade ou nas organizações.
1.2 PROBLEMÁTICA E QUESTÃO DE PESQUISA
As organizações de hoje não são as mesmas de ontem. As atitudes dos
gerentes e empresários do início do século XXI são diferentes daquelas que
marcaram o final do século passado. As necessidades dos indivíduos e, o que
é mais importante, o reconhecimento de que pessoas comprometidas e
motivadas rendem mais em todos os aspectos para suas empresas, apontam
para conceitos diferentes a serem implementados. (PANZENHAGEN; NEZ,
2012)
De acordo com as autoras, os líderes modernos deverão ter
características como autoconhecimento, equilíbrio. “Em uma época de
mudanças drásticas, são os que têm a capacidade de aprender que herdam o
futuro. Quanto aos que creem que já aprenderam, estes se descobrem
equipados para viver em um mundo que não existe mais” (PANZENHAGEN;
NEZ, 2012, p. 05)
O modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard (1986) é
interessante no processo de liderança moderna, pois cria um sistema de
adaptação de acordo com cada necessidade e nesse ponto, entra as
representações sociais entre sujeitos em várias épocas, afetando diretamente a
forma comportamental do líder.
Dessa forma foram identificadas problemáticas que a pesquisa procurou
esclarecer: como os estilos de liderança podem ser identificados e
exemplificados de acordo com a teoria situacional no modelo de Hersey e
Blanchard (1986) e os tipos de líderes apresentados em filmes norteamericanos de décadas distintas, através das teorias da liderança? Como os
estilos de liderança e tipos de líderes se apresentam nos filmes em três
décadas? Como o cinema pode colaborar no entendimento e ensino da
17
liderança para acadêmicos e profissionais através dos seus filmes? Esses são
os principais desafios desse estudo.
1.3 JUSTIFICATIVA
As transformações no mundo provocaram mudanças significativas em
vários aspectos no comportamento das sociedades, que também podem ser
percebidas nas organizações, no que tange estilos de liderança, tipos de
líderes e seus relacionamentos com os liderados.
A evolução desses estilos vem contribuir com as abordagens de teorias,
que foram evoluindo de acordo com as sociedades e se adaptando para uma
maior eficiência na medida em que os estudos sobre liderança avançam.
A teoria dos traços data da década de 1930, quando vários estudiosos
procuraram identificar atributos de personalidade, sociais, físicos e intelectuais
que descrevessem líderes e que os diferenciassem dos não líderes. Querendo
dizer que, a posse de alguns traços de personalidade podem levar um
indivíduo naturalmente a posições de liderança (BERGAMINI, 1994).
Bergamini (1994) relata que duas décadas após o surgimento da Teoria
dos Traços, surge, na década de 1950, a Teoria Comportamental que procura
identificar o tipo de comportamento que caracteriza um líder. Já não se trata de
identificar um conjunto de características comuns de um líder, mas sim
identificar um conjunto de comportamentos que pudessem configurar aquilo
que passa a ser chamado de habilidade de liderança.
Já a Teoria Contingencial, surgida entre o final da década de 1960 e
início da década de 1980, considera que a eficácia do líder não depende dos
traços ou do comportamento, enquanto fatores isolados, devendo por isso
mesmo ser considerados em contexto, em situação. Robbins (2005) considera
a este propósito o modelo de Fiedle, que é também aceito e reconhecido por
Hersey e Blanchard (1986) em seu modelo.
Dentro da Teoria Contingencial, se destaca um dos objetos desse
estudo, que vem a ser o modelo de liderança situacional, que segundo Hersey
e Blanchard (1986), a característica principal desse modelo é a capacidade do
líder de ajustar seu comportamento ao grau de maturidade do liderado,
considerando que há modelos de comportamento a serem seguidos. Pontuam
18
que há necessidade de desmistificar a busca de um estilo ideal, mas também é
necessário buscar a adaptação de estilos diferentes às situações diversas.
Os autores acreditam ainda que é papel do líder auxiliar no
amadurecimento do liderado. O líder necessita acompanhar o grau de
maturidade do liderado para atuar com estilo adequado, inclusive se houver
uma involução do grau de maturidade.
O outro objeto nesse estudo é o tipo de líder, que segundo White e
Lippitt (1939), existem essencialmente, líderes autocráticos, democráticos e
liberais, mas que de acordo com Sant´Anna (2012), podem ser acrescentados
mais três tipos, os situacionais, os indecisos e os emergentes.
Ainda segundo o autor, esses tipos de líderes, podem atuar
separadamente, em conjunto ou alternadamente de acordo com a necessidade
exigida por cada situação.
É nesse interim que toda essa evolução teórica, acompanhando o
caminhar das sociedades, se junta à sétima arte, para melhor exemplificar
essas mudanças e aonde se encaixam as posturas de liderança explicitadas e
aplicadas nesse estudo. E é nesse contexto que o cinema se apresenta, como
um elemento catalizador para facilitar a compreensão do assunto.
Segundo matéria publicada na revista Você S.A, em 2008, os jornalistas
Leigh Buchanan e Mike Hofman descrevem como os filmes de Hollywood e
tantos outros estão se tornando parte integrante dos currículos das escolas de
administração nos Estados Unidos. Os professores usam filmes como Wall
Street - Poder e Cobiça para ensinar ética e traçam paralelos entre Tom
Peters, guru da administração e Tom Cruise (em Jerry Maguíre - A Grande
Virada).
"Os filmes nos mostram problemas dramáticos, crises e voltas por cima",
explica John K. Clemens, professor de administração e educação executiva no
Hartwick College de Oneontas, Nova York. Segundo a matéria, John Clemens
usa em seus cursos filmes como Momentos Decisivos (Hoosíers) e Cidadão
Kane.
E, ainda, conclui, "Das discussões sobre os filmes, empresários e
executivos tiram princípios que podem aplicar no dia-a-dia".
A matéria apresenta ainda uma executiva que contou que Presente de
Grego (Baby Boom), em que Diane Keaton deixa uma vida agitada de
executiva para se tornar mãe e abrir sua microempresa, inspirou-a a abrir sua
pequena empresa. Outro executivo aproveitou a comédia Nosso Querido Bob
19
(What About Bob?), sobre um paciente que atormenta seu psiquiatra, para
ajudá-lo a lidar com um funcionário problemático. O mais frequente, porém, foi
ver leitores da revista elogiando filmes que tratam de dilemas pessoais e éticos.
"Os melhores filmes sobre liderança tratam dos elementos fundamentais, como
a presença ou ausência de integridade e confiança", conta Clemens na referida
matéria.
Diante disso, o estudo pretende contribuir para um maior entendimento
dos estilos de liderança a partir do modelo situacional de Hersey e Blanchard
(1986) com a sua própria evolução, através de três décadas distintas,
assumindo o papel de líder e se moldando das situações, a fim de obter um
melhor rendimento dos seus liderados para as organizações ou para a própria
vida.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO GERAL
Analisar os diferentes estilos de liderança e tipos de líderes em filmes
norte- americanos de décadas distintas, caracterizando suas variações com o
passar do tempo.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar os estilos de liderança que se apresentam nos filmes;

Identificar os tipos de lideres que se apresentam nos filmes;

Comparar a variação dos estilos e tipos de liderança nas três décadas
distintas: 1960, 1992 e 2000.
20
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO
O primeiro capítulo apresenta a introdução e as especificidades do
estudo, tendo elementos importantes como: contextualização, problemática e
questão de pesquisa, os objetivos, geral e específicos, assim como a
justificativa e estrutura do trabalho.
No segundo capítulo está o referencial teórico utilizado para o
embasamento da pesquisa, no qual se levou em consideração a revisão de
literatura.
Com o terceiro capítulo é descrita a metodologia adotada para a
realização do estudo, sendo descrita em detalhes o tipo de pesquisa, os
participantes do estudo (diálogos), o roteiro e instrumento para coleta de
dados, bem como o tratamento dos dados.
No quarto capítulo, serão apresentadas a análise e interpretações dos
resultados, de acordo com os objetivos propostos neste estudo, expondo as
principais informações coletadas e analisando-as.
O quinto capítulo, apresenta as conclusões e considerações finais, a
limitação do estudo e sugestões para a realização de futuros trabalhos a serem
desenvolvidos nesta temática.
Finalizando, são mostradas as referências bibliográficas utilizadas como
guia das análises e reflexões realizadas no desenvolvimento deste estudo,
assim como a apresentação dos apêndices necessários.
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 LIDERANÇA: CONCEITUAÇÃO
O tema da liderança tem um forte apelo tanto para aqueles que dirigem
como para aqueles que são dirigidos. Muitas vezes esse conceito assume uma
conotação de dom mágico, responsável por uma espécie de atração
inexplicável que certas pessoas exercem sobre as outras. A imaginação
daqueles que se envolveram com o assunto fez com que ele fosse investigado
a partir dos mais diferentes enfoques, trazendo à luz do conhecimento da
ciência comportamental as mais variadas inferências. (BERGAMINI, 1994)
Hoje, a liderança tem um papel de influência e poder entre indivíduos
(líder x liderado), além de torna-se objeto de estudo na administração e outras
ciências afins ao assunto que se preocupam em estudar a relação não
somente de indivíduos, mas também dos grupos e das equipes.
Segundo Bergamini (1994), embora o termo liderança venha sendo
usado há aproximadamente duzentos anos na língua inglesa, Stogdill (1974
apud BERGAMINI, 1994) acredita que ele tenha aparecido por volta do ano
1.300 da era cristã. Fiedler (1967 apud BERGAMINI, 1994, p. 55) afirma que:
A preocupação com a liderança é tão antiga quanto a história escrita:
A república de Platão constitui um bom exemplo dessas
preocupações iniciais ao falar da adequada educação e treinamento
dos líderes políticos, assim como da grande parte dos filósofos
políticos que desde essa época procuraram lidar com esse problema.
De acordo com a autora, é correto dizer que a liderança tem sido
investigada há muito e, é pertinente a que existam várias interpretações sobre
o tema. Somente o conjunto de todos esses pontos de vista oferece a
possibilidade de uma visão mais ampla sobre liderança.
Não é de estranhar, portanto, que a palavra liderança reflita conceitos
aparentemente diferentes para diferentes pessoas. Os pesquisadores passam,
assim, a definir liderança partindo de uma perspectiva individual, ressaltando
aquele aspecto do fenômeno que lhes pareça mais significativo. (BERGAMINI,
1994)
22
Segundo Hersey e Blanchard (1986), liderança é a atividade de
influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de
grupos.
Para Lessa (1999), o exercício da liderança é a arte de usar o poder que
existe nas pessoas. Dessa forma, é possível entender que a questão de ser
líder vai além da figura que manda, os chefes. É a pessoa que utiliza as
pessoas para realizar tarefas, bater metas e alcançar objetivos, usando o
próprio poder delas. Almeida e Dias (2003) defendem que a cada momento os
estudos sobre liderança, tornam-se cada vez mais complexos, buscando
parâmetros como: traços, habilidades, comportamentos, motivações, fonte de
poder que possam determinar a liderança ou seu processo de criação. Ainda
Bergamini (1994) fala que o objetivo dos estudos é reconhecer quais
características fazem um líder eficiente na sua influência aos liderados.
Selznic (1992) defende que, a liderança é o ato de liderar, é suprir
necessidades em um contexto social. Diante dessa linha de pensamento, podese afirmar que liderar não é só ter o controle ou autoridade, mas assumir um
papel quer seja ele consciente ou não. Durante toda história, o homem vem
construindo esses processos de liderança para as organizações e para seu
próprio convívio social.
Para Sant´Anna (2012), liderar não é fácil, exige paciência, disciplina,
humildade e respeito, pois as organizações são organismos vivos dotado de
colaboradores dos mais variados. Para o autor, liderar é um processo de dirigir
e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo.
E cita três implicações que devem ser observadas no estudo sobre liderança:

A liderança envolve outras pessoas, isto é, onde existir mais de uma
pessoa haverá a necessidade de um líder, o que contribuirá na
organização de um trabalho, tarefa ou até mesmo no convívio
familiar;

A liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os
líderes e os demais membros do grupo:
A distribuição de poder
dentro de uma empresa é sem dúvidas sua ponte para o
crescimento;
23

A liderança é a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vários modos seus seguidores – Pode até faltar
recursos, mas não pode faltar a criatividade para cria-los.
Dessa forma, observa-se que a função do líder não é mandar e sim
liderar, como já foi defendido anteriormente por Selznic (1992). O verdadeiro
líder desenvolve a liderança exercitando sua capacidade de persuasão,
argumentação e carisma (SANT´ANNA, 2012).
Finalizando, Almeida e Dias (2003) afirma que o líder pode ter
autoridade delegada ou natural.

Autoridade delegada – Vem de um cargo, da escolha de um superior
e não necessariamente de um grupo de trabalho;

Autoridade natural – O líder se destaca como o próprio nome diz, por
um surgimento natural se destacando entre um grupo e o
influenciando diretamente.
No entanto, existem vários tipos de líderes que podem ser identificados,
tanto nas organizações, como na sociedade e em nosso convívio social.
2.2 TEORIAS DA LIDERANÇA
Ao longo das décadas, muitos pesquisadores, como: Kotter (2000),
Blake e Mounton (1992), Fiedler (1981), Hersey e Blanchard (1986) e tantos
outros, têm tentado descobrir o que cria e o que dá forma identificando um
líder. Existem três correntes muito importantes e fortes neste sentido, que
procuram explicar, ou melhor, identificar a formatação de um líder.
Teoria dos Traços: Para Robbins (2005), busca identificar os traços de
personalidade que caracterizam um líder.
Teoria Comportamental: Ainda de acordo com Robbins (2005), identifica o
tipo de comportamento que caracteriza um líder.
Teoria Contingencial: Segundo Bergamini (1994), procura entender se um
líder é capaz de desempenhar sua função em qualquer situação ou apenas em
situações particulares, para a qual sua personalidade se adeque.
24
2.2.1 TEORIA DOS TRAÇOS DE LIDERANÇA
Segundo Robbins (2005), a primeira área que demonstrou preocupação
neste assunto foi a psicologia. A Teoria dos Traços data da década de 1930,
quando muitos pesquisadores buscaram identificar atributos de personalidade,
sociais,
físicos
e
intelectuais
que
descrevessem
líderes
e
que
os
diferenciassem dos não líderes.
Uma análise de 20 pesquisas realizadas identificou cerca de 80 traços
de liderança, mas apenas 05 deles eram comuns a quatro ou mais
investigações.
Do ponto de vista de identificar os traços consistentes e únicos que
identificam um líder, estas pesquisas falharam.
Entretanto, de acordo com
Robbins (2005), podemos considerar isso como um sinal de que o líder não é o
mesmo, independente do contexto sociocultural onde está inserido. Não teria
sentido se o líder de uma seita religiosa tivesse as mesmas características de
um líder político ou esportivo.
Para exemplificar a caracterização da teoria apresentada, Robbins
(2005), cita “A Dama de Ferro”, Margaret Thatcher, Primeira Ministra da
Inglaterra ganhou este apelido por ser uma pessoa segura, determinada e
decisiva. Os termos que se aplicaram a Sra. Thatcher exemplificam de forma
simples e direta a Teoria dos Traços.
Seguindo esse mesmo raciocínio, vimos que a mídia normalmente
endeusa líderes como pessoas que são carismáticas, entusiastas e corajosas,
como por exemplo: Barack Obama, Nelson Mandela, Lula, Pelé e Ronaldo
Fenômeno. Mas além da mídia, pesquisadores de diversas áreas buscaram e
buscam até hoje entender o líder.
Por outro lado, estas pesquisas serviram para identificar que alguns
traços estavam recorrentemente associados à liderança, e que diferenciavam
os líderes dos não líderes. Traços como: ambição e energia; desejo de liderar;
honestidade e
integridade; autoconfiança; inteligência e conhecimento
relevante ao cargo.
E dentro desses estudos mais sistemáticos, alguns nomes se destacam.
Nas pesquisas sobre traços de personalidade surgem Stogdil e Mann. Lewin,
Fleshman, Coons, Likert e outros conhecidos, como os pesquisadores dos
25
grupos das Universidades de Ohio e Michigan, foram os principais
responsáveis pelas investigações feitas em torno dos estilos de liderança.
McClellan e Minner investigaram a motivação para a liderança (BERGAMINI,
1994).
De acordo com Robbins (2005), pesquisas atuais, apontam para
características no que se refere a alta auto monitoração, ou seja, a habilidade
de um individuo de ajustar seu comportamento a fatores externos, situacionais.
Indivíduos com alto grau de auto monitoração conseguem manifestar
contradições gritantes, entre sua máscara pública e sua personalidade própria.
Já os de pouca auto monitoração não são capazes deste tipo de
disfarce. Tendem a exibir suas verdadeiras disposições e atitudes em todas as
situações, consequentemente, existe grande coerência comportamental entre
quem são e o que fazem. As pessoas com propensão a liderança têm maior
facilidade no auto monitoramento, sempre se ajustando de acordo com as
condições do ambiente para manter a sua imagem de líder. De certa forma,
essas pesquisas levam as teorias contingenciais, mais especificamente, a
teoria situacional de Hersey e Blanchard (1986), que veremos mais a frente.
De forma geral e segundo Robbins (2005), é possível afirmar que as
pesquisas realizadas ao longo do século XX indicam que “alguns traços
aumentam a probabilidade de sucesso como um líder, mas nenhum dos traços
garante sucesso”.
O que interessava aos pesquisadores da época era poder eleger dentre
certos atributos quais os que melhor definiriam a personalidade do líder.
Segundo Bergamini (1994, p. 29):
O enfoque dos traços predominou até a década de quarenta, tendo
como grandes contribuintes para o seu sucesso as pesquisas
desenvolvidas pelos testes psicológicos muito incrementados a partir
de 1920 até 1950. Stogdill e Mann serviram-se dos resultados das
pesquisas disponíveis acerca de liderança que datavam de 1904 a
1948, encontrando aproximadamente 124 projetos voltados a esse
tipo de enfoque no estudo da liderança. Com revisão desses projetos
foi possível chegar a um resultado que permitiu listar
aproximadamente 34 traços de personalidade considerados como
características típicas da amostragem dos líderes eficazes. Alguns
exemplos dos traços encontrados são: sociabilidade e habilidades
interpessoais, autoconfiança, ascendência e domínio, participação
nas trocas sócias, fluência verbal, equilíbrio emocional e controle,
busca de responsabilidade e outros.
26
Diante dos problemas apresentados pelas pesquisas de traço, os
pesquisadores voltaram seus esforços para identificar qual o comportamento
mais comum entre os líderes. E é a partir desta corrente de pesquisa que
nascem as Teorias Comportamentais de Liderança.
2.2.2 TEORIAS COMPORTAMENTAIS DE LIDERANÇA
As falhas dos primeiros estudos sobre traços levaram os pesquisadores
a seguir por outra direção do final dos anos 1940 até a década de 1960. Eles
começaram a analisar o comportamento exibido por certos líderes e
procuravam descobrir se havia alguma coisa específica na maneira de se
comportarem (ROBBINS, 2005).
A ideia que fundamenta esta linha de pesquisa é a seguinte pergunta:
“Existe algo universal na forma como os líderes se comportam?”
A linha de pesquisa comportamental ia contrária à linha de pesquisa de
traços.
Ou seja, se a pesquisa de traços tivesse obtido o sucesso e
conseguisse explicar a questão da liderança, então o trabalho para
identificação de um líder seria simplesmente, achar nas pessoas determinadas
características, ponto. Isso significaria que o líder nasce com um dom e que
não é possível aprender a ser líder.
Por outro lado, se a pesquisa comportamental
tivesse sucesso em
explicar o conceito de liderança através do comportamento dos líderes, existiria
a possibilidade de ensinar as pessoas a serem líderes. Certamente, esta
corrente de pesquisa se mostrou muito mais instigante para os pesquisadores.
Robbins (2005) analisa quatro diferentes pesquisas sobre teoria
comportamental de liderança:
Estudos da Universidade Estadual de Ohio – Uma das mais
completas e copiadas pesquisas comportamentais de liderança. Partindo de
mais de mil dimensões comportamentais, os pesquisadores foram diminuindo
este número até chegar a duas categorias, que respondiam substancialmente
pela maioria do comportamento de liderança descrito pelos subordinados.
Estrutura de iniciação: É a extensão em que um líder tem a
capacidade de definir e estruturar seu papel e os dos subordinados na busca
para a realização dos objetivos. Ela inclui o comportamento que tenta organizar
27
o trabalho, relações de trabalho e metas. O líder caracterizado com alta
pontuação em estrutura inicial, pode ser descrito como alguém que “designa
membros de grupos para tarefas especiais”, “espera que trabalhadores
mantenham padrões definidos de desempenho” e “dão ênfase ao cumprimento
de prazos”.
Consideração: É a extensão em que uma pessoa provavelmente terá
relações de trabalho, que sejam caracterizadas por confiança mútua, respeito
pelas ideias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. Ela mostra
preocupação pelo conforto, bem-estar, status e satisfação dos seguidores. Um
líder com alta pontuação em consideração, pode ser descrito como alguém que
ajuda subordinados com problemas pessoais, é amigável e disponível e trata
todos os subordinados como pares.
Na ampla pesquisa baseada nessas definições, descobriu que líderes
com alta pontuação em estrutura inicial e consideração (um líder altoalto) tendiam a atingir alto desempenho e satisfação de subordinados
mais frequentemente do que aqueles que se classificavam com baixa
pontuação, tanto em consideração quanto em estrutura inicial ou em
ambas. Entretanto, o estilo “alto-alto” não resultava sempre em
consequências positivas. Por exemplo, o comportamento de líder
caracterizado como alto em estrutura inicial levou a índices maiores
de ressentimento, absenteísmo e rotatividade e baixos níveis de
satisfação no trabalho para trabalhadores que desempenhavam
tarefas rotineiras. Outros estudos descobriram que alta consideração
estava negativamente relacionada a índices de desempenho do líder
por seu superior. Concluindo, os estudos da Ohio State sugeriram
que o estilo “alto-alto” geralmente originava resultados positivos, mas
exceções suficientes foram descobertas para indicar que fatores
situacionais precisavam ser integrados à teoria. (ROBBINS, 2005, p.
221-222)
Estudos da Universidade de Michigan – Foram realizados na mesma
época dos feitos pela Universidade de Ohio e com objetivos bastante
parecidos. Identificar características comportamentais de líderes que pareciam
estar relacionadas a medidas de eficácia de desempenho. O grupo de Michigan
chegou também a duas dimensões denominadas Orientação para o
Funcionário e Orientação para a Produção.
As pesquisas da Michigan
indicavam fortemente os líderes de comportamento orientado para o
empregado como os mais indicados, pois estes líderes eram associados com
maior produtividade de grupo e maior satisfação no trabalho.
28
O Grid Gerencial – Também chamado de Grid da liderança. Partindo
dos estudos da Universidade Estadual de Ohio e da Universidade de Michigan,
utilizando as dimensões identificadas, Blake e Mounton desenvolveram a grade
gerencial (ROBBINS, 2005). De acordo com a pontuação em cada uma das
dimensões são gerados conceitos que descrevem de forma geral o tipo de
empresa, o ambiente que nela existe e o estilo gerencial utilizado. Ainda
segundo o autor, apesar de não existirem indicações de que um dos estilos
gerenciais é mais eficaz em todas as situações, algumas pesquisas indicam
que o estilo 9,9 (Gerência em Equipe) seria o mais eficaz em todas as
situações. Como visto abaixo:
Figura 1 – O Grid Gerencial
Fonte: Hersey e Blanchard (1986)
Estudos Escandinavos - A partir da década de 1960, quando o ritmo
de mudanças não mais permitia certa estabilidade na forma de condução das
organizações, as pesquisas comportamentais mudaram. Pesquisadores da
Suécia e da Finlândia começaram a refletir e a questionar em que medida as
teorias anteriores, baseadas em apenas duas dimensões (trabalho X pessoas
ou estrutura inicial X consideração) bastariam para explicar as questões sendo
estudadas. Segundo estes pesquisadores, o melhor estilo de gerência seria
aquela “orientada para o desenvolvimento”. Os líderes que adotassem este tipo
de estilo de gerência seriam caracterizados por: Valorizar a experimentação;
29
Buscar novas ideias e gerar e implementar mudanças. Por exemplo, esses
pesquisadores escandinavos revisaram os dados originais da Universidade
Estadual de Ohio e descobriram que os pesquisadores haviam incluído
questões como: forçar novas formas de fazer as coisas, podem originar novas
abordagens para problemas e consequentemente estimular membros a iniciar
novas atividades. Claramente estas questões deveriam sinalizar para pessoas
com estilo de liderança “orientada para o desenvolvimento”. Supõe-se que isso
não ocorreu devido ao ambiente da época (anos 1940-1960), onde mudanças
não eram tão cruciais como são hoje em dia no ambiente dinâmico em que
vivemos.
Resultados de pesquisa indicam que pessoas que adotam este
“novo” estilo de liderança (orientado para o desenvolvimento) têm mais
subordinados satisfeitos e são vistos como mais competentes por estes
subordinados (ROBBINS, 2005).
2.2.3 TEORIAS DAS CONTINGÊNCIAS
Bergamini (1994), diz que, se para as colocações teóricas iniciais, o
traço de liderança era inato, agora, com os teóricos da contingência, essa
característica pode ser desenvolvida. Instala-se, a partir desse novo enfoque, a
crença de que qualquer um pode ser um bom líder, basta que seja preparado
para tanto. A partir desse momento é que começa a surgir um grande número
de programas de treinamento e desenvolvimento em liderança, avidamente
consumido pelas organizações empresariais do inundo todo.
É difícil imaginar empresários e personalidades seguindo outras linhas
de atuação diferente da que costumeiramente se vê. Principalmente, quando
os mesmos obtêm sucesso dentro das suas organizações ou ocupações.
Acontece que nem sempre um modelo que funciona em determinada situação
funcionará em outra.
Robbins (2005) descreve essa percepção como sendo a origem das
Teorias Contingenciais.
Essas teorias buscam identificar como os fatores
situacionais influenciam a liderança. Entre estes fatores podemos citar: grau de
estrutura da tarefa, relações líder membro, poder da posição do líder, a clareza
dos papéis dos subordinados, as normas do grupo, a disponibilidade de
30
informação, a aceitação pelos subordinados das decisões do líder e a
maturidade dos subordinados.
Algumas abordagens tiveram maior sucesso ao isolar certas variáveis
situacionais chaves. Segue abaixo estas abordagens.
O Modelo de Fiedler - O primeiro modelo contingencial abrangente foi
desenvolvido por Fred E. Fiedler e diz que o desempenho satisfatório do grupo
depende da junção apropriada entre o estilo de interagir do líder com seus
subordinados e o grau em que o líder mantém a sua influência e controle em
determinada. O modelo de Fiedler é dividido em 03 etapas:
Identificação do estilo de liderança: Por meio de um questionário
denominado
LPC – Least Prefered Coworker e composto por 16 adjetivos
contrastantes,
como
por
exemplo:
agradável-desagradável,
eficiente-
ineficiente, aberto-fechado, Fiedler identificava qual era o tipo de liderança
básico da pessoa. Nesta etapa se supõe que o estilo de liderança de cada
pessoa é único.
Definindo a situação: De acordo com Robbins (2005), três fatores
situacionais chave determinam a eficácia da liderança:
Relações líder-membro: O grau de segurança, confiança e respeito
que os subordinados têm por seu líder. Podendo ser boa ou má.
Estrutura da tarefa: O grau de estruturação e complexidade das
funções e dos processos. O mesmo poderá ser alto ou baixo;
Poder da posição: o grau de influência que o líder tem sobre todas as
atividades. Poderá ser forte ou fraco.
De acordo com as avaliações de cada uma destas variáveis (boa/má,
alto/baixo e forte/fraco respectivamente). São então geradas 08 combinações
com as diferentes variáveis e as diferentes avaliações.
Adequando os lideres às situações: Nesta etapa combinam-se os
estilos da etapa de identificação de estilo de liderança com a etapa definindo a
situação do líder. Segundo pesquisas realizadas pelo próprio Fiedler, foi
identificado que os lideres orientado para tarefa como os que tinham um melhor
desempenho em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis. Enquanto
31
que lideres orientado para relacionamentos se saiam melhor em situações
moderadamente favoráveis.
Figura 2 – O Modelo de Fiedler
Fonte: Hersey e Blanchard (1986)
Segundo Robbins (2000), Fiedler
estudou mais de 1.200 grupos.
Comparando estilos de liderança orientados para as pessoas com aqueles
voltados para as tarefas em cada uma das oito categorias situacionais e
concluiu que os líderes orientados para as tarefas tendem a desempenhar
papel melhor do que aqueles voltados para as pessoas em situações que lhes
sejam muito favoráveis ou muito desfavoráveis.
Desta forma, Fiedler
previa que, quando diante das categorias
situacionais I, II, III, VII ou VIII, os líderes orientados para as tarefas teriam um
desempenho melhor. Porém, os lideres orientados para as pessoas
desempenhariam papel melhor nas situações moderadamente favoráveis –
categorias IV a VI.
O autor considera a premissa de Fiedler de que as pessoas têm um
estilo de liderança fixo as opções estratégicas da empresa neste tópico
estariam resumidas a mudar os lideres de área e a mudar as variáveis da
situação, por exemplo, dessa forma o líder poderia receber mais poder.
32
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard - Esta é uma teoria que
está concentrada nos seguidores, caracterizando uma mudança de foco em
relação ao enfoque anterior. Segundo Hersey e Blanchard (1986), uma
liderança de sucesso é alcançada ao selecionar-se o estilo de liderança
correto, o que seria contingencial ao nível de prontidão dos seguidores. A
Liderança situacional utiliza as mesmas dimensões que Fiedler utilizou
(comportamento de tarefas e relacionamentos). Porém, os autores inovam
considerando as dimensões como altas ou baixas e combinando-as com quatro
componentes específicos do líder:
(E1) Narrar (tarefa alta – relacionamento baixo): O líder define papeis
e diz as pessoas o quê, como, quando e onde fazer várias tarefas. Dá ênfase
ao comportamento diretivo.
(E2) Vender (tarefa alta – relacionamento alto): O líder fornece tanto
comportamento diretivo quanto comportamento de apoio.
(E3) Participar (tarefa alta – relacionamento alto): O líder e o seguidor
partilham da tomada de decisão, e o papel principal do líder é o de facilitar e
comunicar.
(E4) Delegar (tarefa baixa – relacionamento baixo): o líder fornece
pouca direção ou pouco apoio.
A estes componentes os autores agregaram diferentes estágios da
prontidão do seguidor ou nível de maturidade.
(M1) P1: As pessoas são incapazes e estão sem vontade ou inseguras
demais para assumirem a responsabilidade de fazer algo. Elas não são
competentes nem seguras.
(M2) P2: As pessoas são incapazes mas querem fazer as tarefas de
trabalho necessárias. Elas estão motivadas mas atualmente não possuem as
habilidades apropriadas.
(M3) P3: As pessoas são capazes mas não querem ou são ansiosas
demais para fazer o que o líder quer.
(E4) P4: As pessoas são capazes e estão com vontade de fazer o que é
pedido a elas.
Para Maximiano (2000) um dos pontos fortes na teoria situacional é o
reconhecimento da competência e motivação como elementos importantes do
processo de liderança e o reconhecimento de que a maturidade é dinâmica.
Porém, um problema dessa proposição está na ideia de que as pessoas
33
imaturas devem ser tratadas com o “uso forte” da autoridade. É possível que as
pessoas imaturas tratadas autoritariamente permaneçam imaturas, e não
cheguem a se desenvolver.
Ainda de acordo com a liderança situacional, não existe um único modo
melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderança que uma pessoa deve
adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas
que o líder deseja influenciar (HERSEY e BLANCHARD, 1986). Como visto
abaixo:
Figura 3 – Modelo de Liderança Situacional
Fonte: Hersey e Blanchard (1986)
Teoria da troca entre líder e liderados - Em 1964, HoIlander propõe a
teoria das trocas, destacando como importante fator de eficácia na liderança o
equilíbrio que deve ocorrer entre as expectativas de um subordinado e as
respostas comportamentais
oferecidas por seu líder. Isso sugere que a
aceitação de um líder será tanto maior quanto mais ele for considerado como
facilitador
da
consecução
daqueles
subordinados. (BERGAMINI, 1994)
objetivos
almejados
pelos
seus
34
De acordo com Robbins (2005), a Teoria da Troca entre Líder e
Liderados (LMX) argumenta que, por causa de pressões do tempo, os líderes
estabelecem uma relação especial com um pequeno grupo de subordinados.
Estes indivíduos formam o “grupo de dentro”.
Eles são confiáveis,
conseguem uma quantidade desproporcional da atenção do líder e têm mais
probabilidades de receber privilégios especiais. Outros subordinados caem no
“grupo de fora”. Eles conseguem menos tempo do líder, menos recompensas
preferidas que o líder controla e têm relações subordinado-superior, baseadas
em interações de autoridades formais. Essa teoria propõe que o líder escolhe
quem é membro de cada um dos grupos, (dentro e fora) de acordo com
características pessoas (idade, sexo, atitudes) que seriam similares às do líder.
Em razão dos privilégios recebidos, os funcionários do grupo de dentro têm
índices mais altos de desempenho, menos rotatividade e maior satisfação com
seus superiores. Segundo o autor, pesquisas cientificas têm dado suporte a
esta teoria de uma forma geral. Indicando que existe realmente uma
predisposição do líder em classificar os seus liderados em grupos de
preferência, e que essa separação levará a diferenças na performance dos
funcionários.
A teoria da meta e do caminho – Esta teoria está fundamentada nos
elementos-chave das pesquisas de liderança da Universidade Estadual de
Ohio e foi desenvolvida por Robert House, pesquisador, escritor e PhD. A
essência da teoria afirma que é trabalho do líder ajudar seguidores a atingirem
suas metas e a fornecer a direção e apoio para assegurar que suas metas
sejam compatíveis com os objetivos gerais do grupo e da organização.
Segundo Robbins (2005), o termo “meta e caminho” vem da crença de que
líderes eficazes mostram o caminho para ajudar seus seguidores a ir de onde
estão até a realização dos seus objetivos de trabalho e fazer o percurso pelo
caminho mais fácil, reduzindo barreiras e armadilhas. De acordo com a teoria
supra citada, o comportamento de um líder é aceitável para subordinados ao
grau em que é visto por eles como uma fonte imediata de satisfação ou como
meio para satisfação futura. O comportamento de um líder é motivacional na
medida em que ele segue os seguintes passos:

Torna a necessidade de satisfação do subordinado contingencial
ao desempenho eficaz;
35

Fornece treinamento, direção, apoio e recompensas necessários
para o treinamento eficaz.
Para estas afirmações, House identificou quatro comportamentos de
liderança:
1. Líder diretivo: Deixa os subordinados saberem o que se espera
deles, programa o trabalho a ser feito e dá a direção especifica de como realiza
as tarefas.
2.
Líder
apoiador:
É
amigável
e
demonstra
interesse
pelas
necessidades dos subordinados.
3. Líder participativo: Consulta os subordinados e usa suas sugestões
antes de tomar uma decisão.
4. Líder orientado para realizações: Determina metas desafiadoras e
espera que os subordinados se desempenhem em seu nível mais alto.
Segundo o autor, o líder diretivo é muito similar ao conceito de “Estrutura
Inicial” e o líder apoiador é similar ao conceito de “Consideração”, ambos
conceitos desenvolvidos pela Universidade Estadual de Ohio. Também, com
relação à Teoria de Fiedler é notado que o comportamento do líder é
considerado por House como flexível, ao contrário de Fiedler, que considera o
líder como tendo características natas que não mudam ao passar do tempo e
de acordo com as características ambientais (BERGAMINI, 1994).
Robbins (2005) apresenta algumas previsões baseadas na teoria meta caminho:

A liderança orientada para a tarefa resulta em maior satisfação do
funcionário quando as tarefas são ambíguas, que quando são altamente
estruturadas e bem definidas;

A liderança orientada para pessoas resulta em alto desempenho e
satisfação do funcionário quando os subordinados estão executando tarefas
estruturadas;

A liderança orientada para tarefas tende a ser percebida como
redundante entre subordinados com grande auto percepção de suas
habilidades ou com considerável experiência;

Quanto mais claras e estruturadas as relações de autoridade
formal, mais os líderes deveriam exibir comportamento orientado para pessoas
e atenuar o comportamento orientado para as tarefas;
36

A liderança orientada para tarefas resultará em maior satisfação
do funcionário quando houver conflitos significativos dentro de um grupo de
trabalho;

Os subordinados com sede externa de controle ficarão mais
satisfeitos com um estilo diretivo;
Finalizando, Robbins (2005) afirma que a teoria meta - caminho tem sido
amplamente testada empiricamente e desta forma apresenta resultados de
apoio entre moderado e alto.
2.2 ESTILOS DE LIDERANÇA
De acordo com Barreto (2002), o modelo de liderança situacional de
Hersey e Blanchard (1986), também conhecido como “Teoria do Ciclo de Vida”,
tem como base os estudos da Ohio State University, desenvolveram no Center
for Leadership Studies o seu modelo de liderança que distingue o
“comportamento de tarefa” e o “comportamento de relacionamento”.
Ainda segundo o autor a relação líder / liderado passa por fases
análogas a um ciclo de vida :

Na primeira fase, quando os liderados são novos na empresa, os
líderes devem colocar as regras, mostrar e instruir a respeito da tarefa e
observar se a mesma está sendo elaborada conforme a determinação. Essa é
uma orientação centrada na tarefa.

Na fase seguinte, quando os liderados já possuem um maior
conhecimento da empresa, sua política, a natureza do trabalho, o porque do
trabalho, a orientação para a tarefa continua uma vez que os liderados ainda
não possuem condições de ter maiores responsabilidades, mas por outro lado
como estão
aptos a um maior entendimento, há condições de melhor
comunicação entre os líderes e os liderados. Estes passam a compreender o
objetivo das decisões tomadas e aqueles sabem que serão compreendidos.

A terceira fase, acontece quando os liderados tem maior
compreensão do trabalho, já estão em condições de assumir maiores
responsabilidades, os líderes devem aumentar o grau de comunicação, e iniciar
o processo de delegação de determinadas atribuições.
37

Na quarta e última fase, quando os liderados já possuem total
conhecimento da empresa, dos trabalhos sentem-se seguros quanto a
decisões que possam tomar, os líderes devem delegar completamente
atribuições que não mais lhes dizem respeito.
O modelo desenvolvido por Hersey e Blanchard (1986), que considera o
comportamento de tarefa e o
comportamento
de
relacionamento,
é
demonstrado pela seguinte figura abaixo:
Figura 4 – Modelo Básico de Liderança de Hersey e Blanchard
Fonte: Elaborado pelo autor
Para completar o modelo e diferenciá-lo dos demais, Hersey e Blanchard
(1986) inseriram o aspecto maturidade, aonde resulta a curva de liderança.
Os autores consideram maturidade dos liderados, como o desejo de
realização, capacidade de estabelecer metas, desejo de realização, disposição
para aceitar responsabilidades.
A figura 5 abaixo mostra os estilos de liderança que devem ser aplicados
segundo o grau de maturidade dos liderados.
38
Figura 5 – Modelo de Liderança Situacional
Fonte: Hersey e Blanchard (1986)
Os autores consideraram que para um grau de maturidade baixo dos
liderados, o estilo de liderança apropriado é o de tarefa alta e baixo
relacionamento, que corresponde ao estilo denominado pelos autores como
determinar.
Para um grau de maturidade moderado – baixo dos liderados, cabe o
estilo de liderança tarefa alta e relacionamento alto, que corresponde ao estilo
“persuadir” segundo os autores. Para o grau de maturidade moderado – alto, o
estilo de liderança é o de tarefa baixa e relacionamento alto, que corresponde
ao estilo “compartilhar”. O alto grau de maturidade dos liderados necessita do
estilo de liderança tarefa baixa e relacionamento baixo, correspondendo ao
estilo “delegar”.
Segundo Barreto (2002), a grande vantagem desse modelo é que uma
vez conhecida a capacidade da pessoa em relação a seu trabalho
(maturidade), pode-se identificar o estilo de liderança mais adequado.
Os autores recomendam os diferentes estilos de liderança em relação ao
grau de maturidade, e que a aplicação de um estilo de liderança que não seja
adequado ao grau de maturidade do liderado, tem consequências em relação à
motivação do liderado:
39

Manter o estilo “determinar” quando o grau de maturidade dos
passa de “baixo” para “baixo – moderado”, desmotiva a pessoa, causa
frustração e falta de interesse pelo trabalho.

Mudar o estilo de liderança de “determinar” para “persuadir”, de
“persuadir” para “compartilhar”, e de “compartilhar” para “delegar” , sem que se
observe o respectivo aumento do grau de maturidade, gera insegurança, medo
de errar e desapontar o líder.
Hersey e Blanchard (1986) fizeram várias adaptações em seu modelo de
liderança situacional, ampliando assim sua gama de aplicações. Uma delas, diz
respeito ao poder e fazem as seguintes considerações:
Se o poder é definido como potencial de influência, como se descreve
a autoridade ? A autoridade é um tipo particular de poder, que tem
origem na posição ocupada pelo líder. Portanto a autoridade é o
poder legitimado em virtude da função formal de um indivíduo numa
organização social. (HERSEY;BLANCHARD, 1986, p. 218)
Os autores ainda discorrem sobre o poder e a autoridade de um líder,
classificando-os em tipos de poder e a relação de como foram aplicados ao
modelo da liderança situacional, resultando o seguinte relacionamento com o
grau da maturidade dos liderados como segue abaixo:

Poder de coerção: é o que intimida. Obriga ao cumprimento das ordens
sob pena de punição severa. Resulta do autoritarismo, usado para
maturidade baixa.

Poder de legitimidade: resulta do reconhecimento da posição
hierárquica, do respeito a autoridade constituída. O líder com poder de
“legitimidade” induz os liderados ao cumprimento das ordens dadas. Os
liderados facilmente aceitam e reconhecem as determinações.
Para
maturidade moderada.

Poder de competência: Resulta da experiência e habilidade. Do
conhecimento adquirido pelo líder. Os liderados acatam as ordens face a
demonstração de conhecimento por parte do líder. Usado para
maturidade alta.

Poder de recompensa: Baseia-se no efeito da troca. O cumprimento
das determinações leva ao recebimento de recompensas. O líder age
trocando favores e a usa em maturidade baixa para moderada.
40

Poder de referência: resulta do carisma que o líder possui. É o carisma
do líder que leva os liderados a acatarem as determinações. No
momento em que o carisma termina, o poder de referência também
termina. Maturidade moderada para alta.

Poder de informação: resulta das informações que o líder possui.
Quanto maior o acesso à informações, maior o poder. O líder é visto
como sendo a pessoa que mais sabe.
Usado entre o grau de
maturidade moderado para alto e a maturidade alta.

Poder de conexão: é decorrente do relacionamento que o líder possui
com pessoas importantes. O líder passa a ser visto como pessoa
importante também, e portanto pessoa de tanto poder quanto as
reconhecidas como importantes.
Usado entre o grau de maturidade
baixa e moderada.
Segundo Barreto (2002), a “coerção” no sentido de obrigar a fazer, de
dizer como fazer, produz efeito positivo quando aplicada a liderados com baixo
nível de conhecimento e que normalmente executam trabalhos braçais. Nesses
casos, a “recompensa” aparece como fator motivador no sentido de quanto
mais faz, mais ganha. Esses aspectos são típicos do pensamento clássico da
administração podendo ser observados em Taylor. A “legitimidade” e a
“referência” só podem ser reconhecidas em liderados com maior grau de
conhecimento e de relacionamento, o que indica uma transição entre o
pensamento clássico e o humanista da administração. Esse maior grau de
conhecimento dos liderados lhes permite fazer comparações e críticas. Já a
“competência” e a “informação” que são reconhecidas por liderados com alto
grau de conhecimento, o que vem permitir compartilhar e trocar experiências.
Os liderados nesse caso tem condições para assumir responsabilidades. Essa
troca de conhecimentos é típica do pensamento humanista da administração.
Esses relacionamentos podem ser observados através da figura abaixo
do modelo de Hersey e Blanchard (1986) a seguir, onde : observa-se que na
prática líderes que ocupam cargos de importância muitas vezes valem-se desta
condição para impor sua autoridade que é sustentada pelo poder de coerção,
poder esse que induz os liderados de baixo grau de maturidade ao
cumprimento de ordens sob pena de serem repreendidos e punidos. As ordens
41
são acatadas, não são discutidas, os liderados obedecem sem buscar
explicações.
Figura 6 – Modelo de intervenção num ciclo de regressão
Fonte: Hersey e Blanchard (1986)
Quando o grau de maturidade dos liderados aumenta, já existe condição
de entendimento, os liderados passam a admirar o líder, suas características
pessoais, por sua personalidade, e reconhecem o seu grau de influência. O
líder não precisa usar persuasão, o que o leva a oferecer recompensas pelo
acatamento das ordens. Os autores colocam entre o “poder de coerção” e
“recompensa”, a situação é a do “poder de conexão”, que é exercido por
pessoas influentes, de dentro ou fora induzem os liderados a cumprirem as
ordens para evitar ameaças e obterem favores. Esse poder é exercido a
liderados que tem um grau de maturidade “baixo para moderado”.
Ainda de acordo com Hersey e Blanchard (1986), um aumento do grau
de maturidade dos liderados, já permite maior diálogo entre esses e os líderes,
que podem compartilhar suas atribuições, e passam a ser estimados em
função de sua personalidade, conhecimento. Os líderes são vistos como
modelos para os liderados, razão pela qual os autores denominaram esse
42
poder de “poder de referência”. Entre o “poder de recompensa” e o “poder de
referência”, os autores colocam o “poder de legitimidade”, que é reconhecido
pelos liderados que possuem um grau de maturidade “moderado baixo” para
“moderado alto”, e tem a condição de perceberem que o líder tem maior ou
menor poder em função do cargo que ocupa. Portanto acatar suas ordens só
será benéfico.
O maior grau de maturidade dos liderados leva o líder a delegar
atribuições e responsabilidades em função da competência que esses
demonstram para assumir tais atribuições e responsabilidades. O líder passa a
ser um facilitador do trabalho dos liderados. Esse poder foi denominado pelos
autores como “poder de competência”. Entre o “poder de referência” e o “poder
de competência”, os autores admitem um outro intermediário, que é o “poder
de informação”, atribuído àqueles liderados com grau de maturidade
“moderada” para “alta”.
Para Barreto (2002), o modelo apresentado pelos autores destaca ainda
a evolução do poder, que tem origem na coerção, passa pela legitimidade para
chegar ao poder da informação. Observa-se que aqueles que detém
informações, têm poder. No modelo verifica-se que somente liderados com
maior grau de maturidade são os que tem competência para fazer uso da
informação como base de poder.
Um outro aspecto comentado por Hersey e Blanchard (1986) em seu
trabalho sobre a liderança situacional, é o do controle. Os autores aplicaram o
critério que considera como parâmetros o comportamento direcionado para
tarefas e o comportamento direcionado para o relacionamento, em função do
grau de maturidade dos liderados. Quatro situações decorrem da relação entre
esses parâmetros como é observado na figura 7:
43
Figura 7 – Teoria da liderança situacional e modificação do comportamento do
líder
Fonte: Hersey e Blanchard (1986)
De acordo com a figura acima, se observa:

Situação
de
comportamento
“alto” para tarefa
e
“baixo”
para
relacionamento: o que decorre a necessidade de “alto controle” pelo
líder.

Situação de “alto” comportamento para tarefas, e “alto” comportamento
para relacionamento, o que decorre um aspecto de subordinado.

Situação
de
‘
“baixo”
comportamento
para
tarefas
e
“alto”
comportamento para relacionamento, o que leva a um “controle parcial
pelo líder.

Situação
de
“baixo”
comportamento
para
tarefas
e
“baixo”
comportamento para relacionamento, o resulta em um “controle do
subordinado”.
De acordo com a teoria, é possível se observar que para liderados com
“baixo” grau de maturidade, o controle deve ser exercido pelo líder. Um grau de
maturidade “moderado baixo”, já permite um controle parcial, onde a atuação
do líder é maior do que a do liderado. Aumentando o grau de maturidade, o
controle é parcial, exercido mais pelo liderado do que pelo líder. No mais alto
44
grau de maturidade, o controle é executado pelo liderado.
Para Barreto (2002), o modelo da Liderança Situacional proposto por
Hersey e Blanchard (1986), é bastante interessante em função do aspecto
prático de sua aplicação que tem como base o grau de maturidade dos
subordinados. Como já foi ressaltado, conhecendo-se o grau de maturidade
dos subordinados, pode-se face ao modelo, observar qual é o estilo de
liderança mais adequado. Liderados com mais baixo grau de maturidade
requerem líderes mais autoritários, com mais ação e menos relacionamento.
Ainda de acordo com Barreto (2002), como salientado, os líderes devem
observar quando é o momento de alterarem o seu estilo de liderança e o
sinalizador para a mudança é o aparecimento mais frequente de perguntas e
sugestões sobre o trabalho, o que indica aumento do grau de maturidade. À
medida que o grau de maturidade aumenta, maior vai sendo a possibilidade de
comunicação entre o líder e os liderados, o que resulta na maior condição dos
liderados de assumirem mais atribuições e responsabilidades.
Para o autor, por outro lado, o grau de maturidade repercute também na
demonstração e aplicação do poder. Liderados com menor grau de maturidade
devem ser mais influenciados pelas diferentes manifestações do poder,
enquanto que liderados com maior grau de maturidade são sugestionados com
a personalidade e qualificações do líder.
Finalizando, como consequência aparece o aspecto do controle.
Liderados com menor grau de maturidade devem ser controlados de maneira
mais atuante, ao passo que liderados com maior grau de maturidade já podem
começar a exercer controles, até o assumirem completamente.
2.4 TIPOS DE LÍDERES
Vários foram os autores que abordaram os tipos de liderança. No
entanto, sobressai‐se uma teoria mais comumente referenciada, e bastante
utilizada, de White e Lippitt (1939). De acordo com estes autores existem
essencialmente três tipos de liderança: Autoritária, Liberal e Democrática,
porém, segundo Sant´Anna (2012), existem outros três tipos de líderes que
também serão explicitados: Indeciso, Situacional e Emergente, esses tipos,
45
juntamente com os anteriores tem um caráter mais prático e se completam com
os estilos de liderança que têm um caráter mais teórico. Além do mais, os seis
tipos se complementam, ou seja, não existe um só tipo de líder, muitas vezes,
um assume características de outros de acordo com a necessidade ou
situação. Por exemplo, um gestor tem uma equipe muito solta e não está
atingindo os resultados esperados. Indubitavelmente, ele vai assumir outras
características de liderança para ter a sua equipe funcionando.
Assim, serão expostas as características principais de cada um dos seis
tipos de líder, mostrando vantagens e desvantagens de cada um.

AUTORITÁRIO – É aquele que determina o que será executado
pelo grupo, por subordinados e fixa diretrizes sem a participação do mesmo e
isso implica na obediência por parte dos demais. Segundo Sant´Anna (2012),
esse tipo de líder é “extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas
críticas ao trabalho de cada membro do grupo”. É uma pessoa ditadora e
soberana, o que comanda o grupo só pensando em si, não aceita as sugestões
de outro membro da equipe, um déspota. As consequências desta liderança
estão relacionadas com uma ausência de espontaneidade e de iniciativa por
parte dos liderados, bem como pela inexistência de qualquer amizade no
grupo, visto que os objetivos são o lucro e os resultados de produção. O
trabalho só se desenvolve na presença física do líder, visto que quando este se
ausenta, o grupo produz pouco e tende a indisciplinar‐se, expandindo
sentimentos
recalcados.
O
líder
autoritário
provoca
grande
tensão,
agressividade e frustração no grupo.

LIBERAL -
Sant’ Anna (2012), o define como um líder que
participa muito pouco do processo administrativo, dando total liberdade ao
grupo no que diz respeito a traçar diretrizes para o mesmo. Este tipo de líder
apresenta
apenas alternativas
ao
grupo
quando
se
faz necessário.
Normalmente o grupo fica e sente perdido nesse processo, também
denominado de laissez faire, não há imposição de regras. O líder não se impõe
ao grupo e consequentemente não é respeitado. Os liderados têm liberdade
total para tomar decisões, quase sem consultar o líder. Quem decide sobre a
divisão das tarefas e sobre quem trabalha com quem, é o próprio grupo. Os
elementos do grupo tendem a pensar que podem agir livremente, tendo
também desejo de abandonar o grupo, visto que não esperam nada daquele
46
líder. Como não há demarcação dos níveis hierárquicos, corre‐se o risco da
disseminação desta atitude de abandono entre os subordinados.

DEMOCRÁTICO - É o líder do povo, pelo povo, e para com o
povo, preocupa-se com participação do grupo, estimula e orienta, acata e ouve
as opiniões do grupo, pondera antes de agir. Aquele que determina junto com o
grupo as diretrizes, permitindo o grupo esboçarem as técnicas para alcançar os
objetivos desejados. É impessoal e objetivo em suas críticas e elogios. Para
ele, o grupo é o centro das decisões. O autor acredita que a ação do líder
democrático é de suma importância para o progresso e sucesso de uma
organização. O líder democrático assiste e estimula o debate entre todos os
elementos. É o grupo, em conjunto, que esboça as providências e técnicas
para atingir os objetivos. Todos participam nas decisões e definem a divisão de
tarefas, sempre se aconselhando com o líder, que por sua vez, não impõe,
mostra as várias opções. Quando crítica ou elogia, é factual e objetivo, ele
tenta ser um membro igual aos seus liderados. Este tipo de liderança promove
o bom relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo como consequência
um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O comportamento deste líder é
essencialmente de orientação e de apoio. Surgem, em resumo, grandes
qualidades de relação a nível interpessoal, bem como bons resultados ao nível
da produção / resultados.

INDECISO – O quarto tipo indicado por Sant´Anna (2012), é o
indeciso. Não assume responsabilidade, não toma direção das coisas, vive
com a máxima: “deixa como está, para ver como é que fica”. Normalmente, a
reação do grupo é ficar desorganizado, gerando insegurança e atritos, é um
trem desgovernado que não se sabe aonde vai parar.

SITUACIONAL - Conceito criado por Kenneth Blanchard e Paul
Hersey. Tem uma ampla aceitação no treinamento de formação de líderes na
maioria das empresas, e também, um forte apelo intuitivo.
É aquele que
assume seu estilo de liderança dependendo mais da situação do que da
personalidade. A postura deste líder brota ante as diferentes situações que ele
detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situação. Agindo
de acordo com a maturidade e a imaturidade entre líder e liderado, segundo
Blanchard e Hersey (1986). Esse grupo mantém geralmente um alto índice
motivacional e de segurança por um bom tempo.
47

EMERGENTE - Esse, segundo Sant’ Anna (2012), é aquele que
surge e assume o comando por reunir mais qualidades e habilidades para
conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situação
especifica. O grupo nesse caso reage bem, participa, colabora, pois sabe que
quando houver necessidade o líder vai saber o que fazer.
Exemplo: uma
tomada de decisão urgente, e a pessoa que detém esse poder está ausente, o
emergente, saberá como conduzir o processo trazendo tranquilidade e
confiança para os liderados.
Diante desses seis tipos de liderança, cabe a cada gestor escolher
aquele que mais se adapta às suas próprias características, às funções,
competências e feitios dos liderados, bem como às tarefas e contextos de
realização dos objetivos. Perante o que foi exposto e, sabendo‐se já que a
liderança é uma competência a ser trabalhada e exercida, deve-se, talvez,
escolher o estilo que mais resultados positivos tragam, quer para o líder, quer
para os liderados.
No entanto, esses estudos romperam as barreiras acadêmicas e
adentraram as organizações com o intuito de compreender características que
transformam homens em líderes de sucesso.
estudo do processo de liderança e seus tipos.
Corroborando assim para o
Dessa forma, é visto sua
importância tanto para a academia como para as organizações, demonstrando
dessa forma, o estudo ser de interesse social.
Podendo assim, a liderança sendo apontada como uma característica
inerente ao
ser humano e consequentemente, presente em suas relações
pessoais e profissionais.
Daí a importância do líder nas organizações e no trabalho em equipe.
Segundo Robbins (2005), liderança é “a capacidade de influenciar um
grupo para atingir metas” e é dessa forma, que é esperado uma otimização e
direcionamento do aprendizado com a identificação direta e de forma
consciente das teorias da liderança, observando tipos de líderes através do
cinema.
48
2.5 A LIDERANÇA E O CINEMA
Um filme conta uma história. Mas uma história criada com luz, sons,
cores e movimento. Muitas vezes, não é o que o diretor filmou que faz
um filme emocionar as pessoas. É a maneira como ele filmou; são os
recursos estilísticos e narrativos acionados pelo cineasta para narrar
a história. (CARREIRO, 2011, p. 14)
O cinema, como representação de uma realidade, no caso, realidade
dos autores, procura ser o mais verossímil possível a vida humana, imitando-a,
exprimindo-a e ecoando-a. Lógico que dependendo do gênero de filme,
existem variações comportamentais desse modo de apresentar a vida. Mas é
possível, se criar um paralelo a filmes que mostrem sociedades humanas e seu
modo de uns influenciarem outros, ou seja, liderar, como tão bem conceitua
Bergamini (1994).
Nesse caso, temos um espelho de comportamentos plurais e por onde
quer que se possa existir esse convívio, certamente, líderes nos seus tipos
mais variados, irão aflorar nas películas cinematográficas, assim como na vida
real.
Hersey e Blanchard (1986) descrevem a questão do poder que é oriundo
ao líder e que tanto nas organizações quanto nas produções cinematográficas,
é tão bem observado:
As pessoas que são capazes de levar outros a realizar certo trabalho
em virtude de sua posição na organização têm poder de posição; os
indivíduos que derivam seu poder dos seus subordinados têm poder
pessoal. Algumas pessoas têm ambos os poderes. (HERSEY;
BLANCHARD, 1986, p. 134)
Blasco (2013) diz que o ato de promover a liderança tem a ver com a
educação da afetividade, o mundo dos sentimentos e das emoções. Formar
líderes requer educar sua afetividade, trabalhar com as emoções, e fazê-lo de
modo ágil, moderno, compreensivo, eficaz.
O cinema é um recurso que ajuda a explicar a vida humana. É um
jeito de ver a vida, os homens, de aproximar-nos deles para entendêlos. Uma lente que nos ajuda a ilustrar o acontecer humano e a sentir
com os homens, em concórdia – coração junto a coração. Lente esta,
que deve ser clara, cristalina, positiva. São os valores humanos os
que, quando impressos num filme, o tornam diáfano, colocando-o no
foco do nosso sentir. (BLASCO, 2013, p. 12)
A reflexão que o cinema oferece, auxilia o processo de motivação que a
vida solicita a cada momento. Professores, estudantes, líderes empresariais,
educadores familiares, agentes sociais, recursos humanos e todos os que têm
ao seu cargo a gestão de pessoas, encontrarão no cinema um modo simples,
acessível e divertido para aperfeiçoar seu desempenho.
49
Segundo Clemens (1989), os melhores filmes sobre liderança tratam dos
elementos fundamentais, como a presença ou ausência de integridade e
confiança.
Para uma melhor compreensão e fixação do estudo, segue alguns
exemplos de filmes sobre liderança publicados em matéria na revista Você SA
em 2008:
Apollo 13: Do Desastre ao Triunfo
"O fracasso não é uma opção", frase que virou símbolo do filme Apollo
13, já foi integrada a pelo menos metade das declarações de missão das
empresas americanas. E por que não? Os astronautas e a equipe da missão
em terra dão um exemplo de liderança sensata, calma e criativa durante uma
crise extremamente tensa. Gene Kranz (Ed Harris), encarregado das
operações da missão na base em Houston, e Jim Lovel (Tom Hanks),
comandante da missão lunar da Apollo em 1970, não são homens que têm
sonhos grandiosos ou personalidades inspiradoras. São sujeitos confrontados
com um problema urgente que só pode ser resolvido com trabalho de equipe,
criatividade e direção sensata. E eles demonstram possuir todas essas
qualidades em abundância. É de Kranz a ordem: "Sugiro que vocês,
cavalheiros, inventem uma maneira de enfiar um poste quadrado num buraco
redondo, e rápido". Lovell, por sua vez, supervisiona uma equipe submetida ao
estresse mais horrendo imaginável.
O filme também trata do papel da comunicação na liderança. Kranz e
Lovell suprimem as discussões inúteis. Nunca passam adiante informações
incompletas ou alarmistas. E mantêm uma comunicação verbal - e emocional constante entre os homens em terra e os homens no espaço. Com isso, eles
conservam o máximo de controle numa situação caótica e inspiram confiança
nas duas equipes. É claro que os líderes querem lealdade e engajamento total
de seus subordinados, mas devem conquistar a confiança deles em primeiro
lugar. E, afinal, o fracasso não é uma opção.
50
A Ponte do Rio Kwai
Nenhum estudo de liderança seria completo sem uma lição sobre
soberba. E, em matéria de soberba, ninguém se compara ao império britânico,
especialmente em sua fase final. As tristes conseqüências dessa arrogância
são ilustradas de maneira brilhante em A Ponte do Rio Kwai. A história conta
como um regimento britânico, capturado pelo exército japonês, constrói uma
ponte ferroviária estratégica durante a Segunda Guerra Mundial.
A soberba nesse filme é personificada pelo coronel Nicholson (Alec
Guinness), o orgulhoso e rígido oficial britânico que dirige o projeto de
construção. Como muitos grandes administradores, Nicholson demonstra
possuir poderes espantosos de organização e implementação. Mas, como
muitos líderes que têm defeitos, ele nunca questiona para que está usando
suas habilidades. Seu estilo autocrático e inflexível de direção, porém, resulta
num aumento de produtividade de 30%, e a ponte é concluída com eficiência e
rapidez. Para satisfação do coronel, seus homens sentem a humilhação de sua
captura mitigada pelo orgulho de sua realização.
Tudo isso é ótimo, mas é claro que, ao ajudar o inimigo a melhorar sua
logística, eles não agiram nos interesses do exército britânico obcecado com a
honra e a visão de seu próprio legado, Nicholson nunca para de formular a
pergunta mais importante: Estou fazendo isso para mim mesmo ou para a
organização? A execução é priorizada, em detrimento da estratégia. E, quando
isso acontece, tanto nos negócios como na guerra, os resultados só podem ser
catastróficos.
Sociedade dos Poetas Mortos
O professor de inglês John Keating (Robin Williams) consegue arrancar
um poema de força contundente de um aluno que, momentos antes, declararase incapaz de compor o mais banal dos versinhos. O estudante fica em pé
diante de seus colegas entusiasmados, emocionalmente exaurido e espantado
com o que ele mesmo conseguiu, enquanto Keating o olha com expressão
quase extasiada.
Keating incentiva seus alunos a assumir seu destino em suas próprias
mãos e questionar a autoridade. Para ele, “Nenhuma regra é tão
51
profundamente enraizada que não possa ser rompida”. Keating inspira uma
devoção extraordinária entre os alunos. Ele é o tipo de líder que transforma a
vida de jovens.
Mas recomendá-lo como modelo seria um erro de crítica, pois ele não
tem paciência com a política institucional e não faz nada para promover a
lealdade para com a organização. Apesar disso, é fácil imaginar o personagem
liderando uma empresa de internet. O único problema é que os investidores
não demorariam a exigir que fosse trocado por um executivo de verdade.
Elizabeth
Os executivos que acham que um líder nasce líder devem se tranqüilizar
ao assistir Elízabeth. Ela declara logo no princípio do filme: "Quando eu for
rainha, prometo agir conforme os ditames da minha consciência". No entanto,
quando assume o trono e mergulha de cabeça no turbilhão da política e da
religião, Elizabeth (Cate Blanchett) se inquieta, hesita e acaba seguindo os
conselhos equivocados de outras pessoas.
Elizabeth acha que nunca vai igualar-se ao pai, Henrique VIII, em sua
habilidade para administrar o negócio da família. Mas ela aprende a vencer
com a força de sua personalidade, em lugar de recorrer ao poder da sua
posição. Sofrendo uma traição após outra, ela se torna perita em avaliar as
pessoas e aprende a confiar apenas em sua própria intuição e no único nobre
que lhe é leal.
Sua decisão de devoção total a seus súditos pode ser compreendida por
uma pessoa que luta para cumprir com as exigências da família e do negócio
próprio. Elizabeth governou por mais de 40 anos e quando morreu, a Inglaterra
era o mais poderoso e próspero país da Europa.
Norma Rae
Norma Rae (Sally Field) e sua família trabalharam toda a vida numa
fábrica que está sendo fechada. Em determinado momento, Norma rabisca a
palavra "union" (sindicato) numa lousa e sobe numa mesa. Durante quase 3
minutos ela permanece lá, enquanto, um a um, os trabalhadores desligam suas
máquinas. Essa talvez seja a mais contundente instância de persuasão sem
52
palavras já vista no cinema, e é testemunha do fato de que, quando se fala em
liderança, a oratória não é tudo.
Os operários não reagem ao chamado de Norma Rae por se sentirem
inspirados por ela pessoalmente. Eles conhecem seus defeitos - a facilidade
em se irritar, seu passado sexual nada ilibado - bem demais para isso. No
entanto, ela se transforma de seguidora passiva em rebelde controlada e, a
seguir, em líder. O sindicalista nova-iorquino Reuben Warshofsky, que percebe
seus dons latentes, tem com Norma uma relação brincalhona, mandona e
intelectualmente desafiadora, que é um perfeito exemplo do trabalho de um
mentor.
Norma Rae nunca renega quem ela mesma é. Mas não deixa que isso a
atrapalhe. Assim, consegue despertar a lealdade dos trabalhadores oprimidos
ao mesmo tempo em que continua a ser um deles. Ela prova que não é preciso
ser melhor do que as pessoas que se lidera. Para ser líder, você não precisa
sequer acreditar em seu próprio potencial. Desde que acredite profundamente
naquilo que faz, outras pessoas irão segui-lo.
Almas em Chamas
Almas em Chamas é a história da Segunda Guerra Mundial em que o
general Frank Savage (Gregory Peck) assume o comando de uma unidade de
bombardeiros. O grupo foi reduzido ao caos por um comandante cuja empatia
comprometeu seriamente sua capacidade de liderar. Savage percebe que, para
fortalecer e unir seus homens, precisa eliminar suas atitudes desafiadoras e
derrotistas. Consegue com ordens sumárias. Primeiro, rebaixa um militar por
estar sem uniforme. Depois, muda a disposição dos homens nos quartos para
impedir que os relacionamentos pessoais subvertam suas decisões de
combate. Os soldados se rebelam, mas Savage não cede. E pouco a pouco, o
maltrapilho 918º Agrupamento de Bombardeiros se transforma num esquadrão
de elite.
Almas em Chamas não agrada àqueles que criticam a hierarquia e que
gostam de erguer culturas empresariais tão calorosas e receptivas quanto a
sala de estar de suas casas. Savage alcança o que procura porque não dá a
mínima para sua popularidade - preocupa-se apenas com a eficácia de seu
esquadrão.
53
A Felicidade Não Se Compra
Este filme, eterno favorito do público americano na época do Natal, é um
tributo à administração baseada em princípios. George Bailey (James Stewart)
exemplifica o empresário empreendedor e dotado de consciência social. Ele
mantém em pé seu banco de poupança e empréstimos ao estender as mãos às
massas empobrecidas e desprezadas por seu concorrente mais rico. Por maior
que a empresa possa se tornar, você sente que ele sempre tratará seus
funcionários com respeito e consideração e sempre chamará cada cliente pelo
nome. Esse empresário é um homem tão simples que é capaz de arregaçar as
próprias mangas quando é preciso ajudar os clientes a mudar de casa.
No universo do diretor Frank Capra, o homem colhe o que semeia. A
generosidade de George em relação à comunidade é recompensada quando a
comunidade lhe retribui, ajudando-o a salvar sua empresa ameaçada. É o
maior gesto possível de lealdade dos clientes, e é aceito por ser tão
profundamente merecido.
Doze Homens e Uma Sentença
É uma tarde quente e abafada e você está fechado numa sala sufocante
ao lado de outras 11 pessoas. Você normalmente atravessaria a rua para não
precisar encontrar muitas delas. A missão do grupo é tomar uma decisão com
base em evidências aparentemente simples e conclusivas. Os outros membros
do grupo imediatamente votam pela alternativa mais óbvia, que, ao que você
sabe, pode muito bem ser a correta. Mas você tem uma dúvida que não o deixa
tranquilo. O que fazer?
Se você for Henry Fonda em Doze Homens e Uma Sentença, o que faz
é, com calma mas de maneira decidida, atirar sua dúvida sobre a mesa. A
questão em pauta, no filme, é a culpa ou a inocência de um adolescente
acusado de assassinar o pai. Os jurados têm personalidades e posturas
conflitantes. Entre todos, Fonda (o jurado número 8) é o único que compreende
a gravidade da questão e deplora a pressa em assegurar a condenação do
rapaz. Mas, em lugar de puxar o cavalo com força na direção certa, o jurado
número 8 recorre a outra tática para convencer os outros daquilo que pensa.
54
Ele faz perguntas sem respostas predeterminadas, usa um raciocínio
sofisticado e até mesmo ouve com paciência. O jurado número 8 raramente diz
algo mais intransigente do que "Não sei" ou "É possível". No entanto, consegue
transformar uma reunião apática e burocrática num encontro repleto de
dinamismo e paixão.
A atuação do jurado número 8 serve de modelo para líderes
empresariais que querem conquistar uma plateia hostil e diversificada sem
recorrer a táticas autocráticas. Depois de assistir ao filme, muitos executivos
talvez desistam de fazer seu mestrado em administração e optem, no lugar
dele, por um diploma em psicologia.
2.6.
O COMEÇO E A EVOLUÇÃO DO CINEMA
Em 1893 o inventor da luz elétrica e das vitrolas, Thomas Alva Edison,
criou o cinetoscópio que consistia em uma grande caixa escura aonde
fotografias ganhavam movimento e apenas uma pessoa poderia ver através de
uma pequena janela de vidro (BERNARDET, 1985).
O cinema como conhecemos hoje nasceu no dia 28 de dezembro de
1895, dois anos depois do experimento de Edison. Antoine Lumière alugou o
Salon Indien do Grand-Café em Paris para mostrar a invenção de seus filhos:
Auguste e Louis Lumière, o cinematógrafo (SANTOS, 1993).
Os irmãos Lumière descobriram que uma série de fotografias, tiradas a
uma velocidade regular e depois projetadas na mesma velocidade, dava ao
olho humano a impressão de estar vendo movimentos contínuos. Assim
nasceu o cinema, e com o cinematógrafo, resolvia-se de vez o problema que
Edison não conseguiu solucionar, a exibição para várias pessoas ao mesmo
tempo e o que desde a invenção da fotografia em 1839 tentava-se solucionar, a
fotografia animada.
A criação dos Lumière encheu os olhos de Paris por algum tempo. Todo
o princípio do cinema estava em seus curtos filmes, aproximadamente de um a
dois minutos. Eles documentavam cenas do cotidiano, de seus familiares as
suas fábricas. Santos (1993), cita como exemplo de filmes: Sortie des ouvriers
de l’usine Lumière (Saída dos operários da fábrica Lumière), Lê gôuter de bébé
55
(O lanche do bêbê), La démolition d’um mur (A demolição de um muro) e
L’arrvée d’um train em gare de la Ciotat (A chegada de um trem na estação de
la Ciotat), este último, o mais conhecido. Conta-se que quando este filme foi
exibido as pessoas se assustaram, pois pensaram que o trem ia ultrapassar a
tela e atropelar todos.
Segundo Bernardet (1985), foi por esse caminho traçado por August e
Louis, que surgiu George Méliès. Méliès, um antigo ilusionista quis comprar
uma máquina dos Lumière que se recusaram a vender, diante disso George
Méliès resolveu construir a sua própria câmera e notou algo que os Lumière
não haviam percebido: o realismo do cinema era recebido pelos espectadores
como realidade, mas, ao mesmo tempo, como uma grande e fabulosa ilusão.
Assim, através das suas histórias curtas, o cinema aprendeu a fazer ficção e a
experimentar o que hoje se chama trucagem. Méliès criou a trucagem e com
isso foi responsável pela primeira evolução do cinema.
acaso, certa vez, a câmera que usava parou.
A princípio foi um
Quando voltou a funcionar,
Méliès prosseguiu seu trabalho normalmente. Ao ver o filme pronto, percebeu
que algumas coisas haviam mudado: os objetos e as pessoas não ocupavam
mais as mesmas posições. Bastou isso para ter esse insight. Se, em vez de
parar o filme por acaso, o parasse sistematicamente e substituísse certos
elementos, faria surgir e desaparecer coisas, como um ilusionista.
Santos (1993) descreve que desde 1896, George Méliès encantou o
público com vários filmes como o que um diabo bem humorado aparecia e
tirava as coisas do lugar. A viagem à lua (considerado o primeiro filme de
ficção científica), Viagens de Gulliver e As aventuras de Robinson Crusoé, A
banda de um homem só, realizado em 1900, onde cadeiras e homens
multiplicam-se e desaparecem. Em O homem da cabeça de borracha de 1902,
uma cabeça aumenta e diminui através dos recursos de superposição e
retrocesso do filme no interior da câmera.
O velho ilusionista e pai do cinema de ficção reconstituiu ainda episódios
da história francesa (O caso Dreyfuss e Joana d’Arc), antes de entrar em
decadência, no fim da primeira década do século passado (SANTOS, 1993).
56
2.6.1 OS PRIMEIROS ANOS
No início do século XX, o cinema era completamente diferente do que é
hoje. A câmera permanecia imóvel, seu ponto de vista abarcava todo o cenário
e, ali, a ação se desenrolava, à semelhança do que acontecia no teatro, a
principal fonte de inspiração dos primeiros cineastas.
Ao contrário das
apresentações teatrais, porém, os filmes eram de curta duração, era o
chamado: teatro filmado.
Pequenos documentários e ficções são os primeiros gêneros do cinema.
A linguagem cinematográfica se desenvolve, criando estruturas narrativas. Na
França, na primeira década do século XX, são filmadas peças de teatro, com
grandes nomes do palco, como Sarah Bernhardt. Em 1913, surgem com Max
Linder – que mais tarde inspiraria Chaplin, o primeiro tipo cômico e, com o
Fantômas, de Louis Feuillade, o primeiro seriado policial. A produção de
comédias se intensifica nos Estados Unidos e chega à Inglaterra e Rússia. Na
Itália, Giovanni Pastrone realiza superproduções épicas e históricas, como
Cabíria, de 1914 (SANTOS, 1993).
Alguns não estavam satisfeitos só com o “teatro filmado”, se queria mais
e como tudo sofre um processo de evolução, o cinema não poderia ficar de
fora. No começo do século XX, surge no cenário cinematográfico o americano
David Wark Griffith (1875 – 1948), considerado o criador da linguagem
cinematográfica.
Segundo Bernardet (1985), Griffith introduziu um tipo de narrativa visual,
seguido como modelo pela indústria cinematográfica do ocidente. Seus filmes
foram pioneiros na criação de uma nova linguagem visual, onde a câmera
começava a sair da “cadeira do teatro filmado”, ritmando o tempo,
aproximando-se e afastando-se das personagens, possibilitando, desta forma,
que o espectador assistisse a uma cena sob ângulos diferentes. Deve-se a ele
o uso de close-ups, de planos gerais, de flashbacks e de fades. Além disso,
seus filmes apresentavam algumas técnicas narrativas, como, por exemplo, a
sustentação dos momentos fortes do enredo do filme e uma forma de
interpretação que dava ênfase ao controle da expressão dramática dos atores.
Ainda de acordo com o autor, a principal importância de Griffith foi
mostrar que uma câmera de cinema podia produzir um tipo de narrativa visual
57
diferente da usada no teatro, estabelecendo assim os princípios básicos para
uma linguagem usada, até hoje, no cinema comercial americano.
Em 1908 Griffith realiza o seu primeiro filme na Companhia Biograph e
em 1915, com O Nascimento de uma nação, Griffith realiza o primeiro longametragem americano, tido como a base da criação da indústria cinematográfica
de Hollywood. Com Intolerância, de 1916, faz uma ousada experiência, com
montagens e histórias paralelas.
Aos poucos começavam a surgir diferentes gêneros: documentário,
ficção científica, comédia, seriados, desenho animado. Na época, a França era
o principal produtor de filmes. Mesmo assim, o mais importante dos gêneros
surgidos nesse momento, além do documentário e da comédia, foi o faroeste;
nele, além de se abordar um momento importante da história dos Estados
Unidos, a ideia de movimento já estava implícita (trens em movimento,
cavalgadas, etc...).
O primeiro grande faroeste, feito em 1903, chamava-se O grande assalto
ao trem e foi realizado pelo norte-americano Edwin S. Porter, que trabalhava
para Thomas Edison. E esses gêneros de filme, foram feitos primeiramente na
Costa Leste dos Estados Unidos (assim como todo o cinema norte-americano,
antes de se transferir para Hollywood, a partir de 1910), a maior parte deles era
bastante rudimentar. Porém, isso não tinha muita importância, pois o público da
época também não era sofisticado.
Os anos de 1910 foram o momento em que o cinema aprendeu a andar
sobre suas próprias pernas. As angulações, movimentos de câmera, luz, estilo
de interpretação próprio, montagem, enfim, todas as descobertas que
aconteceram naquele momento serviram para a constituição de uma
linguagem. E a linguagem é, ao lado da técnica, a base de tudo. (SANTOS,
1993).
O cinema dos anos 1910 serviu substancialmente para abrir caminho à
explosão que se veria a seguir, nos anos 1920. Porque, até então, as comédias
eram talvez o único gênero que se pode considerar plenamente adulto. O
primeiro grande comediante do cinema, o francês Max Linder, marcou época
naqueles anos.
Primava pela gesticulação econômica, pelas piadas
construídas especialmente para o espaço da tela. Ele influenciaria os grandes
comediantes que viriam logo a seguir, como Charlie Chaplin.
58
A comédia deve essa maturidade precoce em boa parte ao burlesco
(teatro popular de variedades). O Teatro Burlesco, tem intima relação com a
Commedia dell'arte, uma forma de teatro de improviso que surgiu na Itália, e
obteve grande sucesso entre os séculos XV e XVII e influenciou escritores e
dramaturgos de vários países da Europa (GENNARI ;APOLLONIO, 1964). Os
comediantes, em geral exímios na arte da mímica, se transferiram para o
cinema com facilidade: perdiam a fala, mas em troca ganhavam o espaço do
cinema para se expressar.
Já nos anos 1910 Chaplin cria seu Carlitos; no fim da década surge
Buster Keaton. Os dois representariam, ao longo dos anos 1920, o máximo da
arte de fazer humor na tela.
Para Bernardet (1985), é difícil não reconhecer a importância desse
momento de feitura do filme, em que os diversos planos são juntados um ao
outro, chamado de montagem ou edição, processo criado pelo norte americano
David Griffith. A montagem foi responsável, entre os anos 1910 e 1920, por um
grande fator de evolução do cinema. Como os filmes eram mudos, tornava-se
ainda mais importante do que hoje, saber articular os planos de maneira que os
espectadores compreendessem o que viam na tela sem o auxílio das vozes
dos atores.
Griffith inventou um tipo específico de montagem, a montagem paralela
emocional. Que se dá ao criar uma variação entre planos (mais distantes e
mais próximos), e com isso, ele assegurou ao cinema a capacidade de contar
uma história evitando a monotonia. Aproximando a câmera de um ator, a
imagem tornava-se capaz de particularizar um sentimento, de privilegiar um
elemento da ação. Griffith pensava sobretudo no efeito emocional que causava
a montagem: a capacidade de envolver o público, de dirigir sua atenção e
mesmo seus sentimentos para certos aspectos da história.
Todos os grandes cineastas soviéticos desse período desenvolvem suas
ideias sobre a montagem: Koulechov, Dziga Vertov, Poudovkin.
Mas o
principal deles é, sem dúvida, Sergei Eisenstein, diretor de O encouraçado
Potemkin (1925).
Eisenstein não diferia dos seus colegas quanto à necessidade de fazer
do cinema uma “arte proletária”, mas cada um buscava um caminho próprio.
Desenhista de talento e profundo conhecedor de pintura, Eisenstein dá grande
atenção a composição das imagens.
59
Segundo Santos (1993), Eric Rohmer, crítico e cineasta francês,
sustenta que Eisenstein e o alemão F. W. Murnau (diretor de Nosferatu – 1922)
são os dois cineastas clássicos que se baseiam mais na tradição dos grandes
mestres da pintura do que no imaginário popular.
Mas para Eisenstein, o
essencial é a montagem. Quando se passa de uma imagem a outra (o que
chamamos de corte), é desejável que se produza um efeito emocional no
espectador.
2.6.2 A CHEGADA DO SOM
De acordo com Santos (1993), durante os anos 1920, o cinema mudo
evoluiu vertiginosamente. Os filmes já possuíam uma linguagem própria, que
desenvolveram a todo vapor, graças às concepções estéticas surgidas nessa
década. Não é exagero dizer: os filmes só faltavam falar.
Ou seja, os melhores diretores já conseguiam fazer filmes que se
exprimiam quase exclusivamente através de imagens. Os letreiros que
cortavam os filmes para anunciar os diálogos dos personagens eram por vezes
quase suprimidos, como em O último homem, de F. W. Murnau (1924). Por
outro lado, em alguns casos tinha-se a impressão de que a falta de som
prejudicava filmes que precisariam ter muitos diálogos, como
A paixão de
Joana D’Arc, feito pelo dinamarquês Dreyer em 1928.
É nessa altura que tem início uma das maiores revoluções da história do
cinema (SANTOS, 1993). A Warner Bros., um estúdio com sérios problemas
financeiros,
apostou em
um processo que
juntava
imagem
e
som
perfeitamente, e iniciou as filmagens de O cantor de jazz, do norte americano
Alan Crosland em 1927. Os outros estúdios torceram o nariz. Com os filmes
mudos cada vez melhores, quem ia querer saber de novidades? O filme foi um
sucesso e obrigou todos os estúdios a se modernizarem, isto é, adquirirem a
tecnologia do som.
De acordo com o autor, era preciso começar tudo do zero outra vez. De
uma hora para outra se descobriu que grandes astros do cinema mudo,
capazes de garantir o sucesso de bilheteria, não sabiam declamar um diálogo,
ou não possuíam fonogenia (boa voz). Os roteiristas da época não sabiam
60
escrever as falas.
Por fim, certos gêneros, como a comédia, tinham se
desenvolvido baseados apenas na mímica.
Quando o som no cinema se industrializou com o filme da Warner,
houve a necessidade de tornar o cinema ainda mais real, a estética da
reprodução da realidade: sapatos que fazem barulho ao pisar na calçada ou
em pedregulhos, portas que batem fazendo ruídos (BERNARDET, 1985).
Com o cinema sonoro tudo precisaria mudar. E mudou. Logo surgiu um
gênero novo e de sucesso, impossível até então: o musical.
Na comédia,
Chaplin silenciou até 1931, quando fez Luzes da cidade, que tinha música e
efeitos sonoros. Ainda faria Tempos modernos (1936), com música e ruídos,
mas sem falas. De todo modo, sua grande criação, o vagabundo Carlitos,
nunca falou e desapareceria de seus filmes seguintes. Buster Keaton nunca
mais voltou a fazer sucesso. Em compensação, sugiram os irmãos Marx
(Groucho, Harpo e Chico).
Mas outras coisas teriam de mudar. Os roteiros teriam de ser mais bem
trabalhados, os diálogos precisariam ser escritos tal e qual apareceriam na tela,
os atores deveriam interpreta-los, e com boa dicção.
A revolução do som atingiu em cheio outra categoria, a dos músicos.
Eles eram contratados pelos cinemas para tocar a música que acompanhava
os filmes durante as projeções. De um dia para outro, milhares de músicos
viram-se sem emprego.
Também para os diretores a mudança foi dramática. Os melhores já
estavam acostumados a contar suas histórias movimentando a câmera, e
dominando a linguagem criada nos tempos de Griffith.
Agora, viam-se às
voltas com pesados aparelhos que, se uniam em perfeito sincronismo o som e
a imagem, tinham a desvantagem de ficar plantados em um único lugar
(SANTOS, 1993).
Todo o rico pensamento estético que gerou o cinema dos anos 20 teria
praticamente de ser jogado no lixo.
O som era uma tecnologia nova que
enriquecia o cinema, mas obrigava a mudanças na produção e na linguagem.
A montagem, que era quase o fundamento do filme mudo, pois através dela
criava-se o sentido, continuou a ser um aspecto importante, sem dúvida, mas
agora já não seria mais possível remanejar uma cena de cá pra lá sem
nenhuma cerimônia: no meio havia os diálogos, e estes têm em geral um lugar
determinado.
61
Hollywood apelou então para Nova York, mais precisamente a
Broadway. Lá estavam os atores de teatro, que sabiam falar em cena. Lá
também estavam os autores que escreviam para teatro e, portanto, sabiam
como escrever diálogos.
Por incrível que pareça, uma boa parte dos diretores parecia esperar
ansiosamente a chegada do som. Conta a história que na Inglaterra, Alfred
Hitchcock. Seu primeiro filme sonoro, Chantagem, é de 1929. Os produtores,
inicialmente, pensaram em fazê-lo mudo. Quando uma parte já estava rodada,
mudaram de ideia e decidiram que seria sonoro.
Sorte deles que o diretor era Hitchcock, que já havia previsto essa
possibilidade. Azar de Hitchcock, que tinha como protagonista da história uma
atriz alemã, Anny Ondra.
Hitchcock contornou o problema da seguinte
maneira: enquanto Ondra movia os lábios em voz baixa, na frente da câmera,
uma atriz inglesa dizia o diálogo em voz alta para o microfone. Tudo resolvido,
como o primeiro rolo de Chantagem era mudo, os outros ficaram falados.
Dessa forma, Hitchcock conseguiu passar do mudo ao sonoro como se nada
tivesse acontecido. Ou melhor, foi observado que seu cinema havia ficado
muito melhor com o som.
Para Santos (1993), não se pode afirmar, no entanto, que o som se
estabeleceu facilmente no cinema.
Houve ainda muita discussão.
Para
alguns, se o cinema era a arte das imagens em movimento, acrescentar-lhe o
som era roubar sua natureza e sua alma. Mas no final das contas, quem
venceu, como sempre, foi o público, finalmente conseguiu ver e ouvir filmes
falados.
2.6.3 OS
GÊNEROS
CINEMATOGRÁFICOS
E
O
NATURALISMO
HOLLYWOODIANO
Segundo Napolitano (2003), os gêneros cinematográficos são quatro:
drama, comédia, suspense e aventura, e, possuem três funções básicas, de
organizar estruturalmente as ações dos personagens e o desenvolvimento do
roteiro; influenciar na receptividade do público, pois sugere ao espectador
como o filme deve ser visto e de determinar as situações dramáticas.
62
O drama é sempre centrado em conflitos individuais, problemas
existenciais, sociais ou psicológicos. Provoca efeitos emocionais intensos no
receptor e é marcado pelo chamado happy end ou final feliz, em quase todos
os filmes desse gênero o mocinho ou mocinha sofre, passa por inúmeros
problemas e contratempos, porém no final, sempre acontece uma reviravolta
na história e ele sempre acaba bem. Todos esperam que o desfecho seja
assim, até mesmo por uma questão mercadológica é utilizada esta estratégia,
os espectadores em geral preferem consumir um produto que vai deixá-lo feliz
no final, do que algo que vai aborrecê-lo (NAPOLITANO, 2003).
A comédia é marcada por situações patéticas, jogos de linguagem
verbal, trocadilhos, mal entendidos e possui como grande objetivo, provocar
risos no espectador através de efeitos físicos sensoriais que acompanha as
situações limite.
No suspense, mais importante do que a ação em si é a trama, o mistério
a ser desvendado, a tensão e o susto provocados no espectador, alimentam
uma narrativa totalmente sensorial.
Já na ação, o conflito físico marca a luta do bem contra o mal. Possui
uma narrativa veloz com situações limite e risco de morte. O herói sempre
encarna valores ideológicos da cultura, do país ou grupo de interesse que
produziu o filme.
Também pode ocorrer variações entre os gêneros como: western; ficção
científica; aventura: policial ou de guerra; drama: romântico, existencial,
psicológico ou de guerra e comédia: de costumes, romântica ou paródia.
Falando em Western, ao contrário do que se pensa, esse gênero
genuinamente norte americano, é muito importante para o entendimento da
historiografia da sétima arte, tendo influenciado muitos outros gêneros que
vigoram até hoje, além de ter sido laboratório de algumas técnicas narrativas
fundamentais para o aprimoramento das narrativas
cinematográficas
contemporâneas.
O western ou simplesmente faroeste, foi um dos principais produtos de
Hollywood desde o início do cinema. É sem sombra de dúvidas o mais
americanos dos gêneros, mas não necessariamente, o mais assistido. De
acordo com Kemp (2011), talvez porque pudessem ser produzidos rapidamente
e com baixos orçamentos, com paisagem natural que já estava ali, caubóis de
verdade poderiam ser figurantes, entre outras facilidades não encontradas em
63
demais gêneros.
Por argumentos como estes,
os filmes de faroeste
costumavam ser desprezados e taxados de “passatempo”.
Segundo Kemp (2011, p. 242), “na época do cinema mudo, pioneiros
como Allan Dwan (1885 – 1981) e Raoul Walsh (1887 – 1980) geralmente
produziam um filme por semana, do roteiro a edição final”.
O gênero marca os primeiros filmes totalmente narrativos, além de ser
um gênero hollywoodiano por excelência. A tal influência citada anteriormente
está ligada ao fato de que o western foi fonte de inspiração para muitos filmes
de samurais japoneses, filmes indianos, russos, mexicanos e interessante para
o entendimento da nossa cultura, brasileira, dos filmes de cangaceiros.
Como já citado anteriormente, O grande assalto ao trem foi o primeiro
filme do gênero, produzido em 1903 e foi realizado pelo norte-americano Edwin
S. Porter, que trabalhou como assistente de Thomas Alva Edson em outros
filmes (SANTOS 1993).
Esse gênero foi sem dúvida um dos mais importantes do “Naturalismo
Hollywoodiano”.
64
3. METODOLOGIA
3.1 TIPO DE PESQUISA
Esta pesquisa é caracterizada como um estudo empírico. Pois, se
buscou por meio de levantamento, capturar a vivência das personagens
envolvidos nas representações da liderança nos filmes, que se manifestaram
por meio de ações e observação.
Marconi e Lakatos (2007) entendem que a pesquisa qualitativa se
preocupa em analisar e interpretar aspectos mais profundos, descrevendo a
complexidade do comportamento humano, fornecendo análise mais detalhada
sobre os hábitos, atitudes, tendências, dentre outros aspectos que envolvem os
atores investigados.
Dado o caráter de relativa subjetividade, respeitando o planejamento da
pesquisa, pode-se inferir que um dos objetivos da pesquisa qualitativa se
prende no estudo do comportamento social, sobretudo pela profundidade a que
se chega na análise e interpretação dos dados coletados.
Com relação aos objetivos, a presente pesquisa é classificada como
exploratória.
Segundo Gil (2009), as pesquisas exploratórias objetivam desenvolver,
esclarecer e modificar conceitos e ideias , proporcionando uma visão geral, de
tipo aproximativo, acerca de determinado fato e buscam a descrição das
características de determinada população, fenômeno ou o estabelecimento de
relações entre variáveis.
De acordo com Vergara (2005), a pesquisa é exploratória porque é
realizada em área na qual há pouco conhecimento científico acumulado e
sistematizado, por tratar-se de uma pesquisa que busca explorar conceitos e
fatos de pouca bibliografia.
65
3.2 PARTICIPANTES DO ESTUDO
O estudo foi composto por três filmes norte-americanos de décadas
distintas: 1960, 1990 e 2000. Com isso, foi possível analisar os estilos de
liderança, tipos de líder e suas evoluções com o passar dos tempos.
A escolha dos filmes se deu pela complexidade da narrativa no
desenvolvimento de ações de liderança nos mesmos, a forma como as
personagens se comportam e representam, facilitando assim o entendimento
do tema, por afinidade e pela disparidade de tempo entre eles.
O cinema funciona muito bem para esse estudo, porque os filmes tiram
as pessoas da sua zona de conforto e de seu dia a dia, que muitas vezes, por
estarem tão absortos em seus problemas, não conseguem enxergar o óbvio, e
a sétima arte muitas vezes propicia essa experiência.
Os administradores de empresa podem ter no cinema grande fonte de
inspiração para o trabalho e a vida corporativa. Lições de liderança, de trabalho
em equipe, superação, estratégias, estão presentes nesses filmes.
Um Estranho no Ninho (One Flew Over the Cuckoo's Nest) é um filme de
1975, ambientado em 1963, produzido pelo ator Michael Douglas, dirigido por
Milos Forman, com Jack Nicholson, Louise Fletcher e grande elenco. Baseado
no romance de Ken Kesey, em 1976 recebeu oito indicações para o Oscar e
levou quatro.
Figura 8 – Um estranho no ninho
Fonte: Internet http://cinemaseculoxx.blogspot.com.br
Randle Patrick McMurphy (Jack Nicholson) é um malandro que após ser
preso, se finge de louco para ir para um hospital psiquiátrico, dessa forma, se
livrar de trabalhos na prisão. Lá ele começa a influenciar os outros internos, e
66
começa a sofrer oposição da autoritária enfermeira Mildred Ratched (Louise
Fletcher). Com um forte poder persuasivo, Mac, como Nicholson é conhecido
pelos outros internos, instaura uma reviravolta na clínica, não sabendo ele o
que isto pode lhe custar o pior.
Ele é proibido de assistir a um jogo de beisebol na TV pela enfermeira
Ratched. Com isso, ele passa a narrar jogadas imaginárias, olhando a TV
desligada. Os outros pacientes logo interagem, gritam e torcem junto com ele.
Há uma disputa direta entre entre estilos e tipos de liderança. De um
lado McMurphy do outro, a enfermeira Ratched, aonde os pacientes ficam entre
o carisma dele e o autoritarismo da enfermeira.
O Sucesso a Qualquer Preço (Glengarry Glen Ross), dirigido por James
Foley em 1992, com roteiro de David Mamet, baseado em sua peça teatral de
mesmo nome. Tem como atores principais Al Pacino, Jack Lemmon, Alec
Baldwin, Alan Arkin, Ed Harris e Kevin Spacey.
Em Chicago uma firma que trabalha com venda de imóveis os tempos
estão difíceis para os corretores Shelley Levene (Jack Lemmon), Ricky Roma
(Al Pacino), Dave Moss (Ed Harris) e George Aaronow (Alan Arkin). Eles são
fortemente pressionados por Blake (Alec Baldwin), que agora chefia as vendas
e promete um Cadillac Eldorado para o melhor vendedor, para o segundo
colocado o prêmio será um conjunto de seis facas para churrasco e o terceiro
prêmio é a demissão, pois não lá há lugar para fracassados. Quem tiver
desempenho mais satisfatório vai receber boas dicas para conseguir ir bem nas
vendas, os chamados contatos Glengarry. Porém, nessa noite, esses contatos
são roubados e o gerente John Williamson (Kevin Spacey) em companhia de
um investigador policial, empregam uma maratona constrangedora, pegando
depoimentos dos corretores para descobrir quem roubou os contatos, o que
deixa a situação muito mais tensa.
67
Figura 9 – Sucesso a qualquer preço
Fonte: Internet http://www.adorocinema.com
O filme trata de uma visão amarga, cínica e, em última análise, trágica
da empresa americana: a história de um punhado de vendedores imobiliários
que luta para salvar seu emprego e algum resquício de dignidade numa
organização que se esforça para humilhá-los.
Os donos da empresa a Mitch & Murray nunca dão as caras na filial
onde se passa a maior parte da ação do filme. Em lugar disso, enviam para
representá-los um gestor, Blake (Alec Baldwin), que censura os funcionários, já
desmoralizados, num discurso arrasador. "Você está vendo este relógio?",
pergunta a um vendedor. "Esse relógio custou mais do que seu carro. Ganhei
970.000 dólares no ano passado. É isso que eu sou. E você? Você não é
nada".
Não satisfeito em demolir a moral e a lealdade organizacional, o portavoz dos proprietários segue em frente. Ele joga por terra o trabalho de equipe e
o espírito de coleguismo ao anunciar um concurso de vendas. Os vendedores
mergulham numa espiral descendente de desespero, mentiras e crime. O filme
mostra vários estilos de liderança costurando as ações, como, o autoritário /
determinista, predominando com o estilo persuasivo durante todo o tempo e
serve de aviso às empresas que tratam suas equipes de venda com afagos
extras quando produzem bem e com coices quando não o fazem. Se você não
consegue administrar pessoas sem ameaçá-las, não sabe motivar sem
intimidar, vai acabar perdendo em todas as frentes.
Amor sem escalas (Up in the air), dirigido em 2009 por Jason Reitmane
co-escrito por Sheldon Turner e o próprio Reitman. É uma adaptação
cinematográfica do romance de mesmo nome escrito por Walter Kirn em 2001.
68
O filme conta a estória do executivo Ryan Bingham (George Clooney)
que trabalha em uma empresa terceirizada para demitir pessoas em outras
empresas e ministra palestras motivacionais. Ryan é um homem frio e racional,
que foge de relacionamentos e sua vida se resume as viagens de negócio, seu
trabalho, aeroportos e hotéis. Nesse momento, ele conhece Alex Goran (Vera
Farmiga), executiva que também tem uma vida atribulada e daí nasce em um
relacionamento casual com Ryan sempre marcando nas suas agendas para se
encontrarem em algum local dos Estados Unidos.
Em determinado momento, Craig Gregory (Jason Bateman), chefe de
Ryan, contrata a joven Natalie Keener (Anna Kendrick), que chega com uma
forma inovadora de baratear os custos da empresa. O “Glocal”, ou seja, vídeo
conferências para demitir pessoas em todo o País, a automatização da
demissão, a distancia e a desumanização.
Ryan não concorda e é designado a viajar com Natalie em um trabalho
de Coach para compreender e aperfeiçoar o sistema. Nessa “viagem” por
empresas dos Estados Unidos, há um amadurecimento de ambos e Ryan
termina por entender que “não é possível navegar em um barco só” e que para
se pilotar um avião, é preciso de um co-piloto.
Figura 10 – Amor sem escalas
Fonte: Internet http://www.adorocinema.com
Há também resistência a mudanças dentro de uma organização, pois o
protagonista é uma pessoa que está acostumada com o que faz no seu
trabalho. Em parte o filme mostra a cultura organizacional em forma de uma
proposta de implantação de um modelo de gestão que visa a redução de lucros
através de um método de demissões via vídeo conferencia, como já citado,
69
Ryan vê o seu emprego ameaçado e tem grandes dificuldades de aceitar o
novo método.
Ryan ainda trabalha como consultor motivacional dando palestras para
empresas onde fala sobre a liberdade como modo de vida, sem apegar-se a
lugares ou pessoas, podendo assim alcançar novos objetivos sem medo de
perder. Nestas palestras, ele apresenta a teoria da mochila vazia onde pede
para que as pessoas imaginem uma mochila, carregando-a nas costas, com
várias coisas do cotidiano dentro dela, como: móveis, roupas, famílias, amigos
etc. Depois pede que imagine uma nova, vazia, com a oportunidade de
descobrir o que quer carregar, com o que quer preocupar-se, refletir sobre qual
sentido que dará a sua vida.
No momento em que a personagem de George Clooney demite as
pessoas, apesar de mostrar-se insensível e egoísta, entende como sendo o
momento mais difícil e tenta incentivá-las a seguir em frente. Em muitos, utilizase de uma frase pronta: “Todas as pessoas que já construíram um império ou
mudaram o mundo estiveram onde você está agora. E foi por terem estado
onde você está que foram capazes de fazê-lo”.
3.3 ROTEIRO E INSTRUMENTO DE COLETA
Essa pesquisa foi feita com base em filmes norte-americanos de três
décadas distintas: 1960, 1990 e 2000 de diretores. Para guiar e auxiliar nesse
estudo, foram escolhidos três filmes: Um Estranho no Ninho (One Flew Over
the Cuckoo's Nest) de Milos Forman, 1975; Sucesso a Qualquer Preço
(Glengarry Glen Ross) de James Foley, 1992 e Amor Sem Escalas (Up in The
Air) de Jason Reitman, 2009.
Como citado anteriormente, a escolha dos filmes se deu pela
complexidade da narrativa no desenvolvimento de ações de liderança nos
mesmos, a forma como as personagens se comportam e representam,
facilitando assim o entendimento do tema, por afinidade e pela disparidade de
tempo entre eles.
Para coletar dados, um instrumento foram formatados quadros de
observações com suas devidas legendas para se criar um plano de coleta de
dados e classificação primária dessas informações de acordo com o modelo
70
situacional de estilos de liderança / maturidade de liderados como sugere
Hersey e Blanchard (1986) e um outro identificando o tipo de líder segundo
Sant’Anna (2012).
Quadro 1 – Quadro de observações estilos de liderança e maturidade de
liderados
Fonte: Elaborado pelo autor
Quadro 2 – Quadro de observações tipos de líderes
Fonte: Elaborado pelo autor
71
Quadro 3 – Legenda
Fonte: Elaborado pelo autor
Quadro 4 – Quadro de legendas por filmes (01)
Fonte: Elaborado pelo autor
72
Quadro 5 – Quadro de legendas por filmes (02)
Fonte: Elaborado pelo autor
Quadro 6 – Quadro de legendas por filmes (03)
Fonte: Elaborado pelo autor
73
Quadro 7 – Quadro de Observação Estilo de Liderança / Maturidade,
Preenchido
Fonte: Elaborado pelo autor
Quadro 8 – Quadro de Observação Tipo líder, Preenchido
Fonte: Elaborado pelo autor
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS
Na fase de análise e tratamento de dados foi utilizada a análise de
conteúdo. Segundo Vergara (2005), “a análise de conteúdo é considerada uma
74
técnica para o tratamento de dados que visa identificar o que está sendo dito a
respeito de determinado tema”.
Para Bardin (2011, p. 42):
É um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando
obter, por procedimentos, sistemáticos e objetivos de descrição do
conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que
permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de
produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens.
Diante disso e devido a natureza do estudo, será aplicado também a
análise de conteúdo, que para Bardin (2011), enquanto método, torna-se um
conjunto de técnicas de análise das comunicações que utiliza procedimentos
sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, como já
citado anteriormente.
Para Penafria (2009), este tipo de análise considera o filme como um
relato e tem apenas em conta o tema do filme. A aplicação deste tipo de
análise implica, em primeiro lugar, identificar-se o tema do filme. Em seguida,
faz-se um resumo da história e a decomposição do filme tendo em conta o que
o filme diz a respeito do tema.
Por exemplo, se o filme M, o vampiro de Dusseldorf de Fritz Lang for visto
nesta perspectiva faz-se a sua decomposição destacando ou as cenas em que
o serial killer é capturado pelos ladrões, o que poderá remeter para uma
discussão sobre a hierarquização da marginalidade e respectivas sanções; ou
destacando a cena em que o serial killer se apresenta como uma vítima,
problematizando a sua culpa e lançando a para a sociedade em que vive.
Outra opção seria destacar o plano final em que uma das mães afirma que
nada poderá trazer as crianças de volta, o que torna todos os pais e, também,
todos os indivíduos de uma sociedade responsáveis pelo que acontece às suas
crianças.
Para esse estudo, porém não foi visto somente a identificação do tema
dos filmes com o assunto e sim, analisado seus personagens principais,
identificando os estilos de liderança, e verificando as variações sociais na
forma de liderar, sofridas com o passar do tempo. Tudo isso, sob a ótica do
modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard (1986).
Ainda segundo Bardin (2011), a análise documental pode ser definida
como uma operação ou um conjunto de operações, visando representar o
75
conteúdo de um documento sob uma forma diferente da original, a fim de
facilitar, num estado ulterior, a sua consulta e referencia.
Belei et al (2008), diz que ao se examinar e interpretar os dados
repetidas vezes o pesquisador descobre novas interrogantes, novos caminhos
a serem trilhados. Não é só ver os fatos e gestos da prática filmada, mas
sublinhar a imagem, analisar com o cenário, com o ambiente de pesquisa e
com o referencial teórico. Ainda, de acordo com Belei et al (2008), observar é
um processo e possui partes para seu desenrolar: o objeto observado, o
sujeito, as condições, os meios e o sistema de conhecimentos, a partir dos
quais se formula o objetivo da observação.
Com isso, a análise de conteúdo utilizada por entender ser melhor
adaptada ao referido estudo, no caso, filmes, foi documental.
Conforme Bardin (2011), para a realização da análise, é necessário
atentar para algumas etapas: explorar ao máximo o texto, ou seja, realizar
leitura exaustiva, nesse caso, leitura audiovisual; estabelecer categorias de
classificação; objetividade, independentemente do pesquisador. A codificação
de uma dada pesquisa precisa seguir a mesma linha e manter a análise
adaptada ao conteúdo estudado e aos objetivos propostos.
As etapas para a realização da análise de conteúdo foram as seguintes:

Definição de categorias para separar os dados observáveis;

Definição de unidades de análise;

Distribuição das unidades de análise pelas categorias
anteriormente estabelecidas;

Interpretação dos resultados obtidos na perspectiva qualitativa.
Definição de categorias para separar os dados observáveis:
Deu-se
pela
escolha
dos
três
filmes
norte-americanos,
por
acessibilidade, temas desafiadores e relevantes, além de serem de décadas
diversas: Um Estranho no Ninho (1975), mas ambientado em 1963; O Sucesso
a Qualquer Preço (1982) e Amor Sem Escalas (2009). Os filmes escolhidos
foram assistidos uma primeira vez para um reconhecimento primário, uma
segunda vez para mapeamento de núcleos e identificação dos funcionários e
uma terceira vez, afim de confrontar com a teoria. Já a separação dos dados
76
se deu por personagens principais, núcleo de representação social e épocas
dos filmes.
Definição de unidades de análise
As unidades foram as estabelecidas pelo modelo de liderança
situacional de Hersey e Blanchard (1986), aonde estilos de liderança (E) se
entrelaçam com a maturidade de liderados (M) e tipos de líder. Também foi
levado em conta a cronologia dos filmes (F), contextualização social aonde os
personagens (P) se encontram de acordo com a época e suas variações no
que diz respeito a liderança. E a interação entre os personagens dos filmes,
que figuraram como participantes dessa pesquisa.
Distribuição das unidades de análise pelas categorias anteriormente
estabelecidas
Foram separados os filmes por ordem cronológica, seus personagens,
por ordem de aparição nos filmes e classificados nas unidades de análise de
acordo com padrões pré estabelecidos.
Interpretação dos resultados obtidos na perspectiva qualitativa
Os
resultados
foram
interpretados
através
dos
diálogos
dos
personagens, levando em conta, estilos de liderança, grau de maturidade de
liderado, tipos de líderes, devido a época e contexto, através dos diálogos,
remetendo a teoria estudada, com o intuito de alcançar os objetivos propostos
desse estudo.
77
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Os quatro estilos de liderança, seguindo o modelo situacional de Hersey
e Blanchard (1986), de acordo com Oliveira e Chamarelli (apud ANDRADE;
MOURA;
TORRES,
2010),
correspondem
a
uma
combinação
do
comportamento de tarefa e de relacionamento. Assim como os seis tipos de
líder descrito por Sant’ Anna (2012), que podem ser combinados entre si ou
adotados como postura individual por cada gestor.
A análise e apresentação de resultados segue ordem cronológica de
filmes por época e aparecimento de personagens de acordo com o devido
filme.
4.1 ANALISANDO “UM ESTRANHO NO NINHO” (DÉCADA DE 1960)
Quadro 9 – Quadro de legendas por filmes (01)
Fonte: Elaborado pelo autor
Dr. Spivey
Diretor do sanatório aonde o filme se passa, aparenta ser um homem
conservador, moderado, porém adepto da utilização de linha dura por parte dos
seus funcionários, algo de certa forma normal para a sociedade tradicional
norteamericana da década de 1960.
No diálogo a seguir, acontece logo no início do filme uma conversa entre
ele e o paciente McMurphy. É possível notar um estilo mais diretivo (E1),
devido ao grau de maturidade do paciente (M1), segundo a teoria de liderança
situacional de Hersey e Blanchard, o E1 é o mais adequado para se lidar com o
M1, ou seja, liderados com baixa disposição para tarefa e sem capacidade.
78
Enfermeira Ratched
Enfermeira
chefe
do
sanatório.
Mulher
linha
dura,
altamente
conservadora, autoritária, provocativa e de certa forma sádica. O espírito de
libertário da contracultura, característico da época, certamente não chega a
toca la.
Repressora, manipuladora e totalmente antidemocrática, é
autoconfiante e determinante. Não admite ser desafiada.
Um exemplo da personalidade da enfermeira acontece em uma reunião
de terapia com os pacientes, por ela. Logo de cara é apresentada a sua
autoconfiança e poder de persuasão em cima dos pacientes, seja pelo olhar,
gestos ou palavras. Nesse caso, ela segue um estilo E2 de liderança, que
segundo os autores, é mais indicado para liderados M2, ou seja, pessoas com
disposição para tarefa, mas não tem capacidade para executa la.
Nessa
situação, o líder deve ser diretivo e apoiador. Ao mesmo tempo, ela mostra
que é um liderado M4, totalmente capaz, engajado e comprometido.
O estilo E1 é o predominante desse personagem e permeia por todo o
filme, já que tratamos de um sanatório e os métodos de tratamento em meados
de 1960, permitiam esse tipo de comportamento diretivo.
Os demais diálogos travados pela enfermeira Ratched, corroboram com
o exercício predominante do seu estilo de liderança.
Randall McMurphy
McMurphy simulou desequilíbrio mental, para ser transferido da prisão
rural para o sanatório e pode ser considerado um representante dos
movimentos de quebra da década 1960 no filme. Espírito livre, rebelde,
democrático, solidário, companheiro e uma pessoa que seguramente, acredita
nas pessoas, mas detesta regras impostas pela sociedade. Não muito dado ao
trabalho, esse transgressor adora desafios.
Nos diálogos seguintes, foram mostradas suas características como um
grande líder carismático, porém, um novo líder sem muita experiência. Mas
com sensibilidade suficiente para entender seus liderados e trabalhar a cada
situação, se moldando e moldando-os, como sugere a teoria de Hersey e
Blanchard. Adepto a mudanças nos sistema, porém, toda mudança tem seu
preço e nem sempre as pessoas estão preparadas para elas.
McMurphy
transita entre os estilos E1 e E2, pelo próprio ambiente que convive, o
sanatório, se faz necessário ser determinante e persuasivo, por lidar com níveis
79
baixos de maturidade. Porém, em alguns momentos assume posturas E3 de
compartilhar e em outros, atitudes bem mais ousadas, um estilo E4 de delegar,
segundo a teoria, esse estilo é indicado para liderados com maturidade alta,
com capacidade e disposição ara assumir responsabilidades, o que não é nem
um pouco indicado para doentes mentais.
Chefe Bromden
Índio, sujeito introspectivo, se finge de surdo para fugir do preconceito e
da discriminação que sua raça sobre, principalmente nos Estados Unidos de
1963, aonde parece não existir mais locais para pessoas como ele. Vem de
histórico trágico de família, por isso, prefere se refugiar no sanatório como
doente
mental.
Companheiro
de
McMurphy
aprecia
sua
amizade,
principalmente por ser o único a falar e acreditar nele.
O chefe é o que pode se chamar de um homem de poucas palavras,
porém, ao ver seu companheiro de fuga e único amigo, McMurphy em estado
vegetativo numa cama, devido a altas concentrações de drogas e
eletrochoques, comuns naquela época, ministrada pelos médicos e enfermeiros
do sanatório, toma uma atitude drástica e sufoca seu amigo. Pois, ele jamais
deixaria McMurphy ali naquele estado.
Nessa hora ele se torna um líder estilo E1, pois, de acordo com Hersey e
Blanchard (1986), o estilo determinar é adequado para os liderados com baixa
maturidade, sem capacidade e nem disposição para a tarefa.
80
Quadro 10 – Quadro de observação 01 - “Um Estranho no Ninho”
Fonte: Elaborado pelo autor
Quadro 11 – Quadro de observação 02 - “Um Estranho no Ninho”
Fonte: Elaborado pelo autor
81
Ao analisar os quadros, é possível obter um resumo de um compilado de
nove cenas, aonde os personagens principais interagem e apresentam estilos
de liderança e tipos de líder muito bem definidos. Essa análise foi feita em
conjunto e na ordem em que cada cena se apresenta nos quadros.
A primeira cena é a chegada de McMurphy no sanatório e o seu
encontro com o Dr. Spivey.
O médico, em uma conversa aparentemente
tranquila, começa a analisar o comportamento do novo paciente, sempre atento
as brincadeiras e tiradas do mesmo.
Porém, o discurso de Dr. Spivey é
bastante direto e incisivo, mostrando objetivamente um comportamento
diretivo, segundo a teoria situacional, usado para liderados com baixa
maturidade, que é o caso de McMurphy.
Da mesma forma como é observado o comportamento do Dr. Spivey, ele
é um líder com característica situacional, pois de acordo com Sant’ Anna, o
mesmo assume um tipo de líder de acordo com a necessidade.
Como é possível acompanhar no trecho abaixo:
Diálogo Spivey 01
Dr. Spivey: Vamos ser honestos, um pouco.
McMurphy: Diga.
Dr. Spivey: Acha que há algo errado com a sua cabeça?
McMurphy: Nada. Sou uma maravilha da ciência moderna.
Dr. Spivey: Ficará aqui um tempo para ser avaliado.
Dr. Spivey: Vamos estudá-lo.
Dr. Spivey: Vamos determinar as medidas... adequadas, e receberá o
tratamento necessário.
A cena seguinte acontece em uma das reuniões de terapia, na metade
do filme. O paciente Cheswick, indaga a enfermeira Ratched, o porquê de ela
estar racionando cigarros, existe um clima de tensão e nervosismos nessa
reunião, onde alguns pacientes se provocam. A enfermeira manda o Cheswick
se sentar várias vezes e se calar de forma ríspida, até que resolve responde-lo
de forma bastante enérgica e contundente, seguindo o modelo teórico, e
também por ser uma característica predominante da personagem, ela
determina que por não terem seguido as regras, os cigarros foram confiscados
e racionados, esse é um estilo E1, segundo Hersey e Blanchard (1986), o líder
82
direciona a tarefa dizendo o que os liderados devem fazer.
A enfermeira
também assume uma postura de líder autoritário, no sentido em que determina
o que deve e como deve ser feito pelo grupo, fixando diretrizes sem a
participação deles, assim como descreve Sant’ Anna (2012).
É visto nessa próxima sequência, um estilo colaborativo E3, por parte de
McMurphy, quando em uma quadra, ele procura orientar e ensinar ao Chefe,
que é um paciente surdo e introspectivo, a jogar basquete. Dessa forma, o
indicado pelo modelo supra citado é tornar o liderado participante, já que o líder
aparece como facilitador da tarefa. Nessa sequência, a personagem assume
um tipo democrático, aonde ele se preocupa com a participação do grupo,
orientando, ouvindo e principalmente estimulando, resultando assim, em um
aumento de produtividade e de confiança entre líder – liderados.
A próxima cena, mostra o primeiro confronto com o paciente McMurphy,
no qual ele pede para baixar a música e a enfermeira, primeiro o convence que
isso não acontecerá, usando o estilo E2, quando o convence a tomar remédio.
Como define os autores, é um estilo para persuadir, usado principalmente em
liderados M2, com maturidade moderada, ou seja, aqueles que são guiados
pelo líder. Este estilo, requer um comportamento de tarefa e relacionamentos
baixo, assim, o líder adota um comportamento diretivo e apoiador. Porém, com
relação a tipo de líder, a enfermeira se encaixa no estilo autoritário, pois esse
tipo de líder é extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao
trabalho de cada membro do grupo, definindo e determinando o que será
executado sem a participação dos demais membros do grupo.
Essa é a cena final do filme, quando o Chefe, descobre que McMurphy
está incapacitado, devido a eletrochoques e medicação e que dessa forma, o
plano de fugir para o Canadá estaria cancelado. Nesse momento, o chefe,
toma uma atitude diretiva e diz: “Você vai comigo Mac, não vou te deixar aqui”.
Ele pega o travesseiro e sufoca o amigo, matando-o. Quanto ao tipo de líder,
ele assume uma postura emergente, pois é aquele que surge e assume o
comando por reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos
objetivos diretamente relacionados a uma situação especifica.
Nessa sequência, após não ter conseguido assistir ao mundial de
beisebol pela televisão, por uma questão de autoridade exercida pela
enfermeira Ratched, McMurphy, não se dá por vencido, diante de uma
televisão desligada, começa a narrar um jogo imaginário, o que influencia aos
83
outros pacientes, que passam a acreditar que realmente existe um jogo ali.
Esse é um grande exemplo de líder no estilo E2, um líder, que de acordo com a
teoria situacional, influencia e persuade aos seus liderados, pois é indicado
para liderados com disposição para a tarefa, mas não tem capacidade de
executa-la. Ele assume uma postura situacional, pois A postura deste líder
brota ante as diferentes situações que ele detecta no dia-a-dia. Possui um
estilo adequado para cada situação.
A cena a seguir, é uma das que McMurphy, assume o papel diretivo e
age como um líder E1, pois ele direciona totalmente a tarefa dizendo o quê o
liderado, no caso o Chefe, deve fazer. Ele usa, literalmente o colega como
escada para pular uma cerca e fugir. Da mesma forma que na cena anterior, a
personagem agem como um líder situacional.
Abaixo, segue trecho:
Diálogo 01 McMurphy (E1)
McMurphy: Chefe, venha comigo.
Vamos mostrar a estes caras quem é doido.
Certo? Espere. Fique aqui.
Agarre a cerca. Segure a cerca.
Aqui. Com força.
Bem forte, assim.
Isso mesmo. Certo.
Levante. Isso.
Certo, conseguiu?
Certo. Empurre!
Essa próxima cena, é a exemplificação de um estilo E4, de delegar,
embora imprudente, pois o líder deve oferecer, segundo Hersey e Blanchard
(1986), pouco apoio ao liderado. Cheswick é chamado por McMurphy para
conduzir um barco, o mesmo se encontra surpreso, com receio, mas topa a
tarefa. Mais uma vez, assumindo uma postura situacional, agindo de acordo
com a maturidade e a imaturidade entre líder e liderado, como descreve Sant’
Anna (2012).
Aqui é visto mais uma vez McMurphy, como um líder colaborativo, pois
ensina e facilita a tarefa, porém, por ter liderados com disposição para tarefa,
84
mas sem capacidade para realizar, ele mescla com um estilo E2, persuadir.
Num barco de pesca ele incentiva e ensina aos pacientes como pescar. O tipo
adotado é o democrático, segundo Sant’Anna (2012), este tipo de liderança
promove o bom relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo como
consequência um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O comportamento
deste líder é essencialmente de orientação e de apoio.
Segue trecho abaixo:
McMurphy: Segurem seus anzóis, porque aí vêm os peixes!
Um peixe aqui pra você.
Este é seu, Martini.
Por que está rindo, Martini?
Você não é idiota!
Você não é um pirado rapaz, é um pescador!
Agora, peguem seu anzol.
Entenderam?
Peguem... e... empurrem inteirinho.
Assim.
Esperem. Empurrem pelos olhos, aqui.
A disputa entre a personagem de Nicholson e a enfermeira é um estudo
de estilos e tipos diferentes de liderança. A enfermeira é movida por regras
rígidas; ela deriva seu poder de sua capacidade de humilhar e atemorizar um
público vulnerável, autoritária e diretiva. McMurphy, por outro lado, devolve aos
pacientes a crença na possibilidade de ser feliz e capaz, é um líder na maioria
das vezes persuasivo, mas também um que compartilha e delega.
Porém, McMurphy comete o mesmo erro de líderes novatos: promove
mudanças sem compreender por que as coisas estão como estão. Usando seu
carisma e desobedecendo às regras que não fazem sentido para ele, ele dá a
impressão de ser apenas um rebelde. Tarde demais, porém, aprende que a
organização é profunda e complexa e que muitas vezes o autoritarismo se faz
necessário nas organizações de acordo com a maturidade de liderados.
85
4.2 ANALISANDO “SUCESSO A QUALQUER PREÇO” (DÉCADA DE 1990)
Quadro 12 – Quadro de legendas por filmes (02)
Fonte: Elaborado pelo autor
Blake
Executivo representante do escritório imobiliário Mitch & Murray,
responsável por delegar metas e pressionar os funcionários da filial dessa
empresa.
Blake, usa técnicas de pressão extrema, que vão desde
xingamentos grosseiros, humilhações gratuitas, demonstrações de soberba até
assédio moral aos funcionários. Esse tipo de procedimento nas organizações
atuais seria impensável e totalmente inadmissível, porém, entre os anos 1980 e
começo dos anos 1990, que aonde o filme se passa, infelizmente, era uma
realidade da sociedade em organizações pelo mundo.
Blake, aparece somente no começo do filme, traçando um perfil do que
seria todo o filme. Ele, de acordo com a teoria de liderança situacional de
Hersey e Blanchard (1986) é um estilo E1, acredita que todos os seus
funcionários são incapazes e sem nenhuma disposição para tarefas, liderados
M1, o que leva a esse estilo diretivo. Como o personagem mesmo diz: “Vocês,
não são nada, façam o favor de se demitirem!”
John Williamson
Williamson é o gerente do escritório, típico trabalhador classe média
americana dos anos 1990, casado, filhos, tranquilo, muitas vezes passivo e
dependente do trabalho, meticuloso, porém se sente um pouco peixe fora
d’àgua, por não ter a experiência que os demais vendedores têm. E com isso,
não tem também o respeito dos colegas, talvez por ele ter sido indicado por
contatos da matriz.
86
Por ter que enfrentar “tubarões”, muitas vezes, ele precisa ser um líder
E1, diretivo e aproveita sempre que pode, pois segundo a teoria situacional,
precisa acreditar ou se fazer acreditar que está lidando com liderados M1,
baixa maturidade. Porém na maioria das vezes, ele é um estilo E3, estilo
aplicado a compartilhar, relacionando se com liderados com capacidade, mas
sem disposição para cumprir as designações do líder.
Dave Moss
Moss, como é conhecido é um funcionário revoltado com o escritório,
ganancioso, de personalidade forte e manipuladora, ele não aceita a forma
como é tratado lá e é um exemplo de líder negativo.
Ele tem um grau de maturidade entre M2 e M3, que segundo a teoria,
refere-se a liderados com disposição para tarefa, mas não tem capacidade
para executar e em momentos tem capacidade, mas sem a disposição de
cumprir. Quanto ao seu estilo de liderança é o E2, persuasivo.
George Aaronow
Homem fraco, medroso, com alta baixo estima e como a cultura
americana costuma adjetivar, um típico “looser”, é dessa forma que o
personagem é apresentado no filme. George está mais para um liderado, não
tem características de liderança e como formula Hersey e Blanchard (1986), é
um liderado de baixa maturidade M1, não tem capacidade nem disposição para
a tarefa, provavelmente é extremamente inseguro e precisa do líder para guiar.
Shelley Levene
O funcionário mais antigo do escritório, Shelley “the machine” Levene,
como era conhecido antigamente. Porém, hoje, um dinossauro que parece
ainda estar nos anos 1970 e não conseguiu acompanhar a evolução dos
negócios até os dias atuais.
Aparentemente, com sérios problemas
financeiros, não consegue fechar novos contatos, porém é detentor de muita
experiência e grande poder de convencimento e usa muito bem sua voz para
isso.
Levene, certamente já foi um liderado com maturidade M4, totalmente
capaz, engajado e comprometido, hoje, está mais para um M3, com
87
capacidade, mas sem disposição. O seu estilo de liderança é o seu grande
trunfo, Levene é altamente persuasivo, um E2, segundo a teoria situacional.
Rick Roma
Certamente Rick Roma é o maior vendedor do escritório. Ele utiliza
técnicas de aproximação casual, seja por telefone, na rua ou em bares para
conseguir realizar suas vendas de uma forma que pareça natural, é um grande
manipulador e totalmente focado no trabalho. É assim que se apresenta esse
personagem um legítimo vendedor do competitivo mercado de imóveis dos
Estados Unidos da década de 1990.
Em nível de maturidade, ele é indiscutivelmente um M4, totalmente
capaz, engajado e competitivo, pró-ativo, é só delegar que ele faz. Quanto a
sua postura como líder, seu estilo mais utilizado é o E2, o líder persuasivo, mas
dependendo da oportunidade, pode atuar como um E3 de forma colaborativa,
tornando seus liderados participantes nas tomadas de decisão, a fim de
aumentar a autoconfiança e também sendo um facilitador das tarefas.
Da
mesma que se sentir necessidade, pode virar um líder diretivo e que determina
um estilo E1.
Quadro 13 – Quadro de observação 01 - “Sucesso a Qualquer Preço”
Fonte: Elaborado pelo autor
88
Quadro 14 – Quadro de observação 02 - “Sucesso a Qualquer Preço”
Fonte: Elaborado pelo autor
Logo no começo do filme, há a sequência de pressão com o gerente
geral de vendas, Blake, que usa de um estilo diretivo e é um liderado
autossuficiente, estilo M4. Blake tem uma altivez cínica e direta. O mesmo
chega ao escritório em uma BMW e faz questão de ostentar objetos pessoais,
além de reafirmar a todo o momento quem o é. O discurso dele é diretivo e
autocrático, começa dizendo ao funcionário Levene, que café na empresa é só
para quem vende e que todos eles não são nada, são fracos, uns vermes.
Ainda, que estão todos demitidos e tem a possibilidade de em uma semana
conseguirem o seus cargos de volta. É nesse meio turbulento que ele lança o
concurso de um carro para o primeiro que vender mais, um conjunto de facas
para o segundo lugar e a demissão para o terceiro.
Com esse cenário, é quebrado qualquer coleguismo que possa ter
existido no escritório e os funcionários começam a se degladiar uns com os
outros. O estilo E1 usado aqui, tem o claro objetivo de direcionar a tarefa. Da
mesma forma, que de acordo com Sant’ Anna (2012), fica claro o tipo
autocrático de líder, aonde é aquele que determina o que será executado pelo
grupo, por subordinados e fixa diretrizes sem a participação do mesmo e isso
89
implica na obediência por parte dos demais. O líder autoritário provoca grande
tensão, agressividade e frustração no grupo.
A cena seguinte é a que John Williamson, gerente local, usa de um estilo
E1, pós saída de Blake, procurando, tirar qualquer responsabilidade, quando
afirma que “não faz as regras” e que os demais tem que cumpri-las. Oliveira e
Chamarelli (2013), dizem que este estilo requer um comportamento de tarefa
alto e baixo de relacionamento. A personagem e apresenta como tipo liberal
de líder, no qual, segundo Sant’Anna (2012), normalmente o grupo fica e sente
perdido nesse processo, também denominado de laissez faire, não há
imposição de regras. O líder não se impõe ao grupo e consequentemente não
é respeitado.
Como visto em trecho abaixo:
Diálogo Williamson 01 (E1)
Williamson: Não faço as regras. Eles me pagam para administrar o escritório.
Se não gostar das regras, Dave, a porta está ali!
Dois contatos para hoje, duas fichas de contatos para amanhã.
Como ouviram, no fim do mês, o melhor vendedor ganha o
Eldorado.
Na terceira cena estudada, George um dos funcionários, se mostra
totalmente inseguro em conversa com o colega Dave Moss, devido à pressão
por vendas, pelas metas estabelecidas, ele aparece com um comportamento
de maturidade M1, sem capacidade e sem disposição para a tarefa. Se sente
o próprio perdedor, aja vista, o seu colega Rick Roma consegue vender e ele
não.
Apresentando características de um líder indeciso, Não assume
responsabilidade, não toma direção das coisas.
A sequência quatro mostra Dave Moss em um bar, utilizando de um
estilo E2, persuadindo George, sendo diretivo e apoiador, que segundo Oliveira
e Chamarelli (2013), esta forma reforça a disposição. Moss pressiona George
para entrar no escritório e roubar uns contatos de vendas, para que eles
possam vender a concorrência. Dessa forma, a personagem aparece tipificado
no líder autoritário, que é aquele que determina o que será executado pelo
grupo, por subordinados e fixa diretrizes sem a participação do mesmo e isso
implica na obediência por parte dos demais.
90
Nessa próxima cena, demonstra um estilo E2, persuadir, usado pelo
funcionário mais antigo do escritório, Levene. O mesmo, pressionado, utiliza
de contatos antigos por telefone, usando de artifícios como uma “voz mansa”
para vender terrenos a um casal.
O líder situacional Segundo Sant’ Anna
(2012) é aquele que assume seu estilo de liderança dependendo mais da
situação do que da personalidade.
Nessa outra cena, Rick Roma, o funcionário mais ativo da empresa, está
em um bar com um possível cliente, e também utilizando fortemente o estilo
E2, segundo Oliveira e Chamarelli (2013), para persuadir os liderados que
possuem uma baixa ou moderada maturidade. O cliente se encontra totalmente
absorto nas conversas de Roma, que o envolvem, fazendo o sentir, apoiado.
Assim como na cena anterior, a personagem apresenta características de um
líder situacional, possuindo um estilo adequado para cada situação.
Abaixo é possível ver um trecho:
Diálogo Roma 01 (E2)
Roma: Que bom que o conheci.
Estou feliz que o conheci, James.
Quero lhe mostrar uma coisa.
Pode ser interessante para você, ou talvez não.
Não sei. Não sei mais.
O que é? Flórida.
Os Highlands de Glengarry. Flórida.
Porra. E talvez seja a verdade.
É isso que disse.
Mas olhe aqui.
O que é isso? É um terreno.
Agora escute o que vou lhe dizer agora.
Nessa cena, é observado que logo após o roubo no escritório, aonde um
tumulto entre o cliente de Roma que quer cancelar a compra, funcionários
interrogados pela polícia e o gerente local Williamson, está usando um estilo
E3, de acordo com Hersey e Blanchard (1986), compartilhar, procura tornar o
liderado participativo.
Nesse caso, o “tiro saiu pela culatra”, o jovem
Williamson, terminou falando demais. O tipo de líder que aparece é o indeciso,
91
que segundo Sant’ Anna (2012), faz com que normalmente a reação do grupo
seja ficar desorganizado, gerando insegurança e atritos, é um trem
desgovernado que não se sabe aonde vai parar.
A cena seguinte é uma resposta de Roma a Williamson na cena anterior.
Roma aparece totalmente diretivo e esculacha o gerente local, por sua
imaturidade e impulsividade em se antecipar nas ações, prejudicando o
trabalho dos demais. Roma utiliza do estilo E1, que segundo os autores é
adequado para liderados com baixa maturidade e termina com a seguinte
frase: “Nunca abra a boca até saber qual é o assunto”.
Mais uma vez, a
personagem aparece como um tipo de líder situacional, pois o mesmo, possui
um estilo adequado para cada situação. Agindo de acordo com a maturidade e
a imaturidade entre líder e liderado, segundo Blanchard e Hersey (1986).
4.3 ANALISANDO “AMOR SEM ESCALAS” (DÉCADA DE 2000)
Quadro 15 – Quadro de legendas por filmes (03)
Fonte: Elaborado pelo autor
Ryan Bingham
Ryan é um executivo workaholic que trabalha na CTC, uma empresa
que presta serviços de RH, demitindo funcionários de outras empresas, além
disso, ele dá palestras motivacionais com o tema: “O que você carrega na sua
mochila”. A vida de Ryan se resume a percorrer todo os Estados Unidos de
92
avião, a fim de realizar seu trabalho, é um lobo solitário, não se casou e sua
casa são os hotéis que se hospeda e os restaurantes que come. Ele mantém
um kitnet em um flat na cidade de Omaha, no Nebraska, sede da empresa.
Porém ele tem um grande objetivo, juntar 10 milhões de milhas nos programas
de milhagem.
Todo esse cenário é típico da década atual, as pessoas sem tempo para
outras pessoas, às comunicações pela internet, a impessoalidade cada vez
maior, pessoas se fechando em casulos próprios, o filme mostra muito bem
esse apocalíptico mundo moderno, o mundo de Ryan Binghan.
O personagem é pró ativo, um liderado estilo M4, totalmente capaz,
engajado e comprometido.
Enquanto líder, ele vai do estilo E1, diretivo,
passando pelo E2, persuasivo, E3, colaborativo, até o E4, descentralizador e
que delega.
Realmente, o Ryan é muito versátil e um ótimo exemplo
situacional de acordo com a teoria de liderança de Hersey e Blanchard, ele se
adapta. Porém, até pelo seu trabalho, sua zona de conforto é o estilo E2.
Craig Gregory
Craig é CEO da CTC, chefe direto de Ryan. Homem tranquilo, com jeito
de muitas vezes debochado, descentralizador e diretivo em muitas vezes, ou
seja, ordens são ordens. A forma como está adaptado e gosta de novas
tecnologias, mostra características muito fortes de empresários da década de
2000, e mantém um estilo yupie (empresários da década de 1990, início de
2000).
Na maioria das vezes é um líder estilo E4, pois mantém uma equipe
coesa com uma alta maturidade, então, na maioria das vezes está delegando,
porém, também é um líder E1, diretivo, quando insiste em pôr suas ideias em
prática.
Alex Goran
Executiva e workaholic, assim como Ryan vive viajando. Mora em
Chicago e tem família, aonde mantém uma vida dupla.
É uma mulher
determinada, decidida e totalmente independente, o estereótipo da mulher do
século 21.
O seu estilo de liderança mais comum é o E2, por ter um caráter
forte e persuasivo nos seus diálogos, provavelmente a usa no seu trabalho.
93
Kara Binghan
Dona de casa de meia idade e irmã mais velha de Ryan mora em
Ohama é casada e tem filhos. Típica família norte-americana de classe média
dos anos 2000. É autoritária, de personalidade forte e considerada o alicerce
da família Binghan.
Não aceita a vida cigana de Ryan e sua falta de
compromisso com a família, o acha egoísta.
Seu estilo de liderança é o
diretivo, E1.
Natalie Keener
Garota prodígio, representante da geração Y, típico dos anos 2000.
Totalmente conectada e entendida as novas tecnologias, workaholic,
inovadora, audaz, porém ainda inexperiente e desestabilizada emocionalmente,
mais sempre em busca de novos conhecimentos. Vai ter uma relação com
Ryan de Coaching e Mentoring.
Seus estilos de liderança, até pela sua pouca experiência, variam
segundo a teoria situacional entre E1, diretiva e E2, persuasiva. Porém com o
tempo, deve chegar aos mesmos níveis de Ryan.
Quadro 16 – Quadro de observação 01 - “Amor Sem Escalas”
Fonte: Elaborado pelo autor
94
Quadro 17 – Quadro de observação 02 - “Amor Sem Escalas”
Fonte: Elaborado pelo autor
Na primeira cena, é observado Ryan demitindo um funcionário de uma
empresa, que o mesmo fora contratado para prestar seus serviços de RH.
Ryan utiliza de um estilo E2, com uma persuasão bastante forte em um
liderado que segundo Hersey e Blanchard (1986), tem disposição para a tarefa,
mas não tem capacidade para executa-la. Nessa situação, o líder é diretivo e
apoiador, procurando mostrar que o fim do emprego não é tudo e que existem
várias outras possibilidades e se apresenta como um líder situacional,
assumindo seu estilo de liderança dependendo mais da situação do que da
personalidade. Ryan termina o discurso com uma frase clichê de autoajuda.
Como observado em trecho abaixo:
Diálogo Ryan 01 (E2)
Ryan: Tente não levar para o lado pessoal.
Steve: Não é... pessoal.
Ryan: Steve, quero que leia bem este folheto explicativo.
Analise-o a seriamente.
95
Encontrará boas respostas aqui.
Tenho certeza que o folheto explicativo vai ajudar muito.
Steve: Obrigado... Pelo folheto explicativo.
Ryan: Todos que construíram um império ou mudaram o mundo sentaram aí
onde está.
E porque sentaram aí foram capazes de fazê-lo.
Esta é a verdade.
A segunda cena é uma conversa entre Ryan e seu assistente, aonde,
ele de algum lugar do País liga para confirmar dados e saber informações. O
estilo aplicado nesse caso é o E4, de delegar. Haja vista, seu assistente é um
liderado pró-ativo e de maturidade M4, segundo Oliveira e Chamarelli (2013),
indicado para liderados com capacidade e disposição para assumir
responsabilidades. Nesse caso, o assistente, está sempre adiante de Ryan,
resolvendo problemas e apresentando soluções. De acordo com Sant’ Anna
(2012), ele se apresenta como um líder democrático, já que estimula e orienta,
acata e ouve as opiniões do grupo, pondera antes de agir. Aquele que
determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o grupo esboçarem as
técnicas para alcançar os objetivos desejados.
A próxima cena, também é demonstrado um estilo E4 e se trata de um
diálogo por telefone entre Craig, chefe de Ryan e o mesmo. Aqui, fica muito
claro a confiança e o conforto de Craig para com seu funcionário, tendo em
vista que o mesmo tem um comportamento de maturidade alta, um M4,
fazendo com que o seu chefe possa delegar tarefas, dando pouco apoio, como
ratifica os autores. Porém no final da cena, o mesmo utiliza um estilo um
pouco mais diretivo, reafirmando o que quer. A personagem apresenta um
comportamento de líder situacional, ou seja, se molda de acordo com a
situação, a postura deste líder brota ante as diferentes situações que ele
detecta no dia-a-dia.
Nessa cena, é quando Alex e Ryan se conhecem, no bar de um hotel,
eles entram em uma disputa, um tentando persuadir o outro, a respeito de
cartões e planos de fidelidade.
O estilo E2 aqui foi aplicado com o único
objetivo de persuasão. Mais uma mostra de tipo de líder situacional, aonde
dependendo da situação, o mesmo é moldado a fim de alcançar seus objetivos.
96
Essa outra sequência, é de uma conversa telefônica entre Ryan e Kara,
sua irmã. A mesma, critica o consultor de RH, por está sempre ausente e de
não se importar com a sua família. Kara liga para avisar que o casamento da
irmã caçula acontecerá em breve e quer que ele em suas viagens fotografe um
banner do casal em pontos turísticos. Questionada o por quê disso, Kara é
totalmente diretiva e utiliza um estilo E1, quando direciona a tarefa, dizendo o
que o liderado deve fazer, como afirma Hersey e Blanchard (1986). Nesse
caso, Kara se comporta com um tipo de liderança autoritária, quando o líder
determina o que será executado pelo grupo, por subordinados e fixa diretrizes
sem a participação do mesmo e isso implica na obediência por parte dos
demais.
Na cena seguinte, Craig utiliza o estilo E1, determinar, em uma conversa
com Ryan, quando esse se recusa em viajar e ensinar o processo de trabalho
para Natalie, a nova funcionária da empresa que chega com uma nova
formatação de trabalho, ou seja, Ryan se sente ameaçado. Em outras palavras
é dito: “Ou você está com a gente, ou está fora”. De novo, o tipo situacional se
repete nessa personagem, possui um estilo adequado para cada situação.
Agindo de acordo com a maturidade e a imaturidade entre líder e liderado,
segundo Blanchard e Hersey (1986). Abaixo, segue trecho:
Diálogo Craig 02 (E1)
Craig: Excelente, aí está sua chance. Viaje com ela, mostre a mágica, teste-a.
Ryan: Não sou um maldito guia turístico.
Craig: Lá vamos nós.
Bingham, aqui está o barco e aqui está você. Quer ficar no barco?
Ryan: Quero. Sozinho.
Craig: Estamos tocando o sino e reunindo todos.
Se quiser viajar mais um pouco, ótimo. Mas não estará sozinho, certo?
Me informe.
Nessa outra cena, é visto um diálogo entre Ryan e Natalie no aeroporto,
onde ela está com muita bagagem e se vê a inexperiência nesse tipo de
viagem. Ryan é duro e aplica o estilo E1, um estilo diretivo para direcionar
tarefa e dizer o que os liderados devem fazer, segundo diz os autores. A
personagem se apresenta de uma forma autoritária, pois segundo Sant’ Anna
97
(2012), é aquele que determina o que será executado pelo grupo, por
subordinados e fixa diretrizes sem a participação do mesmo e isso implica na
obediência por parte dos demais.
Na próxima sequência, é utilizado por Ryan um estilo E3, aonde o
liderado tem capacidade, porém não tem disposição para cumprir as
designações do líder. Ele explica a Natalie, participando e facilitando a respeito
das tarefas. Agindo dessa vez como um líder democrático, aquele que se
preocupa com a participação do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as
opiniões do grupo, pondera antes de agir.
Abaixo, segue trecho:
Diálogo Ryan 04 (E3)
Ryan: Natalie, o que acha que fazemos aqui?
Natalie: Preparamos os desempregados para obstáculos emocionais e físicos
na busca
de emprego, enquanto minimizamos os problemas legais.
Ryan: Isso é o que vendemos, não o que fazemos.
Natalie: Certo. O que fazemos?
Ryan: Queremos tornar o limbo tolerável.
Ajudamos as almas feridas a atravessar o rio do terror até verem a
esperança.
Aí paramos o barco, empurramo-los na água e os fazemos nadar.
Natalie: Realmente impressionante. Vai escrever isso em seu livro?
Nessa outra cena, é possível acompanhar a primeira demissão de
Natalie com o seu projeto de videoconferência. Aqui, ela começa usando um
estilo E2, mais persuasivo, pois nessa situação, segundo Oliveira e Chamarelli
(2013), o líder deve ser diretivo e apoiador, para reforçar a disposição para
tarefa. Porém, no final ela é compelida, pelo nível de maturidade do liderado,
M1, ou seja, baixa, a utilizar de um estilo mais diretivo, o estilo E1, aonde o
líder direciona a tarefa ao liderado, nesse caso, a personagem de Natalie, usa
um tom de voz mais firme para determinar. Aqui, a personagem claramente
segue uma linha situacional, já que procura ajustar seu modo de liderar de
acordo com o nível de maturidade do liderado.
Segue trecho abaixo:
98
Diálogo Natalie 01 (E2)
Natalie: É perfeitamente normal ficar chateado.
Entretanto,
quanto
mais
cedo
se
convencer
que
maiores
oportunidades...
Sr. Samuels: Maiores oportunidades? Tenho 57 anos, porra.
Natalie: Qualquer pessoa que 'nunca' construiu um império ou mudou o mundo
sentou
onde você está agora. E é porque se sentaram aí que foram capazes
de fazê-lo.
Diálogo Natalie 02 (E1)
Natalie: Preciso que volte ao seu escritório e junte as suas coisas pessoais.
Sr. Samuels, isso é tudo que podemos discutir agora.
Sr. Samuels.
Sr. Samuels.
Sr. Samuels! (sendo ríspida)
A última cena analisada trata de uma conversa entre Ryan e Natalie,
quando a mesma se sente fragilizada por um suicídio de uma funcionária
demitida. Ryan utiliza o estilo E3, que de acordo com Hersey e Blanchard
(1986), relaciona-se a compartilhar, sendo aplicado a liderados de maturidade
entre moderada e alta. Ou seja, com capacidade, porém sem disposição para
cumprir as tarefas. Pode haver uma falta de autoconfiança ou motivação e a
atitude ideal é torna-lo participativo. A personagem em questão, mais uma vez
faz uso do tipo democrático de líder, pois, de acordo com Sant’ Anna (2012), o
comportamento deste líder é essencialmente de orientação e de apoio.
Nessa perspectiva o filme vem a trazer importantes reflexões sobre
postura diante daquilo que é feito e que realmente se acredita, os valores e a
capacidade do ser humano de mudar de opinião, crescer, valorizar outros
aspectos da vida. Ninguém está livre de mudanças, e quanto mais rígido for às
convicções, mais suscetíveis será de mudá-las.
99
4.4 RESUMO DA ANÁLISE
Para se ter uma ideia de forma resumida e direta entre os estilos de
liderança e os tipos de líder nos três filmes analisados, segue quadro abaixo,
aonde é possível visualizar tais comparações.
O quadro separa estilos de
liderança / maturidade de liderados e tipos de líder, divididos por filmes, sem
levar em conta a quantidade em que os mesmos aparecem nos filmes.
Quadro 18 – Comparação Estilos de Liderança x Tipos de Líder nos Filmes
Fonte: Elaborado Pelo Autor
Nessa perspectiva, os filmes, que foram escolhidos devido a sua
relevância, complexidade da narrativa, pertinência com o tema e também por
acessibilidade,
apresentam estilos de liderança variados que vão desde o
persuasivo, passando, por estilos de compartilhamento, delegar e com
exemplos do estilo determinista.
Da mesma forma que, os líderes se
comportam de uma forma autocrática, democrática, liberal, indeciso, situacional
e emergente, fazendo com que suas características sejam amplamente
exploradas na narrativa dos filmes.
Em termos comparativos, o filme 01 (“Um estranho no ninho”), conta
com estilos de liderança como E1, E2,E3 e E4 em grande parte, assim como,
tipos de líder autoritário, democrático, situacional e emergente predominando
todo o filme. O filme 02 (“Sucesso a qualquer preço”), predomina com estilos
100
E1, E2 e E3, com níveis de maturidade de liderados variando entre M1 e M4,
permeando com tipos de líder autoritário, liberal, indeciso e situacional. Já o
filme 03 (“Amor sem escalas”), apresenta os estilos de liderança E1, E2, E3 e
E4, com tipo de líder variando entre autoritário, democrático e liberal.
Assim é possível traçar um panorama no que diz respeito a liderança
(estilos x tipos de líder) nos 03 filmes elencados como objeto de estudo dessa
pesquisa.
101
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
De acordo com o apresentado, o estudo teve como objetivo principal
analisar os diferentes estilos de liderança e tipos de líderes em filmes norteamericanos de décadas distintas, caracterizando suas variações com o passar
do tempo. A navegação desse estudo, conforme pode ser visto, foi guiada pelo
modelo de liderança situacional.
Os filmes analisados sob essa ótica foram: Um Estranho no Ninho
(1975) de Milos Forman, porém ambientado em 1963; Sucesso a Qualquer
Preço (1992) de James Foley e Amor Sem Escalas (2009) de Jason Reitman.
Quanto aos objetivos específicos, propostos em número de três, pode-se
observar que o primeiro objetivo específico, “Identificar os estilos de liderança
que aparecem nos filmes”, foi concluído, todos os estilos, como diretivo (E1),
persuasivo (E2), colaborativo (E3) e de delegar (E4), ou seja estilos de 1 a 4,
segundo modelo situacional ora utilizado. Os quatro estilos aparecem em dois
filmes, Um Estranho no Ninho e Amor sem Escalas, à exceção do segundo
filme, Sucesso a Qualquer Preço, em que o estilo E4 não aparece e tem como
predominante é o E2 com variações fortes para o estilo diretivo E1. Já no
primeiro filme, Um Estranho no Ninho, são identificados os 4 estilos, com
predominância para o estilo E1, diretivo e E2. E no filme terceiro filme, Amor
Sem Escalas, todos os estilos aparecem, com uma predominância maior do E2
para o E4.
Assim, o segundo objetivo específico, “Identificar os tipos de lideres que
se apresentam nos filmes”. Os tipos autoritário e situacional, aparecem nos
três filmes, enquanto o tipo democrático, aparece no filme 01 (“Um Estranho no
Ninho”) e no filme 03 (“Amor sem Escalas”). O tipo de líder liberal, aparece
somente no filme 02 (“Sucesso a Qualquer Preço”). O emergente também só
aparece em um filme, o filme 01, assim como o tipo indeciso que aparece
somente no filme 02.
O último objetivo específico é, “Comparar a variação dos estilos e tipos
de liderança nas três décadas distintas: 1960, 1992 e 2000”.
Para
esse
objetivo,
foram
observados
padrões
das
épocas
apresentadas nos filmes e como elas poderiam agir no personagem para
102
influenciar seu modus operandi no que influencia os estilos de liderança e os
tipos de líder..
Foi observado que na década de 1960, devido a fatores sociais como
estar entre duas guerras, a segunda guerra mundial e a guerra do Vietnã e em
plena guerra fria com a União Soviética, existia uma tendência a um estilo de
liderança evidentemente muito mais autocrático e diretivo, devido ao próprio
contexto social da época, com tipos de líder autoritário, porém dando abertura
para o líder democrático, situacional e emergente.
Na década de 1990, conhecida também como “a década perdida” devido
a estagnação econômica vivida na américa latina na década de 1980 quando
se verificou uma forte retração da produção industrial e um menor crescimento
da economia como um todo. Para a maioria dos países, a década de 1980 é
sinônimo de crises econômicas, volatilidade de mercados, problemas de
solvência externa e baixo crescimento do PIB.
Obviamente, que essa crise, devido a interligação dos países, reflete de
uma forma global e cria se uma tendência de estilo persuasivo na forma de
liderar, que aparece fortemente em várias esferas. Os tipos de líder que mais
aparecem também é o tipo autoritário e situacional, dando espaço também
para tipos indecisos e liberais.
Nos anos 2000, é uma década de transição e das tecnologias da
informação, uma época muito mais impessoal, aonde os contatos virtuais são
mais valorizados. Porém uma época mais solta, mais livre, porém um período
do “politicamente correto”, o que possivelmente afastaria estilos mais diretivos
como em décadas passadas, certamente atitudes de liderança mais ríspidas se
transformariam em processo por assédio moral.
Houve certamente uma
evolução para estilos passando de persuasivos e mais colaborativos e de
delegar poderes, ou seja, descentralizadores. Mais uma vez, no que se refere
a tipos de líder, o tipo autoritário aparece, dividindo espaço com o democrático
e situacional.
Dessa forma, é observado que todos os objetivos, como geral e
específicos foram atendidos nesse estudo.
As principais limitações desse estudo se deram no âmbito de que o
mesmo poderia ter analisado mais filmes de outras décadas, como
ambientados, partir do início do século vinte até os anos atuais. Dessa forma,
seria possível uma análise mais abrangente de formas de liderança, inclusive
103
com as representações sociais em todo esse hiato.
E que também seria
bastante interessante, acrescentar a esse estudo, uma análise de gênero.
Como a representação masculina e feminina com o passar dos anos no estilo
de liderar e nos tipos de líder.
Esse estudo pode contribuir para a academia no sentido de acrescentar
via o cinema um retrato visual da evolução dos estilos de liderança com o
passar de décadas a mostra das representações sociais e para o mercado,
seria uma forma de apresentar essas representações para treinamentos e
workshops em organizações.
A medida que as pessoas se veem em exposição, buscam referências
no que é de seu domínio, definindo um perfil de liderança que se baseie em
características pessoais e que independa do meio, visto que esses traços são
considerados natos. Essas construções parecem oferecer explicações mais
acessíveis sobre a liderança, e trazem-na para um universo conhecido.
Para um maior aprofundamento em estudos futuros, é sugerido que se
adentre mais na pesquisa entre liderança e cinema, visto que a bibliografia é
escassa e esse assunto pode ser mais aprofundado e dar uma grande
colaboração para o estudo da liderança e da administração como um todo.
Finalizando, vale ressaltar que esse estudo, definitivamente aproxima a
administração, a liderança situacional e os tipos de líder de uma forma objetiva
e incontestável.
Geralmente existe uma tendência entre os investigadores de considerar
que as interpretações de uma dada análise de conteúdo indicam ser mais uma
causa de um fenómeno do que uma reflexão sobre isso.
104
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107
ANEXO A - DIÁLOGOS “UM ESTRANHO NO NINHO”
Diálogo Spivey 01
Dr. Spivey: Vamos ser honestos, um pouco.
McMurphy: Diga.
Dr. Spivey: Acha que há algo errado com a sua cabeça?
McMurphy: Nada. Sou uma maravilha da ciência moderna.
Dr. Spivey: Ficará aqui um tempo para ser avaliado.
Dr. Spivey: Vamos estudá-lo.
Dr. Spivey: Vamos determinar as medidas... adequadas, e receberá o
tratamento
necessário.
Diálogo Ratched 01
Enfermeira Ratched: Muito bem, senhores, vamos começar.
Na úItima sexta-feira, falamos do Sr. Harding e sua
esposa.
O Sr. Harding diz que ela o deixava inseguro... porque
atraía
olhares masculinos na rua.
Certo, Sr. Harding?
Sr. Harding: Está certo.
Enfermeira Ratched: E acha que... talvez ela tivesse razão... em procurar
sexo, mas
não disse como.
O Sr. Harding disse a esposa: "Eu a odeio. "Não quero
mais vêla. "Você me traiu."
Alguém quer falar a respeito?
Enfermeira Ratched: Sr. Scanlon, quer começar hoje?
Tem certeza?
Billy, e você?
Billy: Não Senhora.
Enfermeira Ratched: Sr. Cheswick?
108
Sr. Cheswick: Eu?
Enfermeira Ratched: Sim.
Nenhum dos homens aqui tem uma opinião sobre isto?
Certo.
Diálogo Ratched 02
Enfermeira Ratched: Os pacientes não devem entrar no posto.
McMurphy: Eu só queria...
Enfermeira Ratched: Quando estiver lá fora, discutiremos seu problema.
Enfermeira Ratched: Os pacientes não devem entrar no posto, certo?
McMurphy: Sim, senhora. Posso passar, Hardente? Obrigado.
McMurphy: Desculpe, senhorita. Será que poderia abaixar o volume, para
conversarmos?
Enfermeira Ratched: A música é para todos.
McMurphy: Sei, mas não poderia abaixar um pouco o volume... e assim não
precisaríamos gritar?
Enfermeira Ratched: O que não deve notar é... que temos muitos idosos...
que não
ouvirão a música se abaixarmos o volume.
A música é tudo que têm.
Enfermeira Ratched: Sua mão está manchando a janela.
McMurphy: Desculpe, moça.
Enfermeira Ratched: Tudo bem.
Enfermeira auxiliar: Sr. McMurphy? Seu remédio.
McMurphy: O que há nessa pílula?
Enfermeira auxiliar: Só remédio. É bom.
McMurphy: Não gosto de tomar algo, sem saber o que é.
Enfermeira Ratched: Tudo bem, enfermeira. Se o Sr. McMurphy não quer
tomar o
remédio oralmente... podemos providenciar para que
tome de
outro jeito.
Enfermeira Ratched: Acho que não gostaria.
McMurphy: Pode me dar.
Enfermeira Ratched: Ótimo.
109
Diálogo Ratched 03
Cheswick: Sra. Ratched!
Enfermeira Ratched: Sim, Sr. Cheswick?
Cheswick: Eu lhe fiz uma pergunta!
Enfermeira Ratched: Ouvi sua pergunta. E vou responder assim
que o senhor se acalmar.
Enfermeira Ratched: Está calmo, Sr. Cheswick?
Cheswick: Estou.
Enfermeira Ratched: Ótimo.
Como sabem, o Sr. McMurphy... montou um cassino no
banheiro.
A maioria perdeu os cigarros para ele.
Sem mencionar uma boa quantia em dinheiro.
Por
isso...
seus
privilégios
no
banheiro
foram
suspensos... e
seus cigarros racionados.
Sr. Martini?
Martini: Como vamos recuperar nosso dinheiro?
Enfermeira Ratched: Não vão recuperar o dinheiro.
Isto acabou.
Se tivessem obedecido as regras, não o teriam
perdido.
Sentem-se, senhores. Sentem-se.
Diálogo Ratched 04
Billy: Srta. Ratched.
Posso explicar tudo.
Enfermeira Ratched: Por favor, Billy, explique tudo.
Billy:Tudo?
Enfermeira Ratched: Não está envergonhado?
Billy: Não.
Enfermeira Ratched: O que me preocupa é... como sua mãe irá reagir.
Billy: Bem, você... não precisa... contar a ela.
Enfermeira Ratched: Não preciso?
110
Sua mãe e eu somos amigas, você sabe.
Billy: Por favor... não... conte a minha mãe.
Enfermeira Ratched: Não deveria ter pensado nisso antes de levar
aquela mulher... para aquela sala?
Billy: Não, não. Não a levei.
Enfermeira Ratched: Ela o arrastou a força?
Billy: Ela arrastou. Todos arrastaram.
Enfermeira Ratched: Todos? Quem?
Diga quem o arrastou.
Billy: McMurphy.
Diálogo 01 McMurphy (E1)
McMurphy: Chefe, venha comigo.
Vamos mostrar a estes caras quem é doido.
Certo? Espere. Fique aqui.
Agarre a cerca. Segure a cerca.
Aqui. Com força.
Bem forte, assim.
Isso mesmo. Certo.
Levante. Isso.
Certo, conseguiu?
Certo. Empurre!
Diálogo McMurphy 02 (E2)
McMurphy: Certo, Chefe. É a úItima chance. O que diz?
É só levantar a mão. É tudo de que precisamos hoje.
Levante a mão.
Mostre a ela que você pode. Mostre que ainda pode.
Os rapazes levantaram a mão.
Basta levantar a sua, Chefe. Por favor?
Deve haver alguém aqui que não seja totalmente louco.
Cheswick: Mac!
Chefe! O Chefe!
McMurphy: Enfermeira Ratched!
Veja! O Chefe levantou a mão!
111
Diálogo McMurphy 03(E3)
McMurphy: Segurem seus anzóis, porque aí vêm os peixes!
Um peixe aqui pra você.
Este é seu, Martini.
Por que está rindo, Martini?
Você não é idiota!
Você não é um pirado rapaz, é um pescador!
Agora, peguem seu anzol.
Entenderam?
Peguem... e... empurrem inteirinho.
Assim.
Esperem. Empurrem pelos olhos, aqui.
Direto.
Martini: Pelo olho?
McMurphy: Não se preocupe, ele está morto, Martini.
Passe o treco, está vendo?
E amarre, puxando para fazer um laço.
Muito bom!
Muito bom, Sr. Fredrickson.
Bom trabalho.
Diálogo McMurphy 04 (E4)
McMurphy: Cheswick!
Venha cá, depressa.
Cheswick: Às ordens, Cap! Quero dizer, Mac.
McMurphy: Calma, Charlie. Já pilotou um destes?
Cheswick:Se já pilotei um...
McMurphy: Sim.
Cheswick: Não, Mac.
McMurphy: É superdivertido.
Cheswick: Superdivertido?
McMurphy: Aqui, ponha as mãos no leme.
Ponha as mãos em cima.
McMurphy: Nunca fiz isto.
Segure aqui, pra não cair.
112
Firme, assim.
Cheswick:Firme?
McMurphy: Firme.
Isto vai direto.
Como uma flecha.
Cheswick: Direto, Mac?
McMurphy: Direto, certo.
Cheswick: Mas... Não é muito firme, Mac!
Aonde vamos?
McMurphy: Direto!
Continue!
Diálogo Chefe 01
Chefe: Disseram que você fugiu.
Sabia que não iria sem mim.
Estava te esperando.
Agora podemos ir, Mac.
Me sinto grande, como uma montanha.
Ah, não!
Não vou sem você.
Não vou te deixar assim.
Você vem comigo.
- Vamos.
113
ANEXO B - DIÁLOGOS “SUCESSO A QUALQUER PREÇO”
Diálogo Blake 01
Blake: Como todos sabem, o primeiro prêmio é um Eldorado da Cadillac.
Alguém quer ver o segundo prêmio? O segundo prêmio é um conjunto
de
facas. O terceiro prêmio, é ser demitido.
Entenderam? Não estão rindo agora?
Vocês têm contatos. Mitch & Murray pagaram muito por eles.
Façam que estes nomes vendam as coisas.
Não conseguem fechar o negócio com os contatos que recebem, não
conseguem fechar nada, vocês são mesmo nada.
Saia na rua, chapa, porque está de saída.
Moss: Os contatos são fracos.
Blake: Os contatos são fracos?
Os malditos contatos são fracos?
Você é fraco.
Estou fazendo isso há 15 anos.
Moss: Qual é o seu nome?
Blake: Vá se fuder, este é meu nome!
Sabe por quê, cara?
Porque você veio aqui num Hyundai.
Eu vim num BMW de U$80.000.
Este é meu nome.
E seu nome é ''Está desejando.''
Estão me escutando, vermes?
Diálogo Williamson 01 (E1)
Williamson: Não faço as regras. Eles me pagam para administrar o escritório.
Se não gostar das regras, Dave, a porta está ali!
Dois contatos para hoje, duas fichas de contatos para amanhã.
Como ouviram, no fim do mês, o melhor vendedor ganha o
Eldorado.
Diálogo Williamson 02 (E3)
114
Williamson: Sr. Lingk? James Lingk? O seu contrato saiu.
Não há nada a se preocupar.
Roma: John, John...
Williamson: Seu contrato saiu para o banco.
James Lingk: Descontou meu cheque?
Levene: Sr. Williamson...
Williamson: O cheque foi descontado.
O contrato foi arquivado e depositado no banco, temos seguro de
qualquer
forma, como já sabe.
James Lingk: Descontou meu cheque?
Roma: Não estou sabendo disso,não.
Williamson: Embora, tenho certeza que podemos...
Roma: Desconheço.
James Lingk: Meu Deus. Não me siga...
Diálogo Moss 01
Moss: Se alguém quer esses contatos, tem que pegá-los hoje à noite.
Hoje à noite é a hora.
É no momento que a oportunidade se apresenta.
Você tem que entrar ali hoje à noite.
Você.
George: O quê?
Moss: Você.
George: Eu?
Moss: Você tem que entrar.
Tem que pegar as fichas.
George: Eu?
Moss: Não recebe algo por nada.
Eu o incluí nisso.
Tem que entrar. É seu papel.
Moss: Vou ao cinema.
Depois vou tomar um drinque no Como lnn com um amigo.
George: Dave.
George: Quer que eu entre no escritório hoje à noite e roube as fichas?
115
Moss: É.
George: Não.
Moss: Ah, vai sim, George.
Diálogo George 01
George: Não consigo fechar um negócio com eles.
... Tenho que sair.
George:Não consigo fazer uma visita.
Moss: Já tentou?
George:Já, tem algo errado comigo.
Moss: O que é?
George: Não consigo ir até o fim.
Diálogo Levene 01 (E2)
Levene: Alô? Aqui é Sheldon Levene.
Por favor, escute bem... tenho pouco tempo agora.
Só posso falar com uma Sra. Nyborg.
É a Sra. Nyborg. Por favor, escute bem, Sra. Nyborg.
Estou ligando da Consolidated Properties de Arizona.
Nosso computador escolheu a senhora dentro dos milhares que
escrevem
pedindo informações sobre os imóveis.
Agora, pela lei federal, como deve já saber, o prêmio tem que ser
entregue,
mesmo que não façam parte do nosso plano de desenvolvimento
imobiliário.
O único requisito, é claro, é que a senhora e seu esposo têm que
assinar ao
mesmo tempo para receber o prêmio.
Agora, estarei nessa área hoje e talvez amanhã.
Quando seria uma hora boa para eu me encontrar com a senhora e
seu marido?
Claro que posso aguardar.
116
Diálogo Roma 01 (E2)
Roma: Um cara vem até você, você liga. Manda uma ficha.
Eu tenho estes terrenos que gostaria que você olhasse.
O que significa? O que você quer que signifique?
Entende o que estou dizendo?
Algumas coisas acontecem com a gente.
Que bom que o conheci.
Estou feliz que o conheci, James.
Quero lhe mostrar uma coisa.
Pode ser interessante para você, ou talvez não.
Não sei. Não sei mais.
O que é? Flórida.
Os Highlands de Glengarry. Flórida.
Porra. E talvez seja a verdade.
É isso que disse.
Mas olhe aqui.
O que é isso? É um terreno.
Agora escute o que vou lhe dizer agora.
Diálogo Roma 02 (E1)
Roma: Seu idiota.
Você, Williamson, estou falando com você, bosta.
O que fez me custou 6.000 dólares.
6.000 dólares e um Cadillac. De verdade.
O que vai fazer?
O que vai fazer, seu bundão?
Você é merda.
Onde aprendeu a trabalhar, seu idiota estúpido?
Quem te disse que poderia trabalhar com homens?
Poderia?
Vou pegar seu emprego, idiota.
Vou à central.
Vou falar com o Mitch e o Murray.
Vou falar com Lemkin! Não me importa quem é seu tio, quem você
conhece,
117
de quem está puxando o saco, está indo para fora. Juro...
Quer aprender a primeira regra
já saberia, se tivesse passado um dia da sua vida trabalhando?
Nunca abra a boca até saber qual é o assunto.
118
ANEXO C - DIÁLOGOS “AMOR SEM ESCALAS”
Diálogo Ryan 01 (E2)
Ryan: Tente não levar para o lado pessoal.
Steve: Não é... pessoal.
Ryan: Steve, quero que leia bem este folheto explicativo.
Analise-o a seriamente.
Encontrará boas respostas aqui.
Tenho certeza que o folheto explicativo vai ajudar muito.
Steve: Obrigado... Pelo folheto explicativo.
Ryan: Todos que construíram um império ou mudaram o mundo sentaram aí
onde está.
E porque sentaram aí foram capazes de fazê-lo.
Esta é a verdade.
Diálogo Ryan 02 (E4)
Assistente: Escritório de Ryan Bingham.
Ryan: Me reservou um Dodge Stratus em Kansas City?
Assistente: Estão sem sedans grandes.
Ryan: Você tentou...?
Assistente: Sim, lembrei-os que você é membro ouro nº 1 e os anos no
programa.
Estão movendo montanhas para conseguir um Chrysler Sebring.
Ryan: Bem justo. Outras mensagens?
Assistente: Sua irmã Kara ligou.
Disse que precisa falar sobre o casamento de sua irmã.
Disse que você estava voando e que não sabia seu destino final.
Ryan: Muito bem.
Assistente: E você tem convite para dar palestra no GoalQuest em Vegas.
Ryan: GoalQuest 20?
Às vezes, faço palestras para grupos. Do tipo motivacional. Mas
GoalQuest?
Estamos falando da nata, a nível de Tony Robbins.
Assistente: Tem um holograma nele. Eles o chamam "Dois X".
119
Ryan: Bom, vou ver isso...
Diálogo Ryan 03 (E1)
Ryan: Pelo amor de Deus!
Natalie: O quê?
Ryan: Siga-me.
Natalie: Eu gosto muito da minha bagagem.
Ryan: É exatamente isso que é: bagagem.
Sabe quanto tempo perde num check-in?
Natalie: Eu não sei. 5, 10 minutos?
Ryan: 35 minutos por voo.
Viajo 270 dias por ano. São 157 horas.
São 7 dias ao todo.
Quer jogar fora uma semana de trabalho?
Você não precisa disso. Desculpe, mas não precisa disso. Não precisa
daquilo.
Há travesseiros no avião.
Esse mesmo... têm melhores lá. Vou me livrar disso.
Te encontro na segurança.
Natalie: Obrigada.
Diálogo Ryan 04 (E3)
Ryan: Natalie, o que acha que fazemos aqui?
Natalie: Preparamos os desempregados para obstáculos emocionais e físicos
na busca
de emprego, enquanto minimizamos os problemas legais.
Ryan: Isso é o que vendemos, não o que fazemos.
Natalie: Certo. O que fazemos?
Ryan: Queremos tornar o limbo tolerável.
Ajudamos as almas feridas a atravessar o rio do terror até verem a
esperança.
Aí paramos o barco, empurramo-los na água e os fazemos nadar.
Natalie: Realmente impressionante. Vai escrever isso em seu livro?
120
Diálogo Craig 01 (E4)
Craig: Como vai meu guerreiro da estrada?
Ryan: Ei. A 20 minutos de entrar num mundo de êxtase.
Craig: Muito bons resultados em Phoenix, Ry.
E sabia que a Big Auto vai cortar mais 10 até o fim do mês?
Ryan: Não brinca.
Craig: O Natal já chegou. Queria você em 5 lugares de vez, mas quero-o de
volta em
Omaha no fim de semana, certo?
Ryan: Pensei ser necessário em toda parte.
Do que está falando?
Craig: Entenderá.
Hoje dei a 1ª cagada em 2 semanas. Aleluia.
Ryan: Esse sou eu desligando na sua cara.
Craig: Ótimo, adoro esse som.
Diálogo Craig 02 (E1)
Craig: Excelente, aí está sua chance. Viaje com ela, mostre a mágica, teste-a.
Ryan: Não sou um maldito guia turístico.
Craig: Lá vamos nós.
Bingham, aqui está o barco e aqui está você. Quer ficar no barco?
Ryan: Quero. Sozinho.
Craig: Estamos tocando o sino e reunindo todos.
Se quiser viajar mais um pouco, ótimo. Mas não estará sozinho, certo?
Me informe.
Diálogo Alex 01
Ryan: Está satisfeita com a Maestro?
Alex: Sim, estou.
Ryan: São meio avarentos com as milhas. Eu gosto da Hertz.
Alex: Não, a Hertz demora para trocar os veículos. Não dirijo carros com mais
de 30 mil Km.
Ryan: A Maestro não tem checkout instantâneo. Estaciono e vou embora.
Alex: A Hertz não garante a navegação.
Ryan: Engraçado, não parece precisar se orientar.
121
Alex: Eu odeio pedir informação. Por isso uso a navegação.
Ryan: Eu sou Ryan.
Alex: Sou Alex.
Diálogo Kara 01
Kara: Como vão as viagens?
Ryan: Não podia estar melhor.
Kara: Ótimo. E, Ryan?
Ryan: Diga.
Kara: Nem queria pedir isso, sei como se sente fazendo coisas para os outros
Mas o
casamento de Julie é em 3 semanas e precisamos de sua ajuda.
Ryan: Em quê?
Kara: Estamos enviando kits para as pessoas, assim podem imprimir fotos de
Julie e
Jim em cartões, como daquele gnomo do filme francês.
Ryan: Por quê?
Kara: Por que é o casamento de Julie e ela acha divertido. Importa o porquê?
Ryan: Como está Julie?
Kara: Devia ligar, ela acha que você virou fumaça.
É horrível como vive isolado.
Ryan: Isolado? Estou cercado!
Kara: Seu assistente disse que você iria à Las Vegas.
Ryan: Ele disse?
Kara: Pode fazer uma foto montagem na frente da pirâmide Luxor?
Ryan: O lugar é um lixo. Ninguém fica lá.
Kara: Não estou pedindo que se hospede, pode apenas fazer a droga da foto?
Ryan: Tentarei fazer o melhor.
Kara: Obrigada por se esforçar.
Diálogo Natalie 01 (E2)
Natalie: Olá, Sr. Samuels.
Eu desejaria estar aqui com melhores notícias.
No entanto, o seu cargo aqui na Wertheimer não está mais disponível.
Sr. Samuels: Do que está falando?
122
Natalie: Você está sendo dispensado.
Sr. Samuels: Simples assim? Quem é você?
Natalie: Meu nome é Srta. Keener e estou aqui hoje para falar sobre suas
opções.
Sr. Samuels: Trabalhei nessa empresa por 17 anos e enviam uma aluna de 4ª
série para
me demitir?
Que porra é essa?
Natalie: É perfeitamente normal ficar chateado.
Entretanto,
quanto
mais
cedo
se
convencer
que
maiores
oportunidades...
Sr. Samuels: Maiores oportunidades? Tenho 57 anos, porra.
Natalie: Qualquer pessoa que 'nunca' construiu um império ou mudou o mundo
sentou
onde você está agora. E é porque se sentaram aí que foram capazes
de fazê-lo.
Diálogo Natalie 02 (E1)
Natalie: Preciso que volte ao seu escritório e junte as suas coisas pessoais.
Sr. Samuels, isso é tudo que podemos discutir agora.
Sr. Samuels.
Sr. Samuels.
Sr. Samuels! (sendo ríspida)