CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO
TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE LINS PROF. ANTONIO SEABRA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA
CRISTIANE PAULA AMORIM DA SILVA
DIMAS XAVIER DOS SANTOS
CUSTOS DE OPERAÇÕES DE COLHEITA DE CANA MECANIZADA
LINS/SP
1º SEMESTRE/2013
SANTOS, D. X.
SILVA, C. P. A.;
COLHEITA DE CANA MECANIZADA
CUSTOS DE OPERAÇÕES DE
2013
CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO
TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE LINS PROF. ANTONIO SEABRA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA
CRISTIANE PAULA AMORIM DA SILVA
DIMAS XAVIER DOS SANTOS
CUSTOS DE OPERAÇÕES DE COLHEITA DE CANA MECANIZADA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Faculdade de Tecnologia de Lins para obtenção
do Título de Tecnólogo em Logística.
Orientador: Prof. Dr. André Ricardo Ponce dos
Santos
LINS/SP
1º SEMESTRE/2013
S586
Silva, Cristiane Paula Amorim da
Custos de operações de colheita de cana mecanizada / Cristiane
Paula Amorim da Silva e Dimas Xavier dos Santos. – Lins, 2013.
49 f. : il.
Monografia (Trabalho de Conclusão de Curso de Tecnologia em
Logística) – Faculdade de Tecnologia de Lins Prof. Antônio Seabra,
2013.
Orientador: Prof. Dr. André Ricardo Ponce dos Santos
1.Cana-de-açúcar. 2.Custos. 3.Modelos de gestão de custos.
I.Santos, Dimas Xavier dos. II.Santos, André Ricardo Ponce dos.
III.Faculdade de Tecnologia de Lins Prof. Antônio Seabra. IV.Título.
CDD 658.78
Ficha elaboradora pela Biblioteca da Faculdade de Tecnologia de Lins
CRISTIANE PAULA AMORIM DA SILVA
DIMAS XAVIER DOS SANTOS
CUSTOS DE OPERAÇÕES DE COLHEITA DE CANA MECANIZADA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Faculdade de Tecnologia de Lins, como parte dos
requisitos necessários para obtenção do título de
Tecnólogo em Logística sob a orientação do Prof.
Dr. André Ricardo Ponce dos Santos.
Data da aprovação:_____/______/______
___________________________________
Prof. Dr. André Ricardo Ponce dos Santos
___________________________________
Prof. Msc. Silvio Ribeiro
___________________________________
Prof. Msc. Sandro da Silva Pinto
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a Deus que renovou as
minhas forças, permitindo que eu conquistasse
essa vitória. À minha mãe Sandra Amorim por me
ensinar o valor do conhecimento e por me fazer
prometer não desistir. À minha irmã Priscila
Amorim e meu cunhado Fernando Ceballos por
me apoiarem e incentivarem quando mais precisei.
Muito obrigada!
Cristiane Paula Amorim da Silva
Dedico esse projeto aos meus pais Joselita Novais
dos Santos e Amadeu Xavier dos Santos.
Dimas Xavier dos Santos
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a todos os professores que nos acompanharam durante a
graduação, em especial ao nosso orientador Prof. Dr. André Ricardo Ponce dos
Santos por seu apoio e paciência.
Muito obrigado por tudo.
Cristiane Paula Amorim da Silva
Dimas Xavier dos Santos
RESUMO
A cultura da cana-de-açúcar tem significativa participação na economia do
agronegócio brasileiro. Seus subprodutos são utilizados para a geração de energia
elétrica, produção de combustível, matéria-prima para a indústria química e
alimentação. Na produção de cana a colheita é considerada como uma das
operações mais importantes, pois deve atender a demanda de matéria-prima
requerida pela usina, com qualidade e a custo competitivo. Porém, o desempenho
operacional e econômico da colheita é influenciado por inúmeras variáveis interrelacionadas sistemicamente. Esse fato dificulta prever os efeitos de alterações
individuais nas variáveis durante a operação. Tendo em vista essa dificuldade, o
objetivo desse trabalho foi analisar o desempenho operacional e assim elaborar um
modelo de gestão de custos que verifica a viabilidade econômica do processo de
colheita de cana mecanizada. A metodologia utilizada foi a observação sistêmica da
rotina de uma frente de colheita, através da coleta de dados em planilha eletrônica,
onde levantou-se os custos operacionais das máquinas e veículos, por hora
trabalhada ou quilômetro rodado. Durante este trabalho, foram enfatizados os custos
operacionais e a criação de um modelo de gestão, que auxiliasse os gestores na
tomada de decisão para redução de custos e aumento da competitividade. Com
base nos dados levantados, concluiu-se que o modelo permite ser aplicado no
processo de colheita mecanizada de cana-de-açúcar, para auxiliar os gestores em
sua tomada de decisão. Por fim, conclui-se que o modelo proposto indicou o
resultado operacional que aponta a receita mínima a ser alcançada para obtenção
de lucro.
Palavras-chave: Cana-de-açúcar. Custos. Modelo de gestão de custos.
ABSTRACT
Cane sugar culture has a significant participation in the in brazilian agribusiness
economy. Its subproducts are used for eletric energy generation, fuel production, raw
matter for chemical industry and food. The cane sugar harvesting in the production is
considered as one of the most important operations, because it has to attend the
required demand of raw matters by factory, with quality and competitive cost.
However, the operational and economic performance of the harvest is influenced by
numerous variables that are interrelated systemically. This fact makes it harder to
predict the effects of changes in individual variables during operation. In face of this
difficulties, this research has as goal to analyze the operational performance and so,
to elaborate a cost managing model that verifies the economic viability of the
mechanized cane sugar harvesting process. The methodology used was an sistemic
observation of the routine facing the harvesting, through the data collection with an
eletronic spread sheet, where has been raised operational costs of machinery and
vehicles per hour worked or kilometer. During this research, it was emphasized the
operational costs and the creating a management model, which would help
managers on making decisions for reducing costs and increasing competitiveness.
Based on the data collected in this sugarcane company, it was concluded that this
model allows to be applied in the mechanized harvesting process of the cane sugar
to help managers on their making decision. We've concluded that the proposed
model has indicated operational result that points the minimum revenue to be
reached for getting profit.
Keywords: Cane sugar. Costs. Cost management model.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 3.1 - Participação no CCT no corte mecanizado .......................................... 34
Gráfico 3.2 - Participação no CCT no corte manual ................................................. 34
Gráfico 3.3 - Participação dos componentes do custo operacional .......................... 35
LISTA DE QUADROS
Quadro 5.1: Estrutura dos Custos da Colhedora de Cana Case A8800 ................... 40
Quadro 5.2: Estrutura dos Custos do Trator MXM 180 ............................................ 40
Quadro 5.3: Estrutura dos Custos do Trator JD 7185J............................................. 41
Quadro 5.4: Estrutura dos Custos do Caminhão MB 1719 ....................................... 42
Quadro 5.5: Estrutura dos Custos do Gol 1.0 ........................................................... 42
Quadro 5.6: Estrutura dos Custos do Saveiro 1.6 .................................................... 43
Quadro 5.7: Custo horário das Máquinas e Equipamentos ...................................... 44
Quadro 5.8: Custo por Km dos Veículos .................................................................. 45
Quadro 5.9: Modelo Proposto de Gestão dos Custos .............................................. 46
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CCL
– Custo com Combustíveis e Lubrificantes
CCT
– Corte, Carregamento e Transporte
COC
– Custo de Oportunidade do Capital
CONAB
– Companhia Nacional de Abastecimento
EMBRAPA
– Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
HT
– Horas Trabalhadas
IAA
– Instituto do Açúcar e Álcool
IAC
– Instituto Agronômico de Campinas
KM
– Quilômetros
VBA
– Valor do Bem na Aquisição
VER
– Valor Econômico a ser Reposto no Ano
VKR
– Valor do Capital Remunerado
VKRL
– Valor do Capital Remunerado Líquido
VMB
– Valor de Mercado do Bem
VUB
– Vida Útil do Bem
LISTA DE SÍMBOLOS
-
– Subtração
%
– Porcentagem
X
– Multiplicação
/
– Divisão
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 14
1
REVISÃO TEÓRICA SOBRE LOGÍSTICA ...................................... 16
1.1
CONCEITOS DA LOGÍSTICA .................................................................... 16
1.2
EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA...................................................................... 16
1.3
TIPOS DE LOGÍSTICA ............................................................................... 17
1.3.1
Logística Empresarial ................................................................................. 17
1.3.2
Logística Integrada ..................................................................................... 18
1.3.3
Logística Industrial ...................................................................................... 18
1.3.4
Logística de Marketing................................................................................ 19
1.3.5
Logística de Transporte .............................................................................. 19
1.4
MODAIS DE TRANSPORTE ...................................................................... 20
1.4.1
Modo Ferroviário ........................................................................................ 20
1.4.2
Modo Aéreo ................................................................................................ 21
1.4.3
Modo Rodoviário ........................................................................................ 21
1.4.4
Modo Hidroviário ........................................................................................ 22
1.4.5
Modo Dutoviário ......................................................................................... 22
2
OPERAÇÕES SULCROALCOOLEIRAS ......................................... 24
2.1
A HISTÓRIA DA CANA DE AÇÚCAR NO BRASIL .................................... 24
2.1.1
Novas Tecnologias ..................................................................................... 25
2.1.2
Imigrantes Italianos .................................................................................... 25
2.1.3
Criação do IAA ........................................................................................... 26
2.1.4
Modernização Acelerada ............................................................................ 27
2.2
CENÁRIO ATUAL ....................................................................................... 28
2.2.1
Açúcar e Etanol .......................................................................................... 28
2.3
FRENTES DE COLHEITA .......................................................................... 29
2.3.1
Frentes de Colheita Manual........................................................................ 29
2.3.2
Frentes de Colheita Semi-Mecanizada ....................................................... 30
2.3.3
Frentes de Colheita Mecanizada ................................................................ 30
3
CUSTOS LOGÍSTICOS ....................................................................... 31
3.1
CONCEITOS BÁSICOS ............................................................................. 31
3.2
CUSTOS COM CORTE, CARREGAMENTO E TRANSPORTE ................ 33
3.2.1
Custos dos Processos ................................................................................ 34
3.2.2
Custos Operacionais .................................................................................. 35
4
METODOLOGIA APLICADA À PESQUISA .................................... 36
4.1
MÉTODOS DE PESQUISA ........................................................................ 36
4.2
MÉTODO DE COLHEITA E ANÁLISE DOS DADOS ................................. 37
5
ESTUDO DE CASO .............................................................................. 38
5.1
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .......................................................... 38
5.2
CONSTRUÇÃO DO MODELO ................................................................... 38
5.2.1
Estruturação e Apuração dos Custos ......................................................... 39
5.2.2
Custo Horário das Máquinas e Equipamentos ........................................... 43
5.2.3
Custo Horário dos Veículos ........................................................................ 44
5.3
MODELO DE GESTÃO DE CUSTOS ........................................................ 45
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 47
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 48
14
INTRODUÇÃO
Diante de uma economia totalmente globalizada, surgi a necessidade
eminente de coletar e administrar eficientemente as informações para a tomada de
decisão nas organizações. Dessa forma, a utilização da contabilidade se torna o
mecanismo que realiza a compilação dos dados coletados. Como todas as
empresas tem como meta a obtenção de lucros e havendo grande competitividade
de mercado e exigência de qualidade, as companhias encontram como obstáculo
seus altos custos, tendo que praticar valores atrativos diante de sua concorrência.
Os custos de produção também evoluíram nos últimos anos de forma gradual,
na maioria das vezes superando a inflação. As usinas e os produtores para serem
competitivos, necessitam de alto desempenho operacional e máximo aproveitamento
dos seus recursos e insumos. Portanto, o levantamento do custo de produção da
cana-de-açúcar é um instrumento de gestão fundamental para avaliar desempenho
técnico-financeiro da atividade.
Atualmente, inúmeros trabalhos apresentam modelos de gerenciamento de
custos que são aplicados em vários tipos de empresas e segmentos. Entretanto, fazse
importante
e
necessário
que
estes
modelos
estejam
estruturados
adequadamente conforme as definições sobre a estrutura dos custos envolvidos.
Na atividade sulcroalcooleira não é diferente, visto que grande parte dos
custos operacionais são fixos e não devem ser rateados aos produtos. Na
percepção de Santos (2011), os custos fixos são considerados como custos do
período, não tendo nenhuma relação direta com o objeto de custo.
O objetivo deste trabalho foi analisar o desempenho operacional e assim
elaborar um modelo de gestão de custos que verifica a viabilidade econômica do
processo de colheita de cana mecanizada.
Para embasamento teórico fez-se uma pesquisa bibliográfica, com o objetivo
de reunir os trabalhos científicos sobre os assuntos pesquisados.
De modo a ressaltar o objetivo deste trabalho, foi realizado um estudo de
caso empregando a metodologia da observação sistêmica da rotina de uma frente
de colheita, através da coleta de dados em planilha eletrônica, onde se levantou os
custos operacionais das máquinas e veículos, por hora trabalhada ou quilômetro
rodado.
15
Diante do exposto, a problemática do presente trabalho indaga: Quais custos
podem ser mensurados durante o processo de colheita de cana-de-açúcar?
O trabalho possui a seguinte estrutura: o primeiro capítulo apresenta uma
revisão teórica sobre a logística, partindo de seus principais conceitos, sua evolução,
tipos de logística, modais de transporte, entre outros.
Já o segundo capítulo apresenta as operações sulcroalcooleiras, destacando
a história da cana-de-açúcar no Brasil, as tecnologias utilizadas no setor, sua
evolução até o cenário atual e, por fim, as operações das frentes de colheita.
O terceiro capítulo aborda os custos logísticos, apresentando seus conceitos
básicos até os custos referentes ao Corte, Carregamento e Transporte.
O quarto capítulo destaca a metodologia utilizada na pesquisa e, por fim o
quinto e último capítulo que contempla o Estudo de Caso do presente trabalho.
16
1
REVISÃO TEÓRICA SOBRE LOGÍSTICA
1.1
CONCEITOS DA LOGÍSTICA
A palavra Logística surgiu do grego logistikos, que significa cálculo e
raciocínio no sentido matemático, já as atividades logísticas são de origem militar.
Em suas longas investidas que duravam longas datas, como a primeira e
segunda guerra mundial, as tropas sob as ordens dos generais cuidavam do
desenvolvimento,
armazenamento,
distribuição,
reparação,
manutenção
e
evacuação de material, no local e hora certa, conquistando por estes meios os
campos inimigos. Hara (2009) afirma que este sempre foi o fator determinante para
o sucesso das campanhas militares.
Bowersox, Closs e Cooper (2007) destacam que a logística existe para
atender as necessidades dos clientes, de modo a facilitar as operações relevantes
de produção e marketing. O desafio é equiparar as expectativas de serviços e os
gastos de modo a alcançar os objetivos do negócio, o lucro.
1.2
EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA
Até o inicio da década de 50 a logística não recebia toda sua importância
dada às circunstâncias da regionalização do mercado, tornando a emissão de
mercadorias para outras cidades e regiões privilégio da preocupação de grandes
organizações.
Durante os anos 60, perceberam que os conceitos logísticos poderiam ser
aplicados às indústrias, sendo assim, começou o aproveitamento e racionalização
de espaços, bem como os de distribuição física dos produtos como forma de obter
ganhos e eficiência.
No Brasil a logística apareceu nos anos de 1970, por meio de um de seus
aspectos: a distribuição física, tanto interna quanto externa.
Ballou (2010) destaca que de modo geral, entre 1950 e 1980 houve um
período de desenvolvimento quando as empresas deram menos atenção às
17
compras e o volume de vendas e deu-se mais enfoque à eficiência da distribuição
física.
Hara (2009) acrescenta que até 1990 ainda não havia uma estrutura para
uma logística integrada, então se começou a planejar a integração dos processos do
negócio, desde o fornecedor até os usuários finais.
Atualmente, a logística engloba vários fatores para melhor desempenho e
competitividade das empresas no mundo globalizado. A grande busca por melhor
preço, maior agilidade e trajetos diferentes aperfeiçoam o serviço da logística.
Traz em seu conteúdo o planejamento estratégico, a adoção dinâmica de
novas tecnologias, parcerias e alianças e a visão futura de curto, médio, e longos
prazos.
1.3
TIPOS DE LOGÍSTICA
Neste tópico serão descritas as aplicações da logística no âmbito empresarial.
Entre os diversos tipos de logística, serão apresentadas a Logística Empresarial, a
Logística Integrada, a Logística Industrial, Logística de Marketing, e a Logística de
Transportes.
1.3.1 Logística Empresarial
A logística empresarial visa satisfazer as necessidades dos clientes, e ao
mesmo tempo arranjar os recursos e esforços da empresa em sua produção,
distribuição e competitividade.
Rocha (2008) afirma que as atividades principais estão baseadas no
transporte, na manutenção de estoque, processamento de pedidos e sistemas de
informação. Aliadas a estas, desenvolve-se a administração de materiais na
armazenagem, no manuseio e obtenção de matéria prima e embalagem.
A distribuição física e a administração de matérias são as operações chaves
da logística empresarial, de outro modo, a empresa não satisfaria os interesses de
seus clientes nem as expectativas próprias, aplicando esforços e recursos
exageradamente.
18
1.3.2 Logística Integrada
A logística é vista como a competência que vincula a empresa a seus clientes
e fornecedores. As informações recebidas de clientes e sobre eles fluem pela
empresa na forma de atividade de vendas, previsões e pedidos.
Na concepção de Bowersox, Closs e Cooper (2007), as informações são
filtradas em planos específicos de compra e de produção. No momento do
suprimento de produtos e materiais, é iniciado um fluxo de bens de valor agregado
que resulta na transferência de propriedade de produtos acabados aos clientes.
A logística deve ser vista como um instrumento de marketing, ou seja, uma
ferramenta gerencial capaz de agregar valor por meio dos serviços prestados.
Neste sentido Fleury, Wanke e Figueiredo (2009) defendem que para ser
gerenciada de forma integrada, a logística deve ser tratada como um sistema, um
conjunto de componentes interligados, trabalhando de forma coordenada e com o
mesmo objetivo.
1.3.3 Logística Industrial
A logística industrial, no que tange a parte interna das organizações, deverá
administrar cuidadosamente o aprimoramento da utilização dos recursos investidos
nos ativos existentes, para isso é necessário acompanhar o fluxo do pedido desde o
Plano Mestre de Produção através dos pedidos. Esta área é mencionada como
Planejamento e Controle da Produção.
As abordagens logísticas, embora diferentes conceitualmente, podem e
devem ter uma inter-relação com aplicações distintas. O elo representado pela
logística industrial objetiva que os resultados melhorem o desempenho de todos os
outros elos, colaborando para a melhora do nível de serviço de todo o contexto da
logística empresarial.
Gurgel (2000) afirma que os ganhos na área de logística industrial podem ser
muito melhores do que na área produtiva e pode-se identificar que é composta pelos
sistemas operacional, informação, físico e de planejamento.
19
1.3.4 Logística de Marketing
O marketing como ferramenta logística é um dos processos da cadeia de
suprimentos. Sua função é interligar o cliente ao restante da cadeia, indo além do
atendimento ao cliente e as vendas. Refere-se ao posicionamento da empresa em
relação
ao
mercado,
com
o
objetivo
de
alcançar
competitividade
e
consequentemente a lucratividade.
Na Logística, o marketing é uma das atividades de conexão com o cliente:
demanda, produto, estruturação dos canais de distribuição. Para obter uma
distribuição física é necessário a implantação primeiramente toda a estrutura de
canais de distribuição.
Hoje, Novaes (2007) acredita que dentro de uma visão moderna de
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, os canais de distribuição têm quatro
funções básicas: indução da demanda, satisfação da demanda, pós-venda (todo o
trabalho de relacionamento com o cliente, desenvolvimento de novos produtos e
serviços com base em pesquisas no ponto de consumo) e troca de informações.
A vantagem competitiva que a logística agrega ao marketing de disponibilizar
o produto mais próximo ao seu mercado consumidor contempla a melhoria do
serviço. É essencial considerar, no entanto, outro fator, chave-de-sucesso, que leva
à competitividade e, sobretudo, outro objetivo fundamental da logística que é a
minimização de custos.
1.3.5 Logística de Transporte
A Logística de transporte é a responsável pelo deslocamento de bens de um
ponto a outro, respeitando a integridade da carga e atendendo aos prazos
estipulados.
O subsistema transportes é o de maior risco e custo carecendo de um
gerenciamento especial, ou seja, precisa ser gerenciado de perto.
Geralmente as empresas capacitadas para fornecer um transporte mais ágil,
podem cobrar mais caro pelo serviço, e quanto mais ágil for à entrega, menor será o
tempo que o estoque ficará em movimentação e indisponível. Sendo assim, é de
extrema importância que se tenha o equilíbrio entre a velocidade e o custo do
transporte.
20
Rocha (2008), afirma que o transporte é a atividade mais importante da
logística, porque é responsável pela maior parte dos seus custos e cria
possibilidades para agregar valor ao produto, dois dos principais objetivos da dos
sistemas logísticos.
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2007), as necessidades de transporte
são atendidas de três maneiras básicas: pode-se ter uma frota exclusiva de veículos;
podem-se fazer contratos com empresas de transportes; pode-se contratar os
serviços de várias transportadoras que ofereça diversos serviços de transporte de
cargas individuais.
Possuir os próprios meios de distribuição exige imobilização de recursos,
grande investimento inicial e manutenção constante, o que vem levando as
empresas a fazer cada vez mais uso de terceiros.
1.4
MODAIS DE TRANSPORTE
As modalidades de transportes são de extrema importância dentro da
empresa, porque cada forma de transporte tem suas características operacionais,
respeitando padrões e regulamentações próprias.
Rocha (2008) defende que cada modal tem seu próprio custo, rapidez,
confiabilidade (perdas e danos) e disponibilidade de tempo de trânsito e sua
variação.
Diante disto, o modal é definido de acordo com as necessidades, tornando
mais adequados para certos tipos de operações e produtos, visando que o produto
mantenha sua qualidade, desde a sua saída, até a chegada ao consumidor final.
1.4.1
Modo Ferroviário
É
utilizado
preferencialmente
nos transporte de matérias-primas ou
manufaturados de baixo valor ou cargas que segundo ROCHA (2008), podem ser
facilmente redirecionadas para outro modal.
Faz-se importante destacar que o transporte de grandes quantidades de
minérios, carvão mineral, derivados do petróleo, cereais em grão, pois assim possui
o custo unitário baixo, e seu custo em relação ao transporte aéreo e rodoviário são
21
inferiores, não tendo flexibilidade no trajeto não é adequado para produtos
perecíveis.
Bowersox, Closs e Cooper (2007), asseguram que as operações ferroviárias
têm custos fixos altos devido ao valor de equipamentos, direito preferencial de
passagem e trilhos, pátios de manobra e terminais. No entanto, seus custos
operacionais variáveis relativamente baixos. Os motores a diesel reduziram o custo
variável da tonelada por quilômetro, e a eletrificação reduziu ainda mais os custos.
1.4.2 Modo Aéreo
Sem dúvidas este modal possui o custo de frete mais elevado em relação aos
outros modais. Adequado para mercadorias de alto valor agregado, pequenos
volumes, perecíveis ou com urgência na entrega.
Seu custo fixo é baixo relacionado à compra de aeronaves e à necessidade
de sistemas de manuseio especializados e contêineres de carga, enquanto seu
custo variável é extremamente alto, devido ao custo do combustível, tarifas de uso,
manutenção e mão-de-obra das tripulações em vôo e em terra.
Bowersox, Closs e Cooper (2007) afirmam que sua maior vantagem sobre os
demais modais é a velocidade aliada à segurança com que o carregamento pode ser
transportado, o que implica em menores gastos com seguro, armazenamento e
estoque.
É necessário que este modal seja complementado por outro, geralmente o
rodoviário, para que o produto chegue até o consumidor.
1.4.3 Modo Rodoviário
Este modal é o mais expressivo no transporte de cargas no Brasil, em todos
os pontos do território nacional. Diferente do ferroviário, pois se destina
principalmente ao transporte de curtas distâncias de produtos acabados e semiacabados.
Suas
vantagens
destacam-se
pela
mobilidade
e
flexibilidade,
não
necessitando de carregamento ou descarga entre a origem e o destino; e por não
precisar de outro modal complementar para levar a mercadoria de porta-a-porta
(ROCHA, 2008).
22
Apresenta preços de frete mais elevados do que os modais ferroviário e
hidroviário, portanto é recomendado para mercadorias de alto valor/peso ou
perecíveis.
Bowersox, Closs e Cooper (2007) relatam que suas dificuldades estão
relacionadas com o alto custo de reposição de equipamentos, manutenção,
segurança, falta de motoristas, regulamentação e cumprimento da jornada de
trabalho e salários.
1.4.4 Modo Hidroviário
São os transportes mais utilizados no comércio internacional, transportando
granéis líquidos, produtos químicos, areia, carvão, cereais e bens de alto valor. Em
relação aos custos, apresenta custo fixo médio e equipamentos e custo variável
baixo. É o modal que apresenta o mais baixo custo.
Bowersox, Closs e Cooper (2007), apresenta sua principal vantagem na
capacidade de transportar carregamentos extremamente grandes e pesados. Para
isso utiliza dois tipos de navios para movimentação: navios de águas profundas,
geralmente para o transporte costeiro, oceânico e nos grandes lagos; e barcas
rebocadas por motores a diesel que operam em rios e canais, descrevem. Os custos
de perdas e danos são considerados baixos se comparados com outros modais.
Suas principais desvantagens são a existência de problemas de transporte no
porto; a lentidão, uma vez que o transporte hidroviário é, em média, mais lento que a
ferrovia e a forte influência do tempo. Sua disponibilidade e confiabilidade são
afetadas pelas condições meteorológicas.
1.4.5 Modo Dutoviário
A utilização do transporte dutoviário é ainda muito limitada. Destina-se
principalmente ao transporte de líquidos e gases em grandes volumes e materiais
que podem ficar suspensos (petróleo bruto e derivados, minérios).
A movimentação via dutos é bastante lenta, sendo contrabalançada pelo fato
de que o transporte opera 24 horas por dia e sete dias por semana. Bowersox, Closs
e Cooper (2007) explicam que diferente de outros modais, não há contêiner ou
veículo vazio que deve retornar para um próximo carregamento.
23
O direito preferencial de passagem, construção, requisitos para controle das
estações e capacidade de bombeamento fazem com que o transporte dutoviário
apresente o custo fixo mais elevado. Em contrapartida, seu custo operacional
variável é o mais baixo, devido a pouca utilização de mão de obra depois de
construído.
É, portanto, o segundo modal com mais baixo custo, ficando atrás apenas do
modo de transporte hidroviário (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).
Como vantagens, o transporte dutoviário se apresenta como mais confiável
de todos, pois existem poucas interrupções para causar variabilidade nos tempos e
os fatores meteorológicos não são significativos. Além disso, os danos e perdas de
produtos são baixos. Como desvantagem está à lentidão na movimentação dos
produtos, o que inviabiliza seu uso para o transporte de perecíveis.
24
2
OPERAÇÕES SULCROALCOOLEIRAS
A cana-de-açúcar é, talvez, o único produto de origem agrícola destinado à
alimentação que ao longo dos séculos foi alvo de disputas e conquistas, mobilizando
homens e nações.
A planta que dá origem ao produto encontrou lugar ideal no Brasil. Durante o
Império, o país dependeu basicamente do cultivo da cana e da exportação do
açúcar. Calcula-se que naquele período da história, a exportação do açúcar rendeu
ao Brasil cinco vezes mais que as divisas proporcionadas por todos os outros
produtos agrícolas destinados ao mercado externo.
2.1
A HISTÓRIA DA CANA-DE-AÇUCAR NO BRASIL
Segundo Machado (2012), foi Martim Affonso de Souza que em 1532 trouxe a
primeira muda de cana ao Brasil e iniciou seu cultivo na Capitania de São Vicente.
Lá, ele próprio construiu o primeiro engenho de açúcar. Mas foi no Nordeste,
principalmente nas Capitanias de Pernambuco e da Bahia, que os engenhos de
açúcar se multiplicaram. Era o inicio do ciclo da cana de açúcar, a primeira atividade
econômica organizada no Brasil.
Cotrim (2005) afirma que a mão de obra era composta por indígenas e
escravos africanos. Por mais que o lucro fosse certo, Portugal necessitava investir
alto para a instalação da empresa açucareira no Brasil; com isso eles foram buscar
ajuda na Europa, pois sabiam que não tinham todos os recursos necessários para a
implantação afirma.
Sendo assim, os portugueses se associaram com os holandeses. Em troca os
holandeses seriam os responsáveis pela distribuição e comercialização do açúcar na
Europa. Foram desmatadas imensas áreas para o plantio da cana-de-açúcar,
espaço aos engenhos, que nada mais eram do que grandes propriedades
latifundiárias para explorar a produção de açúcar, mas onde o proprietário e sua
família também se localizavam.
De acordo com Cotrim (2005), durante o ciclo os holandeses vendo o gordo
resultado que a colônia de Portugal rendia, ocuparam o nordeste brasileiro. Com a
ocupação holandesa, a exportação de açúcar teve um considerável crescimento.
25
Eles estimulavam a imigração de europeus com qualidades para serem senhores de
engenho e agricultores em Pernambuco.
2.1.1 Novas Tecnologias
O imperador do Brasil, D. Pedro II, era um entusiasta das novas tecnologias e
em 1857 foi elaborado um programa de modernização da produção de açúcar.
Assim surgiram os Engenhos Centrais, que deveriam somente moer a cana e
processar o açúcar, ficando o cultivo por conta dos fornecedores.
Machado (2012) ressalta que nessa época, Cuba liderava a produção mundial
de açúcar de cana com 25% do total e o açúcar de beterraba produzido no Europa e
EUA significavam 36% da produção mundial. O Brasil contribuía com apenas 5% de
um total de 2.640.000 toneladas em 1874.
Foram aprovados 87 Engenhos Centrais, mas só 12 foram implantados. O
primeiro deles, Quissamã, na região de Campos, entrou em operação em 1877 e
está em atividade até hoje. Mas a maioria não teve a mesma sorte. O
desconhecimento dos novos equipamentos, a falta de interesse dos fornecedores,
que preferiam produzir aguardente ou mesmo açúcar pelos velhos métodos, e outras
dificuldades contribuiu para a derrocada dos Engenhos Centrais.
Os próprios fornecedores dos equipamentos acabaram por adquiri-los e
montar suas indústrias de processamento de açúcar. A maioria das novas indústrias
estava no Nordeste e em São Paulo e passaram a ser chamadas de "usinas de
açúcar". Apesar da novidade, o açúcar derivado da cana não fazia frente ao de
beterraba (em 1900 ultrapassava mais de 50% produção mundial).
A 1ª Grande Guerra, iniciada em 1914, devastou a indústria de açúcar
européia. Esse fato provocou um aumento do preço do produto no mercado mundial
e incentivou a construção de novas usinas no Brasil, notadamente em São Paulo,
onde muitos fazendeiros de café desejavam diversificar seu perfil de produção
segundo (MACHADO, 2012).
2.1.2 Imigrantes Italianos
No final do século XIX, o Brasil vivia a euforia do café (70% da produção
mundial estavam aqui). Após a abolição da escravatura, o governo brasileiro
26
incentivou a vinda de europeus para suprir a mão-de-obra necessária às fazendas
de café, no interior paulista. Os imigrantes, de maioria italiana, adquiriram terra e
grande parte optou pela produção de aguardente a partir da cana. Inúmeros
engenhos se concentraram nas regiões de Campinas, Itu, Moji-Guaçu e Piracicaba.
Mais ao norte do estado, nas vizinhanças de Ribeirão Preto, novos engenhos
também se formaram.
Machado (2012) relata que na virada do século, com terras menos adequadas
ao café, Piracicaba, cuja região possuía três dos maiores Engenhos Centrais do
estado e usinas de porte, rapidamente se tornou o maior centro produtor de açúcar
de São Paulo. A partir da década de 10, impulsionados pelo crescimento da
economia
paulista,
os
engenhos
de
aguardente
foram
rapidamente
se
transformando em usinas de açúcar, dando origem aos grupos produtores mais
tradicionais do estado na atualidade.
Foi nessa época, 1910, que Pedro Morganti, os irmãos Carbone e outros
pequenos refinadores formaram a Cia. União dos Refinadores, uma das primeiras
refinarias de grande porte do Brasil. Em 1920, um imigrante italiano com experiência
em usinas de açúcar, fundou em Piracicaba uma oficina mecânica que logo depois
se transformaria na primeira fábrica de equipamentos para a produção de açúcar no
Brasil. Esse pioneiro era Mario Dedini.
2.1.3 Criação do IAA
Essa expansão da produção também ocorria no Nordeste, concentrada em
Pernambuco e Alagoas. As usinas nordestinas eram responsáveis por toda a
exportação brasileira e ainda complementavam a demanda dos estados do sul. A
produção do Nordeste somada à de Campos, no norte fluminense, e a rápida
expansão das usinas paulistas acenavam para um risco eminente: a superprodução.
Para controlar a produção surgiu o IAA (Instituto do Açúcar e Álcool), criado pelo
governo Vargas em 1933, de acordo com (MACHADO, 2012).
O IAA adotou o regime de cotas, que atribuía a cada usina uma quantidade
de cana a ser moída, a produção de açúcar e também a de álcool. A aquisição de
novos equipamentos ou a modificação dos existentes também precisava de
autorização do IAA, afirma (MACHADO, 2012).
27
Por ocasião da 2ª Guerra Mundial, com o risco representado pelos
submarinos alemães à navegação na costa brasileira, as usinas paulistas
reivindicaram o aumento da produção para que não houvesse o desabastecimento
dos Estados do sul. A solicitação foi aceita e nos dez anos subsequentes os
paulistas multiplicaram por quase seis vezes sua produção.
No início da década de 50, São Paulo ultrapassou a produção do Nordeste,
quebrando uma hegemonia de mais de 400 anos.
2.1.4 Modernização Acelerada
Desde a 2ª Guerra Mundial, os esforços da indústria açucareira brasileira se
concentraram na multiplicação da capacidade produtiva. As constantes alterações
na cotação do açúcar no mercado internacional e os equipamentos obsoletos
forçaram uma mudança de atitude para a manutenção da rentabilidade.
De acordo com Machado (2012), coube à Copersucar - cooperativa formada
em 1959 por mais de uma centena de produtores paulistas para a defesa de seus
preços de comercialização - a iniciativa de buscar novas tecnologias para o setor. A
indústria açucareira da Austrália e a África do Sul representavam o modelo de
modernidade desejada. Do país africano vieram vários equipamentos modernos.
Na agricultura, a busca por novas variedades de cana mais produtivas e mais
resistentes às pragas e doenças, iniciada em 1926, por ocasião da infestação dos
canaviais pelo mosaico, foi também intensificada e teve início o controle biológico de
pragas. Entidades como Copersucar, o IAC (Instituto Agronômico de Campinas) e o
IAA-Planalçucar foram responsáveis por esses avanços. Esse período de renovação
culminou com a elevação dos preços do açúcar no mercado internacional que
atingiram a marca histórica de mais de US$ 1000.00 a tonelada, afirma (MACHADO,
2012).
Segundo Machado (2012), com os recursos decorrentes desse aumento de
preço foi criado pelo IAA o Funproçucar que financiou em 1973 a modernização das
indústrias e a maioria das usinas foi totalmente remodelada. Esses fatos foram de
importância fundamental para o próprio Brasil enfrentar as crises do petróleo que se
seguiram a partir de 1973, através do Proálcool.
28
Esse programa de incentivo à produção e uso do álcool como combustível em
substituição à gasolina, criado em 1975, alavancou o desenvolvimento de novas
regiões produtoras como o Paraná, Goiás, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul.
Em menos de cinco anos a produção de pouco mais de 300 milhões de litros
ultrapassou a cifra de 11 bilhões de litros, caracterizando o Proálcool como o maior
programa de energia renovável já estabelecido em termos mundiais, economizando
mais de US$ 30 bilhões em divisas.
2.2
CENÁRIO ATUAL
O segundo levantamento da safra de cana-de-açúcar para a temporada
2012/2013, coletados em julho pela Companhia Nacional de Abastecimento
(CONAB), indicam que haverá um aumento de 6,5% na produção na próxima safra.
O levantamento indica uma recuperação média de 4,3% na produtividade das
lavouras. A produção passará de 560,36 milhões na safra passada para 596,63 na
nova safra, segundo (CONAB, 2011).
A área de corte também apresenta uma pequena elevação passando de
8.356,1 mil hectares para 8.527,8 mil ha. A produção de cana-de-açúcar da região
Centro Sul deve ser de 530,5 milhões de toneladas, 7,2% maior que a produção da
safra anterior. A área cultivada com cana-de-açúcar que será colhida e destinada à
atividade sucroalcooleira na safra 2012/13 está estimada em 8.527,8 mil hectares
em todo o País, um crescimento de 2,1% na safra passada.
O estado de São Paulo é o maior produtor com 51,82% (4.419,46 mil
hectares), seguido por Minas Gerais com 8,46% (721,86 mil hectares), Goiás com
8,69% (741,38 mil hectares), Paraná com 7,13% (608,38 mil hectares), Mato Grosso
do Sul com 6,50% (554,29 mil hectares), Alagoas com 5,26% (448,86 mil hectares) e
Pernambuco com 3,63% (309,74 mil hectares).
2.2.1 Açúcar e Etanol
Para a produção de açúcar, espera-se um aumento próximo de 8,41%,
passando de 35,97 milhões de toneladas para 38,99 milhões. Desta produção,
87,5% concentra-se nas usinas da região Centro-Sul, principalmente nos estados de
29
São Paulo, Minas Gerais, Paraná, Goiás, Mato Grosso do Sul e nas usinas dos
estados de Alagoas e Pernambuco, na região Nordeste, afirma a (CONAB, 2011).
A produção total de etanol deve crescer 22,76 bilhões de litros para 23,49
bilhões, representando um crescimento de 3,21%. Deste total, 9,21 bilhões de litros
serão de etanol anidro, um aumento de 6,85%; e 14,28 bilhões de litros serão de
etanol hidratado, um crescimento de 0,98%.
Para esta produção, foi destinada 49,58% da produção de cana-de-açúcar, o
equivalente a 295,81 milhões de toneladas. Esta produção de etanol concentra-se
na região Centro-Oeste e Sudeste com 91,0% do total produzido, principalmente nos
estados de São Paulo (50,53%), Goiás (13,12%), Minas Gerais (8,34%), Mato
Grosso (4,23%), Mato Grosso do Sul (7,94%) e Paraná (5,55%).
2.3
FRENTES DE COLHEITA
É denominado frente de colheita o local onde está sendo realizado o CTT
(Corte, Colheita e Transporte) da cana. Hoje no Brasil pode-se encontrar três tipos
diferentes de frentes de colheita:
 Frentes de Colheita Manual;
 Frentes de Colheita Semi – Mecanizada; e
 Frentes de Colheita Mecanizada
2.3.1 Frentes de Colheita Manual
Nesta frente, o trabalhador que faz a colheita manual utiliza uma ferramenta
que pode ser denominada folha, podão ou facão, dependendo da região do País.
Inicialmente, o trabalhador corta separando a cana da palha, o que ocorre no caso
da colheita da cana-crua.
Porém, quando a cana-de-açúcar é queimada antes da colheita e tem a sua
palhada eliminada pela ação do fogo, não necessita que essa atividade seja
efetuada pelos cortadores. Em seguida, o cortador faz o corte dos colmos da cana
na altura basal e o corte dos ponteiros, lançando a cana cortada sobre o terreno
para a formação dos leitos afirma a EMBRAPA.
30
2.3.2 Frentes de Colheita Semi-Mecanizada
As frentes de colheitas semi-mecanizadas são onde a cana é cortada
manualmente pelos cortadores (de modo manual), posteriormente o carregamento é
feito por carregadeiras.
2.3.3 Frentes de Colheita Mecanizada
Utiliza-se colhedoras de cana e carretas de transbordo, empregando somente
mão-de-obra especializada como operadores de máquinas e tratoristas, sem a
necessidade do emprego de trabalhadores braçais.
A colheita mecanizada tem como principal vantagem à rapidez na execução
do trabalho, porém, se esse trabalho não for bem executado as perdas em eficiência
serão maiores.
31
3
CUSTOS LOGÍSTICOS
A Logística mostra-se relevante para os negócios de uma empresa, pois é um
recurso estratégico na obtenção e sustentação de vantagens competitivas, tanto
pela possibilidade der oferecer um melhor nível de serviço ao cliente, quanto pela
redução dos Custos Logístico e melhoria na rentabilidade.
Nesse sentido, Faria e Costa (2012) destacam que a maioria das empresas
tem-se dedicado à busca da obtenção e sustentação de vantagens competitivas, por
meio de formas de operações efetivas e voltadas para a geração de resultados
econômicos em sua cadeia de suprimentos, nas atividades de comprar, produzir,
movimentar, vender e distribuir seus produtos. Para isso é preciso conhecer quais
são os custos inerentes a todo o processo logístico.
3.1
CONCEITOS BÁSICOS
De acordo com Faria e Costa (2012), para viabilizar a compreensão das
informações extraídas das demonstrações contábeis para a análise das alternativas
de decisões por parte do gestor, será apresentado, na sequência, alguns conceitos
básicos, que são relevantes para o bom entendimento dos Custos Logísticos:

Gastos: envolvem sacrifícios financeiros (desembolsos) para uma
empresa, que podem ser representados.

Investimentos:
contemplam
os
recursos
comprometidos
para
funcionamento específico. São os gastos ativados, ou seja, que fazem
parte do ativo da empresa, compostos por bens e direitos, de propriedade
da empresa e que beneficiarão os exercícios, presente e futuro.
De
acordo com esse foco, todos os ativos logísticos, tais como equipamentos
de movimentação, veículos, instalações, prateleiras, os próprios estoques,
etc., podem ser considerados como investimentos.

Perdas: estão associadas, segundo Martins (2003), aos bens ou serviços
consumidos de forma anormal u involuntária, ou seja, algo inesperado, tal
como a obsolescência dos estoques. Pode-se, também, associar as
perdas às falhas e aos desperdícios incorridos no processo, por exemplo,
32
com atividades que não agregam valor e precisam ser minimizadas ou
eliminadas.
De acordo com Faria e Costa (2012), a Teoria da Contabilidade segrega os
gastos em despesas e custos:

Despesas: são todos os gastos incorridos no esforço de obter receitas.
Por exemplo, um gasto com propaganda e publicidade realizado pela área
de marketing para obtenção de clientes e, consequentemente, obter
receita, assim como o gasto com frete da distribuição, é comtemplado
contabilmente, na Demonstração de Resultados Societária, como
Despesas Comerciais.

Custos: são gastos relacionados aos sacrifícios dos recursos ocorridos no
processo produtivo. Pode-se considerar como custo a depreciação das
empilhadeiras (ativos logísticos) assim como a mão-de-obra do pessoal
envolvido na função de armazenagem de matéria-prima.
Desta forma, Faria e Costa (2012), afirmam que os Custos Logísticos são os
custos de planejar, implementar e controlar todo o inventário de entrada (inbound),
em processo e de saída (outbound), desde o ponto de origem até o ponto de
consumo.
Faria e Costa (2012) sugerem que os custos sejam divididos em: diretos e
indiretos, fixos, variáveis e semivariáveis:

Custos Diretos: aquele que podem ser diretamente apropriados a cada
tipo de objeto, pela sua fácil identificação e mensuração no momento de
sua ocorrência, tal como, por exemplo, os custos de transportes na
distribuição, que podem ser identificados em função dos produtos
faturados e entregues a cada cliente;

Custos Indiretos: são aqueles que não se podem apropriar diretamente
a cada tipo de objeto, no momento de sua ocorrência, por não estarem
diretamente relacionados ao mesmo. Como exemplo, os custos com a
tecnologia de informação utilizada em um processo logístico que atenda
diversos clientes. Os Custos Logísticos indiretos são os mais difíceis de
mensurar e alocar a cada objeto de análise.

Custos Fixos: São os custos estruturais que ocorrem período após
período, sem alterações, ou cujas alterações não se verificam como
33
consequência de variação no volume de atividade em iguais períodos. Na
Logística, podem ser citados os custos com armazenagem própria,
contemplando a depreciação dos ativos logísticos, os gastos com a mãode-obra mensalista e outros gastos gerais,

Custos Variáreis: são custos que variam em função do volume da
atividade. Conhecer os custos variáveis auxilia em muitas decisões de
curto prazo, como, por exemplo, o ajuste do mix de produtos em face dos
fatores limitantes de condições operacionais e de mercado existentes.

Custos Semivariáveis ou Semifixos: São os custos parcialmente
variáveis e fixo, por exemplo, um vendedor que recebe salário fixo e
comissão variável.
3.2
CUSTOS COM CORTE, CARREGAMENTO E TRANSPORTE
O processo de corte, carregamento e transporte da cana de açúcar requer
muito esforço, exigindo também uma complexa logística para efetuar a remoção da
matéria prima até a unidade industrial.
Para Lopes e Banchi (2001), nessa operação, é necessária acuidade no
planejamento de suas atividades, visto que, durante a safra, as unidades produtoras
operam de modo ininterrupto e há a necessidade de se manter o abastecimento de
cana, pois os custos de retomada da produção industrial são muito altos.
Considerando as várias origens da cana de açúcar (frentes de corte) e os
diferentes procedimentos de colheita (manual ou mecanizado), como também a
diversidade de tipos de planejamentos, controles e o planejamento das operações
de corte, carregamento e transporte da cana de açúcar (CCT) consomem grande
esforço da gerência agrícola.
A determinação da composição de custo de corte, carregamento e transporte
exige sistemas de gerenciamento, pois seu monitoramento pode indicar quais os
processos com maior viabilidade ou atratividade econômica, segundo (LOPES;
BANCHI, 2001).
34
3.2.1 Custos dos Processos
Em uma unidade de CCT, dos tipos manual e mecanizado, existem os
processos de transbordo, apoio, transporte e colhedora.
Gráfico 3.1 - Participação no CCT no corte mecanizado
Fonte: Lopes, Banchi (2001, p.45)
Gráfico 3.2 - Participação no CCT no corte manual
Fonte: Lopes, Banchi (2001, p.45)
35
3.2.2 Custos Operacionais
Segundo Lopes e Banchi (2001), o custo operacional pode ser dividido da
seguinte maneira: capital (depreciação e juros), taxas, operador, combustível,
lubrificante, reparos e manutenções.
A análise da composição do custo operacional é de extrema importância na
identificação dos elementos que mais ocorrem custo operacional e, dessa forma,
torná-los prioritários no gerenciamento da frota automotiva.
Analisando as participações para a classe operacional caminhões, máquinas,
veículo, as parcelas mais significativas no custo operacional são os custos com
combustíveis e peças com rateios.
Gráfico 3.3: Participação dos componentes do custo operacional
Fonte: Lopes; Banchi (2001, p. 2)
36
4
METODOLOGIA APLICADA À PESQUISA
Neste
capítulo
será
apresentada
a
metodologia
utilizada
para
o
desenvolvimento do trabalho, tais como os métodos de pesquisa, os instrumentos
utilizados na coleta, tratamento e análise de dados.
É importante destacar que a pesquisa deve adotar métodos condizentes com
o objeto de estudo. Assim, busca-se, por meio do uso adequado da metodologia,
analisar e sintetizar o assunto a ser pesquisado.
Pretende-se analisar o assunto com enfoque no gerenciamento dos custos
em uma frente de colheita.
Com base em uma pesquisa qualitativa, Rey (2005) afirma que a pesquisa
qualitativa torna-se essencial para a produção da teoria por meio da construção de
modelos teóricos de inteligibilidade.
A justificativa do tratamento qualitativo dos problemas levantados é baseada
na necessidade de entender a relação de causa e efeito do fenômeno e,
consequentemente, chegar à sua verdade ou razão.
4.1
MÉTODOS DE PESQUISA
Para que a pesquisa seja realizada corretamente, faz-se necessário a
utilização de procedimentos metodológicos adequados ao tipo de pesquisa. Neste
trabalho foi utilizada a observação sistemática dos elementos que contemplam uma
frente de colheita, que visa compreender as descrições originais de fenômenos
naturais, novas espécies, estruturas, variações e mutações.
O embasamento teórico deste trabalho se deu por meio de uma pesquisa
bibliográfica com o objetivo de reunir os trabalhos científicos sobre os assuntos
pesquisados formando a matéria-prima da pesquisa bibliográfica.
No entendimento de Cervo e Bervian (2007), a busca pelo referencial teórico
tem como objetivo encontrar respostas aos problemas formulados.
Martins e Lintz (2007), afirma que a pesquisa bibliográfica busca explicar e
discutir um assunto com base em referências teóricas, conhecendo e analisando os
conhecimentos científicos.
Ainda, neste trabalho, foi realizada uma pesquisa de campo utilizando o
método de estudo de caso que, segundo Cervo e Bervian (2007), é um meio de
37
acesso que permite descobrir a realidade dos fatos mediante a inteligência e a
reflexão.
Para reforçar essa pesquisa foi realizado o estudo de caso em uma empresa
que atua no transporte e carregamento da cana situada no interior do estado de São
Paulo.
Yin (2005) lembra que o estudo de caso é uma pesquisa empírica que
investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida real.
Sob uma ótica mais expressiva, Collis e Hussey (2005) argumentam que o
estudo de caso constitui-se em um exame extensivo de um fenômeno de interesse e
é também um exemplo de uma metodologia fenomenológica.
4.2
MÉTODO DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
Considerada por Chizzotti (2005) como a etapa da pesquisa mais importante,
a coleta de dados exige um grande volume de tempo e trabalho para reunir as
informações necessárias.
No desenvolvimento desta pesquisa foi empregado o método de observação
qualitativa acompanhando os procedimentos e ouvindo as opiniões de profissionais
da área de produção e controladoria.
O desenvolvimento da adequação do modelo proposto neste trabalho
consiste em três etapas:
 Etapa 1: coleta de dados, com a observação in loco, obtendo acesso aos
documentos, procedimentos e registros.
 Etapa 2: classificação dos custos incidentes nas operações da empresa.
 Etapa 3: elaboração do modelo com base nas informações coletadas na
primeira etapa, utilizando a estrutura de custos explorada na segunda etapa.
38
5
ESTUDO DE CASO
5.1
Caracterização da Empresa
A empresa foi criada em meados de 2009 desenvolvendo soluções
customizadas e atuando em nichos de mercado bem definidos, com um modelo de
gestão baseado em contratos de longo prazo.
Como parte da estratégia de crescimento, a empresa incorporou outra
terceirizada de serviços na cadeia de Comércio Exterior, com presença geográfica
em importantes regiões do Brasil, em julho de 2009. E com o objetivo de maximizar
a criação de valor da plataforma de investimento, estruturou um plano que busca
capturar todo o potencial de crescimento do setor logístico.
Em março de 2010, menos de um ano depois da sua fundação, a empresa
adquiriu parte dos negócios de outra companhia, com os serviços de armazenagem
de sólidos, transporte rodoviário e logística interna.
No setor sucroalcooleiro, a empresa atua desde 2011 nas operações de corte,
carregamento e transporte da cana-de-açúcar.
A empresa tem o compromisso de ser um fornecedor de soluções logísticas
customizadas, com custo competitivo e serviço de alta qualidade e tecnologia com
foco na responsabilidade ambiental.
5.2
Construção do Modelo
A construção do modelo foi estruturada a partir de uma ferramenta do
Microsoft Office, o Excel, que permite exibir todo o processo da coleta de dados.
Os números apresentados no decorrer deste trabalho foram baseados nas
informações apresentadas pela empresa de modo a demonstrar a utilização dos
métodos para estruturação da ferramenta.
Outro ponto importante é que a construção do modelo visa gerar informações
para contribuir para a análise para tomada de decisão baseado em custos,
apresentando a visualização da composição dos custos nos processos de corte e
colheita de cana-de-açúcar.
39
5.2.1 Estruturação e Apuração dos Custos
Para elaboração do modelo, é necessário que os dados coletados sejam
alocados de maneira correta, sendo desmembrado por custos variáveis, semivariáveis e fixos, que são essenciais para a composição do todo.
Assim, foram classificados os custos fixos, semi-fixos e variáveis anuais das
seguintes máquinas:
 Colhedora modelo Case A8800;
 Trator MXM 180; e
 Trator JD 7185J.
Foram apurados como custos variáveis os gastos com combustíveis e com
lubrificantes, além da mão de obra sobre o equipamento e gastos com pneus.
Como custos semi-fixos, foram considerados os custos com serviços
terceirizados e custos com peças. Para a memória de cálculo dos custos fixos foram
levantados os dados com:
 Valor do bem na aquisição,
 Valor de mercado do bem,
 Custo de oportunidade do capital (em %),
 Vida útil do bem (em anos),
 Valor econômico a ser reposto no ano (VBA-VMB/VUB),
 Valor do capital remunerado (VBAxCOC), e
 Valor do Capital Remunerado Líquido (VKR-VBA)
40
Quadro 5.1: Estrutura dos Custos da Colhedora de Cana Case A8800
COLHEDORA DE CANA CASE A8800
CUSTOS VARIÁVEIS
Gastos com Combustíveis e Lubrificantes no Ano:
Mão de Obra sobre o Equipamento no Ano:
Gastos realizados com Pneus no Ano:
600.000,00
350.000,00
-
CUSTOS SEMI-FIXOS
Custos com Serviços Terceirizados:
Custo com Peças no Ano:
300.000,00
500.000,00
VBA:
VMB:
COC:
VUB:
VER:
VKR:
VKRL:
MEMÓRIA DE CÁLCULO PARA OS CUSTOS FIXOS
Valor do Bem na Aquisição
Valor de Mercado do Bem
Custo de Oportunidade do Capital (em %)
Vida Útil do Bem (em anos)
Valor Econômico a ser Reposto no Ano (VBA-VMB/VUB):
Valor do Capital Remunerado (VBA x COC):
Valor do Capital Remunerado Líquido (VKR - VBA):
700.000,00
400.000,00
12%
6
50.000,00
784.000,00
84.000,00
Fonte: Elaborado pelos autores
Nos quadros seguintes serão apresentadas as estruturas dos custos das
demais máquinas e equipamentos, baseadas nas informações colhidas durante a
pesquisa.
Quadro 5.2: Estrutura dos Custos do Trator MXM 180
TRATOR MXM 180
CUSTOS VARIÁVEIS
Gastos com Combustíveis e Lubrificantes no Ano:
Mão de Obra sobre o Equipamento no Ano:
Gastos realizados com Pneus no Ano:
200.000,00
150.000,00
5.000,00
CUSTOS SEMI-FIXOS
Custos com Serviços Terceirizados:
Custo com Peças no Ano:
100.000,00
90.000,00
VBA:
VMB:
COC:
VUB:
VER:
VKR:
VKRL:
MEMÓRIA DE CÁLCULO PARA OS CUSTOS FIXOS
Valor do Bem na Aquisição
Valor de Mercado do Bem
Custo de Oportunidade do Capital (em %)
Vida Útil do Bem (em anos)
Valor Econômico a ser Reposto no Ano (VBA-VMB/VUB):
Valor do Capital Remunerado (VBA x COC):
Valor do Capital Remunerado Líquido (VKR - VBA):
Fonte: Elaborado pelos autores
180.000,00
100.000,00
12%
10
8.000,00
201.600,00
21.600,00
41
Quadro 5.3: Estrutura dos Custos do Trator JD 7185J
TRATOR JD 7185J
CUSTOS VARIÁVEIS
Gastos com Combustíveis e Lubrificantes no Ano:
Mão de Obra sobre o Equipamento no Ano:
Gastos realizados com Pneus no Ano:
260.000,00
120.000,00
5.000,00
CUSTOS SEMI-FIXOS
Custos com Serviços Terceirizados:
Custo com Peças no Ano:
90.000,00
85.000,00
MEMÓRIA DE CÁLCULO PARA OS CUSTOS FIXOS
VBA: Valor do Bem na Aquisição
VMB: Valor de Mercado do Bem
COC: Custo de Oportunidade do Capital (em %)
VUB: Vida Útil do Bem (em anos)
VER: Valor Econômico a ser Reposto no Ano (VBA-VMB/VUB):
VKR: Valor do Capital Remunerado (VBA x COC):
VKRL: Valor do Capital Remunerado Líquido (VKR - VBA):
200.000,00
110.000,00
12%
9
10.000,00
224.000,00
24.000,00
Fonte: Elaborado pelos autores
Assim, os quadros anteriores apresentam a composição das máquinas e
equipamentos que são utilizados nas atividades da empresa.
Além das máquinas e equipamentos, a empresa utiliza alguns veículos que
também precisam ser mensurados. A estruturação dos custos propriamente dita
contempla os custos fixos, semi-fixos e variáveis anuais dos seguintes veículos:
 Caminhão MB1719,
 Gol 1.0 e
 Saveiro 1.6.
Foram apurados como custos variáveis os gastos com combustíveis e com
lubrificantes, mão de obra sobre o equipamento e gastos com pneus.
Como custos semi-fixos os custos com terceirizados e custos com peças.
Para a memória de cálculo dos custos fixos foram levantados os dados com:

Valor do bem na aquisição;

Valor de mercado do bem;

Custo de oportunidade do capital (em %);

Vida útil do bem (em anos);

Valor econômico a ser reposto no ano (VBA-VMB/VUB);

Valor do capital remunerado (VBAxCOC); e

Valor do Capital Remunerado Líquido (VKR-VBA).
42
Nos quadros a seguir, serão apresentadas e estruturação dos custos dos
veículos que assim como as máquinas e equipamentos, são utilizados nas
atividades da empresa.
Quadro 5.4: Estrutura dos Custos do Caminhão MB 1719
CAMINHÃO MB 1719
CUSTOS VARIÁVEIS
Gastos com Combustíveis e Lubrificantes no Ano:
Mão de Obra sobre o Equipamento no Ano:
Gastos realizados com Pneus no Ano:
190.000,00
150.000,00
15.000,00
CUSTOS SEMI-FIXOS
Custos com Serviços Terceirizados:
Custo com Peças no Ano:
50.000,00
40.000,00
VBA:
VMB:
COC:
VUB:
VER:
VKR:
VKRL:
MEMÓRIA DE CÁLCULO PARA OS CUSTOS FIXOS
Valor do Bem na Aquisição
Valor de Mercado do Bem
Custo de Oportunidade do Capital (em %)
Vida Útil do Bem (em anos)
Valor Econômico a ser Reposto no Ano (VBA-VMB/VUB):
Valor do Capital Remunerado (VBA x COC):
Valor do Capital Remunerado Líquido (VKR - VBA):
300.000,00
200.000,00
12%
10
10.000,00
336.000,00
36.000,00
Fonte: Elaborado pelos autores
Quadro 5.5: Estrutura dos Custos do Gol 1.0
GOL 1.0
CUSTOS VARIÁVEIS
Gastos com Combustíveis e Lubrificantes no Ano:
Mão de Obra sobre o Equipamento no Ano:
Gastos realizados com Pneus no Ano:
25.000,00
10.000,00
5.000,00
CUSTOS SEMI-FIXOS
Custos com Serviços Terceirizados:
Custo com Peças no Ano:
4.000,00
5.000,00
VBA:
VMB:
COC:
VUB:
VER:
VKR:
VKRL:
MEMÓRIA DE CÁLCULO PARA OS CUSTOS FIXOS
Valor do Bem na Aquisição
Valor de Mercado do Bem
Custo de Oportunidade do Capital (em %)
Vida Útil do Bem (em anos)
Valor Econômico a ser Reposto no Ano (VBA-VMB/VUB):
Valor do Capital Remunerado (VBA x COC):
Valor do Capital Remunerado Líquido (VKR - VBA):
Fonte: Elaborado pelos autores
32.000,00
16.000,00
12%
5
3.200,00
35.840,00
3.840,00
43
Quadro 5.6: Estrutura dos Custos da Saveiro 1.6
SAVEIRO 1.6
CUSTOS VARIÁVEIS
Gastos com Combustíveis e Lubrificantes no Ano:
Mão de Obra sobre o Equipamento no Ano:
Gastos realizados com Pneus no Ano:
27.000,00
10.000,00
5.000,00
CUSTOS SEMI-FIXOS
Custos com Serviços Terceirizados:
Custo com Peças no Ano:
4.000,00
5.000,00
VBA:
VMB:
COC:
VUB:
VER:
VKR:
VKRL:
MEMÓRIA DE CÁLCULO PARA OS CUSTOS FIXOS
Valor do Bem na Aquisição
Valor de Mercado do Bem
Custo de Oportunidade do Capital (em %)
Vida Útil do Bem (em anos)
Valor Econômico a ser Reposto no Ano (VBA-VMB/VUB):
Valor do Capital Remunerado (VBA x COC):
Valor do Capital Remunerado Líquido (VKR - VBA):
35.000,00
18.000,00
12%
5
3.400,00
39.200,00
4.200,00
Fonte: Elaborado pelos autores
5.2.2 Custo Horário das Máquinas e Equipamentos
Para levantamento do custo horário das máquinas foram considerados os
seguintes cálculos:
Nos custos variáveis (combustíveis e lubrificantes; mão-de-obra e pneus):
 CCL/h: valor total gasto em combustíveis e lubrificantes dividido pelo total
de horas trabalhadas;
 Mão-de-obra/h: valor total gasto com mão-de-obra dividido pelo total de
horas trabalhadas; e
 Pneus: valor total gasto com pneus dividido pelo total de horas trabalhadas
Nos custos semi-variáveis (peças e
serviços com
terceiros) foram
consideradas:
 Peças/h (peças por hora): valor total gasto com peças dividido pelo total de
horas trabalhadas;
 Terceiros/h (terceiros por hora): valor total com serviços com terceiros
dividido pelo total de horas trabalhadas;
Já os custos fixos compreende o valor do capital remunerado líquido dividido
pelo total de horas trabalhadas. Para tanto, utilizou-se o valor do capital remunerado
líquido calculado da seguinte maneira: o valor do bem adquirido menos o valor de
44
mercado; sua diferença é dividida pelo total de anos de sua vida útil, tendo assim o
valor a ser reposto anualmente.
Para cálculo do capital remunerado foi usado o valor do bem adquirido
acrescentando-se o custo de oportunidade do capital, em porcentagem. O capital
remunerado líquido é obtido a partir da diferença entre o valor do capital remunerado
e o valor do bem na aquisição.
Quadro 5.7: Custo horário das Máquinas e Equipamentos
Descrição das Classes dos Bens
HT
Custos Variáveis
CCL
Custos Sem i-Variáveis Custos
Mão Obra Pneus
Peças
Terceiros
Fixos
CUSTO
TOTAL
COLHEDORA DE CANA CASE A8800
2.600
230,77
134,62
0,00
192,31
115,38
32,31
705,38
TRATOR MXM 180
3.000
63,33
50,00
1,67
30,00
33,33
7,20
185,53
TRATOR JD 7185J
3.000
8,33
3,33
1,67
28,33
30,00
8,00
TOTAL DOS CUSTOS DAS MÁQUINAS
HT:
CCL:
79,67
970,58
Horas Trabalhadas
Custo com Combustíveis e Lubrificantes
Fonte: Elaborado pelos autores
5.2.3 Custo Horário dos Veículos
Para levantamento do custo dos veículos também utilizou-se a mesma
estrutura descrita anteriormente.
Os custos variáveis (que compreendem os combustíveis e lubrificantes; mãode-obra e pneus) são compostos da seguinte forma:
 CCL/h: valor total gasto em combustíveis e lubrificantes dividido pelo total
de quilômetros rodados;
 Mão-de-obra/h: valor total gasto com mão-de-obra dividido pelo total de
quilômetros rodados; e
 Pneus: valor total gasto com pneus dividido pelo total de quilômetros
rodados.
Já os custos semi-variáveis (peças e serviços com terceiros) compreendem:
 Peças/km (Peças por Km rodado): valor total gasto com peças dividido pelo
total de quilômetros rodados;
 Terceiros/km (Terceiros por Km rodado): valor total com serviços com
terceiros dividido pelo total de quilômetros rodados;
Os custos fixos compreendem o valor do capital remunerado (valor do bem)
líquido dividido pelo total de quilômetros rodados. Para tanto, utilizou-se o valor do
capital remunerado líquido calculado da seguinte maneira: o valor do bem adquirido
45
menos o valor de mercado; sua diferença é dividida pelo total de anos de sua vida
útil, tendo assim o valor a ser reposto anualmente.
Para cálculo do capital remunerado foi usado o valor do bem adquirido
acrescentando-se o custo de oportunidade do capital, em porcentagem. O capital
remunerado líquido é obtido a partir da diferença entre o valor do capital remunerado
e o valor do bem na aquisição.
Quadro 5.8 Custo por Km dos Veículos
Descrição das Classes dos Bens
KM
Custos Variáveis
CCL
Custos Sem i-Variáveis Custos
Mão Obra Pneus
Peças
Terceiros
Fixos
CUSTO
TOTAL
CAMINHÃO MB 1719
70.000
2,71
2,14
0,21
0,57
0,71
0,51
6,87
GOL 1.0
60.000
0,42
0,17
0,08
0,08
0,07
0,06
0,88
SAVEIRO 1.6
60.000
0,45
0,17
0,08
0,08
0,07
0,07
0,92
TOTAL DOS CUSTOS DOS VEÍCULOS
8,67
Fonte: Elaborado pelos autores
5.3
MODELO DE GESTÃO DE CUSTOS
Com base nas informações geradas anteriormente, foi elaborado um modelo
de gestão que contemplasse todos os custos incidentes sobre as máquinas,
equipamento e os veículos utilizados pela empresa.
Para a elaboração do modelo, percebeu-se que o critério de rateio dos custos
fixos não é aconselhável para efeito de decisão, visto que esses custos estão
relacionados a um período específico de tempo, e não ao objeto de custo.
Neste sentido, o modelo está estruturado com base no método de custeio
direto, ou seja, calcula-se somente os custos variáveis e semi-variáveis aos bens.
Com base no Quadro 5.9, foram consideradas as quantidades de quilômetros
rodados ou quantidade de horas trabalhadas por cada bem. Assim, é possível alocar
os custos unitários (variável e semi variável) diretamente a quantidade trabalhada.
Os custos considerados fixos correspondem ao valor referente ao período
(mensal no caso da empresa estudada), ou seja, foram alocados integralmente ao
referido período.
46
Quadro 5.9: Modelo Proposto de Gestão dos Custos
Quantidade de Km/Horas
Custos Variáveis - Unitário
Custos Semi-Variáveis
Total dos Custos Unitários Diretos
Colhedora Trator MXM Trator John
CASE A8800
180
D. 7185J
2.600
3.000
3.000
365,38
115,00
13,33
307,69
63,33
58,33
673,07
178,33
71,66
Custos Variáveis Totais
Custos Semi-Variáveis Totais
Total dos Custos Diretos
949.988,00
799.994,00
1.749.982,00
Descrição
345.000,00
189.990,00
534.990,00
39.990,00
174.990,00
214.980,00
Caminhão
MB 1719
70.000
5,07
1,29
6,36
354.900,00
90.300,00
445.200,00
Custos e Despesas Fixas
Resultado do Custo Operacional Total
Gol 1.0
Saveiro 1.6
TOTAL
60.000
0,67
0,15
0,82
60.000
0,70
0,15
0,85
40.200,00
9.000,00
49.200,00
42.000,00 1.772.078,00
9.000,00 1.273.274,00
51.000,00 3.045.352,00
173.650,00
3.219.002,00
Fonte: Elaborado pelos autores
O quadro 5.9 apresentou um resultado operacional total de (R$ 3.219.002,00),
ou seja, a empresa, mediante as atividades que foram desenvolvidas deve gerar
uma receita superior a este valor para que ela possa auferir um resultado econômico
positivo.
É importante ressaltar que o modelo proposto pode ser sofrer adaptações no
que tange a identificação da contribuição da produção de cada bem, assim como
outras informações relacionadas as atividades da empresa.
47
CONCLUSÃO
Com base nos dados levantados nessa empresa sucroalcooleira, concluiu-se
que o modelo permite ser aplicado no processo de colheita mecanizada de cana-deaçúcar, para auxiliar os gestores em sua tomada de decisão.
Constatou-se que o critério de rateio dos custos fixos não é aconselhável para
efeito de decisão, portanto o método de custeio direto adequa-se melhor à realidade
da empresa em questão.
Durante o desenvolvimento observou-se no processo de colheita mecanizada
que a colhedora é quem mais impacta nos custos, e as variáveis de maior
importância para o sistema de colheita são a eficiência de campo e o valor inicial das
máquinas.
Considerando que o objetivo deste trabalho foi analisar o desempenho
operacional e assim elaborar um modelo de gestão de custos que verificasse a
viabilidade econômica do processo de colheita de cana mecanizada, conclui-se que
o mesmo foi atingido em sua plenitude, visto que o modelo permite que os usuários
possam identificar a viabilidade econômica das atividades desenvolvidas partindo da
estrutura de custos incorridos nas mesmas. Desta forma, o modelo proposto indicou
o resultado operacional que aponta a receita mínima a ser alcançada para obtenção
de lucro.
Para fins de pesquisas futuras, é possível elaborar modelos que contemplem
as receitas decorrentes das atividades desenvolvidas, permitindo verificar o
resultado econômico da mesma.
48
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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materiais e distribuição física. Tradução Hugo T. Yoshizaki. 1. ed. São Paulo: Atlas,
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