Apresentação Pessoal
• Wyllerson Gianeli (Wyll)
Natural de Mogi Guaçu
Graduado em Administração de Empresas – FAE
Graduado em Matemática – FEOB
Pós Graduado em Eng. de Produção - UNIANCHIETA
Apresentação Profissional
• Empresa Tenneco Automotive (Monroe
Amortecedores)
Setor Engenharia – Desenvolvimento de
amortecedores para o Aftmarket / Aprovação de
novos produtos em parcerias
• Senac Mogi Guaçu / Itapira
Professor de Matemática Financeira / Custos /
Administração Financeira
Metodologia de Ensino
•
•
•
•
•
Silêncio
Apresentações Eletrônicas (Power Point)
Trabalhos em Sala (Grupo)
Trabalhos Individuais
Provas (Depende da Sala!!!)
FINANÇAS EMPRESARIAIS
Conteúdo Programático
1 – Objetivo e Ambiente da Administração
Financeira
Papel de Finanças e do Administrador Financeiro
O Ambiente Operacional da Empresa
Objetivos do Administrador Financeiro
Conteúdo Programático
2 – Decisões de Financiamento a Curto Prazo
Planejamento de Caixa
Capital Circulante Líquido
Administração do Capital de Giro
Necessidade do Capital de Giro
Conteúdo Programático
3 - Decisões de Financiamento a Longo Prazo
Mercado de Capitais
Leasing e Debêntures
Estrutura de Capitais
Conteúdo Programático
4 – Decisões de Investimento a Longo Prazo
Risco e Retorno
Orçamento de Capital
Estratégia de Trabalho
• Aulas em sua maioria expositivas, com o apoio
de material de leitura e “cases” preparados
para cada oportunidade, com debates e
questionamentos entre os grupos.
• Pesquisa extraclasse serão fundamentais.
Avaliação
• Serão realizadas 2 provas práticas (Nota
máxima 8)
• Participação dos “Cases” (Nota 1 ponto na
média)
• Trabalho Individual (Nota 1 ponto na média)
Bibliografia Básica
•
GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. 12. ed. São Paulo.
Pearson Prentice Hall. 2010
•
HOJI, Masakazu. Administração Financeira e Orçamentária. 10a. edição. São
Paulo: Atlas, 2012.
•
NETO, Alexandre Assaf, LIMA, Fabiano Guasti Lima. Fundamentos de
Administração Financeira. 1a. edição. São Paulo: Atlas, 2010.
Bibliografia Básica
•
CHING, Hong Yuh, MARQUES, Fernando e PRADO, Lucilene. Contabilidade e
Finanças: Para não especialistas. São Paulo. Pearson Prentice Hall.
•
BRIGHAM, Eugene F. EHRHARDT, Michael C. Administração Financeira – Teoria e
Prática. 13. ed. São Paulo. Cengage Learning. 2012
•
HOJI, Masakazu. Administração Financeira na Prática. 3a. edição. São Paulo: Atlas,
2011.
•
Padoveze, Clovis Luis. Administração Financeira de Empresas Multinacionais. 1.
ed. São Paulo. Cengage Learning. 2006
•
Padoveze, Clovis Luis. Intrudução à Administração Financeira.. 2. ed. São Paulo.
Cengage Learning. 2011
•
ROSS, Stephen A. et alli. Princípios da Administração Financeira. 2a. edição. São
Paulo: Atlas, 2008
Importância da Contabilidade
Papel de Finanças e do
Administrador Financeiro
• Segundo Gitman (2009) As Finanças são a arte e a ciências
de administrar fundos. Praticamente todos os indivíduos e
organizações obtêm receitas ou levantam fundos, gastam
ou investem. Finança ocupa-se do processo, instituições,
mercados e instrumentos envolvidos na transferência de
fundos entre pessoas, empresas e governos.
• Segundo Ross (2007) a finalidade das empresas é criar valor
para seus proprietários. O valor esta refletido no modelo
básico da empresa, representado pelo seu balanço
patrimonial.
Papel de Finanças e do
Administrador Financeiro
• Sem dinheiro, ou crédito, não se realiza
nenhum empreendimento de caráter
econômico, não há negócio sem capital. O
dinheiro está para a empresa como o sangue
está para o corpo humano.
Papel de Finanças e do
Administrador Financeiro
As finanças nas empresas estão representadas da seguinte
maneira:
• Comprar,
• Produzir / prestar serviços,
• Obter receitas,
• Consequentemente lucro,
• Para cobertura do capital de giro e dos demais custos e
despesas necessárias para produção das receitas.
Papel de Finanças e do
Administrador Financeiro
• Os papéis do administrador financeiro além de
cuidar da gestão das empresas, no que diz
respeito aos recursos financeiros, é assegurar,
que o capital financeiro esteja disponível, no
momento certo, nos montantes adequados, e
no menor custo possível.
Papel de Finanças e do
Administrador Financeiro
Imagine ter que abrir o próprio negócio.
1. Quais investimentos de longo prazo você deve fazer? Em
quais linhas de negócio você está e que tipo de
instalações, maquinário e equipamentos precisa ter?
2. Onde você conseguirá o financiamento de longo prazo
para pagar seu investimento?
3. Como você gerenciará suas atividades financeiras diárias,
como cobrança de clientes e pagamento de fornecedores?
Papel de Finanças e do
Administrador Financeiro
• Pequenas Empresas: Os Administradores são
os próprios proprietários.
• Nas grandes Empresas: Os proprietários não
se envolvem diretamente nas tomadas de
decisões, eles contratam administradores
preparados para representa-los e tomar as
decisões.
Papel de Finanças e do
Administrador Financeiro
• 80% destas pequenas empresas abrem
falência no primeiro ano de vida (SEBRAE).
Papel de Finanças e do
Administrador Financeiro
Principais erros dos “Administradores Financeiros”
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Confundir gastos pessoais com os gastos da empresa.
Ausência de um plano de negócios compatível à realidade do mercado.
Ausência de controle dos custos tais como: compras, vendas, estoques,
finanças, contabilidade, recursos humanos, etc.
Estabelecer prazos de venda sem levar em conta o capital de giro.
Fazer vendas a prazo, sem adotar uma análise de crédito criteriosa, como
comprovante de renda ou residência, referências, consultas de crédito,
etc.
Inexperiência dos sócios no ramo de atividade escolhido para o
empreendimento.
Estudo de Caso
Em 2001 uma empresa de consultoria é
contratada por um posto de gasolina em uma
cidade praiana no interior do Rio de Janeiro. A
preocupação do empresário era apenas uma. As
vendas eram altas, mas o lucro não vinha. Havia
apenas dívidas, muito trabalho e pouco retorno.
Dentre os problemas encontrados os principais
foram:
Estudo de Caso
1. Margem de lucro com combustível era muito pequena.
2. O capital de giro necessário para o posto era muito
grande, pois o combustível era paga a vista.
3. Grande número de devoluções de cheques por não terem
fundos ou foram roubados. Não havia consulta ao SPC ou
Serasa.
4. O mais grave problema encontrado é que o empresário
não considerou o custo do cartão de crédito nas vendas,
que giravam me torno de 4% sobre cada transação e as
transações com cartão de crédito representavam 80% das
vendas.
Estudo de Caso
• Este é um típico caso de descaso com as finanças
empresariais. O “sucesso” era medido de forma
empírica e pouco profissional. Apenas pelo fluxo de
clientes. Três meses depois da entrega do relatório,
o posto de gasolina faliu.
Papel de Finanças e do
Administrador Financeiro
• Abrindo um negócio novo será necessário um investimento
inicial em moveis, equipamentos, veículos, computadores,
estoque inicial, pessoal, local, etc. Será necessário projetar
os custos fixos e os custos variáveis. Com estes dados o
novo empresário precisa ter algumas informações para
decidir pela abertura ou não do empreendimento.
• Um primeiro passo é a análise da rentabilidade que está
relacionada aos investimentos, às receitas, aos custos e ao
fluxo de caixa em um espaço de tempo. Os métodos
indicados para esta análise são, Taxa interna de retorno –
TIR e Valor presente líquido - VPL.
Taxa Interna de Retorno (TIR)
• A TIR – É usada para tomar decisões de aceitar
ou rejeitar o projeto.
TIR > 0 Deve ser aceito
TIR < 0 Deve ser rejeitado
TIR = 0 Não oferece ganho ou prejuízo
Valor Presente Líquido (VPL)
• O VPL é uma técnica sofisticada de análise de
orçamentos de capital, obtida subtraindo-se o
investimento inicial de um projeto do valor
presente das entradas de caixa descontada a
uma taxa igual ao custo de capital da empresa.
VPL > 0 Deve ser aceito
VPL < 0 Deve ser rejeitado
VPL = 0 Não oferece ganho ou prejuízo
Exemplo
• Dois projetos A e B de mesmo valor, correspondente a
R$ 45.000,00 são oferecidos a um investidor com 10
entradas de caixa. O Projeto A tem as seguintes
entradas: R$4.500,00 / R$5.500,00 / R$6.500,00 /
R$7.500,00 / R$8.500,00 / R$9.500,00 / R$10.500,00 /
R$11.500,00 / R$12.500,00 / R$13.500,00. Para o
projeto B o fluxo é inverso do projeto A.
Prazo de 10 meses.
Custo de oportunidade: 13,5% ao mês
Exemplo
Projeto A
F (REG)
45000 (CHS) g (CFo)
4500 g (CFj)
5500 g (CFj)
6500 g (CFj)
7500 g (CFj)
8500 g (CFj)
9500 g (CFj)
10500 g (CFj)
11500 g (CFj)
12500 g (CFj)
13500 g (CFj)
F (IRR) 12,30% am
13,5 (i)
F (NPV) –R$2.537,24
Projeto B
F (REG)
45000 (CHS) g (CFo)
13500 g (CFj)
12500 g (CFj)
11500 g (CFj)
10500 g (CFj)
9500 g (CFj)
8500 g (CFj)
7500 g (CFj)
6500 g (CFj)
5500 g (CFj)
4500 g (CFj)
F (IRR) 18,99% am
13,5 (i)
F (NPV) R$8.288,55
Ambiente Operacional das
Empresas
Diretor
Presidente
(CEO)
Diretor de
Recursos
Humanos
Diretor de
Produção
Diretor
Financeiro
(CFO)
Diretor de MKT
Ambiente Operacional das
Empresas
Diretor
Financeiro
(CFO)
Tesoureiro
Gerente de
Dispêndios de
Capitais
Gerente de
Créditos
Gerente de
Câmbio
Gerente
Captação de
Recursos
Controller
Gerente de
Caixa
Gerente de
Fundos de
Pensão
Gerente de
Impostos
Gerente de
Contabilidade
Ambiente Operacional das
Empresas
• Diretor Presidente (Chief Executive Officer ou
CEO) – É o cargo que está no topo da hierarquia
operacional de uma empresa. Ele possui a
responsabilidade de executar as diretrizes pelo
conselho de Administração, que por sua vez é
composto pelos representantes dos acionistas.
Salário: R$ 50.000,00 a R$ 200.000,00
Ambiente Operacional das Empresas
Diretores Presidentes (CEO)
Fabrice Bregier
(CEO da Airbus)
Ana Patrica Botin (CEO
do Banco Santander)
Steve Jobs (Apple) Francisco Valin
(CEO da OI)
Eric Schmidt (CEO do
Google)
Patricia Machado
(CEO da GE)
Ambiente Operacional das
Empresas
• Diretor de Recursos Humanos - É responsável por planejar,
organizar, dirigir e controlar as atividades de recursos
humanos, através da definição de normas e políticas, que
visem dotar a empresa de uma força de trabalho
qualificada e eficaz. Estabelecer diretrizes para implantação
e/ou desenvolvimento de programas de administração de
salários e benefícios, treinamento, desenvolvimento,
avaliação de desenvolvimento, planos de carreiras e
sucessões.
Salário: R$ 40.000,00 a R$ 90.000,00
Ambiente Operacional das
Empresas
• Diretor de Produção - Responsável por planejar, organizar e
controlar as atividades de fabricação dos produtos da
empresa, formulando e recomendando políticas e
programas de produção. Analisa a necessidade de
investimentos em novos equipamentos e maquinários.
Acompanha e avalia os resultados da produção. Pesquisa e
analisa novas técnicas de produção, bem como a
viabilidade de sua implementação.
Salário: R$ 30.000,00 a R$80.000,00
Ambiente Operacional das
Empresas
• Diretor Financeiro (CFO) - coordena as atividades do tesoureiro e
do controlador.
O diretor financeiro preocupar-se com três tipos básicos de questões:
1. Orçamento de Capital: Processo de planejamento e gestão dos
investimentos de uma empresa em longo prazo.
2. Estrutura de Capital: Combinação de capital de terceiros e capital
próprio existente na empresa para decidir Primeiramente,
quanto deve a empresa tomar emprestado? como e onde os
recursos devem ser captados
3. Administração do Capital de Giro: visa assegurar que a empresa
tenha recursos suficientes para continuar suas operações e evitar
interrupções muito caras.
Ambiente Operacional das
Empresas
• Aos poucos, os diretores financeiros passam a ocupar um novo
papel nas companhias: não só o de responsáveis pelos balanços e
números da companhia, mas também o de assessor estratégico de
negócios. É o que revela pesquisa realizada pela IBM Business
Consulting Services, com 450 executivos de finanças, de 35 países
e de organizações com uma média de faturamento de US$ 8,4
bilhões. Segundo o estudo, 68% dos profissionais da área têm
como prioridade melhorar a percepção do acionista em relação à
empresa. Para isso, os diretores financeiros pretendem deixar de
lado um pouco as atividades operacionais. Os executivos querem
reduzir de 50% a 34% o tempo gasto em ações puramente
financeiras.
Salário: R$ 30.000,00 a R$ 60.000,00
Ambiente Operacional das
Empresas
• Diretor de Marketing (Chief Marketing Officer, ou
CMO) - Planejar, organizar e dirigir os programas
mercadológicos de empresa. Avaliar a performance de
produtos existentes e coordenar estudos sobre
lançamento de novos produtos. Definir “mix” de
produtos, acompanhar a evolução do mercado e
identificar novas oportunidades de negócios. Definir
planos estratégicos de marketing.
Salário: R$ 30.000,00 a R$ 70.000,00
Ambiente Operacional das
Empresas
• Tesoureiro ou Tesouraria: é responsável por todo o sistema
de controle financeiro, ou seja, todas as previsões de
pagamento e de recebimento, mesmo quando o
pagamento ou recebimento é feito via sistema bancário. É,
também, função da Tesouraria acompanhar o fluxo de
caixa, as contas bancárias, liberando recursos para
pagamentos e para aplicações.
Salário: R$ 5.000,00 a R$ 11.000,00
Ambiente Operacional das
Empresas
• Gerente de Dispêndio de Capitais:
responsável em efetuar a compra de bens
adicionais do ativo fixo, que aumenta a
capacidade e a eficiência dos que já existem.
Também conhecido como investimento de
capital, quando a intenção é beneficiar o
futuro
Salário: R$ 8.300,00 a R$ 27.600,00
Ambiente Operacional das
Empresas
• Gerente de Crédito: Gerencia as políticas de
crédito da empresa. Avalia as solicitações de
crédito, extensão, monitoramento e cobrança
de contas a receber.
Salário: R$ 3.000,00 a R$ 10.000,00
Ambiente Operacional das
Empresas
• Gerente de Câmbio: Responsável por
monitorar e gerenciar a exposição da empresa
a perdas devido a flutuação cambiais.
Salário: R$ 5.000,00 a R$ 10.000,00
Ambiente Operacional das
Empresas
• Gerente de Captação de Recursos: Identificar e abordar
oportunidades de novos negócios. Definir estratégias de
aproximação junto a atuais e novos patrocinadores.
Realizar conquista, construção e administração de
relacionamentos comerciais duradouros. Mapear clientes
potenciais. Experiência com compras ou vendas do setor
automobilístico. Conhecimento da cadeia de suprimentos
da indústria automotiva. Ter bom relacionamento com o
mercado e facilidade com formação de preços.
Salário: R$ 4.000,00 a R$ 6.000,00
Ambiente Operacional das
Empresas
• Gerente de Caixa: Responsável por manter e
controlar os saldos diários do caixa da
empresa. Geralmente cuida das atividades de
cobrança e desembolso do caixa e
investimentos em curto prazo.
Salário R$ 4.000,00 a R$ 15.500,00
Ambiente Operacional das
Empresas
• Gerente de Fundos de Pensões: Administra as
previdências, organizadas pelas empresas, visando
realizar investimentos que, com seus ganhos,
permitem uma complementação à aposentadoria
daqueles empregados que aderirem ao plano. O
dinheiro investido constituirá um patrimônio que é
aplicado em imóveis, ações e renda fixa.
Salário: R$ 4.000,00 a R$ 8.000,00
Ambiente Operacional das
Empresas
• Controller: Responsável por gerar informações
confiáveis e eficazes, supervisionando os setores de
contabilidade, finanças, administração, informática
e recursos humanos, tomando decisões que
envolvem a todos e principalmente atuando
constantemente em mudanças (de mercado,
tecnologias, sistemas de gestão, etc.), assumindo
assim, um papel fundamental dentro das
organizações.
Salário: R$ 12.000,00 a R$ 20.000,00
Ambiente Operacional das
Empresas
• Gerente de Impostos: Principais atribuições
serão: - Garantir o correto cumprimento das
obrigações fiscais relativo aos tributos (PIS/
COFINS, IPI, ICMS, inclusive ST); - Prestar
consultoria às áreas de negócios da
companhia.
Salário: R$ 10.000,00 a R$ 20.00,00
Ambiente Operacional das
Empresas
• Gerente de Contabilidade: Planejar, organizar e
supervisionar as atividades da contabilidade geral, visando
assegurar que todos os relatórios e registros sejam feitos
de acordo com os princípios e normas contábeis e
legislação pertinente, dentro dos prazos e das normas e
procedimentos estabelecidos pela empresa. Supervisiona
os balancetes mensais, declaração do imposto de renda
além de manter atualizado na legislação fiscal-tributária.
Salário: R$ 8.000,00 a R$ 22.000,00
Bateria de Exercícios
1.
2.
3.
Um projeto está sendo oferecido nas seguintes condições: um investimento inicial
de R$ 1.000,00 com entradas de caixas mensais de R$ 300,00 / R$ 500,00 / R$
400,00 consecutivas, sabendo que o custo de oportunidade é 10% ao mês. O
projeto deve ser aceito?
A mineradora Gold Mining está estudando a abertura de uma nova mina de ouro,
após analise do geólogo, ficou claro que será necessário um investimento
R$500.000.000,00 com entradas de caixas anuais de R$90.000.000,00 /
R$60.000.000,00 / R$170.000.000,00 / R$230.000.000,00 / R$205.000.000,00 /
R$140.000.000,00 / R$110.000.000,00 / R$ 70.000.000,00. Sabendo que o custo
de oportunidade é 25% ao ano. A minerado deve abrir a nova mina?
Para os projetos 1 e 2, determinas a IRR e VPL: investimento R$50.000,00 fluxos
mensais de R$5.000,00 / R$6.000,00 / R$7.000,00 / R$8.000,00 / R$9.000,00 /
R$10.000,00 / R$11.000,00 / R$12.000,00 / R$13.000,00 / R$14.000,00, para o
projeto 2 calcular no sentido inverso do fluxo de caixa. Custo de oportunidade
15% am.
Objetivos do Administrador
Financeiro
• Dizer que o objetivo do Administrador Financeiro é
dar lucro a empresa é um pouco vago.
Melhorando a avaliação:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Sobreviver
Evitar problemas financeiros e falência
Superar a concorrência
Maximizar as vendas ou a participação de mercado
Minimizar os custos
Maximizar os lucros
Manter o crescimento dos lucros
Objetivos do Administrador
Financeiro
• Para cada uma das possibilidades apresentadas,
surgem novos problemas.
É fácil aumentar a participação de mercado, basta
diminuirmos nossos preços ou melhorarmos nossas
condições de pagamento.
É fácil evitar a falência tomando dinheiro emprestado
em vários bancos diferentes.
É da vontade dos acionistas essas decisões.
Objetivos do Administrador
Financeiro
• Como agradar o acionista?
Plano estratégico para médio e longo prazo.
Exemplo: Nossa empresa aparece no ranking 75º em
faturamento (lucratividade) no Brasil.
A médio prazo (5 anos )estaremos entre as 50, a longo prazo
(10 anos) entre as 10 melhores. (Como?)
Nos primeiros 5 anos, 2 novos distribuidores por ano, após
isso 1 novo distribuidor por ano (Como?)
Atualmente possuímos produtos para classe A / B,
desenvolver produtos para classe C / D / E. (Como manter os
distribuidores atuais?)....
Objetivos do Administrador
Financeiro
• Se o seu plano estratégico for bem elaborado e bem
sucedido, as ações da empresa aumentarão.
Análise Mercadológica
• Primeiramente você tem que identificar as características gerais do
cliente:
· Se o seu cliente é pessoa física saiba qual a faixa etária e o sexo dele?
· Qual a renda familiar?
· Qual o tipo de trabalho do cliente?
· Qual o tamanho da sua família?
· Onde moram e qual sua escolaridade?
· Se o seu cliente é pessoa jurídica, ou seja, seu público-alvo são
empresas, é importante saber em que ramo atuam e que tipo de
serviços e produtos oferecem.
· Quanto tempo está no mercado e quantos empregados tem?
· Possui filiais ou é franquia?
· Qual a sua capacidade de pagamento?
· Como é sua imagem no mercado?
Análise Mercadológica
• Respondidas essas perguntas, o próximo passo é a
identificação dos interesses e comportamentos do
cliente, como:
· Qual a frequência e a quantidade que o seu
público-alvo compra o tipo de produto ou serviço
que você está oferecendo?
· Onde costuma adquirir e qual o preço que paga?
Análise Mercadológica
• Na sequência, tente identificar o que os leva a
comprar:
· O preço?
· A qualidade dos produtos e/ou serviços?
· A marca?
· Os prazos de entrega e pagamento? Ou o
atendimento?
Análise Mercadológica
• Por último, identifique onde estão seus clientes.
Determine o tamanho do mercado que sua
empresa atuará: na sua rua, no seu bairro, na sua
cidade, no estado, no país ou mesmo em outros
países?
E o mais importante: seu público-alvo encontrará a
empresa com facilidade?
Análise Mercadológica
É hora de partir para o passo seguinte: análise dos
concorrentes.
Observar a concorrência é fundamental, pois você
será capaz de identificar as deficiências e as
vantagens dela e determinar os possíveis pontos
fracos e fortes do seu negócio, além de não cometer
os erros que já foram cometidos por outras empresas
do mesmo ramo de atividade que a sua.
Análise Mercadológica
• Após fazer as comparações, é hora de tirar
algumas conclusões:
· Você será capaz de competir com os
concorrentes?
· Qual será seu diferencial?
· O mercado comporta outra empresa do seu
ramo ou já está saturado?
Análise Mercadológica
• O terceiro item da análise de mercado é o estudo dos
fornecedores.
Você deve iniciar essa análise, identificando quem serão
seus fornecedores, onde se localizam, tempo para o
produto chegar, frete, custos em geral e condições de
pagamento.
Essas informações são importantes para determinar o
investimento inicial necessário e algumas das despesas do
negócio.
Para cada item, escolha três potenciais fornecedores e
mantenha sempre contato com todos, independente de
escolher apenas um para te abastecer.
DECISÕES DE
FINANCIAMENTO A
CURTO PRAZO
Planejamento de Caixa
• Em uma empresa de manufatura típica, a
atividade financeira de curto prazo, podem
constituir na seguinte sequência de eventos e
decisões.
Evento
Decisão
1- Compra de Matéria Prima
1- Quanto Estoque Deve Ser Pedido
2- Pagamento de Caixa
2- Tomar Emprestado ou usar o Saldo de Caixa
3- Fabricação do Produto
3- Qual Opção de Tecnologia de Produção Deve ser Usada
4- Venda do Produto
4 - Se o Crédito Deve ser Estendido a Determinado Cliente
5- Recebimento de Caixa
5- Como Receber
Planejamento de Caixa
Essas atividades criam padrões de entradas e
saídas de fluxos de caixas não sincronizados e
incertos.
Exemplo: O pagamento da matéria prima não
acontece ao mesmo tempo em que ocorre o
recebimento do caixa da venda do produto.
Planejamento de Caixa
Ciclo Operacional
• Podemos começar com um caso simples:
Vamos chamar de dia 0, compramos
R$1.000,00 em estoque a prazo. Pagamos a
conta 30 dias depois alguém compra nosso
produto R$ 1.400,00. Nosso comprador não
paga por outros 45 dias.
Planejamento de Caixa
Ciclo Operacional
• Chegamos a conclusão de que desde o momento
que adquirimos a matéria prima até recebermos
pelo produto, leva em média 105 dias.
A primeira parte chamamos de período médio de
estocagem.
A segunda parte chamamos de período médio de
recebimento.
Período operacional = período estocagem + período recebimento
=
30
+
75
Planejamento de Caixa
Ciclo de Caixa
• Ciclo de caixa = Período Operacional – Período de Estocagem
=
105
30
Com base nas informações, a defasagem entre entradas e saídas
de fluxo de caixa, as empresas podem utilizar um financiamento
de curto prazo ou uma reserva (Capital de Giro).
Planejamento de Caixa
Ciclo de Caixa
• A livraria e varejista da internet Amazon.com
oferece um bom exemplo de administração do ciclo
de caixa.
Em meados de 2006, o valor de mercado da
Amazon.com foi mais alto (6 vezes mais), do que a da
Barnes & Noble, o rei das livrarias físicas embora as
vendas da Amazon tivessem sido somente 1,7 vez
maior.
Planejamento de Caixa
Ciclo de Caixa
• Resposta: Administração de curto prazo.
Durante 2005 a Amazon renovou os estoques cerca de 30
vezes, 5 vezes mais rápido que a Barnes & Noble.
A cobrança do cartão de crédito do cliente quando envia um
livro é paga em geral pela administradora do cartão em 1 dia.
O ciclo de caixa da Amazon foi de 56 dias, enquanto na
maioria das empresas são de 75 dias.
A Boeing Company em 2005 teve ciclo operacional de 108
dias, com um ciclo de caixa de 100 dias.
Planejamento de Caixa
Ciclo Operacional e o
Organograma das empresas
• Dentro da administração financeira de curto prazo
dentro de grandes corporações, envolve vários
setores.
Vendas a prazo envolve pelo menos 3 setores, o
gerente de crédito, o gerente de marketing e o
controller, com isso acontecem os conflitos.
Exemplo: Mkt está tentando uma nova conta, com
condições de crédito mais liberais, isso pode
aumentar os estoques, e ao risco de inadimplência.
Cálculo do Ciclo Operacional
Primeiro precisamos do período de estocagem.
Exemplo: Gastamos R$8.200.000,00 em estoque ano.
Nosso estoque médio foi de R$2.500.000,00.
GIRO DE ESTOQUE = GASTOS COM ESTOQUE / ESTOQUE MÉDIO
R$8.200.000,00 / R$2.500.000,00 = 3,28 vezes
Compramos e vendemos nosso estoque 3,28 vezes durante o ano
Cálculo do Ciclo Operacional
Período de estocagem = Dias ano / Giro de Estoque
Período de estocagem = 365 / 3,28 = 111,3 dias
Assim o estoque permaneceu em média 111 dias,
antes de ser vendido.
Cálculo do Ciclo Operacional
Giro de contas a receber = Vendas a prazo / Média de contas a receber
Giro de contas a receber = 11.500.000,00 / 1.800.000,00 = 6,4 vezes
Assim o nosso giro de contas a receber 6,4 vezes.
Cálculo do Ciclo Operacional
Período de Recebimento = Dias ano / Giro de contas a receber
Período de Recebimento = 365 / 6,4 = 57 dias
Assim nossos clientes levaram uma média de 57 dias
para pagar.
Cálculo do Ciclo Operacional
Ciclo Operacional = Período de Estocagem + Período de
Recebimento
Ciclo Operacional = 111 dias / 57 dias = 168 dias
Isso nos diz que em média decorrem 168 dias entre o
momento em que adquirimos o estoque e, depois de
vende-los, recebemos a venda.
Fluxo de Caixa
• É através do fluxo de caixa que o empresário
consegue planejar as necessidades de caixa da sua
empresa.
• É recomendável estabelecer uma necessidade
mínima de caixa, para garantir a manutenção das
atividades operacionais da empresa.
• Somente valores acima desta quantia serão
efetivamente considerados como excedentes de
caixa.
Fluxo de Caixa
• Caixa Mínimo: Se uma empresa estabeleceu, por
exemplo, uma necessidade mínima de caixa de R$ 2
mil, e fechou o mês com R$3 mil, isso significa que
apenas R$ 1 mil podem ser considerados como
excedentes, e serem efetivamente aplicados ou
investidos. Por outro lado se, no final do mês, a
empresa fechou com o caixa negativo em R$ 3 mil,
isso significa que, no cálculo de quanto precisa
levantar em financiamento, deve considerar R$
5mil, o que reflete a necessidade mínima de caixa.
Fluxo de Caixa
• Plano de vendas: O primeiro passo na elaboração
do fluxo de caixa da sua empresa é, sem dúvida,
estabelecer um plano de vendas, com dados
internos e externos.
• Dados internos: São consideradas as previsões de
vendas de cada vendedor da empresa. Não se deve
apenas se concentrar nas receitas, mas também no
tipo de produto e quantidade prevista de venda. É
importante reforçar aos vendedores que suas
projeções serão usadas no estabelecimento de
metas, o que deve coibir o excesso de otimismo.
Fluxo de Caixa
• Dados externos: É preciso levar em consideração
outros aspectos, como as expectativas com relação
ao setor e à economia como um todo, etc. O mais
recomendável é usar esses dados para validar a
possibilidade das metas projetadas serem
efetivamente alcançadas. Por exemplo, se você está
projetando um crescimento de 10% nas vendas,
mas as previsões para o setor são de crescimento
de apenas 4%, é preciso ajustar os números.
Fluxo de Caixa
• Plano de gastos: Um erro comum entre as empresas é não dedicar o
mesmo esforço à projeção dos gastos, o que acaba subestimando as
saídas de caixa, e prejudicando todo o planejamento de caixa.
• Devem ser incluídos no plano de gastos: compra de materiais,
máquinas e equipamentos, aluguel, condomínio, salários (aqui é
importante analisar se vale à pena montar reserva para pagamento
de férias, décimo terceiro, etc), outros encargos trabalhistas,
pagamento de duplicatas, pagamento de juros de empréstimos,
recolhimento de impostos, distribuição de dividendos aos sócios, etc.
• Enquanto alguns encargos são fixos, como aluguel e condomínio,
outros variam de acordo com o volume de vendas(ex. compra de
materiais, gastos com impostos, etc).
Fluxo de Caixa
• Para garantir que no decorrer do mês a empresa terá,
TODOS OS DIAS, recursos suficientes para efetuar os
pagamentos devidos, é preciso acompanhar a evolução
do fluxo de caixa dia a dia.
Fluxo de Caixa
• Análise do fluxo de caixa: O fluxo de caixa de uma
empresa deve ser dividido em quatro grandes grupos:
Operacional, Permanente, Acionista e Financeiro.
• Operacional: Em termos de entradas, inclui os recursos
obtidos com a venda dos produtos ou serviços que a empresa
produz ou presta, enquanto as saídas são compostas de
gastos com a produção e venda destes mesmos produtos
e/ou serviços (ex. matéria prima, salários, etc).
Fluxo de Caixa
• Permanente: Está relacionado com os bens móveis e
imóveis da empresa, como máquinas, equipamentos,
fábricas, etc. As entradas refletem recursos recebidos com
a venda dos itens que ficaram obsoletos, ou então
precisam ser renovados. Por sua vez, as saídas, em geral
mais frequentes, incluem gastos com a compra, renovação
ou manutenção destes bens.
Fluxo de Caixa
• Acionista: Em termos de entradas, inclui todos os
aportes de capital efetuados pelos acionistas na
empresa, já as saídas representam pagamentos
efetuados em favor dos acionistas pela empresa,
como pagamento de dividendos, etc.
Fluxo de Caixa
• Financeiro: Equivale ao resumo dos três grupos
acima, e é calculado como sendo a diferença entre a
soma de todas as entradas acima e soma de todas
as saídas. Caso este fluxo seja positivo, pode-se
dizer que a empresa tem excesso de caixa e pode
investir estes recursos, enquanto, se for negativo,
indica necessidade de recursos adicionais. Também
estão incluídos neste grupo os pagamentos e
recebimentos de juros oriundos das necessidades
de financiamento, ou excesso de caixa.
Fluxo de Caixa
• A análise detalhada dos fluxos operacionais da empresa
permite que o empresário entenda se a necessidade de
caixa apresentada decorre de algum problema com a
própria estrutura do negócio, que deve, portanto, ser
revista. A segmentação dos vários fluxos de entrada e saída
de caixa de uma empresa, de acordo com as suas origens,
também ajuda na otimização dos resultados da empresa,
ao contribuir para uma gestão mais eficiente. Sem essa
separação de fluxos fica difícil para o empresário, por
exemplo, entender se as necessidades de caixa da empresa
têm natureza ocasional ou permanente.
Fluxo de Caixa
• Enfoques analíticos: Um erro comum entre as empresas é
dedicar muito empenho e esforço ao processo técnico de
elaboração do fluxo de caixa, e dedicar pouca atenção à
análise das informações que são usadas na elaboração
deste documento.
Como qualquer modelo ou ferramenta de análise, a máxima:
"entra lixo sai lixo", ainda vale. Em outras palavras, de nada
adianta investir apenas nos modelos de controle e projeção
de caixa, se a qualidade da informação usada nestes
processos é ruim. Exatamente por isso reforçamos a
importância de se investir tempo na análise das informações.
Fluxo de Caixa
• Análise de Consistência: Como o próprio nome sugere,
nesta abordagem o objetivo é assegurar que existe
consistência entre as informações usadas e os resultados
alcançados. Dentre os cuidados que devem ser tomados
para garantir a qualidade e a consistência das informações,
podemos citar: adoção de um plano de contas detalhado e
comparação dos resultados de vários períodos, assim como
do resultado alcançado com o projetado.
Fluxo de Caixa
• Análise Comparativa: O objetivo deste tipo de análise é
entender a evolução do fluxo de caixa entre períodos, e se
o mesmo está melhorando ou piorando com o passar do
tempo. Através deste tipo de análise o empresário pode,
eventualmente, identificar problemas na gestão da
empresa que exijam revisão. Dentre as comparações
recomendadas estão a com o mês anterior, com o mesmo
período no ano anterior, e com o planejado.
• Historicamente as empresas brasileiras tinham certa
dificuldade em efetuar esse tipo de comparação devido à
inflação.
Fluxo de Caixa
• Análise de otimização: Somente depois que o empresário estiver
satisfeito que, através da análise comparativa entre vários períodos,
existe consistência no fluxo de caixa elaborado, é que se pode falar
em análise de otimização. O objetivo deste tipo de análise é
estabelecer alternativas que permitam que a empresa alcance os
melhores resultados possíveis em termos de geração de caixa.
• Dentre os questionamentos feitos neste tipo de análise podemos
citar: É possível melhorar o fluxo operacional adiando alguns
pagamentos, ou antecipando receitas? Existem alternativas de
investimento mais atrativas, em termos de taxa de juro paga, para
serem consideradas? O prazo dos empréstimos pode ser aumentado?
É possível efetuar aos poucos os investimentos necessários? Não vale
mais a pena reinvestir lucros do que levantar empréstimos
adicionais?
Exemplo Fluxo de Caixa (SADIA S.A.)
Exemplo Fluxo de Caixa (SADIA S.A.)
PERMANENTE
Exemplo Fluxo de Caixa (SADIA S.A.)
FINANCEIRO
Capital Circulante Líquido
• O capital circulante líquido é calculado da
seguinte maneira:
Ativo Circulante – Passivo Circulante
Capital Circulante Líquido
Ativo
• Dentro do balanço patrimonial das empresas, existe um campo
chamado de ATIVO. Dentro do ativo estão todos os bens e
direitos da empresa, ou seja, tudo o que a empresa possui. Isso
é lançado dentro do balanço de uma maneira que eles podem
ser transformados em dinheiro.
Exemplo: O primeiro lançamento é o caixa, porque os valores ali
informados já são dinheiro em papel moeda, pronto para uso. O
segundo lançamento são os saldos que estão no banco. Na
sequencia são destacados todos os bens e direitos que a empresa,
que tão rápido virão dinheiro, contas a receber, estoques, matéria
prima.
• O Ativo se divide em 2 partes: Ativo Circulante e Ativo não
Circulante.
Capital Circulante Líquido
Ativo Circulante
• Ativo Circulante: O administrador consegue
visualizar todos os bens e direitos que a sua
empresa usa constantemente para fazer o giro dela.
Exemplo: Sua empresa de camisas, até você escolher
o modelo, solicitar ao fornecedor, receber a camisa,
organize na prateleira e faça a venda de todas essas
camisas, esse ciclo consome recursos.
A camisa e o dinheiro que você pagou, são
circulantes.
Capital Circulante Líquido
Ativo Circulante
• O ativo circulante é aquele que irá se realizar até o
final do exercício social (360 dias) "capital em giro".
O Capital de giro ou Capital Circulante Líquido é a
diferença do Ativo Circulante do Passivo Circulante,
conforme estava estabelecido na terminologia da
DOAR (Demonstração de origens e aplicações de
recursos) na Lei 6.404/76 até 2007.
• A partir de 01.01.2008, a DOAR foi extinta, por força
da Lei 11.638/2007, que modificou a Lei 6.404/76.
Capital Circulante Líquido
Ativo Circulante
• Ativos Circulante é divido em três etapas: Disponibilidades,
Direitos Realizáveis, Despesas do Exercício seguinte.
• Disponibilidades: Caixa, Conta Movimento, Aplicações
Financeiras, etc...
• Direitos Realizáveis: São os valores que a empresa terá de
receber.
Créditos – duplicatas a receber, créditos de impostos.
Estoques – matéria prima, mercadorias.
• Despesas do Exercício Seguinte: representam os direitos da
empresa
Capital Circulante Líquido
Ativo Não Circulante
• Ativos não Circulante: São os ativos que podem ser
transformados em dinheiro, porém estão fora do ciclo
circulante.
• Exemplo: Em nossa empresa de camisas, o manequim, você
sempre estará mudando a camisa que estará sendo
vendido, mas o manequim sempre será o mesmo.
Capital Circulante Líquido
Ativo Não Circulante
• Ativo Realizável a Longo Prazo, Investimentos,
Imobilizado e Intangível.
Ativo Realizável a Longo Prazo: composto pelos
direitos que serão recebidos após o término do
exercício seguinte, isto é, após 12 (doze) meses.
Exemplo: duplicatas a receber(+ 12 meses),
empréstimos a sócios, adiantamentos a sócios,
adiantamentos a acionistas, etc.
Capital Circulante Líquido
Ativo Não Circulante
Investimentos: são todas as aplicações de
recursos que não tem por finalidade o objetivo
principal da entidade. Ex: imóveis para aluguel,
terrenos para expansão, ações em outras
empresas, etc.
Capital Circulante Líquido
Ativo Não Circulante
Imobilizado: representam as aplicações de
recursos em bens instrumentais que servem de
meios para que a entidade alcance seus
objetivos. Os bens materiais sofrem
depreciação, os bens imateriais (programas de
computador) sofrem amortização e jazidas e
minas sofrem exaustão. Ex: Imóveis, máquinas e
equipamentos, veículos, móveis e utensílios,
computadores, software, etc.
Capital Circulante Líquido
Ativo Não Circulante
• Ativo Intangível : Os ativos intangíveis
compreendem o leque de bens incorpóreos
destinados à manutenção da companhia ou
exercidos com essa finalidade, inclusive o fundo de
comércio adquirido.
Como exemplos de intangíveis, os direitos de
exploração de serviços públicos mediante concessão
ou permissão do Poder Público, marcas e patentes,
softwares e o fundo de comércio adquirido.
Capital Circulante Líquido
Passivo Circulante
• Passivo circulante: são as obrigações que normalmente são
pagas dentro de um ano (360 dias)
• Fornecedores / Duplicatas a Pagar / Salários a Pagar / INSS
a Recolher / FGTS a Recolher / Provisão p/ 13º Salário /
Dividendos a Pagar / Imposto de Renda a Recolher /
Contribuição Social a Recolher / Provisão p /Férias / ICMS a
Recolher / PIS Receita Bruta a Recolher / Cofins Receita
Bruta a Recolher / PIS Importação a Recolher / Cofins
Importação a Recolher / Empréstimos Bancários
Capital Circulante Líquido
(Balanço Patrimonial da Sadia)
Ativo Circulante 2004
Passivo Circulante 2004
Disponibilidade
R$ 2.123.878
Créditos (Clientes)
R$
Estoques
R$ 1.064.671
349.605
Impostos a Recuperar
R$
156.615
Impostos Deferidos
R$
38.823
Títulos a Receber
R$
196.061
Outros
R$
67.650
Total
R$ 3.997.303
Empréstimos e Financiamento
R$ 1.615.544
Fornecedores
R$
487.654
Impostos / Taxas / Contribuições
R$
38.058
Dividendos a Distribuir
R$
82.797
Provisões
R$
117.007
Outras obrigações
R$
335.273
Total
R$ 2.676.333
CCL / CAP. GIRO = ATIVO CIRCULANTE – PASSIVO CIRCULANTE
3.997.303 – 2.676.333 = 1.320.970
Capital Circulante Líquido
(Balanço Patrimonial da Sadia)
Ativo Circulante 2005
Passivo Circulante 2005
Disponibilidade
R$ 2.598.632
Créditos (Clientes)
R$
509.615
Estoques
R$
992.490
Impostos a Recuperar
R$
147.088
Impostos Deferidos
R$
29.494
Títulos a Receber
R$
Outros
R$
Total
R$
Empréstimos e Financiamento
R$ 1.384.667
Fornecedores
R$
495.758
Impostos / Taxas / Contribuições
R$
38.651
Dividendos a Distribuir
R$
128.210
28.287
Provisões
R$
134.397
75.251
Outras obrigações
R$
199.892
Total
R$
Capital Circulante Líquido
(Balanço Patrimonial da Sadia)
Ativo Circulante 2006
Passivo Circulante 2006
Disponibilidade
R$ 2.421.475
Créditos (Clientes)
R$
Estoques
R$ 1.084.454
Impostos a Recuperar
R$
169.347
Impostos Deferidos
R$
56.509
Títulos a Receber
R$
26.357
Outros
R$
229.909
Total
R$
678.598
Empréstimos e Financiamento
R$ 1.207.878
Fornecedores
R$
503.285
Impostos / Taxas / Contribuições
R$
63.349
Dividendos a Distribuir
R$
59.420
Provisões
R$
129.348
Outras obrigações
R$
238.965
Total
R$
ADMINISTRAÇÃO DO
CAPITAL DE GIRO
Análise dos Clientes
• Cadastro: É um dos alicerces do crédito, sem ele
não podemos obter informações do seu cliente,
gerando um banco de dados, que deverá ser
constantemente atualizado.
Funções do Cadastro
• Prestar informações, com urgência com que forem
solicitadas.
• Obter informação sobre todos os agentes que se
relacionam com a empresa.
• Investigar a veracidade das informações obtidas.
• Estreitar o relacionamento com o cliente.
Análise dos Clientes
A ficha deve ser composta de três itens básicos.
Dados Cadastrais ou de identificação:
Pessoa Física: Dados pessoais, residenciais, profissionais e
de referências (comerciais e bancárias).
Pessoa Jurídica: Contrato Social, Estatutos Sociais com
todas alterações, Atividades, Regime Tributário,
Referências (comerciais e bancárias), tipos de seguros,
gerência da empresa e dos sócios, suas participações em
outras empresas, Demonstrativo Econômico-Financeiro
(Balanço Patrimonial, Demonstrativo de Resultados,
Aplicações de Recursos, etc.).
Análise dos Clientes
• Dados Financeiros
Pessoa Física: Dados sobre sua receita (Salário,
aluguel, aposentadoria, rendimento de aplicações
financeiras etc.) e sobre suas despesas (aluguel,
escola dos filhos, financiamento de curto e longo
prazo etc.)
Pessoa Jurídica: Dados que procurem identificar o
resultado entre receitas e despesas (Faturamento,
Demonstrativo Financeiro, Investimento em outros
negócios, etc.)
Análise dos Clientes
• Dados Econômicos
São os dados que procuram identificar a “riqueza” do
individuo ou da organização.
Pessoa Física: São os bens móveis e imóveis que o
individuo possui, outros tipos de ativos (ações), e
outros modos de aplicações ou investimentos
permanentes.
Pessoa Jurídica: São os bens constantes de seu
balanço patrimonial.
Análise dos Clientes
• O poder da informação
É a fase de análise das informações colocadas na ficha
cadastral.
De Forma Direta: Colhidos diretamente junto às
instituições financeiras, fornecedores, cartórios,
Banco Central, Mídia Impressa, etc.
De Forma Indireta: Colhidos através de empresas
especializadas, como: Associações Comerciais, Serasa,
SPC, etc.
Análise dos Fornecedores
• As grandes empresas do Brasil utiliza o TQRDC
como processo de gerenciamento de fornecedores.
Este processo considera os seguintes critérios de
avaliação Tecnologia, Qualidade, Resposta ou
Comprometimento, Data de Entrega e Custos. Com
este processo buscamos a melhoria contínua no
desempenho do fornecedor, e um sistema dinâmico
que reflete as expectativas de mercado.
Análise dos Fornecedores
• TQRDC significa :
T - Tecnologia: Considera a habilidade de podermos
contar sempre com uma base de fornecedores que
buscam seu desenvolvimento tecnológico e também
acompanham os nossos requerimentos e estímulos à
contínua inovação.
Q - Qualidade: É da qualidade de nossos insumos que
conseguimos obter a reconhecida qualidade de
nossos produtos, assim esperamos que nossos
fornecedores estejam continuamente
compromissados com os nossos objetivos.
Análise dos Fornecedores
R – Resposta ou Comprometimento: Os dias atuais
exigem flexibilidade e agilidade em resposta aos
requerimentos do mercado. Só conseguiremos
executar o nosso papel na medida em que nossos
fornecedores conseguem transformar o nosso
compromisso em seu próprio comprometimento.
D - Data e Quantidade: Prometer e cumprir geram
credibilidade nos novos negócios. A nossa promessa
passa pela promessa de toda a cadeia produtiva na
qual se inserem nossos fornecedores.
Análise dos Fornecedores
C - Custo: O sucesso nos negócios não é conseguido a
qualquer custo, mas sim a um custo aceito pelo
mercado. Neste ambiente de competitividade somos
cada vez mais demandados a termos custos
considerados adequados nos mercados em que
atuamos. O aprimoramento contínuo dos nossos
processos é capaz de aperfeiçoar estes custos.
Análise dos Fornecedores
• Ações Corretivas:
As ações corretivas, também chamadas de SCAR
(Supplier Corrective Action Request) são criadas
quando encontramos problemas de qualidade do
produto, divergências de quantidade ou data de
entrega e também por problemas de documentação,
por exemplo: falta do número da Ordem de Compra
na Nota Fiscal, falta de Certificado de Análise,
descumprimento de legislações específicas, etc.
Técnicas de Negociação
• Aprendemos a negociar desde crianças.
• Na família os interesses do marido e mulher são
divergentes.
• Os políticos também usam a negociação como a
maior estratégia para atingir seus objetivos.
• Nas empresas, não é diferente. Internamente, todos
negociam com clientes, fornecedores, agentes
financeiros.
Técnicas de Negociação
• O que é negociação?
É o processo por meio do qual, duas ou mais partes
com objetivos diferentes procuram um acordo que as
satisfaça.
• Negociação de Sucesso:
O sucesso na negociação é 20% de inspiração, 80% de
transpiração e muita vontade das partes envolvidas.
Existem três resultados possíveis na busca dos
entendimentos em negociação. São eles:
Técnicas de Negociação
• Ganha x Perde – Perde x Ganha
É o resultado onde um lado ganha e o outro perde. Quem perde se
sente frustrado e desenvolve atitudes negativas em relação a quem
ganha. Estas atitudes podem interferir e comprometer o relacionamento
das partes (seja no presente ou no futuro). A situação contrária também
é verdadeira.
• Perde x Perde
Nesse caso, as partes não conseguem chegar a um acordo. Daí,
desenvolvem-se atitudes negativas que comprometem a relação entre
as partes.
• Ganha x Ganha
Neste resultado, todos ganham, solidificam-se as relações e se obtém a
satisfação em realizar futuras negociações. Estabelece-se a relação de
confiança, este é o resultado das verdadeiras negociações, pois, criamse laços cooperativos que beneficiarão a todos.
Técnicas de Negociação
• O Estudo do Comportamento do Consumidor: O estudo
deste conceito leva-nos a analisar o que os consumidores
compram, porque compram, quando compram, onde
compram, com que frequência o compram e com que
frequência o usam.
• Conhecimento da Empresa/Negociador: O conhecimento
sobre a Empresa, sua história, seu campo de atividades,
seus objetivos e também sobre a pessoa com quem você
irá negociar pode desempenhar um papel positivo no
processo de negociação e tornar-se um instrumento básico
de sucesso.
Técnicas de Negociação
• Estilos de Negociadores
Controladores - São decididos, eficientes e gostam de assumir
riscos. Também podem ser competitivos. Com eles, seja
firme, mas amigável.
Apoiadores - Eles são amáveis e prestativos. Precisam de
aceitação e tendem a fugir do conflito. Podem prometer
coisas e não cumprir. Procure ser claro em suas colocações.
Catalisadores - Um tipo ávido por reconhecimento. Se seus
interesses são contrariados, mostram-se inconstantes.
Prepare-se para enfrentar reações emocionais.
Analíticos - São muito organizados e ponderados. Podem ser
teimosos. Querem sempre mais informações, o que os torna
indecisos. Abasteça-os de fatos e tenha paciência.
Técnicas de Negociação
• HOMENS E MULHERES NA NEGOCIAÇÃO
HOMENS
1. Angustiam-se quando percebem que estão a ponto de perder um bom
acordo.
2. São mais competitivos e presos aos aspectos formais e visíveis envolvidos
em uma negociação.
3. Ficam aflitos quando surpreendidos por algo que não estava em seu script.
Nessa hora, tendem a ficar mais agressivos ou evasivos.
MULHERES
1. Se tiverem de partir para o confronto, ficam aflitas porque valorizam
relacionamentos de longo prazo.
2. Conseguem identificar no gestual do interlocutor se ele está mais
receptivo ou não a uma proposta.
3. A ansiedade toma conta delas quando percebem que os sinais do
interlocutor são desencontrados ou se percebem que ele está jogando
para obter vantagem
Técnicas de Negociação
• Mulher Negociando com Homem:
Não subestimar o interlocutor; Não se subestimar.
Não adotar comportamentos “femininos” (charme, busca de
proteção).
Não adotar comportamentos “masculinos” (rudeza,
agressividade).
• Mulher Negociando com Mulher:
Não subestimar ou menosprezar a interlocutora;
Não acreditar no mito de que mulher compete com mulher
ou não confia em mulher.
Aproveitar a identidade com profissionalismo.
Técnicas de Negociação
• Homem Negociando com Homem:
Controlar a agressividade e o impulso de competir.
Buscar o resultado – Ganha x Ganha.
• Homem Negociando com Mulher:
Não menosprezar a interlocutora;
Não adotar comportamentos “masculinos” para
intimidar ou seduzir;
Manter os protocolos do cavalheirismo;
Agir como profissional e ver a mulher como
profissional.
Técnicas de Negociação
• ESTILO REGIONAL
Abaixo estão relacionados os estilos de negociadores de algumas
capitais brasileiras. Um estudo apresentado na revista Você S/A
• RIO DE JANEIRO - Extroversão e informalidade
Os cariocas têm grande capacidade de adaptação. A informalidade
excessiva, no entanto, pode soar como falta de compromisso com
resultados e pouca capacidade de organizar ideias, especialmente
diante de pessoas mais assertivas.
• BELO HORIZONTE - Calma e desconfiança
Tranquilos e prudentes na hora de fechar um acordo, negociadores
de Belo Horizonte também costumam ser bons de barganha. A
desconfiança e o silêncio, porém, podem deixar a outra parte
insegura, receosa de revelar informações importantes.
Técnicas de Negociação
• CURITIBA - Conservadorismo e frieza
Os curitibanos são objetivos e focados no fechamento do negócio. Às vezes
assumem uma postura muito formal, o que pode dificultar uma conversa mais
aberta. Saiba respeitar o espaço pessoal.
• PORTO ALEGRE - Altivez e franqueza
Os gaúchos são objetivos e gostam das coisas ditas de forma direta, sem rodeios
ou divagações. O xis da questão é que o orgulho e um certo excesso de autoestima
os deixa com fama de “convencidos”.
• SÃO PAULO - Orgulho e ousadia
O negociador paulistano é organizado, objetivo e trabalha por resultados. Pode
parecer frio e sistemático. Usar um tom mais conciliador ajuda a diminuir as
barreiras e até a acelerar o desfecho do negócio.
• RECIFE - Criatividade e disponibilidade
Os recifenses sempre usam sua criatividade para encontrar soluções que evitem o
confronto direto. São também muito prestativos. É importante, no
entanto, ser firme na defesa de suas propostas.
TRABALHO EM SALA DE AULA
Financiamento de Curto Prazo
Financiamento de Curto Prazo