Perfil de Resultados – Proficiência Clínica
Área: Tema Livre
Rodada: Nov/2014
Tema
Gestão de não conformidade e melhoria contínua
Elaboradora
Shélica Colonhezi Castro. Biomédica, Pós-Graduada em Gestão em Saúde; Biomédica da
Unidade de Garantia da Qualidade do Laboratório Central do Hospital São Paulo – Unifesp.
Análise das respostas e comentários aos participantes
Questão 4: O que são os “5 Porquês”?
É uma técnica de análise que parte da premissa que após perguntar 5 vezes o porquê um problema está acontecendo, sempre
relacionado a causa anterior, será determinada a causa raiz do problema ao invés da fonte de problemas.
Esta ferramenta é muito usada na área de qualidade, mas na prática se aplica em qualquer área, e inclusive pode ser muito útil em seu
dia a dia.
É uma ferramenta simples de resolução de problemas que foi desenvolvida por Taiichi Ono, pai do Sistema de Produção Toyota e
consiste em formular a pergunta “Por que” cinco vezes para compreender o que aconteceu (a causa-raiz). Nada impede, porém,
que mais (ou menos) do que 5 perguntas sejam feitas. O número 5 vem da observação de Ono de que esse número costuma ser
suficiente para se chegar a causa raiz.
Ele usa um conjunto específico de etapas, com instrumentos associados, para encontrar a causa primária do problema, de modo que
você pode:
•
•
•
Determinar o que aconteceu.
Determinar por que isso aconteceu.
Descobrir o que fazer para reduzir a probabilidade de que isso vai acontecer novamente.
Por qual motivo são 5 porquês?
A razão é que geralmente quando indagados sobre o que causa um problema, o ser humano tende a culpar alguma coisa ao invés de
raciocinar e realmente procurar a causa.
Geralmente se diz que:
No 1º por que, temos um sintoma.
No 2º por que, temos uma desculpa.
No 3º por que, temos um culpado.
No 4º por que, temos uma causa.
No 5º por que, temos a causa raiz.
Por que usar os cinco porquês?
•
•
•
•
Ajuda você a identificar as causas do problema.
Ajuda você a determinar a relação entre as diferentes causas de um problema.
É uma das ferramentas de análise mais simples, pois é fácil de concluir, sem análise estatística.
É fácil de aprender e aplicar.
Como ele pode me ajudar?
Ao fazer repetidamente a pergunta “por quê?” você pode descascar as camadas de um problema, assim como as camadas de uma
cebola que pode levá-lo para a causa raiz de um problema.
A razão para um problema muitas vezes pode levar a outra pergunta e você poderá precisar fazer a pergunta menos ou mais do que
cinco vezes antes de chegar à origem de um problema.
Evite suposições e armadilhas lógicas e incentive a equipe a manter o foco até a verdadeira causa do problema.
Quando é que funciona melhor?
Ao identificar rapidamente a fonte de uma questão ou problema, você pode concentrar os recursos nas áreas corretas e garantir que
você está abordando a verdadeira causa do problema, e não apenas os seus sintomas.
Exemplo:
Os clientes estão reclamando muito dos atrasos nas entregas.
1. Por que há atrasos nas entregas?
Porque o produto nunca sai da fábrica no momento que deveria.
2. Por que o produto não sai da fábrica quando deveria?
Porque as ordens de produção atrasam.
3. Por que as ordens de produção atrasam?
Porque o cálculo das horas de produção sempre fica menor do que a realidade.
4. Por que o cálculo das horas sempre fica menor do que a realidade?
Porque estamos usando um software ultrapassado.
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5. Por que estamos usando um software ultrapassado?
Porque o engenheiro responsável ainda não recebeu treinamento no software mais atual.
6. Por que o engenheiro ainda não recebeu o treinamento no software mais atual?
Porque não há um planejamento adequado no processo de capacitação e treinamento.
Causa raiz: Falta de planejamento no processo de treinamento e capacitação.
Pelo exemplo, podemos ver que a causa raiz das reclamações dos clientes é a falta de planejamento no processo de treinamento e
capacitação. Se o responsável somente fizesse a primeira pergunta, tentaria mudar o sistema de transportes da empresa, o que
provavelmente seria mais caro e não resolveria realmente o problema.
Questão 6 e 7: Brainstorming é uma técnica de criatividade em grupo, na qual se busca a geração de ideias que isoladamente ou
associadas, estimulem novas ideias e subsídios direcionadas à solução de um problema. O Brainstorming requer uma condução
competente para gerar bons resultados, uma vez que é essencialmente um processo de forte conteúdo reflexivo e emocional.
Para organizar e registrar as ideias, o brainstorming pode e deve ser documentado mediante alguma das ferramentas de relacionamento
(Ishikawa, Afinidade ou Relacionamento) ou de priorização (GUT ou Pareto).
Dentre as várias técnicas derivadas da Edeia inicial de Alex F. Osborn - que formalizou o brainstorming - três são citadas:
1-
Brainstorming aberto
2-
Brainwritting (escrito)
3-
Brainstorming com recuperação
O brainstorming aberto consiste na reunião de um grupo, liderado por um dos participantes (facilitador), que terá a tarefa de conectar os
membros do grupo. Nesse caso, conectar quer dizer obter a participação voluntária e ampla de todos os membros do grupo e organizar
as idéias, de forma que haja ao final do exercício um resultado positivo e sinérgico. Nesse tipo de sessão aberta, apenas o líder
documenta o processo, utilizando o datashow, quadro-negro, quadro magnético ou flipchart.
Lançado o problema para discussão, cada participante, com igual oportunidade, apresenta uma idéia. As idéias, que podem ser isoladas
ou derivadas de outras já apresentadas, vão sendo registradas e organizadas pelo facilitador.
Ao final do exercício, o próprio grupo repassa as ideias apresentadas e faz uma filtragem, tentando montar uma estrutura lógica,
mediante a conexão das ideias análogas e formando uma árvore de ideias sobre o assunto sob análise.
Para auxiliar a montagem da árvore de ideias, pode ser utilizada uma das seguintes ferramentas de apoio: Diagrama de Ishikawa,
Diagrama de Relação, Diagrama de Afinidades ou outras.
No Brainstorming aberto cabe ao facilitador:
Condição
Finalidade/Comentários
Manter clima favorável às sugestões
Para que os participantes se sintam estimulados a dar
sugestões. Eles devem estar a vontade e desafiados
para o exercício.
Manter dinamismo e objetividade das sugestões
Manter as pessoas estimuladas sobre o assunto
apreciado. Se o exercício for arrastado, logo o grupo
perderá o interesse.
Assegurar a mesma oportunidade para todos
Os mais tímidos devem ser estimulados e os mais
impulsivos contidos, sem ferir as pessoas.
Assegurar respeito por todas as idéias (nunca criticar)
Mesmo
as
ideias
aparentemente
desconexas
inicialmente podem tornar-se muito úteis num outro nível
de consideração. As críticas e brincadeiras de mau gosto
devem ser abolidas.
Só terminar o processo com a exaustão do grupo
O grupo não pode se limitar às primeiras investidas do
entusiasmo. É necessário aprofundar e, enquanto houver
perspectivas de novas idéias, o processo deve continuar.
O Brainwriting consiste na reunião de grupos de pessoas, na qual as idéias serão escritas em folha de papel, sem qualquer comentário
oral.
Um dos tipos mais aplicados é o 6-3-5, que tem o seguinte significado:
6: grupo formado por cerca de seis pessoas
3: inicialmente cada participante coloca três idéias na sua folha, passando um traço abaixo da última
5: as folhas são passadas em rodízio de cada participante para o vizinho (à esquerda ou à direita), sempre no mesmo sentido, por cinco
vezes e no mesmo instante em casa rodízio, até que a folha original de cada um retorne à sua mão.
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Em cada um dos rodízios, cada participante lê as idéias escritas nas folhas que recebe e tenta, mediante a interação de suas idéias com
a dos outros, encontrar mais alternativas para a solução do problema proposto. Registra essas idéias abaixo do último traço, faz um novo
traço abaixo da última idéias e passa a folha adiante.
Após o término dos rodízios, o processo de filtragem e organização das idéias, executado pelo líder do grupo, é similar ao descrito para o
Brainstorming Aberto.
No Brainstorming Aberto é mais rico em interações, mais rápido e mais animado, mas pode ser muito tumultuado se não houver uma boa
condução. Em contrapartida, o Brainwriting é mais cansativo, frio e lento. Tem, porém, mais facilidade de organização e profundidade de
elaboração.
O quadro a seguir resume as características das três variações apresentadas;
Tipo de Brainstorming
Aberto
Brainwritting
Com recuperação
Vantagem
Riqueza de interações
Organização
Aprofundamento
Desvantagem
Desorganização
Lentidão/fadiga
Perda de "pegada" (punch)
Questão 10: A auditoria deve trazer consigo uma proposta de melhoria contínua e não de caça as bruxas. Ela deve ser compreendida
como uma ferramenta de avaliação que indicará pontos falhos e oportunidades de melhoria para manter o Sistema de Gestão e dar
enfoque na melhoria contínua, que é a essência de qualquer norma de certificação.
Toda vez que uma auditoria é realizada, efetuamos um PDCA (Plan, Do, Check e Action), pois permite que organização identifique falhas
e proponha correções. Portanto, o processo de auditoria nada mais é do que a aplicação de um PDCA:
– P (PLAN): planejar a data, a hora, os processos e os requisitos a serem avaliados e o time de auditores que executarão essa auditoria.
– D (DO): realizar a auditoria com base nos requisitos aplicáveis.
– C (CHECK): verificar através de evidências objetivas se o planejado está conforme a prática.
– A (ACTION): registrar os desvios para que os envolvidos tomem as devidas ações para a solução dos problemas.
O grande desafio do processo de auditoria é deixar claro que esse é um processo de avaliação para o crescimento da organização e do
Sistema de Gestão e que essa interpretação esteja enraizada em todos os níveis da organização. Para isso, é preciso espantar os
medos e quebrar os paradigmas que envolvem o processo de auditoria, como a ideia de que se tiver uma não conformidade meu
emprego ficará por um fio ou serei mal visto por meus colegas. Encare esse processo como uma oportunidade de melhoria, de ter o
processo avaliado e entender o que pode ser melhorado, onde a equipe pode estar falhando e o que é necessário para melhorar.
Agregue a auditoria ao seu dia a dia. Recomenda-se fazer verificações isoladas sobre temas mais críticos com mais frequência; solicitar
auxílio à área de qualidade para desenvolver auditores internos para promover pequenas inspeções no próprio processo e divulgar seus
resultados à equipe, pois, com certeza, com um processo transparente e rotineiro todos ficam mais à vontade com essa rotina e também
observam mais cada etapa/processo para proposta de correções e melhorias.
Referências
Bibliográficas
•
MEIRA C; OLIVEIRA D. Qualidade em laboratório clinico (Coleção 156 perguntas e respostas). 1 ed.
São Paulo: SARVIER, 2012.
•
MARANHÃO M; MACIEIRA MEB. O processo nosso de cada dia: modelagem de processos de
trabalho. 1 ed. Rio de janeiro: QUALITYMARK, 2004.
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Respostas dos Participantes
Opções (%)
Opção 1
Opção 2
Opção 3
Opção 4
Resultado(s) aceito(s)
Questão 1
1.6%
1.6%
1.9%
94.9%
4
Questão 2
93.6%
3.2%
0.3%
2.9%
1
Questão 3
1.3%
0.3%
1.6%
95.9%
4
Questão 4
58.6%
13.7%
18.5%
8.9%
1
Questão 5
2.9%
84.7%
8.9%
1.0%
2
Questão 6
3.5%
8.9%
73.2%
12.7%
3
Questão 7
22.6%
53.2%
12.1%
9.6%
2
Questão 8
81.2%
7.0%
6.7%
4.1%
1
Questão 9
8.0%
2.5%
2.2%
86.6%
4
Questão 10
4.8%
71.3%
4.5%
18.2%
2
Questão 11
4.5%
8.3%
5.7%
80.9%
4
Questão 12
2.9%
2.9%
92.0%
1.0%
3
Questão 13
3.5%
83.4%
7.0%
5.4%
2
Questão 14
1.3%
5.1%
90.4%
2.2%
3
Questão 15
83.1%
8.0%
1.6%
6.4%
1
Questionários Respondidos
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