UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU
LIDERANÇA EDUCADORA: INVESTIR NO
DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS TORNOU-SE UM
GRANDE DESAFIO PARA AS EMPRESAS NA BUSCA
PELO SUCESSO NOS NEGÓCIOS.
POR POLIANA ROCHA OLIVEIRA
Orientador: Prof. Mário Luiz
Brasília-DF
2015
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU
LIDERANÇA EDUCADORA: INVESTIR NO
DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS TORNOU-SE UM
GRANDE DESAFIO PARA AS EMPRESAS NA BUSCA
PELO SUCESSO NOS NEGÓCIOS.
POR POLIANA ROCHA OLIVEIRA
Monografia apresentada ao Instituto A Vez
do Mestre como requisito parcial para
obtenção do título de Especialista em
Gestão Estratégica e Qualidade.
Orientador: Prof. Mário Luiz
Brasília-DF
2015
EPÍGRAFE
"Bons líderes fazem as pessoas sentir que elas estão no centro das coisas, e não na
periferia. Cada um sente que ele ou ela faz a diferença para o sucesso da
organização. Quando isso acontece, as pessoas se sentem centradas e isso dá
sentido ao seu trabalho."
(Warren Bennis)
RESUMO
A presente monografia tem como objetivo principal analisar, à luz
das teorias da administração e das contribuições teóricas recentes na área,
como a liderança educadora pode se tornar um diferencial de competitividade e
contribuir para o crescimento organizacional, demonstrando que investir no
desenvolvimento das pessoas tornou-se um grande desafio para as empresas
na busca pelo sucesso nos negócios. A pesquisa deu ênfase ao papel do líder
e ao desenvolvimento das pessoas no trabalho. Para tanto, foi necessário
analisar, primeiramente, a abordagem da liderança nas teorias da
administração para melhor compreensão do papel do líder na atualidade, em
seguida, destacar as principais características, competências e habilidades
necessárias no exercício da liderança educadora e verificar ferramentas
utilizadas visando o desenvolvimento das pessoas. Este trabalho pretendeu,
ainda, demonstrar a importância dos pilares da educação para o século XXI
nos programas de treinamento e desenvolvimento das pessoas, considerando
as aprendizagens fundamentais para o desenvolvimento do ser humano em
sua complexidade. Por fim, o trabalho teve como conclusão que a liderança
com foco no desenvolvimento das pessoas é de fundamental importância para
o crescimento e sucesso organizacional.
METODOLOGIA
Este estudo foi desenvolvido a partir de pesquisa bibliográfica,
com o objetivo de levantar contribuições científicas existentes sobre a
Liderança no contexto organizacional, com foco no desenvolvimento das
pessoas no trabalho e promover uma olhar crítico e reflexivo sobre o assunto.
O referido levantamento demonstra a relevância da pesquisa
bibliográfica na elaboração deste trabalho, uma vez que, sem o mesmo, não
seria possível identificar e estudar as teorias existentes sobre o tema
Liderança, o que proporcionou uma melhor compreensão sobre a abordagem
do assunto na atualidade, bem como, levantar o que já há de escrito sobre os
demais assuntos propostos no trabalho. A importância desse tipo de pesquisa
deve-se ao fato de que:
A
PESQUISA
BIBLIOGRÁFICA
levanta
o
conhecimento disponível na área, identificando as teorias
produzidas, analisando-as e avaliando sua contribuição para
compreender ou explicar o problema objeto da investigação. É
fundamental a todos os demais tipos de investigação, já que
não se pode proceder o estudo, sem identificar o que já foi
produzido sobre o assunto.
(MALHEIROS, 2007, apud Carvalho, 2011, p. 74)
Este trabalho teve como base obras de Idalberto Chiavenato,
artigos de José Carlos Santos de Oliveira e Deise C. Engelmann, José Roberto
Marques, ainda, estudos realizados por Jacques Delors, dentre outros.
Houve uma preocupação em organizar o trabalho a partir de uma
reflexão sobre o assunto, algumas definições de Liderança, bem como, sua
abordagem em Teorias da Administração, para então, tratar da Liderança
Educadora. Neste momento, foram levantadas as características, habilidades e
competências do líder educador, o seu papel no desenvolvimento das pessoas
e ferramentas que podem ser utilizadas na Liderança Educadora como um
diferencial
de
organizacional.
competitividade
visando
contribuir
para
o
crescimento
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
06
CAPÍTULO I – A liderança no contexto organizacional
09
1.1
Definições de liderança
10
1.2
Abordagens da liderança em Teorias da Administração
12
CAPÍTULO II – O líder educador
19
2.1
Características, habilidades e competências do líder educador
20
2.2
O papel do líder educador no desenvolvimento das pessoas
24
CAPÍTULO III - Ferramentas utilizadas para o desenvolvimento das pessoas 27
3.1
O treinamento como uma forma de desenvolvimento de equipes
34
3.2
A importância dos pilares para a educação no século XXI nos processos
de treinamento e desenvolvimento das pessoas
37
CONCLUSÃO
40
BIBLIOGRAFIA
42
WEBGRAFIA
42
6
INTRODUÇÃO
Este trabalho propõe o estudo sobre o tema A Liderança
Educadora
no
contexto
organizacional,
considerando
que investir no
desenvolvimento das pessoas tornou-se um grande desafio para as empresas
na busca pelo sucesso nos negócios.
A questão central deste estudo é apresentar como a Liderança
pode se tornar um diferencial de competitividade e contribuir para o
crescimento organizacional.
Trata-se de um tema de grande relevância para o aprimoramento
das organizações, haja vista, as complexas e rápidas mudanças no mundo dos
negócios. Mudanças essas, causadas por fatores diversos, dentre os quais,
econômicos, políticos, sociais, tecnológicos, ambientais e culturais, gerando
imprevisibilidade e incerteza para as organizações, que, diante desse cenário,
precisam desenvolver estratégias inovadoras, com intuito de garantir a
competitividade, sua sobrevivência e seu crescimento no mercado.
Nesse contexto, deve ser dada atenção especial às pessoas, nas
quais, segundo Chiavenato está o segredo do sucesso organizacional, como
mostra o trecho abaixo:
As organizações modernas estão exigindo novos valores,
novos parâmetros e novas práticas administrativas. [...] Em um
mundo novo e diferente onde os tradicionais fatores de
produção natureza, (capital e trabalho) já exauriram quase
todas as possibilidades devido às tecnologias e aos modernos
processos de trabalho, o segredo do sucesso organizacional
está nas pessoas.
(CHIAVENATO, 2002, p.6).
Para Chiavenato (2010, p. 11), “As pessoas podem aumentar ou
reduzir as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira
como elas são tratadas. Elas podem ser a fonte de sucesso como podem ser a
fonte de problemas”.
7
A valorização e forma de lidar com as pessoas em suas
atividades devem estar incorporadas às políticas e diretrizes das organizações
e agregadas às ações daqueles que exercem função de liderança, pois, estes
têm grande influência no desempenho da equipe.
Segundo Oliveira (2013) “Ainda não surgiu um manual completo
sobre liderança, mas é consenso nas literaturas pesquisadas a presença das
seguintes características: capacidade de fazer acontecer, mobilizar, debater,
transmitir informações, orientar o seu grupo, ter visão, autoridade e direção
estratégica”.
Além das características citadas, do domínio das técnicas e
instrumentos típicos da ocupação, Oliveira (2013) diz que o líder “tem que
deter, competências que lhe proporcionem agir como um LÍDER EDUCADOR”,
diz ainda que:
A liderança educadora consiste em dar suporte e desenvolver
os
profissionais
em
suas
carreiras,
fornecendo
apoio,
orientação, além de estimular para novos desafios, objetivos e
situações como: aquisição de novas competências e tarefas,
problemas de relacionamento no trabalho ou queda de
desempenho. O líder é uma referência, um modelo e utiliza a
pedagogia do exemplo.
(OLIVEIRA, 2013)
Existem ferramentas que podem ser utilizadas pelas organizações
visando o desenvolvimento das pessoas e, este trabalho abordará algumas
delas, a saber: o feedback, planos individuais de desenvolvimento, processo de
avaliação de desempenho e treinamento, que segundo Chiavenato (2010, p.
367) “é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para
que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir
melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais
valiosas”.
Considerando o exposto, a pesquisa sobre Liderança Educadora
visa colaborar para a compreensão da importância de se promover no trabalho
um ambiente de aprendizagem, cujo líder tenha como foco o desenvolvimento
8
das pessoas, criando condições para que essas se capacitem para
enfrentarem
e
superarem
desafios,
e,
assim,
possam
contribuir,
significativamente, para o sucesso dos negócios propostos pela organização.
Para tanto, este trabalho foi organizado em três capítulos. No
primeiro, pretendeu-se analisar definições e abordagens da liderança em
Teorias da Administração. No segundo capítulo, refletir sobre o novo líder,
conhecer as características, habilidades e competências do líder educador,
bem como, seu papel no desenvolvimento das pessoas. Por fim, o terceiro
capítulo, que tem como objetivo verificar ferramentas utilizadas na atualidade
para o desenvolvimento das pessoas e abordar os pilares da educação no
século XXI, que são fundamentais para a formação holística de cada indivíduo.
9
CAPÍTULO I
LIDERANÇA NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
A Liderança tem sido estudada pelo homem ao longo de muito
tempo, porém, de acordo com acadêmicos, somente a partir da década de
1930 esse tema se tornou foco de estudo fora da história e da filosofia.
Por muito tempo, o responsável pela condução de um grupo de
pessoas, esteve representado pela figura do Chefe, mas, atualmente, as
organizações têm procurado desenvolver Líderes. Pois a Liderança vem
ocupando, cada vez mais, espaço e ganhando ênfase no contexto
organizacional, visando melhorar o desempenho das pessoas no exercício das
suas funções e cargos e, consequentemente, alcançar sucesso nos negócios
propostos pela organização.
Segundo Matta, (2013) a princípio pode parecer que para
comandar uma equipe, seja necessário ser chefe dela, porém há muita
diferença entre ser chefe e líder. Para o autor, o chefe “tem tendência a
comandar pessoas, impor ordens e ser autoritário. Também é conhecido por
centralizar o poder e pensar apenas nos resultados e lucros”, o líder, “conduz
as pessoas e as inspira. É conhecido por ser um motivador de sua equipe,
mostrando a direção que devem seguir e, mais importante, ir junto”.
Matta (2013) diz, ainda, que:
Os líderes têm tendência a serem muito respeitados por seus
funcionários, e o respeito têm muito mais eficiência do que o
temor. O líder busca não só resultados, mas a melhor maneira
para ele e para a equipe conseguir alcançá-los, já que ele não
pensa
no
poder
como
algo
centralizado
e
sim
uma
responsabilidade que deve ser dividida.
(MATTA, 2013)
Segundo Chiavenato (2004) os autores clássicos não se
preocuparam com a Liderança e suas implicações, apenas se referiram
superficialmente a ela. Na Teoria Clássica, fundada por Henri Fayol (1841-
10
1925), cuja ênfase era colocada na estrutura organizacional, a autoridade
formal era destacada pela chefia nos níveis hierárquicos superiores sobre os
níveis hierárquicos inferiores nos aspectos relacionados às atividades do cargo.
Já a Teoria das Relações Humanas, transferiu para a ênfase as pessoas, ou
seja, a preocupação antes tida com a organização formal e os princípios da
Administração, transferiu a prioridade para uma preocupação com as pessoas
e os grupos sociais, observando-se os aspectos psicológicos e sociológicos,
verificando-se, dessa forma, a influência da liderança no comportamento das
pessoas.
No contexto organizacional, a Liderança é de fundamental
importância, e, ao longo do tempo recebeu diversas definições e conceitos, o
que pode ser verificado nas teorias da administração que abordam esse tema,
e, é notável que o homem foi, cada vez mais, ganhando destaque e
importância nos estudos da Administração onde a Gestão de Pessoas,
segundo Chiavenato (2010) “tem sido a responsável pela excelência das
organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza,
mais do que tudo, a importancia do fator humano em plena Era da Informação”.
1.1
DEFINIÇÕES E CONCEITOS DE LIDERANÇA
“Processo de encorajar e ajudar os outros a trabalharem entusiasticamente na direção
de objetivos” – Davis e Mewstrom, 1992;
“Atividade de influenciar pessoas a cooperarem na consecução de um objetivo” –
Tead, 1989;
“Capacidade que algumas pessoas possuem de conseguir que outras, de modo
espontâneo, ultrapassem o estabelecido formalmente” – Fiorelli, 2000.
Para Chiavenato (2004, p.122) a liderança é essencial em todas
as funções da administração e, o administrador precisa conhecer a natureza,
humana e saber conduzir as pessoas. Chiavenato destaca que para os
humanistas, a liderança pode ser visualizada sob diversos ângulos, sendo:
1. Liderança como um fenômeno de influência interpessoal. Nessa
perspectiva a liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação e
11
conduzida por meio da comunicação humana para o alcance de um ou mais
objetivos específicos. A Liderança é decorrente dos relacionamentos entre as
pessoas em uma determinada estrutura social e, nada tem haver com os traços
pessoais de personalidade do líder. A influência significa uma força psicológica,
com a qual uma pessoa age visando modificar o comportamento de outra.
2. Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo. A
liderança é um processo contínuo de escolha que permite que a empresa
caminhe rumo à sua meta, apesar das perturbações do ambiente interno e
externo, assim, o líder é aquele que pode dar maior assistência e orientação ao
grupo para o alcance de objetivos, contribuindo, assim, para a redução de
incerteza do grupo. Dessa forma, o líder é um tomador de decisões ou aquele
que orienta o grupo na tomada de decisões.
3. Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados. A
Liderança é tida como uma função das necessidades existentes em uma
determinada situação consistente em uma relação entre um indivíduo e um
grupo, relação esta, na qual o líder é visto pelos subordinados como possuidor
ou controlador dos meios para a satisfação de suas necessidades, assim,
segui-lo pode significar para o grupo um meio para aumentar a satisfação de
suas necessidades ou a não diminuição das mesmas. Dessa forma, o líder
surge como aquele que pode conduzir o grupo para o alcance dos objetivos
desejados, um estrategista que sabe indicar o rumo às pessoas.
4. Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de
variáveis da situação. Liderança é o processo de exercer influência sobre
pessoas ou grupos nos esforços para se alcançar objetivos em uma
determinada situação e, depende de variáveis no líder, nos subordinados e na
situação. Trata-se de uma abordagem situacional, onde a liderança existe em
função das necessidades existentes em determinada situação, a qual é
resultante
da
conjugação
de
características
pessoais
do
líder,
dos
subordinados e da situação que os envolve, sendo o líder, aquele que sabe
ajustar todas essas características.
12
1.2
ABORDAGENS
DA
LIDERANÇA
EM
TEORIAS
DA
ADMINISTRAÇÃO
Várias Teorias da Administração abordam o tema Liderança,
sendo o ponto comum entre elas a condição de destaque dada ao indivíduo
que exerce certa influência sobre outras pessoas, diferenciando-se pelas
qualidades e características do líder, situações específicas que os líderes
precisam conduzir e solucionar problemas, relação entre líder e liderados,
pelos motivos, objetivos e forma de liderança, dentre outros. Vejamos as
teorias que seguem.
a. Teorias Inatistas
O conjunto das teorias inatistas foi o primeiro e se manteve em
cena até o final da década de 40. A abordagem da Liderança nessas teorias
estava ligada à atuação de grandes homens que fizeram a história. São elas:
Teoria dos Grandes Homens, Thomas Carlyle (1841), Galton (1869), Sidney
Hook (1943), Emerson (1960) e Churchill (1941): O líder é tido como herói ou
divindade encarnada, considerando sua personalidade, talentos pessoais,
habilidades e características físicas.
Teoria dos Traços, Terman (1904), Mann (1959) Stogdill (1948): o líder é
dotado de traços e características próprias que o tornam superior e o
diferenciam dos seguidores.
Teoria Carismática, Weber (1921): o carisma é um dom divino e o portador
desta traz em si uma missão que deve ser realizada. O líder é detentor de
qualidades excepcionais perante seus subordinados
As teorias inatistas valorizam a hereditariedade, ou seja, aquilo
que é inato ao ser humano.
Teoria dos Traços
De acordo com a teoria dos traços, os líderes podem ser
diferenciados dos não-líderes pelas suas características e qualidades pessoais
13
e, pressupõe que os líderes nascem com suas características de liderança.
Esses traços estão ligados a aspectos sociais, físicos, intelectuais ou de
personalidades. A procura por esses traços remonta da década de 30, porém,
mesmo nos anos 90, muitas dessas pesquisas para identificar esses traços,
não tinham alcançado resultado satisfatório, mas, apontavam para sete traços
que pareciam destacar os líderes: ambição e energia, desejo de liderar,
honestidade
e
integridade,
autoconfiança,
inteligência,
elevado
auto-
monitoramento e conhecimentos relevantes para o trabalho.
Com base no modelo Big Five de personalidade, modelo de
personalidade de cinco fatores (extroversão, amabilidade, consciência,
estabilidade emocional e abertura para experiências), realizado por John
Bearden, ficou claro que a maioria dos traços identificados podia ser incluída
em cada uma das dimensões daquele modelo, o qual dava consistência aos
traços como previsores de liderança.
Concluiu-se, dessa forma, que os traços podem identificar a
Liderança, no sentido de prever o surgimento da liderança, do que para
distinguir entre líderes eficazes e não eficazes. Assim, um indivíduo pode
apresentar determinados traços e ser visto como líder, mas, não obter sucesso
no exercício da liderança.
b. Teorias Comportamentais
O comportamento exibido por certos líderes começaram a ser
analisados por pesquisadores, do final da década de 40 até a década de 60,
com o objetivo de descobrir se havia alguma coisa específica na maneira de se
comportarem.
O conjunto dessas teorias enfocou o comportamento e o estilo da
liderança, detendo-se no que os líderes eficazes faziam, como motivavam os
liderados, como se comunicavam e realizavam as tarefas.
Considerando os estilos de comportamento do líder em relação
aos seus subordinados, a teoria mais conhecida, segundo Chiavenato (2004)
14
refere-se a três estilos de liderança (autoritária, liberal e democrática) cujas
características estão destacadas na tabela a seguir:
AUTOCRÁTICA
DEMOCRÁTICA
. O líder fixa as diretrizes, . As diretrizes são
sem qualquer participação debatidas e decididas pelo
do grupo.
grupo,
estimulado
e
assistido pelo líder.
. O líder determina as
providências
para
a . O grupo esboça as
execução das tarefas, providências para atingir o
cada uma por vez, na alvo
e
pede
medida em se tornam aconselhamento do líder,
necessárias e de modo que sugere alternativas
imprevisível para o grupo.
para o grupo escolher.
O líder determina a As tarefas ganham novas
perspectivas
com
o
tarefa que cada um deve
debate.
executar
e
o
seu
companheiro de trabalho.
. A divisão das tarefas fica
. O líder é dominador e é a critério do grupo e cada
membro tem liberdade de
“pessoal” nos elogios e
escolher
seus
nas críticas ao trabalho de
companheiros de trabalho.
cada membro.
.
LIBERAL
. Há liberdade total para
as decisões grupais ou
individuais,
e
mínima
participação do líder.
. A participação do líder é
limitada,
apresentando
apenas materiais variados
ao grupo, esclarecendo
que
poderia
fornecer
informações desde que as
pedissem.
.
A divisão das tarefas e
escolha dos colegas fica
totalmente a cargo do
grupo. Absoluta falta de
participação do líder.
.
O líder não avalia o
grupo nem controla os
Apenas
. O líder procura ser um acontecimentos.
comenta as atividades
membro normal do grupo,
quando perguntado.
em espírito. O líder é
“objetivo” e limita-se aos
“fatos” nas críticas e nos
elogios.
(Os três estilos de liderança. CHIAVENATO, 2004, p. 125)
A abordagem comportamental, conhecida como behaviorista, é,
segundo Chiavenato (2003), caracterizada por ser decorrência da Teoria das
Relações Humanas, com ênfase no comportamento humano, abrangendo a
influência desse comportamento na organização como um todo e as
perspectivas das pessoas diante da organização.
O surgimento de idéias e conclusões que trazem uma nova
perspectiva do homem foi de extrema importância para a formação da Teoria
Comportamental, que se desenvolveu por volta de 1950, nos Estados Unidos.
15
As características da teoria Comportamental são:
1. a ênfase nas pessoas;
2. preocupação com o comportamento organizacional (processo de
trabalho);
3. estudo do comportamento humano (motivação humana - teoria de
Maslow).
De acordo com a teoria de Maslow, a motivação surge de um
conjunto de necessidades, as quais estão dispostas em uma hierarquia de
importância, que pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da
pirâmide estão as necessidades mais básicas (necessidades fisiológicas),
seguidas das necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades
de estima e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de
auto-realização). Para Maslow, quando as necessidades de primeiro nível são
satisfeitas, a pessoa passa para o próximo nível, e assim, movendo-se em
direção à necessidade do topo.
c. Teorias das Contingências
Prever que o sucesso da liderança é muito mais complexo que
identificar alguns traços e comportamentos relacionados a ela. Um tipo de
liderança pode funcionar em uma situação e, em outra, não funcionar. A
impossibilidade de obter resultados consistentes levou os pesquisadores a
estudarem as influências da situação. Assim, apareceram abordagens para a
identificação de variáveis situacinais básicas, das quais, cinco foram mais
amplamente reconhecidas:
O Modelo Fieldler: propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende
da adequação entre o estilo do líder e o o grau de controle que a situação lhe
proporciona. Fieldler identifica três dimensões contingenciais que para ele
definem os fatores situacionais básicos para a eficácia da liderança, a saber: as
relações entre líder e liderado, a estrutura da tarefa e o poder da posição.
16
Teoria situacional de Hershey e Blanchard: com foco sobre os liderados,
essa teoria aponta que a liderança bem sucedida é alcançada pela escolha do
estilo adequado que é contingente à habilidade e disposição demonstradas
pelos liderados, ou seja, independente do que o líder fizer, a eficácia depende
das ações de seus liderados.
As teorias situacionais explicam a liderança em um contexto mais amplo do
que as teorias dos traços de personalidade e as teorias sobre estilos de
liderança segundo Chiavenato (2004), pois, partem do princípio que “não existe
um único estilo de liderança válido para todo e qualquer situação” (Chiavenato,
2004, p. 126), mas, que para alcançar a eficácia dos subordinados, cada
situação requer um tipo de liderança e, que um líder deve se ajustar a um
grupo de pessoas sob condições variadas.
Teoria da troca entre líder e liderados: diferente das teorias apresentadas
anteriormente, as quais partem do princípio de que um líder trata todos os
liderados de uma mesma maneira, a teoria da troca entre líder e liderado
argumenta que, devido às pressões do tempo, os líderes estabelecem um
relacionamento especial com um pequeno grupo de liderados, o chamado
“grupo interno”, e, os demais membros constituem o “grupo externo”. Enquanto
o “grupo interno” tem toda a confiança do líder, recebendo mais atenção e
privilégios, o “grupo esterno”, recebe menos atenção, e seu relacionamento
com o líder é baseado na formalidade de sua autoridade. Segundo essa teoria,
a diferenciação dos liderados pelo líder baseia-se na similaridade entre as
características desses ou pela competência superior dos que compõem o
“grupo interno” com relação aos que compõem o “grupo externo”.
Teoria da meta e do caminho: uma das mais respeitadas teorias sobre
liderança, na atualidade, a teoria da meta e do caminho argumenta que é
função do líder abrir caminhos para ajudar seus liderados a atingirem seus
objetivos. Essa teoria identifica quatro tipos de comportamentos de liderança: a
liderança diretiva (quando o líder deixa claro o que espera dos liderados,
proporcionando a esses, orientação específica quanto ao que deve ser feito e
como deve ser realizado), a liderança apoiadora (o líder mostra-se acessível
e demonstra sensibilidade às necessidades dos liderados), liderança
17
participativa (o líder consulta os liderados, solicita suas sugestões e as
considera antes de tomar decisões) e a liderança orientada para o resultado
(caracterizada por um líder que estabelece metas desafiadoras e espera que
os liderados ofereçam o melhor desempenho, demonstrando confiança de que
esses atingirão altos padrões de desempenho).
O modelo de participação e liderança: esse modelo enfatiza o grau de
participação que os subordinados devem ter na tomada de decisões para que
estas sejam mais eficientes e eficazes. Trata-se de um modelo normativo, ou
seja, define uma série sequencial de regras que devem ser seguidas na
determinação da forma e grau de participação esperada.
d. Teorias Neocarismáticas
Influenciando desde o início dos anos 80 até hoje, as teorias
neocarismáticas enfatizam que o líder é um gestor de significados, que o
carisma pode ser aprendido e, que os valores transformam o comportamento
dos liderados, principalmente se o líder tiver a capacidade de servir ao próximo,
buscam explicar como certos líderes conseguem um grande envolvimento e
comprometimento da equipe, e, procuram ver a liderança de uma maneira mais
próxima de uma pessoa comum. Abaixo os autores, anos e características das
Teorias Neocarismáticas:
Carismática, House (1977), Conger e Kanungo(1998): diferente da abordagem
inatista, na teoria neocarismática o carisma pode ser aprendido.
Integrativa: Transformacional, Embasada em Valores, Burns (1978) e Bass
(1985): de acordo com essa teoria o líder e seus seguidores se elevam
mutuamente em níveis mais elevados de moralidade.
Transacional, Burns (1978) e Bass (1985): propõe o uso de incentivos e
recompensas através da troca entre o líder e o liderado.
Visionária e de Aspirações, Nanus (1985) e Bennis (1988): tem como visão
algo que o líder apreende. Ele é aquele que anima, inspira e transforma o
propósito em ação.
18
Espiritual, DePree (1989), Etzioni (1993), Fairholm (1997), Greenleaf (1977),
Hawley (1993), Keifer (1992), J. Maxwell e Vaill (1989): a Liderança envolve a
conexão com os outros, de maneira integral, influenciando as almas das
pessoas mais do que controlar suas ações.
Servidora, Greenleaf (1996): parte do princípio de que a motivação é o desejo
de ajudar os outros. O líder assume comportamentos de servidores na sua
relação com os liderados.
Teoria U, Otto Scharmer (2004, 2005): propôs uma nova forma de gestão, com
a intenção de preparar o líder para os desafios que envolvem o bem-estar do
planeta e das gerações futuras, apresentando as sete capacidades a seguir:
1. Suspender - Ligar-se ao que está a sua volta;
2. Observar: comparecer aos lugares com sua mente bem aberta;
3. Sentir: conectar-se com seu coração;
4. Estar presente: conectar-se com a fonte de seu “eu” e de sua vontade;
5. Cristalizar: acessar o poder da intenção;
6. Fazer o protótipo: integrar cabeça, coração e mãos;
7. Desempenhar: cabeça aberta, coração aberto e vontade aberta.
Considerando os estudos na área, as teorias neocarismáticas
surgiram para abordar temas comuns da realidade organizacional, com uma
nova consideração de que um líder articula uma visão que reflete na missão e
nos valores da organização a qual pertence.
19
CAPÍTULO II
O LÍDER EDUCADOR
Com as constantes mudanças na sociedade e no mundo dos
negócios, as organizações vêm sentido a necessidade de acompanhar e se
destacar no mercado para garantir sua sobrevivência.
Essas
mudanças,
que
se
tornaram
rápidas,
imprevistas,
turbulentas e inesperadas, segundo Chiavenato (2010), são a principal
característica da era da informação, que começou no início da década de 90,
estendendo-se a época que estamos vivendo atualmente. Época em que as
empresas disputam espaço no mercado, disputam clientes, fornecedores e
buscam meios de alcançarem os melhores resultados.
De acordo com Chiavenato (2010), nesse cenário, onde a
competitividade entre as empresas é mais intensa, o capital financeiro deixou
de ser o recurso mais importante, agora, é a vez do conhecimento, do capital
humano e do capital intelectual, e, tornar o conhecimento útil e produtivo
passou a ser a maior responsabilidade gerencial.
Diante desse contexto, podemos perceber que aquele que exerce
função de liderança precisar abandonar as velhas práticas administrativas que
não condizem mais com as novas necessidades organizacionais e aprender a
ser um líder que busca o desenvolvimento da sua equipe.
Esse novo líder, que assume o papel de Líder Educador, aquele
que se preocupa com a equipe e com as pessoas, que busca ajudá-las a
enfrentarem e superarem desafios e alcançarem os melhores resultados deve
ser, antes de tudo, uma pessoa que age com entusiasmo, que desafia e inspira
os membros do grupo, que direciona para o trabalho, instigando nas pessoas a
busca pelo auto-desenvolvimento.
Segundo OLiveira (2013), o trabalho do Líder Educador,
geralmente, está enfocado em atividades como integração, desenvolvimento de
20
comunicação, gestão de tempo, dentre outras, sendo o desenvolvimento do
potencial profissional uma de suas mais importantes atividades.
2.1
CARACTERÍSTICAS, HABILIDADES E COMPETÊNCIAS DO
LÍDER EDUCADOR
A Liderança Educadora requer além de características e
habilidades, a aprendizagem de competências comportamentais, para que o
líder consiga atingir metas e alcançar resultados através das pessoas.
De acordo com Oliveira (2013) algumas dessas habilidades e
competências são: relacionamento interpessoal, comunicação, competência
emocional, motivação e tolerância às diferenças.
Relacionamento interpessoal
O relacionamento interpessoal é uma habilidade humana
relacionada à capacidade que um indivíduo tem de interagir e lidar com
pessoas. Essa habilidade favorecerá uma boa comunicação, o que ajudará o
líder a resolver conflitos e a motivar a equipe no desempenho de suas
atividades, dentre outros, pois:
Habilidades humanas estão relacionas com o trabalho com
pessoas e referem-se à facilidade de relacionamento
interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar,
motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou
grupais. As habilidades humanas estão relacionadas com a
interação com as pessoas. O desenvolvimento da cooperação
dentro da equipe, o encorajamento da participação, sem medos
ou receios, e o envolvimento das pessoas são aspectos típicos
de habilidades humanas. Saber trabalhar com pessoas e por
meio das pessoas.
.
(CHIAVENATO, 2004, p. 3, grifo nosso)
21
Comunicação
A comunicação é um fator imprescindível em qualquer tipo de
relação. Ela pode ocorrer de maneira verbal e/ou gestual, direta falada ou à
distância através dos novos meios de comunicação, enfim, a comunicação
pode acontecer de formas variadas, o fato é que ela é o meio que estabelece
as relações interpessoais, a transmissão e a troca de informações entre
pessoas, portanto, é um fator importantíssimo dentro de uma organização. A
falha na comunicação pode prejudicar o alcance dos resultados propostos pela
empresa. Sobre esse respeito Chiavenato diz que:
O enfoque das relações humanas mostrou que as
comunicações dentro das organizações são terrivelmente
falhas e alertou os administradores a:
a. Assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores
na solução dos problemas da empresa.
b. Incentivar franqueza e confiança entre indivíduos e grupos nas
empresas.
A comunicação é uma atividade administrativa que tem
dois propósitos principais:
a. Proporcionar informação e compreensão necessárias para que
as pessoas possam se conduzir em suas tarefas.
b. Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a
motivação, a cooperação e a satisfação nos cargos.
Esses dois propósitos promovem um ambiente que
conduz a um espírito de equipe e a um melhor desempenho
das tarefas.
(CHIAVENATO, 2004, p. 128, 129)
Motivação
A “motivação refere-se às forças dentro de cada pessoa que a
conduzem a um determinado comportamento” (Chiavenato, 2004, p. 144, grifo
nosso), assim, para que o líder consiga o envolvimento e a participação da
equipe no ambiente de trabalho, faz-se necessário criar condições que
despertem a motivação nas pessoas.
22
De acordo com Engelman (2013), em seu artigo “Como motivar
minha equipe?”, há formas de um líder criar condições para que sua equipe se
sinta motivada, a saber:
- Identificar os pontos fortes da organização e das pessoas na equipe:
investir em pontos fortes e potencialidades da organização e das pessoas de
maneira que essas utilizem seu talento no trabalho, facilita muito a construção
de um futuro positivo para a empresa e aumenta a possibilidade de a equipe
atingir um alto desempenho e obter um bem-estar e afetividade nas metas
propostas pela organização.
- Lembrar-se de que a motivação genuína é sempre intrínseca: gostar do
trabalho que se realiza é o verdadeiro segredo da motivação, sendo assim,
realizar sonhos profissionais coerentes com os talentos individuais de uma
pessoa pode despertar a motivação em um trabalho.
- Oferecer boas condições de trabalho contribui na criação de um
ambiente motivador: se a motivação vem de gostar do que se faz, as
condições de trabalho podem interferir na motivação e permanência da pessoa
na organização, ou seja, oferecer uma tarefa adequada ao perfil profissional da
pessoa, bem como, condições que favoreçam o desenvolvimento da tarefa,
pode contribuir para a retenção de talentos.
- Compartilhar o significado do trabalho também pode interferir na
motivação: identificar e destacar o que há de positivo no trabalho realizado
pela pessoa pode despertar a motivação.
- Oferecer autonomia e oportunidade de aprendizagem no ambiente de
trabalho: desafiar as pessoas a aprenderem algo novo, oferecendo autonomia
para que as mesmas sintam que estão sendo tratadas como adultas, deixandoas executarem de acordo com o seu estilo e cobrar resultados consistentes,
ainda, delegar tarefas que sejam proporcionais ao conjunto de competências
atual do profissional que irá recebê-las, são aspectos que devem ser
considerados. Oferecer tarefas difíceis de mais ou fáceis demais para a pessoa
pode ser desmotivador.
23
- Celebrar as conquistas da organização: comemorar as conquistas
destacando a participação das pessoas no alcance das mesmas sempre foi
fundamental em ambientes motivacionais, mas vale lembrar que as formas de
celebrar vão variar de acordo com a cultura organizacional.
- Ter um projeto compartilhado de futuro: promover a participação das
pessoas na construção de um futuro desejado pode ser um pilar para se criar
condições motivadoras no ambiente de trabalho.
Tolerância às diferenças
Uma organização é formada por pessoas com diferentes opções
religiosas, opções sexuais, traços culturais, cor de pele, idéias e ideais, entre
outras, assim, o líder irá se deparar constantemente com diferenças. Saber
lidar com essas diferenças, independe da posição que a pessoa ocupa dentro
da empresa, porém, ao líder é indispensável que se tenha tolerância àquelas,
pois sua posição exigirá uma postura sensata para avaliar, administrar, reduzir
e evitar situações de conflitos causadas pelas diferenças.
Para Robert Goffee e Garth Jones (2001, apud OLIVEIRA, 2013)
os verdadeiros líderes reúnem também quatro características, a saber:
•
Mostram seus pontos fracos, mas de maneira seletiva.
Ao deixar transparecer certa vulnerabilidade, admitem
que são acessíveis e humanos;
•
Confiam em sua intuição para detectar o momento ideal
e o curso mais adequado para suas ações. Sua
capacidade de coletar e interpretar dados percebidos de
forma não racional (dados soft) ajuda-os a saber
quando e como agir;
•
Possuem
o
que
chamamos
de
“empatia
sem
concessões” por seus funcionários. Líderes influentes
realmente sentem forte empatia pelas pessoas e se
interessam verdadeiramente pelo trabalho de seus
funcionários;
24
•
Mostram suas diferenças. Costumam capitalizar aquilo
que têm de especial.
Para Oliveira (2013), o líder educador é, também, aquele que têm
uma postura reflexiva, capacidade de observar, regular, inovar, aprender com
os outros e deve possuir capacidades mais precisas, para saber:
•
Gerenciar a equipe como uma comunidade educativa;
•
Redefinir o trabalho como um espaço de aprendizagem;
•
Cooperar com superiores, colegas e colaboradores no
processo de aprendizagem e desenvolvimento de novas
competências;
•
Gerenciar situações problemas, identificar obstáculos,
analisar e reordenar tarefas;
•
Observar
os
colaboradores
no
desempenho
dos
trabalhos;
•
Avaliar competências em construção estimulando para
superação dos limites e mudanças de modelos mentais.
Segundo Oliveira (2013) este tipo de relacionamento preserva
alguns valores tradicionais de controle e chefia, bem como, inova ao sugerir
valores e desenvolver as bases da cultura de organização de aprendizagem
que deem sustentação às estratégias de competitividade da organização.
Ainda, considerando esse entendimento, diz que a boa liderança precisa:
conhecer a equipe; tornar-se responsável pelo grau de desenvolvimento de sua
equipe; mensurar resultados advindos do desenvolvimento da equipe; ampliar
a delegação; e, incorporar metas de crescimento dos colaboradores no Plano
de Ação e Metas do Gestor.
2.2
O PAPEL DO LÍDER EDUCADOR NO DESENVOLVIMENTO
DAS PESSOAS
Com a intensa competitividade das empresas nessa era da
informação, onde tudo acontece de forma mais rápida, as pessoas são cada
vez mais exigidas quanto ao comprometimento, produtividade e qualidade das
25
tarefas que executam, consequentemente, aquele que exerce cargo gerencial
acaba sofrendo uma pressão maior para atingir as metas da organização.
O trabalho gerencial não é tarefa fácil. É complexa e representa
uma responsabilidade muito grande e fundamental dentro da organização.
Centralizar a tomada de decisões, a busca de soluções para os problemas,
entre outras ações e tentar impô-las aos subordinados é algo ultrapassado, e,
não surte efeito positivo para a organização.
Diante desse contexto, os líderes da atualidade percebem a
necessidade de serem mais atuantes no desenvolvimento das pessoas no
trabalho, segundo Engelmann (2010), a qual diz, ainda, que passou a ser parte
integrante do papel da liderança desenvolver uma equipe, formar sucessores e
líderes organizacionais.
Ao assumir o novo papel gerencial, como líder responsável pelo
desenvolvimento de uma equipe, que para Chiavenato (2010), é a base
fundamental do trabalho de cada gerente, constituindo a sua unidade de ação,
a sua ferramenta de trabalho utilizada para alcançar metas, superar objetivos e
alcançar resultados, o gerente precisa, dentre outras tarefas e ações, saber:
Como treinar e preparar a equipe para aumentar
sua excelência, como liderar e impulsionar a equipe, como
motivar a equipe, como avaliar o desempenho da equipe para
melhorá-lo cada vez mais e como recompensar a equipe para
reforçar e reconhecer seu valor.
(CHIAVENATO, 2010, p. 229)
Quanto à formação de sucessores e líderes organizacionais, o
líder,
também,
poderá
utilizar,
o
treinamento
como
ferramenta
de
aprendizagem, o qual segundo Oliveira (2013) se bem articulado a outras
ações de desenvolvimento de pessoas, pode possibilitar a aceleração desse
processo.
26
Oliveira (2013) diz, em seu artigo “Liderança Educadora: uma
abordagem da educação corporativa envolvendo o líder formador de líderes”
que a liderança educadora consiste em dar suporte aos profissionais visando o
desenvolvimento desses em suas carreiras, fornecendo apoio e orientação,
além de estimular para novos desafios, objetivos e enfrentamento de situações
problemas como: problemas de relacionamento no trabalho ou queda de
desempenho, mas, que o grande desafio do líder educador é o de reeducar, ou
seja, fazer com que as pessoas que almejam a função de liderança se
desapeguem dos velhos hábitos e se abram para novos aprendizados,
compreendendo a importância do trabalho em grupo, onde todas as pessoas
sejam acessíveis e possam aprender juntas e continuamente.
27
CAPÍTULO III
FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA O
DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
O homem é um ser dotado de uma grande capacidade de
aprendizagem. E, Investir nessa qualidade das pessoas para a progresso da
organização é um grande desafio para as empresas, que estão cada vez mais
procurando formas de se promover o desenvolvimento daquelas que a
compõem.
Deise C. Engelmann (2010) apresenta, em seu artigo “Liderança
Educadora: capacitação e desenvolvimento de equipes”, ferramentas que
podem ser utilizadas no exercício da liderança, visando promover o
desenvolvimento das pessoas no trabalho, para saber:
Processos de avaliação do desempenho: visa estabelecer desafios no
trabalho que promovam o desenvolvimento individual e coletivo;
Feedback: pode ser utilizado no dia a dia.
Planos individuais de desenvolvimento: coaching, psicoterapia, atividades
voluntárias, esportes, leituras, entre outras ações.
Treinamentos:
os
treinamentos
podem
possibilitar
a
aceleração
do
desenvolvimento das pessoas quando utilizados de forma adequada e bem
direcionados.
Avaliação do desempenho
Segundo Chiavenato (2010) a avaliação do desempenho é um
processo de análise sistemática do desempenho de cada pessoa nas
atividades que realizam, das metas e resultados a serem alcançados, das
competências que a pessoa oferece e do seu potencial de desenvolvimento.
Trata-se de um processo que serve para julgar e estimar a excelência e as
competências de uma pessoa e qual a sua contribuição para o negócio da
organização. Diz, ainda, que é um processo dinâmico que envolve o avaliado,
28
seu gerente e seus relacionamentos, sendo essa, uma técnica de direção
imprescindível na atividade administrativa de hoje, pois:
É um excelente meio pelo qual se localizam problemas de
supervisão
e
gerência,
de
integração
das
pessoas
à
organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização
de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento de
construção
de
estabelecer
os
competências
meios
e
e,
consequentemente,
programas
para
melhorar
continuamente o desempenho humano.
(CHIAVENATO, 2010, p. 241)
A avaliação de desempenho deve ser vista como uma ferramenta
imprescindível que é para a vida organizacional, porém, utilizada observandose questões que irão direcionar a realização da mesma. Chiavenato destaca
que existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho:
1. Por que avaliar o desempenho?
2. Qual o desempenho que deve ser avaliado?
3. Como avaliar o desempenho?
4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliação do desempenho?
(CHIAVENATO, 2010, p. 241)
As razões que podem levar as organizações a aplicarem a
avaliação de desempenho são várias, mas de acordo com Chiavenato (2010)
as principais são:
1. Recompensas: Aumentos salariais, promoções, transferências, ou mesmo
demissões, podem ser justificados pelo resultado da avaliação.
2. Retroação: Através da avaliação a pessoa pode saber como aqueles com
quem interage percebem seu desempenho, atitudes e suas competências.
3. Desenvolvimento: A avaliação permite que cada avaliado conheça seus
pontos fortes e pontos frágeis, o que irá permitir que cada um saiba em que
poderá aplicar-se com mais intensidade no trabalho e em que aspecto
deverá buscar se desenvolver, respectivamente.
29
4. Relacionamento: Ao saber como o seu desempenho está sendo avaliado,
a pessoa poderá buscar melhorar seu relacionamento com aqueles com
quem trabalha.
5. Percepção: Através da avaliação o colaborador poderá perceber como as
pessoas ao seu redor pensam ao seu respeito, o que irá proporcionar que
melhore sua autopercepção e a percepção do entorno social.
6. Potencial de desenvolvimento: A avaliação proporciona meios para
conhecer o potencial de desenvolvimento dos colaboradores, o que irá
favorecer a definição de programas de treinamentos e desenvolvimento de
pessoas.
7. Aconselhamento: A avaliação oferece informações que poderão ser
utilizadas pelo gerente ou especialista de RH ao fazer aconselhamentos e
orientações aos colaboradores.
Segundo Chiavenato (2010) o foco da avaliação do desempenho
pode ser o cargo ocupado pela pessoa ou as competências que a mesma
oferece à organização e, sobre como avaliar, diz que os métodos tradicionais
de avaliação mais utilizados são escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de
campo, incidentes críticos e listas de verificação, mas, que muitas
organizações constroem seus próprios sistemas de avaliação ajustados às
suas características peculiares. O autor diz que as limitações dos métodos
tradicionais têm levado as organizações a buscarem novos métodos, onde há
uma maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de
desenvolvimento pessoal, visando à melhoria contínua do desempenho.
Há diferentes alternativas utilizadas pelas organizações sobre
quem deve avaliar o desempenho. A respeito dessa questão, Chiavenato
(2010) diz que:
As mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio
colaborador a responsabilidade de auto-avaliar livremente seu
desempenho.
Outras
organizações
atribuem
a
responsabilidade pela avaliação ao gerente imediato para
reforçar a hierarquia. Outras procuram integrar o gerente e o
subordinado na avaliação para reduzir a diferença de
30
hierárquica. Outras atribuem a avaliação de desempenho à
equipe, principalmente, quando estão estruturadas em equipes
auto-suficientes e autogeridas. Outras ainda adotam um
processo circular de 360º na avaliação. E há outras em que o
órgão de ARH centraliza e monopoliza totalmente o processo
de avaliação.
(CHIAVENATO, 2010, p. 245)
Por fim, a avaliação do desempenho é uma ferramenta que pode
proporcionar benefícios à organização e ao colaborador, pois, possibilita a
verificação de quais desempenhos precisam ser aprimorados, visando o
alcance de metas e melhores resultados para a empresa e, quanto às pessoas,
possibilita a verificação de quais aspectos precisam ser trabalhados no sentido
de desenvolvê-los, bem como, como utilizar melhor suas habilidades e
competências.
Feedback
Segundo Engelmann (2013), o feedback no ambiente de trabalho
serve para informar ao indivíduo o impacto que o seu comportamento tem
sobre seu próprio desempenho, bem como, sobre o desempenho da equipe,
sempre com o objetivo de ajudá-lo a se desenvolver. Para isso, é melhor tratar
um comportamento de cada vez ao dar um feedback, o que dará à pessoa que
o recebe, a oportunidade de potencializar um comportamento positivo ou de
buscar modificar um comportamento que seja necessário repensar. Diz ainda
que:
O feedback é uma ferramenta preciosa de desenvolvimento de
pessoas e organizações quando utilizada de forma correta.
Líderes podem, através de seu próprio exemplo pessoal,
incentivar a utilização do feedback na geração de um ambiente
de trabalho que tenha como base o diálogo e a cooperação
mútua.
(ENGELMANN, 2013)
31
De acordo com Marques (2014), há como aproveitar melhor seus
feedbacks, a saber:
- Ouvir na essência: ouvir atentamente o que está sendo dito, evitando
interromper o superior ou colega que está dando o feedback, bem como,
evitando se justificar e se fazer de vítima. É importante buscar compreender o
onde errou, visando melhorar e evitar cometer os mesmos erros.
- Controlar suas emoções: Evitar confrontar de forma agressiva, mesmo que
não concorde com o que está sendo pontuado, isso só demonstrará
descontrole emocional de sua parte. Ouça, mostre seu ponto de vista sobre a
questão e procure argumentar sem hostilidade.
- Tirar suas dúvidas: É fundamental, depois de receber o feedback, avaliar o
que foi dito e tirar dúvidas, buscando esclarecer o que não ficou muito claro.
Isso proporcionará mais informações e aumentará as chances de eliminar
erros.
- Fazer autofeedback: Refletir, racionalmente, sobre o que foi pontuado,
fazendo uma autoavaliação sincera e verdadeira, pensando no que pode fazer
para mudar o comportamento necessário, a fim de evoluir. Agir com humildade,
pedindo a colaboração do líder e dos colegas, também, ajudará a alcançar a
mudança esperada.
- Investir em coaching: Este processo proporciona, num curto prazo, maior
autoconhecimento, a identificação do foco do problema e o desenvolvimento de
novos comportamentos, visando eliminar o que estava impedindo o seu
crescimento.
É importante que o líder se coloque, também, de maneira
acessível para receber feedback da equipe, ou seja, assim como o líder pode e
deve dar feedback, o mesmo deverá estar aberto para recebê-lo, pois o seu
comportamento e suas atitudes devem ser coerentes com sua fala para que ele
possa educar, inclusive, pelo exemplo, e, exerça uma influência positiva sobre
os seus subordinados.
32
Planos individuais de desenvolvimento
Desenvolver pessoas, para Chiavenato (2010), vai além de darlhes informação para que aprendam novos conhecimentos, habilidades e
destrezas a fim de se tornarem mais eficientes naquilo que fazem. É
proporcionar um enriquecimento da personalidade humana, dando-lhes
formação básica que promova a aprendizagem de novas atitudes, soluções,
ideias, conceitos, modificação de seus hábitos e comportamentos, visando
tornarem-nas mais eficazes no que fazem, com uma visão no futuro, ou seja, o
desenvolvimento de pessoas, em geral, visa preparar as pessoas para
ocuparem cargos futuramente na organização.
Diante do exposto, podemos entender que o plano individual de
desenvolvimento ou plano de desenvolvimento individual (PDI) é em processo
que visa proporcionar ao indivíduo o planejamento do seu desenvolvimento
profissional e pessoal, de maneira que o mesmo adquira novos conhecimentos
e competências para que melhore seu desempenho não só no cargo que
ocupa no presente, mas que tenha condições de traçar sua carreira e se
desenvolver para assumir novos cargos no futuro.
Para José Roberto Marques (2011), presidente do Instituto
Brasileiro de Coaching, o PDI é um processo composto por um plano de ações
que conduzirão o indivíduo do estado em que se encontra a um estado
desejado,
servindo
de
apoio
para
que
a
pessoa
siga
os
passos
estrategicamente traçados, sem perder o foco. O autor citas alguns passos
fundamentais para se obter sucesso na elaboração de um plano de
desenvolvimento individual, a saber:
- Análise situacional: a pessoa deverá observar todas as áreas da sua vida,
família, carreira, relacionamento, saúde, espiritualidade, finanças, qualidade de
vida, equilíbrio emocional, enfim, tudo o que envolve seu universo, e, avaliar
seu nível de satisfação com cada uma delas. Essa avaliação possibilitará à
pessoa saber sobre quais aspectos precisa melhorar ou não.
33
- Mapa de competências: identificar e selecionar as competências
necessárias para atingir seu objetivo, bem como seus pontos fortes e a
desenvolver, relatá-los de forma detalhada.
- Definição e validação de metas e objetivos: esse é o momento de colocar
para fora, seus sonhos, tudo que almeja na vida pessoal e profissional,
definindo o se pretende alcançar e em que dimensão e tempo se pretende
alcançar.
- Plano de ação: depois de observar e avaliar as áreas da sua vida que
precisam ser melhoradas, de identificar e selecionar pontos fortes e frágeis a
serem trabalhados, o que se deseja alcançar e em que prazo, é hora de traçar
as ações. São elas que possibilitarão potencializar os pontos fortes, o
desenvolver dos pontos frágeis, direcionar as habilidades e competências
necessárias em cada ação, e, consequentemente, alcançar os objetivos e
metas traçadas. Lembrando que no decorrer das ações é imprescindível
monitorar, revisar, reavaliar e ajustar o plano de ações, caso seja necessário.
Engelmann (2010) cita, dentre outros, o processo de coaching
como uma ferramenta que pode ser utilizada pelo líder como uma forma de
desenvolver pessoas. Em seu artigo “Coaching: Será que é modismo? Para
que serve?” a autora diz que o termo “coach” vem do inglês e significa
“treinador”. O profissional que dele participa chamamos de “coachee” e quando
falamos do processo, chamamos de coaching, o qual ela define como um
processo individual, onde um profissional especializado contribui para que o
outro desenvolva competências. Diz, ainda, que em um mundo em constantes
mudanças, esse processo não é um modismo, mas sim uma tendência.
Para Chiavenato (2010, p. 413) “O gerente pode integrar vários
papéis como líder renovador, preparador, orientador e impulsionador para se
transformar em um coach. O coaching singnifica o conjunto de todas essas
facetas”.
O coaching é definido por Marques (2015) como “uma
metodologia que, utilizando-se de diversas ciências e ferramentas, busca
aprimorar e desenvolver as habilidades e competências dos indivíduos”, diz
ainda, que na atualidade, o coaching é a maior e melhor ferramenta de
34
desenvolvimento humano, a qual vem sendo procurada por empresas e
pessoas de todos os segmentos, com o intuito de alcançar objetivos variados.
Treinamento
O treinamento, diferente do desenvolvimento de pessoas, é,
segundo Chiavenato (2010) um processo de aprendizagem orientado para o
presente, ou seja, tem como foco o cargo atual e visa melhorar o desempenho
da pessoa no cargo que ocupa. Diz ainda que a maior parte dos programas de
treinamento está concentrada em transmitir informações sobre a organização.
Outros programas estão concentrados em desenvolver as habilidades das
pessoas, visando capacitá-las melhor no trabalho que desempenham. Outros
visam o desenvolvimento de novos hábitos e atitudes. E, outros programas
estão preocupados em desenvolver conceitos visando desenvolver nas
pessoas a capacidade de pensar, raciocinar, julgar, decidir e agir.
Para Chiaventato (2010, p. 368), “boa parte dos programas de
treinamento procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas
para atitudes proativas e inovadoras para melhorar seu espírito de equipe e
sua criatividade”.
3.1
O
TREINAMENTO
COMO
UMA
FORMA
DE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE
O uso de treinamentos para ensinar à equipe uma nova atividade,
ou o funcionamento de uma nova tecnologia ou ferramenta, por exemplo, é
muito comum em muitas organizações, mas o treinamento pode ser uma
ferramenta muito mais valiosa para a organização se bem planejado,
direcionado, colocado em prática e avaliado.
Segundo Chiavenato (2010, p. 368), o treinamento é um processo
cíclico e continuo composto de quatro etapas, para saber:
1.Diagnóstico. É o levantamento das necessidades ou
carências de treinamento a serem atendidas ou satisfeitas.
Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou
futuras.
35
2.Desenho. É a elaboração do projeto ou programa de
treinamento para atender às necessidades diagnosticadas.
3.Implementação. É a execução e condução do programa de
treinamento.
4.Avaliação. É a verificação dos resultados obtidos com o
treinamento.
De acordo com Deise C. Engelmann (2010) para utilizar o
treinamento como ferramenta para o desenvolvimento de equipes, o líder
deverá lembrar-se dos seguintes aspectos:
- Escolher treinamentos de alta qualidade: os treinamentos devem ser
planejados e desenvolvidos utilizando-se metodologias consistentes para
educação de adultos, onde se considere as experiências e demandas de
aprendizagem individuais e coletivas.
- Certificar-se de que o participante está consciente da importância do
treinamento que está sendo oferecido a ele: o interesse no tema e a
consciência da importância do mesmo fará grande diferença nos resultados do
treinamento.
- Verificar se o treinamento oferecido poderá aprimorar o desempenho
atual do profissional ou o desenvolvimento de suas competências no
curto ou médio prazo: é fundamental que o aprendizado adquirido com o
treinamento possa ser utilizado pelos participantes, caso contrário o
conhecimento poderá ser esquecido, então, não terá nenhum proveito prático
para a organização.
- Verificar se o treinamento está de acordo com a possibilidade de
aprendizagem do participante: é importante verificar para qual público será
destinado o treinamento, pois, um treinamento em um nível conceitual diferente
daquele para o qual sendo ofertado poderá gerar frustração e ansiedade e,
consequentemente, poderá ter efeito negativo nos resultados almejados com o
treinamento.
- Acompanhar os progressos alcançados pelo participante após a
realização do treinamento: o reconhecimento dos avanços em aprendizagem
36
podem motivar os participantes a colocarem em prática o se aprendeu durante
o treinamento, sempre que tiver oportunidade para isso.
Os aspectos destacado por Engelmann (2010) vão ao encontro da
aplicação da teoria da aprendizagem ao treinamento, a saber:
1. O treinando deve estar motivado para aprender.
2. O treinando deve estar capacitado para aprender.
3. A aprendizagem requer retroação e reforço.
4. Aplicação prática aumenta o desempenho do treinamento.
5. O material de treinamento deve ser significativo.
6. O material deve ser comunicado com eficácia.
7. O material do treinamento deve ser transferível para o
trabalho.
(Chiavenato, 2010, p. 383)
A aplicação desses princípios propõe, respectivamente, a
motivação para um maior envolvimento e participação das pessoas; o
direcionamento do treinamento de acordo com a capacitação do treinando para
uma melhor assimilação e aplicação do conteúdo ao trabalho; avaliação do
desempenho do treinando e reforço dos pontos a desenvolver para que o
objetivo do treinamento seja atingido; a promoção de condições ou
oportunidades para que a pessoa aplique o aprendizado adquirido no trabalho
favorecerá a compreensão e assimilação do conhecimento; a oferta de um
material interessante, que desenvolva o conteúdo do treinamento de maneira
que o treinando compreenda o sentido do mesmo; uma comunicação clara, que
faça associação com novos conhecimentos; e, com conteúdo relacionado com
sua área de atuação, possibilitando que o mesmo possa ser colocado em
prática pelo treinando.
Um treinamento bem-sucedido pode proporcionar os seguintes
resultados à organização:
Internamente:
1. Melhoria da eficiência dos serviços.
2. Aumento da eficácia nos resultados.
37
3. Criatividade
e
inovação
nos
produtos
e
serviços
oferecidos ao mercado.
4. Melhor qualidade de vida no trabalho (QVT).
5. Maior qualidade e produtividade.
6. Melhor atendimento ao cliente.
7. Valor agregado.
Externamente:
1. Maior competitividade organizacional.
2. Assédio de outras organizações aos colaboradores da
empresa.
3. Melhoria da imagem da organização.
(CHIAVENATO, 2010, p. 385, grifo nosso)
Esses
resultados
indicam
uma
melhora
considerável
no
desempenho das pessoas, o que reflete direto e positivamente no desempenho
da organização, contribuindo para o alcance do sucesso nos negócios.
3.2 A IMPORTÂNCIA DOS PILARES DA EDUCAÇÃO PARA O
SÉCULO
XXI
NOS
PROCESSOS
DE
TREINAMENTO
E
DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
O treinamento e o desenvolvimento de pessoas são ferramentas
muito utilizadas por organizações de diversos segmentos, e, considerando que
ambos são processos de aprendizagem, as técnicas ou metodologias aplicadas
nesses programas devem ir além da transmissão de conhecimento, mas se
apoiar em uma prática pedagógica que proporcione ao colaborador condições
de desenvolver competências, habilidades, atitudes e mudanças de hábitos
que desenvolvam e potencializem sua capacidade de aprender, criar, inovar,
propor soluções, administrar situações de conflito, lidar com o diferente,
trabalhar em equipe, dentre outros.
Segundo Jacques Delors (1998 apud OLIVEIRA, 2013) a prática
pedagógica
deve
preocupar-se
em
desenvolver
quatro
aprendizagens
fundamentais, que serão para cada indivíduo os pilares do conhecimento:
aprender a conhecer indica o interesse, a abertura para o conhecimento,
38
como forma de se libertar da ignorância; aprender a fazer consiste em aplicar
na prática seus conhecimentos teóricos, mostra a coragem de executar, de
correr riscos, de errar mesmo na busca de acertar; aprender a conviver
constitui um dos maiores desafios para os educadores, pois, traz o desafio
da convivência que apresenta o respeito a todos, o combate ao conflito,
preconceitos e rivalidades diárias; e, finalmente, aprender a ser, que, talvez,
seja o mais importante por explicitar o papel do cidadão e o objetivo de viver.
Em resumo podemos entender os quatro pilares da educação,
conforme abaixo:
- Aprender a conhecer: propõe um tipo de aprendizagem que tem por
finalidade o domínio dos próprios instrumentos dos conhecimentos, para que
se desperte o prazer de compreender, de conhecer, de descobrir e aprender, o
que proporcionará autonomia à pessoa, pois, pretende-se que cada um
aprenda a compreender o mundo que o rodeia, para que possa desenvolver
suas capacidades profissionais, interagir como o meio em que está inserido, e
viver dignamente.
- Aprender a fazer: este pilar é indissociável do aprender a conhecer, sendo
que, aprender a fazer está mais ligado à formação profissional, no sentido de
ensinar à pessoa a por em prática os seus conhecimentos. Mas, para o século
XXI, época em que as pessoas vêm sendo cada vez mais exigidas no exercício
das suas tarefas, chamadas a participarem de maneira mais eficaz dos
negócios propostos pelas organizações, o “aprender a fazer”, propõe ir além de
preparar alguém para uma tarefa, propõe preparar a pessoa para utilizar seus
conhecimentos para inovar, criar e enfrentar situações diversas.
- Aprender a viver juntos: esta aprendizagem propõe trabalhar na pessoa a
capacidade de conviver com o diferente, de conviver com todos, respeitando as
diversidades culturais, dentre outras, desenvolvendo a compreensão do outro e
a percepção das interdependências, o que, consequentemente, desenvolverá
na pessoa a capacidade de trabalhar em equipe e lidar com os conflitos de
maneira pacífica.
- Aprender a ser: propõe o desenvolvimento da personalidade do indivíduo de
maneira que o mesmo tenha competência para agir com autonomia, com
39
discernimento e responsabilidade pessoal, para isso, há de se considerar a
pessoa em sua integralidade, ou seja, suas capacidades físicas e cognitivas,
sentido estético e aptidão para comunicar-se, entre outros. Com isso, pretendese que o indivíduo aprenda a ser, se conheça e se reconheça no mundo, no
ambiente em que está inserido e saiba se posicionar no mesmo.
Com os quatro pilares da educação, pretende-se formar
indivíduos autônomos, intelectualmente ativos e independentes, capazes de
estabelecer
relações
interpessoais,
de
comunicarem
e
evoluírem
permanentemente, portanto, podemos concluir que é de fundamental
importânica que as ações do líder educador e as metodologias de
desenvolvimento, treinamentos e educação de pessoas estejam apoiadas nos
pilares da educação, os quais tem por finalidade o desenvolvimento completo
do indivíduo.
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CONCLUSÃO
A análise sobre o assunto liderança através das suas definições e
abordagens nas teorias da administração demonstrou que há muito tempo a
liderança vem sendo estuda considerando sua importância na condução de
pessoas visando objetivos específicos, e, que diferente do que se pensavam
nas primeiras teorias, embora algumas pessoas tenham características natas
de liderança, a mesma pode ser aprendida, por isso, temos, na atualidade
programas de desenvolvimento de pessoas que visam à formação de líderes.
Concluímos que a preocupação que se tem hoje com a liderança
está em gerir as pessoas de maneira que essas desenvolvam competências e
habilidades para que possam colaborar com inovações, soluções de problemas
e contribuírem para um melhor desempenho da organização, com a
concretização dos negócios propostos pela mesma, o aumento da sua
competitividade e sua sobrevivência no mercado.
O trabalho do líder é focado nas pessoas, que são as grandes
responsáveis pelo funcionamento de uma organização, pois, de que adianta a
organização ter uma boa estrutura física e grandes investimentos em
tecnologias, se não tiver pessoas para fazer funcionar tudo isso? As pessoas,
ao longo do tempo, foram ganhando espaço e tendo reconhecida sua
importância no sucesso organizacional, assim, investir no desenvolvimento
daquelas, tornou-se o grande desafio para as empresas, que buscam formas
de se promover o desenvolvimento de maneira que as pessoas não só
aprendam novos conhecimentos e habilidades, mas aprendam novas atitudes,
desenvolvam a capacidade de criar, inovar, propor soluções estratégicas,
ainda, modifiquem hábitos e comportamentos, aprendam a lidar com o
diferente e a trabalhar em equipe. Esse é um grande desafio porque é o ser
humano é complexo, portanto, seu desenvolvimento também o é.
Nesse sentido, o tema desse trabalho é de grande relevância,
pois, as organizações estão cada vez mais procurando investir no
desenvolvimento das pessoas como um diferencial de competitividade,
promovendo a formação de líderes que possam atuar, efetivamente, no
41
enfrentamento desse grande desafio. Para tanto, as ferramentas apresentadas
mostraram que há várias formas de se promover o desenvolvimento das
pessoas, seja no individual ou coletivamente, preparando-as para melhor
desempenhar seu trabalho no presente, como, desenvolvendo-as para a
ocupação de um cargo no futuro.
Com a abordagem dos Pilares da Educação para o século XXI,
concluímos que os programas que visam o desenvolvimento das pessoas,
como os programas de treinamentos e de desenvolvimento, por serem
processos de aprendizagem, atingirão efetivamente seu objetivo se apoiados
em práticas pedagógicas que visam o desenvolvimento completo do indivíduo.
Esse é um assunto que merece atenção especial e aponta para outras
pesquisas voltadas para a prática educacional nas organizações e o que muda
no papel das pessoas nesse cenário de constantes mudanças que trazem
imprevisibilidade às organizações, considerando a importância do fator humano
e de sua capacidade intelectual para que a organização atinja excelência nos
seus negócios.
Por fim, concluímos que a liderança com foco no desenvolvimento
das pessoas no trabalho é um caminho promissor para o crescimento e
sucesso organizacional, pois as organizações são formadas por pessoas e são
essas que produzem, que negociam, que se comunicam, que pensam em
soluções e tomam decisões, que gerenciam ou lideram, enfim, as pessoas
fazem as organizações funcionarem.
42
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