DOSSIER SUPER ÚTIL
Como gerir recursos humanos
Sara Moutinho/Ideias & Negócios
Texto publicado na edição nº 37 da revista Ideias & Negócios (Julho de 2001)
Os recursos humanos são, cada vez mais, o principal capital com que uma empresa pode
contar. Não há investimento que sobreviva, ou tecnologia que faça milagres, se os
colaboradores da empresa não forem os melhores. Leia-se: se não forem os mais
adequados ao objectivo final pretendido. E para que isto seja conseguido, a gestão dos
recursos humanos desempenha um papel indispensável.
Não é uma tarefa fácil... Para o ajudar, este dossier apresenta- lhe uma síntese de
conselhos para melhor orientar os seus colaboradores, a opinião de especialistas em
recursos humanos, e algumas dicas para melhor passar da teoria à prática. Saiba por que é
importante o recrutamento e selecção de colaboradores, como pode definir políticas de
comunicação e planos de formação, quais os aspectos a ter em conta numa avaliação de
desempenho, e como manter os seus colaboradores motivados.
Pessoas: O maior activo das empresas
• Recrutamento e selecção
• Comunicação interna
• Avaliação de desempenho
• Políticas de formação
• Saída de colaboradores
• O segredo da motivação
• Feedback de resultados
• Dinheiro e benefícios
• Ser criativo
Pessoas: o maior activo das empresas
Lidar com as pessoas que compõem uma organização empresarial é uma tarefa por vezes
árdua, geralmente complicada e quase sempre pouco reconhecida, por não trazer
resultados imediatos. É, apesar disso, uma das pedras basilares da gestão de uma
empresa. Uma organização que saiba gerir os seus recursos humanos possuirá, a médio
prazo, uma importante vantagem competitiva face a outras empresas. Ou não fosse cada
vez mais comum ouvir-se a frase “o mais importante da minha empresa são as pessoas”.
A gestão de recursos humanos, porém, não se circunscreve ao departamento da empresa
com o mesmo nome. “Gestores de recursos humanos devem ser todas as pessoas na
organização. Todos aqueles que têm alguém sob sua responsabilidade, e todos aqueles
que não tendo alguém sob sua responsabilidade são gestores do seu próprio recurso, que é
a própria pessoa”, considera Ricardo Luz, director-geral da empresa de consultadoria de
gestão Gestluz.
A um nível mais global, quer a sua empresa tenha um departamento próprio de recursos
humanos ou entregue esta tarefa a uma empresa externa, as linhas de orientação da gestão
dos seus colaboradores têm de ser definidas a nível do topo. Mesmo quando a gestão dos
recursos humanos é feita por uma empresa externa, a orientação de base deve ser
delineada pelos líderes da empresa. “Um bom empresário não deixa um consultor
substituí- lo na gestão da empresa, e não é um bom consultor aquele que o pretende
fazer”, frisa. O bom consultor de recursos humanos é, então, aquele que apoia a empresa
na definição das suas estratégias.
Só depois de a empresa ter perfeitamente traçados os objectivos que pretende atingir, é
que pode transmitir essa informação aos seus colaboradores e, paralelamente, definir as
competências funcionais de que necessita para atingir os referidos objectivos.
Recrutamento e selecção
Esta é uma das funções clássicas da gestão de recursos humanos. Na selecção eficaz de
colaboradores começa uma boa gestão de recursos humanos. Contratar a pessoa certa
para o lugar certo não é tão fácil como parece. Recrutar um profissional que, por muito
bom que seja, não é o mais adequado às necessidades da empresa, acaba por custar tempo
e dinheiro até que se consiga alinhar a pessoa com essas necessidades.
Tendo consciência dos objectivos que se pretendem atingir, é mais fácil saber qual o
perfil dos colaboradores a recrutar. A empresa precisa de pessoas já com alguma
experiência na área, ou prefere jovens em início de carreira que possa formar e treinar à
medida das especificidades da organização? O candidato ideal deve estar completamente
orientado para a função pretendida ou deve ser suficientemente flexível para poder
desempenhar várias tarefas? Todas estas questões têm de ser devidamente equacionadas
para que a sua empresa contrate os funcionários que de facto correspondem às
necessidades.
Comunicação interna
Pergunte aos seus colaboradores se já lhes aconteceu saber novidades sobre a empresa
através de pessoas que não trabalham lá ou através de notícias na comunicação social. Se
a resposta for “sim, frequentemente”, é sinal que os canais de comunicação dentro da
empresa não estão a funcionar devidamente.
A comunicação é actualmente uma das mais poderosas ferramentas na gestão de recursos
humanos. “O que acontece muitas vezes é que a empresa tem uma estratégia que é
conhecida pelos quadros de topo da organização mas que não é conhecida pelos restantes
colaboradores”. Para Ricardo Luz, essa falta de comunicação não pode acontecer. “É
fundamental que todas as pessoas na empresa, desde a pessoa que hierarquicamente
esteja mais baixa até ao presidente, estejam alinhadas – cada um com o seu contributo, da
forma que o podem dar e como estiver definido –, com aquilo que são os objectivos
estratégicos da mesma”.
Assim, uma boa política de comunicação interna, que dê às pessoas a informação
necessária sobre os objectivos da empresa, as estratégias a utilizar e os projectos
presentes e futuros, contribuirá fortemente para melhorar a actuação individual e
colectiva da organização. “Cada vez mais, para que as pessoas se sintam motivadas e
acreditem numa organização, têm que sentir que fazem parte dela”, diz Ricardo Luz.
Para isso, é essencial que haja uma comunicação dentro da equipa, seja ela informacional
ou motivacional, por exemplo fornecendo um feedback do trabalho feito ou ouvindo as
opiniões e sugestões das pessoas.
A comunicação pode passar por diversas formas: reuniões regulares; encontros informais
para debater problemas concretos; ou informação sobre planos de acção, projectos ou
resultados. E hoje em dia, com as redes informáticas, o correio electrónico e a Internet,
não há desculpas para que este processo não seja implementado.
Avaliação de desempenho
As avaliações de desempenho são importantes ferramentas que auxiliam a gestão da
empresa. Importa, porém, ter alguns cuidados na sua realização, não só para que os
resultados sejam o mais aproximados da realidade, mas também para não criar um clima
infundado de “sentimento de perseguição” aos seus colaboradores.
Antes de iniciar uma avaliação de desempenho, o gestor de recursos humanos deve
efectuar alguns trabalhos preparatórios, que incluem a definição, para cada colaborador a
ser avaliado, de diversos itens: função, deveres, responsabilidades, objectivos a cumprir,
níveis de performance para algumas tarefas-chave, etc.
O processo de avaliação propriamente dito apresenta um certo grau de complexidade,
pelo que deve ser preferencialmente realizado por um ou mais profissionais
especializados. Esta avaliação pode incluir, dependendo da especificidade da
organização, relatórios de projectos e actividades, análise de resultados, apreciação de
outros colaboradores ou superiores hierárquicos, etc.
A avaliação não deve ser feita à revelia do colaborador. Pelo contrário, deverá envolver
pelo menos uma reunião onde seja possível discutir a obtenção de resultados, os
progressos alcançados, as dificuldades sentidas, e as formas de diminuir os factores mais
negativos da sua performance. A avaliação de desempenho pode igualmente servir para
traçar novos resultados a atingir, definir um plano de formação mais adequado ou alertar
o colaborador para o perigo de uma contínua performance baixa.
É importante que os resultados da avaliação não surjam como uma surpresa absoluta, seja
ela positiva ou negativa, para o colaborador em causa. Isso implica que regularmente lhe
seja dado um feedback adequado e construtivo em relação ao trabalho que tem
desempenhado. Deve igualmente ter oportunidade de exprimir uma opinião sobre os
resultados da avaliação. Pode ser uma excelente altura para, em conjunto, se debaterem
possíveis formas de melhorar os desempenhos menos eficientes, por exemplo através de
um plano de formação ou um acompanhamento específico.
Políticas de formação
Num mundo que evolui a uma velocidade estonteante, com uma concorrência feroz no
mercado, os factores que ditam as vantagens críticas de uma empresa são cada vez mais
voláteis. Também as competências individuais necessárias se vão modificando. A solução
passa por manter os seus colaboradores constantemente disponíveis para a aprendizagem.
Definir políticas de formação regulares, à medida das necessidades específicas do seu
negócio, pode garantir-lhe a vantagem estratégica face à concorrência.
“Já acabou há muito o tempo em que as pessoas concluíam um curso e depois podiam
descansar porque as competências e os conhecimentos adquiridos eram válidos para toda
a vida. Hoje, se não tivermos formação contínua, em menos de um ano estamos
obsoletos”, nota Ricardo Luz.
Esta formação pode, e deve, ser da iniciativa da própria pessoa. Mas isso não tira
responsabilidades à empresa no que diz respeito à melhoria da formação dos seus
colaboradores – até porque vai beneficiar grandemente dessa actualização. O gestor de
recursos humanos deve manter-se permanentemente atento às mudanças do mercado, às
necessidades da empresa, aos meios a que pode recorrer para implementar essa formação.
As políticas de formação diferem muito conforme o sector em que a empresa se insere e o
tipo de colaboradores que possui. Sabendo quais as competências funcionais que cada
pessoa tem, é mais fácil definir uma política de formação para a empresa. Naturalmente,
nem todas as pessoas vão precisar da mesma formação, pelo que será necessário delinear
acções de formação concretas e estabelecer timings para a sua realização. É igualmente
vantajoso recorrer aos resultados das avaliações de desempenho, já que pode ser
necessário apostar em formação individual para determinados colaboradores.
Embora muitas pessoas torçam o nariz ao ouvir a expressão “acção de formação”, a
verdade é que esta não precisa de ser enfadonha e maçadora como muitas vezes é acusada
de ser, nem ter o carácter de obrigatoriedade que regra geral lhe é dado. A Jazztel, por
exemplo, tem uma política de formação um pouco diferente da habitual, envolvendo uma
dupla vertente de mobilidade e desenvolvimento de competências. Isabel Viegas,
directora de Recursos Humanos da Jazztel, explica como funciona: “O objectivo é fazer
uma inversão do princípio da oferta e da procura. Normalmente a formação é oferecida
aos colaboradores; neste caso, são as pessoas que a procuram. Quando as pessoas sentem
que necessitam de especialização ou formação numa determinada área, são elas que
tomam a iniciativa de a procurar”. Embora a empresa de telecomunicações também
proponha alguns programas de formação “tradicionais”, a regra é apostar no
desenvolvimento individual.
Saída de colaboradores
Mais cedo ou mais tarde, vai ter que se debater com este problema. Ninguém é
insubstituível, já se sabe, mas a saída de um colaborador pode causar alguns transtornos
nos primeiros tempos. Antes mesmo de começar a procurar outra pessoa para o lugar,
tente perceber por que é que o colaborador quer sair da empresa. Está descontente com o
trabalho que realizou ou foi convidado a mudar para um projecto mais aliciante? Sai por
motivos pessoais ou relacionados com a evolução da carreira? Coloca a hipótese de
eventualmente um dia poder regressar à empresa ou nem quer ouvir falar disso?
A empresa e os seus colaboradores evoluem naturalmente com o passar do tempo...
Podem no entanto surgir problemas quando o crescimento não é no mesmo sentido, ou os
objectivos de cada um são divergentes. Há pessoas que atingem um determinado patamar
de responsabilidades e querem ficar por aí, porque se sentem bem naquilo que estão a
fazer. Outras, pelo contrário, têm mais ambição e querem sempre continuar a subir.
Nenhuma das duas atitudes é condenável; tudo depende das características pessoais de
cada colaborador e das necessidades específicas da empresa num dado momento. Quando
não é possível conciliar os interesses de ambas as partes, acaba por surgir o fim da
relação contratual. “Não é drama nenhum”, assegura Ricardo Luz.
Se a direcção da empresa, em conjunto com o gestor de recursos humanos, compreender
as razões que levaram um colaborador a sair, mais facilmente tenta evitar novas saídas.
Por vezes basta apenas melhorar alguns aspectos organizacionais ou corrigir situações de
desequilíbrio.
Hoje em dia a mobilidade profissional é muito maior do que há alguns anos atrás. O
importante é que tanto a empresa como o colaborador tenham dado o seu melhor durante
a relação profissional que mantiveram. Se a saída do colaborador for pacífica, nada
impede que um dia mais tarde volte a integrar-se na empresa.
O segredo da motivação
Saber manter uma equipa coesa, interessada e produtiva é actualmente um dos maiores
desafios que se colocam a um gestor de recursos humanos.
Mas que estratégias de motivação podem ser utilizadas? Quase poderíamos dizer que para
definir estas estratégias seria preciso estudar um a um todos os casos... “Não há soluções
milagrosas para a motivação”, afirma categoricamente Isabel Viegas.
Podem no entanto encontrar-se alguns factores que, de uma forma mais ou menos
consensual, contribuem positivamente para aumentar a motivação dos funcionários de
uma empresa. A começar pela própria função desempenhada pelo colaborador. “Cada vez
mais acredito que aquilo que liga uma pessoa à empresa é o projecto”, afirma Isabel
Viegas. Ver a carteira de clientes da empresa aumentar dia após dia, por exemplo, e saber
que uma parte desse crescimento deriva do esforço que realizou é fonte de satisfação para
o colaborador.
O tempo que as pessoas passam na empresa é cada vez maior. E muitas vezes trabalha-se
à noite, ao fim-de-semana... Se as pessoas não se sentirem realizadas naquilo que fazem,
com a agravante de terem cada vez menos tempo para elas próprias e para a sua família, a
pressão vai ser imensa. E, inevitavelmente, o seu empenho e produtividade profissional
vão decair.
Feedback de resultados
Ter um feedback do que se faz é também essencial para manter um colaborador
motivado. Isto é válido tanto para os objectivos que são alcançados como para os erros
que inevitavelmente se cometem. “É preciso que as pessoas possam errar”, sustenta
Ricardo Luz. “Muitas vezes as pessoas têm funções que teoricamente lhes dão o direito
de tomar determinadas decisões. O problema é quando elas tomam essas decisões e
erram... nesse caso é-lhes retirado esse poder, ou então é- lhes criticada a decisão. Quando
isto acontece, dificilmente as pessoas vão tomar uma decisão novamente”. O que se deve
fazer numa situação de erro é, juntamente com o colaborador em causa, descobrir os
motivos e a forma de o evitar no futuro.
É que, defende o director- geral da Gestluz, “as empresas cada vez funcionam menos na
lógica da ordem, do ‘tens que fazer isso porque tens que fazer’. Se nós tratarmos as
pessoas como inteligentes, elas respondem como pessoas inteligentes. Aquela velha frase
que ainda hoje se ouve em alguns sítios, ‘eu pago-te para fazeres, não para pensares’,
devia ser abolida completamente das empresas”.
Dinheiro e benefícios
A remuneração é, sem dúvida, um factor de motivação para um colaborador. Só que,
muitas vezes, não é o factor primordial. Tudo depende da “hierarquia das necessidades”,
como refere Ricardo Luz: “É complicado motivar pessoas que ganham aquilo que é quase
o básico para sobreviverem”. Basta ver o tecido industrial português... E depois, “a
remuneração tem sempre um impacto de curto prazo”. Para o director da Gestluz, o
incentivo do dinheiro só produz efeito nos primeiros meses. Depois, passa a ser um dado
adquirido, desaparecendo a mo tivação inicial.
Além de uma remuneração competitiva, há uma série de outros factores que contribuem
para a motivação, como a existência de oportunidades de desenvolvimento de
competências, ou a possibilidade de progressão na carreira. E convém não esquecer
alguns benefícios adicionais que, embora isoladamente possam não significar muito,
ajudam a tornar o “bolo” mais atractivo. Por exemplo, o facto de se oferecer um horário
flexível, um regime de férias mais alargado, a participação no capital da empresa através
de stock options, a possibilidade de receber um bónus anual ou um qualquer tipo de
prémio...
Ser criativo
O que é indispensável, diz Isabel Viegas, é que a estratégia de motivação “seja coerente”.
Para que isso aconteça, temos de voltar ao início: comunicação. “Um gestor de recursos
humanos tem de acompanhar os negócios da empresa permanentemente, saber o que está
a ser feito e quais são os alvos que quer atingir. Só assim é possível pensar
simultaneamente nos objectivos da empresa e nas pessoas que lá estão”.
A título de exemplo, na Jazztel é realizada semanalmente uma “happy hour”, na qual se
juntam as cerca de 140 pessoas da empresa, para “trabalhar resultados, partilhar
dificuldades e unir esforços. Todas as pessoas participam. Assim sentem que não são
meros objectos”, reforça Isabel Viegas. Outros mecanismos que têm contribuído para
reforçar a motivação na empresa de telecomunicações incluem a participação dos
colaboradores em áreas da empresa que não aquelas em que são especializadas, de modo
a poderem oferecer um olhar diferente sobre os problemas e os projectos; e um projecto
de cidadania, através do qual os funcionários apoiam instituições locais com trabalho
voluntário. Isabel Viegas refere que “tem sido uma experiência muito enriquecedora”. É,
portanto, uma questão de encontrar “soluções criativas”, remata.
Departamento próprio ou outsourcing?
Tudo depende da dimensão da sua empresa. Grandes organizações, que integram
centenas de pessoas, não podem passar sem um departamento especializado de recursos
humanos. No caso de empresas menores, o cenário pode ser diferente. Um departamento
de recursos humanos numa PME pode até, na opinião de Ricardo Luz, ser
contraproducente. “Qualquer departamento administrativo ou de apoio à gestão não
produz riqueza directamente. Uma empresa que facture 100 mil contos e tenha um
departamento que lhe custa 10 ou 15 mil e que não está directamente a produzir riqueza
para a empresa se calhar não tem possibilidade de fazer este investimento que não pode
recuperar”. Por isso, muitas vezes é mais rentável para as pequenas empresas recorrer a
consultores externos, que as auxiliam a gerir os recursos humanos.
Aspirina jurídica
Para evitar dores de cabeça e litígios dentro da equipa, é essencial que a gestão dos
recursos humanos seja feita garantindo o cumprimento dos direitos e deveres de ambas as
partes, colaborador e empresa. Ajuda por isso ter alguns conhe cimentos de legislação
laboral.
Elaboração de contratos, cláusulas de não-concorrência ou de segredo profissional,
regime de férias, feriados e faltas, regime de remunerações acessórias, cessação de
contratos... É uma boa ideia, se não conhece a legislação a fundo, contar com a ajuda de
um jurista especializado em Direito do Trabalho.
Ricardo Luz - Director-geral da empresa de consultadoria de gestão Gestluz
“Um consultor nunca deve substituir a empresa”
Ideias & Negócios – Como é feita a gestão dos recursos humanos pelas empresas
portuguesas?
Ricardo Luz – Há várias realidades. Por vezes ainda se confunde a gestão dos recursos
humanos com a gestão administrativa dos recursos humanos, sobretudo nas PME. Tratase do pagamento de salários e pouco mais. Há outras PME onde já há uma grande
preocupação por esta questão. No nosso conceito, ter uma preocupação pela gestão dos
recursos humanos não implica obrigatoriamente ter um departamento próprio para esta
área. A função de recursos humanos é tão importante que deve ser sempre tratada e
liderada ao nível de topo da empresa, independentemente de depois existir um
departamento formal para passar das decisões à prática.
I&N – Que vantagens tem a gestão de recursos humanos feita por uma empresa externa?
RL – Permite ter apoio externo para ajudar a elaborar uma política de gestão de recursos
humanos. Mas nunca deve ser entregue totalmente a uma empresa externa. Um consultor
nunca deve substituir a empresa. Deve ajudá- la a definir a sua estratégia, os factores
críticos a que tem que responder para ser competitiva no mercado, as competências
centrais que deve desenvolver. Depois, deve ajudar a formar e a desenvolver os recursos
humanos, de forma a que eles tenham as competências pessoais que permitam responder
a essas competências empresariais, de maneira a que aquilo que é a empresa esteja
perfeitamente alinhado com aquilo que são as pessoas.
I&N – Como é que se faz essa ligação?
RL – Passa muito por sabermos exactamente que contributo é que queremos de cada
pessoa. Muito mais do que definir quais são as posições formais das pessoas, é saber que
competências é que nós queremos ter na empresa, e de que forma é que podemos criar
essas competências. Isso envolve também uma política de comunicação e informação
para todas as pessoas. Para que as pessoas se sintam motivadas e acreditem numa
organização, elas têm que sentir que fa zem parte dessa organização.
Delegar também é gerir
Acontece- lhe frequentemente ter um desabafo do género ‘quando eu não estou na
empresa as coisas não funcionam’? Se respondeu ‘sim’ a esta questão, saiba que este é
um dos principais indicadores de que não está a ser feita uma boa gestão dos recursos
humanos. É sinal que a organização não sabe pensar por si própria, e que os seus
colaboradores ou não conseguem resolver problemas da melhor forma, ou não lhes é dada
essa possibilidade.
Solução? Comece por se assegurar que as pessoas efectivamente têm as competências
necessárias para cumprir as funções pedidas e, no caso de isso não acontecer, dê- lhes a
formação e orientação que precisam. Depois, só tem de perder o medo de delegar tarefas
e responsabilidades.
Senão... “Uma empresa pode ter o líder mais fantástico do mundo, mas se não conseguir
colocar a organização a pensar e a trabalhar por si para atingir objectivos, chega a um
ponto a partir do qual o crescimento não é possível”, alerta Ricardo Luz.
Isabel Viegas – Directora de Recursos Humanos da Jazztel
“Não há soluções milagrosas para a motivação”
Ideias & Negócios – Quais os principais desafios que enfrenta um gestor de recursos
humanos?
Isabel Viegas – As preocupações mudam mediante as fases da vida da empresa. No caso
de uma start-up, o principal desafio é o de atrair talento para a empresa. Quando a
empresa já está mais avançada, já é mais o de garantir a motivação dos quadros no
projecto, embora se continue a dar importância à atracção de talento. É necessário
garantir que temos as competências de que precisamos e encontrar ferramentas de
motivação que garantam que o know-how fique na empresa. A um gestor de recursos
humanos é pedida muita criatividade para encontrar estas soluções. Tem de acompanhar
os negócios da empresa permanentemente, e saber quais são os targets que quer atingir.
I&N – Como se pode motivar um colaborador?
IV – Cada vez acredito mais que o que liga uma pessoa à empresa é o projecto, aquilo
que a pessoa está a fazer. Obviamente, em complemento surgem outras coisas: a
competitividade de remunerações, um regime de férias diferente, a disponibilidade de
tempo para a família, etc. O alcance dos resultados também é importante, quando no diaa-dia se vêem os clientes a crescer. O essencial é que tudo isto seja feito de uma forma
coerente. Não há soluções milagrosas para a motivação.
I&N – As políticas de formação são também orientadas pelo departamento de recursos
humanos?
IV – Sim. Numa empresa com níveis de qualificação elevados, as políticas de formação
são muito específicas. A nossa metodologia, por exemplo, envolve duas vertentes: a
mobilidade e o desenvolvimento de competências. O objectivo é fazer uma inversão do
princípio da oferta e da procura. Normalmente a formação é oferecida aos colaboradores;
neste caso, são as pessoas que a procuram. Quando sentem que necessitam de
especialização numa determinada área, são elas que tomam a iniciativa de procurar essa
formação. Para que isto funcione, temos de ter recursos que possamos alocar às
necessidades de cada pessoa. Naturalmente há também acções de formação tradicionais,
propostas pela empresa.
Porquê ficar?
Um estudo elaborado pelo Hay Group, citado no site http://humanresources.about.com,
concluiu que as cinco principais razões que levam um colaborador a permanecer na
empresa são:
1 - Oportunidade de desenvolver novas competências
2 - Acompanhamento e feedback dado pelo chefe
3 - Equipa de direcção talentosa
4 - Tratamento com respeito
5 - Reconhecimento de um trabalho bem feito
A título de curiosidade, refira-se que a remuneração figurava apenas no oitavo lugar da
lista de razões mais apresentadas. O estudo foi realizado entre 1996 e 1999, tendo sido
entrevistados 500 mil empregados de 300 empresas norte-americanas. Um estudo
semelhante aplicado ao mercado português revelaria ou não resultados semelhantes?