UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO
GRANDE DO SUL
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS,
ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO
LEILA REGINA DE OLIVEIRA BATISTA
MANIFESTAÇÕES CULTURAIS EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO
SUPERIOR: O CASO IESA
IJUÍ, RS
2012
1
LEILA REGINA DE OLIVEIRA BATISTA
MANIFESTAÇÕES CULTURAIS EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO
SUPERIOR: O CASO IESA
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
em Desenvolvimento, como requisito final para
obtenção do título de Mestre na linha de
pesquisa
Gestão
de
Organizações
e
Desenvolvimento da Universidade Regional do
Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul –
UNIJUÍ.
Professora Orientadora: Drª. Enise Barth Teixeira
Ijuí, RS
2012
2
Catalogação na Publicação
B333m
Batista, Leila Regina de Oliveira.
Manifestações culturais em uma Instituição de Ensino Superior: o caso
IESA / Leila Regina de Oliveira Batista. – Ijuí, 2012. –
140 f. : il. ; 29 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Regional do Noroeste do
Estado do Rio Grande do Sul (Campus Ijuí). Desenvolvimento.
“Orientadora: Enise Barth Teixeira”.
1. Administração. 2. Cultura organizacional. 3. Instituição de Ensino
Superior. I. Teixeira, Enise Barth. II. Título. III. Título: O caso IESA.
CDU: 378
378.11
658
Tania Maria Kalaitzis Lima
CRB10 / 1561
3
UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio
Grande do Sul
Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento – Mestrado
A Banca Examinadora, abaixo assinada, aprova a Dissertação
MANIFESTAÇÕES CULTURAIS EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO
SUPERIOR: O CASO IESA
elaborada por
Leila Regina de Oliveira Batista
como requisito parcial para a obtenção do grau de
Mestre em Desenvolvimento
Banca Examinadora:
Profa. Dra. Enise Barth Teixeira (UNIJUÍ): ________________________________________
Prof. Dr. Gilnei Luiz de Moura (UFSM): __________________________________________
Profa. Dra. Denize Grzybovski (UNIJUÍ): _________________________________________
Ijuí (RS), 20 de agosto de 2012.
4
AGRADECIMENTOS
Para a conquista de um sonho, muitos são envolvidos.
Não há como alcançá-lo de maneira solitária!
Chega o momento de agradecer...
... a Deus, pela vida, pela saúde e pela proteção. A fé que tenho Nele me proporciona força,
perseverança e garra para prosseguir em minha caminhada.
...aos meus pais e irmãos, pelos momentos difíceis em que não pude estar presente e que
seguraram a barra, obrigada por tudo. A minha querida e sempre amada mãe(in memoriam)
...ao Luis, pelo companheirismo, estímulo e apoio constante.
...às minhas filhas, Nairana, Daiana e Ana Luísa, vocês são a razão da minha vida; amor
incondicional.
...de maneira especial a minha orientadora, Profª Drª Enise Barth Teixeira, pelos valiosos
ensinamentos, pelo incentivo, rigor, afeto e disponibilidade a mim dispensados; promotora de
acolhida humana e profissional.
...à professora Lurdes Marlene Froemming, pela forma acolhedora com que me recebeu em
meu primeiro contato com a Universidade.
...a todos os professores do mestrado pelo compartilhamento de saberes.
...à banca examinadora constituída pelos professores Drª Enise Barth Teixeira, Dr. Gilnei Luiz
de Moura e Drª Denize Grzybovski, por disponibilizar seu precioso tempo para dar atenção a
este trabalho.
..a todos os colegas de mestrado, funcionários e professores da UNIJUÍ, que de alguma forma,
auxiliaram no desenvolvimento deste trabalho, bem como na finalização desta etapa
acadêmica.
...à estimada Janete Guterres, pelo carinho e profissionalismo com que me atendeu.
...ao IESA, na pessoa do Diretor, Professor Júlio César Lindemann, pelo apreço e
receptividade ao oportunizar que este trabalho de pesquisa se realizasse no Instituto, servindo
de palco para a coleta de dados.
...aos colegas, técnicos administrativos, professores e administração do IESA, por aceitarem o
convite de participar das entrevistas, oferecendo relevantes contribuições.
...ao professor Artur Hamerski pela correção do português.
A todos o meu profundo e sincero agradecimento!
5
“Sabemos o que somos, mas não o que
poderemos ser”
William Shakespeare
6
RESUMO
Organizações são espaços sociais repletos de normas, costumes, hábitos, regras sociais,
desejos, emoções, significados e símbolos o que faz com que se diferenciem entre si e que
influenciam e são influenciadas pelos indivíduos que delas fazem parte. Esse conjunto de
pressupostos é chamado de Cultura Organizacional e é resultante do processo de interação
entre os diversos atores sociais e destes com o meio em que a organização está inserida.
Conhecer a Cultura Organizacional é importante, tanto para a gestão da organização, quanto
para os colaboradores. A partir desse conhecimento fica evidente uma série de
comportamentos que permitem um planejamento de ação coerente e uma atuação consistente.
Esse fato, aliado à riqueza simbólica e significativa da Cultura Organizacional, fez com que
este tema fosse escolhido para a presente dissertação. Buscou-se nesta pesquisa realizar uma
análise das manifestações da cultura organizacional em uma Instituição de Ensino Superior, a
fim de elucidar o seguinte problema: quais as manifestações culturais nas perspectivas
integração, diferenciação e fragmentação, do modelo de Martin (2002), são identificadas nos
grupos administração, professores e técnico-administrativos de uma Instituição de Ensino
Superior? Para tanto, realizou-se uma pesquisa aplicada, de abordagem qualitativa,
exploratória e descritiva, que buscou aporte no método etnográfico. Foi realizada,
inicialmente, uma observação no interior da organização objeto de estudo e, em um segundo
momento, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com 34 colaboradores da instituição,
atuantes nos três grupos mencionados acima. Os dados foram interpretados à luz da análise de
conteúdo. Os resultados da pesquisa comprovam que a integração é a perspectiva mais
visualizada entre os colaboradores, embora subculturas possam ser apuradas, evidenciando a
presença de diferenciação, especialmente no que concerne aos distintos setores. Além disso,
existem manifestações não compartilhadas nem mesmo entre os setores, o que evidencia a
presença de uma fragmentação na Cultura Organizacional. O estudo permitiu a confirmação
de que é possível a abordagem conjunta dessa tríade de perspectivas em uma organização,
além de comprovar que, mesmo em ambientes aparentemente harmônicos, elementos de
fragmentação e diferenciação podem coexistir.
Palavras-chave: Administração. Cultura Organizacional. Instituição de Ensino Superior.
7
ABSTRACT
Organizations are social spaces filled with rules, customs, habits, social rules, desires,
emotions, meanings and symbols that differentiate them from other organizations and that
influence and are influenced by individuals who are an intrinsic part of them. This set of
assumptions is called Organizational Culture, resulting from the interaction process between
various social actors and the environment in which the organization operates. Knowing the
organizational culture is important as much for the management of the organization as for the
employees, since this knowledge is evident in a series of behaviors that allow a coherent plan
of action and a consistent performance. This fact, coupled with the significant and symbolic
richness of Organizational Culture, explains why this theme was chosen for this dissertation.
We attempted to perform an analysis based on the study of manifestations of an
organizational culture at an institution of Higher Education in order to answer the following
question: what cultural evidences can be identified in the management, administrative
employees and board of teachers, considering integration, differentiation and fragmentation as
suggested by the model of Martin (2002) at a Higher Education Institution? Therefore, an
applied research was carried out, adopting a qualitative, exploratory and descriptive approach,
following the ethnographic method. We performed an initial observation in the organization
under study followed by semi-structured interviews with 34 employees of the institution from
three areas: administration, administration technicians and teaching. The collected data were
submitted to content analysis. The results show that integration is the most perceived
perspective among the employees, although subcultures may be identified, confirming the
existence of differentiation, especially in relation to different sectors. In addition, there are
manifestations that are not shared among the different sectors, signaling the existence of
fragmentation in the organizational culture. The study confirms that it is possible a joint
approach of this triad of perspectives in an organization demonstrating that fragmentation and
differentiation may co-exist even in apparently harmonious environments.
Key-words: Administration. Organizational Culture. Higher Education Institution.
8
LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES
ANDIFES - Associação Nacional de Dirigentes das Instituições Federais de Ensino Superior
AUGM - Associação de Universidades do Grupo de Montevidéu
CEFET’s - Centros Federais de Educação Tecnológica
CNEG - Campanha Nacional dos Educandários Gratuitos
CNEC – Campanha Nacional de Escolas da Comunidade
CPA – Comissão Permanente de Avaliação
CTG – Centro de Tradições Gauchas
ELETROBRAS- Centrais Elétricas Brasileiras S.A.
ELETROSUL – Centrais Elétricas do Sul do Brasil S.A.
FADISA – Faculdade de Direito de Santo Ângelo
FOPAG - Folha de Pagamento
GEPOG - Grupo de Estudos e Pesquisas em Organizações, Gestão e Aprendizagem
IESA – Instituto de Ensino Superior de Santo Ângelo.
IFET’s - Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia
INFOBIO – Informações Biomedicina
IPSA - Instituto Penal de Santo Ângelo
LAC - Laboratório Escola de Análises Clínicas
LDB - Lei de Diretrizes e Bases
MEC – Ministério de Educação
NAF – Núcleo de Apoio Contábil e Fiscal
NPJ - Núcleo de Prática Jurídica
NDE – Núcleo Docente Estruturante
OICs - Organizações Intensivas em Conhecimento
PDI – Plano de Desenvolvimento Institucional
9
SUSEPE – Superintendência de Serviços Penitenciários
UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
UFRGS - Universidade Federal do Rio Grande do Sul
10
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1: Dimensões das Perspectivas de Integração, Diferenciação e Fragmentação. ......... 50
Quadro 2: Perfil dos colaboradores do IESA ........................................................................... 64
Quadro 3: Conceitos Obtidos Avaliações dos Cursos .............................................................. 71
Quadro 4: Como as coisas funcionam no IESA ....................................................................... 77
Quadro 5: Adequação da estrutura física e equipamentos ........................................................ 86
Quadro 6: Brincadeiras e piadas que as pessoas fazem ............................................................ 90
Quadro 7: Política de remuneração .......................................................................................... 94
Quadro 8: Relacionamento com os pares ................................................................................ 98
Quadro 9: Relacionamento com os superiores ....................................................................... 100
Quadro 10: Relacionamento com os professores .................................................................. 102
Quadro 11: Relacionamento com os técnico-administrativos ................................................ 103
Quadro 12: Como as coisas funcionam na organização ........................................................ 106
Quadro 13: Adequação da estrutura física e equipamentos .................................................... 107
Quadro 14: Brincadeiras e piadas que as pessoas fazem ........................................................ 108
Quadro 15: Política de remuneração ...................................................................................... 110
Quadro 16: Relacionamento com os pares ............................................................................ 111
Quadro 17: Relacionamento com os superiores ..................................................................... 113
Quadro 18: Relacionamento com os professores ................................................................... 114
Quadro 19: Relacionamento com os técnico-administrativos ................................................ 115
Quadro 20: Dimensões, categorias e as perspectivas ............................................................ 119
11
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 12
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ................................................................... 15
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA ................................................................................. 15
1.2 PROBLEMA ............................................................................................................. 16
1.3 OBJETIVOS ............................................................................................................. 16
1.3.1 Objetivo Geral ...................................................................................................... 16
1.3.2 Objetivos Específicos ........................................................................................... 17
1.4 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 17
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 19
2.1 ORGANIZAÇÕES .................................................................................................... 19
2.1.1 Organizações intensivas em conhecimento ......................................................... 24
2.1.2 Instituições de Educação Superior ...................................................................... 25
2.2 COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES ..................................... 30
2.3 CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................... 32
2.3.1 Cultura ................................................................................................................. 32
2.3.2 Cultura sob a perspectiva da Antropologia ........................................................ 34
2.3.3 Cultura Organizacional ....................................................................................... 38
2.3.4 Perspectivas de Cultura Organizacional segundo Martin ................................. 47
3 METODOLOGIA ...................................................................................................... 51
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .......................................................................... 52
3.2 O CAMPO DE ESTUDO .......................................................................................... 54
3.2.1 A entrada em campo ............................................................................................ 54
3.2.2 As entrevistas ....................................................................................................... 55
3.3 SUJEITOS DA PESQUISA ...................................................................................... 55
3.4 COLETA DE DADOS .............................................................................................. 58
3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ...................................................... 59
4 O INSTITUTO CENECISTA DE ENSINO SUPERIOR DE SANTO ÂNGELO ... 62
4.1 A REDE CNEC ........................................................................................................ 62
4.2 A HISTÓRIA DO IESA ............................................................................................ 63
4.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COM INSTÂNCIAS DE DECISÃO .............. 65
4.4 ESTRUTURA FÍSICA E ACADÊMICA DO IESA .................................................. 69
12
5 CATEGORIAS E SUAS REVELAÇÕES NOS GRUPOS DE ATORES ................ 76
5.1 CATEGORIA 1: COMO AS COISAS FUNCIONAM POR AQUI ........................... 76
5.2 CATEGORIA 2: ADEQUAÇÃO DA ESTRUTURA FÍSICA E EQUIPAMENTOS . 86
5.3 CATEGORIA 3: BRINCADEIRAS E PIADAS QUE AS PESSOAS FAZEM .......... 90
5.4 CATEGORIA 4: POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO ................................................ 94
5.5 CATEGORIA 5: RELACIONAMENTO ENTRE OS DIFERENTES ATORES........ 98
5.5.1 Relacionamento com os pares ............................................................................. 98
5.5.2 Relacionamento com os superiores ................................................................... 100
5.5.3 Relacionamento com os professores ................................................................. 102
5.5.4 Relacionamento com os técnico-administrativos .............................................. 103
5.6 INTERPRETAÇÕES COMPARTILHADAS E DIFERENTES CONFORME A
VISÃO DOS TRÊS GRUPOS ...................................................................................... 105
5.6.1 Categoria 1: Como as coisas funcionam no IESA ............................................ 105
5.6.2 Categoria 2: Adequação da estrutura física e equipamentos ........................... 106
5.6.3 Categoria 3: Brincadeiras e piadas que as pessoas fazem ................................ 108
5.6.4 Categoria 4: Política de remuneração ............................................................... 109
5.6.5 Categoria 5: Relacionamento entre diferentes atores ...................................... 110
5.6.5.1 Relacionamento com os colegas de trabalho ..................................................... 111
5.6.5.2 Relacionamento com os superiores ................................................................... 113
5.6.5.3 Relacionamento com os professores .................................................................. 114
5.6.5.4 Relacionamento com os técnico-administrativos ............................................... 115
5.7 OS DIFERENTES GRUPOS SOB O FOCO DA INTEGRAÇÃO, DIFERENCIAÇÃO
E FRAGMENTAÇÃO .................................................................................................. 116
5.7.1 Na perspectiva da integração ............................................................................ 117
5.7.2 Na perspectiva da diferenciação ........................................................................ 117
5.7.3 Na perspectiva da fragmentação ....................................................................... 118
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 121
REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 127
APÊNDICE ................................................................................................................. 133
13
INTRODUÇÃO
A organização é um espaço que constitui influência e é influenciada pela vivência
dos atores que dela participam. É um espaço em que a racionalidade econômica se entretece
com a subjetividade humana. Compreender uma organização e executar ações para alcançar
os objetivos desejados é compreender normas, costumes, hábitos, regras sociais, desejos,
emoções, significados e símbolos que a constituem; enfim, é entender as pessoas e as relações
sociais que estabelecem e constroem a sua cultura.
O contexto contemporâneo é caracterizado pela rapidez com que as transformações
se processam, nos mais diversos âmbitos, sendo que nos ambientes organizacionais, essa
situação não é diferente. A mudança e o desenvolvimento nas organizações, sobretudo no que
concerne ao mundo do trabalho e da gestão, estão ocorrendo com grande velocidade,
alterando esse panorama e trazendo à tona novas questões abordadas pelos estudos
organizacionais, que as analisam e propõem distintas soluções.
Esse quadro organizacional atual, marcado pela incerteza e competição, faz com que
ocorram questionamentos por parte dos gestores, pesquisadores e estudiosos acerca das
temáticas que envolvem a administração e, de modo particular, o comportamento humano no
âmbito organizacional. É um campo dinâmico, por desenvolver inúmeras questões,
direcionando o estudo a diversas áreas do conhecimento, analisando e propondo assuntos
diversos relacionados ao ambiente interno das organizações.
Estudiosos como Freitas (1991), Cavedon (2000), Jaime Jr. (2002), Mascarenhas et
al., (2004), e Robbins (2009) apontam que, assim como os indivíduos, também as
organizações possuem personalidades próprias, o que faz com que elas sejam caracterizadas
como rígidas, amigáveis, sinceras, calorosas, inovadoras ou conservadoras. Freitas (1991)
entende que a organização possui uma cultura única, porém está ancorada às manifestações
culturais de cada indivíduo que a compõe.
14
As organizações geralmente são reconhecidas como ambientes complexos, ambíguos
e repletos de paradoxos, aprender a lidar com essa complexidade é um desafio que se põe
diante daqueles que constituem esse espaço. Compreender essa complexidade é uma forma
positiva de forçar as pessoas a criar novas maneiras de organizar, equacionar e resolver
conflitos organizacionais. Para isso, é importante verificar a cultura predominante em cada
contexto organizacional.
A cultura figura como um dos pontos chave para compreender as ações humanas,
funcionando como um padrão coletivo que identifica os grupos e suas maneiras de sentir,
pensar, perceber e agir. Esse olhar torna o estudo da cultura organizacional importante para se
conhecer de maneira mais profunda e abrangente a complexidade da organização.
Esse conhecimento acerca da organização e suas mais variadas especificidades é um
norteador das ações; ou seja, é preciso entender o que se passa no contexto e de que forma se
organiza a cultura organizacional para saber como agir. E, para tanto, é necessário atentar para
o fato de que, assim como o indivíduo é influenciado pela organização, também a organização
é influenciada pelo convívio das pessoas que dela fazem parte, pelas diferentes formas de
pensar, atitudes e comportamentos apresentados.
Frost et al. (1991) apresentam estudo sobre a reformulação de cultura organizacional,
destacando-a sob as perspectivas de integração, diferenciação e fragmentação. Dessa pesquisa
participou Martin que mais tarde, em 2002, publicou um trabalho voltado inteiramente à
abordagem dessa tríade. Martin (2002) aborda que a interpretação da cultura de uma
organização exige reconhecimento das ambiguidades que resultam das próprias experiências
de cada pessoa que a compõe; não se pode atribuir apenas a noção de homogeneidade à
cultura organizacional. Sustenta que a cultura da organização homogênea é composta,
simultaneamente, pelas três perspectivas: integração, diferenciação e fragmentação. O
reconhecimento, bem como a utilização de cada uma dessas perspectivas, permite a apreensão
das manifestações culturais nas suas várias significações, eliminando ou minimizando
aspectos de difícil compreensão. Nesse sentido, Cavedon e Fachin (2000), em seus estudos,
comprovaram que é possível a abordagem conjunta dessas três perspectivas, uma vez que elas
promovem uma integração das distintas significações culturais que existem nas organizações.
A presente pesquisa busca realizar uma análise das manifestações da cultura do
Instituto Cenecista de Ensino Superior de Santo Ângelo, pautando-se na abordagem de Martin
(1992; 2002), que trata da cultura organizacional a partir das dimensões integração,
diferenciação e fragmentação. Tem o intuito de melhor compreender atitudes e
comportamentos dos atores sociais que refletem nos níveis de sua cultura tornando-a única.
15
Possibilita uma leitura significativa e abrangente do modo como os três grupos de atores
pesquisados interpretam as manifestações culturais, o que permite um entendimento mais
amplo da cultura organizacional, em seus distintos aspectos, na Instituição.
Para tanto, estruturou-se esta dissertação em cinco capítulos, sendo que o primeiro
apresenta informações gerais sobre a dissertação, tais como tema, problema de pesquisa,
objetivos e justificativa.
O segundo capítulo compõe-se do referencial teórico que dá embasamento ao tema,
trazendo subcapítulos que versam a respeito das Organizações, do Comportamento Humano
nas Organizações, Cultura, Cultura Organizacional e Organizações na era do conhecimento.
Discute, também, alguns paradigmas da cultura organizacional na atualidade, bem como
apresenta, de forma mais detalhada, as perspectivas de Martin (2002).
Os procedimentos metodológicos quanto à classificação da pesquisa, o campo de
estudo, os sujeitos da pesquisa, coleta e interpretação dos dados encontram-se no terceiro
capítulo.
O quarto capítulo aborda o contexto em estudo, trazendo informações sobre a
Instituição de Ensino Superior na qual a pesquisa foi desenvolvida, tais como histórico,
estrutura organizacional, estrutura física e outros pontos relevantes para o estudo sobre
Cultura Organizacional.
No quinto capítulo, são abordados os resultados da pesquisa e as discussões a
respeito, sob a óptica da integração, diferenciação e fragmentação.
16
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Cultura organizacional foi o tema escolhido para o desenvolvimento desta pesquisa,
pela riqueza simbólica e significativa, cuja interpretação é relevante para o entendimento e
compreensão da vida organizacional. Este capítulo apresenta a contextualização do estudo,
problema, objetivos, geral e específicos, e justificativa.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
Cultura organizacional compreende um “conjunto de pressupostos básicos que um
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu, ao aprender a lidar com os problemas de
adaptação externa e integração interna” (SCHEIN, 2009). Trata-se do modo como as coisas
são feitas dentro da empresa, focaliza o aspecto interno e relacional das organizações, não
deixando de verificar também os clientes externos. Esses aspectos dão identidade à
organização.
Schein (2009) argumenta que a cultura de uma organização se refere a um sistema de
valores compartilhados pelos membros que a compõem, o que a distingue de outras, tornandoa única.
Fleury (2011, p. 117), por sua vez explica que a cultura é definida como “um
conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos”, atribui
significações ao contexto e constrói a identidade organizacional. Pode ser concebida como
todo complexo e multidimensional conjunto que compõe a vida em comum dos grupos
sociais; ou seja, modos de pensar, agir e sentir que foram aprendidos e são partilhados por
uma pluralidade, integrando as pessoas em um coletivo diferente de outros.
Cavedon (2000) sustenta que a cultura se apresenta como um composto de
incertezas, uma teia de significações que circula dentro e fora das organizações, apresentandose de forma simultânea. Assim, a cultura, muitas vezes, se contrapõe em suas significações,
expondo incertezas e contradições demonstrando a verdadeira realidade da organização. A
autora destaca que a vertente homogeneidade versus heterogeneidade no contexto
organizacional traduz-se em importante estudo que aponta os fatores culturais como forma de
entendimento das organizações.
Este estudo se concentra nas manifestações da cultura organizacional em uma
Instituição de Educação Superior, localizada no município de Santo Ângelo, na região
Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. Pauta-se na abordagem de Martin (1992, 2002,
17
2004), que trata a cultura organizacional a partir de uma tríade de perspectivas: integração,
diferenciação e fragmentação. A perspectiva da integração compreende a cultura
organizacional como as interpretações compartilhadas das manifestações culturais pelos
membros de uma dada organização, de maneira clara, consistente e consensual. Enquanto a
perspectiva da diferenciação é formada pela visão da cultura organizacional como um
composto de subculturas, nas quais o consenso, a clareza e a consistência são encontradas
somente nos limites internos. E na perspectiva da fragmentação, permeada por ambiguidades
que perpassa toda a organização, o consenso e a consistência nas manifestações culturais são
encontrados somente em determinadas circunstâncias e, portanto, não duradouros, mas
passageiros.
A utilização simultânea dessa tríade de perspectiva é viável para a análise e
interpretação da cultura. Para Martin (1992), trata-se de um conjunto abrangente capaz de
apreender as manifestações culturais em suas diversas significações e significados de modo a
minimizar ou eliminar os pontos obscuros de cada perspectiva.
1.2 PROBLEMA
A questão norteadora desta pesquisa é: Quais as manifestações culturais nas
perspectivas integração, diferenciação e fragmentação, descritas por Martin (2002), são
identificadas nos grupos administração, professores e técnicos administrativos de uma
Instituição de Ensino Superior?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar as manifestações culturais compartilhadas, diferentes e fragmentadas, de
acordo com a descrição de Martin (2002), no Instituto Cenecista de Ensino Superior de Santo
Ângelo, a partir da visão dos administradores, dos professores e dos técnico- administrativos.
18
1.3.2 Objetivos Específicos
a) Verificar as interpretações culturais de cada grupo de atores com relação às
manifestações culturais dos grupos da administração, dos técnico-administrativos e grupo dos
professores da Instituição de Ensino Superior.
b) Reconhecer as manifestações culturais que são compartilhadas e diferentes, com
base em um comparativo entre os diferentes grupos pesquisados.
c) Apurar as manifestações que correspondem à integração, diferenciação e
fragmentação, conforme a tríade de Martin (2002).
1.4 JUSTIFICATIVA
A escolha do Instituto Cenecista de Ensino Superior de Santo Ângelo – IESA - como
objeto de estudo deu-se pelo fato de a instituição exercer influência no desenvolvimento em
nível municipal e regional pelos serviços prestados e pela representatividade. Além disso, essa
seleção se deu pela acessibilidade da pesquisadora à Instituição, uma vez que faz parte do
quadro técnico-administrativo e docente do educandário, bem como pela sua percepção, como
colaboradora, da relevância que representa reconhecer e compreender o modelo de cultura e
as manifestações culturais que ali predominam.
A importância também se estende ao alinhamento da pesquisa com a proposta do
Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Desenvolvimento da UNIJUI. Há, ainda, valia
teórico-empírica da pesquisa e sua relação à proposta, a qual tem como objetivo o
desenvolvimento e consolidação da pesquisa, bem como da produção científica, por meio da
formação de pesquisadores, docentes e outros profissionais qualificados para atuação na área
de Ciências Sociais Aplicadas. Esse tema também se insere no Grupo de Estudos e Pesquisas
em Organizações, Gestão e Aprendizagem – GEPOG, da Universidade Regional do Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, do qual a pesquisadora é integrante.
Considerando que a cultura é fundamental para a vida e para o sucesso das
organizações, faz-se necessário maior entendimento com relação a sua concepção. Ao se falar
em cultura, está se fazendo uma referência ao processo de construção da realidade que
permite às pessoas ver e compreender eventos, ações, objetos, expressões e situações
particulares de maneiras distintas.
Teóricos da Administração já se debruçaram sobre essa questão a fim de
compreender como se apresenta a cultura nas empresas, como ela se constitui e constitui os
19
sujeitos que a compõem. Dentre esses estudos, estão os que abordam a temática da cultura
organizacional nas perspectivas da integração, diferenciação e fragmentação, com aporte do
método etnográfico em diferentes contextos empresariais. Faz-se referência, nesta pesquisa, às
obras “Não se deve chorar pelo leite derramado: culturas organizacionais em empresa familiar
no ramo leiteiro” (CREIDE, 2005); “Livros em festa”: a cultura organizacional da feira do
livro de Porto Alegre (FERRAZ, 2006); “Empresa e família: instituições que se entretecem na
continuidade de uma cultura organizacional” (SILVA, 2010); “Administração de luvas
brancas: uma leitura das interpretações sobre as manifestações culturais em um hospital de
Uberlândia”, MG (ÁVILA, 2007).
O estudo foi oportuno e viável no momento pelo fato de estar sendo implantado um
plano de carreira para administradores, técnico-administrativos e professores da Instituição, o
que faz com que haja algumas alterações em seu quadro funcional. Destaca-e, também a
importância da temática cultural, que ajuda a desmistificar a ideia de que o mundo dos
negócios é movido tão somente por uma lógica pragmática, focando-se apenas nos custos e
benefícios, nos objetivos e na impessoalidade. A dimensão simbólica nas organizações e nas
diferentes formas de gestão, sob o olhar cultural, permite uma análise mais aprofundada e
aproximada da realidade.
A partir do estudo, buscou-se interpretar a cultura da Instituição de Ensino Superior
de forma mais abrangente, apreendem-se as manifestações culturais em suas diversas
significações e significados, permitindo uma maior profundidade sobre o universo do objeto
de estudo. Para melhor compreensão do exposto e para fomentar reflexões e discussões mais
sólidas, primeiramente, realizou-se revisão de literatura a fim de oferecer um aporte teórico
sobre as principais questões de que trata esta pesquisa.
20
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O presente capítulo tem por finalidade resgatar na literatura estudos relacionados à
cultura organizacional voltados à era do conhecimento e aprendizagem organizacional.
Assim, está dividido em quatro subcapítulos, sendo que o primeiro trata das organizações,
enfocando as organizações intensivas em conhecimento e as Instituições de Educação
Superior. O segundo subcapítulo destina-se a uma discussão a respeito do comportamento
humano e das relações estabelecidas no interior das organizações. Na sequência, o terceiro
subcapítulo aborda a cultura e a cultura organizacional, trazendo uma análise antropológica
desses conceitos, bem como os paradigmas da cultura organizacional, a importância da
cultura no interior das organizações. Por fim, o quarto subcapítulo trata das perspectivas de
Martin (2002), integração, diferenciação e fragmentação.
2.1 ORGANIZAÇÕES
Quanto ao conceito de organização, é possível afirmar que se trata do modo pelo qual
um grupo de pessoas, um sistema, uma associação ou uma instituição se organiza. Ocorre uma
combinação de esforços individuais para realização de propósitos coletivos. Esse processo
envolve não apenas pessoas, mas também máquinas e equipamentos, dinheiro, tempo, espaço
e conhecimento (ROBBINS, 2000).
As organizações não são uma invenção recente, permeando todo o tecido social
moderno e configurando-se, indiscutivelmente, como o “tipo de sistema social predominante
das sociedades industriais” (MOTTA; BRESSER PEREIRA, 2004, p. 1). Na visão de Etzioni
(1980, p. 9), as organizações são “unidades sociais ou agrupamentos humanos
intencionalmente construídos e reconstruídos, a fim de atingir objetivos específicos”.
Em sua obra “Organizações Modernas”, cuja primeira edição data de 1964, Etzioni
relata as conclusões de sua pesquisa sobre os distintos tipos de organizações. Classifica-as em
três categorias, analisando e comparando o controle e autoridade. Na primeira categoria, estão
as Organizações Especialistas, que requerem um alto nível de especialização das pessoas e
nas quais predominam autoridade e técnica. Na segunda categoria, estão as Organizações Não
Especializadas, cujas atividades se ligam à produção de bens e onde há definição de objetivos
específicos e controle de metas. Já na terceira categoria estão as Organizações de Serviços
que, como o próprio nome indica, realizam atividades de serviço, sendo que as pessoas não
são vinculadas à organização, realizando apenas atividade temporária, que pode ser definida
21
por uma tarefa específica, o chamado vínculo por contrato. Existem outras formas de definir
tipos e estruturas organizacionais.
Mintzberg (2003) considera que existem cinco mecanismos básicos por meio dos
quais as organizações coordenam seu trabalho: ajuste mútuo, supervisão direta, padronização
dos processos de trabalho, padronização dos resultados do trabalho, padronização das
habilidades dos trabalhadores. Esses são, para o autor, “os elementos mais básicos da
estrutura, a ‘cola’ que mantém as organizações unidas” (p.14).
O ajustamento mútuo obtém a coordenação do trabalho pelo simples processo de
comunicação informal, sendo que o controle do trabalho permanece nas mãos dos operadores.
A supervisão direta assume a coordenação e se dá quando uma pessoa assume a
responsabilidade pelo trabalho de outras, fornecendo instruções e monitorando ações. Já os
processos do trabalho são padronizados quando o conteúdo for especificado e programado.
Do mesmo modo, os “outputs” são padronizados quando os resultados do trabalho são
especificados, assim como as habilidades e conhecimentos, que podem ser ditos padronizados
quando o tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho for especificado
(MINTZBERG, 2003).
As organizações raramente são criadas para um fim em si mesmas, são instrumentos
utilizados para se atingirem outros fins. Na visão de Morgan (1996, p. 24), “isso é refletido
pelas origens da palavra organização que deriva do grego organon que significa uma
ferramenta ou instrumento”. Pontua que a instrumentalidade evidenciada nas ideias sobre as
atividades, metas, propósitos e objetivos veio fundamentar os conceitos organizacionais. É
confirmada na prática de construção das grandes pirâmides, impérios, igrejas e armadas das
primeiras organizações formais.
A ideia de instrumentos e ferramentas como dispositivos mecânicos aparecem como
uma espécie de facilitadores às atividades para um fim particular. Porém, foi com a
Revolução Industrial e com a invenção das máquinas que o conceito organizacional tornou-se
mecanizado.
A escola estruturalista procurou determinar uma teoria mais abrangente, tomando a
empresa como uma organização complexa, com grande interação social, com grupos sociais
variados que, muitas vezes, têm objetivos diferentes dos predominantes na organização.
Preocupou-se com o todo, com a interdependência entre as partes que o formam, fazendo com
que esse todo fosse maior do que simplesmente a soma das partes (organizações), ou seja, o
processo de gestalt. A gestalt seria um todo organizado em contraposição a um conjunto de
partes (MOTTA; VASCONCELOS, 2006).
22
O enfoque da corrente estruturalista foi analisar as teses propostas pela abordagem
clássica (formal) e pela abordagem humanística (informal), tentando reunir aspectos
relevantes que já haviam sido abordados, mas de maneira fragmentada. Fez-se uma análise da
organização por meio de estudo metodológico de sua estrutura, a partir da crítica das
abordagens anteriores. Essas abordagens consideravam a organização como um sistema
fechado, em que o bom funcionamento e o sucesso da organização residiam apenas no ajuste
perfeito das partes, semelhante a uma máquina (modelo mecanicista), descrito por Morgan no
livro Imagens da Organização, no capítulo em que aborda as organizações vistas como
máquinas em um sentido metafórico (MORGAN, 1996).
O pensamento weberiano entende que em uma empresa os cargos organizam-se de
forma rigidamente hierárquica e normas e regras técnicas regulam a ação de cada cargo. A
burocracia é um processo que busca organizar, de forma estável e duradoura, a cooperação de
um grande número de indivíduos. Nesse contexto, cada um detém uma função especializada
colocando uma linha divisória entre a vida pessoal, privada e familiar e a vida no trabalho
(MOTTA; VASCONCELOS, 2006).
Para os burocratas, definir o procedimento de cada um é uma maneira de evitar erros
e tratamento injusto e desigual. Aranha (1996, p. 24) contrapõe, argumentando que:
Os burocratas são especialistas na administração de coisas e de homens,
atividade que parece ser exercida com objetividade e racionalidade. No entanto, essa
imagem de neutralidade e eficácia da organização, como se ela tivesse por base um
saber desinteressado e simplesmente competente, é ilusória. Na verdade, a
burocracia resulta numa técnica social de dominação.
Para Aranha (1996), a burocracia é um processo limitador do indivíduo não só
porque não permite sua espontaneidade e iniciativa, mas também porque rouba-lhe a
liberdade, submetendo-o a uma homogeneização em detrimento da eficiência e do controle.
Além disso, impede-o de expor sua individualidade, imaginação, desejos e sentimentos. Esses
aspectos chegam, muitas vezes, a afetar a vida familiar e afetiva do sujeito que está envolvido
de maneira excessiva com o mundo do trabalho, com seus valores e exigências, tais como
produtividade e desempenho. Estão ligados diretamente ao modelo burocrático, ainda
presente em muitas organizações contemporâneas.
Segundo estudos de Mintzberg (2003), existem, basicamente, cinco mecanismos de
força que desenham as configurações básicas de uma organização, inclusive no tocante à
burocracia exercida em cada um deles. São eles:
23
1) Centralização: onde há supervisão direta usada para tomada de decisão e a
configuração é de estrutura simples. Nesse tipo de organização há uma centralização de poder,
uma estrutura orgânica. Se por um lado o modelo em questão oferece a seus participantes o
conforto de um líder que aponta os rumos a serem seguidos, por outro lado trata-se de um
formato extremamente restritivo à criação e ao desenvolvimento de outro ente que não o líder.
Uma das atribuições que falta à configuração da Estrutura Simples é a elaboração. Tal fato
materializa-se na pequena estrutura, nos poucos assessores de apoio, na pobre divisão de
trabalho e no escasso uso do planejamento como ferramenta de gestão. Em síntese, é a
representação da negação da estrutura.
2) Padronização: o design dos padrões é a razão de ser, a estrutura por processos e a
descentralização limitada. Esse tipo de organização é caracterizado pela altíssima
especialização, tarefas operacionais rotinizadas e padronizadas com proliferação de normas e
regulamentos. Há um núcleo operacional que requer mínima habilidade e pouco treinamento e
um componente administrativo elaborado para estabelecer uma regulamentação estreita do
trabalho operacional. Nessas estruturas emerge a burocracia mecanizada, sendo que normas e
regulamentos permeiam por inteiro a organização, e a comunicação formal é promovida em
todos os níveis. O processo de elaboração da estratégia é claramente um assunto de cima para
baixo, com grande ênfase no planejamento para a ação, onde a cúpula formula e a linha
intermediária e núcleo operacional implantam.
3) Profissionalização: o núcleo operacional procura minimizar a influência dos
administradores, ocorrendo uma descentralização horizontal e vertical. Nessa estrutura, a
organização é burocrática, sem ser centralizada. A base é a padronização das habilidades e
treinamento dos associados que possuem considerável controle sobre o seu próprio trabalho.
O profissional trabalha diretamente com os clientes a que serve. Essa configuração é
comumente encontrada em hospitais, sistemas escolares, universidades e órgãos de trabalho
social, organizações nas quais é necessária uma confiança nas habilidades dos profissionais
para funcionalidade. O treinamento e a atualização são contínuos e nunca terminam. Existe
uma especialização horizontal das tarefas, associada também a uma distribuição horizontal
dos profissionais operacionais que compõem a base da estrutura organizativa.
4) Fragmentação: há uma concentração de poder na média gerência, o que fragmenta
a organização e culmina em uma descentralização vertical limitada. Nesse tipo de organização
há uma padronização dos outputs. Os gerentes na linha intermediária passam a retirar o poder
da cúpula estratégica para baixo e, se necessário, do núcleo operacional para cima, ficando a
coordenação (cúpula estratégica) restrita à padronização de suas saídas. O mecanismo de
24
coordenação é a padronização de resultados viabilizados por meio de sistema de controle de
desempenho. As divisões são criadas conforme o mercado e, depois, assumem o controle
sobre as funções operacionais exigidas para servir a esses mercados.
5) Colaboração: há uma assessoria experiente, que tem influência na tomada de
decisões. A configuração estrutural desse tipo de organização é baseada na Adhocracia, na
qual a assessoria é solicitada para a tomada de decisões em virtude da perícia; ou seja, os
processos de informação e decisão fluem de forma flexível e informal. A Adhocracia deve
contratar e dar poder aos especialistas profissionais cujos conhecimentos e habilidades são
altamente desenvolvidos em programas de treinamento. Entretanto, diferentemente da
Burocracia Profissional, a Adhocracia não pode confiar nas habilidades padronizadas desses
especialistas para obter a coordenação, porque levaria à padronização em vez de à inovação.
Ao contrário, deve tratar os conhecimentos e as habilidades existentes meramente como bases
para construir outros novos. Nessas organizações, a união de esforços e o bom relacionamento
entre a equipe multidisciplinar são pontos fundamentais.
Nessas configurações organizacionais propostas por Mintzberg, existem, conforme
supracitados, distintos tipos de burocracia:
No processo de categorização, vemos diferenças fundamentais entre a
Burocracia Mecanizada, a Burocracia Profissional e a Adhorcracia. A Burocracia
Mecanizada é uma estrutura de propósito único; em face de um estímulo, executa
sua sequência padronizada de programas, como ocorre quando levantamos a perna
quando recebemos um toque no joelho. Nenhum diagnóstico está envolvido. Na
burocracia Profissional, o diagnóstico é uma tarefa fundamental, mas está
circunscrito. A organização procura combinar uma contingência predeterminada a
um programa padrão. O diagnóstico sem limite predeterminado – que procura uma
solução criativa a um problema exclusivo – requer uma terceira configuração, que
denominamos Adhocracia. Nessa configuração, não há contingências ou programas
padronizados (2003, p.217).
Nesse sentido, a Burocracia Mecanizada baseia-se na autoridade de natureza
hierárquica, ou seja, no poder de um cargo. Por sua vez a Burocracia Profissional está
relacionada à autoridade conferida pelo conhecimento especializado e, portanto, torna-se, ao
mesmo tempo, funcional e baseada no mercado. Na Adhocracia os distintos especialistas
unem esforços, por meio de equipes multidisciplinares, para alcançar objetivos em torno de
um projeto de inovação específico. É, dessa maneira, baseada no coletivo e na
descentralização, sendo, por isso, chamada por Mintzberg de “estrutura do amanhã”
(MINTZBERG, 2003, p. 304).
Conforme Crozier (apud MOTTA; VASCONCELOS, 2006), a ação coletiva não é
um fenômeno natural, trata-se de um construto social, ou seja, soluções construídas por um
25
grupo com interesses em comum. As soluções organizacionais são contingentes,
indeterminadas e mudam com o tempo. A estrutura burocrática exercita jogos de poder entre
os atores sociais. Morgan apresenta uma metáfora com as atitudes de interesses, conflitos e
poder dentro de uma organização, convidando o leitor a compreender as organizações como
sistemas políticos, ao afirmar que:
Os administradores frequentemente falam sobre autoridade, poder e
relações superior-subordinado. Não é preciso muita imaginação para reconhecer isto
como aspectos políticos que envolvem as atividades daqueles que fazem as regras e
aqueles que as seguem. Caso se desenvolva esta ideia, fica claro que se podem
compreender as organizações como sistemas de governo que variam de acordo com
os princípios políticos empregados (1996, p. 146).
Assim como existem organizações em que prevalece o autoritarismo, o jogo de
poder, a coalizão dominante, também existem as que podem ser vistas como modelo de
democracia. Ambos os modelos estão formulados dentro de um processo político. Essa
comparação feita entre a organização e a política de maneira metafórica pode trazer um
aprendizado sobre os problemas e a legitimidade da administração como um processo de
governo e sobre essa relação entre a organização e a sociedade. Dentro dessas perspectivas de
organização, a forma como as pessoas se estruturam e são estruturadas em seus ambientes de
trabalho vai construindo pouco a pouco a cultura organizacional. O presente estudo inclina-se
a um modelo mais democrático, pautado na valorização do conhecimento, o que se constitui
na maior riqueza da organização. Esse modelo está embasado no conceito de organizações
intensivas em conhecimento.
2.1.1 Organizações intensivas em conhecimento
Esse novo modelo de arquitetura organizacional que vem transformando as empresas
surgiu por consequência da globalização e do desenvolvimento tecnológico. Conforme
Angeloni e Fernandes (2000), há o surgimento de uma nova era, em que o conhecimento é
considerado a maior fonte de riqueza para a organização.
Os modelos taylorista e burocrático não se configuram nas Organizações Intensivas
em Conhecimento (OICs). Eles devem ser abandonados para darem lugar a modelos
contemporâneos como excelência/participativo. Nesse novo modelo de gestão a figura do
gerente ou a equipe de gerência é vista com grande importância, uma vez que as decisões são
descentralizadas e o poder pode ser compartilhado por todos.
26
Organizações Intensivas em Conhecimento diferem das demais por possuírem
características próprias e terem como principal ativo a capacidade intelectual de seus
colaboradores. Um dos desafios desse tipo de organização é tornar o conhecimento parte da
sua cultura. Para isso, essas empresas precisam estar capacitadas a desaprender modelos que
não mais servirão nas novas situações; ou seja, aqueles conhecimentos, valores e crenças que
os prendem a modelos do passado. Mesmo que esses modelos tenham contribuído até agora,
precisam ser descartados por estarem obsoletos. As OICs permitem substituir esses
paradigmas por novos conhecimentos para inovar e reconstruir-se para os novos desafios,
permitindo, assim, o seu crescimento, a partir de uma desaprendizagem organizacional
(ANGELONI; FERNANDES, 2000).
Para definir o termo “aprendizagem organizacional”, é preciso considerar que os
processos inerentes começam no próprio indivíduo (SENGE, 2002), e é a partir dele que se
propiciam a aprendizagem e o reforço ao desempenho organizacional. Aprender a aprender
significa abrir espaço na mente para novas aprendizagens, eliminando modelos mentais que se
fecham para aprender o novo, reformulando conceitos enraizados. A desconstrução de uma
aprendizagem ultrapassada permite ao indivíduo reformular seus comportamentos e realizar
mudanças. A desaprendizagem organizacional, enquanto metáfora, pode ser entendida como
um processo que permite a empresa inovar.
2.1.2 Instituições de Educação Superior
As Instituições de Educação Superior (IESs), objeto de estudo deste trabalho, são
reconhecidas como sistemas sociais que têm o propósito de oferecer o ensino de terceiro grau,
a pesquisa e a extensão. Podem apresentar-se sob a forma de instituições isoladas, cuja função
é o ensino, ou como universidades. Também podem ser descritas como organizações
universitárias, em que a prestação dos serviços educacionais faz parte de um processo que se
iniciou há muito tempo, desde quando a educação é objeto de transformação do ser humano.
Apresenta-se, a seguir, um histórico das Instituições de Ensino Superior, bem como as
diferentes modalidades de instituições que desempenham este papel, nos dias de hoje, no país.
No processo de evolução humana, a educação formal pode ser vista como uma
maneira de dominação, uma vez que a classe dominante era preparada para falar e comandar,
enquanto os dominados deveriam conviver com os dominadores e imitar a sua forma de
trabalhar. Neste contexto de divisão de classes, surge a Universidade. A educação era
privilégio dos ricos, garantindo, assim, a diferenciação social.
27
A sociedade contemporânea possui uma acentuada tendência para se transformar em
uma sociedade do conhecimento, atuando a Educação Superior e a pesquisa como
componentes fundamentais do desenvolvimento cultural e socioeconômico. O Ensino
Superior, portanto, possui papel de destaque na transformação social dos indivíduos, das
comunidades e das nações (SALOMÃO; LOPES, 2003).
Dados históricos indicam que anteriormente ao ano de 1808 só era possível para um
brasileiro realizar estudos superiores na Europa, mais precisamente em Coimbra – Portugal.
Há relatos que teriam se diplomado até 1808 em torno de dois mil e quinhentos brasileiros.
Nesta época em que o Brasil era colônia de Portugal, muitos esforços foram realizados pelos
jesuítas, no sentido de criar uma universidade no Brasil, porém Portugal não permitia
(LUCKESI et al., 2007; FÁVERO, 2006).
O ensino superior é instituído no Brasil com a vinda de D. João VI para a Colônia. A
fim de suprir as necessidades dos militares, criaram-se a academia, os cursos e as aulas régias,
instalando-se, então, a Corte do Rio de Janeiro. A partir daí, nascem as seguintes Faculdades:
de Medicina na Bahia e de Direito em São Paulo e Recife, nos anos de 1808 e 1854,
respectivamente. Em meados de 1900, estava consolidado o ensino superior no Brasil em
forma de Faculdade ou Escola Superior (FÁVERO, 2006).
De acordo com Luckesi et al. (2007), por volta do ano de 1930, o Ensino Superior no
Brasil sofre algumas alterações. Funda-se legalmente a Universidade a partir do ajuntamento
de três ou mais faculdades, iniciando, então, com a Universidade de Minas Gerais que se
reorganiza em 1933, e a Universidade de São Paulo em 1934. Em 1935, Anísio Teixeira
idealiza uma Universidade brasileira com liberdade para debates e expressão de ideias, porém,
veio a cair por terra com a chegada da ditadura, por ocasião da implantação do Estado Novo
em 1937.
Seguiram-se, então, os agrupamentos de faculdades e escolas até meados de 1960,
quando renasce fortemente a ideia de Anísio Teixeira. Sob a liderança de Darcy Ribeiro, um
grupo de intelectuais elabora um projeto e consegue convencer os governantes a fundar a
Universidade de Brasília, gerada a partir de reflexões sobre os problemas nacionais, numa
cidade nova em circunstâncias novas. Mas novamente surgem as forças contrárias à liberdade
de expressão, impedindo o desenvolvimento (LUCKESI et al., 2007).
Para ser reconhecida como universidade, uma instituição precisa contemplar alguns
predicativos, o que faz com que a diferencie de outros modelos de estabelecimentos de ensino
superior. A Constituição Federal brasileira em seu artigo 207 (BRASIL, 1988) trata da
autonomia didático-científica, administrativa e de gestão financeira e patrimonial,
28
acrescentando que as universidades deverão obedecer ao princípio de indissociabilidade entre
os três eixos, ensino, pesquisa e extensão. Esse princípio é respaldado pelo art. 8º do Decreto
3860 (BRASIL, 2001), que reconhece a Universidade como sendo aquela instituição que se
caracteriza pela oferta regular de atividades de ensino, de pesquisa e de extensão. Atende ao
que dispõem os arts. 52, 53 e 54 da Lei de Diretrizes e Bases (LDB), as universidades são
instituições pluridisciplinares de formação dos quadros profissionais de nível superior,
autônomas e com estatutos jurídicos especiais, que devem realizar ensino, pesquisa e
extensão.
De acordo com a Lei 9.394 de 1996 (BRASIL, 1996), em seu art. 52, somente
poderão ser criadas Universidades por credenciamento de instituições de ensino superior já
credenciadas e em funcionamento regular, com qualidade comprovada em avaliação
coordenada pelo Ministério da Educação. Falta uma palavra ver
Além das universidades, existem, atualmente, no país, os Institutos Federais de
Educação, Ciência e Tecnologia (IFETs), amparados pelo Decreto nº 5225 (BRASIL, 2004),
que são os antigos Centros Federais de Educação Tecnológica CEFETs. O art. 11-A desse
decreto estabelece esses educandários como sendo instituições de ensino superiores
pluricurriculares, especializados na oferta de educação tecnológica em diferentes níveis e
modalidades de ensino e se caracterizam por atuar prioritariamente na área tecnológica.
Os Centros Universitários, por sua vez, são considerados instituições de ensino
superior pluricurriculares e se caracterizam pela excelência do ensino oferecido. Isso se
comprova pelo desempenho de seus cursos nas avaliações coordenadas pelo Ministério da
Educação, pela qualificação dos professores e pelas condições de trabalho oferecidas aos
acadêmicos.
Existem, ainda, outras modalidades de instituição de ensino superior, estabelecidos
pelo Decreto nº 3860 (BRASIL, 2004). As Faculdades Integradas, Faculdades de Tecnologias,
Faculdades, Institutos e Escolas Superiores são definidas pelos arts. 12 e 13 como sendo
instituições de ensino superior que possuem propostas curriculares em mais de uma área do
conhecimento, organizadas para atuar com regimento comum e comando unificado. Para criar
novos cursos superiores, as faculdades integradas e os institutos superiores e faculdades
precisam de autorização do poder executivo. As faculdades não precisam ser pluricurriculares
bem como não são obrigadas a desenvolver a pesquisa e a extensão. O art. 14 do mesmo
decreto referencia os Institutos Superiores de eEducação com poderes para serem organizados
como unidades acadêmicas de instituições de ensino superiores já credenciadas, devendo,
29
nesse caso, definir planos de desenvolvimento acadêmico. A instituição objeto de pesquisa
insere-se no grupo dos Institutos Superiores de Educação.
Em seu Capítulo IV, a LDB atenta, exclusivamente, para o ensino superior. No artigo
43 da referida legislação, podem ser encontrados os compromissos inerentes a esse nível de
ensino:
I - Estimular a criação cultural e o desenvolvimento do espírito científico e do
pensamento reflexivo.
II - Formar diplomados nas diferentes áreas de conhecimento, aptos para a inserção
em setores profissionais e para a participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e
colaborar na sua formação contínua.
III- Incentivar o trabalho de pesquisa e investigação científica, visando ao
desenvolvimento da ciência e da tecnologia e da criação e difusão da cultura e, desse modo,
desenvolver o entendimento do homem e do meio em que vive.
IV - Promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber por meio do ensino, de
publicações ou de outras formas de comunicação.
V - Suscitar o desejo permanente de aperfeiçoamento cultural e profissional e
possibilitar a correspondente concretização integrando os conhecimentos que vão sendo
adquiridos numa estrutura intelectual sistematizadora do conhecimento de cada geração.
VI - Estimular o conhecimento dos problemas do mundo presente, em particular os
nacionais e regionais, prestar serviços especializados, à comunidade e estabelecer com esta
uma relação de reciprocidade.
VII - Promover a extensão, aberta à participação da população, visando à difusão das
conquistas e benefícios resultantes da criação cultural e da pesquisa científica e tecnológica
geradas na instituição.
Portanto, o ensino superior possui uma função que ultrapassa o instruir, passando
pela formação de cidadãos críticos, capazes de atuar eticamente na sociedade da qual fazem
parte. Isso porque a educação necessita acompanhar as mudanças ocorridas na sociedade, que,
atualmente, requer indivíduos que sejam capazes de se inserir e atuar no mundo presente,
estabelecendo relações éticas com diferentes atores sociais (SACRAMENTO et al., 2008;
LOCATELLI; HENDGES, 2008).
Numa discussão sobre modelos contemporâneos de ensino, Panizzi (2004), que está
concluindo seu livro “Universidade: Um Debate Universal”, faz uma discussão acerca do
processo de mercantilização do ensino a partir de uma perspectiva absolutamente contrária às
30
propostas dos países desenvolvidos. A autora enfatiza que o processo de ensino oferece
educação e informação, todavia, esses aspectos colaboram para gerar riqueza material, o que
permite criar emprego e desenvolver as pessoas.
Além disso, um ensino superior com qualidade nos três eixos - ensino, pesquisa e
extensão - possibilita a preservação da soberania, coloca o país em situação de igualdade com
outros com tradição no ensino universitário, como é o caso dos países europeus. Essas ideias
são defendidas por Panizzi, que participou da Paris+5 como integrante da Associação de
Universidades do Grupo de Montevidéu (AUGM). Trata-se de consenso de universidades do
Cone Sul, da América Central e Península Ibérica. Em entrevista, Panizzi explana:
“Assinamos
um documento no qual defendemos que a educação seja um instrumento para o
crescimento moral e ético e que ela nos ajude a preservar nossa identidade” (2004, p. 3). Para
a autora, as propostas do grupo foram bem-recebidas pela França, Canadá e países da Ásia e
da África.
Em uma explanação sobre reforma universitária em matéria publicada recentemente,
a reitora Panizzi da UFRGS e então presidente da Associação Nacional de Dirigentes das
Instituições Federais de Ensino Superior (ANDIFES), Panizzi, faz uma crítica a esse processo,
afirmando:
As universidades públicas perderam a liderança na oferta de vagas e hoje
são definidas por alguns setores da opinião pública como instituições "elitistas" –
um refúgio de servidores "privilegiados" dedicados à formação de "ricos" (2004,
p.25).
Esse entendimento refere-se ao baixo número de alunos que realmente não dispõem
de recursos financeiros, e estão matriculados em universidades federais, o que não
corresponde ao que foi definido pelo Plano Nacional de Educação. Esse plano prevê que as
universidades federais devem atender, prioritariamente, a população com menos recursos
financeiros.
Neste subcapítulo, procurou-se apenas fazer um apanhado da evolução histórica da
Universidade e das modalidades de instituições de ensino superior no país. Buscou-se situar a
instituição de ensino superior, escopo desse trabalho, que também é reconhecida como uma
organização social, que possui uma cultura e se caracteriza pelas manifestações daqueles que
dela fazem parte em seu dia a dia.
31
2.2 COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Mascarenhas et al. (2004) destacam que a origem e desenvolvimento da noção de
compreender a forma de administrar empresas sob a óptica das relações e manifestações
presentes no contexto organizacional teve consequência direta da Escola de Relações
Humanas ocorrida no período entre 1927 a 1932, bem como as ideias baseadas nos princípios
da Antropologia.
A abordagem humanística surgiu como perspectiva que estuda a administração a
partir da consideração de fatores que influenciam e explicam o comportamento humano no
trabalho, de maneira contrária ao método que vinha sendo utilizado até então. Isto é, os
teóricos humanistas não concordavam com o método taylorista.
A teoria das relações humanas surge como consequência dos estudos e experiências
realizados por professores da Universidade de Harvard na Western Electric Company, fábrica
de equipamentos telefônicos em Hawthorne, tendo como principal articulador o cientista
Elton Mayo. Análises sobre as relações humanas vão ficando mais complexas à medida que
vai aumentando o conhecimento sobre o comportamento humano. Dessas concepções,
resultam as grandes preocupações com a subjeção, a personalidade e adaptação, entre outros
fatores (MOTTA; VASCONCELOS, 2006).
Desse modo, considera-se que a característica “atitude e comportamento” em um
profissional torna-se imprescindível, o que exige uma sistemática de treinamento voltada a
desenvolver as habilidades comportamentais dos colaboradores, além das habilidades técnicas
e operacionais. Afinal, as empresas são formadas por pessoas que interagem e se relacionam
diariamente e têm objetivos e metas distintas, mas devem colaborar para alcançar os objetivos
e metas organizacionais, bem como para a conquistar os clientes (ROBBINS, 2009).
A Teoria das Relações Humanas preceitua que o homem é considerado um animal
complexo dotado de necessidades complexas e diferenciadas. Essas necessidades orientam e
dinamizam o comportamento humano em direção a certos objetivos pessoais. Assim que uma
necessidade é satisfeita, logo surge outra em seu lugar, dentro de um processo contínuo, desde
o nascimento até a morte das pessoas. Os autores behavioristas defendem que o administrador
precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento
humano e utilizar a motivação como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro
das organizações (ROBBINS, 2009).
Moretti (2003, p. 1-2), argumenta que:
32
(...) o ser humano traz consigo sentimentos, ambições; cria expectativas,
envolve-se, busca o crescimento dentro daquilo que desenvolve e realiza. Então, é
preciso que deixemos de lado aquela ideia de que o homem trabalha tão somente
para a obtenção do salário, que nega seus sentimentos, que não se frustra com a falta
de crescimento, que não se aborrece com o total descaso dos seus gestores que
apenas lhe cobram a tarefa e não o orientam para a real situação da empresa, que lhe
negam o acesso às informações, que o tratam apenas como uma pela a mais no
processo de produção. É necessário que saibamos que, cada vez que ele entra na
empresa, está entrando um “ser” integrado e indivisível, com direito a todos os
sonhos de autoestima e autorrealização.
As ciências do comportamento marcam, por meio da teoria comportamental, a mais
profunda influência sobre a Administração, seja pelos novos conceitos sobre o homem e suas
motivações ou sobre a organização de seus objetivos. O que se busca, em suma, são
explicações para determinados elementos que permeiam o comportamento humano no interior
das organizações.
Entretanto, explicar o comportamento humano e seu significado é difícil, sobretudo
de uma maneira puramente objetiva e exterior. Isso porque todo indivíduo possui uma
subjetividade, uma história. Assim, é preciso entender o significado dos atos humanos e, para
tanto, deve-se discutir com as pessoas, uma vez que o sentido que elas dão à sua ação é muito
importante. O elemento humano no contexto organizacional é complexo, mas fundamental,
para que se compreendam os variados aspectos de uma organização (CHANLAT, 2006).
O comportamento humano nas organizações do século XXI vem sofrendo alterações
por conta da velocidade com que estão ocorrendo mudanças no mundo organizacional. Isso
tem provocado abalos nas relações e podem favorecer ou comprometer os resultados finais.
Há um compromisso da gestão contemporânea das empresas no que tange a aspectos da
dimensão humana que tem, no equilíbrio da dinâmica das relações, um dos seus fatores
críticos de sucesso. Esse equilíbrio depende, sobretudo, do envolvimento das pessoas com os
processos de trabalho. À empresa cabe o compromisso de estimular e facilitar percepções
positivas por meio da promoção de ambientes relacionais saudáveis com capacidade para
contribuir de forma efetiva na realização profissional individual (ROBBINS, 2009).
Neste contexto, o funcionário deve apresentar-se como um ser crítico, criativo, com
capacidade para desenvolver atividades de forma coletiva, ou seja, capaz de produzir e
conviver em equipe. Esse perfil profissional sofre ainda a cobrança de um conhecimento
polivalente, com especializações em diversas áreas afins com sua formação básica. Sua
sobrevivência no mercado exige também que seja proativo, enérgico, perceptivo e perspicaz,
que tenha capacidade de visão macro e atitude no ritmo que a pós-modernidade lhe impõe
(ROBBINS, 2009).
33
Portanto, no contexto contemporâneo as organizações precisam estar formadas por
indivíduos inquietos e competitivos que estabeleçam uma relação de interdependência entre
si, e entre estes e a organização, como verdadeiros intraempreendedores. Aos gestores de
recursos humanos, cabe a tarefa de encontrar no mercado os melhores talentos e que estejam
plenamente identificados com a missão, os valores e a visão da organização. Assim, os
profissionais deste século precisam ter uma visão global do negócio da organização ou
empresa onde trabalha, são verdadeiros guardiães dos interesses da empresa, são os
responsáveis incondicionais pela satisfação do cliente, mas devem receber de seus líderes o
estímulo e a motivação (DUTRA, 2009). Do departamento de gestão de pessoas, espera-se
que funcione como um agente de mudanças e que vá além do simples gerenciamento do
capital humano, apoiando iniciativas e planos de ação que contribuam para a execução das
estratégias e para o sucesso do trabalho.
É sabido, porém, conforme Wood Jr. (2009), que as empresas passam por grandes
dificuldades quando são obrigadas a operar mudanças radicais nas funções de recursos
humanos. O homem é um sujeito bastante ativo diante das condições coercitivas do trabalho.
O sentido dado a situações de trabalho (subjetividade) está amarrado à sua história de vida, à
condição histórica e socioeconômica oferecidas pela realidade do sistema de valores
organizacionais, que funciona como regulador do comportamento nas organizações.
Automaticamente, ocorre uma alteração na cultura da organização.
2.3 CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura é vista como característica, entre outras que a organização possui. Por
outro lado a própria organização é vista como uma cultura. Para melhor entendimento é
preciso primeiramente entender o que é cultura (MOTTA; VASCONCELOS, 2006).
2.3.1 Cultura
O termo cultura, do vocábulo inglês Culture, foi referenciado pela primeira vez por
Tylor (1832-1917), que utilizou essa palavra para conceituar o complexo que incluiria
conhecimentos, crenças, valores, leis, costumes, expressões artísticas ou qualquer outro tipo
de hábito que uma pessoa poderia adquirir ao integrar a uma sociedade. No entendimento de
Laraia:
34
Tylor procurou, além disto, demonstrar que cultura pode ser objeto de um
estudo sistemático, pois trata-se de um fenômeno natural que possui causas e
regularidades, permitindo um estudo objetivo e uma análise capazes de proporcionar
a formulação de leis sobre o processo cultural e a evolução (2005, p.30).
Para Laraia (2005), as maneiras, os padrões existentes entre as civilizações ocorrem
pela uniformidade de ação, e os vários graus existentes nessas ações podem ser vistos como
os estágios de evolução e desenvolvimento da cultura.
Morgan (1996, p. 115) acrescenta que a palavra “cultura” derivou metaforicamente
da ideia de cultivo, da prática de movimentar a terra, destaca que “ao falar-se de cultura,
refere-se tipicamente ao padrão de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de
conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais quotidianos”.
A cultura fornece um referencial que permite aos atores dar sentido ao mundo em
que vivem e às suas próprias ações (MOTTA; CALDAS, 2011). Ela define princípios,
permitindo a ordem da sociedade em grupos distintos, desde os grupos totêmicos até as
categorias de ordem profissional.
Pode-se entender cultura como sendo um conjunto de pressupostos básicos
compartilhados pelos membros de um grupo social, os padrões, os costumes e as leis
tradicionais que são passadas de geração a geração. Nesse sentido, Lucas (2010) conceitua
cultura como:
(...) todo o conjunto de saberes, representações, símbolos, costumes e
formas de vida compartilhadas (elaboradas comunitariamente) por uma
coletividade de indivíduos e que a difere de outros grupos, reproduzindo uma
concepção particular de sociedade. Seriam todos os comportamentos, costumes,
imagens, regras e saberes que possibilitam definir os laços de lealdade e de
pertença para com o outro semelhante, capaz de estabelecer as diferenciações com
outros não integrantes de um mesmo grupo (p. 166).
Todos os conceitos de um modo geral denotam uma espécie de direcionador, um
padrão a ser seguido por um grupo de pessoas que se assemelham e o que lhes possibilita
serem vistos diferentes de outros. Para Aktouf (1994, p. 51), “a cultura é um complexo
coletivo feito de ‘representações mentais’ que ligam o imaterial e o material”.
A cultura é algo vivo, ativo, por meio do qual as pessoas criam e recriam os cenários
sociais nos quais atuam. Na visão de Morgan (1996), a cultura possui um caráter
essencialmente humano, não podendo ser algo imposto, mas algo que se desenvolve durante a
interação social.
Schein (2003) reforça essa ideia destacando que a cultura é dinâmica e cerca os
indivíduos em todos os momentos, é criada pelas relações estabelecidas entre os distintos
35
atores sociais e culmina em um conjunto de estruturas, rotinas, regras e normas que orientam
e restringem o comportamento humano.
Na comunidade santo-angelense na qual o IESA se situa, bem como nos municípios
vizinhos, dos quais vêm muitos alunos, é perceptível o lugar que ocupa enquanto instituição
de ensino superior. A cultura organizacional do IESA, construída ao longo da sua história,
resultado das regras, rotinas, valores, modos de ser e agir diante das tarefas de ensino,
pesquisa e extensão formaram a identidade da instituição. Essa identidade é reconhecida na
região e se torna importante elemento no momento de o aluno optar por buscar uma vaga em
um dos cursos que oferece.
A seguir, discute-se a abordagem semiótica da Antropologia com base no método
etnográfico que aparece como uma perspectiva que permite maior profundidade na busca de
significados. Gera, com isso, conhecimentos válidos para os estudos organizacionais.
2.3.2 Cultura sob a perspectiva da Antropologia
O estudo da Antropologia, no pensamento de Geertz (1989), teve forte influência no
conceito de cultura, pelo fato de estar presente em diversas realidades, a exemplo a cultura da
terra, a cultura microbiana e a cultura física (CUNCHE, 2002).
Na visão de Cavedon (2003), a cultura se configura no maior diferencial entre os
homens e os demais animais do planeta e com isso fornece maior contorno à antropologia.
Para Geertz, o conceito de cultura é essencialmente semiótico e vem ao encontro do
pensamento de Max Weber que defende que o homem é um animal amarrado a teias de
significados que ele mesmo teceu (GEERTZ, 1989). Weber concebe a cultura como um
conjunto de significados que formam uma teia que o homem tece ao seu redor e que o amarra.
Objetiva-se apreender os seus significados.
A utilização da Antropologia para a análise organizacional deve-se ao fato de que
esta área do conhecimento consegue abranger as dimensões da linguagem, do simbolismo, do
espaço, do tempo e da cognição. A abordagem antropológica intensificou-se na década de 80,
inclusive gerando críticas pelo uso acrítico, explicando tudo e qualquer coisa por meio do
conceito de cultura. Porém, para seus defensores, o grande mérito desses estudos foi
justamente chamar a atenção para a dimensão simbólica que permeia a organização e os seus
grupos. A necessidade de encontrar os significados das relações entre os elementos da cultura
de uma organização e que dão sentido ao quotidiano justifica o apelo ao estruturalismo, do
qual Geertz (1989) é um dos representantes.
36
A descrição etnográfica, que se baseia nas palavras dos informantes e como o
pesquisador as interpreta, constitui-se num dos métodos utilizados para entender a cultura. O
pesquisador compartilha os significados juntamente com seus informantes; ou seja, aqueles
que, na verdade, possuem o roteiro simbólico do que concebem e articulam logicamente entre
suas visões de mundo (GEERTZ, 1989). Como por exemplo, o respeito rigoroso à visão que
os nativos têm sobre os aspectos analisados (sobre si mesmos, seus conhecimentos e práticas
cotidianas, sua concepção do mundo).
A cultura organizacional analisada sob a óptica da Antropologia exige uma
interpretação e decodificação da visão de mundo subjacente aos sistemas de gestão utilizados
e praticados pelas organizações. A prática etnográfica estabelece relações, sendo assim, tratase de uma via de mão dupla, na qual o mesmo objeto ou fato deve ser visto e sentido da
mesma forma, o que requer uma descrição densa do que se está diagnosticando. Segundo
Geertz (1989, p. 21), "a cultura (está localizada) na mente e no coração dos homens".
Estudiosos contemporâneos, tal como Schein, apresentam alguns modelos para
diagnosticar a cultura organizacional. Para Schein, (2009), as categorias para investigar o
universo cultural de uma organização são: analisar o teor e o processo de socialização dos
novos membros; analisar as respostas a incidentes críticos da história da organização; analisar
as crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura e; explorar e analisar
junto a pessoas de dentro da organização as observações surpreendentes descobertas durante
as entrevistas.
As categorias apresentadas por Schein (2009) vêm sendo utilizadas nas investigações
sobre cultura organizacional. Inclusive chegou-se a algumas conclusões tais como: os
fundadores da organização têm papel importante no processo de moldar seus padrões
culturais; eles imprimem sua visão de mundo aos demais membros da organização e, também,
sua visão do papel que a organização deve desempenhar no mundo.
Cultura Organizacional é tema de grande recorrência em estudos e trabalhos
acadêmicos nos últimos anos. Em função disso, as pesquisas nessa área contam com maior
densidade teórica e metodológica, além de apresentarem novas propostas conceituais, técnicas
mais apuradas de intervenção organizacional e revelarem o surgimento de categorias
analíticas mais pertinentes ao universo empresarial. A proposta de um diálogo entre a
Administração e a Antropologia por meio da utilização do método etnográfico surge na
tentativa de compreender os fenômenos organizacionais (MASCARENHAS, 2002).
Os primeiros estudos da Antropologia nas organizações se deram nos anos 20, no
início do desenvolvimento da escola das relações humanas, com os experimentos realizados
37
numa fábrica em Hawthorne objetivando testar princípios da escola de administração
científica. A partir de conceitos e técnicas da Antropologia, constatou-se a existência da
organização social dos grupos de trabalho. Essas pesquisas em Hawthorne demonstraram
haver discrepâncias entre a realidade dos trabalhadores e as premissas adotadas pela
administração, concluíram que o administrador deve criar condições para a colaboração
espontânea entre os trabalhadores, ampliando, assim seu comprometimento com as
realizações da organização (MASCARENHAS, 2002).
Todavia, uma maior necessidade de aproximação entre as áreas de Administração e
Antropologia ocorreu nos últimos vinte anos, tendo como uma das razões principais a
incorporação pela Administração de recursos metodológicos da Antropologia, como explica
Mascarenhas (2002), quando afirma que as duas ciências têm preocupações teóricas muito
distintas. A Administração é uma disciplina essencialmente prática e seus temas de análise
são, em sua maioria, relacionados a variáveis encontradas dentro de organizações e que
influenciam seus objetivos e resultados.
Por outro lado, diferentemente da ação administrativa organizacional, a proposta
antropológica não aponta para o uso instrumental ou intervencionista de suas descobertas.
Entretanto, a aproximação dessas duas abordagens, para Mascarenhas (2002), muda o
paradigma da organização como racional e repleta de fatos objetivos para a organização como
um grupo, no qual significados são socialmente construídos, levando à utilização da
abordagem interpretativa como uma maneira de compreender os fenômenos organizacionais.
Para Serva e Jaime Jr. (2001), a postura antropológica nas pesquisas organizacionais
traz inúmeras vantagens ao ultrapassar o empréstimo de sua opção epistemológica e adotar os
métodos tradicionalmente utilizados na disciplina, visando ao aprofundamento do
conhecimento sobre o homem no trabalho em suas diversas dimensões. Os autores defendem
a postura antropológica como uma maneira de se superar a objetividade cega, característica da
administração, que faz confundi-la com a organização “racional” do trabalho.
A partir desse olhar antropológico, no início do século passado, surge uma das
maiores e mais incisivas aplicações do método etnográfico. O pesquisador Bronislaw
Malinowski passa uma longa temporada entre os nativos das ilhas Trobiand, na Oceania,
desenvolvendo um estudo etnográfico apoiado na observação participante, o que veio a
resultar no livro “Argonautas do Pacífico Ocidental”, considerado um clássico da disciplina
antropológica.
No entendimento de Malinowski, citado por Durham (1986), um trabalho etnográfico
só terá valor científico evidente quando houver clara distinção entre os resultados da
38
observação direta e das declarações e interpretações nativas e as inferências do autor baseadas
em seu próprio bom-senso e intuição psicológica. Na etnografia, o autor é, ao mesmo tempo,
o seu próprio cronista e historiador; suas fontes de informação são, indubitavelmente, bastante
acessíveis, mas também extremamente enganosas e complexas. Não estão incorporadas a
documentos materiais fixos, mas sim ao comportamento e memória de seres humanos.
Cavedon (1999) propõe uma definição para o método etnográfico, levando em
consideração o privilégio de sua aplicação à Antropologia Social pelo fato de ele ter se
originado exatamente naquela disciplina. Conforme a autora, quando se estuda cultura,
normalmente remete-se ao método etnográfico, o que implica o aprofundamento das
discussões em torno dele.
O método etnográfico é aplicado pela Antropologia no estudo das culturas e é capaz
de proporcionar uma leitura profunda da realidade que o pesquisador, no caso o etnógrafo,
deseja apreender. Corresponde ao levantamento de todos os dados possíveis de uma
comunidade, com o objetivo de investigar o estilo de vida daquele grupo e a cultura que ali
prevalece. O método etnográfico possui as seguintes características: coleta de dados e registro
das ações no seu local natural (ou seja, onde acontecem na realidade, e não em laboratórios ou
em situações superficiais); participação do pesquisador em um contexto cultural específico;
incorporação de múltiplas fontes de dados, entre as quais se encontram a observação (que
pode ser participante ou não participante) e a entrevista (estruturada ou não estruturada).
Essas características fazem com que o método etnográfico se diferencie de outros tipos de
métodos.
O estudo antropológico consiste na compreensão daquela cultura mediante a
perspectiva dos integrantes da própria comunidade, seus valores e sua experiência de vida, ou
seja, como essas pessoas vivem em seu dia a dia. Malinowski (apud DURHAN, 1986)
enfatiza que o objetivo do pesquisador é apreender o ponto de vista dos nativos, seu
relacionamento com a vida, sua visão de seu mundo. É tarefa do pesquisador estudar o
homem. Deve, portanto, examinar tudo aquilo que mais intimamente lhe diz respeito, ou seja,
o domínio que a vida exerce sobre ele. Uma cultura difere da outra, cada uma possui seus
próprios valores; as pessoas têm suas próprias ambições, seguem seus próprios impulsos,
desejam diferentes formas de felicidade.
A familiarização do pesquisador com a cultura organizacional, o objeto do estudo e a
interação social com o grupo, promove o estabelecimento da forma de trabalho e atuação da
etnografia. Sendo assim, o estudioso utiliza as possibilidades que a pesquisa etnográfica
39
permite de interpretação da cultura, ao adentrar o seu sistema de significados, a sua forma de
organização e como os membros se comportam.
Para utilizar a abordagem antropológica no intuito de dar conta dos fenômenos
empresariais, o investigador atua de forma microscópica sobre cada cultura, considerando
abordar cada comunidade de forma singular. Com isso, é possível verificar o distanciamento
de uma metodologia mais tradicional utilizada na Administração, fundada na investigação que
tem em vista a generalização de cunho organizacional.
Mascarenhas (2002) ainda esclarece que a compreensão da atuação do homem em
ambiente organizacional é proporcionada pela postura antropológica e pode ser de extrema
ajuda na gestão de empresas, na medida em que fornece ao administrador uma noção mais
concreta das formas culturais e da lógica informal da vida real em outras esferas da
organização, que não aquelas responsáveis pelas diretrizes da organização.
Estudar a cultura com base na Antropologia exige dedicação e tempo do pesquisador,
pois os recursos simbólicos e as metáforas organizacionais costumam revelar-se lentamente. É
preciso, ainda, dedicação para organizar as informações advindas e estabelecer articulações
sistemáticas dos dados objetivando escrever a história cultural daquela comunidade. Um dos
recursos utilizados pela etnografia, conforme menção anterior, é a observação participante,
que, segundo Serva e Jaime Jr. (2001) consiste numa situação de pesquisa em que observador
e observado se encontram numa relação face a face e em que o processo da coleta de dados se
dá no próprio ambiente natural de vida dos observados, vistos não mais como objetos de
pesquisa, mas como sujeitos que interagem em um dado projeto de estudos. Esses sujeitos em
suas interações fazem com que cada cultura seja diferente de uma organização para outra,
tornando a cultura organizacional única.
A Antropologia interpretativa permite o entendimento das organizações como um
sistema de significados socialmente construídos e passíveis de interpretação, propiciando um
método mais sofisticado para o estudo de cultura no ambiente organizacional, o qual permite
uma apreensão da realidade organizacional em suas particularidades.
2.3.3 Cultura Organizacional
Nas sociedades industriais, as organizações representam um sistema social muito
importante que, como tal, possui sua própria cultura. No mundo contemporâneo, permeado
por um cenário de mudanças e onde a competitividade é uma das palavras de ordem, conhecer
40
o formato de uma organização, ou seja, sua cultura é algo fundamental para entender de que
forma ocorrem as relações entre o grupo que a compõe (SCHEIN, 2009; ETZIONI, 1980).
Nessa perspectiva, pode-se argumentar que
Cultura organizacional é um conjunto de valores, expressos em elementos
simbólicos e em práticas organizacionais, que em sua capacidade de ordenar, atribuir
significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de
comunicação e consenso, como expressam e instrumentalizam relações de
dominação (FLEURY; FLEURY, 1997, p. 27).
Esse elemento, portanto, não só constrói a identidade de uma empresa, significa
ações, como também determina as relações que se dão nesse espaço, de dominação ou de
colaboração.
Morgan (1996, p. 141) entende que para conhecer a cultura organizacional é
necessário se valer de um caráter interpretativo, destacando que:
(...) é possível compreender a maneira pela qual uma organização dá
sentido ao seu ambiente como um processo de reinterpretação do social. As
organizações escolhem e estruturam o seu ambiente através de um conjunto de
decisões interpretativas. O conhecimento que têm e as relações com o ambiente são
extensões de sua cultura, desde que se chegue a saber e a compreender o ambiente a
partir dos sistemas de crenças que guiam as interpretações e as ações.
Entender uma organização como cultura demanda reconhecer que os indivíduos que
dela fazem parte possuem um papel ativo na construção da realidade organizacional, bem
como no desenvolvimento das interpretações experienciais. Freitas (2010) defende que
reconhecer a cultura organizacional é mais simples quando se levam em consideração alguns
elementos que a constituem, a forma como funcionam e as mudanças comportamentais que
provocam. Esses elementos, tais como valores, crenças e pressupostos, ritos, rituais e
cerimônias, sagas e heróis, histórias, tabus e normas são aspectos que irrigam a vida em grupo
e que fazem a organização distinta de outras (SCHEIN, 2009).
A definição e o entendimento de cultura organizacional é um assunto complexo,
sendo que, para Freitas (2010), nas palavras de Schein (2009), encontra-se um dos conceitos
mais claros e ricos da literatura. Portanto, para melhor entendimento do exposto, de acordo
com Schein (2009, p. 16), cultura organizacional é:
(...) um padrão de suposições básicas compartilhadas, que foi aprendido
por um grupo à medida que solucionava seus problemas de adaptação externa e
integração interna. Esse padrão tem funcionado bem o suficiente para ser
41
considerado válido e, por conseguinte, para ser ensinado aos novos membros como o
modo correto de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas.
A cultura de uma organização é um sistema de crenças e valores compartilhados,
determinando o comportamento dos membros que os compartilham, demonstrando a ideia de
interação, de relação entre as pessoas de um sistema social e o resultado dessas múltiplas
maneiras de se relacionar. A cultura organizacional somente será formada se as pessoas se
relacionarem, pois no momento em que elas se relacionam estão se comunicando, e havendo
comunicação, há compreensão.
O estudo da cultura organizacional é importante para se conhecer de maneira mais
profunda e abrangente a complexidade da organização. Cultura e comunicação são vistas
como pontos fundamentais ao ajuste de um sistema organizacional.
Corroborando com essa ideia, Schein explana:
Quando alguém introduz a cultura no plano da organização e de seus
grupos internos, pode-se ver claramente como a cultura é criada, inserida, envolvida
e, finalmente manipulada e, ao mesmo tempo, como restringe, estabiliza e fornece
estrutura e significado aos membros do grupo (2009, p. 1).
Além disso, a cultura organizacional possui uma dimensão política muito importante,
sendo que os pressupostos básicos que dela fazem parte e são expressos em elementos
simbólicos, tanto podem servir como fatores de comunicação e consenso, como recursos que
ocultam e instrumentalizam as relações de dominação. Portanto, desvendar a cultura
organizacional de uma instituição não é algo superficial, é necessário que o pesquisador
conheça alguns temas, como o histórico da organização, seu processo de socialização e
comunicação, a organização do processo de trabalho, entre outros, para ter condições de
investigar esse fenômeno (FLEURY, 2011).
Thévenet (1991) considera que a organização não só possui uma cultura, mas é, por
si só, uma cultura. Assim, cada empresa possui elementos que lhe são inerentes e que podem
ser descritos, ao mesmo tempo em que é uma sociedade humana, que apresenta um conjunto
de significações que são criações coletivas e que afirmam sua existência. Nesse sentido,
entende-se que os indivíduos criam a cultura organizacional, ao mesmo tempo em que são
influenciados por ela, em uma relação de troca.
Em um contexto mais amplo e levando em consideração essa relação, é necessário
destacar que a cultura nacional possui influência na cultura organizacional. Isso porque os
brasileiros possuem uma série de características, descritas por Freitas (2011, p. 39), como
42
“pressupostos básicos que cada indivíduo usa para enxergar a si mesmo como brasileiro”.
Sendo as organizações subculturas dentro de uma cultura nacional, esses pressupostos
contribuem imensamente para criar parâmetros de como pensar, agir e sentir dentro das
organizações.
Motta e Caldas explicam que:
(...) toda sociedade, em maior ou menor medida, filtra e adiciona seu
próprio “tempero” a ideias e tecnologias globalizantes, criando suas próprias
versões, por sua vez, organizações também refiltram e retemperam essas ideias,
costumes e valores, globalizados mas já nacionalizados, a sua própria maneira
(2011, p. 18).
Pode se verificar que a diversidade cultural é importante quando se estuda o clima
organizacional. Assim como uma organização japonesa será distinta de uma organização
brasileira, também uma organização do Rio Grande do Sul pode ter, e provavelmente terá,
especificidades próprias da cultura local que a diferenciem, por exemplo, de uma organização
do norte do país. Do mesmo modo, cada um dos indivíduos que fazem parte da empresa pode
incorporar à cultura organizacional alguns os parâmetros de sua vida individual, sendo que o
contrário também é verdadeiro.
Chanlat (1995) e Morgan (1996) destacam que a cultura organizacional é
socialmente construída e difícil de ser modificada, pois a partir dela se produzem normas de
comportamento genericamente aceitas por todos. Segundo Mintzberg e colaboradores (2000),
a força da cultura organizacional está no fato de ela legitimar crenças e valores
compartilhados por todos os membros, constituindo, desse modo, a base da organização.
Nesse sentido, Motta e Caldas entendem que:
(...) a cultura é linguagem, é código. Ela fornece um referencial que
permite aos atores dar um sentido ao mundo em que vivem e a suas próprias ações.
Ela designa, classifica, liga, coloca em ordem. Define os princípios de classificação
que permitem ordenar a sociedade em grupos distintos, desde os grupos totêmicos
até as categorias profissionais. (...) Longe de fixar para cada um papéis dos quais
não se pode escapar, a cultura influencia, assim, as orientações que tomam, no seio
de cada conjunto social, os jogos estratégicos por meio dos quais cada indivíduo
defende seus interesses e convicções (2011, p. 27).
Partindo do princípio de que a cultura organizacional é construída, também, com
base na cultura nacional, local e própria dos indivíduos que compõe a organização, ela pode
ser entendida como um sistema, do qual fazem parte pessoas, comportamentos, ideias, objetos
e processos. Esse conceito é posto por Luppi (1995) que argumenta que, embora a cultura de
43
uma organização seja flexível e possua certa plasticidade interna, mudá-la não é uma tarefa
fácil.
Para Luppi (1995), a cultura é resultado das interações entre as pessoas e não se pode
mudar os indivíduos. O que se pode é criar situações externas que motivem essa mudança.
Assim, a aprendizagem surge como um elemento muito importante, ao passo que permite que
os colaboradores criem novos padrões de pensamento, voltados para uma visão contínua de
ampliação de conhecimentos. É válido lembrar que para Andrade e Amboni:
Uma organização que aprende não apenas cria novos modos de pensar,
mas também incorpora novos conhecimentos para a realização do trabalho. [...] é
habilidosa na criação, na aquisição e na transferência de conhecimento e na
modificação de seu comportamento para refletir o novo saber e as novas ideias.
Essas atividades de aprendizagem resultam em organizações mais inteligentes
(2007, p. 224).
O ato de incentivar a aprendizagem coletiva faz com que se crie um ambiente aberto
a inovações, possibilitando liberdade para um processo de mudança seguro, o que faz com
que a organização seja vista como fator mediador e integrador do desenvolvimento de
conhecimento e da realização pessoal de todos os colaboradores da empresa.
A aprendizagem organizacional pode ser vista como uma das diversas variáveis
existentes para se chegar à organização do conhecimento, ou seja, trata-se de uma espécie de
alavanca para as transformações dentro da organização. Pode se dizer que são maneiras ou
formas utilizadas para a construção, suplementação, manutenção e organização do
conhecimento e das rotinas das atividades exercidas pelos colaboradores. Nessa linha de
pensamento, Fernandes ressalta que:
A aprendizagem vem sendo apontada como uma forma de fazer frente às
constantes e rápidas mudanças pelas quais as organizações vêm passando nos
últimos tempos, bem como uma maneira de enfrentar as transformações futuras.
Assim, faz-se necessário que as empresas passem a compreendê-la, bem como a
gerenciá-la (2003, p. 7).
As organizações de conhecimento são vistas como um conjunto de variáveis que
atuam com dinamismo e interação constante, como um ciclo de renovações, diferentemente
do paradigma cartesiano. A respeito disso, Sveiby (1998, p. 2) reforça: “antes de gerenciar ou
avaliar os ativos intangíveis de uma empresa, devemos ser capazes de ‘ver’ uma organização
como uma organização do conhecimento, isto é, ver a empresa do ponto de vista do
conhecimento” [...]. Para isso, é preciso que haja mudanças, sobretudo mudanças mentais.
44
Os gestores percebem que o aprendizado, o conhecimento, a especialização e a
experiência geram vantagens competitivas às empresas. É preciso, sobretudo, criar uma
cultura de aprendizagem continuada dentro da organização. A esses profissionais, cabe o
papel de criadores de espaços e oportunidades para o processo de aprendizagem contínua,
tanto para si como para seu grupo de colaboradores, de modo que não haja separação entre o
fazer e o aprender. Essa é uma técnica moderna de gestão de pessoas para o desenvolvimento
contínuo de seus atores sociais (SVEIBY, 1998).
Gestores são vistos como principais agentes de transformação dos ambientes
organizacionais e precisam encontrar mecanismos que venham, conforme Fernandes (2003, p.
9), “facilitar, alimentar e alavancar o conhecimento das pessoas, maximizando a
aprendizagem e incentivando-as a se tornarem pensadores independentes, capazes de julgar a
qualidade de suas próprias ideias [...]”, de modo que os processos possam fluir naturalmente
com ou sem a presença de chefes ou superiores.
Fernandes (2003) destaca que a visão de que o gestor era o planejador, organizador,
direcionador e controlador está ultrapassada diante do processo de mudanças de panorama
ocorrido a todo instante no mundo das organizações. Mintzberg traz importante contribuição a
respeito do papel dos gerentes, faz um questionamento a ideia de Fayol de que
administradores apenas planejam, organizam, dirigem e controlam. A estes profissionais
cabem outras responsabilidades gerenciais.
Mintzberg propôs uma abordagem que trata da atividade do trabalho gerencial,
focando os papéis dos gerentes: Interpessoais (representante, líder e ligação), Informacionais
(monitor, disseminador e interlocutor) e Decisórios (empreendedor, solucionador de
distúrbios, alocador de recursos e negociador). Esses papéis dos gerentes podem variar,
dependendo de seu nível na organização, sendo mais ou menos evidente um ou outro papel.
Esses profissionais costumam exercer diversos papéis (líder, árbitro, perito, avaliador,
iniciador) junto a diferentes constituintes da empresa ou da sociedade (MINTZBERG, 1973).
Segundo Wood Jr. (2009), em ambientes complexos o tratamento puramente racional
da realidade mostra seus limites e o trabalho passa a ser caracterizado por uma alta
intensidade de abstração. O gestor de hoje deve atuar com flexibilidade, inspiração e
criatividade. Deve valorizar o trabalho em grupo e a comunicação na empresa como um todo.
Ele deve, na verdade, ser um líder, exercendo, como argumenta Fernandes,
45
o papel de catalisador do processo cíclico da aprendizagem, favorecendo tanto as
pessoas quanto a organização, desenvolvendo não apenas habilidades técnicas e
comportamentais mas, sobretudo, a capacidade de aprender continuamente (2003, p.
9).
O gestor tende a ser um projetista, um guia e um professor nos processos de
aprendizagem, conforme Senge (1998). Deve ser claro em suas ideias, proporcionando
segurança aos colaboradores, de forma que esses sejam peças importantes na solução de
problemas dentro da organização. Andrade e Amboni acrescentam:
A forma de ser de uma empresa é determinada por sua cultura. Como as
pessoas pensam e agem é o resultado do pensamento coletivo circulante nas
interações em todos os níveis. [...] Na condição de organizações em aprendizagem,
as empresas começam a perceber que ‘interdependência’ é o fator mais importante
na circulação de informações. Estudar e praticar constantemente representa a base
sobre a qual a informação pode evoluir. Saber que a ‘aprendizagem’ não tem fim
completa o ciclo do sucesso (2007, p. 223).
Para Fernandes, o que distingue realmente um gestor de organizações voltadas para a
aprendizagem contínua e ampliação de conhecimentos “é a clareza de suas ideias, a
profundidade de seu empenho e a sua disposição para aprender cada vez mais” (2003, p. 9).
As empresas intensivas em conhecimento são consideradas, de acordo com Nadai e
Calado (2005) organismos que possuem capacidade para produzir, gerir, acumular e trocar
conhecimentos. Em sua estrutura, devem emergir características de aprendizagem
organizacional. Suas práticas e ambientes devem ser propícios à aprendizagem no sentido de
melhorar cada vez mais aquilo que consideram seu valor maior: o conhecimento.
Existe no mercado, hoje, uma acirrada competição, o que exige que as organizações
sejam capazes de desenvolver e gerenciar, de forma eficaz, seus recursos, sejam eles
financeiros, estruturais ou humanos. Alguns gestores ainda preferem dar predominância às
abordagens que veem o capital como o principal recurso a ser gerenciado, porém, na
economia baseada na informação e de serviço intensivo, atributos como rapidez, flexibilidade,
inovação e pessoal capacitado tornam-se, cada vez mais, aspectos essenciais para que as
organizações possam competir.
Para Fleury e Oliveira (2001), o conhecimento organizacional é reconhecido como
um ativo invisível que, uma vez enraizado na história e na cultura da empresa, não pode ser
negociado, nem tampouco copiado por competidores. O conhecimento vai sendo acumulado
de forma gradual ao longo do tempo e quanto mais específico à empresa ele for, mais durável
será e se tornará difícil de ser imitado por outras organizações, criando, assim, uma estratégia
forte à empresa.
46
Diante dessa realidade, o conhecimento deve ser considerado um recurso estratégico
valioso para o estabelecimento de uma vantagem competitiva sustentável nas organizações.
Porém, nas organizações intensivas em conhecimento, como são as instituições de ensino,
torna-se um atributo essencial, destacando-se o conhecimento adquirido a partir de
aprendizagem organizacional continuada. Fleury e Oliveira acreditam que
o conhecimento da empresa é fruto das interações que ocorrem no ambiente de
negócios e que são desenvolvidas por meio de processos de aprendizagem. O
conhecimento pode ser entendido também como informação associada à
experiência, intuição e valores (2001, p. 18).
Esse conhecimento é considerado a base das competências essenciais da empresa,
uma vez que ele não pertence a uma só pessoa e sim a um grupo de pessoas. Ele é tácito e não
explícito porque está na cabeça das pessoas, na organização e não em normas escritas. Fleury
e Oliveira (2001) acrescentam que as competências essenciais são consideradas “conjuntos de
conhecimento tácito e coletivo, desenvolvidos por meio de processos de aprendizagem e que
constituem uma fonte de vantagem competitiva para a empresa”.
Para Sveiby (1998), as pessoas são consideradas os únicos e verdadeiros agentes da
empresa. Todas as estruturas e ativos, sejam tangíveis ou intangíveis, são oriundos do
somatório das ações humanas. Tudo gira em torno das pessoas em uma organização. O autor
completa “as pessoas estão constantemente se expandindo em seu mundo por meios tangíveis,
como quando cultivam jardins ou compram casas e carros, e por meios intangíveis, como
quando geram ideias e desenvolvem relações com empresas e outras pessoas”. A capacidade
humana de gerar conhecimento é infinita.
As organizações passam por um momento de grande turbulência e imprevisibilidade
por conta da globalização, da era da informação, da era da biotecnologia, da abertura das
fronteiras, e assim por diante. Obrigam-se elas a tornarem-se cada vez mais organizações
baseadas em conhecimento, pois, não se sabe ao certo como será o mundo de amanhã, sabe-se
sim, que será diferente, complexo, com mudanças cada vez mais rápidas e culturas diversas
(SCHEIN, 2009).
Esse quadro de incertezas no qual as organizações tomam suas decisões tem feito
com que seja constante a busca por maior flexibilidade a fim de terem condições de responder
mais facilmente às mudanças, por pressupor uma estratégia de permanente inovação. O
desenvolvimento dessa flexibilidade passa pelo estímulo ao aprendizado contínuo como
47
propulsor de novas ideias e de respostas rápidas a estas, de forma a construir diferenciais
competitivos (PIORE; SABEL, 1984).
Há, com tudo isso, que se fazer uma reflexão acerca do modelo mais apropriado para
gerir e liderar essas organizações. Estudos apontam que as organizações bem como seus
líderes deverão tornar-se eternos aprendizes. E quando se fala em aprendizagem perpétua num
contexto de análise cultural, cria-se um verdadeiro paradoxo: como manter uma cultura de
aprendizagem organizacional e um ambiente pautado por uma cultura forte? (SCHEIN, 2009).
A cultura forte constitui-se de fronteiras bem delimitadas, consolidadas construindo
de certa forma a própria identidade da organização, o que torna difícil o processo de mudança.
Em contrapartida, um processo de aprendizagem contínua só terá êxito em um contexto de
flexibilidade, mudança, transformações constantes, tomada de decisões mais rápidas. Tal
paradoxo faz surgir inúmeros questionamentos a consultores e pensadores da administração,
em especial àqueles que defendem a cultura forte como algo desejável para as bases de
desempenho duradouro e efetivo. Schein pontua da seguinte forma:
Se o mundo está tornando-se mais turbulento, exigindo maior
flexibilidade e aprendizagem, isso não implica que as culturas fortes,
crescentemente, se tornarão um passivo? Isso não significa, então que o processo de
criação cultural é potencialmente disfuncional por estabilizar as coisas, enquanto a
flexibilidade pode ser mais apropriada? Ou é possível imaginar uma cultura que, por
sua natureza, seja orientada à aprendizagem, adaptativa e flexível? Pode-se
estabilizar a aprendizagem e a flexibilidade perpétuas? Com o que parece uma
cultura que favoreceu a aprendizagem e a flexibilidade perpétuas? (2009, p. 367368).
Morgan (1996) e Schein (2009) ressaltam que o papel do líder é fundamental no
planejamento de mudança, no incentivo à formação de equipes, na superação das resistências,
no incentivo à criatividade e na participação das pessoas. É preciso, mudar a cultura, de uma
organização tradicional para uma organização intensiva em conhecimento.
Entre as várias abordagens referentes à Cultura organizacional, estão a de Schein
(1993) que conceitua a cultura como uma variável que muda com o passar do tempo e a de
Linda (1983) que entende que a própria organização é uma cultura. A presente dissertação
pautou-se na abordagem de Martin que defende que a cultura de uma organização é
heterogênea, formada pelas perspectivas da integração, diferenciação e fragmentação. A
seguir, apresenta-se a Cultura Organizacional na ótica de Martin (2002).
48
2.3.4 Perspectivas de Cultura Organizacional segundo Martin
A interpretação da cultura de uma organização, na visão de Martin (2002), exige
reconhecimento das ambiguidades resultantes das experiências que são próprias de cada
indivíduo que a compõe, não sendo possível, assim, ser atribuída à cultura organizacional uma
noção que remete apenas à homogeneidade.
Propõe-se que a cultura organizacional é heterogênea e composta de forma
simultânea por três perspectivas: a integração, formada pelo consenso, claridade e
consistência das manifestações; a diferenciação, em que o consenso, claridade e consistência
existem, mas estão presentes apenas em grupos, formando subculturas; e a fragmentação, que
compreende a cultura organizacional como permeada pelas ambiguidades, em que o consenso,
a clareza e a consistência existem em determinadas circunstâncias, sendo pouco duradouros e
passageiros. O reconhecimento dessas três perspectivas permite a apreensão das
manifestações culturais nas suas várias significações, eliminando ou minimizando os aspectos
de difícil compreensão, quando da utilização de cada uma isoladamente, como pode ser
visualizado no Quadro 1:
Em relação à perspectiva de integração, as investigações realizadas têm três
características definidas: todas as manifestações culturais são consistentes e contribuem para
reforçar os mesmos aspectos; todos os membros da organização partilham dos mesmos
valores, existindo entre eles um amplo consenso; a cultura é descrita como um reino onde
tudo está claro, não existe ambiguidade. A integração apresenta manifestações culturais de
interpretações mutuamente consistentes e é pautada pela harmonia e homogeneidade. O
consenso está presente em toda a organização, mas, embora seja uma característica da
integração, não é necessário que seja unânime e que perdure durante toda vida da
organização.
De outra forma, as investigações, desenvolvidas sob a óptica da diferenciação,
descrevem as várias manifestações culturais como inconsistentes, o consenso só se atinge
dentro dos limites que definem cada subcultura, sendo frequentes os conflitos dentro dela. A
ambiguidade é canalizada para que nenhum caso perturbe a clareza que existe dentro dos
limites das distintas subculturas, motivo pelo qual muitas organizações são vistas como
multiculturais. Alguns autores percebem a cultura da diferenciação como sendo a integração
em um nível mais baixo de análise das subculturas.
Finalmente, os estudos realizados sob a perspectiva de fragmentação centram-se na
ambiguidade, caracterizando-a como a essência da cultura organizacional. O consenso e o
49
dissenso aos assuntos específicos flutuam constantemente. Não existem organizações com um
consenso amplo nem mesmo subcultural. Na fragmentação, a existência de paradoxos e
contradições é considerada normal. Existe uma multiplicidade de interpretações que não
coincidem com o consenso coletivo característico da integração e também não criam o
consenso subcultural que é o foco da perspectiva da diferenciação. Ao se tratar de
fragmentação, a ambiguidade inclui os significados múltiplos, contraditórios, os paradoxos, as
ironias e as tensões.
O paradigma de integração – estudos desenvolvidos sob esta perspectiva - inclui um
conjunto de elementos (normalmente valores e assunções) descritos como partilhados por
todos os membros incluídos numa cultura, existindo um amplo consenso organizacional.
Muitos estudos de integração apresentam os líderes da organização como criadores e
modificadores da cultura que, além disso, têm a capacidade de prever e promover uma cultura
que inspire intensa lealdade, forte compromisso, produtividade crescente e, em algumas
ocasiões, maior rentabilidade. Os estudos realizados sob essa perspectiva têm em comum três
características:
1- Um consenso organizacional generalizado, referido a uma existência de uma série
de valores e assunções básicas partilhadas pela generalidade dos membros da empresa.
2- Consistência, referida à ideia que os elementos centrais da cultura devem
materializar-se de maneira consistente numa ampla variedade de manifestações culturais.
3- Clareza, entendida como os membros da organização sabem o que têm que fazer
e por que vale a pena fazê-lo, de modo que não se caia na ambiguidade.
O paradigma de diferenciação – a unidade aparente da perspectiva de integração esconde um conjunto de subculturas organizacionais misturadas entre si. As subculturas
coexistem, às vezes em harmonia, às vezes em conflito, e outras vezes com certa indiferença
entre si. A perspectiva de diferenciação trata de manifestar os esquemas de poder nas
organizações, de reconhecer a existência de conflito de interesse entre os grupos integrados na
organização e de prestar atenção a diferenças de opinião que possam existir. Sob esta
perspectiva de diferenciação, a cultura organizacional caracteriza-se, fundamentalmente, por
três aspectos: inconsistência, consenso subcultural e limitação da existência de ambiguidade à
determinação das fronteiras subculturais.
1 – Inconsistência, à volta dos valores e assunções, assim como das práticas e modas
mais comuns. Este tipo de estudos culturais oferece interpretações inconsistentes com as
manifestações culturais, agrupando essas inconsistências em três categorias distintas: de ação,
simbólica e ideológica.
50
2 – Consenso subcultural, que, em nenhum caso, tem que resultar em consenso
organizacional.
3 – Limitação da ambiguidade. Os estudos culturais de diferenciação destacam a
existência de clareza subcultural. Assim, conceituam uma subcultura como um sistema
coerente de significados (LOUIS, 1983, p. 43) ou como um sistema de soluções a um
conjunto de problemas partilhados por um grupo.
Em resumo, os estudos culturais do tipo de diferenciação, como os de integração,
conceituam a cultura como aquilo que é partilhado. Sem prejuízo das investigações de
integração, as de diferenciação restringem as fronteiras da cultura aos próprios limites dos
grupos, no estudo do consenso entre elas.
O paradigma de fragmentação – diferentemente das outras perspectivas - pretende
trazer à luz a ambiguidade e não a negar ou limitá-la e excluí-la, destacando a inexistência de
clareza cultural ou subcultural. Portanto, esta perspectiva abandona tanto a clareza da
consistência como a de inconsistência. Essa ambiguidade pode ser de ação, simbólica ou
ideológica.
A ambiguidade de ação produz-se na medida em que não existe uma clara relação
entre os valores da cultura e as práticas habituais da organização, seja por uma excessiva
complexidade desta ou por falta de informação. Um estudo de fragmentação raras vezes
oferece prescrições claras para atuar já que, quando as circunstâncias organizacionais são
ambíguas, é difícil determinar qual deve ser a ação a empreender, que ações resultam ser
inapropriadas e quais poderiam ser as suas consequências; o resultado mais frequente deve ser
a falta de ação (MARTIN, 1992, p. 145-148).
A ambiguidade simbólica produz-se porque desde a óptica de fragmentação não há
relações claramente consistentes nem inconsistentes entre os conteúdos da cultura e suas
formas e manifestações. Os estudos de fragmentação oferecem uma complicada visão dessas
relações. Algumas vezes as relações são difíceis de decifrar porque são pouco claras e pouco
definidas; outras vezes é difícil de compreender a causa da complexidade dos fatores
relevantes.
A ambiguidade ideológica produz-se porque não existe consistência nas relações
entre os valores e conteúdos da cultura. Os ditos valores e conteúdos não constituem uma
ideologia clarificadora, longe disso, a ideologia resulta ser tão ambígua como outros aspectos
da vida laboral. Determinar os limites de uma cultura ou subcultura acentua uma grande
multiplicidade de interpretações que raras vezes terminam em consenso. Por fim, a
51
perspectiva de fragmentação evidencia a existência de ambiguidade, de complexidade e de
multiplicidade de interpretações dificilmente consensuais (MARTIN, 1992).
Esta proposta de Martin merece uma menção à parte, pois não é incompatível com as
anteriores, mas supõe um planejamento respeitante ao globalismo da cultura organizacional.
Perspectiva
Orientação
Relação entre
Orientação
para o consenso
Manifestação
para ambiguidade
Metáforas
Clareira na selva,
Integração
Consenso em nível
Consistência
Exclusão
de organização
monolita,
holograma
Ilhas de claridade
Diferenciação
Consenso
Inconsistência
subcultural
Canalização fora de
no mar de
subculturas
ambiguidades
Enfoque
Teia, selva
Complexidade (não
Fragmentação
Multiplicidade de
claramente
visões (nenhum
consistente ou
consenso)
inconsistente
Quadro 1: Dimensões das Perspectivas de Integração, Diferenciação e Fragmentação.
Fonte: Martin (1992, p. 13).
Estudar a cultura de uma organização requer adentrar em sua realidade como
pesquisador, deixando para trás qualquer tipo de preconceito e procurando encontrar os
significados atribuídos pelos seus membros a cada manifestação, palavra ou gesto. É
necessário, ainda, um grande conhecimento a respeito da pluralidade de conceitos e
paradigmas apresentados pela cultura organizacional.
Ao término da revisão literária por meio da qual se construiu a plataforma teórica da
presente dissertação, o próximo capítulo apresentará alguns pontos da metodologia usada para
conduzir a pesquisa realizada na Instituição de Ensino Superior.
52
3 METODOLOGIA
O capítulo anterior abordou a importância do aporte de conceitos e metodologia da
Antropologia Interpretativa para a Administração oferecendo sofisticação aos estudos
organizacionais. Tais conceitos proporcionam um alargamento da visão dos pesquisadores
através da utilização de métodos capazes de assimilar a realidade por meio da leitura dos
elementos significativos da vida organizacional.
Este capítulo tem por finalidade apresentar os elementos metodológicos que
constituíram o processo de investigação, no intuito de garantir a confiabilidade e o rigor
científico do trabalho. Primeiramente demonstra-se como a pesquisa está classificada, em
seguida o campo de estudo, na sequência, os sujeitos da pesquisa, o método de coleta de
dados e a análise e interpretação dessas informações.
A pesquisa surgiu pela necessidade de desvendar manifestações de uma dada cultura,
bem como da intenção de se aproximar do conhecimento de uma realidade, amparado pela
ciência. Koche (1997) argumenta que um dos motivos que leva o homem a produzir ciência é
a tentativa de buscar respostas e soluções de seus questionamentos, a fim de compreender a si
próprio e ao mundo em que vive. Portanto, “o motivo básico que conduz a humanidade à
investigação científica está em sua curiosidade intelectual, na necessidade de compreender o
mundo em que se insere e de se compreender a si mesma” (KOCHE, 1997, p. 43-44).
Para Andrade (2004), as invenções e as descobertas do mundo ocorrem a partir de
pesquisas sistemáticas e não por um simples acaso ou por intuição. Pesquisas científicas são
procedimentos racionais que utilizam métodos científicos. Lakatos e Marconi (2000)
enfatizam que não há ciência sem a utilização do método científico, considerando-o como o
conjunto de atividades sistemáticas e racionais que, com segurança e eficiência, permite o
alcance de objetivos anteriormente propostos.
A ciência exige a realização de um procedimento formal que se constitui no caminho
a ser percorrido para o conhecimento da realidade. Porém, não existe uma única forma,
tampouco um único método para o processo de investigação. Minayo (2008, p. 11) salienta
que “a cientificidade tem que ser pensada como uma ideia reguladora de alta abstração e não
como sinônimo de modelos e normas a serem seguidos”; ou seja, tudo dependerá do olhar do
investigador, do que ele pretende e de aonde quer chegar, para a definição dos métodos. Os
métodos científicos a serem adotados pelo pesquisador são influenciados pelas suas visões
peculiares do mundo e seus modos de conhecimento.
53
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Quanto à sua natureza, o presente estudo classifica-se como uma pesquisa aplicada,
que trata de um estudo associado às ciências sociais. De acordo com Gil (1999), a pesquisa
aplicada objetiva identificar e descrever eventos, ou no caso do presente exposto, as
manifestações culturais sob as dimensões integração, diferenciação e fragmentação
(MARTIN, 2002), que poderão contribuir para a sinalização ou não de uma cultura de
aprendizagem.
A pesquisa tem abordagem metodológica qualitativa, com foco na realidade subjetiva
observada na organização em estudo. Godoy (1995, p. 63) acrescenta que, quando a
preocupação é nortear “a compreensão da teia de relações sociais e culturais que se
estabelecem no interior das organizações, o trabalho qualitativo pode oferecer interessantes e
relevantes dados”.
Minayo (2008) pontua que a abordagem qualitativa é típica de pesquisas que
procuram revelar aspectos subjetivos e simbólicos, compreendendo as relações e as atividades
humanas com os significados que lhes dão formas. Busca-se, por meio desta abordagem,
conceituar o que está imerso na experiência e ações dos indivíduos, no que se refere à
subjetividade, ao nível simbólico, aos significados e à intencionalidade.
Quanto aos fins, a pesquisa se caracteriza como exploratória e descritiva
(VERGARA, 2009). Exploratória por envolver entrevistas com pessoas que estão na
instituição influenciando e sendo influenciados pela cultura que ali prevalece. Gil (1999)
afirma que as pesquisas exploratórias proporcionam uma visão geral de um determinado fato
ou assunto. Descritiva porque visa a descrever percepções, opiniões, expectativas e sugestões
do grupo da administração, dos técnicos e dos professores do Instituto.
A pesquisa descritiva observa, registra, analisa, classifica e interpreta os fatos sem
interferir sobre eles. Vergara (2009) argui que esse tipo de pesquisa expõe características de
determinada população ou fenômeno. Triviños (1987, p.128) corrobora com essa ideia,
defendendo que “a pesquisa qualitativa com apoio fenomenológico é essencialmente
descritiva”, pois o interesse repousa em descrever um fato ou fenômeno. A palavra escrita é
considerada como destaque, uma vez que desempenha papel indispensável tanto na coleta de
dados como nos resultados.
Quanto aos meios de investigação, a pesquisa se configura como um estudo de caso,
com a utilização de pesquisa bibliográfica, documental e de campo. A pesquisa de campo foi
conduzida com os atores sociais, a partir de roteiros de entrevistas realizadas com a
54
administração, técnicos administrativos e professores. A pesquisa documental visa a obter
informações oficiais registradas em documentos da organização. Por meio da pesquisa
bibliográfica, buscou-se uma revisão dessa temática já verificada por outros estudiosos.
O procedimento busca aporte no método etnográfico, com o objetivo de desvendar a
cultura organizacional, que teve seu desenvolvimento na administração baseado nos estudos
da Antropologia (VERGARA, 2005).
Este método mostra-se adequado pelo fato de
proporcionar uma leitura profunda da realidade que o pesquisador, no caso o etnógrafo, deseja
apreender.
Para Flores-Pereira e Cavedon (2009), a etnografia é constituída pelo processo de
descrição de um determinado grupo e permite observação participante do pesquisador. O que
o etnógrafo faz é uma leitura dos símbolos em ação que se traduzem em uma determinada
realidade (GEERTZ, 1989; MARCUS; FISCHER, 1996). Essa busca de significados gera
necessidade de uma pesquisa mais aprofundada à realidade da organização, pois as ações e as
falas humanas são passíveis de interpretações reducionistas, ou mesmo errôneas, se forem
analisadas de maneira superficial.
O método etnográfico permite, então, “a inserção do pesquisador no ambiente, no dia
a dia do grupo investigado. Os dados são coletados no campo, em geral, por meio de
observação participante e entrevistas, quase sempre semiestruturadas” (VERGARA, 2005, p.
72). Desse modo, o pesquisador se insere no campo de pesquisa, mantendo registro de suas
observações em relação ao grupo pesquisado, por meio de um diário de campo. Nesse
momento, o pesquisador também consegue selecionar os principais informantes que irão
contribuir nas entrevistas, que são os indivíduos que conseguem falar da cultura a qual
pertencem de maneira aberta, flexível.
Em um segundo momento, o pesquisador abandona o campo e faz uma análise do
grupo com visão distanciada daquela adquirida quando de sua permanência no contexto, com
intuito de reconhecer o que realmente é representativo nessa cultura. Mascarenhas (2002)
argumenta que a etnografia conduz o pesquisador a uma familiarização com a cultura
estudada, pois a sua observação e imersão ao ambiente, lhe permitem a integração com o
grupo.
O estudo de caso foi utilizado como uma estratégia para alcançar o objetivo proposto
e realizou-se em uma Instituição de Educação Superior, denominada IESA, em Santo Ângelo,
Região Noroeste do Rio Grande do Sul, Brasil. O estudo de caso trata de “uma investigação
empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,
55
especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente
definidos” (YIN, 2001, p. 32).
3.2 O CAMPO DE ESTUDO
A presente pesquisa foi desenvolvida no Instituto Cenecista de Ensino Superior de
Santo Ângelo (IESA), instituição filiada à Campanha Nacional de Escolas da Comunidade
(CNEC). Localiza-se à Rua Dr. João Augusto Rodrigues, 471 – Centro de Santo Ângelo, RS.
O IESA conta com seis cursos superiores de graduação, além de vinte e cinco cursos de pósgraduação latu sensu.
Seu quadro funcional é formado por 93 professores, 43 técnico-administrativos e
2.429 alunos. Sua missão é promover a formação integral das pessoas, oferecendo educação
de excelência. Tem em seus princípios e valores a ética, a excelência, a valorização do ser
humano e o compromisso social e ambiental.
3.2.1 A entrada em campo
Em junho de 2011, foi realizada pela pesquisadora a primeira manifestação de
intenção em fazer o trabalho de dissertação na Instituição. Conversou com o Diretor do IESA
e lhe foi entregue a carta de apresentação com pedido de autorização de pesquisa, bem como
lista das atividades que seriam realizadas na pesquisa de campo (Apêndices A e B) e, sem
muitos questionamentos e explicações, a pesquisadora foi autorizada e liberada para fazer a
pesquisa. No dia 1º do mês julho, fez a primeira visita como etnógrafa: com carta de
apresentação aos atores sociais (Apêndice C), agenda e caneta na mão, foi acompanhada pelo
Diretor até primeiro setor a ser observado, a Secretaria Acadêmica.
Pôde perceber um pouco de curiosidade em algum momento e, em outros, ansiedade
com a sua presença ali. Mesmo sendo colega, pertencente ao quadro de técnicoadministrativos e docentes, não é algo normal observar o ambiente de trabalho dos outros.
Pelo período de cinco dias, nos turnos da tarde e noite, ficou observando e fazendo anotações
do que via e o que poderia contribuir para a pesquisa, neste setor. Fez essa observação, pelo
mesmo período, nos setores da Tesouraria, Recursos Humanos, Filantropia, Assessoria,
Comunicação, Contabilidade, Biblioteca e Sala dos Professores. A mesma sensação de
ansiedade e curiosidade pôde observar também nos demais setores.
56
No dia 16 de novembro, iniciou as entrevistas semiestruturadas com a administração,
com os técnicos administrativos e com os professores do IESA. Nesse mesmo período, foi
fazendo a observação participante, bem como a observação em ambientes informais como
festas, reuniões, encontros de capacitação. Resumindo, pode-se afirmar que observar as
atitudes e comportamentos, a partir de ambientes formais e informais, favoreceu a
compreensão da problemática desta dissertação, que se refere à análise das manifestações
culturais existentes na Instituição estudada.
3.2.2 As entrevistas
Ao visualizar que o olhar por si só não é suficiente para perceber a natureza das
relações sociais mantidas entre as pessoas (OLIVEIRA, 1998), buscou-se aporte no recurso da
entrevista para a obtenção de outros tipos de informações. Realizaram-se entrevistas com 34
atores sociais pertencentes a três grupos distintos: o grupo da administração, o grupo dos
professores e o grupo dos técnico-administrativos.
As entrevistas eram todas semiestruturadas (Apêndices D e E) e foram sendo
realizadas em dias alternados, não marcados, com convite, sem muita formalidade, quando o
ator social disponibilizava de tempo e horário. Em janeiro de 2012, foi realizada entrevista
com a direção do Instituto (Apêndice F).
O método de registro utilizado para as entrevistas foi a gravação, por entender que,
ao se questionar frente a frente, quando de uma resposta não tão satisfatória, há a
possibilidade de explorar, fazendo outra pergunta, tornando-se, dessa forma, mais claras as
evidências de manifestações culturais.
3.3 SUJEITOS DA PESQUISA
Os sujeitos da pesquisa foram os responsáveis pela administração, os técnicoadministrativos e os professores do Instituto Cenecista de Ensino Superior de Santo Ângelo,
pelo fato de estarem inseridos nesse contexto, influenciando e sendo influenciados pela
cultura organizacional.
Como respondentes, objetivou-se selecionar informantes que pudessem realmente
contribuir de forma significativa durante as entrevistas, ou seja, indivíduos que conseguissem
falar da cultura à qual pertencem de maneira clara, aberta, flexível. Portanto, durante as
observações, que antecederam a fase das entrevistas, os indivíduos foram selecionados em
57
cada um dos setores pesquisados. Não se levou em consideração idade, formação, tempo de
serviço ou gênero, mas sim a possibilidade de manifestação da cultura no discurso dos
indivíduos a fim de que se coletassem diferentes percepções.
Foram, por fim, selecionados 34 respondentes, sendo 5 da administração, 16
docentes e 13 técnico-administrativos que formaram o corpus da pesquisa (anexo G). Os
respondentes referidos ao longo do exposto como R1 a R5 formam o grupo da administração,
do R6 ao R21 formam o grupo dos professores e do R22 ao R34 formam o grupo dos técnicoadministrativos. A seguir serão demonstrados dados sobre o perfil dos sujeitos da pesquisa
nº funcionários
Idades
anos
Gráfico 1: Faixa etária dos atores pesquisados.
Fonte: elaboração do autor(a)
Com base no gráfico 1 que apresenta um histograma para as idades dos sujeitos da
pesquisa, pode-se observar que o maior intervalo de 46 a 55 anos corresponde a 10 indivíduos
(32,4%) seguidos do intervalo de 28 a 37 anos com 9 indivíduos (26,5%). Apenas 5,9% dos
sujeitos encontram-se com idades compreendidas entre 55 e 63 anos.
58
Grau de instrução
Série1;
Doutor; 2; 6%
Série1;
Mestre; 11;
32%
Série1;
Ensino
Médio; 7;
21%
Série1;
Superior; 8;
23%
Série1;
Especialista;
6; 18%
Gráfico 2: Grau de instrução dos atores sociais respondentes
Fonte: elaboração do autor(a)
Quanto ao grau de instrução dos sujeitos da pesquisa, pode-se observar no gráfico 2 a
predominância de mestres (32%) seguida de graduados (23%), de nível médio (21%),
especialistas (18%) e doutores (6%).
nº de funcionários
Tempo de Serviço
anos
Gráfico 3: Tempo de serviço dos sujeitos respondentes.
Fonte: elaboração do autor(a)
O gráfico 3 apresenta os sujeitos da pesquisa do ponto de vista do tempo de
permanência no IESA, ou seja, o tempo de serviço na Instituição. Pode-se observar que índice
maior dos sujeitos pesquisados encontram-se na escala entre 1 a 9 anos, com 25 dos
respondentes.
59
Sexo
Série1;
feminino; 17;
50%
Série1;
masculino;
17; 50%
Gráfico 4: Gênero dos atores sociais respondentes.
Fonte: elaboração do autor(a)
Como pode ser observado no gráfico 4, os sujeitos da pesquisa estão divididos entre
50% pertencentes ao sexo feminino e 50% do sexo masculino.
3.4 COLETA DE DADOS
O estudo de caso único como estratégia de pesquisa buscou investigar o IESA,
partindo de uma investigação empírica. A coleta de dados deu-se por meio da pesquisa
bibliográfica, pesquisa documental, pesquisa de campo e estudo de caso, com observação,
observação participante e entrevistas semiestruturadas.
Visando à compreensão ampla de um fenômeno, Godoy (1995) observa que quanto
mais dados forem examinados, tanto mais o entendimento se aproximará da realidade. O
ambiente e as pessoas devem ser olhados partindo-se da noção de que os seres e o ambiente
interagem como um todo, sem que se possa entendê-los isoladamente, e não devem ser
reduzidos a variáveis, mas observados em sua totalidade.
As técnicas de pesquisa utilizadas para coleta de dados foram entrevistas com os
sujeitos da pesquisa, observação participante, observação não participante e pesquisa
documental. Como procedimento de pesquisa, optou-se pelo método etnográfico, que
“consiste na inserção do pesquisador no ambiente, no dia a dia do grupo investigado”
(VERGARA, 2005, p. 72).
Conforme Andrade (2004), as técnicas de pesquisa são mais específicas quando
comparadas ao método de procedimento. Constituem-se em ferramentas próprias de cada área
de conhecimento, utilizadas para alcançar o objetivo proposto, associadas à coleta de dados, à
parte prática da pesquisa.
60
A descrição etnográfica, que se baseia nas palavras dos informantes e na maneira
pela qual o pesquisador as interpreta, constitui-se em um dos métodos utilizados para entender
a cultura e compartilhar os significados juntamente com seus informantes, ou seja, aqueles
que, na verdade, possuem o roteiro simbólico do que concebem e articulam logicamente entre
suas visões de mundo (MASCARENHAS, 2002).
Os dados necessários para o desenvolvimento da pesquisa foram coletados em
campo, por meio de observação participante e entrevistas. Ao contrário da observação não
participante, na qual o pesquisador limita-se apenas a observar os fatos, na observação
participante, além da observação, o pesquisador possui uma participação nas ações cotidianas
executadas pelos indivíduos pertencentes ao ambiente que está sendo pesquisado
(ANDRADE, 2004).
Para Minayo e Sanche (1993, p. 245), o material primordial de uma investigação que
se apoia nos princípios de uma pesquisa qualitativa é a fala, “[...] é a palavra que expressa a
fala cotidiana, seja nas relações afetivas e técnicas. [...] a fala torna-se reveladora de
condições estruturais, de sistemas de valores, normas e símbolos (sendo ela mesma um deles)
[...]”.
A pesquisa documental é baseada no levantamento de documentos, escritos ou não,
que são fontes de dados conhecidos como primários (ANDRADE, 2004). Para este trabalho, a
pesquisa documental foi realizada a partir de documentos internos, tais como, atas de
reuniões, dados demográficos dos professores e funcionários, material referente aos eventos
promovidos pelo Instituto, materiais utilizados em encontros de capacitação, material de
divulgação, site da instituição e panfletos. Enfim, pesquisa documental nos arquivos na
organização escolhida, IESA, onde foram buscados dados referentes aos princípios
norteadores, procedimentos, políticas, regulamentos, programa de cargos e salários, visando a
coletar dados que fornecessem uma visão de como se constitui sua cultura organizacional.
3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
A pesquisa seguiu os pressupostos da fenomenologia, que tem como principal
preocupação o entendimento do comportamento humano, tendo como referência a própria
pessoa, procurando examinar como o mundo é vivido e considerando a realidade a partir da
percepção dos atores. Portanto, a pesquisa, aqui desenvolvida, apresenta-se a partir de
procedimentos qualitativos, privilegiando o conteúdo das entrevistas.
61
Em relação ao plano de análise, Bardin (1979) orienta no sentido de que existem
várias maneiras de analisar conteúdos de materiais pesquisados.
A análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise das
comunicações visando obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de
descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que
permitem a inferência de conhecimentos relativos às condições de
produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens (p. 42).
Pela análise de conteúdo e análise do discurso, pode-se entender melhor o que está
por trás dos conteúdos manifestos, indo além das aparências do que está sendo comunicado.
As categorias de análise foram definidas com base na revisão de literatura realizada.
Martin (2002) destaca cinco categorias que são fundamentais para auxiliar a análise
quando da execução de uma pesquisa baseada em estudos voltados para o entendimento da
cultura organizacional. São elas:
i) Como as coisas funcionam na organização – é considerada uma manifestação
cultural composta pelas práticas informais. Construída pelas histórias e pelo que as pessoas
comentam quando questionadas sobre como as coisas funcionam na organização.
ii) Adequação da estrutura física e equipamentos – é considerada uma manifestação
cultural a forma como estão distribuídos os móveis, o arranjo da estrutura física e a
configuração das repartições existentes na organização.
iii) As brincadeiras e piadas que as pessoas fazem - são uma manifestação cultural
que compõe as práticas informais, as brincadeiras que surgem no ambiente da organização.
iv) Política de remuneração – é uma manifestação cultural que compõe as práticas
informais, a maneira como a remuneração é atribuída a cada membro ou grupo da
organização.
v) Relacionamento entre os pares e outros grupos, sendo dois os grupos que
compõem a organização, quais sejam, o grupo dos técnico-administrativos e dos docentes. É
uma manifestação cultural que compõe as práticas informais, o modo como os indivíduos que
participam da organização se relacionam, como eles se dirigem uns aos outros para comunicar
e transmitir informações.
62
Na sequência apresenta-se o fluxograma da pesquisa, pontuando os passos
percorridos durante o estudo:
Fluxo da Pesquisa
Questionário
Aplicado
aos técnicos e
professores
Defesa da
dissertação
Pesquisa
Bibliográfica
Compilação
dos dados
Conclusão do
estudo:
Resposta aos
objetivos da
pesquisa
Coleta de dados
(documentos)
Comparativo entre
teoria e resultados
da pesquisa
Definição: Tema
•Problema
situação
Objetivos
Figura 1: Apresenta o fluxo da pesquisa
Fonte: elaboração do autor(a)
Para finalizar a pesquisa, efetivou-se o tratamento, análise e interpretação dos dados.
Para tanto, utilizou-se como método/abordagem a análise teórica, com a qual se buscou, a
partir das elaborações do quadro teórico, entrelaçar as ideias dos pesquisadores utilizados
como fundamentação teórica do estudo com as informações coletadas. Buscaram-se
evidências desse entrelaçamento na análise documental e nas falas dos entrevistados.
Apresentadas as estratégias metodológicas para construção do estudo, no próximo
capítulo abordar-se-á sobre o estudo de caso.
63
4 O INSTITUTO CENECISTA DE ENSINO SUPERIOR DE SANTO ÂNGELO
Este capítulo visa a contextualizar a organização analisada que descreve a rede
CNEC, a história do IESA, sua estrutura física e organizacional.
4.1 A REDE CNEC
Do ideal de um jovem, nasceu a Campanha Nacional de Escolas da Comunidade
(CNEC). Em 29 de julho de 1943, no Recife, Pernambuco, o estudante de Direito, Felipe
Tiago Gomes, impulsionado pela solidariedade, fundou, juntamente com um grupo de
universitários, a primeira Escola Cenecista (que pertence à rede CNEC) do país, com o ensino
fundamental e médio em um momento histórico de total desassistência educacional ao jovem
trabalhador. Na época, as escolas de 2º grau apenas atendiam às elites, não havendo escolas
noturnas.
Deu-se início a essa Instituição com a finalidade de levar o desenvolvimento e o
progresso às comunidades, por meio dessas Escolas, oportunizando aos jovens a aquisição de
conhecimentos e habilidades necessárias para vencer os obstáculos, numa sociedade em
constante mudança.
A base estrutural da CNEC é a comunidade. Por isso, para a criação de uma escola,
primeiramente é organizado o Conselho Comunitário, o qual promove a verdadeira integração
Escola e Comunidade.
As sementes de comunitarismo propagaram-se pela maioria dos Estados da
Federação e o reconhecimento desse trabalho justifica-se, em nível nacional, por ser detentora
de 268 unidades de ensino cenecista em todo o Brasil, atendendo a mais de 113.541 alunos,
7.807 professores e 3.721 funcionários. A CNEC forma uma rede de instituições educacionais
que atua em todos os níveis de ensino em 20 estados brasileiros e no Distrito Federal. São 213
escolas de educação básica e 23 unidades de ensino superior.
Em Santo Ângelo é a mantenedora do Instituto Cenecista de Ensino Superior de
Santo Ângelo (IESA) e também do Colégio Cenecista Sepé Tiaraju.
A CNEC tem como finalidades:
• Despertar e coordenar os esforços das comunidades para ações educativas,
culturais, assistenciais, de preservação ambiental e prestação de serviços.
• Oferecer serviços educacionais em todos os níveis e modalidades de ensino
64
• Implantar e administrar unidades de produção, comunicação, assistência social,
turismo e pesquisa.
• Desenvolver e incentivar práticas desportivas, destinando os recursos obtidos
exclusivamente à sua manutenção.
Para executar suas finalidades, a rede busca o apoio de pessoas físicas, jurídicas e de
instituições públicas e privadas, mediante parcerias, porém, sem o envolvimento em
atividades de caráter confessional e partidário.
4.2 A HISTÓRIA DO IESA
O IESA possui história que se inicia com as seguintes palavras: “Esta faculdade
nasceu de um sonho e vive da fé dos que acreditam no futuro do Brasil”. Essas são palavras
dos fundadores do IESA, gravadas em bronze no saguão da instituição, idealizada por homens
e mulheres representantes de diversos setores do município de Santo Ângelo, que se reuniram
no dia 7 de outubro de 1961, com o objetivo de fundar o primeiro estabelecimento de ensino
superior da cidade, bem como da Rede CNEC.
O encontro aconteceu na sede do setor municipal da então Campanha Nacional dos
Educandários Gratuitos (CNEG), na Rua 3 de outubro, 178. Como consta na ata nº 1: “Após
trocas de pontos de vista, os presentes, unanimemente, aplaudiram a criação da Faculdade de
Direito de Santo Ângelo”. Entre aqueles que assinaram a primeira ata estava o então
governador do Rio Grande do Sul, Leonel de Moura Brizola.
A Campanha Nacional de Escolas da Comunidade (CNEC) fundava a Faculdade de
Direito de Santo Ângelo. Nascia a instituição que mais tarde seria a reconhecida FADISA e
cujo primeiro diretor foi o Sr. Bayard de Toledo Mércio. Era oferecido o primeiro curso de
ensino superior no município e também o primeiro curso superior criado e mantido pela
CNEC no interior do Estado do Rio Grande do Sul.
Para sua instalação, a FADISA recebeu, por parte da administração do município de
Santo Ângelo, uma área de 17.424 metros. A autorização para o seu funcionamento ocorreu
em 3 de abril de 1963.
Ao longo dos anos, a FADISA se solidificou e fez história. E cresceu junto com
Santo Ângelo. Em março de 1998, foi autorizado o funcionamento do Curso de Ciências
Contábeis e, em junho do mesmo ano, foi autorizado o funcionamento do Curso de
Administração, na época com habilitação em Gestão Internacional dos Negócios. Ainda em
1998, nasce, então, o Instituto Cenecista de Ensino Superior de Santo Ângelo – IESA por
65
meio da Portaria nº 1.483, que aprovou a fusão das Faculdades de Direito, de Ciências
Contábeis e de Administração.
Em maio de 2000, foi autorizado o funcionamento do curso de Administração, com
habilitação em Gestão e Negócios Agroindustriais e, em 2002, foram autorizados pelo MEC
os cursos Normal Superior - Licenciatura para a Educação Infantil e Normal Superior Licenciatura para os Anos Iniciais que depois, em 2006, foram unificados no atual curso de
Pedagogia. Já em 17/12/2004 foi autorizado o funcionamento do Curso de Fisioterapia e, em
28/9/2006, o MEC autorizou o funcionamento do Curso de Biomedicina.
O IESA está localizado na Região Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, na
cidade de Santo Ângelo e tem sede na rua Dr. João Augusto Rodrigues, 471, Bairro Centro,
CEP 98.801-015, possuindo como mantenedora a Campanha Nacional de Escolas da
Comunidade.
O IESA, hoje, conta com 2.428 alunos matriculados nos cursos de graduação e pósgraduação, com um quadro de 93 professores e 46 colaboradores atuando na área técnicoadministrativa. O perfil dos colaboradores do IESA – administradores, professores e, técnicoadministrativos – pode ser visualizado no quadro a seguir.
Colaboradores
Professores
Número
93
Idade
Titulação
Sexo
Tempo de Serviço
Dedicação
10 - de 0 a 30 anos
34 Esp.
44 fem.
46 - 0 a 5 anos
67 H
25 - de 31 a 40
54 Mestre
49 masc.
26 - 6 a 10anos
13 TI
37 - de 41 a 50
5 Dou.
14 - 11 a 15 anos
13 TP
16 - de 51 a 60
9 - 16 a 31 ou +
5 – de 61 a. ou +
Técnico-
17 - de 0 a 30 anos
administrativos
46
9 - de 31 a 40
11 Esp.
27 fem.
31- 0 a 5 anos
1 Mestre
19 masc.
8 - 6 a 10anos
14 - de 41 a 50
16 Ens. Méd
3 - 11 a 15 anos
4 - de 51 a 60
6 Ens. Fund
5 - 16 a 31 ou +
46 T. Int.
2 - de 61 a. ou +
TI – tempo integral - 40 h semanais
TP – tempo parcial – variável
H – Horistas
Quadro 2: Perfil dos colaboradores do IESA
Fonte: elaboração do autor(a)
O quadro 2 apresenta o perfil dos colaboradores do IESA, em sua totalidade, nos
quesitos: faixa etária, titulação, sexo, tempo de serviço e dedicação. Observa-se que o quadro
de docentes é composto por 34 (trinta e quatro) especialistas, 54 (cinquenta e quatro) mestres
66
e 5 (cinco) doutores, com tempo de serviço que varia entre 2 meses a 31 anos ou mais, e a
faixa etária desses profissionais fica entre 25 e 65 anos ou mais sendo que 44 (quarenta e
quatro) dos docentes são do sexo feminino e 49 (quarenta e nove) do sexo masculino; 67
professores são horistas, 13 tempo integral e 13 de tempo parcial. Entre os técnicos, 6 têm o
ensino fundamental, 16 possuem ensino médio, 11 têm especialização e 1 tem a titulação de
mestre. Com relação ao tempo de serviço, 31 dos técnicos têm entre 0 a 5 anos, 8 de 6 a 10
anos, 5 de 16 a 31 anos ou mais e, 3 entre 11 e 15 anos.
4.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COM INSTÂNCIAS DE DECISÃO
O IESA possui formas de participação de gestão, ao mesmo tempo em que busca
eficiência e redução de custos, incluindo a informatização no apoio a atividade-fim.
As Instituições Cenecistas, de um modo geral, adotam como princípio institucional a
administração participativa e democrática, prevista no Regimento Interno de sua Mantenedora
– CNEC - considerando que prevê a participação de todos os segmentos da comunidade
acadêmica nas mais diversas esferas hierárquicas.
Os docentes participam intensamente na administração quer de forma direta, quer de
forma indireta. A participação indireta configura-se mediante listas para indicação de seus
representantes na Direção do IESA, considerando que os dirigentes são extraídos dos quadros
de professores da Instituição. A diretoria do IESA é composta por dois professores de tempo
integral, sendo orientada, de forma consultiva e deliberativa, pelo Conselho Superior, órgão
colegiado com representação docente e discente.
A administração do IESA prevê a participação do corpo discente, com assento nos
colegiados, por meio de membros indicados pelos seus pares. Os discentes participam
diretamente, tanto no Conselho Superior como na Coordenação do Curso, por meio de seus
representantes.
O Regimento Interno do IESA contempla os objetivos (Art. 2º); a forma de
administração institucional, a estrutura organizacional e as atribuições dos órgãos colegiados,
estrutura e atribuições das coordenações de curso (Art. 3º a 22). Ao longo do documento,
pode ser visualizada a integração entre gestão administrativa, órgãos colegiados e cursos, a
participação da comunidade universitária nos órgãos superiores administrativos e acadêmicos,
os mecanismos de acompanhamento sistemático dos objetivos e a estrutura e fluxo do
controle acadêmico. O organograma abaixo apresenta a estrutura da Instituição em seus
departamentos, setores e, assessorias.
67
CONSELHO SUPERIOR
CPA
DIRETORIA
Assessoria Institucional
(PI)
Colegiado de Curso
Coordenação
Acadêmica
Apoio
Administrativo
Financeiro
Recursos
Humanos
(RH)
Coord.Curso
Apoio
Seleção e
Direito
Operacional
Finanças
Recrutamento
Coord.Curso
Almoxarifado
Contabilidade
Coord.Curso
Planejamento
Administração
Controladoria
Expediente
Escolar
FOPAG, Férias,
Encargos Sociais
C.Contábeis
Secretaria
Acadêmica
(SERCA)
Controle,
Registro e
Legislação
Matrículas
Registros
Biblioteca
Coord.Curso
Tecnologia
Pedagogia
Coord.Curso Fisioterapia
Coord.Curso Biomedicina
Figura 2: Organograma da Estrutura Organizacional do Iesa
Fonte: PDI/IESA/CNEC (2007).
Ensino Superior
68
A administração e coordenação das atividades da Instituição são exercidas em dois
níveis: superior, pelo Conselho Superior e pela Diretoria; e básico, pelo Conselho
Departamental e Coordenadorias.
De acordo com art. 3º, do Regimento Interno do IESA, a Estrutura Organizacional é
composta pelos seguintes órgãos:
 Conselho Superior;
 Diretoria;
 Conselhos Departamentais;
 Instituto Superior de Educação.
De acordo com art. 4º, do Regimento Interno do IESA, o Conselho Superior é o
órgão consultivo e deliberativo da Instituição em matéria didático-científica e administrativa.
É constituído:
 pelos membros da Diretoria (Diretor e Vice-Diretor);
 por dois (2) representantes indicados pela Mantenedora;
 por um (1) professor do IESA, de cada categoria funcional, eleito pelos seus pares;
 pelos coordenadores de cada Curso da Graduação;
 pelo coordenador do Instituto Superior de Educação;
 pelos chefes de Departamentos Acadêmicos;
 por um (1) representante do corpo discente, eleito pelos seus pares;
 por um (1) representante da comunidade.
O Conselho Superior é presidido pelo Diretor do IESA e, no caso de impedimento,
pelo Vice-Diretor. Reúne-se ordinariamente no início de cada semestre letivo e,
extraordinariamente, quando convocado pela Diretoria ou a requerimento de pelo menos 1/3
dos membros que o constituem.
A convocação de reunião extraordinária, formulada por pelo menos 1/3 (um terço)
dos membros do Conselho Superior, deve ser apresentada ao Diretor, que providenciará a
expedição do edital convocatório.
A reunião extraordinária não pode ser formulada para tratar de assuntos genéricos,
mas, sim, de assunto determinado, claro e específico. Além disso, não pode versar sobre
matéria estranha à competência do Conselho Superior.
Conforme art. 6º do Regimento Interno do IESA, a Diretoria é composta pelo Diretor
e pelo Vice-Diretor e configura o órgão executivo superior de gestão do IESA.
69
O Diretor e o Vice-Diretor são nomeados pela Mantenedora, na conformidade de
seus estatutos, sendo seus nomes indicados em lista tríplice, organizada pelo Conselho
Superior da Unidade, para mandato por tempo indeterminado.
O IESA somente se considerará obrigado perante terceiros se seus atos forem
assinados pelo Diretor e por um representante da CNEC.
O Diretor será responsável pela operacionalização das decisões do Conselho
Superior.
De acordo com o art. 13 do Regimento Interno do IESA, o Conselho Departamental,
órgão deliberativo de coordenação e assessoramento em matéria didático-científica e
administrativa, é constituído, em cada departamento:
 pelo Diretor do IESA, seu presidente;
 pelo respectivo Coordenador de Ensino;
 pelo respectivo Coordenador do Instituto Superior de Educação;
 por um integrante de cada grupo de 10 (dez) docentes ou fração, eleitos pelo
respectivo Conselho Departamental;
 por um representante discente, indicado pelo Diretório Acadêmico.
No art. 16 do Regimento Interno do IESA, a Coordenadoria de cada curso de
graduação é um órgão colegiado, de deliberação técnica, de coordenação e assessoramento em
matéria didático-científica e é constituída pelo:
 coordenador do curso;
 coordenador do Instituto Superior de Educação;
 pelos professores das disciplinas que o integram.
As reuniões das Coordenadorias serão presididas pelo Coordenador do Curso, salvo
quando da presença do Diretor, que, nesse caso, assumirá a presidência. O Coordenador e o
Vice-Coordenador de Ensino são nomeados pelo Diretor para mandato de dois anos, podendo
ser reconduzidos.
Como posto no art. 19 do Regimento Interno do IESA, o Instituto Superior de
Educação é uma unidade acadêmica do IESA, com autonomia didático-científica, e será
responsável por ministrar os cursos de formação de docentes para atuar na educação básica.
Essa tarefa é cumprida pelo quadro de professores do Curso de Pedagogia, que coordena o
Instituto Superior de Educação. Atendem-se demandas não só de Secretarias de Educação,
mas também de Coordenadorias de Educação e até mesmo de escolas privadas, tanto do
município de Santo Ângelo quanto da região. São ministrados cursos, palestras, oficinas;
70
enfim, formações nas mais diversas modalidades para docentes em todos os níveis de ensino,
desde a Educação Infantil até o Ensino Superior.
Conforme o art. 21 do Regimento Interno do IESA, o Instituto Superior de Educação
é dirigido por um Coordenador de Ensino, designado pelo Diretor do IESA. Nos
impedimentos eventuais do Coordenador de Ensino do Instituto Superior de Educação, esse
será substituído pelo Vice-Coordenador dos cursos de formação de professores para a
educação básica, designado previamente pelo Diretor do IESA. O Instituto Superior de
Educação terá sua organização e funcionamento definido em regulamento próprio, instituído
por ato do Diretor do IESA.
Assim está estruturada a organização em suas instâncias de decisão. No próximo
tópico será apresentada estrutura física e acadêmica do IESA.
4.4 ESTRUTURA FÍSICA E ACADÊMICA DO IESA
O Instituto está instalado em terreno com área total de 21.329 m2 e possui 6 (seis)
prédios com elevadores que totalizam 14.000 m2 de área construída, tendo ao centro o prédio
original, que se mantém desde sua fundação com escadaria e saguão nobres para a recepção
de visitantes. Todas as salas de aula são climatizadas, com telas retráteis para projeções e
possuem cadeiras estofadas.
O acesso à Instituição se dá por meio de três entradas localizadas no piso térreo: a
entrada principal que dá acesso, durante o dia, ao Colégio Sepé Tiaraju, unidade também
pertencente à rede CNEC, onde funcionam a educação infantil, o ensino fundamental e o
ensino médio. O segundo acesso fica no prédio de número cinco, que funciona durante a noite
para entradas e saídas dos acadêmicos do ensino superior. Uma terceira entrada é pelo portão
do estacionamento interno, porém com acesso restrito a professores e colaboradores do IESA.
Para além desses, há, ainda, o acesso à Clínica Escola de Fisioterapia e de Biomedicina e o
acesso ao Núcleo de Práticas Jurídicas, ambos com atendimento ao público externo.
No prédio 1 funciona o Núcleo de Práticas Jurídicas (NPJ), o departamento de RH, a
assessoria de comunicação, a assessoria contábil, o setor que gerencia as bolsas de estudo, a
sala de coordenações, o NDE e salas de aula. Tudo isso distribuído em uma área de 777 m2.
No prédio 2 funciona, no térreo, a parte administrativa do Instituto, com secretaria
acadêmica, tesouraria, almoxarifado, arquivo morto, sala dos professores, copa dos
colaboradores e banheiros. No andar superior, há o auditório nobre do IESA, chamado Salão
Vermelho, pois as cadeiras e bandôs de cortinas são em tons vermelhos. Além disso, há átrio
71
com a galeria de fotos dos fundadores e ex-diretores, bem como placa de bronze com o nome
de todos os colaboradores do Instituto. Possui ainda sala de apoio ao discente, coordenação de
pós-graduação e salas menores para reuniões com equipamentos de projeção. Esse prédio
totaliza uma área de 684,50 m2.
No prédio 3 fica localizado o gabinete do Diretor e a Biblioteca do IESA, ocupando
o piso térreo para o acervo bibliográfico. O segundo piso está reservado para sala coletiva de
estudos, sala com baias individuais e sala de acesso à internet, bem como uma sala de
multimídia e miniconferências. No terceiro piso estão situados os laboratórios de informática
e sala de aula ampla. Essa área totaliza 437,80 m2 de construção.
No prédio 4 funciona a cantina para convivência da comunidade acadêmica, docente
e técnicos. Neste mesmo prédio funcionam o laboratório de artes e 13 salas de aula em seus
andares subsequentes. Totaliza uma área de 1.028 m2..
O acesso dos acadêmicos à Instituição ocorre pelo prédio 5, que possui um hall de
entrada com catracas eletrônicas para registro de cartão magnético estudantil, confirmando a
presença do aluno nas dependências da faculdade. Esse prédio abriga 22 salas de aula em seus
quatro pisos e mais os banheiros distribuídos em cada andar.
No subsolo do prédio 6 funciona a Clínica Escola de Fisioterapia e Biomedicina com
atendimento à população de baixa renda. Nos andares subsequentes funcionam 16 salas de
aula, laboratórios de anatomia humana, bioquímica, microscopia, fisiologia humana, biologia
molecular, microbiologia, cinesioterapia, eletrotermofototerapia, fisiologia do exercício e
análises clínicas, todos eles com equipamentos de última geração.
O IESA é uma instituição reconhecida pela comunidade local e regional. Sua forte
atuação constitui-se elemento de peso na identificação e reconhecimento pela sociedade do
caráter comunitário inerente aos cursos superiores já implantados no IESA. A comunidade de
Santo Ângelo, de cidades vizinhas e até de cidades mais distantes do Estado e de outros
estados vêm demandando vagas nos cursos superiores já em funcionamento. O aumento de
demanda deve-se aos bons conceitos atribuídos pelo MEC aos cursos em funcionamento, à
diretriz institucional de exigir do corpo docente empenho quanto à qualidade dos conteúdos, à
metodologia de ensino e à avaliação com o caráter de favorecer o aprendizado em processo.
72
Avaliação Externa – INEP: Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais
Anísio Teixeira
Cursos
Corpo Docente Org. Didático- Pedagógica Infraestrutura Conceito Final
Direito – 2003
CMB
CMB
CB
Ciências Contábeis – 2007
CB
CB
CMB
Administração -GNA-2004
CB
CB
CB
Pedagogia – 2007
CB
CMB
CMB
Fisioterapia – 2010
3
3
4
3
Biomedicina – 2011
4
4
4
4
Cursos
IGC
CPC
ENADE
Conceito Final
Direito – 2009
3
3
3
3
Administração – 2009
3
3
3
3
Ciências Contábeis – 2009
3
3
3
3
Fisioterapia – 2010
3
3
3
3
Biomedicina
3
3
3
3
Quadro 3: Conceitos Obtidos Avaliações dos Cursos
Fonte: PDI – Plano de Desenvolvimento Institucional do IESA
O quadro 3 apresenta os conceitos obtidos pelos cursos oferecidos no IESA nos
últimos 5 (cinco) anos. O conceito das avaliações esteve entre os níveis 3 e 4 no período de
2009 a 2011.
A qualidade do ensino ofertada pelo IESA, quando associada aos valores das
contribuições sociais (mensalidades) relativamente abaixo do mercado, coloca a instituição
em excelente vantagem comparativa. Para a maioria dos alunos oriundos de Santo Ângelo e
vizinhança, em condições socioeconômicas familiares desfavoráveis, constata-se a
oportunidade única de cursar o ensino superior oferecido pelo IESA. Em decorrência, ocorre o
incentivo familiar e reconhecimento da comunidade, em especial em Santo Ângelo, em face à
percepção de uma melhor condição de inserção socioeconômica que a formação da
escolaridade superior proporciona.
O Instituto oferece também cursos de extensão em computação/informática para
crianças, jovens e adultos, visando à inclusão digital da sociedade de baixa renda. O IESA
73
disponibiliza, ainda, seus serviços educacionais a título de concessão gratuita e/ou a preços
relativamente baixos.
Um dos serviços oferecidos à comunidade é assessoria jurídica por meio do Núcleo
de Prática Jurídica (NPJ) que presta auxílio nos diversos campos jurídicos aos cidadãos que
fazem parte da comarca de Santo Ângelo. O atendimento é realizado pelos acadêmicos do
sétimo período de Direito, para os quais o trabalho no NPJ é uma opção de estágio curricular,
supervisionado pelos professores do curso. Os serviços jurídicos estão disponíveis à
população por meio de agendamento prévio e de forma inteiramente gratuita.
O IESA também conta com o Núcleo de Apoio Contábil e Fiscal (NAF), que visa a
oportunizar aos acadêmicos do curso de Ciências Contábeis um treinamento prático e
diferenciado, por meio do trabalho voluntário e interdisciplinar, que envolve ações de
cidadania às comunidades de Santo Ângelo. O NAF foi o primeiro núcleo dessa natureza
implementado no interior do Estado e, no ano de 2011, prestou 168 atendimentos ao público
interno da graduação e seis atendimentos ao público externo.
Na área da saúde, o IESA oferece atendimento por meio da Clínica Escola e
Laboratório Escola. Nesses espaços, os alunos da Fisioterapia e Biomedicina realizam seus
estágios curriculares e a comunidade de Santo Ângelo e região pode usufruir de uma série de
serviços. A Clínica Escola de Fisioterapia oferece atendimento em diversas áreas: ortopedia e
traumatologia, pediatria, neurologia, dermatofuncional, reumatologia, uroginecologia e
obstetrícia. Para se ter uma noção do alcance deste serviço na comunidade, informa-se que, no
ano de 2011, foram prestados 2.857 atendimentos pelos estagiários.
O Laboratório Escola de Análises Clínicas (LAC) realizou, em 2011, um total de
3.010 atendimentos à população carente do município de Santo Ângelo e Entre-Ijuís, que
somaram 19.102 exames laboratoriais. Todos os procedimentos desde a marcação de exames
até a entrega de laudos são realizados por alunos do 7º e 8º períodos do curso de Biomedicina,
sob a supervisão de sete professores supervisores de Estágio mais a responsável técnica que
assina e libera todos os laudos. Para o funcionamento do LAC além da renovação das
parcerias já existentes, o curso busca constantemente novas parcerias, a fim de aumentar o
número de pacientes atendidos, proporcionando uma melhor formação para o aluno e uma
inserção ainda mais significativa na comunidade, respondendo à sua missão enquanto
instituição comunitária.
O curso de Biomedicina também conta com a publicação do InfoBio, um jornal de
circulação interna e externa, no qual os acadêmicos têm a oportunidade de publicar artigos,
ensaios e outros textos de caráter acadêmico. No jornal são publicadas, ainda, entrevistas,
74
reportagens, dicas, calendário de provas, entre outros. No ano de 2011, também foi realizada a
publicação do primeiro número da Revista Saúde Integrada, na qual professores e alunos da
Biomedicina e Fisioterapia puderam publicar, no formato de artigo, seus trabalhos de
pesquisa.
O IESA oferece periodicamente, nas mais diversas áreas, cursos de curta duração,
que têm como principal objetivo proporcionar uma formação complementar em determinados
assuntos. São cursos específicos, rápidos e com custo acessível ao público acadêmico e à
comunidade em geral, que representam diferenciais na formação do futuro profissional. Podese afirmar que esses cursos atendem à demanda, uma vez que são bastante procurados pelos
acadêmicos.
No que concerne à inserção dos acadêmicos e egressos no mundo do trabalho, o
IESA possui o Portal do Trabalho, projeto que visa a criar um dispositivo de orientação e
apoio, servindo como um sistema de informação e ponte entre empresas da cidade e região e
interessados em ingressar no mercado de trabalho nas mais diferentes áreas. Por meio do
Portal do Trabalho, alunos e egressos podem cadastrar currículos e buscar ofertas de trabalho
de maneira gratuita. Igualmente, as empresas podem, sem nenhum custo, publicar suas vagas
e obter informações sobre currículos dos alunos e egressos cadastrados, o que facilita e agiliza
os processos de seleção e recrutamento.
Projetos de cunho social também contam com a parceria do IESA e de sua
comunidade acadêmica, um exemplo disso é o Projeto “Sabão Ecológico Solidário”. Desde o
segundo semestre de 2011, o Instituto, ao lado dos demais parceiros e apoiadores, trabalha
neste projeto, que instalará uma fábrica de sabão no Instituto Penal de Santo Ângelo – IPSA.
O objetivo dessa iniciativa é atender em médio prazo uma população de mais de 2.000 (dois
mil) apenados recolhidos na 3ª Região Penitenciária do RS.
Além de reutilizar o óleo de cozinhas de restaurantes e de residências, em benefício
do meio ambiente, o projeto vai gerar trabalho e renda aos apenados recolhidos no IPSA.
Ainda, de acordo com os gestores do projeto, espera-se alcançar durante este ano o
desenvolvimento sustentável da fábrica por meio da Economia Solidária e da Preservação
Ambiental.
Esse projeto tem como proponente o Conselho da Comunidade de Santo Ângelo e foi
um dos 12 projetos aprovados pelo Edital de Patrocínio a Projetos Sociais 2012 da
ELETROSUL (para recebimento de recursos) entre os 123 apresentados no Rio Grande do
Sul. O projeto conta com parceria que envolve a comunidade acadêmica do curso de
75
Administração do Instituto Cenecista de Ensino Superior de Santo Ângelo - IESA, bem como
entidade governamental (SUSEPE) e setor privado (Restaurante Arena Grill).
“Incentivamos e nos envolvemos na elaboração do projeto e estamos felizes com a
conquista do patrocínio da Eletrobras/Eletrosul, o que, além de viabilizar a iniciativa, ratifica
o trabalho sério que estamos fazendo em mais essa parceria com órgãos públicos, empresas e
a nossa comunidade”, declarou a professora que orientou o trabalho dos estudantes.
O IESA entende que a responsabilidade social compreende ações nas comunidades
em situação de vulnerabilidade social, visando a melhorias na qualidade de vida e incentivo a
empreendimentos de geração de renda e/ou baixa do custo de vida, em relação ao previsto em
PAS – Políticas de Ação Social. Como demonstrado acima, o IESA possui ações relevantes
que o caracterizam como Instituição Comunitária.
A instituição também possui uma outra face, pois na cultura do IESA são enfatizados
e valorizados os encontros como festas, reuniões, programas motivacionais e capacitações,
como maneira de proporcionar a convivência, a interação, a interrelação e a troca de
conhecimento entre os atores sociais da instituição
O IESA festejou em 2011 o aniversário de 50 anos da Faculdade de Direito
(FADISA), com longa programação que se estendeu durante o ano todo. Dentre as
programações destaca-se a festa dos calouros para recepção dos novos acadêmicos; cerimônia
ecumênica seguida de almoço festivo para homenagear as mulheres formadas no IESA; o
lançamento do Selo comemorativo aos 50 anos; almoço festivo que reuniu cerca de 600
pessoas no CTG 20 de Setembro para um encontro de professores, funcionários, alunos, exprofessores, ex-funcionários e ex-alunos; o Simpósio de Direito que contou com palestras de
ex-alunos da Fadisa/IESA; o Festival de Coros na Catedral Angelopolitana, com participação
de cinco grupos de corais; a inauguração da galeria dos fundadores e galeria dos ex-diretores,
além de uma placa comemorativa com os nomes de todos os funcionários do IESA no ano de
2011; celebração ecumênica de ação de graças no Ginásio de Esportes Dr. José Barcaro. festa
de aniversário da Faculdade com jantar-baile e homenagens no Clube Gaúcho, na qual foram
homenageados os colaboradores com mais de 10 anos de Fadisa/IESA; lançamento da Revista
comemorativa ao cinquentenário do Curso de Direito, na solenidade de formatura em frente à
Catedral Angelopolitana.
O Coral do IESA, constituído em 2010 é composto pelos servidores, tanto do grupo
dos professores, administradores, técnico-administrativos e também alunos. O grupo
apresenta-se na instituição e também na comunidade, em eventos como Feira do Livro, Natal
Cidade os Anjos, Cidade das Tortas. Inclusive, organiza um evento anual na Catedral
76
Angelopolitana de Santo Ângelo denominado Festival de Coros, em que se apresentam coros
da cidade e região e reúne a comunidade para o momento artístico.
O Instituto tem também a tradição de fazer uma confraternização com os professores,
funcionários e seus respectivos cônjuges antes de iniciar as atividades do ano letivo,
geralmente é um jantar festivo para o re-encontro dos profissionais.
É costume acontecer no IESA reunião semanal entre a Direção e os coordenadores da
Instituição para discutir assuntos pertinentes à vida acadêmica dos cursos. Já com os técnicoadministrativos e professores as reuniões também acontecem, porém com maior espaçamento
de tempo. Cada setor da Instituição define quando é preciso se reunir e discutir algum assunto
pertinente às atividades desenvolvidas no dia a dia.
Em todos os anos são oferecidos pelo IESA programas de capacitação tanto para o
corpo docente, quanto para o corpo técnico-administrativo. No final desses encontros, é
fornecido certificado para cada participante, o que vem agregar valor ao currículo e,
consequentemente, melhorar a carreira do profissional. Essas políticas e práticas foram
intensificadas com a Direção que assumiu em 2010, que articula o aperfeiçoamento, a
ampliação de conhecimentos, o diálogo, o compartilhamento de ideias, a participação na
tomada de decisão e, sobretudo, a conciliação de expectativas para o alcance dos objetivos.
Apresentado o objeto de estudo, no próximo capítulo serão evidenciados os
resultados da pesquisa sobre cultura organizacional realizada na Instituição de Ensino
Superior.
77
5 CATEGORIAS E SUAS REVELAÇÕES NOS GRUPOS DE ATORES
Nos itens que seguem, serão apresentadas as cinco categorias abordadas nas
entrevistas com os atores sociais, bem como os respectivos temas revelados na ocasião. Os
respondentes serão representados pela letra “R”, seguido de número que corresponde ao
sequencial por grupo: respondentes de 1 a 5 pertencem ao grupo da administração;
respondentes de 6 a 21 pertencem ao grupo de professores e os respondentes de 22 a 34
pertencem ao grupo dos técnico-administrativos. Essas informações estão dispostas no
apêndice G.
As categorias organizadas baseiam-se na proposta de Martin (1992; 2002). São elas:
i) como as coisas funcionam na organização; ii) adequação da estrutura física e equipamentos;
iii) brincadeiras e piadas que as pessoas fazem; iv) política de remuneração; v)
relacionamento entre os pares e outros grupos.
5.1 CATEGORIA 1: COMO AS COISAS FUNCIONAM POR AQUI
O que se busca verificar nessa categoria é como as coisas funcionam na Instituição
estudada, ou seja, como é a cultura da organização. Uma vez que essas questões
compreendem um universo muito abrangente, vários temas emergiram na resposta de um
mesmo respondente. Dessa forma, foram reunidos os temas de maior recorrência, não pelo
número de entrevistados, mas sim pelo número de ressurgências verificadas nas respostas
como um todo.
O Quadro 4 apresenta os resultados encontrados nos três grupos de atores e os temas
por eles revelados nas entrevistas. Estes temas referem-se às apreensões que cada grupo tem
do jeito, do modo como as coisas funcionam no IESA.
78
Administração
1º Ambiente agradável
2º Liberal, com autonomia para os setores
3º Clima de cordialidade
4º Administração de cima para baixo, ela
segue as diretrizes da CNEC nacional
5º Administração aberta
6º Administração flexível
7º Confiança mútua
8º Descentralizada e centralizada
9º Problemas resolvidos à
medida que surgem
10º Comprometimento com a qualidade, o
diferencial
11º Instituição séria cumpre horário, exige
bastante
12º Tem resultado nos seus alunos
13º Problemas atendimento
14º Temos capacitações
15º As pessoas percebem que têm que
melhorar
16º Abertos a mudanças
17º Número de alunos bom, procura no
vestibular.
18º Motivação
19º Diálogo soluciona problemas
Professores
1º Satisfação com o ambiente
de trabalho
2º Somos escutados para que
decisões sejam tomadas
3º Administração aberta
4º Administração flexível
5º Todos são chamados a dar
suas opiniões
6º Administração de portas
abertas
7º Misto entre centralizado e
descentralizado
8º A oportunidade da fala a
gente tem garantido.
9º
Tem
uma
hierarquia
funcional
10º Temos um grupo integrado,
motivado
11º Descentralização do poder
12º Participação efetiva de
todos
13º O grupo deve estar sempre
na mesma direção
14º Contingencial
Hierarquia
verticalizada,
unidade de comando
15º Desafios nas tarefas
16º Problemas de atendimento –
postura
Técnico-Administrativos
1º Ambiente bom, agradável
2º Administração aberta,
3º Satisfação
4º Ambiente de tranquilidade
5º Participativa
6º Liberdade
7º Administração flexível
8º Democrática
9º Ambiente de trabalho
favorece a atuação
10º Organizado
11º Aberta ao diálogo
12º Somos ouvidos
13º Decisões são tomadas de
forma compartilhada
Quadro 4: Como as coisas funcionam no IESA
Fonte: Dados da pesquisa
Na sequência, são analisadas as interpretações de cada grupo com a finalidade de
cumprir o primeiro objetivo específico: verificar as interpretações de cada grupo de atores
com relação às manifestações culturais: grupo da administração (diretoria e colaboradores
com cargos), área de docência (os professores), grupo da área técnico-administrativa
(funcionários).
Primeiramente serão apresentadas as interpretações da administração; a seguir, dos
docentes e, posteriormente, da equipe da área técnico-administrativa.
a) Interpretações do grupo da administração
A visão da administração sobre como as coisas funcionam no IESA assinala que a
organização representa para seus colaboradores um ambiente agradável, bom para se trabalhar
(Quadro 4).
São apontados na classificação em 1º, 3º e 7º lugares, respectivamente, os temas,
ambiente agradável, o clima é de cordialidade e confiança mútua entre as pessoas, como
pontos referentes ao sentir-se bem e ao relacionar-se bem no ambiente de trabalho. O IESA
79
possui diversos setores, que ficam próximos um do outro, em cada setor trabalham poucas
pessoas, o que facilita o relacionamento amigável e harmonioso, gerando um ambiente
agradável de trabalho.
Essas afirmações podem ser constatadas no discurso do grupo da administração:
Eu posso dizer assim que, no geral, é um ambiente muito agradável,
muito bom de trabalhar, há uma confiança mútua entre todas as pessoas que
trabalham aqui. (...) A gente percebe que o clima é um clima cordial, é um clima
agradável, um clima que as pessoas gostam de vir para o trabalho (R. 1).
Um bom ambiente de trabalho com bastante liberdade para desempenhar
as funções (R. 2).
Olha, eu gosto muito do ambiente de trabalho (R. 3).
Ambiente agradável, clima de harmonia, cordialidade entre as pessoas (R. 5).
Apesar de ser um lugar bom para se trabalhar, conforme foi evidenciado acima,
pode-se constatar que existem conflitos e tensões dentro da organização. Isso pode ser
verificado nos problemas que são resolvidos na medida em que surgem e problemas na
questão de atendimento, na secretaria acadêmica, respectivamente, classificados em 9º e 13º
lugares:
Temos problemas? Têm problemas como têm pessoas, têm problemas,
principalmente a questão de atendimento que os alunos reclamam, mas não
justificando isso também se dá pelo acréscimo, pelo acúmulo de trabalho com
poucas pessoas. (...) eu acho que ambiente que é agradável como eu falei antes é um
que resolve os problemas de uma forma que todos possam ganhar e isso faz com que
as pessoas sintam tranquilidade para trabalhar, sintam confiança também, sabem que
só erra quem trabalha (R. 1).
Outra questão que ficou evidenciada são os temas classificados em 14º, 15º e 18º e
19º lugares que se referem, a capacitações. As pessoas percebem que têm que melhorar,
motivação e diálogo solucionam problemas. Esses espaços são vistos como forma de resolver
os conflitos e tensões referenciados nos itens anteriores.
Temos melhorado. A gente tem feito avaliações, tem feito capacitações.
As pessoas percebem que têm que melhorar, quando tem reclamação, que são
poucas as reclamações, se a gente olhar via ouvidoria, ou mesmo qualquer forma
que chega a gente procura atender. Então, eu acho que a nossa cultura aqui é uma
cultura, assim, apesar de tradicional, pelo tempo, mas nós estamos abertos para as
mudanças (R. 1).
As evidências acima vêm ao encontro das observações constatadas pela pesquisadora
quando do estudo etnográfico. Observou que os atores sociais procuram, por meio de um
diálogo aberto, resolver os problemas do dia a dia (Fonte: Anotações do diário de campo).
80
Ah, precisamos de vez em quando fazer um trabalho de motivação?
Precisamos, somos pessoas, cansamos também, temos problemas pessoais,
problemas às vezes de relacionamento no trabalho, isso acontece, mas eu penso que
aqui no IESA, pela experiência nesses dois anos que eu estou aqui, a gente tem
superado bastante bem isso, as pessoas encontram através do diálogo a solução
quando surge um problema, a gente tem evoluído (R. 1).
Há um entendimento por parte da administração e dos técnico-administrativos que a
cultura do IESA prima pela qualidade de sua equipe e, portanto, oferece serviço diferenciado,
temas classificados nas posições 10º, 11º, 12º, 16º e 17º, respectivamente, comprometimento
com a qualidade, o diferencial; Instituição séria cumpre horário, exige bastante; tem resultado
nos seus alunos; abertos às mudanças; número de alunos bom, procura no vestibular.
[...] as pessoas que trabalham no IESA, nós podemos dividir assim, os
professores, os funcionários, tanto os professores, vou começar com os professores,
há um comprometimento com a qualidade, com o diferencial que o IESA tem tanto
em Santo Ângelo quanto na região, na questão assim que é uma Instituição séria,
cumpre horário, que exige bastante, que tem resultado nos seus alunos, nos exames
de ordem, no caso do Direito. Enfim, na própria empregabilidade dos alunos dos
demais cursos, isso há um comprometimento dos professores com essa realidade,
então, isso faz parte da cultura do IESA (R. 1).
Verifica-se na fala desse entrevistado que os professores e os técnicos
administrativos estão comprometidos com a qualidade da organização, o que faz parte da
cultura organizacional da empresa. Esse ponto pode ser observado no estudo de campo,
quando se viu que os colaboradores não só conhecem o objetivo do IESA de qualidade no
ensino, como estão comprometidos com ele. Esse comprometimento culmina em uma
permanência maior dos funcionários no quadro da empresa, o que corrobora com a
explanação do entrevistado abaixo:
[...] eu também vejo que a equipe de funcionários do IESA é uma equipe
que está já bastante tempo, não é uma equipe que fica mudando. O tournover, a
mudança de pessoas, é pequena, e isso faz com que as pessoas sejam comprometidas
com aquilo que fazem e com a Instituição. [...] aqui realmente, apesar de ser uma
Instituição de educação superior, se tem as coisas sem estar muito frouxa, as coisas
são seguidas à risca no sentido de cumprimento dos horários, da carga horária, do
período letivo, de cumprir aquilo que está programado, isso é na questão pedagógica
(R. 1).
O depoimento do respondente demonstra haver comprometimento, trabalho em
equipe, cooperação e lealdade do quadro funcional da Instituição o que pode ser confirmado
no estudo etnográfico realizado pela pesquisadora (Fonte: Diário de campo).
81
[...] eu acho que há uma conscientização por todas as pessoas da
importância de seu trabalho e da importância que esse trabalho faz parte de uma
coletividade, são muitas pessoas, cada uma no seu setor, e eu vejo que dessa forma a
gente tem conseguido manter o IESA como uma Instituição que está dentro de todas
as dificuldades que passam as instituições de ensino superior, nós estamos
conseguindo manter a instituição, número de alunos bom, boa procura no vestibular,
e eu acho que isso é o que nós queremos, que todos buscamos (R. 1).
Foram feitas outras referências tais como as de o IESA ter uma administração aberta
(5ª posição), uma administração flexível (6ª posição) e ser uma administração liberal com
autonomia para os setores (2ª posição), cujas visões podem ser evidenciadas nas citações dos
respondentes a seguir:
Bastante liberal, com autonomia para os setores. Um bom ambiente de
trabalho, com bastante liberdade para desempenhar as funções (R. 2).
Administração aberta, flexível, com participação de todos, autonomia
para decisões (R. 5).
Por outro lado, ainda que essa administração seja vista pela grande maioria dos
atores sociais como uma administração flexível, aberta ao diálogo, que promove a liberdade
de expressão e autonomia, aparecem, também, as variações administração de cima para baixo,
ela segue as diretrizes da CNEC nacional (quarto lugar) e um misto de descentralizada e
centralizada (oitava posição). Essas questões podem ser evidenciadas pelas seguintes falas.
Bom, a administração é de cima para baixo, no caso o Diretor tem a
hierarquia, que é o cargo máximo da Instituição, aí depois subentende que seriam os
coordenadores e os chefes de setores. Mas a administração aqui segue as diretrizes que
vêm da Direção nacional da CNEC, que é quem em primeira e última instância diz
como as coisas devem funcionar, e a nossa Instituição permeia esses caminhos aí,
essas diretrizes que são traçadas (R. 3).
Aqui no nosso Instituto prevalece uma administração descentralizada,
tanto é que nós temos o Conselho Superior, temos o Diretor, o Conselho Superior,
temos núcleo [...] (R. 4).
Embora a administração do IESA se mostre descentralizada em suas atividades no
dia a dia, em alguns aspectos passa a ser centralizada, sobretudo no momento em que dá a
entender que deve reportar-se a sua mantenedora, a Campanha Nacional das Escolas da
Comunidade. Ou seja, deve responder a certos requisitos exigidos por uma hierarquia, o que
pode ser evidenciado pelos enunciados expostos acima.
b) Interpretações do grupo da área da docência
Ao analisar o grupo dos professores, percebe-se que alguns temas do grupo anterior
foram recorrentes, principalmente no que se relaciona à satisfação pessoal e ao sentir-se bem
82
no ambiente de trabalho como Satisfação com o ambiente de trabalho (1º posição na
classificação). Essas revelações aparecem nas seguintes afirmações:
Me sinto muito bem aqui em relação ao ambiente de trabalho (R. 6).
Muito bom o ambiente de trabalho é superconfortável, descontraído,
muito bom (R. 3).
Estou muito satisfeito com o ambiente de trabalho, não tenho nada a
reclamar (R. 14).
Extremamente à vontade. É me permitido desenvolver minha área
principal, que é a docência, tranquilamente. O ambiente de trabalho é extremamente
facilitador (R. 13).
Particularmente, sinto-me muito bem aqui no IESA (R. 17).
Os respondentes frisaram, ainda, a organização da administração que mantém o
pagamento dos colaboradores sempre em dia, bem como o planejamento estratégico que está
sendo implantado na Instituição como fatores de satisfação pelo envolvimento que isso
representa, trazendo satisfação em trabalhar no Instituto:
Percebo que há uma administração muito organizada, por exemplo, a
questão do pagamento dos funcionários que tem um dia certo e quanto aos
investimentos que são sempre bem certos, bem seguros, então considero uma
administração bem coerente. Ela é bem flexível, inclusive agora foi feito todo um
planejamento estratégico, onde as pessoas poderiam colocar seus anseios e
preocupações de uma forma anônima. Então ela realmente se abriu para os alunos,
funcionários e para todos que estejam ligados à Instituição (R. 19).
Os atores apontam temas que se relacionam com a participação na tomada de
decisões, sendo que alguns são recorrentes no grupo posterior, variando apenas as posições na
classificação, exceto “Somos escutados para que decisões sejam tomadas” (2ª posição);
“Todos são chamados a dar suas opiniões” (5ª posição); “A oportunidade da fala a gente tem
garantida” (8ª posição) e “Participação efetiva de todos” (12ª posição), o que se confirma no
discurso dos seguintes atores:
É uma administração totalmente coletiva onde nós coordenadores temos
acesso a várias decisões e somos escutados muitas vezes pra que algumas decisões
sejam tomadas aqui na Instituição (R. 6).
Administração como algo aberto, no sentido de que todos os professores e
funcionários são constantemente chamados a dar suas opiniões (R. 10).
Vejo que é uma direção aberta a novas propostas (R. 13).
[...] não é porque você é escutado que você vai ser atendido sempre, mas
a oportunidade da fala a gente tem sempre garantido (R. 12).
[..] parte do diretor as maiores ordens e planos de trabalho, porém, há uma
participação efetiva de todos (R. 18).
83
Assim como o grupo anterior, os respondentes deste grupo também fizeram
colocação sobre os temas administração flexível (4ª posição); administração aberta (3ª
posição); administração de portas abertas (6ª posição), variando apenas a classificação,
disposta no quadro 1. Essas afirmações podem ser constatadas nos discursos dos professores:
No meu ver é uma administração bem flexível que principalmente
favorece a criatividade e inovação (R. 7).
É centralizada, flexível, permitindo a participação (R. 9).
Vejo essa administração como algo aberto no sentido de que todos os
professores e funcionários são constantemente chamados a dar suas opiniões (R. 10).
A administração aqui no IESA, desde a chegada do novo diretor, tornouse bem mais aberta, organizada e clara (R. 14).
Eu entendo que ela é bem flexível, pois o diretor consegue descentralizar
o poder e distribuir bem aos coordenadores e a cada departamento que existe aqui
dentro da instituição (R. 17).
Alguns comentários acerca do modelo de gestão da hierarquia foram feitos pelos
respondentes por meio dos temas “Misto entre centralizando e o descentralizado” (7ª
posição); “Tem uma hierarquia desde a direção, ela é funcional” (9ª posição);
“Descentralização do poder” (11ª posição); “Teoria contingencial” (14ª posição). Esses temas
são apresentados no quadro 1 e podem ser visualizados a partir dos discursos dos seguintes
respondentes:
Eu acredito que aqui seja um misto entre centralizado e o descentralizado,
algumas partes centralizadas e algumas partes descentralizadas (R. 11).
Apesar de ser uma administração centralizada, há uma flexibilidade (R.
18).
Acredito que é uma administração descentralizada, pois o diretor em
associação com os demais professores tem a parte de organização e a administração
dos vários cursos que a instituição oferece. Claro, algumas decisões ficam
centralizadas na figura do diretor porque é uma questão administrativa mesmo (R.
20).
Busca-se uma unificação dos diversos setores sem perder de vista a
hierarquia verticalizada ao longo da qual o poder é exercido a partir de uma unidade
de comando (R. 21).
Outros atores sociais expuseram sobre a integração que deve haver na Instituição,
com os temas “Temos um grupo integrado, motivado” (10ª posição); “O grupo deve estar
sempre na mesma direção, unido” (13ª posição), que aparecem nos discursos abaixo:
Hoje no nosso curso, eu como membro do NDE, acredito que a gente
trabalha bastante, temos um grupo integrado, motivado e que trabalha bastante na
divulgação do curso, além de estar preocupado com as dinâmicas do mercado (R.
16).
84
Quando a Instituição vai bem, todo mundo vai bem. Preocupo-me muito
com isso, pois penso que o grupo deve estar sempre na mesma direção, precisa estar
unido (R. 16).
Apenas um respondente destacou o constante desafio que sente nas tarefas,
ocupando, então, a posição 16ª na classificação exposta no quadro um.
Sinto-me constantemente desafiado pelas tarefas diferenciadas que
precisam ser desenvolvidas no cotidiano da organização. Tarefas diferenciadas
decorrem de eventos externos (econômicos) e internos (determinações da
superintendência) (R. 21).
O tema “Problemas nos setores de atendimento”, que já havia sido revelado no
primeiro grupo vem ressurge, neste grupo, na posição de 17ª nesse grupo de atores sociais e
pode ser confirmado com o discurso a seguir:
Penso que o ambiente no geral é bom, entretanto, temos problemas nos
setores de atendimento, na postura profissional de algumas pessoas. Mas isso é algo
que está sendo construído, os funcionários têm curso, então há um investimento em
relação a isso, mas é uma caminhada que ainda vai longe (R. 12).
Esse grupo destaca a satisfação com o ambiente de trabalho, com a administração e
estrutura da organização, não descartando em absoluto a existência de alguns conflitos, porém
contornáveis.
c) Interpretações do grupo de funcionários
Analisando o grupo dos técnico-administrativos, foi possível, novamente, constatar a
recorrência de alguns temas dos grupos anterior. Os temas “Ambiente bom, agradável”,
“Satisfação” e “Ambiente de tranquilidade” aparecem em 1º, 3º e 4º lugares, respectivamente,
na classificação de ressurgência como pontos referentes ao sentir-se bem e ao relacionar-se
bem no ambiente de trabalho, o que pode ser evidenciado a seguir.
Gosto de trabalhar aqui é um ambiente bom. Estou satisfeita (R. 22).
O ambiente de trabalho é bom, colegas bons, alunos, professores,
ambiente muito bom de trabalho (R. 26).
Eu me sinto satisfeita, gosto muito, sempre gostei, acho que a gente tem
liberdade de expressão, acho que somos ouvidos nas nossas necessidades, tanto para
as coisas boas quanto para as coisas ruins (R. 25).
85
E possível observar a partir das evidências dos atores sociais desse grupo que o
ambiente de trabalho é realmente agradável, possibilita bons relacionamentos, também
observados no estudo etnográfico realizado na pesquisa.
Aqui na Instituição é um ambiente agradável, em que a gente tem uma
boa relação, eu acredito, com os colegas a gente circula entre os setores, eu acredito
que o relacionamento entre funcionários e com os superiores é bem agradável, é
tranquilo [...] (R. 27).
Muito bom o ambiente, de tranquilidade, onde a gente tem bastante
liberdade, assim, o que eu quero dizer é que você trabalha com segurança e
consegue desenvolver o seu trabalho com seriedade, mas bem tranquilo não sendo
pressionado (R. 24).
Podem-se observar também com frequência os temas “Administração aberta” (2ª
posição); “Liberdade” (6ª posição); “Administração flexível” (7ª posição), pelos quais, os
respondentes procuram informar o grau de acessibilidade e o diálogo existente entre gestor e
técnico-administrativos. Esses temas podem ser visualizados nos depoimentos a seguir.
É uma administração aberta ao diálogo, a ouvir os funcionários. Há um
diálogo entre chefia e funcionário (R. 24).
Eu acredito que a administração que prevalece é uma administração bem
acessível em que eu, enquanto funcionária tenho acesso, eu sinto, quando necessito
falar com o superior, quando procuro ele, está disponível, todos os dias, então é bem
flexível, não é aquela coisa rígida (R. 27).
Ele propõe uma administração flexível porque daí se tu tem condições de
poder aperfeiçoar de maneira que contemple o que ele pediu, mas de qualquer
maneira, ele dá flexibilidade na maneira de administrar (R. 28).
Eu me sinto muito bem, a direção dá uma abertura bastante grande para se
trabalhar, as nossas atividades são bastante extensas, bem diversificadas. Tem
muitas áreas que se atua e logicamente tem que levar todas elas simultaneamente até
o final do processo (R. 34).
Algumas falas realizadas pelo grupo assinalam a existência de uma administração
participativa (5ª posição) e democrática (8ª posição) conforme respostas que seguem.
Administração participativa é uma administração aberta, flexível, dá
liberdade para poder contribuir, é uma administração que preza pelo crescimento
individual posso dizer, democrática, a delegação de poder é bem boa, não há uma
concentração, não é centralizada e sim uma delegação de poder, se abre
oportunidade de participar, prova disso foi o último planejamento estratégico (R.
29).
Uma administração bastante democrática onde todos nós conseguimos ter
parte nessa administração (R. 31).
Bom, acho que a administração é bastante democrática, flexível, acho que
sem maiores complicações, perfeitamente acessível, acho que pra qualquer
funcionário, pode chegar tranquilo, acho que é bastante democrática (R. 33).
86
Outros atores sociais expuseram sobre “Como o ambiente de trabalho favorece a
atuação” (9ª posição), também houve quem pontuou sobre “Ambiente organizado” (10ª
posição) para se referir, ainda, sobre como as coisas funcionam no Instituto e como é o
ambiente de trabalho.
Eu particularmente me sinto muito à vontade, o ambiente é bem
organizado, bem dividido, assim as funções são bem definidas, eu me sinto muito à
vontade de circular por esses setores, eu acho que o ambiente de trabalho é muito
propício ao trabalho mesmo, favorece a atuação, acho que é bem bom (R. 23).
É uma administração voltada para organização sempre preocupada com o
crescimento da Instituição, sempre preocupada em manter a estrutura, junto com os
funcionários, professores, comunidade, elevando o nome da CNEC/IESA cada vez
mais longe (R. 26).
Os atores abordam também a disposição do gestor, que permite abertura ao diálogo
(11ª posição), pontuando o tema “Somos ouvidos” (12ª posição) e “As decisões são tomadas
de forma compartilhada” (13ª posição).
É uma administração aberta ao diálogo, a ouvir os funcionários. Há um
diálogo entre chefia e funcionário (R. 24).
[...] mas ele é aberto à conversa, todo mundo pode chegar, conversar com
ele, tirar suas dúvidas, vir com os projetos, ele avalia e vai dar o parecer dele, se
quer ou não (R. 32).
[...] a delegação de poder é bem boa, não há uma concentração, não é
centralizada e sim uma delegação de poder, se abre oportunidade de participar,
prova disso foi o último planejamento estratégico (R. 29).
Conforme foi visualizado em campo e comprovado pelas entrevistas, há participação
dos atores sociais nas tomadas de decisões.
Eu penso que ela acontece de maneira até conjunta pelo fato de a gente ter
abertura com o Diretor na tomada de decisões. Os funcionários têm condições de
participar na tomada de decisões na medida em que os responsáveis de setores têm a
liberdade de levar sugestões, de levar opções para as soluções (R. 23).
A administração no IESA, hoje, ela está bastante descentralizada,
compartilhada, diríamos que as decisões são tomadas de forma compartilhada,
sempre de forma colegiada (R. 34).
Os depoimentos dos respondentes confirmam a fala do Diretor, bem como os dados
levantados no estudo etnográfico, por meio da observação participante e não participante da
pesquisadora, quando se referem ao ambiente agradável, à forma cordial de tratamento, à
confiança mútua entre as pessoas, ao comprometimento com a qualidade como um diferencial
da Instituição.
87
O IESA possui uma estrutura enxuta, o que possibilita maior aproximação das
pessoas e, consequentemente, maior eficiência administrativa, conforme o discurso do Diretor
“temos aqui uma administração que podemos considerar muito enxuta, mas muito eficiente,
enquanto que, mesmo não havendo assim uma política de gestão de pessoas, penso que os
colaboradores da área administrativa, todos, desempenham bem as suas funções, estão sempre
dispostos a participar de treinamentos, capacitações de buscar as mudanças que são
necessárias para uma instituição educacional”.
5.2 CATEGORIA 2: ADEQUAÇÃO DA ESTRUTURA FÍSICA E EQUIPAMENTOS
Com esta categoria “Adequação física e equipamentos” pretende-se levantar como
são a distribuição física e os equipamentos desse ambiente e como esses aspectos são vistos
pelos atores sociais. O quadro 2 mostra que os temas recorrentes são os mesmos para os
grupos dos professores e técnico-administrativos, mantendo-se com as mesmas posições na
classificação de frequência. O grupo da administração apresentou apenas os dois primeiros
temas que foram recorrentes nos grupos posteriores, sendo que os temas se apresentam sobre
a mesma posição, a mesma classificação que os dois grupos, professores e técnicoadministrativos.
Administração
1º Adequados
Professores
1º Adequados
Técnicos Administrativos
1º Adequados
2º Adequados, com restrições 2º Adequados, com restrições 2º Adequados, com restrições
3º Inadequados
3º Inadequados
Quadro 5: Adequação da estrutura física e equipamentos
Fonte: Dados da Pesquisa
Para o grupo da administração, não há inadequações, embora tenham consciência de
que em alguns setores é necessária ampliação do espaço físico.
a) Interpretações apreendidas do grupo da área da administração
Em relação ao espaço físico, além da categoria adequação de espaço, foram tratados
no item 4.3 aspectos relacionados a espaços, equipamentos e mobiliários com detalhes
requintados.
88
Acerca do espaço físico da área administrativa, os respondentes pontuaram sobre os
temas “Adequações” (1ª posição) e “Adequado, com restrições” (2ª posição). Eis algumas das
colocações feitas pelos atores sociais:
É uma instituição invejável quanto a esses aspectos, equipados com o que
tem de mais moderno. Em 2011, adquirimos uma série de equipamentos para os
portadores de necessidades especiais (R.1).
Sim temos todas as condições para desempenhar adequadamente as
funções atribuídas ao setor (R. 2).
Sim, é adequado, principalmente a partir de 2010 quando houve uma
grande melhora tanto em tamanho de área, quanto em qualidade. Equipamentos, se
você me permitir, nós na tesouraria contamos com uma novidade que, além dos
equipamentos normais de trabalho, nós buscamos ferramentas também para atender
o nosso aluno que hoje nós trabalhamos, além dos métodos tradicionais de cheque
dinheiro e coisa e tal, agora em 2011 a gente entrou também bastante com essa parte
de cartões de crédito que era uma aspiração antiga dos alunos (R. 3).
Os equipamentos, bem como espaço físico, são no geral adequados ao exercício das
funções, o que pode ser verificado pela pesquisadora em sua observação em campo (diário de
campo).
O nosso espaço físico, ele está evoluindo gradativamente. O senhor
diretor já nos falou que a secretaria vai sair de lá, vai pra outra peça mais ampla. Pra
nós que éramos só um curso tava muito bom, mas agora já são 6 cursos, quer dizer,
dentro da secretaria que é um trabalho eminentemente cartorial, tudo na rapidez que
duvido até que muitas faculdades, universidades têm que nem nós. Um aluno chega
tirar uma certidão, um atestado em menos de 2 segundos está na sua própria mão,
pronto. Então isso aí pra nós é muito positivo essa parte e todo mundo trabalha
junto, em conjunto. Também é uma coisa gratificante pra nós (R. 4).
O espaço da biblioteca é adequado com limitações para a disposição do
acervo bibliográfico, porém já está sendo providenciada a ampliação (R. 5).
Logo, diante das explanações dos atores pode-se perceber que, de maneira geral, o
espaço físico é adequado, porém, do ponto de vista dos administradores, precisa, ainda, ser
melhorado em alguns setores como secretaria e biblioteca.
b) Interpretações apreendidas do grupo dos professores
O grupo da área de docência apresenta, em primeiro lugar na classificação, a
adequação do espaço físico, demonstrando haver satisfação pela maioria dos professores pela
disposição das salas de aula e equipamentos disponíveis. Essa visão pode ser evidenciada nas
explanações a seguir:
89
O espaço físico com certeza é adequado aos exercícios das minhas
funções [...] os equipamentos que nós temos são todos compatíveis, sim, com certeza
(R. 6.)
Na maioria dos casos, em relação principalmente aos laboratórios, o
espaço físico é fantástico, de primeira, com todos os equipamentos necessários (R.
8).
Os equipamentos, sim, e dentro do possível a gente tem acesso ao que é
preciso e também a Instituição sempre está se adequando. Hoje por exemplo temos
acesso ao Datashow, projetor multimídia (R. 12)
E em nenhum outro lugar é disponibilizada uma estrutura tão boa para
trabalhar, desde salas climatizadas em todas as salas, cadeiras estofadas e agora
começamos a instalar Datashows nas salas da saúde, e isso é uma coisa fantástica,
pois precisamos muito (R. 16).
Há quem considere que o espaço é adequado, mas possui restrições (2ª posição),
assim como outros que os consideram inadequados (3ª posição).
O espaço físico pra mim é muito bem adequado. Equipamentos [...] nesse
ponto eu acredito que poderia ser melhorado, uma dica que eu coloco é caixa de som
disponível sempre na sala de aula para nós podermos participar com filmes
pequenos, músicas, esse tipo de interação (R. 7).
Sim, ele é adequando aos exercícios das funções, exceto algumas turmas,
que são excessivamente grandes, né, aquelas que têm mais de 60 alunos ou por volta
de 60 alunos e as salas são estreitas, mas no modo geral o ambiente de trabalho é
ótimo (R. 11).
Em relação ao meu departamento específico há no Núcleo de Pratica
Jurídica em termos de espaço físico, já algum tempo existe a intenção de fazer uma
reestruturação de sala, células de atendimento e já existe um projeto para que nós
tenhamos uma melhor adequação deste espaço. O mesmo pode ser dito em relação
aos nossos equipamentos, nós temos a perspectiva de já pro começo do próximo ano,
2012, novos e melhores equipamentos, atendendo melhor os acadêmicos (R. 10).
Há por parte de alguns atores sociais manifestações de insatisfação pelo espaço
físico.
Aqui no IESA, eu, como advogado do Núcleo de Práticas Jurídicas e
também como professor, percebo que o núcleo, hoje, ele está um pouquinho carente
de espaço, pelo seguinte motivo: Existe em torno de 150 alunos por semestre
inscritos na cadeira de prática e então temos que dividi-los na parte da tarde, uma
vez que eles têm aula à noite (R. 18).
Os equipamentos são compatíveis, exceto o sistema de informações
interno, o qual necessita de atualização permanente, maior padronização das
informações e maior integração entre os diversos setores como secretaria, tesouraria,
coordenação e terminal dos acadêmicos (R. 21).
Em geral, verifica-se que o espaço físico corresponde às necessidades do professor
no exercício de suas atividades, havendo, no entanto, uma ou outra reclamação. No grupo da
administração, bem como no grupo dos professores, observam-se poucas discordâncias, sendo
o índice de insatisfação baixo para os dois grupos. O grupo dos técnico-administrativos é
verificado na sequência.
90
c) Interpretações apreendidas do grupo dos técnico-administrativos
O Instituto prima pelo conforto tanto do aluno quanto do professor e do técnico. Com
raras exceções, o espaço físico e os equipamentos são satisfatórios a todos.
Os temas que se destacaram neste grupo foram: “Adequados” (1ª posição),
“Adequados, com restrições” (2ª posição) e “Inadequados” (3ª posição). Alguns técnicos
foram objetivos em suas respostas, outros foram mais detalhistas, ilustrando inclusive com
suas histórias.
Apresentam-se, primeiramente, os depoimentos dos técnicos que consideram as
instalações e equipamentos adequados ao exercício de suas funções.
Sim, para minhas funções é. Os equipamentos são compatíveis, sim,
quando tem algum problema, todos são resolvidos (R. 22).
Sim, são compatíveis com a minha função (R. 24).
Sim, tanto que esse ano como o meu volume de papel é muito grande, eu
requisitei um anexo, uma sala extra e fui atendida, então o meu espaço é plenamente
satisfatório (R.25).
No meu caso, sim, tanto para o meu trabalho, quanto para os pacientes
também, são todos adequados, no caso equipamentos, computadores, cadeiras, são
todos adequados com o meu trabalho (R. 30).
Minha sala é de um tamanho bom, os equipamentos, tudo o que eu
preciso é tranquilo, falta alguma coisa, mas o que eu tenho é adequado (R. 31).
Em seguida, apresentam-se aqueles que consideram as instalações adequadas, mas
apontam algumas restrições:
Sim, apesar da minha deficiência, eu tenho as minhas convicções que
agora eu estou num local bem amplo, espaço para girar, me movimentar, é muito
bom o ambiente de trabalho. Os equipamentos, sim, não são 100%, têm alguns
arquivos que eu não posso movimentar, mas quase na totalidade são compatíveis
com a minha situação de trabalho (R. 31).
Sim, acredito que o espaço físico está adequado e algumas inconsistências
ainda existentes em nível estrutural, prédios estão sendo adequados, então, dentro
em breve estaremos com toda a infraestrutura física e ergonômica adequada para os
trabalhos aqui propostos (R. 34).
Há aqueles que consideram as instalações, por algum motivo, inadequadas:
Na assessoria de comunicação, hoje, o espaço físico não é adequado, ele
até era algum tempo atrás quando só eu trabalhava, hoje então nós já estamos
enfrentando problema, a gente está pensando e articulando e vendo um espaço
porque não conseguimos alocar mais um funcionário na assessoria (R. 23).
É, num certo sentido, poderia ser fechado pra gente, porque como a gente
está no telefone, então a gente vê outras pessoas. É claro, a gente é recepcionista
também, mas, mesmo assim, pra ser telefone, teria que ser um ambiente um pouco
mais fechado, que nem ali no saguão a gente encontra, escuta todos os barulhos,
passa uma criança a gente escuta, mas assim, o ambiente mesmo, está ótimo (R. 32).
91
Após os relatos evidenciados acima, corroborados com o item 4.1.1, que descreve a
história desta Instituição, constata-se que o IESA vem crescendo de maneira rápida e isso faz
com que precise se adequar também com certa velocidade. Essa aceleração ocasiona algumas
inconsistências no nível estrutural.
5.3 CATEGORIA 3: BRINCADEIRAS E PIADAS QUE AS PESSOAS FAZEM
Observa-se no quadro abaixo a presença tanto de manifestações que estão de acordo
com as brincadeiras que permeiam o ambiente de trabalho, como aquelas que discordam de
tais atitudes. O tema “Brincam com colegas” aparece nas manifestações dos três grupos,
administração, professores e técnico-administrativos. O tema “Não brincam” está presente
somente nas manifestações do grupo dos professores e do grupo dos técnico- administrativos.
Administração
Professores
1º Brincam com colegas
Técnicos Administrativos
1º Brincam com colegas
1º Brincam com colegas
2º Não brincam
2º Não brincam
Quadro 6: Brincadeiras e piadas que as pessoas fazem
Fonte: Dados da pesquisa
A categoria “Brincadeiras” possibilita transformar o ambiente de trabalho em um
ambiente mais leve, agradável e descontraído. A seguir, apresentam-se os temas presentes
nesta categoria que são ilustrados pelas manifestações dos respondentes.
a) Interpretações do grupo da área da administração
O grupo da área da administração afirma que é possível fazer brincadeiras e que
brincam com os colegas, porém em horário propício, dentro de um limite e com pessoas que
sabem que podem brincar. Os depoimentos que seguem confirmam tais eventos.
A gente brinca, conta piada, mas no horário adequado, quando se está trabalhando
nós temos um ambiente de trabalho sério. Há um ambiente respeitoso, não acho que
seja um problema essa questão (R. 1).
Eu vejo assim que nem eu falei antes, um momento maior que se faz
brincadeira é na chegada do expediente, quando a gente se reúne lá na sala do ponto,
toma um cafezinho, coisa assim. Eu vejo que é bem aceito e depois, dentro do
possível, cada um, ao assumir a sua atividade do turno, né, vai adequando, se vê que
tem alguma abertura que isso possa trazer algum benefício. Mas eu vejo que tem o
espaço, sim, nós só temos que procurar utilizá-lo da melhor maneira possível para o
andamento dos trabalhos (R. 3).
92
Se conta piadas, na saída, no momento do cafezinho, antes de começar a
trabalhar, quando se encontra, mas nada pejorativo (R. 1).
Os funcionários são amigos e sempre tem muita descontração. O próprio
diretor dá esta liberdade para os funcionários se descontraírem no ambiente de
trabalho, claro que tudo sempre respeitando o colega de trabalho (R. 2).
Entendem que esse tipo de descontração faz bem, inclusive pode ajudar pessoas que
muitas vezes estão passando por algum problema, como se constata na resposta a seguir.
Sim, sim, sim. Isso aí eu acho até que alegra e que traz satisfação, mas
não essas piadas sem cabeça, sem perna, sem nada, essas aí não. Mas uma piada,
uma brincadeira saudável, alegre, isso aí faz bem pra pessoa que muitas vezes a
pessoa não amanhece muito bem, tá meio chateada e outro colega dá uma brincada,
reativa e dá ânimo na pessoa, uma brincadeira sadia. Isso é bem positivo (R. 4).
No geral, mesmo sendo um ambiente de trabalho sério, com grande
comprometimento para qualidade nos serviços como foi evidenciado nos depoimentos acima,
é, ao mesmo tempo, um ambiente descontraído, com manifestações de brincadeira e piadas no
dia a dia.
No início da pesquisa, foi possível a percepção da presença de brincadeiras na
observação da pesquisadora em campo, o que foi registrado no diário de campo. Na maioria
dos setores visitados e observados, havia em algum momento brincadeiras e piadas entre os
colegas de trabalho.
b) Interpretações do grupo dos professores
Os atores sociais da área da docência são em boa parte brincalhões e dizem que esses
comportamentos e atitudes são naturais no grupo de trabalho do qual fazem parte. Porém,
existem aqueles que não gostam e não fazem brincadeiras dizendo não ser esse o seu estilo.
Os temas recorrentes neste grupo foram, então, “Brincam com colegas” (1ª posição) e “Não
brincam” (2ª posição), conforme autenticação dos respondentes a seguir:
Eu acredito que sim, desde que a brincadeira seja feita na hora certa e
com as pessoas certas. Acho que no momento que a brincadeira é feita no momento
correto e com as pessoas corretas não tem problema nenhum. Agora, nós temos que
saber do perfil e da personalidade de cada um pra saber se a pessoa aceita aquele
tipo de brincadeira ou não (R. 6).
Acho que eu, principalmente, sou bastante brincalhão acho que ajuda
manter o ambiente descontraído quando as brincadeiras cabem no momento (R. 8).
Eu entendo que sim, desde que, claro, prevaleça a razoabilidade. Somos
todas pessoas, seres humanos e a descontração é algo que eu entendo fundamental.
Claro que aí entra essa situação de fazer a brincadeira correta com as pessoas
corretas, com as pessoas que se permitem brincar (R 10).
93
Essas colocações sobre o cuidado que deve haver para que a piada e brincadeira
sejam feitas na hora correta foram expostas pela grande maioria dos respondentes,
evidenciando que há uma preocupação entre os respondentes em fazer do ambiente um local
saudável, de descontração, mas, ao mesmo tempo, de respeito:
Sou uma pessoa que faço brincadeiras e faço piadas, a questão é o
contexto em que você faz a brincadeira ou a piada. Quanto ao que as pessoas vão
pensar, isso é muito de cada pessoa. Na sala dos professores, por exemplo, antes do
início das aulas, às vezes você fazer uma piada é um jeito de você dar uma relaxada
até porque é no início da noite e muita gente já fez dois turnos e está vindo cansado
(R. 12).
Bom, isso tem várias situações e conotações, por exemplo, você fazer
uma brincadeira salutar como o esporte aqui pra nós no Rio Grande do Sul, uma
rivalidade salutar entre o Grêmio e o Inter, penso que é legal. Mas uma piada quando
ela tem um tom pejorativo acho que em qualquer ambiente ela não vai ser bem
vinda, e acredito que nunca houve esse problema aqui na IESA. Eu, particularmente,
nunca participei de nenhuma situação assim (R. 13).
Acredito que sim, mas tudo tem o seu momento e a sua hora. É
importante existir um relacionamento bom, pois temos que trabalhar com alegria e
fazendo uma brincadeira saudável e no momento adequado, considero essa
afetividade importante porque ela mostra que as pessoas têm empatia e que elas
gostam de juntas (R. 16).
Há aqueles que assistem às brincadeiras e não se sentem incomodados com elas.
Porém, por características subjetivas, não promovem esse tipo de interação nem na sala de
aula, nem na sala de professores. Há, ainda, os que não aprovam as brincadeiras no local de
trabalho, conforme se evidencia nos depoimentos a seguir:
Olha, eu até sinto por parte de alguns colegas e alunos, mas não é meu
estilo. Então, eu sou, dou risada e brinco, mas eu não dou continuidade a isso, não
me sinto bem principalmente em sala de aula, não é meu estilo (R. 7).
Não vejo problemas em relação a isso, mas tem colegas que não gostam,
que se sentem incomodados com isto. São pessoas que se incomodam com tudo, que
tudo irrita. Não acho que o problema esteja nas brincadeiras e nas piadas, é na tua
postura e escolha profissional (R. 12).
Existem pessoas que não aceitam esse tipo de atitude e nesse caso a gente
tem que saber que deve deixar para brincar com aquelas pessoas que têm uma
aceitação (R. 17)
Penso que isso é um pouco complicado, eu particularmente não gosto,
apesar de ser muito extrovertido, pois penso que trabalho é uma questão muito
restrita e séria. Sou muito de fazer brincadeiras, mas isso é à parte, no ambiente de
trabalho não sou muito favorável, nem gosto muito, porque sempre pode ter
interpretações ambíguas e o ambiente de trabalho não é o local, realmente, pois aqui
tratamos com alunos e pacientes (R. 19).
c) Interpretações do grupo dos técnico-administrativos
As pessoas da área técnico-administrativa, assim como o grupo dos professores, em
grande parte gosta de brincadeiras como uma forma de descontração no ambiente de trabalho,
94
porém existem alguns que não gostam e não fazem brincadeiras. Esse grupo apresenta o tema
“Brincam com os colegas” (1ª posição) e “Não brincam” (2ª posição), conforme os
depoimentos abaixo.
Sim. Mas tudo tem limite, a gente dá uma paradinha, brinca um pouco e
retoma pro serviço sem problemas (R. 22).
Olha, eu acredito que é sim possível, isso descontrai o ambiente, acho que
isso faz parte de um local onde muitas pessoas convivem, acho que é sim, só que
como tudo na vida há um certo limite, um certo consenso, momento tem que sentir
também porque uma relação de trabalho é uma relação pessoal acima de tudo, então
às vezes, o colega realmente não está num dia muito bom, então às vezes a piada que
serviria para descontrair acaba sendo o contrário (R. 23).
Olha dependendo da brincadeira, uma coisa bem saudável, até em relação
ao trabalho, nada de brincadeiras que vão interferir no trabalho (R. 24).
É, é possível fazer, dentro de certo limite, sempre tu tem que saber até que
limite que tu possa fazer o divertimento ali dentro mesmo assim, não atrapalhar o
teu ambiente, a tua função que tu tá exercendo, o andamento do teu trabalho (R. 28).
Sim, brincadeiras sadias que não irão atrapalhar o desenvolvimento das
atividades (R. 26).
Acho até que é importante que isso aconteça, até para descontrair, porque
nós não somos máquinas trabalhando, nós somos pessoas e importante, e preciso
também de um momento eventual, não a toda hora, enfim, tem o momento certo, é
isso, mas é importante (R. 33).
Eu sou muito brincalhão, então eu vou ser bem sincero, eu acho que a
brincadeira, ela até pode ser feita uma vez que você compreenda com quem você
está fazendo (R. 31).
Tem aqueles que não brincam, não gostam e, no seu ponto de vista, as brincadeiras
não devem fazer parte do contexto do trabalho: Assim como no grupo anterior, há os que não
fazem brincadeiras, porém, não se incomodam com quem as faça:
É possível, desde que você conheça as partes, muitas pessoas não gostam
de se envolver com piadas, ou se for piadas maldosas, ou meio sacanas, elas se
sentem mal e não gostam desse tipo de situação (R. 34).
Creio que isso não seja possível, mas que aconteça, que acontece, mas eu
acho que não é o lugar adequado pra se fazer (R. 30).
Olha, eu nunca fiz (risos), mas fazem e eu gosto, eu brinco com eles,
então, tudo tranquilo, eu aceito bem (R. 32).
Conforme mencionado acima, a pesquisadora já havia presenciado em seu estudo de
campo, por ocasião da observação no estudo etnográfico, a presença de brincadeiras nos
ambientes de trabalho do Instituto. Relato da pesquisadora:
No campo, ao observar um setor com quatro técnicos trabalhando mais o
chefe do setor, no expediente da noite, pude presenciar brincadeiras e piadas que
eles faziam uns com os outros, riam muito. “Há liberdade para brincadeiras e piadas,
assim como a presença do chimarrão e do cafezinho no setor. Os funcionários
conversam, fazem brincadeiras, lanche, tudo com muita harmonia. O diretor chega e
interage nas brincadeiras” (Diário de campo, julho de 2011).
95
Para a categoria “As brincadeiras e piadas que as pessoas fazem”, a manifestação de
ações, compondo os temas apresentados, está distribuída de maneira quase uniforme, uma vez
que o tema “Não brincam” deixa de estar presente somente no grupo da administração, o tema
“Brincam” é compartilhado pelos três grupos de atores pesquisados.
5.4 CATEGORIA 4: POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO
A categoria “Política de remuneração” concentra-se em desvendar manifestações que
direcionavam para salários recebidos pelos atores sociais do Instituto em seus diferentes
grupos.
Os temas expostos no quadro abaixo são resultados encontrados nos três grupos de
atores que compõem a Instituição.
Administração
Professores
Técnico-Administrativos
1º Satisfação
1º Satisfação
1º Satisfação
2º Acima do mercado
2º Plano de carreira
2º Insatisfação
3º Plano de carreira
3º Acima do mercado
3º Implantação do Plano Carreira
4º Política transparente
4º Padrão
Quadro 7: Política de remuneração
Fonte: Dados da pesquisa
A seguir, será apresentado cada tema, segundo cada grupo de atores, conforme suas
manifestações referentes à política de remuneração do IESA.
a) Interpretações do grupo da área da administração
Como pode ser observado no quadro 7, os respondentes da área da administração
expuseram temas como “Satisfação”, “Acima do mercado” e “Plano de carreiras”,
classificados em 1º, 2º e 3º lugares, respectivamente. Esses dados podem ser evidenciados
pelas seguintes manifestações:
Satisfeito, porque eu acho que é uma remuneração adequada para a
função que eu exerço e eu penso que a remuneração aqui do IESA é uma
remuneração adequada. O IESA tem salários acima do mercado (R. 1).
Tenho um bom salário, acima da média salarial da CNEC e de Santo
Ângelo (R. 2).
Eu sou uma pessoa satisfeita com o salário, sem dúvida nenhuma, é claro
que a gente falando no financeiro, se puder ganhar um pouco mais, por que não. Em
2009, a gente teve oportunidade de galgar algum trabalho, a mais como foi o caso de
96
passar a dar aulas, a gente passou a receber um pouco mais por essas cadeiras, sem
que houvesse redução no salário que até então vinha sendo percebido. No meu caso,
o salário como tesoureiro permaneceu, embora seja uma noite por semana, mas isso
é uma satisfação porque a gente pode exercer uma outra atividade paralela à
principal que é a de tesoureiro (R. 3).
Satisfeita, porque sabemos que o IESA é uma das instituições que melhor
paga os funcionários na região. É um diferencial seu. Além de poder atuar na
docência e melhorar os ganhos (R. 5).
Para os professores, já foi implantado Plano de Carreira, para os
funcionários está sendo desenvolvido um (R. 5).
Além dos temas descritos anteriormente, um respondente manifesta insatisfação por
perdas ao longo da carreira, o que se julgou importante apresentar.
Satisfeito ou insatisfeito? Risos... péssimo... risos...não, não, não. É que
nós aqui dentro da FADISA, antiga FADISA, isso é uma história longa, nós éramos
remunerados sobre 15 salários, nós tínhamos o 13º, 14º e o 15º porque nós tínhamos
duas intensivas por ano que era julho e dezembro, e nessa aí nós trabalhávamos de
manhã, tarde e noite, então nos pagavam um salário a mais. Com o tempo terminou,
terminaram as intensivas e o Diretor da época chegou e disse: “Então, eu vou fazer o
seguinte, eu vou dividir esses 15 salários, dividir por 13”. E incorporou os 13, mas
nessa incorporação nós tivemos desvantagens [...] (R. 4).
Constata-se nesse grupo que a maioria dos respondentes se considera satisfeito com o
salário. Há, ainda, um destaque para o diferencial que a Instituição possui, com pagamentos
acima do padrão do mercado.
b) Interpretações do grupo dos professores
Como pode ser visualizado no quadro 7, os respondentes da área de docência,
divergiram apenas em um dos temas apresentados, o de política transparente, os demais temas
são iguais até mesmo em suas classificações para ambos os grupos.
A interpretação da maioria fica com o tema “Satisfação” (1ª posição), seguido do tema
“Plano de carreira” (2ª posição), o tema “Acima do mercado” (3ª posição) e, por último,
“Política transparente” (4ª posição).
Eu me sinto satisfeita porque eu vejo que, com certeza, o retorno que eu
investi nos meus estudos não vem a curto prazo, mas estão vindo devagar e porque
eu sei ser o IESA é uma das instituições que melhor paga em nível superior no
Estado do Rio Grande do Sul (R. 7).
Satisfeito, porque eu acho que é um salário compatível com a função que
eu exerço, bem remunerado. A política aqui agora tem o plano de carreira (R. 8).
Eu me considero satisfeita porque é, na verdade, nós temos que ter ciência
da atividade que nós estamos desenvolvendo, do que a atividade do magistério, se
você fizer comparações, tem profissões que recebem muito mais. Mas, dentro do
magistério, me considero satisfeita (R. 9).
97
A satisfação com a remuneração também pode ser evidenciada por ocasião da
observação em campo (Diário de Campo, julho 2011).
Eu me sinto bastante satisfeito, uma vez que eu vejo que a remuneração,
ela efetivamente faz jus, assim, a toda dedicação, todo envolvimento, o estudo que o
professor dedica para desempenhar suas atividades à instituição. Ela é conhecida por
ter uma remuneração que ultrapassa a média de outras instituições desse mesmo
nível pelo Estado do Rio Grande do Sul. Isso realmente é um reconhecimento,
buscando que o professor esteja permanentemente disposto, esteja estimulado a
prosseguir a aprimoração e retribuindo isso ao aluno (R. 10).
Satisfeita porque eu fiz uma busca pessoal em termos de remuneração do
que a região paga. O salário que eu recebo aqui na Instituição é uns dos maiores, se
não for o maior, da região e tô muito satisfeita (R. 15).
Hoje temos plano de carreira, temos ascensão, tem uma série de
vantagens no plano de carreira que foram parte desse processo Penso que o IESA
tem uma política transparente. E também a política de pagar em dia, é excelente (R.
16).
Satisfeito, em relação à média do mercado, satisfeito. Bom, agora nesse
ano 2011, foi aprovado um plano de carreira, essa política de remuneração, é, ela
existe, ela premia por tempo de serviço e por meritocracia (R. 11).
Alguns dizem que é normal o ser humano não estar completamente satisfeito com o
salário que recebe e estar sempre em busca de algo mais. Outros ainda pensam que, por
estarem exercendo atividade diferenciada no grupo, deveriam receber algo a mais, um
diferencial por isso.
Como eu sempre digo: Ninguém vai estar sempre satisfeito com o que
ganha, sempre vai querer mais, e isso é uma coisa do ser humano mesmo. Mas vejo
que a instituição aqui tem uma política de remuneração muito boa, que me deixa
muito satisfeito (R. 18).
Bem, eu me sinto satisfeita em relação ao salário que eu recebo, porém eu
acredito que pelo cargo que é me destinado, eu acredito que o cargo de coordenador,
deveria ter um diferencial (R. 6).
Foi possível observar que a maioria dos atores da área da docência desta instituição
considera satisfatório o salário que recebe. Considera-o acima do padrão do mercado, e que
conta com um plano de carreira bem-estruturado e uma política de remuneração transparente.
c) Interpretações do grupo dos técnico-administrativos
Como pode ser averiguado no quadro 5 da categoria “Política de remuneração”, os
respondentes da área técnico-administrativa do IESA expuseram suas interpretações de
maneira bastante diferente em relação aos outros grupos analisados, sendo recorrente apenas o
primeiro tema, o da satisfação, que ficou classificado na 1ª posição, igualmente aos grupos
98
anteriores. Os demais temas: “Insatisfação” (2ª posição); “Implantação de um plano de
carreiras” (3ª posição) e “Padrão” (4ª posição) são temas novos nessa categoria:
Sinto-me bem satisfeita porque sei que o trabalho que eu desenvolvo aqui,
se eu fosse desenvolver noutro lugar, seria bem menos (R. 22).
Eu me sinto satisfeita, primeiro porque há uma definição da minha
categoria que define um piso salarial para os jornalistas do interior do Estado e eu
hoje recebo um valor que é acima desse piso, então nesse sentido, me sinto satisfeita
em relação a todo um contexto de segurança, de atuação que a gente encontra aqui
no IESA, claro que quando se fala em dinheiro sempre a gente quer ganhar mais [...]
(R. 23).
Eu me sinto plenamente satisfeito, eu acho que a Instituição, o IESA,
CNEC/IESA, remunera muito bem seu corpo profissional, se compararmos com o
mercado local ou regional (R. 34).
Olha... pelas horas que eu trabalho tá muito bom, eu trabalho cinco horas
e estou ganhando muito bem, não tenho o que me queixar e ainda agora vou ganhar
dois quadriênios, perfeito! (risos) (R. 32).
Satisfeito, porque dentro daquilo que está disposto o trabalho, que foi
colocado para determinada função, acredito que está dentro dos padrões (R. 26).
Assim como a satisfação é demonstrada por um bom número de funcionários,
também há aqueles que não estão totalmente satisfeitos
[...] a gente sempre tá em busca de algo, então o ser humano, eu acho que
satisfeito, satisfeito ele nunca está, mas, ele sempre está em busca de melhores
condições até para atender as suas necessidades familiares. Insatisfeita eu não estou,
mas eu tenho tentado buscar [...] (R. 27).
Não é um salário que eu me sinta insatisfeita, mas, acho que pela
responsabilidade do meu cargo em relação ao financeiro deveria ser feito, eu acho
que deveria ter um salário um pouquinho mais adequado (R. 24).
Há aqueles que estão insatisfeitos com a remuneração, por um motivo ou outro.
Bom, agora vou falar a verdade, eu me sinto realmente insatisfeita quanto
ao salário, porque eu acredito, assim, que o trabalho é feito com firmeza, com
responsabilidade, coisa e a gente sabe que pessoas que não têm tanta
responsabilidade recebem muito mais do que a gente (R. 28).
No momento até eu me sinto insatisfeita, até porque eu acho que não está
de acordo com o salário de outros funcionários e eu já conversei com a direção e a
direção já me deu o retorno sobre isso (R. 30).
Pelo trabalho que eu tenho, responsabilidade que eu tenho, pelos dois
lugares, pela contabilidade do Sepé e do IESA, tem muita coisa pra fazer. Olhando o
volume de trabalho, eu me sinto insatisfeita, mas se eu vou olhar o quadro geral eu
acho que tá dentro (R. 33).
Ninguém na vida tá satisfeito com o que ganha, infelizmente o povo é
assim, logicamente que é e eu faço parte de um povo todo, sempre a gente quer
ganhar um pouco mais, mas dentro de uma realidade eu não posso me queixar do
que ganho (R. 31).
Ao analisar a categoria política de remuneração, constata-se que a manifestação de
ações, compondo os temas apresentados, está distribuída de modo desigual entre os grupos
99
que compõem o Instituto. Foram revelados e desvendados temas que são compartilhados entre
os três grupos que formam a organização, assim como temas que são manifestados apenas por
dois grupos, ou até mesmo aqueles que estão presentes em um único grupo.
O tema que pôde ser observado nos três grupos foi “Satisfação” pelo salário que
recebe. Os temas presentes nas manifestações de apenas dois grupos foram “Acima do
mercado” e “Plano de carreira”. Os temas que foram apresentados em apenas um grupo foram
“Política transparente”, “Implantação de um plano de carreira”, “Insatisfação” e “Salário
padrão”.
5.5 CATEGORIA 5: RELACIONAMENTO ENTRE OS DIFERENTES ATORES
Os resultados e a análise da categoria “Relacionamento” serão apresentados nos
próximos itens: o relacionamento que os diversos atores mantêm com os pares, o
relacionamento que mantêm com superiores, o relacionamento com os professores e, por fim,
o relacionamento com os técnico-administrativos.
5.5.1 Relacionamento com os pares
O quadro 6 apresenta os resultados obtidos nas entrevistas com os atores dos três
grupos. Primeiramente, serão apresentadas as interpretações referentes ao grupo da
administração, na sequência, as interpretações referentes ao grupo da área da docência e, por
último, as interpretações dos técnico-administrativos.
Administração
1º Bom relacionamento
Professores
Técnicos Administrativos
1º Bom relacionamento
1º Bom relacionamento
2º Muito tranquilo
2º Relacionamento normal
Quadro 8: Relacionamento com os pares
Fonte: Dados da pesquisa
a) Interpretações apreendidas do grupo da administração
Pode-se verificar que, no grupo da administração, apenas o tema “Bom
relacionamento” surgiu no quesito relacionamento com os pares.
No geral, a avaliação que eu faço em termos de acesso aos meus colegas
eu vejo muito boa, com raras exceções (R. 3).
100
Acredito que bom (R. 2).
Creio que é bom, eu penso, me dou bem com todo mundo, e por ser o
mais velho aqui dentro da instituição, é o Dr. Pedro Osório o professor mais antigo
que tem e depois dele sou eu, então eu acho que comigo nunca teve problema de
relacionamento com esse e com aquele colega [...] (R. 4).
Não é com todos que convivo diretamente no dia a dia, mas me relaciono
bem. Convivo mais com os colegas do setor e tenho bom relacionamento (R. 5).
b) Interpretações apreendidas do grupo dos professores
Da mesma forma que o grupo da administração, o grupo dos professores revela que
estabelece um bom relacionamento no espaço de trabalho (1º lugar). O tema “Muito
tranquilo” aparece em 2º lugar neste grupo.
Em relação aos colegas de trabalho, eu posso dizer tranquilamente que eu
tenho um bom relacionamento com a maioria deles, tanto que eles sabem que a sala
está lá aberta e os problemas que acontecem eles levam, conversam e pedem as
soluções. Então, com a maioria dos colegas eu realmente não tenho problemas (R.
17).
Meu relacionamento com os colegas de trabalho é intenso, produtivo e
restrito à troca de informações, suporte nas decisões, suporte na realização das
tarefas (R. 21).
Com os meus colegas, vejo que é uma relação excelente, não tenho
nenhuma desavença com nenhum colega aqui na casa, e até se tenho, eu não sou
conhecedor deste fato (R. 18).
Meu relacionamento com os colegas de trabalho é totalmente harmonioso,
nunca tive nenhum tipo de problema, todos os colegas sempre foram colaborativos
em todos os momentos que eu precisei principalmente nas dúvidas iniciais quando
eu ingressei no IESA, todos foram abertos e sempre dispostos a me ajudar (R. 7).
Ah, eu acredito muito bom, da minha parte, assim, me relaciono
superbem com todos (R. 8).
É um ótimo relacionamento com os colegas de trabalho (R. 11).
Muito tranquilo. Procuro respeitar ao máximo os meus colegas, embora
eu também exija esse respeito (R. 12).
Com meus colegas de trabalho, nunca tive problema algum, e acredito
que temos uma convivência muito saudável, pois às vezes a gente marca de se
encontrar em finais de semana para descontrair e esquecer daquele ambiente de
trabalho, então a gente sempre tenta fazer isso. Enfim, a relação com os colegas de
trabalho é tranquila (R. 14).
Evidencia-se, dessa forma, que também o grupo dos professores tem como variável
principal o bom relacionamento entre os pares.
c) Interpretações apreendidas do grupo dos técnico-administrativos
No grupo dos técnicos administrativos, a interpretação principal dos atores é o “Bom
relacionamento” (1ª posição) e, na sequência, “Relacionamento normal” (2ª posição).
Ah, é ótimo, não tenho do que reclamar, são todos legais, porque sempre
estão em contato comigo, a gente conversa um pouquinho, não tem o que reclamar
dos colegas (R. 22).
101
Acredito que meu relacionamento é bom, procuro sempre manter um
respeito, respeitando cada um o jeito de ser, o perfil de cada um, a personalidade, as
afinidades que existem entre as pessoas, bom (R. 26).
Eu acredito que o relacionamento é de extrema importância até para o teu
desenvolvimento no teu setor, tu poder trabalhar em harmonia com os outros setores,
e a gente sempre tem uma transferência, algumas trocas com determinados colegas,
mas no geral é um relacionamento bom com todos [...] (R. 27).
Muito bom, não tenho o que me queixar, muito bom mesmo (R. 32).
Meu relacionamento com os colegas de trabalho é excelente, eu nunca
tive problemas com pessoas, apesar de que alguns acham que tem (risos...), eu não
tenho nada contra ninguém, qualquer um que me conhece melhor, e se aproxima, vê
que não tem nada disso, alguns acham, sei lá umas fantasias eu diria, mas eu me
relaciono tão bem com a servente lá do prédio não sei das quantas, com o porteiro, a
direção, os coordenadores (R. 34).
Foi constatado que a maioria dos técnico-administrativos se relaciona bem entre si, o
que faz com que o ambiente seja agradável para trabalhar.
5.5.2 Relacionamento com os superiores
O quadro 9 apresenta o resultado das respostas dos atores sociais dos diversos
grupos, trazendo os temas revelados em suas interpretações a respeito do relacionamento com
pessoas em níveis hierárquicos superiores.
Administração
Professores
Técnicos Administrativos
Bom relacionamento
Relacionamento tranquilo
Bom relacionamento
Respeito e fidelidade
Muito bom
Relacionamento muito tranquilo
Muito bom
Relacionamento aberto
Relacionamento aberto
Quadro 9: Relacionamento com os superiores
Fonte: Dados da pesquisa
a) Interpretações apreendidas do grupo da administração
No quadro 7, os temas mais recorrentes são mais uma vez “Bom relacionamento” (1ª
posição), seguido pelo tema novo que é “Respeito e fidelidade” (2ª posição) e “Muito bom”
(3ª posição).
Excelente, graças a Deus, é excelente, é uma pessoa muito acessível e o
fato de dizer que o relacionamento é excelente não quer dizer que tudo que a gente
vá pedir tenha que ser sim [...] (R. 3).
Bem, eu acredito que eu tenha um bom relacionamento com os meus
superiores, me relaciono bem, atendo às demandas que me são solicitadas, cumpro
as diretrizes da Instituição, procuro cumprir todas elas com integralidade, zelar pela
melhor forma pela responsabilidade que me foi incumbida como diretor dessa
Instituição (R. 1).
102
Bom, de muito respeito e fidelidade (R. 2).
Muito bom, sempre procurei respeitar meus espaços não deixando
margem para reclamações dos superiores. Sempre que me reporto a eles, sou bem
recebida e ouvida (R. 5).
Constata-se, de maneira geral, que as pessoas têm bons relacionamentos com seus
superiores. Existe abertura para expor suas ideias, seus problemas, pedir ajuda. Há um certo
grau de respeito, fidelidade e integridade com seus dirigentes.
b) Interpretações apreendidas do grupo dos professores
As interpretações do grupo dos professores diferem das apresentadas no grupo
anterior. O tema que imperou foi “Relacionamento tranquilo” (1ª posição), seguido de “Muito
bom” (2ª posição) e por fim “Relacionamento aberto” (3ª posição). Essas manifestações
revelam o bom relacionamento entre os atores sociais.
[...] a administração é extremamente aberta, ela aceita todas nossas
sugestões, então isso faz com que o relacionamento se torne muito mais tranquilo
[...] (R. 6).
Muito bom, também tranquilo, sem qualquer problema, acessível, posso
chegar a qualquer momento (R. 8).
Sem problema nenhum, a coordenação sempre presente conosco, sempre
atendendo, sempre ouvindo e sempre nos ouvindo, ela e a direção também não têm
problema de relacionamento (R. 11).
Eu particularmente me considero assim numa linha constante e aberta. Na
medida em que se surge uma dificuldade tanto com o próprio coordenador quanto
ocasionalmente com o diretor, nós podemos chegar e trocar ideias, expor algum
problema (R. 10).
A minha relação é muito tranquila. Tenho contato mais direto com dois
coordenadores, e é muito tranquilo nesse sentido. Com a coordenação de pós, eu
tenho contato, com a Pedagogia, com o Direito e com a própria Direção. A leitura
que eu tenho é que sou tratada com respeito e espero que eu trate com respeito
também (R. 12).
E o relacionamento com a direção e coordenação também é muito
tranquilo. Eu trabalho muito próximo com a professora (fulana) em função dos
estágios e ela é uma pessoa que a gente entrou mais ou menos junto e a gente com o
tempo foi compartilhando ideias muito parecidas [...] (R. 16).
E com o diretor, considero que temos um bom relacionamento, pois
sempre que é necessário eu recorro até ele e tem momentos que não posso tomar a
decisões sozinha e sempre sou atendida (R. 17).
E com os superiores a relação é ótima, tanto com a coordenação do curso,
quanto com o diretor [...] (R. 18).
No geral, há bom relacionamento entre o professor e coordenação, entre professor e
direção, pela abertura, flexibilidade, tranquilidade que esses proporcionam no ambiente de
trabalho.
103
c) Interpretações apreendidas do grupo dos técnicos administrativos
Os temas recorrentes para esse grupo foram “Bom relacionamento” (1ª posição),
seguido por “Relacionamento muito tranquilo” (2ª posição) e, por fim, “Relacionamento
aberto” (3ª posição).
Olha, sempre foi muito tranquilo, muito transparente, muito sério, um
relacionamento aberto, [...]. (R. 23).
É, acho que com os superiores é bem acessível, tanto com o meu superior
direto, que é o (...), quanto com o Diretor, acho que é bem tranquilo, ele é bem
acessível para conversar, pode expressar ideias, dialogar enfim (R. 24).
Eu acho que é bom, porque até agora nunca recebi uma informação
negativa deles a meu respeito. Sempre quando eu tive contato com eles, até mesmo
quando fui chamada, sempre foram informações positivas e não negativas (R. 28).
Eu me dou bem com os meus superiores, eu procuro tá equilibrado nesse
sentido, né, sabendo me colocar no lugar onde estou e sabendo me colocar onde está
o meu superior, mas eu me dou muito bem com eles, todos os meus superiores. Eu
tenho procurado ser bastante profissional, mas também sou amigo de cada um, gosto
de cada um, em especial, muitas pessoas aqui são do coração mesmo (R. 31).
Olha, apesar de conhecer pouco, também classificaria como um
relacionamento normal, respeitoso, tranquilo, tudo bem, até agora nada (R. 33).
5.5.3 Relacionamento com os professores
O quadro 10 refere-se ao relacionamento dos grupos da área da administração e da
área técnico-administrativa com os professores.
Administração
Bom relacionamento
Técnico-administrativos
Relacionamento normal
Discórdia com algum professor ou com coordenador
Interferência
Quadro 10: Relacionamento com os professores
Fonte: Dados da pesquisa
a) Interpretações apreendidas do grupo da administração
O relacionamento da área da administração com a área dos professores em geral é
considerado bom, pois o tema “Bom relacionamento” foi unânime para a interpretação desse
grupo:
Tenho bom relacionamento com os colegas da docência também. (R. 5).
Com a grande maioria, o meu relacionamento é bom. (R. 3).
Creio que é bom, eu penso, me dou bem com todo mundo [...] (R. 4).
104
b) Interpretações apreendidas do grupo dos técnico-administrativos
O relacionamento dos técnico-administrativos difere do grupo anterior, apresentando
como primeiro tema relacionamento normal e, em um segundo momento, por manifestação de
um técnico apresenta o tema “Discórdia com algum professor ou coordenador” e, por fim, o
tema “Interferência”.
Acho que normal, dentro do ambiente de trabalho, acho, eu considero
normal, não tenho assim muita intimidade, amizade, enfim, são colegas de trabalho,
professores. Procuro respeitar como colega, seja uma ideia diferente, enfim, mas
acho que normal, nada de excepcional (R. 33).
O meu relacionamento eu considero normal, claro que com uns é melhor
do que com outros, até alguns a gente não tem muito contato, pra mim em relação a
alguns professores não ter muito contato (R. 30).
[...] posso ter alguma discórdia com algum professor ou com
coordenador, que eu tenho mesmo, uma discórdia muito grande com o coordenador
do curso (x), nós não fechamos nossas ideias e sendo que eu sei como é que tem que
ser feito, discorda de mim e quando chega na hora de eu resolver o final, porque
quem chega no final sou eu, eu tenho que fazer de acordo com a minha informação.
Não adianta ele ter me dado uma outra informação, eu tenho que assumir aquela
informação que eu tenho (R. 28).
As afirmações acima corroboram observações feitas pela pesquisadora por ocasião
do estudo etnográfico, com base em apontamentos feitos no diário de campo.
Coordenação do curso (x) interfere muito no trabalho do setor (x) e isso
atrapalha o andamento. Há uma preocupação por parte dos técnicos em falar a
mesma língua, coordenação e setor. Situações levantadas também em outros setores
(Diário de campo, julho de 2011).
Ocorre confusão com relação à reprodução de provas. Alguns professores
não enviam para o setor (x) providenciar as cópias, trazendo-as na hora de aplicar,
ou deixam para enviar na última hora (Diário de campo, junho de 2011).
5.5.4 Relacionamento com os técnico-administrativos
O quadro 11 refere-se ao relacionamento dos grupos da área da administração e da
área dos professores com os técnico-administrativos.
Administração
Bom relacionamento
Respeito
Professores
Bom relacionamento
Profissionais competentes
Problemas nos setores de atendimento
Problemas de comunicação
Quadro 11: Relacionamento com os técnico-administrativos
Fonte: Dados da pesquisa
105
a) Interpretações apreendidas do grupo da administração
Mais uma vez o tema “Bom relacionamento” impera em primeiro lugar na
classificação para ambos os grupos de atores sociais quando se referem ao relacionamento
com o grupo dos técnico-administrativos. Na sequência, aparece o tema “Respeito” para o
grupo da administração, em segundo lugar na classificação:
[...] não me sinto superior, eu acho que nós somos colegas, trabalhamos de uma
forma respeitosa, tanto eu com eles e eles comigo. Eu acho que isso faz um
diferencial pro trabalho, porque assim como eu preciso respeitar mesmo aqueles que
são meus subordinados, dessa forma se eu respeitar eles, eles vão me respeitar [...]
(R. 1).
[...] a avaliação que eu faço em termos de acesso aos meus colegas eu vejo muito
boa, com raras exceções (R. 3).
[...] é bom, eu penso, me dou bem com todo mundo (R. 4).
Não é com todos que convivo diretamente no dia a dia, mas me relaciono bem.
Convivo mais com os colegas do setor e tenho bom relacionamento (R. 5).
b) Interpretações apreendidas do grupo dos professores
Conforme já foi evidenciado acima, o tema principal apresentado foi “Bom
relacionamento” (1ª posição), seguido de temas como “Profissionais competentes” (2ª
posição), “Problemas nos setores de atendimento” (3ª posição) e “Problemas de
comunicação” (4ª posição).
Eu, particularmente, vejo que é um relacionamento bom no sentido de que
todos são profissionais, são competentes nas suas áreas de atuação, seja no nível de
funcionários, professores. Enfim, todos têm um sentido de profissão, todos têm uma
preocupação em portar-se bem, especialmente aqui dentro da Instituição, refletindo
isso nos seus afazeres. Pelo próprio tempo que eu estou aqui, eu conheço um pouco
de cada um, alguns mais, alguns menos, e é um ambiente constante de bastante
cordialidade (R.10).
E com o restante dos funcionários o relacionamento é bem tranquilo (R.
20).
Penso que o ambiente no geral é bom, entretanto, temos problemas nos
setores de atendimento, na postura profissional de algumas pessoas. Mas isso é algo
que está sendo construído, os funcionários têm curso, então há um investimento em
relação a isso, mas é uma caminhada que ainda vai longe, no sentido de que as
pessoas tenham uma postura profissional, não misturar a questão pessoal com a
questão profissional (R. 12).
[...] o sistema de informações interno, o qual necessita de atualização
permanente, maior padronização das informações e maior integração entre os
diversos setores como secretaria, tesouraria, coordenação e terminal dos acadêmicos
(R. 21).
A questão relacionada com a comunicação também foi observada no campo pela
pesquisadora. Em alguns momentos, foi levantada por alguns atores sociais a importância de
se fazer mais reuniões entre setores para melhorar a comunicação. Essa questão foi levantada
106
de maneira informal também pelo gestor da Instituição no sentido de que é preciso melhorar a
comunicação.
Em geral, percebe-se que o grupo dos professores mantém bom relacionamento com
os técnico-administrativos, apesar da existência de alguns conflitos paralelos.
No próximo item, serão cotejados os dados verificados no discurso dos três grupos
com o intuito de apurar as interpretações que são compartilhadas, diferentes e fragmentadas.
5.6 INTERPRETAÇÕES COMPARTILHADAS E DIFERENTES CONFORME A VISÃO
DOS TRÊS GRUPOS
Feita apreensão dos temas explicitados nas interpretações dos atores de cada grupo
em conformidade com o primeiro objetivo específico, busca-se aqui a concretização do
segundo objetivo específico. Esse objetivo consiste em identificar quais manifestações
corresponde à integração, diferenciação e fragmentação, conforme o modelo de Martin
(1992), no tocante às mesmas cinco categorias: como as coisas funcionam na organização, a
adequação da estrutura física e equipamentos, as brincadeiras e as piadas que as pessoas
fazem, a política de remuneração e o relacionamento com os pares, com os superiores, com os
professores e com os técnicos administrativos.
5.6.1 Categoria 1: Como as coisas funcionam no IESA
a) Interpretações do grupo da área da administração
No que diz respeito à primeira categoria “Como as coisas funcionam no IESA”,
verifica-se que o grupo da área administrativa tem o ambiente agradável, como uma
colocação compartilhada, haja visto ter sido o tema com mais recorrência e, portanto, mais
claramente consistente na visão do grupo.
No que diz respeito às interpretações diferentes, “Os problemas são resolvidos à
medida que surgem”, é um tema apresentado como uma maneira de pontuar que os problemas
já estão sendo trabalhados, já estão sendo analisados e resolvidos.
b) Interpretações do grupo dos professores
Um dos temas que foi compartilhado na interpretação dos respondentes da área da
docência, da mesma forma que o pessoal da área da administração, foi “Satisfação com o
107
ambiente de trabalho”, levando em conta a conotação das palavras, ambiente agradável gera
satisfação na empresa.
Apesar de ter sido evidenciado por apenas um respondente nesse grupo, mas já foi
recorrente no grupo anterior, o tema “Problemas de atendimento” aparece como interpretação
diferente.
c) Interpretações do grupo dos técnico-administrativos
O grupo da área técnico-administrativa apresenta como interpretação compartilhada
o tema “Ambiente bom, agradável”, com maior recorrência. Nesta categoria, não afloraram
diferenças nas interpretações que pudessem ser apontadas aqui.
Grupo
Interpretações compartilhadas
Interpretações
diferenciadas
“Um bom ambiente de trabalho com bastante
liberdade para desempenhar as funções”(R 2).
“Ambiente agradável,
clima de harmonia,
cordialidade entre as pessoas” (R. 5).
Professores
“Me sinto muito bem aqui em relação ao ambiente de
trabalho” (R. 6).
“Particularmente, sinto-me muito bem aqui no IESA”
(R. 17).
Técnico“Gosto de trabalhar aqui é um ambiente bom. Estou
administrativos Satisfeita”
(R 22).
“É uma administração aberta ao diálogo, a ouvir os
funcionários. Há um diálogo entre chefia e
funcionário” (R. 24).
Administração
Quadro 12: Como as coisas funcionam na organização
Fonte: elaboração do autor(a)
O quadro 12 demonstra falas de alguns respondentes que foram de maior
ressurgência.
5.6.2 Categoria 2: Adequação da estrutura física e equipamentos
a) Interpretações do grupo da área da administração
A interpretação compartilhada apresentada pela maioria dos atores sociais desse
grupo foi o tema adequação do espaço físico ao exercício de sua função, seja por ser um
espaço bom, amplo, confortável, seja por possuir equipamentos modernos e de qualidade.
108
Há quem considere o espaço físico adequado, mas, com algumas restrições, pois em
determinada seção, não tem como distribuir de maneira uniforme o mobiliário, causando certo
desconforto. Essas interpretações apontam diferenças entre os membros do grupo.
b) Interpretações do grupo da área da docência
Assim como no grupo da área da administração, o que é compartilhado de forma
mais abrangente é a adequação do espaço físico e equipamentos à atividade dos docentes.
As interpretações diferentes ficam por conta do tema “Inadequação do espaço físico”
para a execução das funções de alguns atores pertencentes ao grupo da área de docência.
Assim como outros consideram que os equipamentos podem ser melhorados, dando
conotação ao tema “Adequados, com restrições”.
c) Interpretações do grupo dos técnico-administrativos
O que mais se compartilha nesse grupo é o sentido de adequação da estrutura física e
dos equipamentos, sensação perceptível pela maioria dos funcionários da área técnicoadministrativa, seja por ser considerado um espaço totalmente adequado, seja por oferecer
equipamentos de qualidade a essas pessoas.
Há aqueles que consideram o espaço físico “Adequado, restrições”, assim como há
aqueles que o consideram “Inadequado”. Essas interpretações dão conotação à diferenciação
entre os membros do grupo.
Grupo
Administração
Interpretações compartilhadas
“Sim temos todas as condições para
desempenhar adequadamente as
funções atribuídas ao setor “(R. 2).
“O espaço físico com certeza é
adequado aos exercícios das minhas
funções [...] os equipamentos que
nós temos são todos compatíveis,
sim, com certeza” (R. 6.)
Interpretações diferenciadas
“Aqui no IESA, eu, como advogado
do Núcleo de Práticas Jurídicas e
também como professor, percebo
que o núcleo, hoje, ele está um
pouquinho carente de espaço”,
(R18).
Técnico“Sim, para minhas funções é. Os “Na assessoria de comunicação,
Administrativos equipamentos são compatíveis, sim, hoje, o espaço físico não é
quando tem algum problema, todos adequado” (R.23).
são resolvidos” (R. 22).
Professores
Quadro 13: Adequação da estrutura física e equipamentos
Fonte: elaboração do autor(a)
109
O quadro apresenta falas dos atores sociais pesquisados que demonstram
interpretações compartilhadas e interpretações diferenciadas para a categoria “Estrutura física
e equipamentos”. Apesar de a maioria dos respondentes terem compartilhado a adequação da
estrutura física e dos equipamentos, um número pequeno respondeu que há uma carência de
espaço e precisa ser ampliado.
5.6.3 Categoria 3: Brincadeiras e piadas que as pessoas fazem
a) Interpretações do grupo da área da administração
O tema “Brincam com colegas” é unânime para esse grupo de atores sociais, não
havendo nenhuma outra variável, é, portanto, um ato compartilhado por todos. Nesta
categoria não afloraram diferenças nas interpretações do grupo da área da administração.
b) Interpretações do grupo da área de docência
O ato de fazer brincadeiras ou piadas é uma constante no ambiente de trabalho desse
grupo e, portanto, um ato compartilhado pela maioria dos professores.
Diferenças de interpretações ocorrem na fala daqueles docentes que disseram não
concordar com isso e não permitir, pois acham que isso não faz o seu estilo pessoal.
c) Interpretações do grupo da área técnico-administrativa
Conforme os dados apontam, não só pelas respostas das entrevistas, mas também
pela observação da pesquisadora em campo, brincadeiras e piadas entre colegas são
manifestações compartilhadas.
As diferenças são percebidas pelo fato de algumas pessoas serem mais reservadas e
não se permitirem fazer brincadeiras nem dar espaço para que os colegas as façam com elas.
Grupo
Interpretações compartilhadas
Administração
“A gente brinca, conta piada, mas
no horário adequado, quando se
está trabalhando nós temos um
ambiente de trabalho sério. Há um
ambiente respeitoso, não acho que
seja um problema essa questão“ (R.
1)
“Acho que eu, principalmente, sou “Existem pessoas que não
bastante brincalhão, acho que ajuda aceitam esse tipo de atitude e
Professores
Interpretações diferenciadas
110
manter o ambiente descontraído nesse caso a gente tem que saber
quando as brincadeiras cabem no que deve deixar para brincar
momento” (R. 8).
com aquelas pessoas que têm
uma aceitação “(R. 17).
Técnicos
Sim. Mas tudo tem limite a gente dá “Creio que isso não seja
administrativos uma paradinha, brinca um pouco e possível, mas que aconteça, que
retoma pro serviço sem problemas acontece, mas eu acho que não é
(R. 22).
o lugar adequado pra se fazer”
(R. 30).
Quadro 14: Brincadeiras e piadas que as pessoas fazem
Fonte: elaboração do autor(a)
No quadro 14, as manifestações dos respondentes se referem à possibilidade ou não
de haver brincadeiras no ambiente de trabalho. A maioria dos respondentes nos três grupos
afirmam haver Brincadeiras e estas serem possível, porém, um pequeno grupo de professores
e de técnicos administrativos entendem que algumas pessoas não aceitam e que não adequado
no ambiente de trabalho.
5.6.4 Categoria 4: Política de remuneração
a) Interpretações do grupo da área da administração
A categoria “Política de remuneração” é interpretada de maneira compartilhada, pois
a maioria dos atores sociais desse grupo está satisfeita com a remuneração.
Outro grupo também se destaca, pois diz que o salário recebido está acima do padrão
de mercado. São, por conseguinte, duas visões distintas acerca de uma manifestação cultural:
considerar o salário acima do mercado e sentir-se satisfeito. Portanto, nesta categoria, o grupo
da área da administração subdivide-se em dois subgrupos, com duas interpretações claramente
consistentes.
b) Interpretações do grupo da área de docência
A interpretação que mais se sobressai e, por conseguinte, que mais é compartilhada
no grupo da docência é a satisfação pelo salário que recebe.
No entanto, novamente a exemplo do grupo anterior, há um pequeno grupo que
considera o salário acima dos padrões do mercado: Plano de carreira (2º), Acima do mercado
(3º), Política transparente (4º).
111
c) Interpretações do grupo da área técnico-administrativa
Com relação às interpretações compartilhadas levantadas pelo grupo da área técnicoadministrativa, destaca-se a satisfação pelo salário que recebe. Este é o tema mais recorrente
e, portanto, mais claramente consistente na visão do grupo.
Porém, no que diz respeito às interpretações diferentes, “Insatisfação” é um tema
apresentado por um grupo de técnicos. Este grupo também se destaca, pois, ao contrário do
outro, declara que o salário poderia ser melhor, pela responsabilidade e acúmulo de trabalho
deveria ganhar mais. Essa percepção gera insatisfação por parte de alguns técnicos.
Grupo
Administração
Interpretações compartilhadas
“Tenho um bom salário, acima da
média salarial da CNEC e de Santo
Ângelo” (R. 2).
Professores
“Satisfeito, porque eu acho que é
um salário compatível com a
função que eu exerço, bem
remunerado. A política aqui agora
tem o plano de carreira” (R. 8).
Técnico“Eu me sinto plenamente satisfeito,
administrativos eu acho que a Instituição, o IESA,
remunera muito bem seu corpo
profissional, se compararmos com
o mercado local ou regional” (R.
34).
Int. diferenciadas
“No momento até eu me sinto
insatisfeita, até porque eu acho que
não está de acordo com o salário de
outros funcionários e eu já conversei
com a direção e a direção já me deu o
retorno sobre isso” (R. 30).
Quadro 15: Política de remuneração
Fonte: elaboração do autor(a)
O quadro 15 apresenta falas dos atores em suas manifestações quanto à política de
remuneração do IESA. A maior parcela dos respondentes entendem que o salário percebido
pela Instituição é satisfatório e acima da média salarial, porém alguns respondentes do grupo
de técnicos se dizem insatisfeitos com o salário que recebem.
5.6.5 Categoria 5: Relacionamento entre diferentes atores
Na sequência, serão apresentadas as análises referentes ao relacionamento com os
pares, com os superiores, com os docentes e com os técnico-administrativos.
112
5.6.5.1 Relacionamento com os colegas de trabalho
a) Interpretações do grupo da área da administração
O bom relacionamento entre os pares é compartilhado pela grande maioria do grupo.
Não houve indícios de diferenças de interpretações entre seus membros nessa categoria.
b) Interpretações do grupo da área de docência
“Bom relacionamento” e “Muito tranquilo” foram também interpretações
compartilhadas de forma abrangente neste grupo.
Interpretações diferentes não ficaram evidentes nesta categoria.
c) Interpretações do grupo da área técnico-administrativa
Conforme o que foi exposto, pode-se afirmar que “Bom relacionamento” e
“Relacionamento normal” são temas com conotações iguais, sendo, então, interpretações
compartilhadas pelo grupo dos técnico-administrativos.
Grupo
Interpretações compartilhadas
Int.
diferenciadas
“No geral, eu também, a avaliação que eu faço em termos
Administração de acesso aos meus colegas eu vejo muito boa, com raras
exceções “(R. 3).
“É um ótimo relacionamento com os colegas de trabalho”
Professores
(R. 11).
Técnicos
“Muito bom, não tenho o que me queixar, muito bom
Administrativos mesmo” (R. 32).
Quadro 16: Relacionamento com os pares
Fonte: elaboração do autor(a)
O quadro 16 apresenta manifestações dos atores na categoria relacionamento entre os
pares de trabalho. Nesta categoria não surgiram interpretações diferentes. Os três grupos de
respondentes entendem haver um bom relacionamento com os pares.
113
Uma síntese dessas interpretações pode ser observada no gráfico a seguir.
Manifestações Culturais
Administração
Professores
Técnicos
Gráfico 3: Manifestações culturais dos atores pesquisados
Fonte: elaboração do autor(a)
O gráfico demonstra os temas de maior ressurgência apresentados pelos três
diferentes grupos de atores sociais pesquisados nas cinco categorias de estudo. Pode-se
constatar que o tema “Ambiente agradável” é unânime para os três grupos, já o tema
“adequação da estrutura física e equipamentos” apresenta divergências nos grupos dos
professores e dos técnico-administrativos. O tema “Brincadeira e piadas” demonstra grau de
diferenciação também para os grupos dos professores, bem como dos técnicoadministrativos. Para o tema “Política de remuneração” há uma queda para os grupos da
administração e técnico-administrativos, ao passo que o grupo de professores se apresenta
com 100% de satisfação. Para o tema “Relacionamento com os colegas” (pares de trabalho)
houve unanimidade nos três grupos pesquisados.
Na sequência são analisados ainda dentro da categoria “Relacionamento”, de forma
desmembrada para cada sub-categoria. Assim, serão apresentadas, primeiro a sub-categoria
“Relacionamento com os superiores” respondida pelos três grupos de atores. Em seguida, a
sub-categoria “Relacionamento com os professores” avaliada pelos grupos da administração e
pelos técnico-administrativos. Por fim, a sub-categoria “Relacionamento com os técnicoadministrativos”, respondida pelos grupos da administração e professores.
Optou-se por separar essas sub-categorias para melhor entendimento do leitor, bem
como para a construção do gráfico com maior clareza.
114
5.6.5.2 Relacionamento com os superiores
a) Interpretações do grupo da área da administração
O bom relacionamento com os superiores é compartilhado por quase todos os
respondentes desse grupo. O fato de um ator social responder que é um relacionamento de
respeito e fidelidade difere um pouco do restante do grupo, pontuando, assim, uma
interpretação diferenciada.
b) Interpretações do grupo da área de docência
“Bom relacionamento e Abertura com os superiores” são temas compartilhados por
praticamente toda a equipe.
Nesta categoria não houve diferenças nas interpretações.
c) Interpretações do grupo da área técnico-administrativa
A grande maioria dos respondentes deste grupo interpreta o relacionamento com os
superiores como sendo bom e aberto, o que dá conotação às interpretações compartilhadas.
Quanto às diferenças de interpretações, não surgiram elementos plausíveis que
confirmassem a existência.
Grupo
Interpretações compartilhadas
Interpretações
diferenciadas
Administração “Excelente, graças a Deus, é excelente, é uma “Bom,
de
muito
pessoa muito acessível e o fato de dizer que o respeito e fidelidade”
relacionamento é excelente não quer dizer que (R. 2).
tudo que a gente vá pedir tenha que ser sim “[...]
(R. 3).
Professores
“Muito bom, também tranquilo, sem qualquer
problema, acessível, posso chegar a qualquer
momento“ (R. 8).
Técnicos
“Olha, sempre foi muito tranquilo, muito
administrativos transparente, muito sério, um relacionamento
aberto, [...]” (R. 23).
Quadro 17: Relacionamento com os superiores
Fonte: elaboração do autor(a)
O quadro 17 apresenta falas dos atores sociais pesquisados que se refere ao
relacionamento com os seus superiores imediatos. Nos três grupos a predominância fica em
um bom relacionamento com os superiores.
115
5.6.5.3 Relacionamento com os professores
a) Interpretações do grupo da área da administração
O bom relacionamento com o corpo docente é compartilhado por praticamente todos
os respondentes desse grupo.
Não despontaram diferenças nas interpretações dessa categoria.
b) Interpretações do grupo da área técnica administrativa
Relacionamento normal foi a maior ressurgência nessa categoria, ou seja, é tema
compartilhado com a grande maioria.
Por outro lado, surgiram elementos plausíveis que confirmam a existência de
diferenças de interpretações. A confirmação se dá com o depoimento do funcionário que diz
haver discórdia com algum professor ou com coordenador pelo fato de haver certa
interferência nas atividades dos setores. Esse episódio foi também evidenciado pela
pesquisadora por ocasião da observação em campo.
Grupo
Interpretações compartilhadas
Administração
“Com a grande maioria, o meu
relacionamento é bom” (R. 3).
Técnicoadministrativos
“O meu relacionamento eu considero
normal, claro que com uns é melhor do
que com outros, até alguns a gente não
tem muito contato. Pra mim em
relação a alguns professores não ter
muito contato” (R. 30).
Interpretações diferenciadas
“[...] posso ter alguma discórdia
com algum professor ou com
coordenador, que eu tenho
mesmo, uma discórdia muito
grande com o coordenador do
curso (x)”(R 28).
Quadro 18: Relacionamento com os professores
Fonte: elaboração do autor(a)
O quadro 18 refere-se às falas dos respondentes com relação às manifestações de
relacionamento com o grupo dos professores. Os grupos da administração e dos técnicos
administrativos em sua maioria afirmam haver um bom relacionamento com os professores,
contudo, há um grupo pequeno dos técnicos administrativos que percebem discórdia com
alguns professores.
116
5.6.5.4 Relacionamento com os técnico-administrativos
a) Interpretações do grupo da área da administração
“Bom relacionamento” é um tema compartilhado pela maioria dos respondentes do
grupo da área da administração. O tema “respeito” também foi elucidado por um dos atores
sociais desse grupo. Não há indícios de interpretações diferentes.
b) Interpretações do grupo da área de docência
No geral, os membros do grupo da área da docência compartilham o bom
relacionamento com a equipe de funcionários do Instituto.
As diferenciações ocorrem por parte de alguns docentes quando apontam problemas
de atendimento em alguns setores e problemas de falta de comunicação interna.
Grupo
Interpretações compartilhadas
Administração “[...] a avaliação que eu faço
em termos de acesso aos meus
colegas eu vejo muito boa,
com raras exceções “(R. 3).
Professores
Interpretações diferenciadas
“E com o restante dos “Penso que o ambiente no geral é bom,
funcionários o relacionamento entretanto, temos problemas nos setores
é bem tranquilo “(R. 20).
de atendimento, na postura profissional de
algumas pessoas” (R. 12).
“maior padronização das informações e
maior integração entre os diversos setores
como secretaria, tesouraria, coordenação e
terminal
dos
acadêmicos,
comunicação”(R. 21).
Quadro 19: Relacionamento com os técnico-administrativos
Fonte: elaboração do autor(a)
O quadro 19 apresenta manifestações dos respondentes correspondentes ao
relacionamento com os técnico-administrativos. Apesar de a maioria dos respondentes tanto
do grupo da administração quanto dos professores entender que há um bom relacionamento
com os técnicos administrativos, uma grupo pequeno de professores afirma haver conflitos
com alguns setores e carência de comunicação.
Estas interpretações podem ser observadas com maior clareza a partir do gráfico a
seguir.
117
RELACIONAMENTO ENTRE OS DIFERENTES ATORES
Relacionamento com os
administradores
Relacionamento com os
professores
Relacionamento com os
técnicos administrativos
Gráfico 4: Relacionamento entre os diferentes atores sociais
Fonte: elaboração do autor(a)
O gráfico demonstra 100% de satisfação para “Relacionamento com os
administradores”, ou seja, com os superiores imediatos, já “Relacionamento com os
professores” apresenta um índice em torno de 20% de insatisfação para o grupo dos técnicoadministrativos, nos demais grupos há aprovação de 100%. Para “Relacionamento com os
técnico-administrativos”, o gráfico mostra um índice de rejeição de também 20% por parte
dos professores, os demais grupos apresentam 100% de aprovação. Dessa forma, é possível
visualizar a existência de conflitos, por parte dos professores com os técnico-administrativos e
vice-versa.
5.7 OS DIFERENTES GRUPOS SOB O FOCO DA INTEGRAÇÃO, DIFERENCIAÇÃO E
FRAGMENTAÇÃO
A partir deste item, foram analisados os três grupos em conjunto em conformidade
com o terceiro e último objetivo específico que buscou reconhecer as interpretações
compartilhadas, diferentes e fragmentadas entre os diversos grupos, sob as perspectivas da
Integração, Diferenciação e Fragmentação.
118
5.7.1 Na perspectiva da integração
A partir da análise do que é compartilhado entre os grupos, podem-se constatar
interpretações relacionadas às categorias um, dois e três.
Na categoria um, “Como as coisas funcionam aqui”, o tema “Ambiente agradável” é
compartilhado pelos grupos da área da administração e de área técnico-administrativa. No
grupo dos professores, o tema recorrente foi “Satisfação” no ambiente de trabalho, o que não
muda tanto em relação às interpretações dos outros grupos.
Na categoria dois, “Adequação da estrutura física e equipamentos”, o grupo da área
da administração, assim como o grupo dos professores e dos técnico-administrativos, de
maneira geral, interpreta a estrutura física como “Adequada ao exercício das funções”.
Na categoria três, “Brincadeiras e piadas que as pessoas fazem”, o tema “Fazer
brincadeiras” é compartilhado pelos grupos da área da administração e pelos outros dois
grupos da área da docência e da área dos técnico-administrativos.
Os temas supracitados repousam, em sua maioria, na perspectiva da integração, pois
esta envolve visões, interpretações compartilhadas de manifestações culturais, se não por
todas, pelo menos pela maioria das pessoas da organização (MARTIN, 1992; 2002).
5.7.2 Na perspectiva da diferenciação
Na categoria quatro, “Política de remuneração”, pode-se observar que o tema
“Satisfação pelo salário que recebe” foi o mais evidenciado pelos grupos analisados. Porém, a
“Insatisfação” é um tema apresentado por um grupo de técnicos. Esse grupo também se
destaca, pois, ao contrário do outro, declara que o salário poderia ser melhorado, ou pela
responsabilidade e acúmulo de trabalho, deveria ganhar mais, ou ter uma espécie de bônus, ou
benefício.
Na categoria cinco, “Relacionamento com os pares, com os superiores, com os
professores e com os técnicos”, pode-se verificar que o tema “Bom relacionamento” foi
compartilhado por quase todos os grupos. A exceção ficou no relacionamento de alguns
técnicos com os professores e vice-versa. No grupo, “Relacionamento dos técnicos com os
professores”, surge o tema relacionamento normal e logo, num segundo momento, “Discórdia
com algum professor e/ou coordenador”.
A confirmação se dá com o depoimento de um técnico que afirma “haver discórdia
com algum professor ou com coordenador pelo fato de haver interferência nas atividades dos
119
setores” (R. 28). Esse episódio foi evidenciado também pela pesquisadora por ocasião da
observação em campo.
No grupo relacionamento dos professores com os técnico-administrativos, surgem os
temas “Problemas de atendimento em alguns setores” e “Problemas de falta de comunicação
interna”.
5.7.3 Na perspectiva da fragmentação
Durante a observação em campo, surgem elementos de fragmentação por meio de
conversas informais com as pessoas, depoimentos dos atores sociais sobre a existência de
conflitos, tensões, além da sinalização de que há falhas na comunicação dos setores e que
deveriam se reunir mais vezes para clarear dúvidas. Conflitos entre área pedagógica e área
técnico-administrativa.
Conforme Frost et al. (1991) e Martin (2002) a cultura é uma fragmentação de ideias,
em que as interpretações são múltiplas e não se mostram claramente consistentes, nem
inconsistentes. O consenso não é visto de maneira generalizada, nem em nível de todos os
membros que participam da organização, nem em nível de membros que participam dos
grupos. O consenso é passageiro, transitório, produzido por afinidades que se formam em
curtos períodos de vivência e, posteriormente, se desfazem, de acordo com as situações
vivenciadas pelos atores. De acordo com Martin e Frost, a fragmentação caracteriza uma
cultura organizacional de valores compartilhados temporariamente.
A presença da fragmentação é visualizada quando temáticas são constantes na fala de
dois grupos de atores, por meio de determinados aspectos que são partilhados por indivíduos,
independentemente do grupo em que se encontram. Ela permeia as manifestações e temáticas
convergentes entre indivíduos de grupos diferentes (CAVEDON, 2000).
O Quadro 20 sintetiza as dimensões, as categorias e as perspectivas apresentadas
pelo estudo de Martin, com as conclusões obtidas no presente estudo.
120
CATEGORIAS
ADMINISTRAÇÃO
PROFESSORES
TÉCNICOS
ADMINISTRATIVOS
1.
Como as coisas
funcionam no IESA
2. Adequação da estrutura
física e equipamentos
3. Brincadeiras e piadas
que as pessoas fazem
4. Política de remuneração
5. Relacionamento entre
diferentes atores
5.1 Relacionamento com os
administradores
5.2 Relacionamento com os
professores
5.3 Relacionamento com os
técnico-administrativos
Quadro 20: Dimensões, categorias e as perspectivas
Fonte: elaboração do autor(a)
Integração
Diferenciação
Fragmentação: elementos de fragmentação são observados pela pesquisadora por
ocasião do estudo em campo e por meio de conversas com os atores sociais que afirmam
haver a existência de conflitos e falhas de comunicação.
Alguns estudos realizados sobre as manifestações culturais serviram como aporte a
esta pesquisa, bem como às análises das interpretações evidenciadas pelos atores sociais desse
trabalho. Exemplo disso está na pesquisa realizada em um hospital (AVILA, 2007) que
mostra claramente que grupos previamente segmentados rompem seus limites frente às
interpretações de seus membros acerca de manifestações. Ocorrendo, pois, o reagrupamento
de um grupo com outro, eliminando suas fronteiras a partir da presença de uma mesma
temática observada para ambos os grupos, formando uma organização fragmentada.
Outro exemplo é pesquisa realizada em uma empresa familiar que analisa as
manifestações culturais de uma empresa familiar que fabrica enfeites de festas (SILVA,
121
2010). Este estudo apontou a presença de uma cultura organizacional sob a perspectiva da
integração, diferenciação e fragmentação. Ao mesmo tempo em que a cultura apresentou
manifestações que podem possibilitar sua continuidade, foram encontradas outras
manifestações, que vão de encontro a estas, limitando tal continuidade. Ou ainda, devido ao
entretecimento de família e gestão que perpassa pela cultura da organização, há a presença de
manifestações, que tanto limitam como possibilitam sua continuidade, simultaneamente.
No presente estudo, a partir da observação em campo, das análises das entrevistas e
da verificação documental, fica evidente a presença das três manifestações: integração,
diferenciação e fragmentação na Cultura Organizacional do IESA. Em alguns momentos os
grupos rompem seus limites frente às interpretações de uma mesma manifestação. Em outros,
ocorrem agrupamentos de um grupo com o outro e, ainda, há fusão das fronteiras dos três
grupos, quando seus membros procedem interpretações sobre uma determinada manifestação
cultural.
122
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A cultura organizacional no atual contexto assume papel essencial para a
compreensão das estruturas organizativas, que permite relacionar e aplicar variadas noções
que há muito pouco tempo eram consideradas fatores passivos: os valores, a qualidade de vida
no local de trabalho, a identidade. A cultura de uma organização é um conjunto de
características que a individualiza e a torna única. Assume-se como um sistema de valores,
expressos por meio de rituais, mitos, hábitos e crenças comuns aos membros de uma
instituição, que assim produzem normas de comportamento genericamente aceitas por todos.
O estudo da cultura organizacional permite a compreensão das complexidades
presentes na realidade construída pelas pessoas em ambientes organizacionais. As
organizações são espaços formados pelas manifestações e interpretações dos atores que
participam de suas atividades.
A proposta deste trabalho foi responder à seguinte pergunta de pesquisa: Quais as
manifestações culturais nas dimensões integração, diferenciação e fragmentação, do modelo
de Martin (2002), que são identificadas pela administração, pelos técnico-administrativos e
pelos professores de uma Instituição de Ensino Superior? Para tanto foi necessário alcançar o
objetivo geral de analisar as manifestações culturais compartilhadas, diferentes e
fragmentadas definidas por Martin (2002), no Instituto Cenecista de Ensino Superior de Santo
Ângelo, a partir da visão dos, da administração, dos professores e dos técnico-administrativos
Com o uso do método etnográfico e seu principal alicerce, a observação em campo,
aliados ao foco das lentes das perspectivas de Integração, Diferenciação e Fragmentação, foi
possível mergulhar na organização em estudo, um mergulho profundo e abrangente. Martin
(1992; 2002) acrescenta que se a lente de uma das perspectivas deixa pontos obscuros, a outra
os clarifica, os permite aflorar. O pesquisador utiliza tais estratégias de pesquisa e se envolve
123
na organização com “olhos argutos”, conforme ilustra Serva e Jaime Júnior (1995) e torna-se
capaz de desvendar a realidade em sua complexidade.
Martin (1992; 2002; 2004) afirma que a cultura consiste nos padrões de significados
que conectam as manifestações culturais em conjunto, às vezes na harmonia, às vezes em
conflitos entre grupos, e, às vezes, entrelaçados em teias de ambiguidades, paradoxos e
contradições.
As manifestações encontradas para o IESA foram agrupadas em temas e reveladas de
acordo com a perspectiva da integração, diferenciação e fragmentação conforme as categorias
propostas por Martin (2002). A integração, representada pelos temas encontrados, é, de
acordo com o referencial teórico no qual se embasa este estudo, um pressuposto de que a
organização, como um todo, possui a mesma cultura.
Esses temas podem ser encontrados nos três grupos que compõem a organização:
a) Quanto às interpretações que são compartilhadas e diferentes conforme a visão dos
três grupos.
Na categoria “Como as coisas funcionam por aqui”, o grupo da administração
considera um ambiente agradável. Esse foi o tema com mais ressurgência e, portanto, mais
claramente consistente na visão do grupo. No que diz respeito às interpretações diferentes,
“Os problemas são resolvidos à medida que surgem”, é um tema apresentado como uma
maneira de pontuar que os problemas já estão sendo trabalhados, já estão sendo analisados e
resolvidos.
O grupo dos professores compartilha a satisfação com o ambiente de trabalho,
levando em conta a conotação das palavras, ambiente agradável gera satisfação na empresa.
Apesar de ter sido evidenciado por apenas um respondente nesse grupo, mas já foi recorrente
no grupo anterior, o tema “Problemas de atendimento, postura” aparece como interpretação
diferente.
Os técnico-administrativos compartilham o tema “Ambiente bom, agradável”, com
maior recorrência. Nesta categoria não afloraram diferenças nas interpretações que pudessem
ser apontadas aqui.
Na categoria “Adequação da estrutura física e equipamentos”, o grupo da área da
administração compartilha, em sua maioria dos atores, o tema “Adequação do espaço físico ao
exercício da função”, seja por ser um espaço bom, amplo, confortável, seja por possuir
equipamentos novos e de qualidade. Há quem considere o espaço físico adequado, mas com
algumas restrições de que, em determinada seção não há como distribuir de maneira uniforme
124
o mobiliário, causando certo desconforto. Essas interpretações apontam diferenças entre os
membros do grupo.
O grupo da área da docência, assim como o da área da administração, compartilha de
forma mais abrangente a adequação do espaço físico e equipamentos para suas atividades. As
interpretações diferentes ficam por conta do tema “Inadequação do espaço físico para a
execução das funções”, por parte de alguns atores pertencentes ao grupo da área de docência,
assim como outros consideram que os equipamentos podem ser melhorados, dando conotação
ao tema, “Adequados, com restrições”.
Para o grupo dos técnico-administrativos, o que mais se compartilha é o tema
“Adequação da estrutura física e dos equipamentos”. Essa sensação é perceptível pela maioria
dos funcionários da área técnico-administrativa, seja por ser considerado um espaço
totalmente adequado, seja por oferecer equipamentos de qualidade a essas pessoas. Há
aqueles que consideram o espaço físico adequado, mas com algumas restrições, assim como
aqueles que o consideram inadequado. Essas interpretações dão conotação à diferenciação
entre os membros do grupo.
Na categoria “Brincadeiras e piadas” que as pessoas fazem, o tema “Brincam com
colegas” é unânime para esse grupo de atores sociais, não havendo nenhuma outra variável, é,
portanto, um ato compartilhado por todos os atores da área da administração. Nesta categoria
não afloraram diferenças nas interpretações do grupo da área da administração.
O ato de fazer brincadeiras ou piadas é uma constante no ambiente de trabalho desse
grupo e, portanto, um ato compartilhado pela maioria dos professores. Já diferenças de
interpretações ocorrem na fala daqueles docentes que disseram não concordar com as
brincadeiras e piadas e não as permitirem, pois acham que essas não fazem o seu estilo.
No grupo dos técnico-administrativos, conforme os dados apontam, não só pelas
respostas das entrevistas, mas também pela observação da pesquisadora em campo,
brincadeiras e piadas entre colegas são manifestações compartilhadas pela maioria. Já as
diferenças são percebidas pelo fato de algumas pessoas serem mais reservadas e não se
permitirem fazer brincadeiras nem dar espaço para que os colegas as façam com elas.
Na categoria “Política de remuneração”, os atores sociais da área da administração
compartilham, em sua maioria, da satisfação com a remuneração. Outro grupo também se
destaca, pois declara que o salário recebido está acima do padrão de mercado. São, por
conseguinte, duas visões distintas acerca de uma manifestação cultural: considerar o salário
acima do mercado e sentir-se satisfeito. Portanto, nessa categoria, o grupo da área da
125
administração se subdivide em dois subgrupos com duas interpretações claramente
consistentes.
No grupo da área de docência, a interpretação que mais se sobressai e, por
conseguinte, que mais é compartilhada no grupo é “Satisfação pelo salário que recebe”. No
entanto, novamente a exemplo do grupo anterior, há um pequeno grupo que considera o
salário acima dos padrões do mercado.
Para a área técnico-administrativa, destaca-se a satisfação pelo salário que recebe
como tema mais recorrente e, portanto, mais claramente consistente na visão do grupo.
Porém, no que diz respeito às interpretações diferentes, “Insatisfação” é um tema apresentado
por um grupo de técnicos. Esse grupo também se destaca, pois, ao contrário do outro, afirma
que o salário poderia ser melhor, ou que pela responsabilidade e acúmulo de trabalho
deveriam ganhar mais, trazendo insatisfação.
Na categoria “Relacionamento com os pares”, o bom relacionamento é
compartilhado por todos os atores dos três grupos. Não houve indícios de diferenças de
interpretações entre seus membros nesta categoria.
O relacionamento com os superiores é compartilhado por todos os respondentes do
grupo da administração, do grupo dos professores e do grupo dos técnico-administrativos. O
fato de um ator social responder que é um relacionamento de respeito e fidelidade difere um
pouco do restante do grupo, pontuando, assim, uma interpretação diferenciada. Não surgiram
elementos plausíveis que confirmassem a existência de maiores diferenciações.
O relacionamento com os professores é interpretado pelo grupo da área da
administração como um bom relacionamento. Não despontaram diferenças nas interpretações
dessa categoria. Já para o grupo da área técnico-administrativa, “Relacionamento normal” foi
a maior ressurgência, ou seja, é o que compartilha a grande maioria. Por outro lado, surgiram
elementos plausíveis que confirmam a existência de diferenças de interpretações. A
confirmação se dá com o depoimento e um funcionário que diz haver discórdia com algum
professor ou com coordenador pelo fato de haver certa interferência nas atividades dos
setores. Esse episódio também foi evidenciado pela pesquisadora por ocasião da observação
em campo.
Na categoria “Relacionamento com a equipe dos técnico-administrativos”, o grupo
da área da administração considera um bom relacionamento o que é compartilhado pela
maioria dos respondentes desse grupo. Também o tema “Respeito” foi elucidado por um dos
atores sociais desse grupo. Não há indícios de interpretações diferentes.
126
Já para o grupo da área de docência, no geral, os membros compartilham o bom
relacionamento com a equipe de funcionários do Instituto. As diferenciações ocorrem por
parte de alguns docentes quando apontam problemas de atendimento em alguns setores e
problemas de falta de comunicação interna.
b) A análise dos três grupos em conjunto sob o foco das perspectivas da Integração,
Diferenciação e Fragmentação apresentou os seguintes resultados:
Na análise do que é compartilhado entre os grupos, podem-se constatar
interpretações relacionadas às categorias um, dois e, três.
Os temas “Ambiente agradável”, “Estrutura física adequada” e “Fazer brincadeiras”
são compartilhados pelos grupos da área da administração, dos professores e da área técnicoadministrativa, ocorrendo a integração de manifestações.
Os temas supracitados repousam, em sua maioria, na perspectiva da integração, pois
esta envolve visões, interpretações compartilhadas de manifestações culturais, se não por
todas, pela maioria das pessoas da organização.
Na perspectiva de Diferenciação, o tema “Insatisfação” é apresentado por um grupo
de técnicos. Esse grupo também se destaca pois, ao contrário do outro, declara que o salário
poderia ser melhorado. Pela responsabilidade ou pelo acúmulo de trabalho, deveria ganhar
mais ou ter uma espécie de bônus, de benefício. A exceção ficou no relacionamento de
alguns técnicos com os professores e vice-versa. No grupo “Relacionamento dos técnicos com
os professores” surge o tema “Relacionamento normal” e logo, num segundo momento,
“Discórdia com algum professor e/ou coordenador”. A confirmação se dá com o depoimento
de um funcionário que diz “haver discórdia com um professor ou com um coordenador pelo
fato de haver interferência nas atividades dos setores”. Esse episódio também foi evidenciado
pela pesquisadora por ocasião da observação em campo. Já no grupo “Relacionamento dos
professores com os técnico- administrativos” surge o tema “Problemas de atendimento” em
alguns setores e “Problemas de falta de comunicação interna”.
Elementos de Fragmentação surgiram durante a observação em campo nas conversas
informais com as pessoas, bem como nos depoimento de alguns atores sociais sobre a
existência de conflitos, tensões, além da sinalização que há falhas na comunicação dos setores
e que deveriam se reunir mais vezes para clarear dúvidas. Evidenciaram-se conflitos entre
área pedagógica e área técnico-administrativa.
Esses dados nos levam a concluir que a cultura é uma fragmentação de ideias, pois as
interpretações são múltiplas e não se mostram claramente consistentes, nem inconsistentes. O
consenso não é aceito de modo generalizado, nem em nível de todos os membros que
127
participam da organização, nem em nível de membros que participam dos grupos. Há o
consenso passageiro, transitório, produzido por afinidades que se formam em curtos períodos
de vivência e posteriormente se desfazem, de acordo com as situações vivenciadas pelos
atores. Pode-se afirmar que Conforme os autores que embasaram este estudo, a fragmentação
caracteriza uma cultura organizacional de valores compartilhados temporariamente.
É possível visualizar a presença da fragmentação quando temáticas são constantes na
fala de dois grupos de atores, colocando à mostra determinados aspectos partilhados por
indivíduos, independentemente do grupo em que se encontram. Ela permeia as manifestações
e temáticas convergentes entre indivíduos de grupos diferentes.
Evidencia-se, pois, que grupos previamente segmentados rompem seus limites diante
das interpretações de seus membros acerca de manifestações. Ocorre, por isso, o
reagrupamento de um grupo com outro, eliminando suas fronteiras a partir da presença de
uma mesma temática observada para ambos os grupos, formando uma organização
fragmentada.
Sumariando, os resultados desta pesquisa corroboram a aplicação conjunta das
perspectivas da Integração, Diferenciação e Fragmentação de Martin (1992; 2002) no sentido
de possibilitar ao pesquisador uma leitura abrangente do modo como os atores interpretam as
manifestações culturais no IESA.
Conclui-se, dessa forma, que os resultados alcançados responderam ao problema de
pesquisa e demonstram que, mesmo convivendo em um ambiente harmônico, no qual a
maioria das pessoas está satisfeita com a organização e considera relacionar-se bem, as
diferenças afloram assim como elementos de fragmentação também se encontram presentes.
Há que se afirmar, ainda, que a cultura de uma organização não é facilmente
decifrada, pois, se reveste de complexidades, deixando pontos ainda obscuros em suas
manifestações (FLEURY; FISCHER, 2011). Portanto, esse estudo aponta a existência da
tríade de perspectivas de Martin coexistindo de maneira simultânea, o que a torna complexa.
Sugere-se a realização de novos estudos abordando a cultura organizacional,
utilizando outros modelos teóricos quantitativos e qualitativos. Além disso, pela relevância da
pesquisa, acredita-se ser pertinente a sua reprodução em outras unidades da Rede CNEC, uma
vez que em nível de rede, as unidades devem compartilhar os valores, a missão e os princípios
estipulados pela Superintendência Nacional. Assim como a replicação desse estudo em outras
Instituições de Ensino Superior, seria talvez interessante, bem como fazer um estudo
comparativo de duas ou mais modalidades de Instituição.
128
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134
APÊNDICES
APÊNDICE A - CARTA À DIREÇÃO : PEDIDO DE AUTORIZAÇÃO DE PESQUISA
Prezado Sr.:
JÚLIO CÉSAR LINDEMANN
M.D. Diretor do Instituto Cenecista de Ensino Superior de Santo Ângelo
Sou aluna do Curso de Mestrado em Desenvolvimento - Gestão de Organizações para
o Desenvolvimento da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul –
UNIJUÍ, e meu projeto de dissertação visa estudar o tema Cultura Organizacional. A referida
pesquisa busca correlacionar conhecimentos teóricos com fenômenos organizacionais
empíricos.
A ideia central da futura dissertação é que a cultura de uma organização pode ser
desvendada a partir das manifestações culturais dos membros que dela fazem parte. Assim, o
presente estudo tem como temática as manifestações culturais do IESA, pautando-se na
abordagem de Martin (1992) que trata da cultura organizacional em uma tríade de
perspectivas: integração, diferenciação e fragmentação.
Com forte intersecção que o tema apresenta em relação à ciência antropológica, se
torna necessária a utilização de uma prática de pesquisa própria a essa disciplina, a
Etnografia. O método etnográfico busca, por meio da observação participante e das
entrevistas em profundidade, a compreensão da cultura de um determinado grupo social, ou
seja, o conjunto de regras que orienta e dá significado às práticas e à visão de mundo desse
grupo.
O interesse em relação ao IESA advém do contato direto que tenho com a Instituição,
uma vez que atuo na mesma na área técnico-administrativa pelo período de vinte anos, e na
docência há dois anos, e por julgar importante ao Instituto reconhecer e entender o modelo de
cultura e manifestações que ali predominam. Esse tema também se insere ao Grupo de
Estudos e Pesquisas Organizacionais – GEPOG da Universidade Regional do Noroeste do
Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, coordenado pela minha orientadora Profª. Drª Enise
Barth Teixeira e ao qual também sou integrante.
A pesquisa de campo prevê um conjunto de atividades, as quais estão descritas em
tópicos na página a seguir. Além disso, coloco em anexo o material referente ao projeto de
135
dissertação apresentado ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Desenvolvimento
da UNIJUI.
Os atores sociais implicados na pesquisa constituem-se da Direção-Geral, e de técnicoadministrativos e de professores do Instituto Cenecista de Ensino Superior de Santo Ângelo,
os quais serão selecionados seguindo alguns critérios como: tempo de serviço, faixa etária,
formação, sexo e cargo gerencial.
Por fim, fico à inteira disposição para o esclarecimento de dúvidas e apresentação de
documentos que venham a ser necessários para o deferimento e a viabilização desta pesquisa.
Desde já agradeço sua atenção
Leila Regina de Oliveira Batista
Telefone residencial: (55)33127802
Telefone celular (55)84098885
E-mail: [email protected]
Profª Drª Enise Barth Teixeira
Telefone UNIJUÍ: (55)33320445
E-mail: [email protected]
Ijuí, junho de 2011
136
APÊNDICE B – LISTA DE ATIVIDADES DE CAMPO
ATIVIDADES A SEREM REALIZADAS NA FASE DE CAMPO
1. Observação-participante na à equipe de técnico-administrativo do IESA: essa
observação consiste em uma técnica etnográfica que visa a uma análise da pesquisadora aos
possíveis informantes da pesquisa. Para isso, será dedicado um tempo específico para cada um
dos setores da instituição (junho/2011).
2. Entrevista em com os técnicos administrativos: após algum tempo de observação, serão
eleitos alguns funcionários (os que se disponibilizarem para isso) para serem entrevistados.
Essas entrevistas visam aprofundar o tema da pesquisa, ou seja, saber como essas pessoas se
manifestam em seu dia a dia na Instituição. Serão tratados, ainda, temas como o grau de
aproximação dos colaboradores com a Instituição, bem como suas inter-relações no trabalho.
Verificar as práticas informais, o modo como os indivíduos que participam da organização se
relacionam, como eles se dirigem uns aos outros para comunicar e transmitir informações
(julho/agosto de 2011).
3. Entrevista em com os professores: essas entrevistas visam, também, conhecer as
manifestações desse público de atores sociais, ou seja, o etnógrafo faz uma leitura dos
símbolos em ação que se traduzem em uma determinada realidade.
4. Entrevista com a Direção Geral do IESA: essa entrevista visa conhecer as manifestações
culturais também do ponto de vista da Direção do Instituto.
5. Participação de atividades de gestão propostas pela área de Recursos Humanos: o
objetivo é conhecer, principalmente, as práticas e procedimentos do setor de recursos
humanos no dia a dia desses atores sociais.
Ao contrário das primeiras etnografias realizadas em sociedades simples que
representavam um longo tempo de observação da comunidade estudada, os trabalhos
antropológicos contemporâneos das sociedades urbanas tendem a ser realizados em prazos
mais curtos. No caso deste estudo, pretende-se que o período de observação, observação
participante e entrevistas sejam de quatro meses (maio a agosto de 2011).
137
APÊNDICE C - CARTA AOS PROFESSORES E AOS TÉCNICOS ADMINISTRATIVOS :
APRESENTAÇÃO E ENTRADA EM CAMPO
Prezado(a) professor(a) do IESA,
Meu nome é Leila Regina de Oliveira Batista, sou aluna do Curso de Mestrado em
Desenvolvimento - Gestão de Organizações e Desenvolvimento da Universidade Regional do
Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, e meu projeto de dissertação visa
estudar o tema Cultura Organizacional. A referida pesquisa busca correlacionar
conhecimentos teóricos com fenômenos organizacionais empíricos.
Por ser este um trabalho de cunho acadêmico, considero importante explicar, de forma
resumida, o procedimento de pesquisa que estou utilizando. Primeiramente elaborei uma
questão de pesquisa, ou seja, uma dúvida teórica que deverá ser respondida parte por meio de
uma pesquisa bibliográfica e parte por meio da observação de alguma prática organizacional.
A pergunta que pretendo responder estará sendo analisada pelo ponto de vista da
Administração e da Antropologia.
A questão é: Quais as manifestações culturais nas
dimensões integração, diferenciação e fragmentação, modelo de Martin (2002), são
identificadas pela administração, pelos técnicos administrativos e pelos professores de uma
Instituição de Educação Superior?
A pesquisa a que se propõe, então, trabalhará a partir da ideia de que os atores sociais
da organização consigam, por meio de atitudes e comportamentos, expressar suas
manifestações culturais o que vem auxiliar no desvendar da cultura da organização
pesquisada. Todavia essas manifestações podem, também, se tornar visíveis na estrutura
física, na hierarquia e em outras práticas informais e formais como, por exemplo, reuniões,
comemorações e treinamentos.
De posse da questão de pesquisa e da revisão bibliográfica (realizada nos meses de
novembro 2010 a abril de 2011), é hora de a pesquisadora ir a campo. É nesse estágio que me
encontro e é nesse contexto que vocês me verão pela Instituição conversando, observando,
fazendo anotações e, posteriormente, “buscando” interessados em realizar uma entrevista.
Atenciosamente
Leila Regina de Oliveira Batista
Mestranda
Profª Drª Enise Barth Teixeira
Orientadora
138
APÊNDICE D - ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS PROFESSORES
Roteiro de entrevista dos professores do IESA
Entrevistado_________________________________________________________________
Sexo:_______________Idade:_______Escolaridade:_________________________________
Estado
civil:________________
Tempo
de
docência
na
Instituição:________________________
Curso no qual atualmente trabalha:_______________________________________________
Data da entrevista:____/____/____ Duração:_______________________________________
Categoria: como as coisas funcionam na organização
1. Que tipo de administração aqui prevalece?
2. Como se sente em relação ao ambiente de trabalho?
Categoria: adequação da estrutura física e equipamentos
3. O espaço físico é adequado ao exercício de suas funções?
4. Os equipamentos são compatíveis com sua função?
Categoria: as brincadeiras e as piadas que as pessoas fazem
5. É possível fazer brincadeiras e piadas no ambiente de trabalho? Sim ( ) Não ( ) Como? Por
quê?
6. Como é visto pelos professores esse tipo de descontração?
Categoria: política de remuneração
7. Como você se sente em relação ao salário que recebe? Satisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Por
quê?
8. Como é a política de remuneração aqui no IESA?
Categoria: relacionamento com os pares, com os superiores e com a equipe de trabalho
9. Como é seu relacionamento com os colegas de trabalho?
10. Como é seu relacionamento com a coordenação?
139
APÊNDICE E – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS TÉCNICOS ADMINISTRATIVOS
Roteiro de entrevista dos técnicos administrativos do IESA
Entrevistado_________________________________________________________________
Sexo:_______________Idade:_______Escolaridade:________________________________
Estado civil:________________ Tempo de Instituição:_______________________________
Setor no qual atualmente trabalha:________________________________________________
Data da entrevista:____/____/____ Duração:_______________________________________
Categoria: como as coisas funcionam na organização
1. Que tipo de administração aqui prevalece?
2. Como se sente em relação ao ambiente de trabalho?
Categoria: adequação da estrutura física e equipamentos
3. O espaço físico é adequado ao exercício de suas funções?
4. Os equipamentos são compatíveis com sua função?
Categoria: as brincadeiras e as piadas que as pessoas fazem
5. É possível fazer brincadeiras e piadas no ambiente de trabalho? Sim ( ) Não ( ) Como? Por
quê?
6. Como é visto pelos técnico-administrativos esse tipo de descontração?
Categoria: política de remuneração
7. Como você se sente em relação ao salário que recebe? Satisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Por
quê?
8. Como é a política de remuneração aqui no IESA?
Categoria: relacionamento com os pares, com os superiores e com a equipe de trabalho
9. Como é seu relacionamento com os colegas de trabalho?
10. Como é seu relacionamento com os superiores?
140
APÊNDICE F - ROTEIRO DE ENTREVISTA COM A DIREÇÃO DO IESA
Roteiro de entrevista com a Direção do IESA
Entrevistado_________________________________________________________________
Sexo:_______________Idade:_______Escolaridade:_________________________________
Estado civil:________________ Tempo de Instituição:_______________________________
Setor no qual atualmente trabalha:________________________________________________
Data da entrevista:____/____/____ Duração:_______________________________________
1. No seu entender, quais são os principais problemas e desafios na gestão de uma
organização?
2. Quais são as políticas e práticas de Gestão de Pessoas trabalhadas aqui no IESA?
3. Como é a cultura do IESA?
Categoria: como as coisas funcionam na organização
4. Como percebe a administração aqui do IESA?
5. Como se sente em relação ao ambiente de trabalho?
Categoria: adequação da estrutura física e equipamentos
6. Qual a sua avaliação em relação à estrutura física e equipamentos?
Categoria: as brincadeiras e as piadas que as pessoas fazem
7. Qual a sua opinião a respeito das brincadeiras e piadas no ambiente de trabalho?
8. Como é visto pelos técnico-administrativos esse tipo de descontração?
Categoria: política de remuneração
9. Como você se sente em relação ao salário que recebe? Satisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Por
quê?
10. Como é a política de remuneração aqui na Instituição?
Categoria: relacionamento com os pares, com os superiores e com a equipe de trabalho
11. Como é seu relacionamento com os colegas de trabalho?
12. Como é seu relacionamento com os superiore
141
APÊNDICE G - PERFIL DOS ENTREVISTADOS
Grupo
Administração
Professores
Nº
Tempo de
Método da
Idade
Formação
Serviço
entrevista
Data
Sexo
1
47
Superior
2 anos
Gravada
18.01.12
Masculino
2
54
Especialista
9 anos
Gravada
28.11.11
Masculino
3
50
Ens. Médio
37 anos
Por e-mail
25.11.11
Masculino
4
63
Superior
39 anos
Gravada
29.11.11
Masculino
5
49
Especialista
22 anos
Anotada
17.01.12
Feminino
6
27
Mestre
3 anos
Gravada
2911.11
Feminino
7
29
Superior
1 ano
Gravada
2911.11
Feminino
8
32
Especialista
3 anos
Gravada
1.12.11
Masculino
9
46
Doutora
3 anos
Gravada
29.11.11
Feminino
10
37
Superior
6 anos
Gravada
30.11.11
Masculino
11
39
Mestre
10 anos
Gravada
30.11.11
Masculino
12
35
Mestre
6 anos
Gravada
29.11.11
Feminino
13
47
Doutor
6 anos
Gravada
2.12.11
Masculino
14
27
Mestre
3 anos
Gravada
2.12.11
Masculino
15
36
Mestre
3 anos
Gravada
1.12.11
Feminino
16
31
Mestre
5 anos
Gravada
2.12.11
Masculino
17
40
Mestre
6 anos
Gravada
29.11.11
Feminino
18
28
Especialista
3 anos
Gravada
30.11.11
Masculino
19
47
Mestre
4 anos
Gravada
30.11.11
Masculino
20
34
Mestre
3 anos
Gravada
1.12.11
Feminino
Mestre
11 anos
Por e-mail
1.12.11
Masculino
21
22
19
E. Médio
2 anos
Gravada
16.11.11
Feminino
23
27
Superior
2 anos
Gravada
17.11.11
Feminino
24
41
Especialista
2 anos
Gravada
18.11.11
Feminino
25
44
E. Médio
6 anos
Gravada
21.11.11
Feminino
26
38
E. Médio
13 anos
Gravada
23.11.11
Masculino
27
35
Superior
3 anos
Gravada
23.11.11
Feminino
28
61
E. Médio
38 anos
Gravada
23.11.11
Feminino
Técnicos-
29
25
E. Médio
1 ano
Gravada
25.11.11
Masculino
administrativos
30
31
Superior
3 anos
Gravada
29.11.11
Feminino
31
46
E. Médio
2 anos
Gravada
28.11.11
Masculino
32
26
Especialista
8 anos
Gravada
30.11.11
Feminino
33
48
Superior
2 anos
Gravada
1.12.11
Feminino
34
51
Mestre
14 anos
Gravada
9.12.11
Masculino