Projeto de Redes de
Operações
Produtivas
GESTÃO DE SUPRIMENTOS
Prof. André Luiz Anjos de Figueiredo, M.Sc.
Salmo 23: O Senhor é o meu pastor e nada me faltará.
Introdução
• Nesses 60 anos decorridos desde a segunda guerra
mundial, a logística apresentou uma evolução
continuada, sendo hoje considerada um dos elementoschave na estratégia competitiva das empresas;
• No início era confundida com o transporte e a
armazenagem de produtos; hoje é o ponto nevrálgico da
cadeia produtiva integrada, procurando atuar de acordo
com o moderno conceito de Supply Chain Management
(Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos).
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Entendendo a Logística
• Na sua origem, o conceito de logística estava
essencialmente ligado às operações militares. Ao decidir
avançar suas tropas seguindo uma determinada
estratégia militar, os generais precisavam ter, sob suas
ordens, uma equipe que providenciasse o deslocamento,
na hora certa, de munição, equipamentos e socorro
médico para o campo de batalha;
• Por ser tratar de um serviço de apoio, sem o glamour da
estratégia bélica e sem o prestígio das batalhas ganhas,
os grupos logísticos militares trabalhavam em silêncio, na
retaguarda.
3
Entendendo a Logística
• Foi o que também ocorreu nas empresas durante um
bom período de tempo. Uma indústria precisa
transportar seus produtos da fábrica para os depósitos
ou para as lojas de seus clientes; precisa também
providenciar e armazenar matéria-prima em quantidade
suficiente para garantir os níveis de fabricação
planejados;
• Por outro lado, em razão das descontinuidades entre o
ritmo de produção e de demanda, precisa manter
produtos acabados em estoque.
4
Entendendo a Logística
• Essas operações eram antigamente consideradas
atividades de apoio, inevitáveis. Os executivos
entendiam então que, no fundo, tais operações não
agregavam nenhum valor ao produto. Dentro da
organização empresarial, esse setor era encarado com
um mero centro de custo, sem maiores implicações
estratégicas e de geração de negócios. Em linguagem de
hoje, diríamos que esse setor da empresa atuava de
forma reativa e não proativa.
5
Entendendo a logística :
Elementos Básicos
6
Elementos Básicos da Logística
 Conclui-se então que a Logística Empresarial evoluiu
muito desde seus primórdios. Agrega valor de lugar, de
tempo, de qualidade e de informação à cadeia produtiva;
 A logística moderna procura também eliminar do
processo tudo que não tenha valor para o cliente, ou seja,
tudo que acarreta somente custos e perda de tempo. A
logística envolve também elementos humanos, materiais
(prédios, veículos, equipamentos, computadores),
tecnológicos e de informação. Implica também a
otimização dos recursos, pois, se de um lado se busca o
aumento da eficiência e a melhoria dos níveis de serviço
ao cliente, de outro, a competição no mercado obriga a
uma redução contínua nos custos.
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Definição de Logística
“Logística é o processo de planejar, implementar e
controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem
de produtos, bem como os serviços e informações
associados, cobrindo desde o ponto de origem até o
ponto de consumo, com o objetivo de atender aos
requisitos do consumidor”.
(Council of Supply Chain Management Professionals norte-americano)
8
Fluxos Logísticos
9
Fonte: Novaes (2007)
Fluxos Logísticos
• Todos esses elementos do processo logístico devem ser
enfocados com um objetivo fundamental: satisfazer as
necessidades e preferências dos consumidores finais. No
entanto, cada elemento da cadeia logística é também cliente
de seus fornecedores.
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Fluxos Logísticos
 Assim, é preciso conhecer as necessidades de cada um dos
componentes do processo, buscando sua satisfação plena.
Finalmente, operando num mercado eminentemente
competitivo, não basta adotar soluções tecnicamente corretas.
É necessário buscar soluções eficientes, otimizadas em termo
de custo, e que sejam eficazes em relação aos objetivos
pretendidos.
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A moderna logística procura
incorporar
 Prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao
longo de toda a cadeia de suprimento;
 Integração efetiva e sistêmica entre todos os setores da
empresa;
 Integração efetiva e estreita (parcerias) com fornecedores e
clientes;
 Busca da otimização global, envolvendo a racionalização dos
processos e a redução de custos em toda a cadeia de
suprimento;
 Satisfação plena do cliente, mantendo nível de serviço
preestabelecido e adequado.
12
Cadeia de Suprimento Típica
13
Fonte: Novaes (2007)
Entendendo a cadeia de
suprimentos e seu gerenciamento
 Quando adquirimos um produto, não imaginamos o longo
processo necessário para converter matéria-prima, mão-deobra e energia em algo útil ou prazeroso. Muitas vezes,
produtos complexos como o automóvel requerem matériaprima de natureza variada (metais, plásticos, borracha,
tecidos) e são montados a partir de um número muito elevado
de componentes.
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Entendendo a cadeia de
suprimentos e seu gerenciamento
• Uma geladeira, por exemplo, utiliza componentes fabricados
por outras indústrias, como é o caso do compressor. A fábrica
de compressores, por sua vez, necessita de fios elétricos,
metais e outros elementos para sua produção, componentes
esses fornecidos por outras empresas.
15
Entendendo a cadeia de
suprimentos
O longo caminho que se estende desde as fontes de matériaprima, passando pelas fábricas dos componentes, pela
manufatura do produto, pelos distribuidores e chegando
finalmente ao consumidor através do varejista constitui a
cadeia de suprimentos.
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Configuração da Rede Total e não
somente uma parte da mesma
“O objetivo é conceber uma rede que maximize o rendimento
do capital investido pelos proprietários da empresa”.
(Martel e Vieira, 2008)
17
Configuração da Rede Total e não
somente uma parte da mesma
“Objetivo é obter competitividade para a rede onde todas as
empresas ganhem com a configuração e não somente uma
parte da cadeia de suprimentos, traduzindo essa
competitividade em ganhos para os clientes finais”.
André Anjos (2009)
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Configuração da Rede Total e não
somente uma parte da mesma
“Ajuda a empresa a focalizar uma
perspectiva de longo prazo na
rede”
Slack ( 2006)
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Decisões de Projetos de Redes
(Cadeia de Suprimentos)
“ A perspectiva da rede é útil porque sugere três decisões de
projeto especialmente importantes que são uma das mais
estratégicas da disciplina de Administração da Produção e
por isso não são decisões tomadas com muita freqüência”
Slack (2006)
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Três Decisões de Projetos de Redes
(Cadeia de Suprimentos)
1.
Leva em consideração como configurar uma rede, qual a
extensão, amplitude e a forma que uma rede deve ter;
2.
Leva em consideração a localização da instalação da rede;
3.
Leva em consideração a capacidade de produção da rede.
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Três Decisões de Projetos de Redes
(Cadeia de Suprimentos)
•
•
Mudar a forma da rede de suprimento, geralmente,
envolve reduzir o número de fornecedores da operação de
modo a desenvolver relacionamento próximo;
Integração vertical diz respeito à extensão da propriedade
das operações dentro da rede de suprimentos;
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Configurando a Rede (Cadeia de Suprimentos):
Direção , Amplitude & Equilíbrio entre os membros da
cadeia
Core
Competence
Fornecedor
Fornecedor
Localização
Manufatura
Nível Zero
Varejista
Um nível
Missão
Distribuidor
Varejista
Dois níveis
Visão
Sentido Montante (upstream), sentido fornecedores
Sentido jusante (downstream), sentido cliente
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Configurando (Desenhando) a Rede (Cadeia de Suprimentos):
Direção, Amplitude & Equilíbrio entre os membros da cadeia de
suprimentos.
MONTANTE
Fornecedor
JUSANTE
Manufatura
Nível Zero
Varejista
Um nível
Distribuidor
Varejista
Dois níveis
IMPACTO NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Qualidade
Custo
Rapidez
Confiabilidade
Flexibilidade
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Aspectos a considerar na Configuração
(Desenho) da Rede (Cadeia de
Suprimentos): Direção & Amplitude
• Core Competence : É mais proveitoso concentrar as atividades
naquilo que a empresa consegue fazer bem, diferenciando-a
positivamente dos concorrentes e adquirindo externamente
componentes e serviços ligados a tudo que não estiver dentro
de sua competência central.
25
Configurando a Rede (Cadeia de
Suprimentos): Direção & Amplitude
• A forma como a cadeia de suprimentos é configurada tem
impacto direto nos objetivos de desempenho da mesma,
afetando positivamente ou negativamente os seguintes
objetivos de desempenho (as): qualidade, rapidez,
confiabilidade, flexibilidade e custos.
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Localização de Instalações
“O problema de localizar uma instalação ou posto de serviço
consiste em escolher uma posição geográfica para sua
operação tal que seja maximizada uma medida de utilidade,
satisfazendo diversas restrições, em particular as restrições de
demanda”, (Pizzolato, 2006)
27
Localização de Instalações
“No setor privado, o objetivo é, normalmente, a minimização
dos custos ou a maximização dos lucros. Para esse setor, caso
não haja exigências legais, os efeitos exteriores são
negligenciados, como, por exemplo, o meio ambiente, a
ecologia, a economia do bem-estar etc.”
(Pizzolato, 2006)
28
Localização de Instalações
• No setor público, procura-se maximizar o benefício oferecido à
sociedade, ou minimizar os custos dos serviços oferecidos. Para se
resolver o problema de agregar a sociedade para medir benefícios,
usa-se medidas, por exemplo, do tipo:
• Distância média ou tempo médio gasto pelos beneficiários do
sistema para alcançar o serviço oferecido
• A demanda criada por novos serviços e novas benfeitorias, ou
pela simples melhoria dos recursos existente.
• A distância máxima entre a instalação que oferece serviços e a
população que demanda tais serviços
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Restrições para Localização de
Instalações
1.
Custo e habilidade da mão-de-obra;
2.
Custos da terra;
3.
Custos de energia;
4.
Custos de transporte
5.
Fatores da comunidade
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Restrições para Localização de
Instalações
•
Fatores da comunidade:
•
•
•
•
•
Impostos;
Estabilidade política;
Língua;
Serviços de apoio (escolas, hospitais, lojas, entretenimento);
Restrições ambientais.
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Algumas técnicas de localização de instalações – Matriz
de Distâncias – Encontrando a menor distância entre os
de Distâncias
pontosMatriz
da rede
Localização
Araruama
Botafogo
Cabo Frio
Cascadura
Centro
Somatório Distâncias
Araruama Botafogo Cabo Frio Cascadura Centro RJ
0
200
250
200
180
200
0
300
25
10
250
300
0
300
190
200
25
300
0
15
180
10
190
15
0
830
535
1040
540
395
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Gestão da Capacidade Produtiva
a Longo Prazo
• Após a integração vertical da rede de operações e a
localização de suas diversas operações a ser decidida, o
próximo conjunto de decisões diz respeito ao tamanho ou à
capacidade de cada parte da rede
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Balanceamento da capacidade (Gargalos
de capacidade)
Entradas
1
200/h
2
50/h
3
Para os
clientes
200/h
(a) A operação 2 é um gargalo
Quando a capacidade não está balanceada em todas as etapas, a capacidade
de todo o sistema é limitada pela etapa do gargalo.
Fonte: Ritzman, Ed. Pearson
Teoria das Restrições
• A teoria das restrições (TOC) é uma abordagem gerencial
sistemática que foca ativamente a gestão das restrições que
impedem o avanço da empresa em direção à sua meta de
maximizar seu valor adicionado total ou suas vendas menos
descontos e custos variáveis.
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Teoria das Restrições
1. Identifique o(s) gargalo(s)
do sistema
2. Explore o(s) gargalo(s)
3. Subordine todas as outras
decisões ao passo 2
4. Aumente o(s) gargalo(s)
5. Não permita que a inércia
se instale
Fonte: Ritzman, Ed. Pearson
Estratégias de Capacidade
• Capacidade antecipada a demanda: programar a
introdução de capacidade de forma que sempre haja
capacidade suficiente para atender à demanda prevista:
• Capacidade acompanha a demanda: programação da
introdução de capacidade de forma que a demanda
sempre seja igual ou maior que a capacidade;
• Ajuste com estoques: a capacidade é introduzida de
forma que a demanda sempre possa ser atendida pela
combinação do volume produzido e dos estoques, e a
capacidade é, com raras exceções, completamente
utilizada.
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Estratégias de capacidade
Capacidade
Previsão da
capacidade
necessária
Tempo
Figura 6.3
Capacidade
Estratégias de capacidade
Capacidade não
utilizada
planejada
Previsão da
capacidade
necessária
Tempo
(a) Estratégia expansionista, a capacidade antecipa-se a demanda
Figura 6.3
Capacidade
Estratégias de capacidade
Capacidade
não utilizada
planejada
Previsão da
capacidade
necessária
Tempo
(a) Estratégia expansionista, a capacidade antecipa-se a demanda
Figura 6.3
Capacidade
Estratégias de capacidade
Capacidade
não utilizada
planejada
Previsão da
capacidade
necessária
Incremento de
capacidade
Intervalo entre os
incrementos
Tempo
(a) Estratégia expansionista, a capacidade antecipa-se a demanda
Figura 6.3
Estratégias de capacidade
Capacidade
Previsão da
capacidade
necessária
Tempo
(b) Estratégia esperar para ver, a capacidade acompanha a demanda
Figura 6.3
Capacidade
Estratégias de capacidade
Uso planejado
de opções a
curto prazo
Previsão da
capacidade
necessária
Tempo
(b) Estratégia esperar para ver, a capacidade acompanha a demanda
Figura 6.3
Capacidade
Estratégias de capacidade
Previsão da
capacidade
necessária
Uso planejado
de opções de
curto prazo
Intervalo
entre os
incrementos
Incremento de
capacidade
Tempo
(b) Estratégia esperar para ver, a capacidade acompanha a demanda
Figura 6.3
Estratégias de capacidade
Volume/Estoqu
e
Demanda
Excedente de
Capacidade
Subcapacidade
Tempo
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(c) Ajuste com estoques significa usar o excesso de capacidade de um período para produzir
estoque com o qual suprir o período de subcapacidade
Estratégias de Antecipação à
demanda
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Sempre há capacidade suficiente para atender à
demanda, logo a receita é maximizada e os clientes
são satisfeitos
A utilização das fábricas sempre é relativamente
baixa, logos os custos são altos
Na maior parte do tempo, há um “pulmão de
capacidade”, que pode absorver demanda extra se as
previsões foram pessimistas
Riscos de sobrecapacidade (capacidade de trabalho e
rendimento acima do normal) maiores (ou mesmo
permanentes), se a demanda não atingir os níveis
previstos.
Quaisquer problemas na partida de novas unidades
têm menor probabilidade de afetar o suprimento dos
clientes
Antecipação do desembolso de capital
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Estratégias de Acompanhamento
da demanda
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Sempre há demanda suficiente para manter as plantas
funcionando a plena capacidade; portanto, os custos
unitários são minimizados.
Capacidade insuficiente para atender totalmente à
demanda; logo redução das receitas.
Problemas de sobrecapacidade (capacidade de
trabalho e rendimento acima do normal) são
minimizados se as previsões foram otimistas.
Não aproveita aumento de demandas de curto prazo
É adiado o desembolso do capital com as fábricas
Risco de falta ainda pior, se houver problemas de
partida de novas unidades
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Estratégias de Ajuste com
Estoques
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Toda a demanda é satisfeita, logo os clientes estão
satisfeitos e as receitas são maximizadas
O custo dos estoques em termos de necessidade de
capital de giro pode ser alto. Isso é especialmente
sério em momentos em que a empresa precisa de
fundos para investimentos em capital.
A utilização de capacidade é alta, e portanto, os
custos são baixos
Riscos de deterioração do produto e obsolescência
Muitos picos de demanda de curto prazo podem ser
atendidos com base nos estoques
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Bibliografia
• Administração de Produção (ATLAS), Nigel Slack;
• Administração de Produção (PEARSON) Larry Ritzman;
• Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
(CAMPUS), Novaes
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