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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS - GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO VEZ DO MESTRE
DE QUE FORMA UM DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
PODE APLICAR O PROGRAMA 5S (FERRAMENTA DE
QUALIDADE TOTAL), NA BUSCA DE OTIMIZAÇÃO DOS
ESFORÇOS HUMANOS E MELHORIA DAS ATIVIDADES
EXERCIDAS.
Por: RICARDO DE OLIVEIRA FERREIRA
Orientadora: Profª. ADÉLIA ARAÚJO
Rio de Janeiro
2005
3
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
DE QUE FORMA UM DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
PODE APLICAR O PROGRAMA 5S (FERRAMENTA DE
QUALIDADE TOTAL), NA BUSCA DE OTIMIZAÇÃO DOS
ESFORÇOS HUMANOS E MELHORIA DAS ATIVIDADES
EXERCIDAS.
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como condição prévia para a conclusão do
Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão de
Recursos Humanos
4
AGRADECIMENTOS
A
todos
os
meus
amigos
da
Universidade e do trabalho que direta
e indiretamente contribuíram para a
realização deste trabalho acadêmico.
5
DEDICATÓRIA
Dedico
esse
trabalho
acadêmico
ao
Senhor Deus Pai, aos meus amados pais
por tanta compreensão, ao Jorge e a um
certo “malandro” que está ao meu lado
onde quer que eu vá.
6
RESUMO
O Departamento de Recursos Humanos (DRH) da Filial II de uma empresa
“gigante” do segmento de contact center contanto com hoje com cerca de dois mil
funcionários (operadores de telemarketing) trabalhava de forma ineficiente em
função da desordem do setor. O cenário do RH era de papéis espalhados por
cima das mesas, computadores ocupando lugar sem qualquer tipo de
necessidade, equipamentos com defeito guardados sem nenhum motivo aparente.
Documentos importantes dos funcionários, assim como benefícios (cartões de
plano de saúde e ticket restaurante) simplesmente “desapareciam” porque não
existia um modo correto de arquivo no RH. Esses procedimentos do RH causavam
vários transtornos para a Direção da empresa gerada principalmente pela
reclamação
dos
funcionários,
e
pelo
descrédito
nas
atividades
deste
departamento, e foi definido que esse departamento necessitava de uma
reestruturação nos seus processos administrativos.Após sucessivas reuniões de
análise e de estratégias, a Vice – Presidente de RH visando acompanhar as
tendências do mercado, decidiu aplicar no RH o programa 5S, originário no Japão
Seiri (utilização), Seiton (ordenação), Seisou (limpeza), Seiketsu (saúde), Shitsuke
(autodisciplina). Foi nomeado como líder deste programa o técnico de RH, que
transmitiu á todos os membros do departamento os novos métodos nos processos
de trabalho.
O DRH passou pelo processo de arrumação, todos os móveis não utilizados
foram devolvidos ao almoxarifado, assim como computadores e impressoras,
documentos foram arquivados em seus respectivos lugares. A faxina contou até
com o apoio de funcionários de uma empresa de limpeza terceirizada. O resultado
foi 100% positivo, o DRH melhorou a aparência, recuperando a credibilidade dos
7
demais departamentos administrativos e atendendo de forma eficaz e eficiente o
principal foco seu principal foco: seu cliente interno.
METODOLOGIA
O método utilizado para chegar à resposta do problema proposto foi
principalmente à pesquisa bibliográfica (artigos e livros gentilmente cedidos pela
Universidade Estácio de Sá) e a observação do objeto de estudo.
Também foram realizadas entrevistas abertas, conversas informais, com
todos os membros do DRH que passaram pelo processo de mudança e com os
operadores de telemarketing e membros dos departamentos administrativos e
financeiros e operacional, a fim de colher dados que confirmassem os resultados
positivos apresentados pelos membros do DRH da filial II.
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I – Apresentando as rotinas administrativas de um departamento
de Administração de Recursos Humanos
10
CAPÍTULO II – O que é gestão da qualidade total e o programa 5s?
12
CAPÍTULO III – Aplicando o programa 5S no departamento de Administração
de Recursos Humanos
41
CONCLUSÃO
47
BIBLIOGRAFIA
50
ANEXOS
51
9
10
INTRODUÇÃO
O contexto atual do mundo dos negócios configura-se como um painel
delineado e marcado por aceleradas, complexas e significativas mudanças em
todos as dimensões do ambiente humano – social, econômico, cultural, político,
religioso, entre outras. As macro-mudanças, neste ambiente, pontuadas por
rupturas e turbulências de velocidade antes nunca vistas, têm provocado impactos
profundos na sociedade como um todo e, por conseguinte, na gestão das
empresas. No departamento de Recursos Humanos, os reflexos e impactos
decorrentes dos grandes vetores de mudança são ainda mais presentes e
notáveis, do quais destaco:
Globalização & Competição: O desafio competitivo que a globalização
coloca é o de criar capacidades organizacionais globais como a de movimentar
talentos, idéias e informação no mundo todo, gerando produtos e serviços
competitivos, bem como considerando a diversidade e especificidade local, o que
demanda competências como flexibilidade e agilidade na atuação das empresas.
Novas Demandas do Cliente: o cliente de hoje se transformou e está muito
mais exigente em termos de diversificação de produtos e serviços, qualidade e
preço, bem com está mais consciente de seus direitos, prerrogativas e poder de
compra e cobrança enquanto consumidor. O cliente passa a ser um dos focos
principais das organizações de alta performance e com visão estratégica.
Todo este cenário e contexto, resultado de profundas e bruscas mudanças
no ambiente externo e interno das organizações têm causado profundo impacto no
ambiente das empresas, constituindo um conjunto de fatores e vetores de pressão
11
que as obrigam a buscar alternativas e novas oportunidades de negócios, o que
exige, entre outras coisas, um pleno exercício da criatividade, inovação, rapidez
na tomada de decisão e da maximização de seus serviços e competências. Esta
dinâmica competitiva torna cada vez mais os recursos humanos o fator diferencial
de competição e sucesso no mercado, seja na forma de capital intelectual,
tecnologia, prestação de serviços ou outra qualquer, que na sua essência tem
origem e fundamento nas pessoas.
O programa 5s poderá ser uma poderosa ferramenta visando atingir a
excelência nos procedimentos. Para alcançar a gestão da qualidade total
aplicando o 5S, o DRH deverá inicialmente seguir procedimentos. A escolha de
um líder para administrar esse programa de controle de qualidade total é
fundamental para se atingir essa excelência.
“5S é um conjunto de cinco atividades sistematizadas no
Japão que visam aperfeiçoar o comportamento das pessoas,
refletindo numa mudança de hábitos e atitudes e
melhorando os valores éticos e morais”. (RIBEIRO, 2005)
A empresa abordada nesta pesquisa será uma multinacional do segmento de
Contact Center localizada no centro do Rio de Janeiro.
Esse DRH conta
diretamente com apenas 4 (quatro) funcionários diretos que vivenciam os mais
diversos problemas em decorrência da ausência de um controle de qualidade em
suas rotinas administrativas que neste trabalho serão abordadas.
12
CAPITULO I
APRESENTANDO AS ROTINAS ADMINISTRATIVAS DO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS
A empresa abordada nesta pesquisa é uma multinacional espanhola do
segmento de contact center, sendo a matriz Brasil localizada na cidade de São
Paulo. No Rio de Janeiro temos duas filiais: A filial I localizada na Praça XI e a filial
II (que será o objeto desta pesquisa) localizada no Largo da Carioca.
A filial II possui três andares, e aproximadamente dois mil operadores de
telemarketing, prestando serviços de terceirização para diversas segmentações de
mercado, tais como: Bancos, financeiras, cartões de crédito, telefonia e
seguradora de saúde, automóveis, etc.
A DRH da filial II tem sua estrutura hierárquica desmembrada conforme
mostra o ANEXO I (pág. 51). São quatro funcionários que rotineiramente
executam as seguintes atividades:
Admissão de funcionários: O DRH recebe a autorização para admissão de
funcionários pelo departamento de recrutamento e seleção, o DRH recebe toda a
documentação dos candidatos e tem o prazo de cinco dias úteis para cadastrar
todos no sistema. Logo após imprimir o contrato de trabalho (que ao todo são
dezesseis páginas), confeccionar crachás, etiquetas de contrato de trabalho para
as respectivas CTPS. Já neste primeiro momento, o processo admissional é
extremamente burocrático e extenso, muitas vezes até cansativo, demandando
(na hipótese de admissão de muitos funcionários – cinqüenta, por exemplo -) a
mão de obra de um funcionário do DRH por no mínimo 04 dias exclusivamente
13
para o processo admissional. Tão logo os contratos estejam prontos, cabe ainda
entregar todo o chamado “kit admissional” aos funcionários para que sejam
assinados e arquivados.
Demissão de funcionários: Os índices “turn over” desta empresa são altos.
Por falta de perspectiva de desenvolvimento dentro da empresa, proposta de
novos empregos, insatisfação com a chefia direta e política da empresa, muitos
funcionários acabam pedindo demissão, ou são demitidos antes mesmo de
terminarem os noventa dias de período de experiência. Essa parte de demissão
de funcionários, também é dispendiosa. O funcionário do DRH lança diariamente
no sistema todo o desligamento ocorrido e informa via e-mail para o DRH matriz
para que este providencie formulários de FGTS e de seguro desemprego. Tão
logo venha toda a documentação da matriz, é realizada a homologação do
funcionário e enviada para o arquivo.
Controle de benefícios: A empresa oferece para todos os seus funcionários
benefícios tais como: Plano de saúde, plano odontológico, cartão smart VR. Essa
parte de benefícios talvez pela administração se dar em lote de 2.000 funcionários
torna-se muito complicada. Muitos reclamam de atrasos, valores equivocados.
O cenário desse RH é um emaranhado de papeis espalhados por todos os
lados, principalmente folhas de ponto e contra – cheques. Anteriormente existia
um funcionário específico para o arquivo da documentação do RH, mas a
Gerência julgou “desnecessário” esse funcionário demitindo-o. Atualmente cada
membro do RH “quando tem tempo” é que faz o arquivo. Este tipo de
procedimento atrapalha muito o andamento das rotinas, pois às vezes para se
procurar um simples documento, demanda muito tempo. Sendo necessária, com
certa urgência, uma política de mudança dos procedimentos para agilidade no
atendimento e eficiência nos serviços prestados.
14
CAPITULO II
O QUE É GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL E O PROGRAMA 5 S?
A gestão de uma organização seja de manufatura ou de serviços, com ou
sem fins lucrativos, do governo, social ou de família trata de duas coisas: as
transações e os relacionamentos.
“A Gestão pela Qualidade Total (GQT) significa criar,
intencionalmente, uma cultura organizacional em que todas
as transações são perfeitamente entendidas e corretamente
realizadas e onde os relacionamentos entre funcionários,
fornecedores e clientes são bem-sucedidos” (CAMPOS,
1995).
Sob um ponto de vista mais amplo, segundo ISHIKAWA (1993), a GQT não é
apenas uma coleção de atividades, procedimentos e eventos. É baseada em uma
política inabalável que requer o cumprimento de acordos com requisitos claros
para
as
transações,
educação
e
treinamento
contínuos,
atenção
aos
relacionamentos e envolvimento da gerência nas operações, seguindo a filosofia
da melhoria contínua.
“O objetivo maior das organizações que buscam os
programas de qualidade e produtividade nada mais é do que
sobreviver e prosperar no mercado cada vez mais
competitivo. Sobreviver nos dias de hoje significa romper
com os métodos de gestão ultrapassados e disponibilizar á
sociedade um produto / serviço que leve a satisfação a esta.
Prosperar significa elevar este índice de satisfação a níveis
cada vez maiores”.(LOURENÇO JR., 1999).
15
Embora a qualidade sempre tenha sido adotada por uma questão de
sobrevivência (Segunda Guerra Mundial, Japão do pós-guerra, Ocidente perdendo
mercado para os produtos japoneses, etc) seus princípios e técnicas promovem
melhorias tais que, atualmente, as empresas de maior sucesso, são aquelas que
adotam as ferramentas de gestão da qualidade.
Ainda conforme ISHIKAWA (1993) a Gestão pela Qualidade Total - GQT - é
uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a eficácia e a
flexibilidade de uma organização por meio de planejamento, organização e
compreensão de cada atividade, envolvendo cada indivíduo em cada nível. É útil
em todos os tipos de organização.
2.1 Princípios da Qualidade Total
1.
Total satisfação dos clientes
2.
Desenvolvimento de recursos humanos
3.
Constância de propósitos
4.
Gerência participativa
5.
Aperfeiçoamento contínuo
6.
Garantia da qualidade
7.
Delegação
8.
Não aceitação de erros
9.
Gerência de processos
10.
Disseminação de informações
16
Na GQT temos o gerenciamento da rotina, efetuado por todos os envolvidos
na empresa, e o gerenciamento da melhoria, este último responsabilidade da alta
administração.
Conceitos genéricos
Qualidade
Conjunto de características contidas num produto ou serviço que atende e,
por vezes, supera as expectativas dos clientes. Engloba: qualidade intrínseca,
preço adequado, prazo adequado e pós-venda ou pós-transação.
Produtividade
Redução do tempo e/ou custo na execução de um serviço ou elaboração de
um produto, com a manutenção dos níveis de qualidade, sem acréscimo de mãode-obra.
Competitividade
Produtos ou serviços de qualidade superior e/ou de custo menor que os dos
concorrentes nacionais e internacionais.
2.2 O que é o Programa 5S
O 5S ou Programa 5S como também é conhecido, segundo RIBEIRO (1994)
é um conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem praticados, são capazes
de modificar o seu humor, o seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas
atividades rotineiras e as suas atitudes. O termo 5S é derivado de cinco palavras
japonesas, todas iniciadas com a letra S. Na interpretação dos ideogramas que
representam essas palavras, do japonês para o inglês, conseguiu-se encontrar
palavras que iniciavam com a letra S e que tinham um significado aproximado do
original em japonês. Porém, o mesmo não ocorreu com a tradução para o
português. A melhor forma encontrada para expressar a abrangência e
profundidade do significado desses ideogramas foi acrescentar o termo "Senso
17
de" antes de cada palavra em português que mais se aproximava do significado
original. Assim, o termo original 5S ficou mantido, mesmo na língua portuguesa. O
termo "Senso de' significa” exercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender".
Significa ainda a "aplicação correta da razão para julgar ou raciocinar em cada
caso particular. Ao conhecer o significado de cada S você poderá avaliar melhor o
porque do uso desse termo auxiliar.
2.3 A Origem do 5S
As atividades de 5S tiveram início no Japão, segundo RIBEIRO (1994) logo
após a 2ª Guerra Mundial, para combater a sujeira das fábricas, tendo sido
formalmente lançado no Brasil em 1991 através da Fundação Christiano Otoni. No
inicio de sua aplicação apenas os três primeiros "S" eram abordados, tendo sido
incorporado depois o quarto e o quinto. Cada "S" é conhecido por diversas
denominações. Porém, nesta pesquisa, será utilizada a terminologia de cada "S"
da seguinte maneira, VIDE ANEXO II (pág. 52).
“Este programa começou a ser utilizado no Brasil, a partir da
década de 70, em grandes empresas como Petrobrás,
Volkswagen, Ford e General Motors. Mais recentemente, os
órgãos públicos também despertaram para a importância
desta iniciativa, para melhorar o trabalho e o relacionamento
com seus usuários” (BISPO, 2005).
18
2.4 A prática do 5S
Segundo LAPA (1996) há quem diga que praticar o 5S é praticar "bons
hábitos" ou "Bom senso". A pesar da simplicidade dos conceitos e da facilidade de
aplicação na prática, a sua implantação efetiva não constitui uma tarefa simples.
Isto porque a essência dos conceitos é a promoção de mudança de atitudes e
hábitos das pessoas. Hábitos e atitudes essas, construídos e incorporados pela
convivência e experiência dessas pessoas ao longo de suas vidas.
De repente, ao tomarmos conhecimento destes conceitos tão óbvios, nos
sentimos seduzidos a iniciar já a sua implantação. Mas certamente, as atitudes e
hábitos decorrentes da prática do 5 S vão se chocar com os nossos hábitos e
atitudes incorporados na nossa maneira de ser e agir.
Este constitui um aspecto crítico da implantação. É a dificuldade de "romper"
com os conceitos e pré-conceitos arraigados em nós. É preciso que seja criado
clima adequado e condições de alavancagem desta mudança. Ainda conforme
LAPA (1996) é preciso dar suporte àqueles que estão conseguindo "romper" e
ajudar àqueles que ainda não o fizeram, para que possam seguir a mesma direção
dos outros. Este rompimento precisa ser espontâneo para que tenha condições de
se perpetuar, removendo de forma definitiva velhos hábitos e atitudes e
substituindo-os por outros.
A prática destes conceitos de maneira forçada pode promover uma mudança
apenas aparente, existente até que cesse a força que o impeliu a adotar aquela
atitude de falsa mudança. Portanto, a Implantação do Programa 5 S precisa ser
sistematizada e planejada em todos os passos, se quisermos garantir a
longevidade da mudança incorporada pela adoção daqueles conceitos simples.
19
Quanto maior e mais complexa a organização, maior será a necessidade desta
estruturação
e
mais
detalhada
ela
devera
ser.
No ambiente familiar, a implantação é muito mais simples, não somente pelo
número de pessoas envolvidas, mas principalmente pela natureza das relações
entre estas pessoas, onde a credibilidade, a confiança, o respeito mútuo e a união
estão fortemente sendo exercitados, construídos e compartilhados entre os seus
membros. Da mesma forma, a natureza e intensidade das relações presentes no
ambiente organizacional vão influenciar fortemente e podem constituir fator de
sucesso ou insucesso na implantação dos 5 S. A implantação será tão mais
facilitada quanto mais o clima organizacional se aproximar do modelo das relações
familiares, VIDE ANEXO III (pág. 53).
2.5 Passos para a implantação
Segundo LAPA (1996) a implantação do 5S pode ser da seguinte forma:
Primeiro Passo
Para dar início à implantação dos Conceitos 5S é essencial envolver todas as
pessoas da organização ou da Empresa.
”Após tomar conhecimento dos conceitos e se conscientizar
da necessidade da implantação do programa na
organização, é muito importante que a alta administração
externe estes sentimentos a todos os seus funcionários. Isto
pode ser feito inicialmente de duas maneiras: 1.)
Depoimento filmado, contendo uma mensagem dirigida aos
seus funcionários; 2) Carta-compromisso com uma
mensagem dirigida a todos os funcionários.” (LOURENÇO
JR., 1999)
20
Segundo Passo
Dividir a empresa em áreas físicas onde, a equipe daquela área, pretende
implantar os 5 Sensos.
Exemplos: Depósito, oficina de equipamentos móveis, área de arquivos.
Terceiro Passo
Após definidas as áreas físicas onde serão implantados os 5 Sensos, deve-se
observar cada um dos itens ao lado.
Estes itens são denominados QUESITOS
Espaço: Local próprio para a execução de tarefas, transito de pessoas,
equipamentos, materiais ou área para guarda / depósito de ferramentas, materiais,
equipamentos, matéria prima e dispositivos.
Mobiliário: Bens utilizados para acomodar pessoas, materiais ou equipamentos,
decorar ambientes ou ainda guardar documentos.
Dispositivos: Todo equipamento mecânico, elétrico ou eletrônico utilizados na
execução de uma tarefa, de forma acessória.
Documentos: Toda informação e / ou comunicado que tenha como meio o papel
ou registro eletrônico e cuja finalidade seja servir de consulta, leitura, fonte de
dados ou estudo.
Matéria-Prima: Material de consumo empregado ou utilizado para desenvolver as
atividades ou executar as tarefas, proteção da equipe, conforto da equipe.
21
2.6 Implantação do Senso de Utilização
Quesito Espaço
PREPARAÇÃO
•
Identificar ONDE cada tarefa do seu processo é executada.
•
Cuidar para que cada tarefa seja executada em local adequado e
preparada para tal.
•
Discutir com as pessoas envolvidas.
IMPLANTAÇÃO
•
Definir um Layout (disposição de mobiliário) que seja funcional e seguro.
•
Funcional é a disposição em que o fluxo de trabalho se desenvolve sem
ocasionar perda de tempo.
•
Seguro é aquela disposição onde a movimentação de pessoas, materiais e
equipamentos é desimpedida de obstáculos.
MANUTENÇÃO
•
Elaborar um croqui (desenho) com as dimensões básicas e disposição dos
móveis, dispositivos e equipamentos.
•
Elaborar um procedimento que oriente as alterações que se fizerem
necessárias no futuro.
Quesito Mobiliário
PREPARAÇÃO
•
Identificar cada item do mobiliário, relacionando-os.
•
Incluir na relação o número do patrimônio, se houver.
•
Avaliar a real necessidade de tê-los. Mantenha apenas o necessário e
justificável no local de trabalho.
22
•
Admita adaptações criativas, mas não permita improvisações perigosas.
IMPLANTAÇÃO
•
Colocar os excessos à disposição de outras pessoas.
•
Promover a venda ou sucateamento do inservível.
•
Providenciar a reposição daquilo que estiver faltando.
•
Para repor ou adicionar mobiliário, aproveite o descarte das outras áreas e
pessoas, em primeiro lugar.
MANUTENÇÃO
•
Elaborar um procedimento que oriente a inclusão / exclusão futura de
qualquer mobiliário.
•
Envolva todas as pessoas da equipe na elaboração do procedimento.
Quesito Dispositivos
PREPARAÇÃO
•
Relacionar todos os dispositivos.
•
Verificar a utilização dos dispositivos, isto é, porque existem, a freqüência
de uso, quantas pessoas utilizam, etc.
•
Evitar improvisações que possam comprometer a segurança das pessoas.
IMPLANTAÇÃO
•
Colocar o excesso à disposição de outras áreas.
•
Promover a venda ou sucateamento do inservível.
•
Repor aquilo que estiver faltando.
•
Ao repor ou adicionar dispositivos, aproveite o descarte de outras áreas, em
primeiro lugar.
•
Estabelecer forma de controle do uso de dispositivos.
23
MANUTENÇÃO
•
Elaborar procedimentos que orientem a inclusão / exclusão de dispositivos
e a localização deles no arranjo geral.
•
Definir vida útil, no caso de ferramentas de desgaste e estabelecer
procedimentos de reposição.
•
Elaborar procedimentos que orientem a inclusão / exclusão de dispositivos
e a localização deles no arranjo geral.
Quesito Documentos
PREPARAÇÃO
•
Relacionar todos os documentos existentes e utilizados.
•
Verificar a utilização dos documentos, isto é, porque existem, porque estão
ali, qual a utilidade deles, a freqüência de uso, quantas pessoas utilizam,
etc.
•
Evitar improvisações que possam comprometer a segurança das pessoas.
IMPLANTAÇÃO
•
Eliminar a multiplicidade de documentos.
•
Descartar os papéis desatualizados e que não sejam úteis.
•
Antes de descartar documentos verifique se não existe legislação
específica que determina a necessidade de Mantê-los em arquivo.
•
Definir o destino de cada grupo de documentos (quadro de avisos, arquivo,
estante, etc).
•
Definir o período de permanência de cada grupo de documentos no seu
devido local e indicar quem será o responsável pela atualização dos
mesmos.
MANUTENÇÃO
•
24
Elaborar procedimentos para recebimento, expedição, guarda e descarte de
documentos.
Quesito Matéria-Prima
PREPARAÇÃO
•
Relacionar a matéria-prima existente e consumida na área.
•
Verificar a aplicação e consumo.
•
Verificar se o uso é compatível com a necessidade (porque ter em
estoque?).
IMPLANTAÇÃO
•
Adequar os estoques às necessidades de consumo de cada item
relacionado.
•
Acompanhar os consumos e custos de estoques no sentido de reduzi-los
gradativamente.
MANUTENÇÃO
•
Definir quem, quando e como os itens de consumo serão repostos (Plano
de Reposição).
•
Estabelecer formas de controle de consumo para construir um histórico e
ajustar níveis de consumo.
•
Definir nível mínimo e máximo de estoque para cada item de consumo.
2.7 Implantação do Senso de Ordenação
Quesito dispositivos
PREPARAÇÃO
25
•
Padronizar os nomes dos dispositivos.
•
Agrupar por tipo, natureza, função ou aplicação.
•
Discutir amplamente com as pessoas envolvidas a melhor maneira de
ordenar, os locais de guarda e a melhor forma de acondicionamento.
IMPLANTAÇÃO
•
Colocar em prática a forma de ordenação definida, incluindo a guarda e
acondicionamento.
•
Sinalizar os locais indicando os grupos, subgrupos e itens.
•
Ordenar por tamanho e em ordem seqüencial.
•
Educar os usuários para utilizarem corretamente os padrões adotados.
MANUTENÇÃO
•
Elaborar uma folha de verificação (check list) periódica para garantir a
ordenação permanente.
•
Definir os responsáveis pela verificação, a freqüência e preparar estas
pessoas para isto.
Quesito matéria-prima
PREPARAÇÃO
•
Agrupar os itens por tipo (fios elétricos, parafusos, material de limpeza) e
separar por tamanho, finalidade, aplicação, características, etc.
•
Definir uma única forma para dispor materiais: por tamanho, necessidade,
característica, facilidade, etc.
IMPLANTAÇÃO
•
Identificar os locais de guarda e os tipos de materiais.
26
•
Dispor os itens de acordo com a forma de agrupamento e disposição
definidos.
•
Os materiais que requerem cuidados especiais devem obedecer às
recomendações de guarda dos fabricantes e, se for o caso da legislação ou
normas vigentes.
•
Educar os usuários para utilizarem corretamente os padrões adotados.
MANUTENÇÃO
•
Elaborar uma folha de verificação (check list) periódica para garantir a
ordenação permanente.
•
Definir os responsáveis pela verificação, a freqüência e preparar estas
pessoas para isto.
•
Adotar "mecanismos à prova de bobeira" para garantir a guarda correta de
materiais.
Quesito documentos
PREPARAÇÃO
•
Uniformizar a nomenclatura dos documentos.
•
Definir a forma de agrupar (por assunto, origem procedência, finalidade,
conteúdo, etc.).
•
Estratificar o agrupamento de tal forma a facilitar a localização e guarda.
IMPLANTAÇÃO
•
Colocar em prática a forma de agrupamento e estratificação definidos.
•
Sinalizar os locais indicando os grupos, subgrupos e itens.
•
Observar as características dos documentos e locais de guarda, isto é,
livros devem ficar em prateleiras, papéis em pastas, pastas em arquivos,
etc.
•
Educar os usuários para utilizarem corretamente os padrões adotados.
27
MANUTENÇÃO
•
Elaborar uma folha de verificação (check list) periódica para garantir a
ordenação permanente.
•
Definir os responsáveis pela verificação, a freqüência e preparar estas
pessoas para isto.
•
Adotar "mecanismos à prova de bobeira" para garantir a guarda correta de
documentos
2.8 Implantação do Senso de Limpeza
Quesito espaço, mobiliário e dispositivos
PREPARAÇÃO
•
Identificar as formas de sujeira.
•
Planejar ações para eliminar os efeitos (limpar).
•
Identificar as causas e fontes de sujeira.
•
Planejar ações para eliminar as fontes e as causas identificadas.
IMPLANTAÇÃO
•
Implantar as ações de bloqueio definidas no Plano de ação e verificar a sua
efetividade.
MANUTENÇÃO
•
Criar procedimentos envolvendo as ações de bloqueio que se mostraram
eficazes na remoção das causas de sujeira.
•
Preparar as pessoas para seguir os procedimentos.
28
2.9 Implantação do Senso de Asseio
Quesito espaço, mobiliário, dispositivos, documentos e matéria prima
PREPARAÇÃO
•
Identificar fatores de risco no ambiente de trabalho.
•
Identificar as fontes e possíveis efeitos nocivos às pessoas.
•
Identificar os cargos expostos a cada risco.
•
Identificar o número de pessoas expostas e o tempo médio de exposição
para cada risco.
•
Medir os valores dos fatores de risco.
•
Identificar necessidade de EPI/EPC.
•
Identificar as causas e elaborar um Plano de Ação para bloqueio de causas,
eliminação das fontes de risco ou atenuação dos seus efeitos.
IMPLANTAÇÃO
•
Adotar medidas para atenuar os efeitos ou eliminar os riscos.
•
Elaborar procedimentos para ação em emergências.
•
Medir os riscos após ação de bloqueio e avaliar melhoria.
•
Atualizar o Mapeamento de Risco da área de trabalho.
MANUTENÇÃO
•
Certifique-se que os procedimentos sejam do conhecimento de todos.
•
Simule situações de emergência periodicamente, como forma de
treinamento.
•
Institua um sistema de verificação periódica do cumprimento dos padrões.
29
2.10 Implantação do Senso de Autodisciplina
Segundo LAPA (1996) a prática deste senso pode ser constatada
observando e avaliando a rotina estabelecida na implantação dos 4 outros sensos.
Portanto, a Implantação do Senso de Autodisciplina consiste na avaliação
sistemática, feita pela própria equipe, abrangendo os 4 sensos já implantados.
A prática deste senso assume um papel alavancador da melhoria continua e
contribui para consolidar os conceitos aprendidos e praticados até então, relativos
aos sensos de utilização, ordenação, limpeza e asseio.
PREPARAÇÃO
•
Criar uma folha de verificação de não-conformidades, baseada nos quatro
primeiros sensos.
•
Estabelecer uma freqüência de avaliação das áreas a serem submetidas ao
quinto Senso.
•
Definir um calendário de Avaliação.
•
Definir um critério para a formação dos grupos de avaliação.
IMPLANTAÇÃO
•
Seguir criteriosamente o programa de avaliação.
•
Utilizar o PDCA para resolver os problemas identificados.
•
Utilizar um gráfico de controle para acompanhamento.
•
Utilizar o relatório de não-conformidades observadas para alavancar
melhorias.
MANUTENÇÃO
•
Alterar os padrões e os procedimentos tão logo tenha sido identificada a
causa fundamental dos problemas.
30
•
Divulgar amplamente os novos padrões.
•
Promover o treinamento das pessoas envolvidas na utilização dos padrões
modificados e atualizados.
2.11 O 5S e os padrões operacionais
Segundo RIBEIRO (1994) os padrões operacionais são descrições que
especificam os métodos, procedimentos e condições de trabalho de tal forma que
ao serem adotados, a qualidade requerida do resultado do trabalho possa ser
obtida. Ao mesmo tempo, tais padrões devem garantir a execução das tarefas de
forma fácil,
correta e
segura, sem
riscos
e
num ambiente relaxado.
Padrões operacionais não descrevem apenas seqüências de tarefas ou ações,
mas devem especificar também os recursos necessários para sua execução. Isto
se torna relevante, pois, a partir do conhecimento disto, o executante pode
controlar a eficiência do seu trabalho em termos de facilidade de execução,
qualidade
do
resultado
e
segurança
nas
ações.
Em outras palavras, a repetitividade do resultado das tarefas não é assegurado
sem a existência de padrões operacionais a serem seguidos, constituindo isto uma
das etapas da jornada em busca da produtividade. A adoção de padrões
operacionais conduz, portanto para uma redução de erros e falhas e conseqüente
eliminação de desperdício, seja de tempo, energia ou materiais.
Entretanto, ainda conforme RIBEIRO (1994) é difícil consolidar a adoção de
padrões operacionais em ambientes e situação de desordem relativa a
equipamentos, peças, materiais, ferramentas, etc. Da mesma forma, a existência
de objetos estranhos, poeira, lama, lixo, aparas e outros nos locais de trabalho,
podem não somente influenciar negativamente na saúde e integridade dos
31
executantes como também causar danos, defeitos e falhas em equipamentos. O
resultado disto são quebras inesperadas de equipamentos, ferramentas não
disponíveis, deterioração de peças e materiais, etc.
Deste modo, o sucesso na adoção de padrões operacionais pode ser obtido
somente depois de estabelecido os padrões ambientais de utilização, ordenação e
limpeza, bem como o desenvolvimento do senso de asseio e educação para
execução dos padrões, disciplinadamente. Em outras palavras, a adoção dos
conceitos de 5 S constitui um passo importante e fundamental no desenvolvimento
de atitudes positivas na condução da padronização de tarefas.
2.12 O 5S e os a eficiência no trabalho
Observando a execução de tarefas, normalmente notamos que diversas
ações não significam diretamente "trabalho produtivo" isto é, não agregam valor.
Segundo RIBEIRO (1994) tais ações improdutivas envolvem manuseio, transporte
de objetos (materiais, peças, ferramentas, etc.), procura de algum item,
locomoção, escolha de alguma coisa, solicitação de algo, mudança de posição,
dentre outros. Certamente, nestas situações, os distúrbios causados pelos
movimentos de desperdício mencionados, não contribuem para que as pessoas se
concentrem na execução do serviço, além de significarem perda de tempo.
RIBEIRO (1994) nos faz observar que a identificação dos itens necessários no
local de execução da tarefa, o descarte dos itens desnecessários, a disposição
destes itens em locais próximos ao uso ou aplicação, a identificação dos mesmos
de modo que qualquer pessoa possa reconhecer e localizar facilmente, a
facilidade de acesso e retorno ao local após uso, a limpeza, a disciplina em manter
32
o ambiente organizado, constituem ações que eliminam este desperdício e
aumentam a eficiência do trabalho.
2.13 O 5S e a facilidade de manutenção
Segundo RIBEIRO (1994) defeitos e falhas em maquinas e equipamentos
podem ter várias causas. Muitos são resultantes de procedimentos impróprios,
afrouxamento de parafusos, lubrificação inadequada, riscos em superfícies lisas,
método inadequado para remoção de materiais estranhos, etc.Descarte de peças
e componentes obsoletos e velhos previne a sua aplicação em maquinas e
equipamentos. A ordenação de peças, materiais e componentes permite a
execução de reparos mais rapidamente. Ordenação de óleos lubrificantes, como
por exemplo, a associação de cores dos tipos de óleo e graxa com as graxeiras e
pontos de lubrificação pode ajudar a prevenir a utilização de óleo/graxa
inadequada. Limpeza tem uma profunda associação com manutenção. A
identificação de pequenos defeitos durante a limpeza, pode prevenir falhas
futuras. Lubrificação inadequada assume dois aspectos: a falta dele ou a
deterioração de suas características. Deste modo, defeitos e falhas podem ser
evitados se os níveis de lubrificante estiverem sendo verificados periodicamente,
pela remoção de sujeira, poeira, água. Materiais estranhos contaminando
lubrificantes podem ser responsáveis por travamento, arranhões, desgaste
prematuro, danos nas superfícies deslizantes, ruído e vibração anormais,
deterioração do lubrificante com perda de suas propriedades, etc.
O asseio é importante, como, por exemplo, na prevenção de ferrugem,
atentando para seus possíveis agentes causadores tais como roupa das pessoas
que trabalham em manutenção (roupa molhada, com poeira ou lama, suja de
33
óleo), prateleiras construídas com madeira verde (úmida), piso da oficina com
lama, poeira, água, ar empoeirado, dentre outros.
Em oficinas, várias peças defeituosas são produzidas pela utilização
incorreta de peças, materiais e ferramentas. Por exemplo, a furação de uma peça
que deveria ser feita em polegada pode ser feita em milímetros ou vice-versa, o
que
significa
retrabalho
e/ou
desperdício.
O método de estocagem e guarda de instrumentos de medição, peças, materiais,
ferramentas, etc., tem relação direta com a ocorrência de arranhões, distorção de
dimensão,
oxidação,
ruptura
e
quebra.
Como podemos perceber, a adoção dos conceitos 5 S pode ser um aliado na
melhoria da qualidade da manutenção, na facilidade, bem como na prevenção de
falhas e defeitos.
2.14 O 5S e a segurança no trabalho
Segundo RIBEIRO (1994) a busca de procedimentos seguros conduzem à
elaboração de padrões operacionais ideais. Operação segura é garantida quando
os padrões operacionais são observados, constituindo o 5 S uma boa ferramenta
para obtenção de condições ambientais seguras, onde as pessoas podem exercer
sua função confortavelmente, alem de constituir um instrumento poderoso de
educação, na adoção de atitudes pró-ativas na busca da melhoria do ambiente de
trabalho. Objetos desnecessários nos locais de trabalho podem ser agentes
causadores de acidentes. A definição de área para trânsito de pessoas, carga e de
materiais indicadas claramente, sinalização adequada de áreas são ações de
prevenção de acidentes. A regulamentação de uso/manuseio de materiais
perigosos, avisos de advertência com sinalização visível são fundamentais para
que cada pessoa possa visualmente reconhecer e conduzir ações seguras nos
34
locais de trabalho. Obstáculos próximos ou obstruindo saídas de emergência ou
extintores de incêndio, devem ser removidos para permitir ações rápidas em caso
de emergência. A identificação de locais perigosos e riscos no ambiente de
trabalho é o primeiro passo para adoção de medidas corretivas (eliminação de
poeira, fumaça, mau cheiro, excesso de umidade e calor, etc.) buscando contribuir
para a manutenção da saúde e integridade das pessoas.
2.15 Significado do Senso de Utilização
Ter senso de utilização, ainda conforme RIBEIRO (1994) é identificar
materiais,
equipamentos,
ferramentas,
utensílios,
informações
e
dados
necessários e desnecessários, descartando ou dando a devida destinação àquilo
considerado desnecessário ao exercício das atividades. Observe que "guardar"
constitui instinto natural das pessoas. Portanto, o senso de utilização pressupõe
que além de identificar os excessos e/ou desperdícios, estejamos também
preocupados em identificar "o porquê do excesso" de modo que medidas
preventivas possam ser adotadas para evitar que o acúmulo destes excessos
voltem a ocorrer. Na terminologia da Qualidade, denominamos esta ação de
"bloqueio das causas". Observe que este conceito pode ser aplicado em casa (na
cozinha, na despensa, na geladeira, no quarto das crianças, etc.), na escola, no
lazer, etc. Como exemplo, basta verificar aquele espaço da casa onde colocamos
tudo que não serve, os brinquedos quebrados que não usamos mais, a roupa
velha que guardamos, as revistas e jornais que jamais serão lidos novamente,
dentre outros exemplos que você já deve estar imaginando. No sentido mais
amplo, o senso de utilização abrange ainda outras dimensões. Nesta outra
dimensão, ter Senso de Utilização é preservar consigo apenas os sentimentos
valiosos como amor, amizade, sinceridade, companheirismo, compreensão,
35
descartando aqueles sentimentos negativos e criando atitudes positivas para
fortalecer e ampliar a convivência, apenas com sentimentos valiosos.
2.16 Significado do Senso de Ordenação
Segundo RIBEIRO (1994) ter senso de ordenação é definir locais
apropriados e critérios para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos,
ferramentas, utensílios, informações e dados de modo a facilitar o seu uso e
manuseio, facilitar a procura, localização e guarda de qualquer item. Popularmente
significa
"cada
coisa
no
seu
devido
lugar".
Na definição dos locais apropriados, adota-se como critério a facilidade para
estocagem, identificação, manuseio, reposição, retorno ao local de origem após
uso,
consumo
dos
itens
mais
velhos
primeiro,
dentre
outros.
Da mesma forma que o Senso de Utilização, este senso se aplica no seu dia-adia. Ter senso de ordenação é distribuir adequadamente o seu tempo dedicado ao
trabalho, ao lazer, à família, aos amigos. É ainda não misturar suas preferências
profissionais com as pessoais, ter postura coerente, serenidade nas suas
decisões, valorizar e elogiar os atos bons, incentivar as pessoas e não somente
criticá-las.
2.17 Significado do Senso de Limpeza
Ainda conforme RIBEIRO (1994) ter senso de limpeza é eliminar a sujeira ou
objetos estranhos para manter limpo o ambiente (parede, armários, o teto, gaveta,
estante, piso) bem como manter dados e informações atualizados para garantir a
36
correta tomada de decisões. O mais importante neste conceito não é o ato de
limpar, mas o ato de "não sujar”. Isto significa que além de limpar é preciso
identificar a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo a podermos evitar
que isto ocorra. (bloqueio das causas). No conceito amplo, ter Senso de Limpeza
é procurar ser honesto ao expressar, ser transparente, sem segundas intenções
com os amigos, com a família, com os subordinados, com os vizinhos, etc.
2.18 Significado do Senso de Asseio
Para RIBEIRO (1994) ter Senso de Asseio significa criar condições
favoráveis à saúde física e mental, garantir ambiente não agressivo e livre de
agentes poluentes, manter boas condições sanitárias nas áreas comuns
(lavatórios, banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e
cuidar para que as informações e comunicados sejam claros, de fácil leitura e
compreensão. Significa ainda ter comportamento ético, promover um ambiente
saudável nas relações interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais,
cultivando um clima de respeito mútuo nas diversas relações.
2.19 Significado do Senso de Autodisciplina
Ter Senso de Autodisciplina, segundo RIBEIRO (1994), é desenvolver o
hábito
de
observar
e
seguir
normas,
regras,
procedimentos,
atender
especificações, sejam elas escritas ou informais. Este hábito é o resultado do
exercício da força mental, moral e física. Poderia ainda ser traduzido como
desenvolver o "querer de fato”, "ter vontade de", "se predispor a". Não se trata
puro e simplesmente de uma obediência cega, submissa, "atitude de cordeiro"
37
como pode parecer. É importante que seu desenvolvimento seja resultante do
exercício da disciplina inteligente que é a demonstração de respeito a si próprio e
aos outros. Ter Senso de Autodisciplina significa ainda desenvolver o autocontrole
(contar sempre até dez), ter paciência, ser persistente na busca de seus sonhos,
anseios e aspirações, respeitar o espaço e a vontade alheias.
2.20 Como Iniciar a Manutenção do Programa 5s
Segundo LAPA (1996) tão logo termine o período estabelecido para a prática
dos cinco sensos, em separado, um sistema de manutenção do programa deverá
ter inicio para que se refinem e sejam mantidos em evidencia os 5 sensos. É
importante que esta fase se inicie tão logo o último senso tenha sido desenvolvido.
Para tanto, as instruções relativas a esta nova etapa, neste momento, já deverão
estar concluídas. Muitas organizações têm como uma das causas do fracasso do
5s a demora excessiva da implementação do Sistema de Manutenção. Neste
trabalho de pesquisa são apresentadas duas maneiras de se implementar um
sistema de manutenção do programa: a auto avaliação (avaliação interna) e a
avaliação externa. Esta ultima poderá ter tantos níveis quantos se queiram:
avaliação gerencial, da direção e da alta administração. No futuro, estas duas
maneiras de avaliar o programa poderão ser agrupadas, obtendo-se, desta forma,
um sistema coeso e funcional. Antes de discorrer sobre estas formas de avaliar o
programa 5s, algumas providências, descritas nos itens a seguir deverão ser
tomadas:
38
2.21 Listas de Verificação
Segundo LAPA (1996) as listas de verificação são os instrumentos que
orientam os avaliadores e demais funcionários sobre como avaliar o estágio de
desenvolvimento do programa no ambiente de trabalho. Cada organização elabora
a lista que lhe é conveniente, conforme ANEXO IV (pág. 54). Algumas são muito
especificas e extensas, outras, gerais e reduzidas. O que importa é que elas
realmente reflitam a efetividade da pratica do programa.
2.22 Pontuação e Conceito
Geralmente, segundo LAPA (1996) a pontuação resultante da avaliação
determina um conceito final do setor em relação á pratica do programa. Estes
conceitos, assim como a pontuação, varia de empresa para empresa.Assim,
algumas organizações estabelecem cinco níveis de conceitos como fraco, regular,
bom, muito bom, excelente; outras já preferem três (fraco, bom e muito bom)
Observam-se, também, pontuações de 1,3,5 ou 1, 2, 3, 4, 5, ou ainda 5, 10, 15.
Estas notas creditadas ao setor são, na maioria das vezes transformadas em
percentuais correspondentes aos vários conceitos.
“É preciso muito cuidado quando da definição da relação
percentual x conceito, de forma a não tornar a obtenção de
um ”ótimo”, por exemplo, algo tão fácil que desestimule as
pessoas a melhorarem. Esta relação deve, a cada momento,
ser avaliada e alterada sempre que necessário”. (CAMPOS,
1998)
39
2.23 Expondo os Resultados
Os resultados decorrentes da avaliação, ainda conforme LAPA (1996)
devem ser expostos de forma que todos tomem conhecimento do estágio em que
se encontra a equipe em relação a pratica do 5s. Ao proceder desta maneira, temse o que denomina GESTAO A VISTA. O objetivo de colocar de forma visível os
resultados decorrentes da avaliação é procurar conscientizar as pessoas das
importantes oportunidades de melhoria ali presentes. Durante esta pesquisa, foi
verificado que existem diversas maneiras de expor os resultados obtidos durante a
avaliação, desde o gráfico radar até os mais diversos gerados a partir da
criatividade das pessoas. O que observa comumente nas diversas maneiras de
exposição dos resultados é a utilização de cores. Isto é útil, principalmente quando
se tem um grande numero de funcionários com baixo nível de instrução. Neste
sentido, algumas organizações fazem uso de um conjunto de cores aleatórias ou
outras características da própria empresa para refletir o índice de aplicação
relativo a cada um dos sensos. A utilização de bonecos ou respectivos mascotes,
cuja expressão fisionômica demonstra a situação do ambiente, também é
freqüente. Não importa os meios, o que importa é que os resultados sejam
colocados á vista.
2.24 Definindo onde avaliar
Postos de trabalho, áreas, celular, setores ou supervisões, são na maioria
das vezes, a maneira pela qual as empresas se organizam, segundo LAPA (1996).
Se assim elas forem organizadas, assim também poderão ser determinadas as
áreas a serem avaliadas. Em caso contrário pode-se agrupar as atividades afins e,
assim gerar os vários postos de trabalho passiveis de serem avaliados. Assim, a
coordenação deverá preparar uma lista que contenha cada um dos postos de
trabalho a serem avaliados.
40
2.25 Métodos de avaliação
Avaliação interna: Acontece por meio do levantamento do estágio atual do
posto de trabalho, em relação ao programa, pelas próprias pessoas que dele
fazem parte. Normalmente, nomeia-se um (ou mais) representante do posto e este
executa uma vistoria geral na área (com o auxilio da lista de verificação),
levantando as varias não conformidades relativas a cada um dos sensos.
As não conformidades são anotadas em um formulário para em seguida,
serem apresentadas aos demais colegas de trabalho, ocasião em que é
consensada a pontuação da aérea e tem origem o plano de ação para atacá-las.
Avaliação externa: é assim chamada por ser o seu procedimento executado por
pessoas que não pertencem ao setor / área em questão. Neste tipo de avaliação
são usados os mesmos métodos da auto - avaliação.
A avaliação externa, segundo LAPA (1996) tem por objetivo contribuir para
com os setores avaliados no sentido de levantar as não conformidades ainda
pendentes no setor ou área. São as anomalias que as pessoas, envolvidas com
suas atividades do dia-a-dia, não mais conseguem enxergar ou pensam não
existirem. Proporciona também uma maior integração entre os funcionários dos
diversos setores, assim como a percepção das dificuldades de cada um em
conduzir a sua rotina diária. Avaliadores e Avaliados: As pessoas que realizarão a
auto-avaliacao ou avaliação externa deverão ser escolhidas de acordo com as
características a seguir:
•
Conheçam bem o programa e se identifiquem em profundidade com ele.
•
Extrovertidas e comunicativas
•
Elevada capacidade de julgamento
•
Disciplinadas e que não sejam antipatizadas perante os colegas
•
Que tenha iniciativa e saibam propor soluções ao invés apenas de criticar
41
“Para participar da condução da avaliação externa,
recomenda-se à nomeação de uma pessoa que represente
o setor a ser avaliado. Este procedimento permite transferir
ao representante algumas atividades consideradas
constrangedoras ao avaliador, na condução de seu trabalho
(abertura de gavetas, armários e recipientes diversos). Estas
ações de forma alguma deverão ser tomadas pelos
avaliadores, principalmente no inicio da operacionalização
do sistema. Com o passar do tempo, as pessoas estarão
mais receptivas a este tipo de postura e virá delas este tipo
de abertura” (ISHIKAWA,1993).
2.26 Planejamento e Execução das Avaliações
Segundo LAPA (1996) a questão que mais gera polemica ao ser abordada é
se a área a ser avaliada deve ou não ser informada da realização da avaliação.
“Acredita-se que o Programa 5S, por suas características e
simplicidade, dispense o aviso prévio de qualquer tipo de
verificação. No entanto, até que se obtenha um nível
razoável de autodisciplina, é necessário que em principio
que todos os envolvidos sejam comunicados da ocasião em
que serão realizadas as avaliações”. (ISHIKAWA,1993)
Tanto para a avaliação externa quanto para a auto-avaliacao (ou ambas) um
plano de avaliações deverá ser elaborado. Inicialmente, segundo LAPA (1996) as
avaliações deverão ser executadas com mais freqüência para que, em
determinado momento, se estenda um pouco mais. Pode parecer que a maior
freqüência no inicio das atividades sobrecarrega as pessoas. Mas é preciso na
vida sacrificar-se para colher frutos mais tarde.
Reconhecimento: Por mais que se consiga melhorar o ambiente de trabalho,
comportamento, atitudes e resultados da organização, tudo isto ainda não será
42
suficiente para satisfazer as pessoas. Maslow já dizia “as pessoas são insatisfeitas
por natureza”.
“Ao iniciar o sistema de avaliação, deve-se também dar
inicio a uma competição sadia entre os funcionários,
premiando e / ou reconhecendo os que mais de destacarem.
Sugere-se que o nível estabelecido para se candidatar a
prêmios, seja um pouco elevado, de forma que as pessoas
tenham realmente que se esforçar para alcançá-lo. É
comum este reconhecimento se materializar na forma de
troféus, medalhas, certificados e outros. Mas, de forma
alguma esta recompensa deverá ser financeira, pois o 5s é
um meio e não fim”. (ISHIKAWA,1993).
2.27 Melhoria Contínua
A palavra japonesa KAIZEN, segundo ISHIKAWA (1993) significa “melhoria
continua” (VIDE ANEXO V pág.55). O sistema 5S, assim como qualquer outro
programa ou atividade humana não é estático (VIDE ANEXO VI pág 56). Portanto,
o que foi abordado neste trabalho de pesquisa, foi apenas um modelo, um
referencial que pode e deve ser adequado as circunstancias, cultura, tecnologia e
contexto de cada organização.
43
CAPITULO III
APLICANDO O PROGRAMA 5S NO DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
DE RECURSOS HUMANOS
“Sempre que se fala em mudar algo, ou mesmo introduzir
um programa novo em uma organização, que modifica a
maneira de ser, agir e sentir das pessoas, são observadas
as mais variadas reações por parte delas. Desde o medo,
estagnação, simpatia e antipatia, insegurança e até mesmo
uma forte repulsa capaz de levar algumas a empunhar com
veemência a bandeira da resistência” (LOURENÇO JR.,
1999)
Inicialmente ficou definido que o técnico de RH seria o líder responsável pela
aplicação do programa 5S dentro do departamento de RH. Esse técnico promoveu
um “coffee-break” numa manhã de sexta-feira a fim de apresentar a todos os
funcionários do DRH os novos procedimentos que estavam por vir. O programa
5S.
“É necessário que os responsáveis por liderar este processo
tenham conhecimento de causa e, sobretudo, entendam e
gostem de pessoas. Peter Drucker já dizia:” é preciso
eliminar a tradição das organizações de usar seus
empregados como um custo e não como um
recurso”.(LOURENÇO JR., 1999)
Como é habitual, alguns funcionários ficaram relutantes a este novo
processo, mas todos acreditaram que a melhora seria inevitável até mesmo a
curto prazo. Esse técnico de RH apresentou todos os motivos que levaram a
direção da empresa a aplicação do programa 5S:
44
1º Elevado custo com arquivo morto; uma vez que os funcionários são
desligados, os respectivos documentos vão para o arquivo morto que é realizado
por uma empresa terceirizada. O que estava ocorrendo muitas vezes, é que um ou
outro documento desse funcionário já desligado ficava “perdido” pelo RH, e depois
que encontrado, vinha um funcionário dessa empresa terceirizada, apenas para
retirar esse documento. Cada vez que a empresa terceirizada comparece no RH
para efetuar qualquer tipo de trabalho (coleta ou entrega de documentação) é
cobrado um valor “X” da empresa.
2º Reclamação dos funcionários (teleoperadores); como não existe um
critério para arquivo da documentação e dos benefícios dos funcionários, muitas
vezes eles ficavam meses sem receber os seus benefícios que estavam mesmo
dentro do RH, mas devido a desordem ninguém conseguia encontrar, e como a
demanda de funcionários é muito grande o problema acaba caindo no
esquecimento. Nesse processo os funcionários (teleoperadores) ficavam até 04
meses sem receber nenhum tipo de benefício principalmente alimentação, o que é
obvio gerava um descontentamento generalizado.
3º Aparência do DRH; todos os funcionários quando entram nesse DRH,
tinham a impressão de estarem numa fábrica de papéis, tamanho era o
emaranhado de papeis sob as mesas, pelo chão, em cima dos armários. Os
próprios membros desse DRH se sentiam muitas vezes desmotivados por
trabalharem em um ambiente com a aparência pejorativa.
4º Credibilidade; a desordem desse DRH já estava chegando a ponto da
perda da credibilidade, isto é, os funcionários dos outros departamentos da
empresa, já não mais confiavam nas informações fornecidas pelo RH.
45
Assim depois de apresentar todos os motivos e todo o processo de aplicação
do programa 5S, este foi definitivamente assimilado por todos, iniciaram-se as
atividades propriamente ditas.
3.1 Aplicação do senso de utilização - 1ª atividade
Foi identificado o que é e porque é necessário efetivamente para execução
das rotinas do DRH. Foi definido um layout de tudo que os funcionários do DRH
necessitam, quais os fluxos de trabalho, qual a disposição dos mobiliários e o
espaço para movimentação das pessoas, materiais e equipamentos. Foi
desenhado um projeto para as novas disposições dos móveis do DRH. Esses
móveis não foram trocados, somente as roldanas dos arquivos foram trocadas em
virtude do desgaste do tempo. Foi constatada uma impressora velha que se
encontrava literalmente “abandonada” em cima de um dos arquivos, e logo
devolvida para o almoxarifado, assim como um velho ventilador que não era
utilizado (o DRH tem ar condicionado central que funciona muito bem), duas
mesas tamanho grande completamente sem utilização juntamente com dois
computadores abandonados sob essa duas mesas foram respectivamente
devolvidos para o almoxarifado central e para o departamento de tecnologia de
informática. Aparelhos de telefones que se encontravam guardados dentro de
armários sem qualquer tipo de necessidade todos estavam quebrados e assim
foram jogados no lixo. Todas as pilhas de papéis sob as mesas que “sujavam a
imagem do RH” foram arquivados nos seus respectivos lugares, as caixas que se
encontravam espalhadas foram catalogadas e enviadas para a empresa
terceirizadora de arquivo. Dentro dos arquivos também foram verificadas pastas
velhas, rasgadas que foram imediatamente substituídas, excesso de papéis de
rascunho jogados no lixo, e várias caixas contendo matriz de documentos não
mais utilizados. Tudo com a ajuda dos funcionários terceirizados da faxina na
empresa e os funcionários do próprio DRH foi limpo.
46
3.2 Aplicação do senso de ordenação – 2ª atividade
Após ter definido o “útil do inútil” e ter realizado a grande faxina, partiu-se
então para a fase da ordem, qual a ordem geral a ser aplicada no DRH de forma
que torne todas as atividades mais fáceis. De inicio ficou estabelecido que todos
os dossiês (a vida de cada funcionário na empresa desde a admissão até a
demissão) ficariam arquivados por ordem de registro na empresa, e não em ordem
alfabética como era realizado anteriormente. Todos de imediato aprovaram esta
nova ordem. Assim os arquivos (principalmente o arquivo da letra “M”) não
ficariam tão sobrecarregados como antes. Foi analisada a freqüência de uso dos
materiais do RH para a disposição nos móveis.
As resmas de papeis para
impressão, ficaram em um armário bem próximo a impressora, assim como as
caixas de toner.
Materiais de escritório, tais como canetas, lápis, carbonos,
formulários em geral, pastas, ficaram em um armário no canto do RH, sob a
responsabilidade da analista de recursos humanos. Ela ficaria encarregada em
manter sempre este armário devidamente abastecido e seria a responsável pela
compra de material de escritório e encadernações.
3.3 Aplicação do senso de limpeza – 3ª atividade
Segundo LOURENÇO JR. (1999) O senso de limpeza significa adquirir o
habito de manter sempre limpo e em ótimo estado de conservação os ambientes
dos quais se faz uso, e foi exatamente esse hábito que os funcionários do DRH
passaram a adquirir, apesar de um deles dizer: “... eu não sou pago para limpar...”
outro funcionário disse para ele: “... mas também não é para sujar”. Atitudes como
a de um desses funcionários do DRH já era esperada pelo líder do programa 5S.
Ele mesmo assim não se mostrou constrangido e explicou que todo processo de
mudança é lento e gradual. Informou que todos os outros dariam o exemplo,
mantendo todos os arquivos em ordem, as mesas limpas de pilhas de papéis, e as
47
passagens livres de caixas. No final das contas esse funcionário que disse que
“não era pago para limpar” acabaria ficando constrangido com o procedimento
correto de seus colegas de trabalho, e acabaria mantendo a ordem e limpeza
também.
3.4 Aplicação do senso de saúde – 4ª atividade
Saúde segundo definição da Organização Mundial de Saúde (OMS)
conforme CAMPOS (1995) é um estado de completo bem-estar físico, mental e
social, por si só, não é suficiente para o desenvolvimento do senso de saúde. Foi
necessário que o líder do programa, conscientizasse os membros do DRH de que
ali, em seu ambiente de trabalho, que eles permanecem o dia inteiro deveria ser
devidamente limpo, agradável, higiênico, livre de qualquer risco físico (uma gaveta
cair na perna de um, ou uma caixa cair na cabeça de outro). Posterior a essa
conscientização, o líder do programa criou atividades que ajudou os membros do
DRH a se relacionarem melhor através do aprendizado em conjunto. Ele criou
atividades matinais, tais como café da manhã na área externa da empresa (que
tem vista para o Corcovado e para o Pão de Açúcar), visitas guiadas no Teatro
Municipal e no Arsenal da Marinha na Praça XV, e 15 minutos de massagem as
14:00 horas todos os dias. Esta estratégia do líder do programa e técnico do RH
foi fundamental para deixar a equipe mais integrada, mais consciente das
mudanças e mais responsável por ela também.
48
3.5 Aplicação de autodisciplina – 5ª atividade
“A organização que procura desenvolver, em seus
funcionários, um certo nível de autodisciplina compartilha
com estes sua visão de futuro, estabelece metas
desafiadoras, reconhece o bom trabalho realizado e
proporciona um ambiente em que as pessoas possam,
sobretudo, crescer. Cientes que estão das diferenças
existentes entre os seres humanos, as organizações devem
procurar educar as pessoas a exaustão e, desta forma,
usufruir o imenso potencial criativo existente nelas”
(CAMPOS, 1998).
Com todas as atividades do programa já implementadas a etapa a ser
cumprida pelo líder do programa, foi à consolidação dos sensos de utilização,
ordenação, limpeza e saúde do DRH. Essa etapa não foi difícil, visto que a esta
altura, todos do RH já estavam completamente engajados no novo sistema e
assim foi fácil fazer com que todos seguissem as novas normas e padrões de
conduta estabelecidos pelo programa 5S. Sempre que se fazia necessário a
utilização de qualquer documento era facilmente encontrado e devidamente
arquivado no seu respectivo lugar. Foram espalhados pelo RH vários cartazes
(VIDE ANEXO VII pág. 57) lembrando da disciplina que todos devem ter em
cumprir as normas do 5S, de como que é bom e saudável trabalhar em um
ambiente limpo e organizado. Um dos cartazes dizia inclusive: “o ambiente aqui é
limpo e organizado, lembre-se que você faz parte dele também” somente esse
cartaz já inibia qualquer tentativa de burlar o esquema do 5S.
49
CONCLUSÃO
“O 5S é um belo trampolim para melhorar o sistema de
comunicação, vertical e horizontalmente. É o programa mais
prático para a melhoria da qualidade de vida no trabalho e
fora dele. É um processo educacional que muda
gradativamente a cultura das pessoas, mesmo àquelas que
não tiveram uma boa educação familiar ou escolar. 5S é um
programa que desperta a ambição de crescimento
profissional e pessoal em gente que já tinha esquecido de
sonhar. 5S é a melhor forma de combate ao desperdício,
aos acidentes de trabalho, ao stress físico e mental, à
indisciplina, ao retrabalho, ao desgaste prematuro dos
equipamentos e instalações, tudo isto resultando numa
maior produtividade e redução de custo. O 5S forma um
ambiente propício à qualidade e à produtividade. Enfim, o
5S promove a dignificação do ser humano e, por
conseguinte uma sociedade composta por verdadeiros
cidadãos”.(RIBEIRO, 2005).
De imediato todos os outros setores da empresa sentiram a diferença da
organização do DRH. Móveis limpos e arrumados, gavetas com facilidade de “abrir
e fechar”, documentos nos seus respectivos lugares, facilidade em achar
documentos, enfim um ambiente realmente organizacional. Com isso o RH
conseguiu recuperar a credibilidade dos outros departamentos da empresa, os
funcionários sempre que se dirigiam ao atendimento do RH eram prontamente
atendidos e na maioria das vezes com os seus problemas resolvidos. O que antes
era desolação e consternação, hoje virou sinônimo de orgulho de todos os
membros do RH. Os custos elevados com a terceirização dos serviços de arquivo
foram mantidos no nível constante, visto que agora que todos os documentos são
imediatamente arquivados nos respectivos lugares, não existe mais a necessidade
do trânsito constante de um “motoboy” da empresa.
50
“O 5S, por ser um programa que envolve todas as pessoas
da organização ou de um departamento, traz resultados
importantes muito rapidamente, fazendo com que todos
acreditem em seu potencial”.(LOURENÇO JR., 1999).
O resultado positivo do programa foi muito bem recebido pela Vice –
Presidência de RH, esta solicitou ao técnico do RH um acompanhamento
constante da manutenção do programa (VIDE ANEXO VIII pág. 58), exigindo
ainda avaliações bimestrais a fim não deixar reduzir o nível da qualidade do
trabalho executado a partir da aplicação do programa 5S.
O líder do programa resolveu então, bimestralmente aplicar em conjunto com
todos os funcionários do RH, um programa de melhoria contínua visando manter
tudo na devida ordem. A frase mais marcante dessa nova fase do DRH fica em um
cartaz bem na porta de entrada do RH, já fazendo com que todos entrem com
novo “sentimento” em relação às atividades do RH:
“O que um dia foi dificuldade, hoje é tranqüilidade e amanhã poderá ser
felicidade, essa felicidade depende de você”.
Uma das ferramentas da qualidade total, o programa 5S, vem sendo bastante
disseminado, mas por mais que se pense que o sistema seja um tema esgotado,
cada vez mais organizações correm em busca deste simpático programa, cujo
potencial já se encontra consolidado.
O sistema 5S tem até outras denominações comumente observadas tais
como: seleção, organização, padronização, bons hábitos, disciplina, asseio, etc.
Isto não tem tanta importância.
51
O que importa na verdade, é desenvolver nas pessoas um senso comum,
capaz de distinguir o certo do errado e, com isto, obter resultados positivos, tanto
em nível pessoal quanto organizacional.
52
BIBLIOGRAFIA
BISPO, Patrícia. Artigo: Governo de São Paulo Investe no 5S, Site:
www.rh.com.br
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia.
Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998.
CAMPOS, Vicente Falconi. O Valor dos Recursos Humanos na Era do
Conhecimento. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1995.
ISHIKAWA, Kaoru. Controle de Qualidade Total: Á Maneira Japonesa. Rio de
Janeiro: Editora Campus, 1993.
LAPA, Barros e Alves. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark,
1996.
LOURENÇO Jr, Antonio. Promovendo Resultados com o 5S. Belo Horizonte:
Editora de Desenvolvimento Gerencial,1999.
RIBEIRO, Haroldo. 5S Um Roteiro Para Implantação bem sucedida. Salvador:
Editora Casa da Qualidade, 1994.
RIBEIRO, Haroldo. Artigo: 5S - o maior aliado da área de RH moderna, Site
www.rh.com.br, 2005
53
ANEXO I
ORGANOGRAMA DO DEPARTAMENTO DE RH (filial II)
Presidente
(Brasil)
Vice – Presidente de RH
(Brasil)
Gerente de Administração
de Recursos Humanos
(Brasil)
Coordenadora de
Administração de Recursos
Humanos
(Brasil)
Técnico de Administração
de Recursos Humanos
RJ – Filial I e II
Analista Junior de
Administração de Recursos
Humanos
RJ – Filial II
Assistente
Administrativo
Assistente
Administrativo
RJ – Filial II
RJ – Filial II
54
ANEXO II
JAPONÊS
INGLÊS
PORTUGUÊS
Utilização
Arrumação
1º S
Seiri
Sorting
Senso de
Organização
Seleção
Ordenação
2º S
Seiton
Systematyzing
Senso de Sistematização
Classificação
Limpeza
3º S
Seisou
Sweeping
Senso de
Zelo
Asseio
Higiene
4º S
Seiketsu
Sanitizing
Senso de
Saúde
Integridade
Autodisciplina
5º S
Shitsuke
Self-disciplining Senso de
Educação
Compromisso
Fonte: RIBEIRO (1994) pág. 147
55
ANEXO III
FASES DA IMPLANTAÇÃO
P
SENSOS
PREPARAÇÃO
D
C
A
IMPLANTAÇÃO
MANUTENÇÃO
Identificar o que é
necessário
para
execução da tarefas
UTILIZAÇÃO
e
por
que
necessitamos
daquilo.
Prover o que é
necessário para
execução da tarefas
e descartar aquilo
julgado
desnecessário ou em
excesso.
Consolidar os ganhos
obtidos na fase de
implantação de forma
a garantir que os
avanços e ganhos
serão mantidos.
Definir onde e como
dispor os itens
ORDENAÇÃO necessários para a
execução das
tarefas.
Guardar,
acondicionar e
sinalizar de acordo
com as definições
feitas na fase
anterior.
Padronizar as ações
de bloqueio que se
mostraram eficazes
na eliminação das
causas.
LIMPEZA
Identificar as fontes
de sujeira, identificar
Eliminar as fontes de
causas, limpar e
sujeira.
planejar a eliminação
das fontes de sujeira.
ASSEIO
Identificar os fatores
higiênicos de risco
nos locais de
trabalho e planejar
ações para eliminálos.
Identificar nãoconformidades os
AUTOpadrões existentes e
DISCIPLINA as oportunidade de
melhorias para os 4
outros sensos.
Promover ações de
bloqueio contra
reincidência
(mecanismo à prova
de bobeiras).
Eliminar os riscos do
ambiente de trabalho
ou atenuar seus
efeitos.
Eliminar as nãoconformidades
encontradas na fase
anterior.
Fonte: LAPA (1996) pág. 98
56
ANEXO IV
O QUE
VERIFICAR
LISTA DE VERIFICAÇÃO
SENSO DE LIMPEZA
PONTOS
LEMBRETES
AREA ADMINISTRATIVA
Os
ambientes,
equipamentos,
moveis
estão
limpos?
A conservação de
equipamentos,
moveis, utensílios,
instrumentos etc é
adequadas?
Existe um sistema
de manutenção e
limpeza?
Como é trabalhado
a coleta de lixo?
A área de trabalho
é mantida limpa?
AREA
OPERACIONAL
Observar manchas, lixo, teia
de aranha, mofo, poeira,
lama, etc, em divisórias,
moveis,
instrumentos
e
equipamentos.
Estado
da
pintura,
arranhões,
ferrugem,
descascados,
rasgados,
quebrados, etc.
São
designados
os
responsáveis pela limpeza,
existe
escala,
adoções
identificação
dos
responsáveis pela limpeza.
Há lixeiras suficientes, bem
distribuídas e especificas
para a coleta seletiva.
Observar se existe o habito
de que suja lima. Verificar
café derramado, água papeis
espalhados.
TOTAL DE PONTOS
MEDIA
CONCEITO
Fonte: LAPA (1996) pág.127
57
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTOS
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
Apresentando as rotinas do departamento de Administração de Recursos
Humanos
10
CAPITULO II
O que é a gestão da qualidade e o programa 5S?
12
2.1 – Princípios da qualidade total
13
2.2 – O que é o programa 5S
14
2.3 – Origem do programa 5S
15
2.4 – A prática do 5S
16
2.5 – Passos para implantação
17
2.6 – Implantação do senso de utilização
19
2.7 – Implantação do senso de ordenação
22
2.8 – Implantação do senso de limpeza
25
2.9 – Implantação do senso de asseio
26
2.10 – Implantação do senso de autodisciplina
27
2.11 – O 5S e os padrões operacionais
28
2.12 – O 5S e a eficiência no trabalho
29
2.13 – O 5S e a facilidade de manutenção
30
2.14 – O 5S e a segurança no trabalho
31
58
2.15 – Significado do senso de utilização
32
2.16 – Significado do senso de ordenação
33
2.17 – Significado do senso de limpeza
33
2.18 – Significado do senso de asseio
34
2.19 – Significado do senso de autodisciplina
34
2.20 – Como iniciar a manutenção do programa 5S
35
2.21 – Listas de verificação
36
2.22 – Pontuação e conceito
36
2.23 – Expondo os resultados
37
2.24 – Definindo onde avaliar
37
2.25 – Métodos de avaliação
38
2.26 – Planejamento e execução das avaliações
39
2.27 – Melhoria contínua
40
CAPITULO III
Aplicando o programa 5S no departamento de Administração de Recursos
Humanos
3.1 – Aplicação do senso de utilização (1ª atividade)
41
43
3.2 – Aplicação do senso de ordenação (2ª atividade)
44
3.3 – Aplicação do senso de limpeza (3ª atividade)
44
3.4 – Aplicação do senso de saúde (4ª atividade)
45
3.5 – Aplicação do senso de autodisciplina (5ª atividade)
46
CONCLUSÃO
47
BIBLIOGRAFIA
50
ANEXOS
51
ÍNDICE
59
FOLHA DE AVALIAÇÃO
61