BENCHMARKING COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO E
MELHORIA DA QUALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
Benchmarking como Instrumento de Gestão e Melhoria da Qualidade nas
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Organizações
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ÍNDICE
i) Origem.............................................................................................................................3
ii) Planificação do Benchmarking..................................................................................3
iii) O que é o Benchmarking? .........................................................................................3
iv) Recolha e análise dos dados....................................................................................4
v) Métodos de Pesquisa ..................................................................................................5
vi) Tipos de Benchmarking ..............................................................................................6
vii) Melhoria do rendimento através do Benchmarking. Redução do gap. .........8
viii) Aplicar as melhorias. .................................................................................................9
ix) Críticas ao Benchmarking ..........................................................................................9
x) Conselhos.......................................................................................................................9
Uma parceria de futuro.
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i) Origem
Utilizado pela primeira vez pela XEROX em meados dos anos 70.
É uma ferramenta auxiliar da “melhoria contínua”. Tudo o que uma empresa
faz, pode ser comparado, investigado e melhorado. O Benchmarking permite
identificar e fixar índices para medir o alcance dos resultados conseguidos em
áreas críticas.
ii) Planificação do Benchmarking
Processo
1º-
Determinar
em
que
actividades
fazer
Benchmarking:
seleccionar
actividades que aumentem claramente o valor da minha empresa.
2º- Determinar que factores-chave medir.
3º- Identificar as empresas com práticas mais avançadas.
4º- Medir a actuação das empresas com práticas mais avançadas.
5º- Medir a actuação da empresa sujeita ao exercíco de Benchmarking.
6º- Desenvolver um plano para superar ou melhorar o modelo.
7º- Obter o comprometimento da Direcção e dos empregados.
8º- Pôr em prática o plano e supervisionar os resultados.
iii) O que é o Benchmarking?
Processo em virtude do qual se identificam as melhores práticas num
determinado processo ou actividade, se analisam e se incorporam na
operacionalidade interna da empresa.
Elementos-chave
- Concorrência;
- Medição;
- Analisa-se a concorrência, o que se produz, como se produz e estuda-se a
aceitação da organização/produto no mercado e as práticas de negócio das
empresas que satisfazem as necessidades do cliente;
- Satisfação dos clientes;
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- Abertura a novas ideias;
- Melhoria contínua.
Tipos
- Interno: utiliza-se a própria empresa como base de comparação entre
processos/actividades;
- Concorrencial: estuda-se o que a concorrência faz e como faz;
- Fora do Sector: visa descobrir formas mais criativas de fazer as coisas;
- Funcional: compara-se uma determinada função entre duas ou mais
empresas;
- Processos de negócio: centra-se na melhoria de processos críticos do
negócio.
Pelo menos no princípio, a participação de um consultor num exercíco de
benchmarking de determinada empresa é muito frutífera. Não conhecer a
empresa, em alguns casos, é uma vantagem.
O Benchmarking não é copiar outra empresa melhor. O objectivo é estimular a
criatividade ao adaptar essas práticas melhores à respectiva cultura
empresarial.
É fundamental ter claro qual o horizonte temporal do projecto. Se é a curto
prazo designa-se por Benchmarking operativo, se for a longo prazo designa-se
por estratégico.
O
Benchmarking deve
ajudar
a
construir indicadores
que
permitam
quantificar, medir e auditar o(s) processo(s) básico(s) que se deseja melhorar,
para medir o seu grau de excelência.
iv) Recolha e análise dos dados
Primeiro, recolhe-se dados da empresa em causa. O estudo destes, confirma
que dados de fora serão necessários.
Fontes
1- Empregados actuais da empresa;
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2- Clientes;
3- Analistas e peritos do sector;
4- Distribuidores, agentes e representantes do fabricante;
5- Fornecedores;
6- Acordos para partilha de dados;
7- Empregados actuais e antigos da empresa com a qual será feita a
comparação;
8- Entrevistas por telefone;
9- Visitar a empresa comparável (o problema reside em obter um nível de
cooperação da Direcção anfitriã).
Os dados devem responder à pergunta COMO? e não Quanto?.
A recolha de dados dá-se em duas etapas: uma preliminar de baixo custo
económico, cuja função é obter muita informação, com o objectivo de
adquirir um conhecimento básico do assunto a melhorar; na segunda etapa
recolhe-se a informação propriamente dita e é mais onerosa.
A concorrência não é a única fonte de informação. Há que ter a audácia e a
imaginação necessária para se exercer a comparação com os líderes, onde
quer que eles estejam, mesmo que num sector diferente do da empresa a
‘benchmarkizar’.
v) Métodos de Pesquisa
Questionário
- Perguntar por épocas recentes;
- Não perguntar coisas embaraçosas;
- Não incluir resposta na pergunta;
- Não obrigar a fazer cálculos com as perguntas;
- Perguntas mais interessantes no início;
- Não fazer perguntas indiscretas directamente;
- Dividir a pergunta, o máximo possível, em outras.
Preparação da visita à empresa eleita
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Para alcançar o acordo de visita, a proposta deve enfatizar claramente o
interessante, produtivo e coerente que é para os interesses da empresa eleita.
vi) Tipos de Benchmarking
1. Estratégico
O objectivo é identificar melhorias que se podem incorporar na estratégia da
empresa. Neste tipo há-que recolher os dados da concorrência e suas
estratégias e os da empresa submetida ao exercício.
Deve-se começar analisando o sector industrial globalmente. Há-que
identificar as empresas de maior êxito, que deverão ser analisadas
individualmente. Estas análises devem abarcar no mínimo, items das seguintes
actividades: I&D, Fabricação, Operações, Distribuição, Rede de Vendas,
Marketing, Serviço ao Cliente, Processamento de Dados, Recursos Humanos,
Administração e Finanças.
2. De Gestão
Serve para medir as funções ou actividades concebidas inicialmente como
internas com respeito às melhores empresas para determinar se estão bem
geridas e de forma rentável. Etapas: 1) Definir o negócio e o conjunto de
clientes; 2) Identificar as melhores empresas; 3) Comparar a empresa em
causa com as melhores; 4) Retirar conclusões.
3. Operacional
Centra-se num aspecto concreto da empresa e pretende alcançar a
excelência na actividade em causa. Categorias: Análise dos factores-chave;
Análise em profundidade.
Uma das principais diferenças entre um estudo bem planeado e outro pior, é o
grau de rigor com que se aplica a equação: BENEFÍCIOS = PREÇO – CUSTO. O
Benchmarking operacional identifica o modo de melhorar, pelo menos, um
dos aspectos para aumentar o benefício.
3.1 Benchmarking de Custos
É o mais usado. Os dados de custos de uma empresa não podem ser
comparados com os de outra directamente. Por isso, é necessário que todos
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os dados sejam expressos em custos directores: indicadores de matéria-prima,
indicadores de mão-de-obra directa e indirecta, indicadores de custos das
vendas, indicador do custo de I&D e marketing, indicadores de capital e
custos fixos.
Existe
um
Benchmarking
designado
‘na
Manutenção’
que
é
especialmente profícuo porque actua sobre uma rúbrica de custos cuja
eficiência na Indústria é bastante variável (de 25% a 100%). As suas vantagens
prendem-se com: melhor maneira de poupar dinheiro sem enfrentar o risco do
mercado;
todos
os
ramos
industriais
dispõem
desta
actividade;
há
universalidade na abordagem; há convivência de vários níveis tecnológicos; e
a manutenção vive num ambiente de contínua competição.
3.2 Benchmarking de Diferenciação
Existem quatro formas de diferenciar a oferta de uma empresa da
concorrência:
3.2.1 Benchmarking de Prestações do Produto
Há-que determinar quais são as prestações mais importantes para o(s)
cliente(s). Depois há-que comparar o produto com o da concorrência em função das
prestações determinadas. Por fim, determina-se por quais prestações está disposto a
pagar o cliente e quais considera imprescindíveis.
3.2.2 Benchmarking de Qualidade do Produto
Aqui tem-se em conta a produtividade, os custos de reparação, o
tempo médio entre falhas, gastos com a garantia, tempo médio da reparação,
percentagem de produtos defeituosos. É importante conhecer os critérios em função
dos quais os clientes determinam a qualidade de um produto.
3.2.3 Benchmarking de Serviço ao Cliente
Os indicadores críticos costumam ser as horas de disponibilidade do
pessoal, o tempo de reparação, a qualidade do pessoal, os serviços de consultoria e o
número de queixas por cliente.
3.2.4 Benchmarking de Imagem
Há-que saber porque coisas está disposto a pagar o cliente e
centrarmo-nos nessas qualidades. Assim, o Benchmarking de diferenciação não dá
respostas exactas, permite antes identificar as diferenças essenciais para enfocar
correctamente o dilema custo/diferenciação.
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vii) Melhoria do rendimento através do Benchmarking. Redução do gap.
O Benchmarking não procura substituir as pessoas mas sim melhorá-las pouco
a pouco. O equilíbrio está em conseguir dar uma oportunidade professional e
económica coerente com a capacidade do empregado.
Se o processo não começa com uma cuidada planificação, as oportunidades
de êxito vão-se evaporando em cada passo do processo. Começa-se por
saber quantos recursos se quer e se podem afectar ao processo. O
Benchmarking deve ser apoiado pela Direcção. O Benchmarking é um meio
para se obter um fim.
Ao seleccionar-se uma função, actividade ou processo para se submeter a um
estudo de benchmarking devem-se abordar as seguintes questões:
- O processo oferece um alto valor acrescentado para os clientes ou outros
grupos de interesse da empresa?
- Os clientes estão satisfeitos com o rendimento actual da função?
- O processo supõe um investimento económico significativo ou incide de
maneira importante em outras dimensões chave não económicas?
- Dispôr de informação adicional sobre a função ou processo ajudar-nos-á de
modo significativo a planificar ou a levar a cabo acções correctivas?
- Uma troca no processo seria interpretado como um sinal positivo e suporia
um estímulo para introduzir melhorias nas demais áreas da organização?
As abordagens de benchmarking mais usuais diferenciam-se basicamente de
cinco maneiras, dependendo dos objectivos específicos de cada análise:
1. Tipo de informação;
2. Âmbito dentro da organização;
3. Dispersão funcional;
4. Nível de detalhe do estudo;
5. Comparação interna/externa.
As diferentes dimensões do benchmarking e consequentes combinações
resultam nos seguintes tipos mais frequentes:
- Benchmarking quantitativo simplificado (útil para estabelecer, a um nível
geral, o grau de competitividade dos custos de uma unidade de negócio);
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- Benchmarking ao nível departamental (permite definir com mais exactidão
que o anterior, as oportunidades de melhoria e as melhores práticas);
- Benchmarking a nível funcional (permite à organização estabelecer
objectivos de rendimento competitivos e alcançáveis ao nível da função);
- Benchmarking vertical (para identificar acções específicas que permitam à
empresa melhorar a sua competitividade ou a sua efectividade como
organização).
viii) Aplicar as melhorias.
Um dos principais perigos quando se elabora um plano de melhoria é tentar-se
fazer demasiado de uma vez, correndo o risco de aplicar melhorias marginais
em muitas áreas, em vez de aplicar melhorias substanciais em áreas chave.
Nunca se deve esquecer de realizar um perfil de resposta do concorrente. O
plano de actuação deve conter prazos limites, responsabilidades concretas
da direcção e os seus objectivos.
ix) Críticas ao Benchmarking
Quando praticado deficientemente causa mais danos que repercussões
positivas. Com o Benchmarking não se deve copiar mas antes aprender e
melhorar. Muitas vezes o medo de reconhecer uma falha na própria empresa
pode levar o empresário a criticar o processo de Benchmarking, ou pior, a
realizá-lo de má fé.
x) Conselhos
1. Realizá-lo rapidamente ou não realizá-lo.
Benchmarking é relativamente novo para a maioria das empresas e
quando uma equipa é nova, não sabe actuar com rapidez.
Apesar do prazo de 9 a 12 meses ser habitual este é muito longo.
Durante este tempo muita coisa pode mudar numa empresa. As razões pelas
quais o estudo se pode prolongar muito são: os recursos afectados não são os
Uma parceria de futuro.
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necessários; não se utilizam peritos; não se fez o trabalho de base; tendência a
abarcar demasiado.
2. O estudo deve ser amplo e superficial ou restrito e profundo.
Os estudos amplos e superficiais analisam um processo ou função
fazendo-se perguntas estratégicas à alta direcção: Quais são os custos
comparativos que levaria a executar um processo similar? Qual é a estratégia
empresarial da companhia? Que estrutura organizativa é a mais eficaz para
uma determinada função? Dá resposta ao “que se faz” em vez de ao “como
se faz”. Úteis para desenvolver estratégias, estabelecer
objectivos e
reorganizar funções.
Os estudos restritos e profundos ocupam-se de um ou dois aspectos de
um processo ou função analisando como se faz o trabalho. Ex. Como se
recolhem automáticamente os dados para o processo de desenvolvimento de
software? Como supera uma empresa as expectativas do cliente para
entregar pontualmente os seus pedidos?...
Se as equipas tentam dar resposta ao mesmo tempo ao “que se faz” e
ao “como se faz”, ver-se-ão envoltos em estudos longos, amplos e profundos
que não conduzem a nada.
3. Integrar os factores críticos de sucesso é vital
Estes são um reduzido número de áreas chave onde as coisas tem de ir
bem para que a empresa tenha êxito, ex. os clientes, a manutenção do nível
competitivo, a estabilidade económica financeira, a estratégia empresarial.
Para nos assegurarmos que os factores críticos de sucesso influenciam todo o
processo de benchmarking, há-que os utilizar na: Eleição dos limites do estudo;
Selecção dos indicadores chave; Selecção dos associados para o estudo de
benchmarking;
Desenvolvimento
das
perguntas
de
benchmarking;
Elaboração da análise final e das recomendações.
4. Nem sempre existe a melhor empresa
Não existe uma lista fechada e fixa das melhores empresas. O conceito
de melhor depende das necessidades particulares de cada equipa. Para se
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seleccionar de entre as melhores empresas, as que satisfazem as necessidades
da empresa, há-que: Estabelecer os critérios para determinar de que grupo de
empresas é o que interessa retirar a melhor; Definir indicadores que se possam
utilizar para comparar diferentes empresas, permitindo-nos identificar a melhor;
Determinar que empresas satisfazem os critérios estabelecidos pela equipa
para daí se retirar a melhor.
5. Há-que gerir a mudança desde o princípio
O objectivo do benchmarking é mudar um processo ou prática e
implementar o/a melhor. Todos aqueles que têm algum interesse no estudo
devem receber a informação adequada antes, não depois, do estudo de
benchmarking e devem ver-se envolvidos nele. Utilizar facilitadores de
benchmarking com experiência em técnicas de gestão da mudança pode
também ser muito benéfico.
Uma parceria de futuro.
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