UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
RAFAEL EDUARDO LEANDRO
ANÁLISE DO POSICIONAMENTO DE MARKETING DE UMA EMPRESA DO
TIPO B2B A PARTIR DA MELHORIA DE SEU COMPOSTO DE PRODUTOS PARA
O MERCADO DE DISTRIBUIÇÃO & REPOSIÇÃO
JOINVILLE – SC – BRASIL
2012
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
RAFAEL EDUARDO LEANDRO
ANÁLISE DO POSICIONAMENTO DE MARKETING DE UMA EMPRESA DO
TIPO B2B A PARTIR DA MELHORIA DE SEU COMPOSTO DE PRODUTOS PARA
O MERCADO DE DISTRIBUIÇÃO & REPOSIÇÃO
Trabalho de Graduação apresentado à
Universidade do Estado de Santa Catarina,
como requisito parcial para obtenção do título
de Engenheiro de Produção e Sistemas.
Orientador: Dr. Adalberto José T. Vieira
Coorientadora: Dra. Elisete S. da Silva
Zagheni
JOINVILLE – SC – BRASIL
2012
RAFAEL EDUARDO LEANDRO
ANÁLISE DO POSICIONAMENTO DE MARKETING DE UMA EMPRESA DO
TIPO B2B A PARTIR DA MELHORIA DE SEU COMPOSTO DE PRODUTOS PARA
O MERCADO DE DISTRIBUIÇÃO & REPOSIÇÃO
Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de
Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de
Santa Catarina.
Banca Examinadora:
Orientador:
______________________________________
Dr. Adalberto José Tavares Vieira
Coorientadora:
______________________________________
Dra. Elisete S. da Silva Zagheni
Membro:
______________________________________
Msc. Valdésio Benevenutti
Joinville, 22/10/2012
Dedico este trabalho a todos os meus familiares e amigos
que acreditaram no meu sucesso acadêmico e profissional.
RAFAEL EDUARDO LEANDRO
ANÁLISE DO POSICIONAMENTO DE MARKETING DE UMA EMPRESA DO
TIPO B2B A PARTIR DA MELHORIA DE SEU COMPOSTO DE PRODUTOS PARA
O MERCADO DE DISTRIBUIÇÃO & REPOSIÇÃO
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo geral analisar o posicionamento de marketing de uma
empresa do tipo B2B a partir da melhoria de seu composto de produtos formado por
compressores herméticos para refrigeração. A empresa em estudo possui relevante
importância para o mercado mundial de compressores para refrigeração doméstica atuando
em vários segmentos comerciais. O problema diagnosticado se caracteriza pela falta de
posicionamento diante do alto número de modelos e SKUs disponíveis para a venda no
segmento de Distribuição & Reposição para a América do Norte. Para resolver este problema
a empresa adotou uma estratégia de negócios caracterizada por um novo posicionamento de
marketing, e ao longo do trabalho, é possível verificar se as necessidades dos clientes e da
própria empresa estão sendo atendidas. O estudo se caracteriza como uma pesquisa
descritiva, com abordagem qualitativa, considerando-se como procedimentos técnicos a
pesquisa bibliográfica e o estudo de caso. Como principais resultados, verificou-se que a
empresa organizou o seu composto de compressores com o objetivo de se posicionar de uma
maneira estratégica no mercado, com diferenças significativas em relação ao antigo portfólio
de produtos. O projeto de melhoria do Composto de produtos foi liderado pela área de
Marketing Empresarial e teve apoio de outras áreas da companhia.
PALAVRAS-CHAVE: Composto de produtos. Estratégias de negócios. Marketing
empresarial. Posicionamento. Segmentação.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Fundamentos da estratégia em um mundo em mudança ......................................... 13
Figura 2 - Ciclo de vida do produto ......................................................................................... 14
Figura 3 - Fases de segmentação .............................................................................................. 19
Figura 4 - Composição do Composto ou Mix de produtos ....................................................... 22
Figura 5 - Os cínco níveis do produto ...................................................................................... 25
Figura 6 - Perfil dos entrevistados............................................................................................ 27
Figura 7 - Etapas do processo da pesquisa ............................................................................... 28
Figura 8 - Clientes do segmento de Distribuição & Reposição ............................................... 32
Figura 9 - Hierarquias de produtos (compressores) da empresa .............................................. 33
Figura 10 - Ciclo de vida dos produtos .................................................................................... 34
Figura 11 - Mercado de Distribuição e Reposição ................................................................... 36
Figura 12 - Fluxograma do processo de melhoria do composto de compressores ................... 38
Figura 13 - Ciclo de melhoria do composto de compressores ................................................. 40
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Características dos mercados industriais ............................................................... 16
Quadro 2 – Procedimentos para se criar estratégias de posicionamento.................................. 18
Quadro 3 - Características dos clientes do segmento de Distribuição & Reposição................ 31
Quadro 4 - Análise SWOT do novo posicionamento – Strengths (Forças) ............................. 40
Quadro 5 - Análise SWOT do novo posicionamento – Weaknesses (Fraquezas) .................... 41
Quadro 6 - Análise SWOT do novo posicionamento – Opportunities (Oportunidades) ......... 41
Quadro 7 - Análise SWOT do novo posicionamento – Threats (Ameaças) ............................ 41
LISTA DE ABREVIATURAS
B2B
Business-to-business (Empresa para empresa)
B2C
Business-to-consumer (Empresa para consumidor)
HBP
High Back Pressure (Alta pressão de retorno)
HP
Horse Power (Cavalo-vapor)
LBP
Low Back Pressure (Baixa pressão de retorno)
MBP
Medium Back Pressure (Média pressão de retorno)
OEM
Original Equipment Manufacturer (Fabricante de equipamento original)
PPM
Product Portfolio Management (Gestão do portfólio de produtos)
SKU
Stock Keeping Unit (Unidade de manutenção de estoque)
SWOT
Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (Forças, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaças)
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 9
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................... 12
2.1 ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS ..................................................................................... 12
2.2 MARKETING EMPRESARIAL ....................................................................................... 14
2.2.1 Mercado de Negócios ...................................................................................................... 15
2.3 POSICIONAMENTO ........................................................................................................ 17
2.4 SEGMENTAÇÃO .............................................................................................................. 19
2.4.1 Benefícios da Segmentação ............................................................................................. 20
2.4.2 Segmentação em mercados organizacionais ................................................................... 21
2.5 COMPOSTO DE PRODUTO ............................................................................................ 22
2.5.1 Estratégias para o composto de produtos ........................................................................ 23
3 PROCEDIMENTOS METOLÓGICOS ........................................................................... 26
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS .................................................. 29
4.1 A EMPRESA...................................................................................................................... 29
4.2 ESTUDO DA SITUAÇÃO ATUAL.................................................................................. 30
4.2.1 Segmentação da empresa ................................................................................................ 30
4.2.3 Composto de produtos ..................................................................................................... 32
4.3 PROCESSO DE MELHORIA DO PORTFÓLIO DE PRODUTOS ................................. 35
4.4 RESULTADOS DO PROJETO DE MELHORIA DO COMPOSTO DE PRODUTOS .. 38
4.4.1 Ciclo de melhoria do composto de compressores ........................................................... 39
4.4.2 Resultados da pesquisa de opinião .................................................................................. 40
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................ 42
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 44
APÊNDICE A – APRESENTAÇÃO ....................................................................................... 46
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO ......................................................................................... 47
9
1 INTRODUÇÃO
Em toda a história da humanidade a evolução tecnológica se deu através da solução de
problemas do cotidiano. Cada geração se baseava no aprendizado dos antepassados para
renovar conceitos e ultrapassar barreiras nunca antes desbravadas.
Com o aperfeiçoamento dos meios de transporte, da produção em massa e da
tecnologia da informação, podemos ter em nossas mãos produtos oriundos de outros países de
forma rápida, segura e barata. Hunger e Wheelen (1998) destacam que a Globalização e a
Internacionalização dos mercados têm mudado a maneira com que as empresas fazem
negócios. Diferentemente dos anos 60, quando companhias norte-americanas não viam
sucesso em mercados externos, hoje, elas atuam globalmente como forma de sobrevivência
diante do cenário competitivo.
Deste modo, a alta competitividade enfrentada por empresas de diferentes setores, em
mercados globalizados, faz com que a melhoria dos processos em toda a cadeia de
suprimentos se faça necessária para que o produto ou serviço possa alcançar padrões elevados
de reconhecimento diante dos clientes. “Para ter sucesso nos negócios, você precisa, antes de
tudo e em primeiro lugar, concentrar-se naquilo que vai fazer por seu cliente” (SCHEWE e
HIAM, 2000, p.264).
Neste ambiente competitivo, onde os custos produtivos devem ser reduzidos ao
máximo, os desperdícios encontrados em qualquer processo empresarial devem ser
diagnosticados e excluídos de forma a tornar as atividades mais enxutas e simples. Para tanto
o gerenciamento das atividades deve estar alinhado de forma a atingir os objetivos da
organização.
Tratando-se de clientes, Hooley et al. (2001) destacam que a área de Marketing está
comprometida em assumir uma posição estratégica no gerenciamento das organizações e em
atender os clientes seguindo algumas iniciativas:
•
Identificar e comunicar os desejos dos clientes para toda a organização;
•
Determinar o posicionamento competitivo que ajuste as necessidades dos
clientes com a capacidade da empresa;
•
Implementar a estratégia de acordo com os recursos disponíveis na
organização para proporcionar satisfação para o cliente.
Embora haja comprometimento das organizações quanto ao planejamento que
desenvolvem, ainda há lacunas a serem preenchidas para que os processos fluam de forma
eficiente e possam gerar valor para o consumidor final. Foi possível constatar estas lacunas na
10
empresa estudada ao longo do Estágio Supervisionado para o curso de Engenharia de
Produção e Sistemas da UDESC (Universidade do Estado de Santa Catarina).
A empresa estudada (nomeada como Alfa) possui uma cultura totalmente ligada à
inovação tecnológica de produtos. Ela é pioneira em muitos lançamentos em nível mundial,
razão esta, reconhecida como a chave de sucesso entre os seus clientes, onde atuam como
intermediadores da venda até o consumidor final. É atuante em vários países e possui os seus
times de vendas espalhados pelos continentes, o que estreita o relacionamento com o cliente.
A maior parte dos novos produtos desenvolvidos pela Alfa serve para satisfazer as
necessidades de clientes específicos que possuem alto volume de compra e faturamento
expressivo. Portanto há de se ter um cuidado para que a corporação não fique perdida em suas
próprias criações e não misture as especificações de cada cliente. De acordo com Siqueira
(2005), as linhas de produtos tendem a ficar pesadas e cheias em períodos de intenso
crescimento econômico e empresarial.
A Alfa sempre esteve preocupada com o gerenciamento das suas linhas de produtos,
tanto que possui uma área de marketing responsável por tal processo. Ainda assim foi
possível verificar durante o período do Estágio Acadêmico, a necessidade de melhoria no
Composto de produtos para o segmento de Distribuição & Reposição. De acordo com a
pesquisa feita, o problema enfrentado se caracteriza pela falta de posicionamento diante do
alto número de modelos e SKUs (Stock Keeping Unit – Unidade de Manutenção do Estoque)
disponíveis para a venda no segmento comercial. Os clientes deste segmento procuram
produtos do tipo one fits all (relativamente mais genéricos que podem ser usados em várias
aplicações).
Deste modo, pode-se lançar como pergunta problema da pesquisa: o aperfeiçoamento
do composto de produtos atende as necessidades dos clientes e da empresa em estudo?
O objetivo geral deste trabalho é analisar o posicionamento de marketing de uma
empresa a partir da melhoria de seu composto de produtos formado por compressores
herméticos para refrigeração. Uma vez que este composto é ofertado a um mesmo grupo de
clientes, pode-se afirmar que os produtos apresentam semelhanças quanto ao arranjo físico,
utilização e desempenho, conforme Siqueira (2005).
Quanto aos objetivos específicos, apresentam-se:
a) Analisar as necessidades do público-alvo a fim de entendê-las e buscar
soluções para as mesmas;
b) Analisar as expectativas do fornecedor (Alfa) para verificar se elas estão
alinhadas com as metas da organização;
11
c) Descrever o processo de melhoria do composto de produtos a fim de
demonstrar o seu valor dentro do novo posicionamento de Marketing;
d) Mostrar a opinião de especialistas quanto à melhoria do composto de produtos
para que seja descrito os prós e contras gerados pela mudança.
A padronização de produtos e processos é algo sempre “visto com bons olhos” pela
Alfa. A justificativa para o estudo em questão se dá pelo bom reconhecimento do trabalho de
melhoria do composto de produtos vindo da alta direção da empresa de acordo com os
resultados e os ganhos potenciais do projeto.
A abrangência dessa pesquisa está no estudo feito para se alcançar um diferencial no
posicionamento estratégico através da melhoria do composto de produtos a ser promovida no
mercado da América do Norte para um determinado público-alvo. É considerado público-alvo
os distribuidores e revendedores que estão classificados dentro do segmento de Distribuição
& Reposição. Apesar da empresa em estudo fabricar vários tipos de produtos utilizados na
refrigeração, o foco da melhoria do composto se deu apenas para compressores herméticos.
O presente trabalho está organizado em cinco capítulos. O primeiro é a introdução,
que descreve o contexto do trabalho, e apresenta os seguintes itens: tema, definição do
problema, objetivo geral, objetivos específicos, justificativa e a delimitação do trabalho.
No segundo capítulo, é exposto o conteúdo teórico que alguns autores relatam sobre o
tema, para que seja possível um adequado embasamento teórico para posterior discussão dos
resultados do trabalho.
No terceiro capítulo está descrita a metodologia utilizada para o trabalho acadêmico.
Na sequência, tem-se o quarto capítulo que apresenta a empresa de estudo, a pesquisa
científica realizada, os resultados obtidos e a discussão entre o que existe na teoria e o que é
feito na prática da organização.
Dentro do quinto capítulo estão situadas as considerações finais, o qual destaca o
alcance do objetivo geral e dos objetivos específicos, bem como os aspectos que
proporcionaram responder ao problema de pesquisa em questão.
Por fim, são descritas as referências bibliográficas utilizadas no presente trabalho.
12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A abordagem teórica é feita levando-se em consideração que a empresa em estudo está
sempre buscando soluções baseadas na inovação tecnológica de seus produtos e processos.
Estes são os pilares que sustentam o sucesso do negócio fazendo com que a empresa seja
muito bem reconhecida pelo seu respeitável número de patentes. Assim, neste capítulo são
apresentados alguns conceitos da área de Marketing que norteiam as empresas a alcançarem
um diferencial competitivo diante do mercado, principalmente a partir dos produtos
desenvolvidos.
Os
temas
são:
Estratégias
de
negócios,
Marketing
Empresarial,
Posicionamento, Segmentação e Composto de Produtos.
2.1 ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS
Estratégias de negócios visam melhorar a competitividade da empresa ou de produtos
e serviços dentro de um determinado segmento, como descrevem Hunger e Wheelen (1998).
Estes destacam que as estratégias podem ser competitivas (trabalhando contra competidores)
e/ou cooperativas (trabalhando junto com competidores para atingir outros concorrentes). De
acordo com Caldas e Wood (2007) competitividade é a capacidade que um sistema (país,
região, setor, organização) tem de alcançar sucesso em um determinado contexto de negócios.
“As estratégias são formuladas com objetivos específicos, como aumentar vendas,
obter maior lucratividade de produtos e serviços, sempre como forma de enfrentar a
concorrência e otimizar os resultados dos recursos obtidos” (COBRA, 2009, p. 276).
Porter (1990 apud HUNGER e WHEELEN, 1998) separa as estratégias competitivas
em duas frentes: custo baixo e diferenciação. A primeira diz respeito à habilidade da
companhia para projetar, produzir e promover um produto mais eficientemente do que os seus
competidores. Já a segunda, refere-se à capacidade da empresa prover ao cliente um valor
superior em termos de qualidade, diferenciação ou serviço pós-venda.
Hooley et al. (2001) propõe um modelo de estratégia baseado em um mundo que está
em constante mudança e que as organizações precisam se adaptar. De acordo com os autores,
alguns fatores são essenciais para se lidar com circunstâncias complexas e em mudanças,
como pode ser visto na Figura 1 e nos itens a seguir:
• A organização que aprende: a empresa deve adquirir a cultura de aprender com os
seus próprios erros e os conhecimentos adquiridos ao longo dos anos não podem
13
ser perdidos e devem ser renovados.
• Maior orientação ao mercado e um foco na criação de uma superior satisfação do
consumidor:: aqui, o cliente espera resolver os seus problemas do cotidiano através
de soluções que as empresas ofereçam. A companhia que obtiver um produto ou
serviço além das expectativas do cliente com um preço justo, certamente terá
lugar no mercado.
• Posicionamento construído nos ativos de marketing, capacidades e competências:
competências
o diferencial diante do mercado deve ser baseado em todos os recursos
(principalmente os de marketing) que a empresa possui. Caso não haja, deve se
investir
vestir na melhoria dos ativos, nas
nas capacidades e competências que
qu a empresa
possui.
• Estabelecer relacionamentos mais próximos com os principais consumidores: aqui
o autor refere-se
se a estabelecer uma relação de confiança para que o produto ou
serviço se torne confiável diante dos
do clientes e para que os desejos dos
do mesmos
sejam rapidamente identificados.
• Repensar o papel do marketing na organização: cada vez mais o marketing deixa
de ser visto apenas como um departamento e passa a ser visto como um elemento
dentro da cadeia de suprimentos responsável pela criação de valor para o cliente.
Maior orientação ao mercado e
um foco na criação de uma
superior satisfação do
consumidor
Repensar o papel do marketing
na organização
A
Organização
que aprende
Posicionamento construído nos
ativos de marketing,
capacidades e competências
Estabelcer relacionamentos
mais próximos com os
principais consumidores
Figura 1 - Fundamentos da estratégia em um mundo em mudança
Fonte: Adaptado de Hooley et al.,
al. 2001.
posicionamento e diferenciação é dinâmica
Kotler (2000) afirma que uma estratégia de posicionamento
uma vez que os concorrentes e os mercados se modificam ao longo do tempo. Diante deste
14
cenário, as empresas devem se adaptar de acordo com os ciclos de vida do produto, que
retratam
atam o comportamento de suas vendas ao longo
longo do tempo como mostrado na Figura
F
2.
Figura 2 - Ciclo de vida do produto
Fonte: Adaptado de Kotler, 2000.
Deste modo, o marketing possui um papel importante na obtenção de resultados
estratégicos para as empresas. O foco no cliente, aliado com o posicionamento estratégico
baseado em capacidades que o marketing constrói, faz com que a organização repense como
quer alcançar o sucesso.
2.2 MARKETING EMPRESARIAL
Por ser do tipo B2B (Business-to-Business – Empresa para empresa),
empresa) a empresa Alfa
pratica o Marketing Empresarial, que de acordo com Brierty et al. (1998 apud SIQUEIRA,
2005) diz respeito a todas as atividades necessárias para prover bens e serviços aos
compradores (organizações
organizações), para
ara utilização na fabricação de outros bens ou serviços, ou
utilizá-los
los na operação e manutenção do seu negócio.
Segundo Cobra (2009), no início do século XIX durante a Revolução Industrial,
quando começaram a ter excedentes da produção em larga escala foi preciso fazer um esforço
de vendas para colocar as sobras no mercado. Esta nova forma de negócio fez com que a
economia mundial renovasse os seus conceitos de forma a administrar melhor as demandas
dos mercados industriais. Quando se começou a pensar em
em Marketing no setor industrial, o
mesmo era visto como uma atividade “alienígena” de pouca utilidade, mas aos poucos foi
tomando forma e tornando as atividades
atividad comerciais mais eficientes.
De acordo com Anderson e Narus (1998), o processo de considerar as empresas como
15
consumidores promovem aos fornecedores a oportunidade de entender quais os valores que os
segmentos e clientes querem receber. Isso faz com que as áreas comerciais entendam que não
é possível atender a todos os públicos, e que há a necessidade de ter conhecimento sobre os
produtos e processos da empresa, para que possam saber como criar e entregar o valor correto.
2.2.1 Mercado de Negócios
Mercado de Negócios é o mercado de bens ou serviços produzidos ou vendidos para
suprir as necessidades de outras organizações para o uso das mesmas para produção,
comercialização ou locação de outros bens ou serviços, de acordo com Siqueira (2005). O
autor destaca que os insumos podem ser comercializados na cadeia, ou ainda serem
consumidos no ciclo produtivo da empresa e que este mercado atrai pelo seu alto faturamento
e número de empresas, principalmente nas indústrias de transformação.
Kotler e Armstrong (2009) nomeiam os Mercados de Negócios como Mercados
Organizacionais e afirmam que os mesmos são enormes e envolvem muito mais dinheiro e
produtos do que o Mercado Consumidor. Os autores exemplificam uma empresa fabricante de
pneus e todos os seus fornecedores e clientes envolvidos na cadeia de suprimento para se
chegar até o consumidor final. Portanto, muitas empresas participaram dos processos de
fabricação, transporte, estocagem e vendas dos produtos.
Cobra (2009) divide o Mercado de Negócios em quatro grandes categorias:
• Mercado Comercial: É o maior, pois incorpora as empresas que produzem bens ou
serviços para serem usados direta ou indiretamente na produção de outros bens ou
serviços.
• Mercado Industrial: Constituído de varejistas e atacadistas que atuam como
revendedores dos produtores industriais.
• Mercados de Organizações Governamentais: É formado por órgãos do governo
responsáveis pela compra de produtos ou serviços para o setor público. É muito
interessante para certas empresas, pois constitui um número muito grande de
produtos e algumas vezes o volume é elevado.
• Mercado de Instituições: Constituído por instituições com ou sem fim lucrativo de
caráter público ou privado (igrejas, hospitais, universidades, museus, etc.).
Siqueira (2005) afirma que a demanda para os mercados de negócios reage muito
pouco às alterações de preço, visto que a parcela do custo do componente dentro do preço
final do produto é muito pequena. Diferentemente dos produtos de consumo, a demanda
16
flutua muito, mas mesmo assim depende bastante dos mercados consumidores. “Em épocas
de recessão, quando a produção de certos bens de consumo cai de 5% a 6%, as compras de
produtos e serviços industriais, necessários a fabricação daqueles produtos podem cair de 30%
a 35%” (SIQUEIRA, 2005, p. 16). O mesmo autor distingue os mercados industriais dos
mercados de bens e serviços para consumo individual e doméstico, onde podem assumir
algumas características conforme é apresentado no Quadro 1.
Quadro 1 - Características dos mercados industriais
Características dos mercados industriais
1.
Produtos industriais
•
Homogeneidade de produtos: Tendências para um alto grau de
similaridade, pois os produtos seguem especificações de acordo
com normas e órgãos.
•
Considerações Técnicas: Alta complexidade para desenvolver
papéis importantíssimos nas indústrias. Os serviços de assistência
na compra e instalação e assistência técnica para algumas
utilizações também fazem parte da especificidade que os bens
industriais necessitam.
2.
Situação das compras industriais
•
Alto valor médio das compras: Valor unitário do produto e o
volume são baixos ou o valor unitário do produto é baixo, mas o
volume é alto.
•
Compra infrequente: Muitas vezes as compras não seguem uma
tendência, como um equipamento industrial que possui uma vida
útil de 10 a 20 anos.
•
Número limitado de compradores: Enquanto existem milhões de
compradores de bem de consumo, o número de compradores
industriais é bem menor.
•
Concentração regional dos produtores e compradores industriais:
Há considerável concentração regional em muitos dos principais
ramos, como exemplo os parques industriais.
3.
Processo de compra característico
•
O processo de compra tende a ser mais demorado
•
Reciprocidade na compra: Ocorre muitas vezes o privilégio de
empresas de mesma origem (país, região) ou que já adquirem
produtos da organização.
•
Compra baseada no desempenho: fatores como qualidade,
atendimento às especificações tendem a prevalecer.
•
Responsabilidade diversa da compra: Pode haver uma área de
compras onde muitas pessoas participam na decisão.
Fonte: Adaptado de Siqueira, 2005.
Mesmo que o consumidor final não esteja envolvido diretamente no processo de
compra e venda dentro dos mercados empresariais, é ele o último elo da corrente dentro da
17
cadeia de suprimentos. As empresas necessitam se posicionarem estrategicamente diante do
cenário diferenciado que estes mercados representam, para oferecerem produtos que superem
as expectativas do consumidor, de modo a gerar demanda e assim fazer com que toda a cadeia
de suprimentos flua naturalmente.
2.3 POSICIONAMENTO
Para se atingir uma forma eficiente de posicionamento, Yanaze (2011) afirma que o
produto deve estar de acordo com as necessidades do cliente, para que o mesmo fique
satisfeito. As qualidades devem estar destacadas de forma a atingir uma diferenciação e uma
posição privilegiada diante dos concorrentes. “Trata-se do resultado de uma série de decisões
direcionadas, fundamentadas nas estratégias de marketing para os outputs (produto, preço,
distribuição e comunicação), que influencia o comprador quanto a suas opções de compra”.
(YANAZE, 2011, p.85).
Kotler (2005) destaca que a criação de uma proposta de valor focada no mercado,
onde o cliente conhece uma razão fundamentada para a compra do produto é resultado do tipo
de posicionamento que a empresa proporciona. Faz parte também desta diferenciação o ato de
promover uma imagem e oferta da empresa para que ela ocupe um lugar de destaque na mente
do mercado-alvo.
“[...] o posicionamento é o resultado do conjunto de todas as ações empreendidas pelos
profissionais de marketing para atingir essa meta de administrar a percepção do mercado”.
(SCHEWE e HIAM, 2000, p.264).
Siqueira (2005) cita que posicionamento pode ter vários significados para as pessoas:
alguns levariam em conta a segmentação, outros caracterizariam a imagem do produto e
outras mentes classificariam os itens principais de um produto a ser enfatizado.
Uma boa descrição de posicionamento conteria três elementos: o mercado-alvo, um
esquema de referencia competitivo e o beneficio único. Assim, entender-se-ia
posicionamento como o ato de projetar a imagem e o valor oferecido (benefício) da
empresa, de modo que os consumidores do mercado-alvo entendam e apreciem o
que a companhia significa em comparação com os concorrentes. (SIQUEIRA, 2005,
p.246).
A oferta de produtos ou serviços deve ser dedicada para que ofereça benefícios para
um grupo de clientes dentro do segmento. Para Kotler e Armstrong (2009) a atividade de
diferenciação e posicionamento consiste em três etapas: identificação de possíveis vantagens
competitivas que ofereçam valor para o cliente; escolha das vantagens competitivas corretas e
seleção de uma estratégia de posicionamento geral. Ao final dessas etapas a empresa precisa
18
comunicar ao mercado as mudanças que estarão por vir. Os mesmos autores ainda propõem
algumas áreas onde as diferenciações podem ocorrer:
• Produto: a essência está em como o produto se destaca em relação ao mercado.
• Serviço: velocidade, conveniência ou cuidado na entrega.
• Canal: como disponibilizar o produto ou serviço para o cliente de forma a
aumentar o desempenho, a sua especialidade e a sua cobertura.
• Pessoal: quadro de funcionários mais bem preparados para atendimento ao cliente.
• Imagem: como a empresa promove a sua imagem em relação aos seus produtos e
serviços, nunca se esquecendo que a nova imagem deve refletir o que realmente
acontece de novo fisicamente.
Segundo Schewe e Hiam (2000), a estratégia de posicionamento é altamente
dependente da pesquisa de mercado. Os autores descrevem sete procedimentos para criar uma
posição apropriada para a empresa como no Quadro 2.
Quadro 2 – Procedimentos para se criar estratégias de posicionamento
Procedimento
1. Determinar o produto/mercado relevante
Descrição
Os produtos são planejados para satisfazer certas
necessidades dos clientes. Desta forma têm-se os possíveis
mercados que poderão ser atendidos.
2. Identificar os concorrentes
Existem concorrentes primários e secundários. Os
primários servem para satisfazer a necessidade principal.
Secundários são concorrentes que podem afetar na escolha
do produto indiretamente.
3. Determinar a forma como os consumidores avaliam as
opções disponíveis
Quando os clientes avaliam quais soluções possíveis
para o seu problema, eles avaliam qual será o produto ou
serviço eleito para a compra. Os profissionais de marketing
devem estar atentos a este processo de escolha.
4. Aprender como os concorrentes são percebidos
A posição dos concorrentes é necessária para basear o
tipo de posicionamento que o produto terá no mercado.
5. Identificar lacunas nas posições conquistadas
Uma análise da posição dos produtos da concorrência
pode revelar oportunidades dentro do cenário de produtos
totais. Pode-se também verificar que certas áreas possuem
muitos concorrentes.
6. Planejar e conduzir a estratégia de posicionamento
Após
a
identificação
do
mercado-alvo
e
do
posicionamento a ser seguido, o profissional de marketing
deve garantir que a informação seja repassada para os
clientes. A promoção do produto deve condizer com aquilo
que o produto oferece.
7. Monitorar a posição
Garantir que a posição pretendida seja aplicada e se
perpetue durante o ciclo de vida do produto.
Fonte: Adaptado de Schewe e Hiam, 2000.
19
O posicionamento pode ser aplicado dentro de três níveis: empresas, marcas e
produtos ou serviços de acordo com Hooley et al. (2001). Na maioria das vezes, a aplicação é
concentrada em apenas um dos níveis, assim a empresa focaliza o seu objetivo para alcançar
sucesso no negócio. O posicionamento e a segmentação de mercados caminham juntos
fazendo parte de um ciclo de acordo com a Figura 3.
Figura 3 - Fases de segmentação
Fonte: Hooley et al., 2001.
Para se obter diferenciação e posicionamento no mercado, é necessário entender as
necessidades do cliente. Nota-se a importância que o posicionamento de marketing pode ter
nas organizações se aplicado de forma correta.
Assim como o posicionamento, a segmentação de clientes utilizada pelas áreas de
Vendas e Marketing se destaca como uma forma de especialização das atividades comerciais
e ajuda as empresas a se posicionarem melhor frente aos anseios do mercado.
2.4 SEGMENTAÇÃO
A segmentação pode ser considerada uma estratégia competitiva, onde determina as
diferenças entre os grupos de compradores, separando-os em estratos de maneira que a
empresa possa desenvolver seus esforços para a escolha daqueles nos quais sua atenção se
concentrará, determinando consequentemente uma política competitiva como concebe
Siqueira (2005).
O principio básico de que os mercados não são homogêneos e as tecnologias
empregadas nos processos produtivos permitem que o produto saia da fábrica muito mais
customizado do que nos tempos de Henry Ford (primeiro empresário a aplicar a montagem
em série de forma a produzir automóveis em menos tempo, no começo do século XX).
“A segmentação de mercado envolve a divisão de um mercado em grupos menores de
compradores com necessidades, características ou comportamentos diferentes que podem
20
requerer produtos ou mixes de marketing distintos.” (KOTLER e ARMSTRONG, 2009, p.
164). Como mix de marketing, os mesmos autores definem como o conjunto de ferramentas
que a empresa utiliza para implementar a sua estratégia de marketing. As principais
ferramentas estão divididas em quatro grandes grupos: produto, preço, praça e promoção.
Para Cobra (2009), a segmentação de mercado vem para identificar compradores com
perfis semelhantes e assim agrupá-los para entender o seu comportamento de compra. O
processo permite formulações estratégicas e táticas de planejamento para que as expectativas,
necessidades e desejos de consumo de um determinado grupo de clientes sejam atendidos de
forma mais ampla e dirigida.
Portanto, para os diversos pensadores citados, a segmentação dos mercados vem
ajudar os departamentos comerciais a distinguir os clientes e classificá-los dentro de um
mesmo grupo de acordo com algumas características que sejam comuns a todos. Isso gera
benefícios e faz com que as atividades de negócios sejam focalizadas de acordo com as
especificações do mercado-alvo.
2.4.1 Benefícios da Segmentação
O marketing de segmento oferece à empresa a oportunidade de levar ao público-alvo
um produto ou serviço mais adequado às suas necessidades e oferecê-lo a um preço mais
satisfatório, conforme destaca Kotler (2000).
“A técnica da segmentação permite alocar recursos estratégicos de marketing para
cada segmento, e dessa maneira, racionalizar custos e facilitar o acompanhamento dos
resultados obtidos [...]” (COBRA, 2009, p. 123).
Siqueira (2005) cita três principais benefícios que a segmentação traz para as
empresas:
• Maior capacidade para o delineamento das oportunidades de marketing: O
profissional consegue identificar os desejos específicos dos clientes em assim
investir em ações para melhoria de seu processo de entrega de valor.
• Alocação mais adequada dos recursos de marketing da empresa: Priorização de
atendimento e/ou recursos para um determinado segmento visto sua importância
real ou potencial.
• Ajustamento mais eficiente dos produtos e programas de marketing da empresa ao
mercado: As empresas podem focar em certas linhas de produtos ou até mesmo
dedicar campanhas promocionais para atingir o público-alvo.
21
2.4.2 Segmentação em mercados organizacionais
Segundo Hooley et al. (2001), as bases de segmentação para o marketing industrial
seguem o mesmo padrão do mercado de consumo. Porém as bases para o mercado industrial
são bem menos desenvolvidas em comparação ao mercado de consumo:
• Características básicas das empresas
• Características de atitudes
• Características comportamentais
O mesmo autor distingue as diversas segmentações que podem ocorrer nos mercados
industriais: tipo de indústria, tamanho da empresa, localização do cliente, tecnologia da
empresa, capacidades do cliente, organização de compra, estruturas poderosas, apólices de
compra e aplicações do produto.
Para Siqueira (2005), a segmentação de mercados organizacionais é um pouco mais
difícil de ser identificada do que para os mercados de consumo. Algumas bases são mais
usadas para a classificação dos clientes:
• OEM (Original equipment manufacturer – Fabricante original do equipamento) e
reposição: aqui há a distinção entre o fabricante original do equipamento e o
comerciante que fará a reposição de peças dos produtos fabricados pelo OEM.
• Espécie de ramos ou atividade industrial: neste caso é analisado o poder de
compra dos compradores. Aqui pode haver a dificuldade de coleta de dados sobre
o cliente.
• Aplicação: facilmente de ser identificada, esta base classifica os clientes se acordo
com o uso que será feito do produto.
• Fatores comuns de compra: aqui os clientes estão divididos de acordo com os
fatores que são mais comuns aos mesmos, como desempenho, qualidade, serviço,
entrega e preço.
• Variável geográfica: muito usado por empresas que se preocupam com a
topografia onde os clientes estão localizados e o clima.
• Tamanho do usuário: nesta segmentação, o porte do cliente se torna importante, o
que normalmente se reflete no preço final do produto.
• Aluguel ou venda do produto industrial: é usado para poucos produtos industriais,
que podem ser vendidos ou alugados, os clientes são segmentados de acordo com
o negócio que é feito com a empresa fornecedora.
22
Para Kotler e Armstrong (2009) os clientes organizacionais podem ser classificados
geograficamente, demograficamente (setor, tamanho da empresa) ou a partir dos benefícios
que eles esperam, como: status do usuário, índice de utilização e grau de fidelidade. Quando
as empresas buscam essa segmentação elas querem alcançar o que cada grupo necessita e
assim capturar mais valor em troca.
A diferenciação pode ser a chave do sucesso em mercados competitivos, pois a
concorrência é o fator que mais atrapalha a atuação de uma empresa, Cobra (2009). Paralelo à
segmentação, as organizações podem alcançar um posicionamento competitivo levando em
consideração a importância que as suas linhas de produtos terão no mercado. Para isso há de
se ter uma visão de quais produtos devem ser promovidos de forma a potencializar a aceitação
dos produtos pelos clientes.
2.5 COMPOSTO DE PRODUTO
A linha de produtos que uma empresa possui faz parte da vantagem competitiva que a
mesma oferece ao mercado. Quando se possui um número elevado de linhas de produtos a
corporação tem de se perguntar como elas serão gerenciadas para aumentar o desempenho
geral da companhia, Hunger e Wheelen (1998).
Entende-se como composto de produto, o conjunto de produtos oferecidos à venda por
uma empresa. Dentro deste composto há linhas de produtos, que são um conjunto de itens que
estão intimamente relacionados, abrangem um grupo de clientes, atendem certa necessidade
ou estão em uma mesma faixa de preço como concebe Siqueira (2005).
Kotler e Armstrong (2009) nomeiam este composto como mix de produtos e citam
ainda que possam existir sublinhas dentro das linhas de produtos, no qual especifica ainda
mais o tipo de produto oferecido como na Figura 4.
Composto ou Mix de produtos
Linha 1
Linha 2
Sublinha 1.1
Sublinha 2.1
Sublinha 1.2
Sublinha 2.2
Figura 4 - Composição do Composto ou Mix de produtos
Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong, 2009.
Linha 3
Sublinha 3.1
Sublinha 3.2
23
2.5.1 Estratégias para o composto de produtos
Por causa da crescente competição e acelerado processo de desenvolvimento de
produtos nas empresas, a inovação e o gerenciamento das novas tecnologias estão se tornando
essenciais para o sucesso no desenvolvimento de estratégias empresariais. De acordo com
Hunger e Wheelen (1998), aproximadamente metade dos lucros obtido nos EUA na década de
90 vieram de produtos lançados nos 10 anos anteriores. Ou seja, a inovação tinha uma fatia
generosa da riqueza produzida por aquele país.
A nova competição não é entre o que as empresas produzem em suas fabricas, mas
entre o que elas agregam ao produto de sua fábrica na forma de embalagem,
serviços, propaganda sugestões do cliente, financiamento, entrega armazenagem e
outras coisas que as pessoas valorizam (LEVITT, 1969, p. 129-140 apud KOTLER,
2000, p. 417).
A importância da inovação tecnológica deve ser enfatizada pelas pessoas da alta
direção e apoiada pelos outros membros da organização. O gerenciamento de novas
tecnologias deve fazer com que as mesmas sejam usadas de forma eficiente para gerar lucros
com o cliente como foco, para que os investimentos não sejam em vão.
A empresa pode utilizar quatro dimensões para definir a melhor estratégia de produtos
para o seu composto, podendo aumentar a “extensão” de sua linha de produtos ou até mesmo
diminuir as versões oferecidas para um determinado produto diminuindo a “profundidade” da
linha, como descreve Kotler e Armstrong (2009):
• Abrangência: refere-se ao número de diferentes de linhas de produtos que a
empresa produz.
• Extensão: é o número total de itens que a empresa produz dentro de cada linha de
produtos.
• Profundidade: consiste no número de versões oferecidas de cada produto da linha.
• Consistência: refere-se ao grau de proximidade das várias linhas de produtos no
uso final, nas exigências de produção, canais de distribuição ou em qualquer outra
característica.
Siqueira (2005) destaca que os itens que farão parte das linhas de produtos devem
passar por um planejamento de atividades que compõe algumas estratégias. “Um composto é
ótimo quando proporciona: um crescimento futuro das vendas, a melhor taxa de lucratividade
e, ainda, provê estabilidade das vendas ao longo do tempo.” (SIQUEIRA, 2005, p. 259). As
estratégias que o autor menciona são as seguintes:
• Expansão do composto de produtos: a organização pode optar por aumentar o
24
composto de produtos, através da expansão ou aumento da profundidade das
linhas de produtos.
• Contração do composto de produtos: a empresa pode passar por uma situação
econômica adversa que a obriga a eliminar produtos pouco rentáveis, e o esforço é
concentrado em um número menor de produtos.
• Alteração dos produtos já existentes: é preferível, muitas vezes, aperfeiçoar um
bom produto do que se arriscar com um novo.
• Dar novos usos aos produtos já existentes: novos mercados podem ser atendidos
por produtos que já estejam dentro do composto de produtos da empresa, através
de descoberta de novas utilizações para os produtos. “Um dos casos mais célebres
da literatura de marketing são as novas utilizações do náilon, desenvolvido
inicialmente para uso militar” (SIQUEIRA, 2005, p. 259).
• Posicionamento do produto: posicionar o produto de uma maneira que ele
transmita uma imagem diferente do que já vinha sendo praticada. Pode ser para
“atacar” um concorrente ou transmitir uma nova idéia para um público.
Dentre todas as categorias de produtos industriais, Yanaze (2011) classifica os
mesmos em seis categorias, as quais descrevem a função que terão dentro da estrutura
administrativa e produtiva da organização:
• Instalações: são os bens de alto valor como fábricas, linhas de montagem, prédios,
etc. Sua decisão de compra envolve muitas pessoas
• Equipamentos e acessórios: são mais baratos que as instalações, possuem vida útil
mais curta e menos pessoas são necessárias para o processo de compra.
• Peças e materiais componentes: são produtos processados que já fazem parte do
produto final da empresa.
• Matérias-primas: são integrantes do produto final, porém são processadas de
alguma maneira dentro da empresa cliente.
• Suprimentos: são conhecidos como produtos conveniência pela freqüência em que
são comprados. Não integram o produto final, mas fazem parte do processo fabril.
• Serviços empresariais: são produtos intangíveis que as organizações compram. É
a chamada terceirização que as empresas contratam.
Portanto pode-se perceber que o autor destaca a importância de se ter uma
categorização dos produtos, de forma a se obter um gerenciamento dos produtos específico de
acordo com o seu emprego na cadeia produtiva.
Kotler (2000) destaca que ao se planejar quais produtos estarão disponíveis para o
25
mercado, os profissionais das áreas comerciais devem levar em consideração os Níveis de
Produto, que são as hierarquias de valor com o cliente conforme Figura
igura 5.
O primeiro nível é o beneficio central onde se encontra as necessidades fundamentais
dos clientes. No segundo nível está o produto básico com alguns complementos que deixam o
produto mais atraente. Já no terceiro nível encontra-se
se o produto esperado onde uma série de
atributos e condições faz o produto se diferenciar e que os compradores esperam comprar.
Dentro do quarto nível está o produto ampliado, onde existem condições que excedam as
expectativas do cliente,, é aqui que a concorrência de hoje em dia se faz muito presente.
presente No
quinto nível encontra-se
se o produto potencial, onde as empresas buscam maneiras totalmente
novas de surpreender seus clientes, muitas vezes os produtos ou serviços são mudados na sua
essência, ex: “Hotéis exclusivamente com suítes, onde os hóspedes ocupam
ocupa uma série de
quartos [...]” (KOTLER, 2000, p. 417).
Produto
potencial
Produto
ampliado
Produto
esperado
Produto
básico
Benefício
central
Figura 5 - Os cinco
nco níveis do produto
Fonte: Adaptado de Kotler, 2000.
O equilíbrio entre o portfólio de produtos da empresa fornecedora e as soluções que os
clientes buscam deve
eve ser alcançado. As empresas devem ter ciência de que o gerenciamento
das suas linhas de produtos pode ser a causa importante do sucesso ou insucesso do ciclo de
vida da organização.
26
3 PROCEDIMENTOS METOLÓGICOS
Neste capítulo é descrito a metodologia científica utilizada para analisar o
posicionamento de marketing da empresa Alfa, de modo a responder a pergunta da pesquisa:
o aperfeiçoamento do composto de produtos atende as necessidades dos clientes e da empresa
em estudo?
De acordo com Lakatos e Marconi (2001) todas as ciências são caracterizadas pela
utilização de métodos científicos. Por outro lado, nem tudo que utiliza métodos científicos
pode ser classificado como ciência. Assim a metodologia se fundamenta como o conjunto das
atividades sistemáticas e racionais que permitem alcançar os objetivos do cientista.
Dentro da metodologia científica encontra-se a pesquisa que, conforme Ander-Egg
(1978 apud LAKATOS e MARCONI, 2001, p.155), “é um procedimento reflexivo
sistemático, controlado e crítico, que permite descobrir novos fatos ou dados, relação ou leis,
em qualquer campo do conhecimento”.
O método científico utilizado neste trabalho é o método indutivo, onde permite que
dados básicos sejam vistos como verdade geral ou universal, como destacam Lakatos e
Marconi (2001). Nos métodos indutivos as premissas adotadas chegam a conclusões
prováveis para um determinado problema.
A pesquisa realizada é do tipo descritiva, com abordagem qualitativa. A pesquisa do
tipo descritiva “visa descrever as características de determinada população ou fenômeno ou o
estabelecimento de relações entre variáveis” (SILVA; MENEZES, 2005, p. 21). Ainda na
abordagem qualitativa “a interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são
básicas no processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas
estatísticas” (SILVA e MENEZES, 2005, p. 20). É uma pesquisa envolve verdades e
interesses locais.
Quanto aos procedimentos técnicos, utilizou-se a pesquisa bibliográfica e o estudo de
caso. O estudo de caso, de acordo com Yin (2001), é uma investigação empírica que
compreende um método abrangente, com coleta de dados e análise dentro de um
planejamento.
Como pesquisas bibliográficas foram utilizados livros e websites para encontrar o que
os teóricos citam sobre os temas abordados. Para o estudo de caso foram coletados dados da
empresa, relatórios de vendas e materiais de apoio utilizados pelo departamento de Vendas e
Marketing, além da pesquisa de opinião.
Os dados primários (coletados pelo pesquisador) foram levantados por meio de
27
pesquisa de observação e também por meio de um questionário com perguntas abertas
(Apêndice A e B). O questionário foi estruturado a partir de questões com características da
análise de SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats – Forças, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaças), a fim de analisar as mudanças ocorridas após a melhoria do
composto de produtos, na opinião de alguns especialistas da empresa Alfa. De acordo com
Hunger e Wheelen (1998), a análise SWOT visa estabelecer um panorama de como se
encontram os ambientes internos e externos da empresa para que se possam descrever
estratégias de negócios. As Forças e Fraquezas caracterizam o ambiente interno e as
Oportunidades e Ameaças caracterizam o seu ambiente externo da organização.
O questionário foi aplicado entre os dias 14 e 18 de maio de 2012 com 10 funcionários
da empresa Alfa atuantes na área de Vendas e Marketing, considerados especialistas. Todos
os consultados possuem formação superior em engenharia e perfil profissional descrito na
Figura 6. A pesquisa foi aplicada via e-mail, conforme os Apêndices A e B.
Tempo de experiência na
empresa
4 anos
1 ano
10%
10%
10 anos
ou mais
20%
5 anos
10%
8 anos
10%
2 anos
30%
Tempo de experiência na área
de Vendas e Marketing
1 ano
20%
4 anos
50%
2 anos
20%
5 anos
ou mais
20%
Figura 6 - Perfil dos entrevistados
Fonte: Primária, 2012.
Portanto, a amostra utilizada para eleger estes especialistas foi não probabilística do
tipo intencional, que conforme Lakatos e Marconi (1999, p.54), “o pesquisador só está
interessado na opinião (ação, intenção, etc.) de determinados elementos da população, mas
não representativos dela”.
O presente trabalho foi desenvolvido em algumas etapas, como mostra a Figura 7.
28
Fundamentação
Teórica
Coleta de dados
da empresa
Estudo entre o
referencial téorico e o
que é utilizado na
empresa. Teoria x
Prática
Análise dos
resultados
Pesquisa de opinião
com os especialistas
Figura 7 - Etapas do processo da pesquisa
Fonte: Primária, 2012.
Após os conceitos descritos sobre a metodologia utilizada, pode-se
pode
concluir que ela
serviu de base para explicar
car as ações e os materiais utilizados no desenvolvimento do trabalho
acadêmico.
29
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo expõe os resultados obtidos através da pesquisa acadêmica diante do
cenário apresentado pela empresa estudada. O desenvolvimento dos estudos está baseado nos
procedimentos metodológicos citados no capítulo anterior. É descrito o perfil da empresa Alfa
e a pesquisa realizada na mesma instituição.
4.1 A EMPRESA
A empresa onde foi feita a pesquisa está há mais de 40 anos no mercado produzindo
soluções na área de refrigeração. Inicialmente ela foi criada para suprir a demanda de um
determinado cliente e atualmente é líder mundial no segmento de compressores herméticos
para refrigeração doméstica. Cerca de 3% da sua receita líquida é investida em pesquisa e
desenvolvimento, o que caracteriza a sua forte cultura ligada à inovação. Ao longo dos anos a
organização se adaptou a globalização e firmou presença em alguns países, construindo
fábricas e escritórios ao redor do globo e ocupando uma posição privilegiada em relação às
outras empresas brasileiras.
A liderança tecnológica alcançada fez com que a empresa se tornasse fornecedora de
respeitadas montadoras do setor de refrigeração doméstica e comercial. O apelo ecológico fez
com que a busca por produtos mais eficientes fosse necessária fazendo com que a empresa
trabalhasse em produtos de acordo com as necessidades dos clientes. Dentre os artigos
produzidos se destacam alguns componentes que a tornam independente de muitos
fornecedores.
O modelo de negócios se baseia na sustentabilidade, na prática de valores
institucionais, na evolução contínua da qualidade e na segurança e saúde dos colaboradores.
As práticas adotadas fazem com que os insumos sejam consumidos de forma eficiente para
que não agridam o meio-ambiente, fazendo com que a cadeia produtiva se torne mais
sustentável.
A empresa se sustenta em pilares de gestão e assim não perde o foco nos momentos
em que o mercado passa por mudanças. A área de gestão de pessoas investe em seus
funcionários e fomenta a troca de conhecimentos e experiências e inclusão de novos talentos.
A companhia possui programas de estágio, trainee e um programa de inclusão de pessoas com
necessidades especiais. Como a empresa possui milhares de funcionários em três continentes,
ela tem a chance de trocar experiências com as mais diversas culturas que fazem parte do seu
30
dia-a-dia.
4.2 ESTUDO DA SITUAÇÃO ATUAL
O propósito dessa pesquisa é mostrar o posicionamento que a Empresa Alfa tomou
quando aperfeiçoou o seu composto ou mix de compressores, oferecendo linhas de produtos
mais adequadas ao público-alvo, que compreende clientes como Distribuidores e
Revendedores do segmento de Distribuição & Reposição para a região da América do Norte.
4.2.1 Segmentação da empresa
Desde a sua criação, a empresa estudada passou por muitas renovações. Os clientes
mudaram e a empresa se adaptou a novos segmentos de mercados e produtos. As suas linhas
de produtos vão desde simples componentes elétricos até produtos com alto valor agregado
como Compressores Herméticos e Unidades Condensadoras. Pode-se dizer que o negócio
principal da empresa estudada é a fabricação e comercialização de compressores herméticos
para refrigeração. Estes possuem uma fatia significativa do faturamento da organização e
fazem com que muitos esforços sejam voltados a eles.
A empresa foi crescendo e a possibilidade de segmentar os clientes se tornou uma
necessidade, para que ela pudesse dedicar as suas forças de modo a atender melhor cada
grupo. A base que a empresa utiliza é a de Aplicação, conforme descreve Siqueira (2005),
onde os clientes estão classificados de acordo com o uso que será feito do produto:
•
Segmento Doméstico: atende grandes montadoras de eletrodomésticos para
refrigeração em uso doméstico. Este segmento é constituído por poucos clientes
com faturamento muito elevado. Os principais produtos que as montadoras
fabricam que utilizam produtos da empresa estudada são: refrigeradores, freezers e
purificadores de água;
•
Segmento Comercial: é composto por clientes que produzem soluções de
refrigeração destinadas à área comercial (supermercados, restaurantes, bares, entre
outros). Em relação ao segmento Doméstico, o Comercial possui um número de
clientes maior e com faturamento relativamente menor do que o primeiro. Os
principais produtos produzidos são: refrigeradores, freezers, balcões e ilhas
refrigeradas e bebedouros. Estes produtos são projetados de modo a serem mais
31
robustos devido a sua aplicação ser mais severa;
•
Segmento de Distribuição & Reposição: engloba distribuidores, varejistas,
pequenas montadoras e atende o mercado de reposição das grandes montadoras.
Este segmento é o que está mais próximo do varejo e do consumidor final. A
principal função destes clientes é estabelecer um canal de vendas para a
distribuição dos compressores para uso de reposição de peças, e atender pequenos
clientes que produzem eletrodomésticos em pequena escala.
Os clientes dos segmentos Doméstico e Comercial podem ser conhecidos também
como OEM (Original equipment manufacturer), sigla inglesa que significa Fabricante
Original do Equipamento.
Cada área de vendas atua em um segmento específico, tornando assim especializada a
sua atuação dentro do grupo de clientes. Estes também são classificados de acordo com sua
região geográfica, assim cada “time de vendas” é dedicado a uma região e a um segmento de
mercado distinto.
O segmento de Distribuição & Reposição, objeto de estudo do presente trabalho, é
composto por Reposição de OEMs, pequenas OEMs, Distribuidores e Revendedores
conforme descrito no Quadro 3.
As pequenas OEMs possuem características atípicas dos demais clientes do mesmo
segmento. De acordo com a classificação usual da empresa, elas deveriam estar alocadas no
segmento Doméstico ou Comercial, porém devido ao seu baixo volume de compra, a mesma
se encontra no segmento de Distribuição & Reposição.
Quadro 3 - Características dos clientes do segmento de Distribuição & Reposição
Tipo de cliente
Diversidade de modelos
Volume de
de compressores dentro
compra
de um mesmo pedido
Reposição de OEM
Alto
Alta
Pequena OEM
Baixo
Baixa
Distribuidor
Alto
Alta
Revendedor
Médio-baixo
Alta
Fonte – Primária, 2012.
Observação
• Fazem parte de uma grande OEM, mas
possuem uma unidade de negócio
responsável
pela
reposição
dos
compressores em garantia e também
pela distribuição de produtos para o
mercado de varejo.
• Estes clientes fabricam produtos
diferenciados em pequena escala,
normalmente para atender a um
determinado nicho de mercado
• Algumas vezes atua como um
concorrente, pois o mesmo revende para
pequenas OEMs e utiliza revendedores
como canal de vendas de seus produtos
• O distribuidor pode atuar também no
varejo com lojas próprias
• Atua no varejo
32
Os modos com que são feitas as políticas de preços variam para cada tipo de cliente,
pois as necessidades de cada público variam assim como o volume de compra, mix de
produtos e o nível de serviço dedicado para atendê-lo.
Na cadeia de suprimentos do Distribuidor e do cliente intitulado Reposição de OEM, o
Revendedor tem uma importância muito grande, pois atua no canal de vendas até o
Consumidor Final. É neste ponto que alguns clientes podem atuar como competidores como
pode ser visto na Figura 8. A Pequena OEM também pode ter abastecimento de produtos
promovido pelo distribuidor.
Figura 8 - Clientes do segmento de Distribuição & Reposição
Fonte: Primária, 2012.
O estilo de negócio realizado com tais mercados são os mais próximos do mercado
B2C (Business-to-consumer - Empresa para consumidor), onde os consumidores finais estão
muito perto do fornecedor de compressores, dentro da cadeia de suprimentos.
4.2.3 Composto de produtos
O desenvolvimento de novos produtos surge a partir das necessidades do mercado
traduzida pela área de vendas. A empresa conta com laboratórios modernos e equipes de
engenharia especializadas para desenvolver soluções para o mercado de refrigeração. O
cliente pode demandar tanto uma simples mudança na embalagem do compressor, como uma
33
nova linha de produtos para uma determinada aplicação. Esta última acontece com muita
frequência para clientes que demandam grandes volumes e que justificam o investimento
in
em
pesquisa e desenvolvimento.
O desenvolvimento tecnológico que a empresa sofreu, fez com que as suas linhas de
produtos aumentassem de maneira muito rápida trazendo a necessidade de se criar barreiras
para que os novos artigos não ficassem fora de controle. Para isso criou--se uma área dentro do
departamento de Marketing chamada de PPM (Product
Product Portfolio Management –
Gerenciamento do Portfólio de Produtos),
Produtos) que administra a entrada e saída de produtos para o
mercado. Ela é responsável pelo planejamento
anejamento do ciclo de vida dos produtos atuando na
integração entre Engenharia,
ngenharia, Processos Produtivos e Vendas.. A área é focada também na
maximização dos lucros e otimização dos
d recursos da empresa. Caso não existisse essa área a
empresa correria o risco de
de ficar perdida em suas criações tendo muitos modelos e SKUs
disponíveis para a venda. Dentro das linhas de produtos, os compressores
compressores são classificados de
acordo com a hierarquia,, conforme mostra a Figura 9.
Família
• Classificação
macro do produto
Sub
Sub-família
Modelo
• Nível de
tecnologia
• Tipo de gás
refrigerante,
motor e aplicação
• Nível de
eficiência e
capacidade de
refrigeração
SKU
• Tipo de
embalagem e/ou
tipo de palete
• Tensão e
frequência
• Kit elétrico
• Tipo de Óleo
Sentido do crescimento do nível de detalhe do produto
Figura 9 - Hierarquias de produtos (compressores) da empresa
Fonte: Primária, 2012.
Dentro do que foi desenhado para ser o rumo que o gerenciamento das linhas de
produtos iria tomar, chegou-se
chegou ao que está descrito da Figura 10.
34
• Desenvolvimen-
Produto
to de produto
• Assegurar a
aceitação do
• Assegurar suprimento do
produto
• Estender o alcance dos
• Relançar produtos
diferenciados e/ou
diferenciar
iferenciar
especializados
produtos
• Aperfeiçoar
produtos
cliente
• Construir canais
Distribuição
apropriados de
distribuição
• Definir o
Promoção
conteúdo de
• Relançar e
ofertas
• Penetrar nos mercados
• Expandir canais se
• Se necessário,
necessário para assegurar
acordo com a
entrega
lucratividade
• Penetrar em novos
segmentos
• Foco de comunicação
diferenciado
• Promover concessão
comunicação
• Promover
• Melhorar canais
gerenciar canais de
• Revisar
promoções (para
relançamento)
nas vendas
consciência do
produto
• Determinar
Preço
• Diferenciar preços
preço inicial
• Ajustar preços de
• Reduzir preços
acordo com o
comportamento do
mercado
Figura 10 - Ciclo de vida dos produtos
Fonte: Adaptado da Empresa de estudo.
estudo
Desde o nascimento até o alcance
alcance de sua maturidade econômica a empresa foi se
estruturando de forma a fabricar muitos
mui componentes de suas linhas dee montagem dentro das
suas próprias plantas.. Isso levou a expansão de suas linhas de produtos
produtos fazendo com que os
mesmos não fossem apenas uma parte da cadeia produtiva interna da empresa, mas sim uma
nova fonte de lucros para a companhia.
Atualmente os compressores herméticos são o foco dos investimentos realizados, pois
os mesmos correspondem por
p boa parte do faturamento da empresa.. Isso faz com que muitos
projetos sejam dedicados a estes produtos e tenham ótimos patrocínios dos membros da alta
direção.
O compressor é considerado como o coração do refrigerador. O tipo de compressor
fabricado pelaa empresa é Hermético e Alternativo. Hermético significa que o seu motor
elétrico e virabrequim estão dentro de uma mesma estrutura denominada de carcaça, onde o
gás refrigerante flui livremente. A denominação de Alternativo descreve o modo com que o
35
pistão trabalha dentro do êmbolo, que se move alternadamente fazendo com que as válvulas
de aspiração e descarga se movam para permitir a compressão, como destacam Stoecker e
Jones (1985).
As linhas de produtos estão divididas de acordo com o gás refrigerante certificado para
cada compressor. Para o público-alvo da pesquisa os principais gases refrigerantes utilizados
são os seguintes:
•
R-134a – HFC (Hidrofluorcarboneto) que não prejudica a camada de ozônio
desenvolvido para substituir o R-12. Não é inflamável e apresenta baixa
toxicidade, Dupont (2012).
•
Blend – mistura de vários gases refrigerantes. Os Blends podem conter de 2 a 4
componentes químicos com qualquer uma das combinações: HCFC, HFC ou
HC, de acordo com UNEP (2012).
•
R-404A – HFC que não agride a camada de ozônio criado par substituir o
antigo R-502 e R-22, Honeywell (2012).
•
R-22 – é um HCFC (hidroclorofluorcarbono) que agride a camada de ozônio.
Não é inflamável, e tem baixa toxicidade, Linde (2012).
Os compressores são classificados também de acordo com a faixa de pressão de
retorno que os mesmo trabalham. Podem ser LBP (Low back pressure – Baixa pressão de
retorno), MBP (Medium back pressure – Média pressão de retorno) e/ou HBP (High back
pressure – Alta pressão de retorno)
4.3 PROCESSO DE MELHORIA DO PORTFÓLIO DE PRODUTOS
O público-alvo do projeto possui algumas particularidades em relação aos outros
clientes e segmentos da empresa. O consumidor final destes clientes requer produtos que
sejam do tipo one fits all, que possam ser utilizados em várias aplicações. Os Distribuidores e
Revendedores preferem ter em seus depósitos compressores que supram essa necessidade para
que seus estoques sejam reduzidos e seu nível de serviço melhorado.
As particularidades deste mercado vão além. Grande parte das vendas é efetuada por
causa da necessidade de reparo de um aparelho refrigerador, onde deve haver a substituição
do compressor. A Figura 11 ilustra como funciona o mercado de reposição, onde o
compressor substituto, nem sempre é igual ao original.
Para o público-alvo, um portfólio de produtos não padronizado pode gerar alguns
problemas como:
36
• Aumento do custo de estoque
• Má administração de inventário;
inventário
• Dificuldade no planejamento da demanda;
demanda
• Dificuldade na geração de ordens de compra para a empresa fornecedora.
forneced
Refrigerador 1
Compressor A
Aplicação: LBP
Gás refrigerante: R-134a
Capacidade de refrigeração: 1100 Btu/h
Compressor original A
Gás refrigerante: R-134a
134a
Aplicação:LBP
Capacidade de refrigeração
refrigeraç
em LBP: 1100
Refrigerador 2
Compressor B
Aplicação: MBP
Gás refrigerante: R-134a
Capacidade de refrigeração: 4410 Btu/h
Refrigerador 3
Compressor C
Aplicação: HBP
Gás refrigerante: R-134a
Capacidade de refrigeração: 4400 Btu/h
Compressor D “one
one fits all”
all
Gás refrigerante: R-134a
Aplicação:LBP, MBP e HBP
Capacidade de refrigeração
ão em LBP:
1100
Capacidade de refrigeração
ão em HBP:
4400
Figura 11 - Mercado de Distribuição & Reposição
Fonte: Primária, 2012.
De acordo com a Figura
F
11 o compressor D é adequado aos três refrigeradores. Ele
funciona em três faixas de pressão de retorno (LBP, MBP e HBP) e abrange uma capacidade
de refrigeração que cobre 10% de variação em relação aos produtos originais. De acordo com
engenheiros da empresa, este
est percentual de variação é permitido.
O processo
rocesso de melhoria do composto de compressores deu-se
se a partir da necessidade
de se reduzir o elevado número de modelos e de SKUs para o público-alvo citado
anteriormente. No mercado norte-americano
norte
o composto de produtos era formado por cerca
de 130 modelos de compressores e mais de 350 SKUs para os principais gases refrigerantes:
R-134a, Blend, R-404A
404A e R22.
R22
A principal identificação de um compressor é a sua capacidade de refrigeração. Este
número é tido como a identidade de um modelo. Para o composto de compressores antigo,
havia muitos modelos que possuíam os valores de capacidade de refrigeração e outras
configurações muito parecidas
parecida causando certa confusão diante do mercado. Já para os códigos
SKUs, as configurações que as mesmas possuíam não eram adequadas às necessidades dos
clientes, como caixa individual, kit elétrico e outros.
37
Dentro as fases de melhoria do composto de compressores, 5 áreas da empresa
estiveram envolvidas diretamente no projeto:
• Marketing Empresarial: gerenciador do projeto.
• Vendas: incumbido de ser a visão do mercado para empresa e de ter a última
palavra nas tomadas de decisões. A área tem a responsabilidade de assegurar que as
necessidades dos clientes serão cumpridas, pois é a área que possui mais
conhecimento sobre o mercado.
• PPM: responsável por assegurar que as estratégias de produtos são aplicadas para o
novo composto de compressores.
• Engenharia: responsável pela criação de modelos e/ou SKUs que sejam necessárias
de acordo com decisões tomadas por outras áreas.
• Precificação: incumbida de realizar a precificação de produtos para que os mesmos
estejam alinhados com as estratégias da empresa.
O projeto de melhoria foi divido em duas grandes partes: análise de modelos e análise
de SKUs. Primeiramente, optou pela análise de modelos, pois ao ser implantada,
automaticamente reduziria o número de SKUs. O fluxograma da Figura 12 mostra como
foram feitas as etapas de melhoria do composto, e as áreas envolvidas no processo, assim
como suas principais atividades.
O grande desafio dessa parte do projeto foi o gerenciamento das atividades,
promovido pela área de Marketing Empresarial. Esta teve atuação essencial nos processos de
planejamento, controle, organização, comunicação e negociação das atividades perante as
outras áreas da companhia.
38
Figura 12 - Fluxograma do processo de melhoria do composto de compressores
Fonte: Primária, 2012.
As responsabilidades de cada área dentro do processo de otimização das linhas de
produtos foram essenciais para que se obtivesse uma melhor gestão das atividades fazendo
com que os resultados fossem alcançados de maneira mais eficiente.
4.4 RESULTADOS DO PROJETO DE MELHORIA DO COMPOSTO DE PRODUTOS
A empresa considera que há resultados de longo prazo que estão por vir. Estes serão os
frutos que o projeto gerará no mercado quando o composto de compressores estiver
efetivamente sendo comercializado. Para o curto prazo, houve uma redução em torno de 50%
no número de modelos e 70% no número de SKUs. Utilizando-se a abordagem de Siqueira
(2005), a empresa passou por uma contração no seu composto de produtos. A estratégia foi
utilizada para satisfazer ao máximo as necessidades de todos na cadeia de suprimentos.
Pode se destacar as dimensões que foram utilizadas para as linhas de produtos, na
visão de Kotler e Armstrong (2009):
• Abrangência: as linhas continuaram as mesmas. A empresa classifica suas linhas de
39
produtos de acordo com o gás refrigerante certificado para o modelo de
compressor. Houve uma continuidade do que havia sendo oferecido para o
mercado: R-134a, Blend, R-404A e R22.
• Extensão: houve uma diminuição da extensão das linhas, haja vista a redução
significativa no número de modelos e SKUs.
• Profundidade: pode-se afirmar que de acordo com a padronização das
configurações da SKU, que a profundidade diminuiu, pois as versões oferecidas de
cada produto foram padronizadas para uma que atendesse os requisitos do públicoalvo.
• Consistência: de acordo com os benefícios gerados pela padronização do composto,
a consistência aumentou, pois agora se tem linhas de produtos padrões, que diminui
a complexidade na fábrica, melhora a eficiência nos canais de distribuição e supre
as necessidades dos clientes.
4.4.1 Ciclo de melhoria do composto de compressores
O aperfeiçoamento do composto de compressores é dinâmico. O mercado e a empresa
se renovam, e novos ciclos de melhoria devem ser iniciados de forma a oferecer soluções que
satisfaçam as necessidades dos clientes. O modelo criado pela empresa Alfa pode ser visto na
Figura 13. No ciclo, é descrito o período de 1 ano, onde várias etapas são executadas:
•
Lançamento do Composto de compressores – é a etapa onde ocorre a
promoção das novas linhas de produtos para os clientes. É feito através de
feiras e eventos, website da empresa e contato direto dos vendedores com os
clientes.
•
Ajuste fino do composto – é a análise e filtragem dos feedbacks recebidos que
em seguida são transformados em ações para um pequeno ajuste no composto
de compressores. Este ajuste é algo que não deve causar grandes impactos nas
linhas de produtos sob risco da área de vendas perder a sua credibilidade frente
aos clientes.
•
Desenvolvimento de um novo composto – é a etapa mais longa do ciclo de
melhoria, onde é feito uma análise de todo o comportamento das linhas de
produtos ao longo do ano e processado junto com os feedbacks nas etapas do
fluxograma da Figura 12.
40
•
Feedback do mercado – é constante durante todo o processo. As áreas que
recebem essa retroalimentação são Vendas e Marketing Empresarial, pois têm
contato direto com os clientes da companhia.
Figura 13 – Ciclo de melhoria do composto de compressores
Fonte: Primária, 2012.
O ciclo de melhoria do composto de compressores exemplifica como um projeto de
inovação pode ser padronizado de formar a se tornar um processo interno da empresa.
4.4.2 Resultados da pesquisa de opinião
Sobre o ponto de vista dos especialistas da empresa Alfa, os resultados do projeto de
melhoria do composto de compressores foram muito satisfatórios. A redução de 50% dos
modelos e 70% do número de SKUs trará muitos benefícios.
Quadro 4 - Análise SWOT do novo posicionamento – Strengths (Forças)
Itens mencionados na pesquisa de opinião
• Melhoria na promoção do nome da empresa para
todos os segmentos onde ela atua, o que mostra
que estamos focados no cliente
• Lead time menor
• Melhoria da eficiência dentro da fábrica
brica
• Melhoria no planejamento da demanda
• Aumento da confiança dos clientes frente ao
novo composto de compressores
• Estoques menores
• Produtos do tipo one fits all de acordo com a
necessidade do cliente
• Linha de produtos mais simples de ser
administrada
• Melhoria do endomarketing
• Disponibilidade imediata da maioria dos
produtos para produção e venda
• Padronização da matéria-prima
Fonte – Primária, 2012.
Quantidade
de vezes citado
7
6
5
5
4
3
3
3
2
1
1
Análise
A pesquisa de opinião retrata que haverá um aumento no
nível de confiança dos clientes com a empresa Alfa. Assim como a
diminuição do Lead Time, a melhoria no planejamento da
demanda fará com que a satisfação dos clientes aumente. Este
resultado concorda plenamente com Schewe e Hiam (2000), onde
eles afirmam que a empresa deve se concentrar naquilo que vai
fazer por seu cliente.
A melhoria da eficiência
iência da fábrica, estoques menores e
uma linha de produtos mais fácil de ser administrada fazem com
que os custos diminuam e a empresa possa aplicar preços mais
competitivos no mercado.
41
Quadro 5 - Análise SWOT do novo posicionamento – Weaknesses (Fraquezas)
Itens mencionados na pesquisa de opinião
• Estoques de compressores antigos
• As linhas de produtos são limitados a 1,5 HP
• Lacunas entre as faixas de capacidade de
refrigeração
• Dificuldade no atendimento de pequenos
pedidos
Quantidade
de vezes citado
4
3
2
1
Análise
Como a empresa é de grande porte, ainda restarão estoques
das antigas linhas de produtos para serem vendidos. O novo
composto possui limitações de alguns produtos, pois estes não são
fabricados pela empresa, como por exemplo, compressores acima
de 1,5 HP.
Fonte – Primária, 2012.
Quadro 6 - Análise SWOT do novo posicionamento – Opportunities (Oportunidades)
Itens mencionados na pesquisa de opinião
• Melhoria no gerenciamento das novas linhas de
produtos pelos clientes
• As vendas tendem a melhorar
• No segmento de Distribuição & Reposição para
a América do Norte, a fatia de mercado da
empresa Alfa é baixa
• Situação econômica de um importante
competidor é frágil
• Competidores asiáticos não estão muito bem
estabelecidos
• A base instalada está crescendo no segmento
Doméstico e com isso aumentará as vendas no
segmento de Distribuição & Reposição, crescem
uma mesma tendência
Quantidade
de vezes citado
6
5
3
2
2
Análise
Situação econômica do principal concorrente, pequena fatia
de mercado de concorrentes asiáticos, somado a uma melhor
gestão do composto pelos clientes fazem com que a empresa Alfa
tenha em mãos ótimas oportunidades para aumentar as suas
vendas neste mercado.
3 especialistas enxergam a pequena fatia de mercado da
empresa Alfa como uma oportunidade de crescimento.
1
Fonte – Primária, 2012.
Quadro 7 - Análise SWOT do novo posicionamento – Threats (Ameaças)
Itens mencionados na pesquisa de opinião
• Mudanças são sempre impactantes
• Reação da concorrência
• O composto de produtos do principal
concorrente atinge faixas de aplicação que o
composto da empresa Alfa não atinge
• Possibilidade de entrada de concorrentes
asiáticos, principalmente pela baixa concorrência
• Novas tecnologias de compressores que a
empresa Alfa não disponibiliza podem se tornar
realidade
• Lacunas entre os modelos de compressores
através do valor da capacidade de refrigeração
• Contratos de alguns clientes com concorrentes
podem limitar as vendas no curto prazo
Fonte – Primária, 2012.
Quantidade
de vezes citado
4
4
3
3
2
2
2
Análise
A reação da concorrência é vista como uma forte ameaça à
empresa Alfa. O novo posicionamento pode ser utilizado como
exemplo para que as outras companhias melhorem suas linhas de
produtos aliado ao fato de que elas possuem compressores maiores
que 1,5 HP.
Qualquer mudança que se faça, causa impactos aos
stakeholders. Este item é visto como importante como forma de
uma possível ameaça decorrida pelo novo portfólio.
42
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo são descritas as considerações finais da pesquisa acadêmica, tendo
como foco destacar a eficácia do alcance do objetivo geral e dos objetivos específicos. O
objetivo geral trata-se de analisar o posicionamento de marketing de uma empresa a partir da
melhoria de seu composto de produtos formado por compressores herméticos para
refrigeração.
Com base no resultado da pesquisa acadêmica e de opinião, pode-se concluir que o
objetivo geral foi alcançado. O estudo foi organizado metodologicamente seguindo as
formalidades de um estudo acadêmico.
Como suportes ao objetivo geral foram listados objetivos específicos, que serviram de
base ao estudo da pesquisa:
a) Analisar as necessidades do público-alvo a fim de entendê-las e buscar soluções
para as mesmas. Ao longo do capítulo 4 foram descritos os anseios do público-alvo
para o segmento de Distribuição & Reposição. Este possui particularidades que o
difere dos demais segmentos comerciais da empresa estudada.
b) Analisar as expectativas do fornecedor (Alfa) para verificar se elas estão alinhadas
com as metas da organização. No capítulo 4 foi descrito que a companhia possui
foco no cliente e por isso desenvolveu o novo composto de produtos com base no
equilíbrio entre as necessidades do cliente e a do fornecedor. São descritos também
como funcionam algumas áreas da empresa e seus produtos oferecidos.
c) Descrever o processo de melhoria do composto de produtos a fim de demonstrar o
seu valor dentro do novo posicionamento de Marketing. Este processo está descrito
dentro do capítulo 4, onde são destacadas as etapas do projeto, as áreas envolvidas e
como tudo isto foi compilado junto com as necessidades dos clientes.
d) Mostrar a opinião de especialistas quanto à melhoria do composto de produtos
para que seja descrito os prós e contras gerados pela mudança. No capítulo 4 é
apresentada a análise de SWOT a partir de uma pesquisa realizada com
especialistas. Estes retrataram de forma relevante que o novo composto de produtos
trará alguns benefícios à empresa. Alguns especialistas responderam que os
resultados do projeto podem trazer algumas ameaças a empresa, mas não é
destacado como um alerta para o curto prazo.
43
Após as observações feitas durante o estudo, pode-se voltar ao problema de pesquisa:
O aperfeiçoamento do composto de produtos atende as necessidades dos clientes e da empresa
em estudo?
Constatou-se que o posicionamento de marketing adotado pela empresa estudada
gerou um composto de compressores de acordo com as necessidades dos clientes. As linhas
de produtos seguem um padrão de ordenamento e a similaridade de um produto em relação ao
outro diminuiu muito em comparação ao antigo portfólio. O projeto de melhoria da linha de
produtos resultou num equilíbrio entre as necessidades do público-alvo e a empresa
fornecedora. As linhas de produtos contam com produtos mais genéricos passíveis de serem
aplicados em vários tipos de sistemas.
A forma com que a empresa organizou o seu composto de compressores com o
objetivo de se posicionar de uma maneira estratégica no mercado mostra uma diferenciação
diante do antigo portfólio de produtos. Agora, os clientes contam com linhas de produtos de
acordo com as suas necessidades. O nível de serviço dos clientes e da empresa estudada será
melhorado, além da diminuição dos estoques em toda a cadeia de suprimentos.
A otimização do portfólio de produtos pode ser encarado como um marco para o
segmento de Distribuição & Reposição da empresa. A maneira com os produtos estão
organizados demonstram certa maturidade da área comercial em como ela gerencia a sua
gama de produtos.
A visão estratégica que o trabalho proporcionou, contribuiu para aumentar os
conhecimentos acadêmicos do autor e ajudá-lo em seu crescimento profissional. O ciclo de
melhoria do composto de produtos nunca pára, pois o mercado é dinâmico e a tecnologia de
novos produtos se faz presente no dia-a-dia das organizações. Com a globalização, os
mercados estão abertos a chegada de concorrentes nunca antes esperados e é necessária uma
renovação para que a empresa não perca competitividade. A manutenção da melhoria, como
descrito na Figura 13, é a principal lição resultante deste trabalho, que deve ser assumida para
próximos estudos acadêmicos.
44
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46
APÊNDICE A – APRESENTAÇÃO
De: Rafael Eduardo Leandro, Pesquisador – UDESC / Departamento de Engenharia de
Produção e Sistemas
Para:
Data:
Análise SWOT para pesquisa de opinião sobre melhoria no composto de produtos
Prezado (a) Sr. (a),
Primeiramente, gostaria de agradecer a sua participação na presente pesquisa. Esta pesquisa é
parte integrante do Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) de graduação em Engenharia de
Produção e Sistemas de Rafael Eduardo Leandro, da Universidade Estadual de Santa
Catarina, sob orientação do Prof. Dr. Adalberto José Tavares Vieira e Dra. Elisete Santos da
Silva Zagheni. O objetivo geral deste trabalho é analisar o posicionamento de marketing de
uma empresa a partir da melhoria de seu composto de produtos formado por compressores
herméticos para refrigeração, tendo em vista os benefícios que o projeto gerou.
Este instrumento se caracteriza como um laudo para verificar a opinião de especialistas a
partir de uma análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats – Forças,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) da melhoria que foi feita na empresa. Segue
juntamente com a análise SWOT, uma descrição do projeto de melhoria realizado na empresa.
Por último, coloco-me a disposição para qualquer esclarecimento sobre o trabalho e outros
assuntos que sejam de seu interesse.
Agradecendo novamente sua colaboração,
Atenciosamente.
Rafael Eduardo Leandro.
Pesquisador UDESC.
47
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO
Contexto:
O projeto de melhoria do Portfólio foi gerenciado pelos times de Vendas e Marketing Empresarial tendo suporte de
outras áreas de Marketing e Engenharia. O trabalho de melhoria durou alguns meses sendo o seu resultado promovido em
janeiro de 2012 na feira AHR Expo em Chicago. Neste primeiro evento, obtivemos feedback positivo dos representantes
presentes na feira sobre o resultado do projeto. O resultado da melhoria do Portfólio de compressores foi uma padronização
das linhas de produtos, reduzindo 50% o número de modelos e 70% as SKUs, fundamentado na idéia de que o mercado-alvo
busca produtos do tipo one fits all (menos customizados que podem ser usados em várias aplicações). As tomadas de decisão
foram baseadas no equilíbrio entre as necessidades dos clientes e as necessidades da empresa pesquisada. Para a sua
referência, no anexo encontram-se dois arquivos sobre os resultados do projeto. O objetivo geral do trabalho científico
é analisar o posicionamento competitivo da Empresa a partir da melhoria do Portfólio de Produtos tendo como
objetivos específicos os seguintes tópicos:
- Analisar as necessidades do mercado-alvo;
- Analisar as necessidades do fornecedor (empresa em estudo);
- Descrever o processo de melhoria do composto de produtos utilizado na empresa;
- Mostrar a opinião de especialistas através de uma pesquisa de opinião.
"O equilíbrio entre as necessidades dos clientes (revendedores), dos consumidores finais e da empresa fornecedora,
pode ser difícil de ser alcançado. O consumidor final requer soluções cada vez mais customizadas para o seu problema. O
revendedor deseja satisfazê-lo, mas necessita ter em seu estoque linhas de produtos 'genéricas' para que seus custos de
inventário não sejam altos. Já a Empresa fornecedora, deseja atender aos anseios de todos na cadeia, porém necessita de uma
linha de produtos padrão para otimizar processos dentro da fábrica e nas áreas administrativas."
Baseado no Posicionamento que a empresa tomou, oferecendo um mix de produtos menor e mais adequado aos
clientes, gostaria que você respondesse a análise SWOT abaixo relatando a sua opinião sobre os ambientes internos e
externos que esta nova linha de produtos gerou. As respostas podem ser rápidas e objetivas. Por favor, respondam até
sexta-feira (18/05).
Ambiente Interno: Produtos, Processos e Departamentos.
Strengths (Forças):
Weaknesses (Fraquezas):
Ambiente Externo: Clientes (ou Mercado de uma forma geral), Consumidores finais, Refrigeristas, Concorrentes e
Fornecedores
Opportunities (Oportunidades):
Threats (Ameaças):
Comentários finais (Opcional):