ELIZABETH CAYRES LOUREIRO BOTELHO
GESTÃO ESTRATÉGICA DO CONHECIMENTO NA POLÍCIA
CIVIL DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
Trabalho de Conclusão de Curso - Monografia
apresentada ao Departamento de Estudos da
Escola Superior de Guerra como requisito à
obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos
de Política e Estratégia.
Orientador: Ten Cel Profa. Jaqueline Barradas
Rio de Janeiro
2013
C2013 ESG
Este trabalho, nos termos de legislação
que resguarda os direitos autorais, é
considerado propriedade da ESCOLA
SUPERIOR DE GUERRA (ESG). É
permitido a transcrição parcial de textos
do trabalho, ou mencioná-los, para
comentários e citações, desde que sem
propósitos comerciais e que seja feita a
referência bibliográfica completa.
Os conceitos expressos neste trabalho
são de responsabilidade do autor e não
expressam
qualquer
orientação
institucional da ESG
_________________________________
Biblioteca General Cordeiro de Farias
Botelho, Elizabeth Cayres Loureiro.
A gestão do conhecimento na Polícia Civil do Estado do Rio de
Janeiro / Elizabeth Cayres Loureiro Botelho. - Rio de Janeiro: ESG,
2013.
90 f.: il.
Orientador:Jaqueline Barradas
Trabalho de Conclusão de Curso – Monografia apresentada ao
Departamento de Estudos da Escola Superior de Guerra como
requisito à obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de
Política e Estratégia (CAEPE), 2013.
1. Gestão do conhecimento. 2. Polícia Civil do Estado do Rio de
Janeiro. 3. Delegacia Legal. I.A gestão do conhecimento na Polícia
Civil do Estado Rio de Janeiro.
RESUMO
O objetivo desta monografia é refletir sobre a gestão do conhecimento na Polícia
Civil do Estado do Rio de Janeiro. Sua estrutura contempla, basicamente, duas
abordagens, sendo a primeira a comparação de aspectos da gestão do
conhecimento nas organizações privadas às práticas e conceitos da Instituição
Policial Civil. Nós tentamos propor a questão: - a gestão do conhecimento em
empresas privadas e polícias civis podem ser semelhantes ? A segunda abordagem
descreve a experiência da implementação da Delegacia Legal, como iniciativa que
pavimentou o caminho da Instituição em direção ao universo do conhecimento
virtual. As perspectivas futuras consideram a utilização de conceitos e práticas da
gestão empresarial privada do conhecimento, orientadas para o desempenho e
qualidade. Três entrevistas complementam a reflexão: o gestor e o técnico do
segmento, além de um usuário e instrutor. A monografia leva em consideração a
experiência de trabalho da autora por 30 anos na Polícia Civil.
Observamos, nesta análise superficial, que as principais formas de utilização
estratégica da informação pelas organizações são, em grande parcela, compatíveis
com o desempenho das instituições policiais, ponderadas sua natureza peculiar,
suas limitações legais e seus objetivos. A Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro
incorporou, com a implementação do Programa Delegacia Legal, parte dos recursos
de gestão do conhecimento já utilizados pelas grandes organizações e com isto
encontra-se em situação privilegiada no cenário nacional. Possibilidades até então
inexistentes para o desenvolvimento de capacidades tecnológicas foram abertas ,
em oposição às forças policiais de outros estados que ainda não atingiram tal nível.
Conclui-se que a Instituição está num caminho sem volta e vê com bons olhos as
novas tecnologias que agora podem ser importadas do mundo empresarial, para o
universo policial. Tecnologias como “Business Inteligence”, que auxiliam a tomada
de decisões e o cumprimento de metas de desempenho, com base no uso
inteligente das informações. O uso de tais ferramentas significa nova mudança
cultural e a revisão de conceitos da gestão do conhecimento na Polícia Civil.
Palavras chave: gestão do conhecimento. Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro.
Delegacia Legal
ABSTRACT
The purpose of this paper is to reflect on knowledge management in Polícia Civil do
Estado do Rio de Janeiro. Its structure includes, basically, two approaches, the first
of which is to compare knowledge management in private organizations
and
concepts and practice of Civilian law enforcement agencies. We tried to propose the
question: knowledge management in private oganizations and civil police may be
similar ? The second approach describes the experience of implementation of the
Legal Precint, as an iniciative that paved the way to the Institution towards the virtual
knowledge universe. The future perspectives consider the use of concepts and
practices peculiar to private enterprise management, performance and qualityoriented.Three interviews complement the reflection: the manager and the technician
of the segment, in addition to user and instructor. The monograph takes into
consideration the experience of the author’s for 30 years in Civil Police.
We note, in this superficial analysis, that he main forms of strategic use of information
by the organizations are, in large part, compatible with the performance of police
institutions, weighted its peculiar nature, its legal limitations and goals. The Civil
Police of Rio de Janeiro State has incorporated, with the implementation of the
Program Delegacia Legal, part of knowledge management resources already used
by large organizations and it is in a privileged situation on the national scene. Nonexistent possibilities for the development of technological capabilities were open, in
opposition to the police forces of other States, which still do not reached such a level.
It is concluded that the institution is in a one-way street and welcomes new
technologies that can now be imported from the business world, to the police
universe. Technologies such as "Business Intelligence", that assist decision-making
and the achievement of performance targets, based on the intelligent use of
information. The use of such tools means new cultural change and the revision of
concepts of knowledge management in Civil Police.
Keywords: knowledge management. Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro.
Delegacia Legal
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1
Modelo SECI de Nonaka e Takeuchi ...................................................29
FIGURA 2
Os processos de conversão do conhecimento organizacional de
Nonaka e Takeuchi...............................................................................21
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
Acadepol
Academia de Polícia Silvio Terra
AISP
Área Integrada de Segurança Pública
Android
Sistema Operacional
BMP
Boletim de Missão Policial
CAGED
Cadastro Geral de Empregados e Desempregados
CECOPOL
Centro de Comunicação Operações Policiais
CET-Rio
Companhia de Engenharia de Tráfego do Rio de Janeiro
CDL
Clube de Diretores Lojistas
CIDE
Centro de Informações e Dados do Rio de Janeiro
Cinpol
Coordenadoria de Informações e Inteligência Policiais
CNH
Cadastro Nacional de Habilitação
Coinpol
Corregedoria Interna da Polícia Civil
CPF
Cadastro de Pessoa Física
CPP
Código de Processo Penal
DC-Polinter
Divisão de Capturas e Polícia Interestadual
DEDIC
Delegacia de Dedicação Integral ao Cidadão
DETRAN
Departamento de Trânsito do Estado do Rio de Janeiro
DFAE
Divisão de Fiscalização de Armas e Explosivos
DGAF
Departamento Geral de Administração
DGTIT
Departamento
Geral
de
Tecnologia
da
Informação
e
Telecomunicações
DLP
Data Loss Prevention – Proteção Proativa de Dados
DNA
Genética Forense
EPs
Equipes de Plantão
FAC
Folha de Antecedentes Criminais
FUNESSP
Fundo Especial da Secretaria de Segurança Pública
GEPDL
Grupo Executivo Programa Delegacia Legal
GI
Grupo de Investigação
IBIS
Integrated
Ballistics
Identification
Identificação Balística
ICCE
Instituto de Criminalística Carlos Éboli
IIFP
Instituto de Identificação Felix Pacheco
System
–
Sistema
de
IMLAP
Instituto Médico Legal Afrânio Peixoto
INTERPOL
Internacional Police – Policia Internacional
INFOSEG
Rede Infoseg – Rede de Integração Nacional de Informações de
Segurança Pública, Justiça e Fiscalização
INTRAPOL
Portal da Polícia Civil do Rio de Janeiro
IP
Inquérito Policial
IPVA
Imposto sobre a Propriedade de Veículos Automotores
IR
Imposto de Renda
ISP
Instituto de Segurança Pública/SESEG
JECRIM
Juizado Especial Criminal
JUCERJA
Junta Comercial do Estado do Rio de Janeiro
KPI
Key Performance Indicators – Indicador Chave de Performance
KSI
Key Success Indicators – Indicador Chave de Sucesso
Locus Web
Sistema de Georeferenciamento para Indicadores Criminais
LPCD
Linha Privativa de Comunicação de Dados
MP
Ministério Público
OCR
Optical Character Recognition - Reconhecimento ótico de
caracteres
PAC
Prontuário de Anotação Criminal
PCERJ
Policia Civil do Estado do Rio de Janeiro
PM
Policia Militar do Estado do Rio de Janeiro
PMERJ
Policia Militar do Estado do Rio de Janeiro
PRPTC
Posto Regional de Policia Técnico-Científico
Proderj
Centro de Tecnologia da Informação e Comunicação do Estado
do Rio de Janeiro
RAS
Regime Adicional de Serviço
RISP
Região Integrada de Segurança Pública
RO
Registro de Ocorrência
ROWeb
Registro de Ocorrência pela Web
SA
Setor Administrativo
SAM
Sistema de Apoio e de Material
Sarq-Polinter
Serviço de Arquivo da Polinter
SAT
Sistema de Atendimento
SCAF
Sistema de Controle de Armas
SCO
Sistema de Controle Operacional
SEAP
Secretaria de Estado de Administração Pentenciâria
SEC
Setor de Expediente Cartorário
SEI
Sistema Estadual de Identificação
SESEG
Secretaria de Estado de Segurança
SESOP
Seção de Suporte Operacional
SI
Setor de Investigação
SICABEP
Sistema de Cadastramento de Bens Patrimoniais
SIC-Web
Sistema Integrado de Consulta Via Web
SIGMA/PF
Sistema de Gerenciamento Militar de Armas/Policia Federal
SINARM
Sistema Nacional de Armas de Fogo
SIP
Setor de Inteligência Policial
SIP/web
Sistema de Inteligência Policial Via Web
SISME
Sistema Integrado de Segurança do Mercosul
Sispes
Sistema de Pessoal da PMERJ
SIP Capip
Sistema de Inteligência Policial – Curso de aperfeiçoamento
Profissional para Setores de Inteligência
SPAF
Sistema de Projéteis de Armas de Fogo
SPT
Sistema de Polícia Técnica
SRFA
Sistema de Roubos e Furtos de Automóveis
SRF
Sistema de Roubos e Furtos
SRF
Secretaria da Receita Federal
SSINTE
Subsecretaria de Inteligência da SESEG
TI
Tecnologia da Informação
TI/DGTIT
Diretoria de Tecnologia da Informação do Departamento Geral de
Tecnologia da Informação e Telecomunicações
TRO
Talão de Registro de Ocorrência
UFRJ/COPPE
Universidade Federal do Rio de Janeiro/Coordenação de
Programas de Pós-Graduação em Engenharia
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO.............................................................................................. 10
2
A IMPORTÂNCIA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO.................... 14
3
O MERCADO DA INSTITUIÇÃO POLICIAL................................................. 16
3.1
TRANSFORMAÇÃO DO CONHECIMENTO EM NOVO CONHECIMENTO.. 18
3.1.1 O Fenômeno das Ilhas de Conhecimento................................................... 18
4
CONSTRUÇÃO DO CONHECIMENTO COMO FATOR DE SUCESSO........ 20
4.1
EXTRAINDO CONHECIMENTO EXPLÍCITO DO TÁCITO........................... 21
4.1.1 Conhecimento exteriorizado e inovação.................................................
23
5
O VALOR DA EXPANSÃO DO CONHECIMENTO....................................... 26
5.1
SOCIALIZAÇÃO: DO ANTIGO PARA O NOVATO....................................... 26
5.2
COMBINAÇÃO CRIATIVA...........................................................................
5.3
INTERNALIZAÇAO DO CONHECIMENTO.................................................. 27
5.4
O CICLO DO CONHECIMENTO.................................................................. 28
6
TOMADA DE DECISÕES............................................................................
30
6.1
PARÂMETROS SEMELHANTES NA SEGURANÇA..................................
32
6.2
SIMPLIFICAÇÃO POR MEIO DE PROGRAMAS DE DESEMPENHO......... 33
7
PROGRAMA
DELEGACIA
LEGAL:
RELATO
26
DE
EXPERIÊNCIAS........................................................................................... 36
7.1
A CONCEPÇÃO. ............................................................................................ 37
7.1.1 Concepção arquitetônica ............................................................................. 39
7.1.1.2 Institucionalização de Conceitos.. ................................................................... 39
7.2
APRIMORAMENTO DO PROGRAMA............................................................ 43
7.3
A ESTRUTURA ANTIGA.................. .............................................................. 45
7.3.1 Equipes de Plantão........... .............................................................................. 47
7.3.2 Setor Administrativo. ....................................................................................... 47
7.3.3 Setor de Investigação.. ................................................................................... 47
7.3.4 Setor de Expediente Cartorário. ..................................................................... 48
7.3.5 Setor de Informações Policiais ....................................................................... 48
7.3.6 Setor de Carceragem...................................................................................... 48
7.4
NOVO MODELO: REENGENHARIA ..... ........................................................ 49
7.4.1 Sistema de Atendimento. ............................................................................. 50
7.4.2 Sistema de Controle Operacional.. ............................................................. 51
7.4.2.1 Funções e segurança do SCO........................................................................ 52
7.4.3 Sistema de Inteligência Policial - SIP.. ........................................................ 54
7.4.4 Sistema Gerencial. ........................................................................................ 55
7.4.4.1 Dificuldades na utilização de estatísticas criminais.. ...................................... 56
7.4.5 Sistemas on demand. ................................................................................... 58
7.4.6 Sistema de Controle de Armas de Fogo.. ................................................... 59
7.4.7 Órgãos Técnicos.. ......................................................................................... 60
7.4.7.1 Instituto de Identificação Félix Pacheco – IIFP. .............................................. 61
7.4.8 Integração com Outros Órgãos.... ............................................................... 61
7.4.8.1 Clube de Diretores Lojistas do Rio de Janeiro – CDL. .................................... 62
7.4.8.2 Ministério Público do Estado do Rio de Janeiro .............................................. 62
7.4.8.3 Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro.. .......................................... 63
7.4.8.4
Outras Integrações... ...................................................................................... 64
8
PERSPECTIVAS FUTURAS.. ........................................................................ 65
9
CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................ 67
APÊNDICE I – ENTREVISTA DO DIRETOR-GERAL DO DGTIT .... ...................... 71
APÊNDICE II – ENTREVISTA DO DIRETOR DA DTI/DGTIT. ................................. 79
APÊNDICE III –ENTREVISTA COM O INSTRUTOR, MARCELO LOUREIRO. ...... 83
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 89
10
1
INTRODUÇÃO
O art. 144 da Constituição Federal do Brasil estabelece que a segurança
pública, dever do Estado, direito e responsabilidade de todos, é exercida para a
preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio, por
meio das polícias Federal, Rodoviária Federal, Ferroviária Federal, Civis, Militares e
Corpos de Bombeiros Militares. Às Polícias Civis, dirigidas por delegados de polícia
de carreira, incumbem, ressalvada a competência da União, as funções de polícia
judiciária e a apuração de infrações penais, exceto as militares.
Para o exercício de tal múnus público – conjunto de funções e obrigações
que emanam do poder público e da lei e que é exercido em proveito da coletividade
– é primordial o acesso a dados qualificativos, de identificação e documentais,
disponíveis a partir de bases de dados, em sistemas integrados em alguns casos, às
quais é facultado o acesso regular pelas polícias, controlado por meio de métodos
de auditagem.
A presente reflexão se desenvolve no âmbito Gestão Estratégica do
Conhecimento voltada às organizações privadas e sua relação com instituições
policiais civis, tendo por ilustração as atividades da Polícia Civil do Estado do Rio de
Janeiro, mais especificamente o ambiente de sua atividade-fim – as delegacias
policiais e os órgãos técnicos – e de sua atividade-meio – o setor de Tecnologia da
Informação
do
Departamento
Geral
de
Tecnologia
da
Informação
e
Telecomunicações da Instituição Policial Civil.
Para isto, consideramos que a gestão estratégica do conhecimento agrega
às vantagens estratégicas da tecnologia da informação, o capital intelectual,
conforme explicita o extrato a seguir (Bueno, G.S..; Benevides,M.V.S.; Albiero, M. B.;
Vaz, S.R., 2004):
A Gestão Estratégica do Conhecimento exige o equilíbrio entre o trabalhador do
conhecimento e os recursos tecnológicos, definindo a competitividade da empresa.
(...) As maiores dificuldades das empresas estão na identificação e valorização do
capital intelectual, na ausência de uma política de incentivo a idéias, de uma cultura
organizacional em favor do conhecimento, bem como de investimentos em
tecnologia para atuação em nível estratégico. (...) A reestruturação organizacional,
aliada a uma mudança em favor de uma nova cultura, cria empresas do
conhecimento. A Gestão Estratégica do Conhecimento tem por objetivo maximizar
11
a utilização do conhecimento em conjunto com ferramentas de tecnologia da
informação, proporcionando uma vantagem estratégica. Seu processo de
implantação nas empresas pressupõe uma mudança cultural, visando ao
comprometimento de toda a organização. Quanto mais informações disponíveis
para a obtenção e disseminação do conhecimento, além da gestão sobre o
conhecimento, maior será o poder de tomada de decisão na empresa, gerando
benefícios
substanciais
em
termos
de
produtividade,
lucratividade
e
competitividade.
Este trabalho não se propõe a esgotar o assunto, mas sim a apresentar uma
abordagem inicial, com o objetivo geral de refletir sobre a Gestão do Conhecimento
na Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro.
O objetivo específico da primeira parte (itens 1 ao 6) é comparar aspectos da
gestão do conhecimento nas organizações privadas à realidade da Polícia Civil do
Estado do Rio de Janeiro, considerando a vivência de mais de 30 anos da autora
como Agente e Autoridade Policial na Instituição.
Quanto a segunda parte (itens 7 ao 8), seu objetivo específico é descrever a
experiência da implementação e desenvolvimento do Programa Delegacia Legal,
como iniciativa que viabilizou a inserção da Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro
no universo digital, abordando suas variadas fontes de dados, informação, forma de
coleta, acesso, armazenamento e conhecimento institucional, chegando ao uso
atual.
De forma diversa dos conceitos aplicados à implementação da gestão do
conhecimento na administração pública, como no trabalho de Bose (Apud BATISTA,
2012, p.13), que o descreve como um processo que extrai, transforma e dissemina
informação a ser compartilhada e reutilizada em toda a organização, a gestão do
conhecimento
no
segmento
da
segurança
pública
apresenta
processos
diversificados, em que alguns conhecimentos devem ser compartilhados enquanto
outros, por sua própria natureza e finalidade, compartimentados.
As informações estão progressivamente disponíveis; suas formas de
aquisição desenvolvem-se a cada dia; os meios de armazenamento se multiplicam e
novos métodos de análise de dados e tecnologia de inteligência de redes são
disponibilizados. A atividade investigativa, garantida constitucionalmente às polícias,
tem sido cobiçada por outras instituições, com atribuições diversas. Não há outra
12
alternativa às polícias senão gerir convenientemente o processo de conhecimento,
da produção à utilização, sob pena de se tornarem anacrônicas e serem
surpreendidas pisando em falso no vácuo de suas próprias atribuições.
Se os conceitos aplicados à gestão do conhecimento na área da segurança
pública divergem daqueles pertinentes à administração pública em geral, contudo é
urgente o resgate das instituições policiais do anacronismo tecnológico, por qual
motivo não avaliar a utilização de outras alternativas, como os conceitos de gestão
das organizações privadas de sucesso? Para tanto, é necessário compreender
como se deu o acesso ao mundo virtual por uma instituição policial; tanto melhor por
alguém que o vivenciou, na Polícia Civil do Rio de Janeiro.
A comparação dos conceitos de gestão de organizações privadas de
sucesso com os conceitos e práticas da instituição policial civil deve instruir a
reflexão. A identificação da ocorrência de similitudes na construção do conhecimento
e utilização do conhecimento adquirido, no âmbito da Instituição policial, com os
conceitos pertinentes às empresas privadas, pode apontar em direção a novas
perspectivas para a Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro, caso sejam atendidas
variáveis
tecnológicas,
de
capacitação,
investimento
e
comprometimento
institucional.
Tendo em vista que na literatura disponível não foram encontradas obras
que atualizassem, sob o enfoque da presente reflexão, o desenvolvimento da gestão
do conhecimento na Polícia Civil do Rio de Janeiro, contemplando aspectos de sua
efetividade, nem apresentassem perspectivas para o setor nos próximos anos, bem
como a visão dos seus operadores, foram realizadas três entrevistas para suprir esta
lacuna. Duas delas com os atuais responsáveis pelos setores encarregados da
matéria: o Delegado de Polícia André Drumond Flores, Diretor-Geral do
Departamento Geral de Tecnologia da Informação e Telecomunicações - DGTIT, e o
Consultor de Sistemas, Geraldo Roberto Peixoto, Diretor da Diretoria de Tecnologia
da Informação do DGTIT.
O terceiro entrevistado é um experiente agente, o Inspetor de Polícia
Marcelo Porto Loureiro, Assessor da Direção-Geral do DGTIT, ao mesmo tempo
usuário e multiplicador dessa tecnologia, na condição de instrutor da Academia de
Polícia Silvio Terra, nas disciplinas de Investigação, Sistema de Controle
Operacional e Sistema de Inteligência Policial.
13
A preferência por entrevistas, ao invés da utilização de um questionário
padrão, teve por objetivo não exercer excessivo direcionamento sobre as respostas
dos entrevistados. Preferiu-se deixar fluir a visão de cada um na abordagem dos
assuntos, cujas indagações surgiam de acordo com o próprio rumo apontado pelas
respostas. As entrevistas foram realizadas nos meses de agosto e setembro deste
ano, de 2013.
As entrevistas representaram um diferencial ao trabalho, considerando
que não só atualizaram a leitura do assunto, como trouxeram as perspectivas de
cada um, sob a ótica do papel que exercem no teatro de operações da gestão do
conhecimento: o gestor, o técnico, o usuário e capacitador.
É importante destacar que os bancos de dados centralizados no
Departamento Geral de Tecnologia da Informação e Telecomunicações da Polícia
Civil - DGTIT/ PCERJ e a gestão processada sobre o conhecimento produzido não
são as únicas fontes de informação da Instituição que geram conhecimento. Entre
outras importantes áreas não abordadas aqui está o Laboratório de Tecnologia
Contra a Lavagem de Dinheiro, vinculado ao Núcleo de Combate aos Crimes de
Lavagem de Dinheiro, órgão que, desde 2010, vem realizando análises tecnológicas
em grandes volumes de informações, com uso de tecnologia e gestão de
conhecimento, com equipe e banco de dados próprios, quanto a casos e
organizações criminosas complexas, que envolvem grande soma de dinheiro.
A Coordenadoria de Informação e Inteligência Policial – Cinpol é o órgão
de inteligência policial, cuja principal função é a coleta e análise de informações, de
modo a produzir conhecimento destinado a subsidiar a tomada de decisões pela
Administração da PCERJ. O órgão também dispõe de equipe, softwares e banco de
dados próprios, para a consecução de suas atribuições.
Os dois órgãos citados, Laboratório e Cinpol, a despeito de sua
importância, não são objeto desta reflexão, considerando que o conhecimento
gerado é de uso restrito, não adequado ao objeto deste trabalho.
14
2
A IMPORTÂNCIA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO
O art. 144 da Constituição (BRASIL, 1988) aponta os órgãos encarregados
do exercício da segurança pública, entre os quais estão instituições como as
Polícias Civis no Brasil, às quais incumbem, ressalvada a competência da União, as
funções de polícia judiciária e a apuração de infrações penais. Tais organismos
dependem fundamentalmente da informação e do conhecimento, associados
holisticamente ao ser humano, para a consecução dos seus objetivos.
Cremos que a compreensão de como as organizações usam a informação
para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões - de forma integrada
quanto aos aspectos cognitivo, emocional e situacional do ser humano - pode ser útil
às instituições e corporações incumbidas da segurança pública, especialmente
àquelas às quais é atribuída a apuração das infrações penais e sua autoria.
“O papel da administração é garantir a aplicação e o desempenho do
conhecimento, ou seja, a aplicação do conhecimento ao conhecimento” (apud
CHOO, 2003, p.28). A citação serve para destacar que a utilização do conhecimento
é um desafio para as empresas, que podem buscar dentro de si mesmas e na
experiência dos indivíduos que as integram o conhecimento capaz de gerar novos
conhecimentos. O autor da afirmação, Peter Ferdinand Drucker, é considerado o
“pai da administração moderna” (apud ODA; MARQUES, 2008, p.27), compreendida
a administração como a ciência que se ocupa das pessoas nas organizações.
Na obra citada (CHOO, 2003, p.28), Chun Wei Choo pavimenta a
abordagem do assunto no ser humano, considerando que as organizações são
constituídas de pessoas, as quais sabemos são dotadas de três dimensões
psíquicas – a do conhecimento, a das emoções e a das sensações. Infere-se que o
processo de construção do conhecimento, sob tal ótica, seria dependente da
interação dessas dimensões, agregando valor às informações e dados objetivos.
Buscamos na vivência de mais de 30 anos como agente e Autoridade
Policial na Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro identificar semelhanças entre os
conceitos e situações descritas por Chun wei Choo, com o propósito de trazer ao
debate a validade da utilização dos conhecimentos relativos à gestão da informação
das demais organizações à atividade policial.
15
Conforme destaca Chun Wei Choo, na obra “A Organização do
Conhecimento”, ”a informação é um componente intrínseco de tudo o quanto uma
organização faz, sendo assim necessária uma clara compreensão dos processos
organizacionais e humanos pelos quais e informação se transforma em percepção,
conhecimento e ação” (CHOO, 2003, p. 27). Caso contrário, as empresas não serão
capazes de perceber a importância de suas fontes e tecnologias de informação.
Choo indica os meios pelos quais a organização usa a informação
estrategicamente e como estes processos estão intimamente interligados: haveria
três arenas distintas onde a criação e o uso da informação desempenham um papel
estratégico no crescimento e na capacidade de adaptação da empresa.
Na primeira arena, a organização utilizaria a informação para dar sentido às
mudanças do ambiente externo. Na concepção de Choo, como a empresa vive num
mundo dinâmico e incerto, “precisa garantir um suprimento confiável de matérias,
recursos e energia, sendo que as forças e a dinâmica do mercado moldam o seu
desempenho” (CHOO, 2003, p. 27). Ele afirma, ainda, que “estatutos fiscais e legais
definem sua identidade e sua esfera de influência; as regras societárias e a opinião
pública limitam seu papel e seu alcance”.
Ao observar a abordagem relativa à utilização estratégica da informação
pelas organizações com o objetivo de lidar com as mudanças no ambiente externo,
surgiu-nos como oportuna a reflexão quanto à viabilidade de aplicação dos mesmos
conceitos a uma organização de natureza não comercial, a exemplo de um órgão da
administração direta, com atribuições constitucionalmente definidas, destinado à
prestação de um serviço público essencial e que não visa o lucro.
É possível que sim, senão em sua totalidade, mas em sua maioria. Para
aclarar esta presunção, precisamos prescrutar se as mesmas variáveis presentes no
dia-a-dia das organizações se encontram também presentes nas atividades de tal
organização. Assim, indagamos: - A organização policial se importa com as
mudanças no ambiente externo ? - Seu mundo é dinâmico e incerto ? - Precisa
garantir algum suprimento confiável de recursos e as forças do mercado moldariam
o seu desempenho?
16
3
O MERCADO DA INSTITUIÇÃO POLICIAL
Pelo que conhecemos, podemos afirmar que as mudanças no ambiente
externo efetivamente afetam a organização policial e seu mundo é dinâmico. As
forças do mercado, por seu turno, moldam o seu desempenho. Mas qual é o
mercado da investigação?
Para responder a esta pergunta, precisamos, em
primeiro lugar, para efeito de comparação, imaginar qual é o nosso produto, que
pode assumir várias identidades: a apuração das infrações penais e sua autoria; a
produção de provas, como legalmente determinado; a sensação de segurança,
como esperam os políticos; ou o não-crime, como espera o cidadão.
Em sentido amplo, cremos que o mercado pode ser compreendido como
sendo o conjunto de pessoas individuais ou coletivas capazes de influenciar as
vendas de um determinado produto. No caso das Instituições Policiais, poderíamos
dizer que se trata não da venda, mas do fornecimento, da entrega ou da propiciação
de determinado serviço e produto. Tomadas as devidas proporções, digamos que as
pessoas individuais ou coletivas, poderiam ser os clientes da Polícia Civil, como a
população, o Ministério Público - MP, a Defensoria Pública, o Poder Judiciário, as
autoridades governamentais, as demais instituições.
Em sentido estrito, o mercado pode ser compreendido como o conjunto de
dados sobre a importância e evolução das vendas de um produto ou serviço. No
caso da Instituição Policial, poderíamos imaginar que o mercado em sentido estrito
constitua-se no conjunto de dados relativo à capacidade de fornecimento pelas
Polícias Civis de seus produtos e serviços, tais como a apuração da autoria dos
crimes, a produção de provas, a propiciação do sentimento de segurança e o nãocrime.
Outros serviços de tal mercado seriam: o fornecimento de dados de
inteligência, necessários à tomada de decisão pelas autoridades superiores, e o
fornecimento de dados estatísticos para que a sociedade possa avaliar o
desempenho das Instituições Policiais.
A evolução do mercado policial civil poderia ser medida por indicadores
mensuráveis, como a análise das modalidades, frequência, características e
percentuais da prática criminosa; pela aferição e sistematização do resultado das
investigações, isto é, os percentuais de resolução de crimes e por outros indicadores
17
não tão objetivamente mensuráveis, como o nível de percepção de segurança das
populações ou do sentimento de segurança, entre outros.
Afirmamos, pela prática diuturna ao longo dos anos, que o mundo da
Instituição Polícia Civil é dinâmico e incerto. São inúmeros os exemplos disso: o
desenvolvimento da tecnologia e das facilidades criadas para uso no dia-a-dia
multiplica as modalidades criminosas e os meios de apurá-las. O uso da informática
e da tecnologia da informação não só possibilitou a criação de crimes contra a
propriedade intelectual, os de fraude, de invasão de privacidade e interceptação
ilegal de comunicações, entre outros, como viabilizou a utilização de novos recursos
para apurá-los, no âmbito da tecnologia da informação, da utilização de redes de
dados e interceptação legal das comunicações.
18
3.1 TRANSFORMAÇÃO DE CONHECIMENTO EM NOVO CONHECIMENTO
De fato, a aplicação do conhecimento ao conhecimento pré-existente
viabiliza a sistematização e disponibilização de informações policiais cuja correta
utilização realimenta as apurações, mediante a fixação de padrões básicos de
atuação e o estabelecimento de novas correlações. Os mencionados padrões
funcionam como linhas básicas de atuação na apuração de determinados tipos de
delito, sem, contudo, se constituir em um fim em si mesmos. A partir do material
disponibilizado, cotejado com outras informações pré-existentes, novos caminhos
podem surgir, indicando a escolha de novas iniciativas visando à consecução do
objetivo, a prestação do serviço em questão.
Prosseguindo
na
abordagem
da
aplicação
do
conhecimento
ao
conhecimento pré-existente, temos ainda que é possível - e já ocorre - o
“enxugamento” do ciclo das ações processuais, entre outras melhorias sobre a
sistemática de apuração, formalização processual, trâmite, disponibilização e
arquivamento das informações de polícia judiciária.
3.1.1 O Fenômeno das Ilhas de Conhecimento
Choo afirma que “conhecimentos e experiências se encontram dispersos
pela organização e se concentram, em geral, em determinados indivíduos ou
unidades de trabalho”(CHOO, 2003, p.28), o que se depreende ser um obstáculo.
Outro complicador seria a dificuldade de as empresas desaprenderem o que
aprenderam no passado: reexaminar crenças herdadas e questionar as práticas
existentes como as únicas alternativas viáveis.
Pudemos constatar que as afirmativas podem ser aplicadas ao segmento da
segurança pública, especialmente ao de Polícia Judiciária, resultando na
manutenção de “Ilhas de conhecimento” (apud Web Semantica, 2013), constituídas
por nichos de conhecimento específicos para uma determinada aplicação, mas que,
por meio de interoperabilidade entre ontologias poderão interagir. Até a década de
70, o conhecimento e a experiência policial se concentravam em algumas poucas
publicações, na formalização dos processos judiciais e, principalmente, nas mentes
dos bons investigadores, que os materializavam em dossiês e fichas, guardados “a
19
sete chaves” e com eles transportados quando de sua transferência de uma unidade
policial para outra.
Posteriormente, quando da introdução da informática de forma ainda
incipiente na vida das pessoas, em torno da década de 80, o acervo do
conhecimento policial - além do saber aprisionado nas mentes experientes, dos
dossiês e das fichas - passou a ser armazenado em disquetes de computador e se
transferia de uma unidade para outra, debaixo do braço dos policiais experientes.
As unidades policiais não dispunham do “conhecimento residente” a não ser
por seus Livros de Registros Cartorários, cópias carbono de Registros de
Ocorrência, pelos procedimentos policiais remanescentes e aqueles em trânsito
entre a unidade Policial e as unidades do Ministério Público ou do Judiciário.
No caso específico da Polícia Civil do Rio de Janeiro, a maioria das
unidades policiais não dispunha sequer de mapas de sua própria jurisdição, sua
área de atuação, sendo assim necessário, a quem assumisse sua titularidade,
consultar o órgão de planejamento para conhecer em detalhes sua área de atuação
e circunvizinhanças, partindo dali para levantamentos locais.
Como a designação de Autoridades Policiais para esta ou aquela unidade
carreava senão a equipe inteira, mas a maior parte do contingente, de uma para
outra unidade, cabia à equipe de confiança da nova administração adquirir o
conhecimento acerca da criminalidade, geopolítica e peculiaridades locais partindo
quase do zero, sendo de uns poucos remanescentes o conhecimento local. A prática
gerava grande movimentação e transtorno para a estrutura de pessoal, alijando da
nova administração aqueles que detinham o “saber” residente.
As
unidades
de
trabalho
policiais
especializadas,
por
seu
turno,
concentravam muito mais - e ainda concentram - o conhecimento e a experiência na
compreensão e investigação de determinadas modalidades criminosas afetas à sua
especialidade. A partir da aplicação do conhecimento ao conhecimento, no caso,
com a utilização ordenada da tecnologia da informação e da gestão do
conhecimento, tornou-se mais simples e breve o domínio da compreensão das
características e peculiaridades locais, assimilação respaldada pela experiência e
tirocínio policiais inerentes à capacidade profissional dos servidores.
20
4
CONSTRUÇÃO DO CONHECIMENTO COMO FATOR DE SUCESSO
Nonaka e Takeuchi (apud CHOO, 2003, p.36), em sua obra “The
Knowledge-Creating Company: how Japanese Companies Create the Dynamics of
Innovation”, atribuem o sucesso das empresas japonesas à sua competência na
construção do conhecimento, obtida mediante o reconhecimento do relacionamento
sinérgico entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, dentro de uma
organização, bem como quando são elaborados processos sociais capazes de criar
novos conhecimentos por meio da conversão do conhecimento tácito em
conhecimento explícito.
No segmento da segurança, o conhecimento tácito é, como o é nas demais
organizações,
pessoal.
Cada
operador
do
direito
ou
investigador
reúne
conhecimentos de difícil formalização e, por conseguinte, de comunicação a outrem.
É constituído não só de know how subjetivo, como também da observação das
características peculiares a outros eventos da mesma natureza, dos insights e das
intuições que afloram na mente daqueles que entram em contato com aquelas
situações, objeto de apuração ou observação, por reiteradas vezes ou por longo ou
curto, porém intenso, período de tempo.
21
4.1
EXTRAINDO CONHECIMENTO EXPLÍCITO DO TÁCITO
Segundo Nonaka e Takeuchi (apud CHOO, 2003, p.37), o conhecimento
explícito é formal, codificado, transmissível facilmente entre indivíduos ou grupos.
Considerando que os dois conhecimentos – tácito e explícito – são complementares
e que a construção do conhecimento explícito precisa ser cultivada a partir das
sementes do conhecimento tácito, é necessário às organizações aprender a
converter o conhecimento tácito, pessoal, em conhecimento explícito, para que ele
promova a inovação e o desenvolvimento de novos produtos.
Para os autores acima mencionados, as organizações ocidentais tendem a
se concentrar no conhecimento explícito, ao passo que as empresas japonesas
fazem a diferenciação entre o conhecimento tácito e o explícito, reconhecendo que o
tácito é uma fonte de vantagem competitiva.
Aplicando tais conceitos ao mercado da investigação, observamos que as
Instituições Policiais Civis brasileiras são mais identificadas com as empresas
japonesas, no aspecto do reconhecimento do conhecimento tácito, como fonte de
vantagem competitiva, contudo fazem pouco ou nenhum uso de sua sinergia com a
construção do conhecimento explícito.
Especificamente no que se refere à Polícia Civil do Estado do Rio de
Janeiro, temos que só recentemente, a partir do advento da implementação do
Programa Delegacia Legal1, o conhecimento tácito passou a ser explorado para
construir o conhecimento explícito, com ressalvas. As ressalvas ficam por conta da
segregação de alguns segmentos específicos, com relação aos quais o
conhecimento tácito continua encapsulado, especialmente em investigações
especializadas, inacessível à democratização viabilizada pelo conhecimento
explícito.
Até então, a conversão do conhecimento se dava por meio do processo de
socialização, em que o conhecimento tácito se converte em conhecimento explícito
pela partilha de experiências. Semelhantemente aos empregados de uma empresa
que adquirem capacidades pelo treinamento e observação do dia-a-dia empresarial,
1
O Programa Delegacia Legal foi concebido para modificar radicalmente a forma como a Polícia Civil
vem desenvolvendo suas atividades através da transformação de todas as delegacias em Delegacias
Legais. É uma verdadeira revolução na vida de uma delegacia e, conseqüentemente, do próprio
trabalho policial. As modificações implantadas nas Delegacias Legais envolvem desde a divisão do
espaço físico até as rotinas internas da unidade policial (Programa Delegacia Legal, 2013).
22
os novos policiais adquiriam capacidade investigativa incorporando às informações
propiciadas pela experiência dos mais antigos em cursos na Academia de Polícia, a
observação dos casos concretos na atividade, no melhor estilo do aprender fazendo.
A esse processo iam se acrescentando seus insights e experiências próprias sobre o
dia-a-dia febril, composição que até hoje constroi aquilo que se convencionou
chamar de “tirocínio policial”.
Conforme esclarecem Nonaka e Takeuchi (apud CHOO, 2003, p.39), pouco
do conhecimento tácito era, no século XX, traduzido em conceitos explícitos pelo
processo de exteriorização. A exteriorização consiste, em grande parte, na
materialização do conhecimento tácito por meio de metáforas, analogias e modelos,
que são absorvidas pelo aprendiz. No passado, este processo se restringia a
metáforas e analogias mentais.
Aplicando os mesmos parâmetros acima mencionados ao segmento em
análise, observamos que a partir da implementação da reengenharia policial e de
novas unidades de polícia judiciária, propiciados pelo Programa Delegacia Legal, em
1998 - assunto a ser abordado com mais detalhe quando descreveremos seu
desenvolvimento - os dois últimos métodos, analogias e principalmente modelos,
passaram a ser os mais utilizados no âmbito da transmissão do conhecimento
policial, em cursos presenciais e on-line, bem como em manuais. À construção
desse conhecimento explícito eram acrescidas, diuturnamente, informações
registradas no banco de dados, inseridas e, concomitantemente, disponibilizadas por
meio de um sistema virtual denominado Sistema de Controle Operacional - SCO.
4.1.1
Conhecimento exteriorizado e inovação
Ainda segundo Nonaka e Takeuchi (apud CHOO, 2003, p.39), “a
exteriorização é atividade fundamental para a construção do conhecimento, e ocorre
principalmente durante a fase de criação de conceito na fase de desenvolvimento de
um novo produto”, quando, a partir de conhecimentos tácitos anteriores - seja pelo
diálogo ou pela reflexão coletiva - se encontra a solução para processo ou item
fundamental destinado ao projeto do novo produto.
Quando se tenta encontrar a solução para um problema novo, vários
métodos
podem
auxiliar
quem
procura:
vasculhar
situações
semelhantes
23
anteriormente solucionadas, aplicando analogia, pode ser uma delas. Tanto melhor
se numa reflexão coletiva - numa tempestade de idéias, por exemplo - for possível
compartilhar
soluções,
baseadas
em
métodos
e
conceitos
já
utilizados
anteriormente, e que possam ser adaptados para elucidar ou produzir provas com
relação a uma nova modalidade criminosa.
Assim como a criação, por exemplo, de um equipamento de uso comercial
para uma nova utilidade pode ter como parâmetro equipamento já disponível e
utilizado para outros fins, a apuração e/ou formalização de um procedimento
administrativo de uma nova modalidade criminosa pode, analogicamente, se utilizar
de conceitos e métodos anteriores.
Ao longo de três décadas no serviço policial, observamos que as
modalidades criminosas evoluíram acompanhando a evolução da sociedade,
embora os tipos penais básicos apresentem a mesma natureza. De fato, os tipos
básicos classificados no gênero crimes contra a vida, o patrimônio e a fé pública, por
exemplo, registraram, ao longo do tempo, alterações no seu “modus operandi”,
incorporando os usos e costumes contemporâneos, as invenções e atividades de
cada época. Podemos citar novas modalidades criminosas viabilizadas pela
utilização do dinheiro de papel (cartões de débito e crédito), caixas eletrônicos,
cibernética, pirataria e lavagem de dinheiro.
Para enfrentar o desafio de apurar novas modalidades criminosas e assim
desenvolver “um novo produto”, qual seja, a técnica de como proceder àquela
investigação, foi necessário à PCERJ utilizar conhecimentos tácitos anteriores, seja
pelo diálogo, seja pela reflexão coletiva, para alcançar o produto ou item
fundamental determinante para a construção do “novo produto”: a apuração exitosa
da nova modalidade criminosa.
A analogia, no caso, pode ser relativa à apuração da mesma modalidade
criminosa, a partir da utilização das técnicas de apuração de outros “modus
operandi” ou instrumentos, ou mesmo pela utilização de técnicas e saberes
pertinentes a segmentos do conhecimento diversos daqueles até então utilizados,
como é o caso dos conhecimentos e técnicas relativas à contabilidade, direito
tributário, estatística, química e informática.
A partir de comparações e aplicações práticas de técnicas utilizadas em
casos anteriores acrescidas de novos insights, são articulados modelos de
24
investigação e formação de prova, cuja explicitação se restringe, no momento, à
superfície genérica das modalidades criminosas.
A compreensão das causas determinantes da característica de ser o
conhecimento explícito superficial na Instituição demandaria análise dos aspectos
inerentes à própria natureza sigilosa das atividades, em face do risco a que levaria o
domínio público dessas técnicas, bem como da natureza humana de que resulta a
valorização da reserva do saber pessoal.
25
5
O VALOR DA EXPANSÃO DO CONHECIMENTO
Enquanto
nquanto permanece guardado como know how pessoal, o conhecimento
tácito tem pouco valor para qualquer organização. Aprisionado no indivíduo, só tem
valor para a construção de obras “personalíssimas”, como a obra prima de um pintor.
Ainda ao tratar da construção do conhecimento, Chun Wei Choo cita o
modelo SECI (Socialization,
ocialization, Externalization, Combination, Internalization) de Nonaka
e Takeuchi, o qual contabiliza quatro maneiras de converter o conhecimento: por
meio de um processo de socialização, que converte conhecimento tácito em
conhecimento tácito;
ácito; a exteriorização, que converte conhecimento tácito em
explícito; a combinação, que converte conhecimento explícito em explícito; e a
internalização, que converte conhecimento explícito em conhecimento tácito (apud
(
CHOO, 2003, p.37):
Quaro 1: Modelo
lo SECI de Nonaka e Takeuchi
Fonte: 12 Manage The Executive Fast Track (2013)
A seguir, passaremos a examinar as quatro maneiras de conversão do
conhecimento e elocubrar acerca de sua pertinência com o segmento de segurança
pública, especialmente da investigação policial.
26
5.1
SOCIALIZAÇÃO: DO ANTIGO PARA O NOVATO
O processo de socialização decorre da partilha de experiências, do mestre
para o aprendiz, pela observação, e da empresa para o empregado, pelo
treinamento prático. Esta modalidade foi, como dito anteriormente, a primordial e
quase única forma de aquisição de conhecimento na Instituição Policial Civil,
juntamente com pequena parcela do conhecimento adquirido na forma das demais
modalidades: algum conhecimento tácito, transformado rudimentarmente em
explícito (exteriorização); a internalização do pouco material explícito disponível em
conhecimento tácito.
A partir do advento do Programa Delegacia Legal, os processos básicos
continuaram a ser utilizados, como o a socialização (conhecimento tácito dos
policiais mais antigos em tácito dos policiais mais novos) e a internalização.
Entretanto, foi incorporada, com mais intensidade, a tais modalidades, a
exteriorização, transformando conhecimento tácito em explícito, e, ainda que
parcialmente, a combinação, que transforma conhecimento explícito em explícito.
5.2
COMBINAÇÃO CRIATIVA
Conforme se infere do modelo proposto por Nonaka e Takeuchi e pelas
colocações de Choo, ao comentar o referido modelo, quanto mais variadas forem as
fontes de conhecimento explícito disponíveis, mais efetivo será o processo de
combinação, viabilizando a aquisição de conhecimento por meio da troca e
combinação, advinda de informações oriundas de bancos de dados, internet, correio
eletrônico, e-mails, conversas telefônicas e reuniões, entre outras origens.
As informações compiladas em bancos de dados - seja qual for o tipo de
organização detentora - podem ser classificadas e organizadas de várias maneiras,
de modo a alcançar objetivos específicos e produzir novos conhecimentos explícitos.
Como exemplo, o autor cita a empresa Kraft General Foods (CHOO, 2003, p.
39), a qual:
Analisa os dados coletados nos pontos-de-venda não apenas para descobrir
o que vende e o que não vende, mas também para criar novas maneiras de
aumentar as vendas. O método de análise de dados da Kraft classifica lojas e
27
compradores em seis categorias, de modo que o sistema pode apontar quem
compra, o que compra e em que loja. Esse mesmo sistema oferece aos
supermercados informações detalhadas e imediatas, que lhes permitem
determinar promoções de venda.
Em cotejo com tal exemplo, temos que o sistema de banco de dados
desenvolvido pela Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro analisa os dados
coletados a partir de peças dos procedimentos administrativos policiais - tais como
Portarias, Autos de Prisão em Flagrante, Termos de Declarações, Relatórios,
Registros de Ocorrência e Autos de Apreensão - de modo a compreender quais
foram as modalidades criminosas ocorridas, armas e entorpecentes apreendidos,
prisões efetuadas, em que espaço de tempo e local. A essa classificação, pode-se
acrescentar
o
teor
do
próprio
conteúdo
das
declarações,
quantitativos,
características físicas, modus operandi, dados objetivos referentes à qualificação
dos indivíduos.
Dependendo do nível de acesso à pesquisa do operador, por exemplo,
pode-se saber, em consulta imediata, que tipo de automóvel foi o mais roubado no
Estado do Rio de Janeiro em 2012 ou em qualquer período; qual o horário de maior
incidência de roubo de automóveis na Rua Conde de Bonfim ou em qualquer outra
em qualquer período ou em que bairro de Campos dos Goytacazes morrem mais
mulheres vítimas de violência doméstica. Todos os acessos são auditáveis, por meio
de login e senha.
5.3
INTERNALIZAÇAO DO CONHECIMENTO
“A internalização é o processo pelo qual o conhecimento explícito é
incorporado ao conhecimento tácito. As experiências adquiridas por qualquer modo
são internalizadas pelos indivíduos na forma de modelos mentais ou rotinas de
trabalho comuns” (CHOO, 2003, p.40). Como acontece com as organizações, nas
instituições policiais a internalização se aprimora se o conhecimento é captado em
documentos ou transmitido na forma de histórias, modo pelo qual o sujeito revive,
indiretamente, a experiência de outrem.
28
Não há plantão policial em Unidade de Polícia Judiciária no qual casos e
situações anteriores – fatos reais – não sejam contados ou revividos, acrescidos de
detalhes ou novos conhecimentos. A maioria dos relatos apresenta algum aspecto
pitoresco, peculiar ou até mesmo exagerado e determinado fato ou situação, ao
passo que outros relatos são revelados sob a forma de recortes de um fato de
maiores proporções; são extratos parciais, caracterizados pelas dificuldades
inerentes à execução de missões policiais ou ao equacionamento de situações de
difícil solução.
Todos os relatos, de alguma forma, aprimoram a internalização do
conhecimento explícito, impregnado pelo conhecimento tácito do relator.
Os bancos de dados organizados e acessados nos moldes do Sistema de
Controle Operacional (SCO) da Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro viabilizam
a consulta, a qualquer tempo e de qualquer unidade policial, a procedimentos de
polícia judiciária, com as peças a eles inerentes. A consulta objetiva, direcionada ao
assunto do interesse do investigador, poderá acrescentar conhecimento explícito ao
tácito, quanto explícito ao explícito, realimentando ainda as sinapses da rede de
conexões que constroem a estrutura das apurações.
5.4
O CICLO DO CONHECIMENTO
Chun Wei Choo afirma que “as quatro maneiras de conversão do
conhecimento se retroalimentam, numa espiral contínua do conhecimento
organizacional” (CHOO, 2003, p.40). O início desta construção residiria nos
indivíduos que têm algum insight ou intuição para realizar melhor suas tarefas,
desenvolvendo um know how tácito que pode ser partilhado com outros indivíduos
por meio da socialização.
29
“Enquanto o conhecimento permanece tácito, a organização é incapaz de
explorá-lo de uma maneira mais ampla”, afirma Chun Wei Choo (CHOO, 2003, p.40).
Disto se conclui, aplicando-se a afirmação ao segmento da segurança, que há
necessidade fundamental da conversão do conhecimento policial tácito em explícito,
se há pretensão de melhorar o desempenho das instituições policiais.
Convertido o conhecimento tácito em explícito, não se bastará a si mesmo,
visto que as instituições policiais, como as demais organizações, podem ter vários
“corpos de conhecimento explícito” gerados por diferentes grupos ou unidades em
ocasiões e situações diferentes umas das outras. Tais experiências explícitas podem
ser combinadas e reconfiguradas em outras formas de conhecimento explícito. E o
ciclo não pára: o novo conhecimento explícito gerado dessas inúmeras formas
poderá ser revivenciado e reinternalizado na forma de um novo conhecimento tácito,
que realimentará o conhecimento explícito de outrem.
Quadro 2: Os processos de conversão do conhecimento organizacional de Nonaka e
Takeuchi
Fonte: Choo, 2003, pág.38
30
6
TOMADA DE DECISÕES
Segundo Nonaka e Takeuchi (apud CHOO, 2003, p.41), “após criar
significado e construir conhecimentos para agir, a organização precisa escolher
entre várias opções ou capacidades disponíveis e se comprometer com uma
estratégia".
Simplificadamente, os autores atribuem as dificuldades enfrentadas para
fazer essa escolha racional à impossibilidade de analisar todas as alternativas
disponíveis, com base em informações confiáveis acerca de suas consequências.
Outro fator que poderia dificultar a escolha racional seria a capacidade limitada ou a
racionalidade limitada do homem, em comparação com a extensão dos problemas a
solucionar.
Para March e Simon (apud CHOO, 2003, p.41), “como a racionalidade
humana é limitada, entre outros fatores, pela extensão do conhecimento e das
informações que o homem possui, as organizações tornam-se instrumentos sem os
quais a conquista de pressupostos mais amplos não seria possível”.
Ainda de acordo com o entendimento de March e Simon, um caminho para
que a organização possa alargar os limites da racionalidade dos seus membros
consiste na criação ou alteração do ambiente organizacional no qual as decisões
individuais têm lugar. Tal alteração da racionalidade e, consequentemente, da
qualidade das decisões, seria facilitada pelo controle das premissas que orientam as
decisões.
Assim, é fundamental que as organizações definam as premissas nas quais
as decisões se baseiam, construindo o ambiente organizacional.
A racionalidade, aqui entendida no âmbito dos objetivos organizacionais,
será conquistada - segundo se infere do texto em comento - mediante a criação de
um ambiente que reflita as premissas da organização, ambiente do qual o indivíduo
irá se aproximar o máximo possível, de modo a tomar as decisões corretas, sob a
ótica da organização.
O ator circunscrito a essa racionalidade limitada busca, quando da tomada
de decisão, um curso de ação satisfatório, preenchendo critérios minimamente
aceitáveis, abdicando do ótimo. A busca de tal alternativa se orienta de acordo com
31
os sintomas ou para uma antiga solução, refletindo o treinamento, a experiência e os
objetivos do ator.
32
6.1
PARÂMETROS SEMELHANTES NA SEGURANÇA
No segmento da segurança e da investigação, o cenário não é diferente,
visto que os atores procuram se aproximar o mais possível das premissas de sua
organização. Ao tomar decisões, buscarão a solução satisfatória, para cada elo dos
complexos problemas com que se defrontam na atividade, de modo a assegurar o
atendimento das premissas notórias da Instituição, que tem no ser humano o seu core.
Exemplificando, se a captura de um criminoso ou a preservação de uma
evidência criminal estiver em disputa com a preservação da incolumidade física de
um refém, embora a solução ótima seja o alcance de todos os objetivos, é possível
que o risco resulte em que só um deles possa ser alcançado, recaindo a escolha na
preservação da vida do refém, em respeito às premissas notórias da Instituição.
A definição de premissas indutoras de decisões que se coadunem com o
espírito das organizações é apontada por March e Simon (apud CHOO, 2003, p.43)
como sendo uma maneira de superar o hiato entre a racionalidade da organização e
a racionalidade limitada dos indivíduos.
Conclui-se que as premissas de uma organização identificam-se com os
princípios que devem nortear a ação de seus funcionários, como uma “cartilha” de
mandamentos que deve ser seguida acima de qualquer outro valor, como por
exemplo, evitar um grande prejuízo financeiro. Quando bem internalizadas entre os
integrantes da organização, são capazes de induzir escolhas, por parte de seus
empregados, orientadas pelos seus valores, ainda que para outras empresas, outros
valores diferentes tenham maior peso.
Nas organizações policiais, as premissas são explicitadas pelos códigos de
ética e/ou estatutos disciplinares das policias civis, além de perpassar a própria
natureza das atividades.
Se servir à sociedade como obrigação fundamental é preceito de ética do
Policial Civil do Estado do Rio de Janeiro, nenhuma atitude contrária a ele, ou que o
colocasse em segundo plano, deve ser aceita; se no trato com os deliquentes,
conforme preceito ético, o policial deve ser inflexível, porém justo, nenhuma decisão
que negue tal preceito deve ser posta em prática.
33
É possível que tais premissas possam ser cultivadas mais intensamente na
formação do caráter policial, como agregadoras de valor, mas elas estão expressas
e são de conhecimento geral.
Assim, conclui-se que no momento da tomada de decisões, tanto nas
organizações privadas, como nas policiais, elas serão induzidas pelas premissas
básicas da organização ou da instituição, sendo a escolha de uma solução
satisfatória balizada pela “cartilha” institucional, inspirada nos seus valores. Com
isto, será possível superar o hiato entre a racionalidade da organização e a
racionalidade limitada dos indivíduos, especialmente quando se trata de instituição
que detem o monopólio do uso legal da força.
6.2
SIMPLIFICAÇÃO POR MEIO DE PROGRAMAS DE DESEMPENHO
March e Simon (apud CHOO, 2003, p.43), informam que os atores e as
organizações simplificam o processo decisório, aplicando rotinas, regras e princípios
heurísticos de modo a reduzir a incerteza e a complexidade e denominam o
processo que constrói essa estratégia de “simplificação”, cuja modalidade mais
importante seria o desenvolvimento de repertórios que utilizam “programas de
desempenho”, destinados a dar solução a situações recorrentes.
Os “programas de desempenho” selecionariam um número reduzido de
situações e alternativas disponíveis de modo a facilitar o processo decisório. March
e Simon (apud CHOO, 2003, p.43) citam, como exemplo, o soar do alarme num
Corpo de Bombeiros, que dá início a uma reação pré-definida.
Tais “programas de desempenho”, entre outras funções, constituiriam a
memória procedimental da organização perante situações, suas respectivas rotinas
de ação e decisão. Como desvantagem apontada pelos autores citados por Choo,
está a rigidez das rotinas, que impediria o aprendizado da organização, bloqueando
a criatividade e inviabilizando a flexibilidade.
Seguindo o mesmo raciocínio de que às Instituições Policiais Civis podem
ser aplicados muitos dos conceitos e soluções válidas para as organizações
empresariais, no âmbito da gestão do conhecimento, observamos que a questão da
simplificação do processo decisório também pode ser analisada sob tal ótica nessas
instituições.
34
Anteriormente à implementação do SCO da Delegacia Legal, as rotinas e
regras da Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro relativas aos procedimentos
administrativos estavam cristalizados em modelos mentais, algumas poucas
publicações, alguns formulários e normativas internas não consolidadas, orientadas
e
delimitadas
pela
Legislação
Penal,
Processual
Penal,
Constitucional,
Administrativa pertinente.
As rotinas específicas de unidades operacionais estavam parcialmente
consubstanciadas em livros próprios destinados a anotações manuais e alguns
formulários preenchidos em antigas máquinas de escrever. Algumas unidades de
polícia judiciária dispunham de computadores e programas de impressão para esses
mesmos formulários, reproduzidos em impressoras matriciais. Um número menor
ainda de unidades especializadas dispunha de rudimentares programas próprios
para emissão de peças e formulários.
Devido à própria natureza da atividade, tais modelos e rotinas não
esgotavam, nem esgotam no modelo atual, as inúmeras situações que poderíamos
considerar configurariam no universo policial os “problemas” citados pelo autor. Os
“problemas” surgidos no serviço policial em geral requerem decisões imediatas e
precisas, muitas vezes sob risco da vida própria ou alheia.
O repertório do conhecimento a orientar a solução para os problemas
decorrentes da atividade situava-se no âmbito do conhecimento tácito ou explícito,
pela experiência no dia-a-dia policial com os companheiros; e pela informação
fornecida por outrem e internalizada, acrescida de insights próprios, resultando no
desenvolvimento do “tirocínio policial“, somado ao conhecimento explícito e tácito
recebidos mediante curso de formação no órgão da Polícia Civil do Rio de Janeiro
dedicado à formação policial, a Academia de Polícia Silvio Terra – Acadepol.
Com o advento do Programa Delegacia Legal, foram analisados os
processos de formalização dos procedimentos de polícia judiciária, disto resultando
a elaboração do SCO - um sistema informatizado ordenado por atividades e peças
procedimentais, formalizando as principais peças dos procedimentos administrativos
da apuração, tais como os Autos de Prisão em Flagrante, apreensões, termos de
declaração e comunicações diversas. Ao longo do tempo, o Sistema sofreu processo
de aprimoramento, passando a incorporar outras peças tais como Termo
35
Circunstanciado, laudo pericial, registros relativos a armamento e peças pertinentes
à apuração da violência doméstica.
O SCO passou a apresentar formalizados eletronicamente, sob a forma de
relatórios, os antigos livros cartorários e formulários, produzindo, por meio das
migrações de dados, listagens por períodos e por procedimentos, de bens
apreendidos, prisões em flagrante, cumprimentos de mandados de prisão, álbuns
eletrônicos de fotos de autuados, entre outros, bem como as informações da área
administrativa, a exemplo dos expedientes recebidos e expedidos, Inquéritos
Policiais remetidos e recebidos.
Estes
modelos
e
rotinas
configuram
efetivamente
“programas
de
desempenho”, cujo repertório simplificou o processo de tomada de decisão perante
casos concretos, orientado pelo conhecimento tácito e explícito dos operadores do
direito, qualificado por cursos e treinamentos variados, ora ministrados na Academia
de Polícia, ora oferecidos nos auditórios das novas unidades, ora pelo ensino à
distância. Manuais e protocolos foram disponibilizados, a despeito de não terem sido
capazes de exaurir assuntos e situações enfrentados pelo variado dia-a-dia policial.
36
7
PROGRAMA DELEGACIA LEGAL: RELATO DE EXPERIÊNCIAS
Os comentários a seguir versam sobre a implementação do Programa
Delegacia Legal que propiciou, a partir de 1998, a criação de um sistema de controle
de procedimentos e o desenvolvimento de um banco de dados, que pavimentou o
caminho da Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro rumo à utilização da
informática e do conhecimento, elevando-a a um patamar diferenciado em relação
às congêneres no País.
Com base nessa tecnologia, a Polícia Civil sedimentou, ao longo dos
últimos anos, uma rede de integrações com seus parceiros e clientes, agregando
valor aos demais órgãos, seja promovendo acesso a seus próprios Sistemas, seja
fornecendo informações relevantes ao desempenho deles. Os processos de coleta,
organização, análise, compartilhamento e monitoramento de dados, com o acesso
rápido às informações relevantes, viabilizam a disponibilização de serviços e
utilidades que agora se descortinam para a Instituição, à qual caberá gerir o seu
próprio potencial.
A reengenharia da investigação policial e seus processos de formalização
implementadas pelo Projeto e, posteriormente Programa Delegacia Legal, tinham
por objetivo principal implementar melhorias na estrutura física e nas rotinas
operacionais anacrônicas vigentes, que abordaremos de forma bastante superficial
neste trabalho.
Como um tributo aos cérebros da iniciativa, também faremos registro de
seu nascimento, já pedindo desculpas por eventuais omissões, posto que se trata de
um relato, o qual não surge de pesquisa histórica, mas de perspectiva pessoal, de
quem entrou no processo em andamento.
37
7.1
A CONCEPÇÃO
Ao se eleger Governador do Estado em 1998, Anthony Garotinho
concentrou no segmento da segurança pública a maior parte de seus investimentos,
por razões que aqui não cabe analisar. Com a criação de um Grupo de Trabalho de
Transição entre o governo anterior, destinado a propor iniciativas e políticas públicas
para o quadriênio, surgiu a oportunidade para a Polícia Civil do Estado do Rio de
Janeiro dar um passo definitivo em direção ao mundo contemporâneo.
A Instituição mantinha, de forma anacrônica, suas unidades operacionais
inflexivelmente aprisionadas aos processos cartoriais prescritos pela legislação, à
estrutura física e organizacional colonial, o que, somado à falta de recursos
logísticos, resultava na baixa estima dos servidores; baixa produtividade na
elucidação dos crimes e a aversão da população às Delegacias Policiais. Devido à
insuficiência de vagas no sistema prisional do Estado, eram mantidos em suas
dependências presos preventivos e até mesmo condenados, em desacordo com a
Lei de Execuções Penais, que determina a permanência de presos em cadeias.
Nos anos 90, várias e incipientes tentativas segmentadas de melhorias
metodológicas, de codificação e explicitação do conhecimento policial, haviam sido
implementadas, sem causar, no entanto, nenhum impacto significativo, a despeito
das boas intenções manifestadas por esses colaboradores. Mais que tudo, faltavam
às iniciativas um suporte de dados informatizado unificado e integrador das demais
unidades policiais e vontade política do Governo Estadual, que incorporasse algum
dos projetos como iniciativa “de estado” e não “de governo”.
O Grupo de Transição na área de segurança pública era integrado pelo
General-de-Exército José Siqueira da Silva, futuro Secretário de Segurança Pública;
Coronel PM Sérgio da Cruz, posteriormente designado Comandante Geral da
PMERJ; Delegado de Polícia, Carlos Alberto D’Oliveira, escolhido para ocupar o
cargo de Chefe da Polícia Civil e propositor do Projeto; antropólogo Rubem Cesar
Fernandes, diretor-executivo do Viva Rio, e o Professor Luiz Eduardo Soares, o qual
veio a assumir o posto de futuro Subsecretário de Segurança, Justiça e Cidadania
do Estado de 1999 a 2000, que aceitou o desafio proposto.
A proposta de reestruturação técnico-operacional da Polícia Civil
apresentada pelo Delegado de Polícia Carlos Alberto D’Oliveira teve por embrião
38
sua experiência à frente da 9ª DP – Catete, na década de 90, e foi desenvolvida em
termos de organização e métodos, informática e arquitetura por equipe de
especialistas da Coordenação de Programas de Pós-graduação em Engenharia da
UFRJ – COPPE, por meio da constituição de grupos encarregados por segmento
necessário a um amplo processo de transformação denominado “reengenharia” da
operacionalização das atividades policiais.
Segundo declarações do Delegado de Polícia Carlos Alberto D’Oliveira,
em 06.10.2013, a esta autora, a tentativa de estabelecer novas rotinas para as
Delegacias Policiais, visando a propiciação de melhorias de desempenho, mediante
alteração das rotinas policiais, antecedem a disponibilidade de recursos de
informática no Brasil. Ele revelou que tomou conhecimento da existência de
iniciativas nesse sentido ocorridas na década de 60, pelo trabalho do Delegado de
Polícia Alexandre Lafaiette Stockler.
Para estabelecer as premissas básicas e conceitos do Projeto, mediante
“decodificação”‘ da Instituição – conforme os termos utilizados pelo próprio Delegado
Carlos Alberto - e adoção de novas idéias, foi necessária a participação de outros
Delegados de Polícia, sendo incorporado ao grupo o Delegado Walter Barros, assim
como acrescentadas experiências e conhecimentos úteis trazidos aos encarregados
pelo Delegado de Polícia Cláudio Ferraz.
Devido à natureza das áreas profissionais inerentes à concepção e
desenvolvimento do trabalho, decidiu-se pela composição de uma estrutura fixa
externa à Polícia Civil, que contaria com profissionais de áreas como informática,
arquitetura e recursos humanos, entre eles o Consultor de Sistemas, Geraldo
Roberto Peixoto, atual Diretor de TI da PCERJ, e o Coordenador Geral, Cesar José
de Campos, hoje na mesma função, na Secretaria de Estado de Obras.
Com base na análise das rotinas operacionais das unidades de polícia
judiciária, foram estabelecidos fluxogramas, desde a chegada da ocorrência policial
até sua finalização, a partir dos quais se construiu um fluxo lógico de trabalho,
reorganizando as etapas e informatizando todo o processo. Esse era o primeiro
passo do que mais tarde constituiria um longo e contínuo processo de
informatização da investigação, nele incluídas as peças técnicas, até o
compartilhamento de seu resultado final com os órgãos clientes da Polícia Civil.
A
reengenharia,
entretanto,
não
alcançava
somente
as
rotinas
39
processuais e investigativas, abarcava também a própria arquitetura das unidades; o
atendimento da população, a atração de outros parceiros ao empreendimento; a
restituição
da
responsabilidade
investigativa
e
dignidade
aos
agentes;
o
fortalecimento da gestão pela Autoridade Policial; e o que parecia impossível
alcançar, a ausência de custodiados permanentes.
7.1.1
Concepção arquitetônica
A estrutura física das unidades policiais era compatível com o estereótipo
que a população tinha da Polícia: ambiente nada amigável, com salas internas não
identificadas e balcão de atendimento assegurando distância entre os Policiais Civis
e a população.
Foi desenvolvido um novo layout, primando pela transparência, com uso
de portas blindex, divisórias baixas, estações de trabalho, identificação das
dependências, balcão de atendimento acessível, com a utilização de assistentes
sociais e estagiários de áreas de humanas, para o primeiro atendimento, garantindo
um ambiente mais amigável para a população.
A conformação em um grande salão com estações de trabalho e
visibilidade geral, como uma redação de jornal, revela também o objetivo de fazer
circular a informação, otimizando a sua troca e ainda beneficiando a integração entre
os policiais e facilitando o trabalho em grupo.
Entre outras inovações de destaque, estão a separação das entradas da
população e dos detidos; a eliminação das custódias de presos, instituindo-se
carceragem para uso periódico; sala de reconhecimento, com vidro espelhado;
pequeno auditório; copa e acomodações para descanso.
7.1.1.2 Institucionalização de Conceitos
Na nova concepção do Projeto Delegacia Legal, Agentes e Autoridades
Policiais deveriam se concentrar o máximo possível na atividade fim, abstendo-se de
executar outras funções, tais como carcereiro, recepcionista, assistente social,
intermediário de advogados e administrador logístico. Por isso, não havia previsão
40
de custódias e a recepção ficou a cargo de atendentes contratadas, não-policiais,
considerando o grande número de atendimentos de cidadãos que demandam
orientação diversa do encaminhamento policial, visto que delegacias policiais e
hospitais são as interfaces mais visíveis do Estado para o cidadão.
Decorrência do mesmo conceito, foi instituída a providencial figura do
síndico, profissional contratado, encarregado de prover, junto aos responsáveis, os
equipamentos e insumos necessários ao bom andamento do serviço – a exemplo de
pneus de viaturas, material de escritório, tonner para impressoras – e zelar pela
limpeza e conservação da unidade.
Outro conceito firmado pelo Projeto foi a implementação da linearidade da
responsabilização investigativa, atribuindo aos mesmos policiais que registraram a
ocorrência a continuidade e finalização da investigação. Este conceito não foi
mantido em toda sua plenitude, tendo sido criadas equipes separadas para registros
e continuidade de investigação em algumas unidades.
A integração com outros segmentos pertinentes também foi considerada
na concepção das primeiras Delegacias Legais. Havia dependências destinadas a
assistentes sociais, representantes da Defensoria Pública e do Ministério Público. As
duas primeiras foram utilizadas nos momentos iniciais, revelando grande utilidade,
contudo logo foram suprimidas, seja por falta de estrutura dos órgãos representados,
seja por desinteresse. Quanto àquela destinada ao representante do Ministério
Público, nunca foi utilizada. Com a sedimentação dos modelos, tais dependências
foram eliminadas.
A capacitação dos Policiais Civis antecedeu a inauguração do Projeto
Piloto e passou a constituir pré-requisito para lotação em Delegacia Legal, cujos
policiais passaram a contar com uma gratificação financeira, tendo sido instituído o
Curso de Formação e aperfeiçoamento do Programa Delegacia Legal.
Um dos conceitos que mais impacto e rejeição causou na classe policial
civil foi a multifuncionalidade no âmbito da formalização dos procedimentos de
polícia judiciária, com a possibilidade de as funções legais do “Escrivão de Polícia”
serem exercidas por outros agentes, como os Inspetores de Polícia e os
Investigadores Policiais. A faculdade de utilizar outros agentes para lavrar autos de
prisão em flagrante e demais peças se deu por meio do instituto da designação ad
hoc, para assumir o encargo e aceitação formal pelo Policial Civil, considerando o
41
contido no art. 305 do Código de Processo Penal.
Com a sistematização informatizada do procedimento cartorial e o efetivo
exercício da presidência dos procedimentos pela Autoridade Policial, a ritualística
perdeu seu “mistério“, podendo ser exercida de forma igualitária por todos os
policiais civis, desde que capacitados. Para tanto, frequentavam cursos de
capacitação na Acadepol, tornando-se aptos ao cumprimento das tarefas propostas,
com exceção daqueles que, oriundos de categorias diversas no Estado, foram
transpostos para cargos de natureza policial no passado, sem dispor das condições
ideais para o exercício de suas atribuições. Nada obstante, tornaram-se úteis em
outras funções para as quais eram direcionados.
Com a instituição da exigência de terceiro grau e de conhecimentos de
informática nos concursos públicos para o preenchimento dos cargos de agentes, as
limitações funcionais ainda eventualmente existentes deixaram de existir.
Podemos citar, entre as várias vantagens que a multifuncionalidade,
aliada á linearidade, proporcionou, o melhor fluxo do trabalho de formalização; e a
maior conscientização da importância do processo de levantamento e consignação
de dados primários pelos Policiais Civis, pois sua deficiência impactaria o
desenvolvimento e êxito da investigação.
Embora não haja impedimentos, os Policiais Civis imcumbidos da
atividade de inteligência policial não se encarregam da formalização das
ocorrências, distanciando-se do conceito amplo de multifuncionalidade, em razão
das especificidades de suas atividades, afetas à identificação criminal do indivíduo
autuado, à pesquisa e consignação de seus registros fotográficos e, especialmente,
à pesquisa, análise, interpretação e alimentação do sistema de informações
policiais. Sua manutenção na função é encorajada, tornando-se, durante certo
período de tempo até mesmo “inamovível”, em razão dos investimentos em
capacitação, com frequência a cursos específicos e do conhecimento acumulado.
Outro conceito presente no âmbito do Programa era de que a informação
deveria ser democratizada, com possibilidade de consulta a todos os registros de
ocorrência,
independentemente
da
unidade
policial
em
que
tivesse
sido
confeccionado, tornando-se acessível a todos os Policiais Civis, de modo a
realimentar novas investigações. Para tanto, o caminho seria a implantação de um
sistema operacional com utilização de linguagem padronizada, viabilizando a
42
tabulação dos dados e pesquisas, por meio do uso da tecnologia em rede, cuja
expansão deveria alcançar a todas as unidades policiais, inclusive os órgãos
técnicos.
43
7.2
APRIMORAMENTO DO PROGRAMA
Durante todo o primeiro semestre de 1999, o citado grupo de profissionais
externos; os Delegados de Polícia desenvolvedores e os Delegados de Polícia
indicados para constituir a 1ª equipe da Delegacia Piloto – a “5ª DP – Mem de Sá”,
atuaram de forma integrada, ajustando a concepção da nova estrutura à realidade,
auxiliando a formulação do Sistema de Controle Operacional, bem como escolhendo
e preparando as equipes. Integravam esta equipe os Delegados Gilberto da Cruz
Ribeiro, Patrícia de Araújo Alemany, José Renato Torres do Nascimento, Allan
Luxardo e Elizabeth Cayres.
As escolhas das equipes e, especialmente, das duplas de Policiais Civis a
atuarem nos Grupos de Investigação (GI), seguiram critérios inspirados nos
princípios de relações humanas, debatidos entre os integrantes da equipe de
Autoridades Policiais, compatibilizando características pessoais dos Agentes, em
termos de personalidade, capacitação e afinidade, dentre outras. Os resultados
foram muito bons, com o estabelecimento ou fortalecimento dos laços de afinidade e
aumento do desempenho funcional.
O aprimoramento do sistema informatizado se processava diuturnamente,
a cada situação nova, muitas vezes simultaneamente ao atendimento da ocorrência
e
formalização
dos
procedimentos
de
Polícia
Judiciária,
numa
interação
impressionante e memorável entre os operadores diretos da atividade-fim e dos
responsáveis pela tecnologia da informação. As demandas por soluções, novas
abordagens e correções de rumo surgidas no dia-a-dia policial, livres do estresse do
problema em tempo real, iam também sendo analisadas e, paulatinamente,
solucionadas.
Posteriormente,
em
setembro
de
1999,
seria
oficialmente
institucionalizada a atuação da equipe externa, mediante a criação do Grupo
Executivo Delegacia Legal, com a utilização de recursos do Fundo Especial da
Secretaria de Segurança Pública – FUNESSP, pelo Decreto Estadual Nº 25.599
(BRASIL, 1999), com o objetivo de centralizar o gerenciamento do Programa para
agilizar e otimizar as ações gerenciais, administrativas e operacionais, possibilitando
a contratação de serviços de terceiros e a celebração de convênios.
Nos primeiros anos, o Grupo Executivo ficou responsável pelo
44
monitoramento da implementação do Programa, acompanhamento necessário,
considerando tratar-se de uma intensa mudança cultural da Instituição, bem como
pela contratação e treinamento de profissionais e estagiários encarregados do
atendimento inicial nas Delegacias Policiais.
No ano de 2008, tal função, juntamente com outras, como a
administração dos serviços afetos às Delegacias Policiais passou à própria Polícia
Civil, com a transferência do Grupo Executivo Programa Delegacia Legal para a
estrutura da Secretaria de Obras, pelo Decreto 41.379 (BRASIL, 2008). Pelo Decreto
44.169 (BRASIL, 2013), algumas destas funções – manutenção predial e
conservação - retornaram à gestão do Grupo Executivo.
Outra função atribuída ao Grupo Executivo Programa Delegacia Legal foi
a construção de cadeias públicas, necessárias ao recebimento dos presos que iam
sendo concentrados em determinadas unidades custódias remanescentes da Polícia
Civil, de modo a liberar as Delegacias Legais dessa atribuição que lhes foi
anteriormente imposta, dando origem, inclusive à criação no passado da função de
“carcereiro policial”.
45
7.3
A ESTRUTURA ANTIGA
Abordaremos aqui os setores da estrutura das unidades de polícia
judiciária tradicionais, suas atribuições e alguns comentários acerca de seu
funcionamento que puderam ser alterados pelo processo de reengenharia.
A estrutura e organização a ser descrita propiciava uma “ciranda” dos
fatos pela Unidade Policial; distanciamento dos Policiais Civis da atividade-fim;
enorme dificuldade de proceder à investigação preliminar; inacessibilidade à
informação pelos operadores; encapsulamento do conhecimento existente em
determinadas Ilhas; o desprestígio dos agentes lotados no Plantão e do Delegado de
Polícia Adjunto, também chamado de “Plantonista”; trabalho não orientado aos
resultados; impossibilidade de responsabilização (accountability) pelas falhas e
insucessos no processo de investigação; impossibilidade de auditagem; despreparo,
em razão da falta de capacitação dos Policiais Civis; indisponibilidade de meios para
investigar (viaturas, equipamentos em geral, recursos da informática); extrema
burocratização; rotatividade dos servidores e atendimento ao público por Policiais
Civis em geral desmotivados, principalmente como reflexo à fala de dignidade do
sistema para com eles.
Inúmeras dificuldades operacionais eram enfrentadas e precisavam ser
solucionadas por sistemas eficientes, da gestão do conhecimento à gestão da
logística. Entre elas destacam-se a ausência de meios operacionais (viaturas,
pneus, equipamentos de informática, material de escritório, insumos para os
institutos técnicos, como reagentes, utensílios para necropsia, luvas); demora
excessiva e forma inadequada da disponibilização dos laudos periciais; intersecção
entre as rotinas operacionais e as administrativas; e dificuldades de acesso a
qualquer tipo de informação de outros órgãos, que em geral tinham que ser
solicitadas por ofício, paralisando a investigação a espera do retorno.
A estrutura arquitetônica também não era adequada, pois era desprovida
de padrão, tendo por identidade características negativas, como a falta de
visibilidade das atividades; a imposição de barreiras entre o cidadão, equipe policial
e gestão; convivência no mesmo ambiente entre pessoas do povo e envolvidos em
situações de natureza policial, tais como vítimas, testemunhas e autores, muitas
vezes algemados; e risco do resgate de custodiados por comparsas.
46
Várias dificuldades culturais e operacionais foram detectadas pelos
encarregados de pensar a Polícia Civil do Rio de Janeiro na ocasião. Entre as
culturais exemplificaremos com a inconsistência da informação consignada nos
Registros de Ocorrência, resumidos ao mínimo de detalhes possível e, em geral
imprecisos. Contribuia para aquele “status quo” o pequeno número de Policiais Civis
destacados e disponíveis para a execução de grande quantidade de serviços; a
ausência de linearidade da investigação, isto é, quem registrava a ocorrência não
seria encarregado de prosseguir naquela investigação. Outra característica cultural
verificada era a tendência de, mediante a utilização de argumentos pseudo-jurídicos
(ex: “não adianta registrar, pois na fase judicial será arquivado, vale mais a pena
tentar a área cível”) e geográficos (ex: “a rua onde ocorreu o furto não é de nossa
circunscrição, deve dirigir-se a outra Delegacia de Polícia”), direcionar a outras
unidades a consignação da ocorrência policial.
O descrédito com relação a qualquer iniciativa ou política governamental
destinada a implementar melhorias no segmento a que pertenciam também era um
traço cultural marcante na classe policial na época, considerando que os
profissionais estavam desgastados por insucessos de planos anteriores, resultantes
de projetos mal conduzidos, superficiais ou extremamente setorizados, incapazes
de alcançar o cerne dos problemas.
Os muitos Policiais Civis e Autoridades Policiais que tentavam executar
suas atribuições de forma ágil e lógica tinham que enfrentar as inúmeras
dificuldades citadas e muitas outras não abordadas aqui, reduzindo a possibilidade
de sucesso ao nível da improvabilidade, somente vencido por outro traço cultural da
classe, a “paixão” pela atividade policial.
47
7.3.1
Equipes de Plantão
As unidades de polícia tradicionais dispunham de Equipes de Plantão –
EPs, na maioria dos casos restrita a uma dupla de Policiais Civis, que, além de
registrar as ocorrências, expediam as peças necessárias aos órgãos técnicos;
emitiam o Registro de Comunicações Administrativas (no qual se relata o transcorrer
do plantão) e, ainda, se ocupavam de assuntos relativos aos presos.
Após o registro da ocorrência, o caso era enviado ao Setor Administrativo
e era despachado pelo Delegado Adjunto, rubricado pelo Delegado Titular, enviado
posteriormente ao Setor de Investigação, onde, dias depois do fato, começavam as
investigações, com a oitiva de testemunhas etc.
7.3.2 Setor Administrativo
Ao SA – Setor Administrativo competia o controle do Protocolo e remessa
de objetos e peças (evidências criminais) aos demais órgãos; trânsito dos
documentos interna e externamente; controle de arquivos internos e pastas;
solicitação de material de trabalho; controle do patrimônio e conservação da
unidade.
7.3.3. Setor de Investigação
O Setor de Investigação – SI, grupo de prestígio no âmbito do
“microcosmo” policial, encarregava-se da investigação dos casos de interesse da
administração local; escrituração de livros; controle dos veículos; verificação da
procedência das informações, mediante diligências e oitiva dos envolvidos – vítimas,
testemunhas e autores - normalmente sem a presença da Autoridade Policial, o que
tornava necessário nova oitiva das mesmas partes, se houvesse instauração de
Inquérito Policial. Na prática, a gestão da unidade ficava a cargo do SI.
As equipes do Setor de Investigações e Cartorário se reportavam
diretamente ao Delegado Titular e detinham o controle da Delegacia Policial, acima
mesmo do Delegado Adjunto, encarregado do dia-a-dia do Plantão e dos Inquéritos
Policiais restituídos pelo Ministério Público e Poder Judiciário.
48
7.3.4 Setor de Expediente Cartorário
O Setor de Expediente Cartorário – SEC, sem dúvida o mais
burocratizado da estrutura, era responsável pela formalização de todos os
procedimentos; controle de prazos processuais; escrituração e guarda de uma
dezena de livros e pastas; controle e guarda de valores e evidências criminais;
trânsito dos procedimentos entre a Delegacia Policial, Ministério Público (Centrais de
Inquérito) e Poder Judiciário; e expedição de peças relativas a Inquéritos Policiais.
7.3.5 Setor de Informações Policiais
O Setor de Informações Policiais – SIP, frequentemente representado por
um só servidor, era responsável pela pesquisa de informações policiais afetas aos
indiciados; identificação dos indiciados; pesquisa datiloscópica, por meio do Instituto
de Identificação Félix Pacheco - IFP ou própria, caso tivesse conhecimento
suficiente; identificação fotográfica e elaboração de álbum fotográfico.
7.3.6 Setor de Carceragem
O Setor de Carceragem – SC era responsável pela custódia e controle de
prazos processuais de acautelamento dos presos, inclusive alimentação, higiene e
visitas; registros gerais de recolhimento, mediante os respectivos mandados de
prisão e soltura. Tais atribuições, pela natureza das atividades, se estendiam a
assuntos não pertinentes ao trabalho policial, como controle de visitas de família,
advogados, serviços médicos, atendimento de requisições judiciais, a ponto de ter
sido criada a descontextualizada função de “Carcereiro Policial”, posteriormente
eliminada, no quadro funcional da Polícia Civil.
49
7.4
NOVO MODELO: REENGENHARIA
O novo modelo tinha seu cerne na reengenharia dos processos (Sistema
de Controle Operacional) e na criação de um grande banco de dados integrado e
interligado aos órgãos parceiros e clientes de modo a reverter as deficiências.
Isto passava pela reorganização das atividades com a redução drástica
da burocracia; garantia da correta alimentação dos bancos de dados; capacitação;
concentração dos policiais Civis nas atividades-fim; eliminação da custódia e guarda
de valores e evidências da Delegacia Policial, entre outros objetivos.
Para viabilizar o atingimento desses objetivos, o dano colateral teve que
recair sobre o acervo anterior de investigações, razão pela qual a cada inserção de
unidade policial no sistema legal, criava-se na estrutura uma Delegacia de Acervo
Cartorário, as quais, posteriormente, passaram a centralizar o trabalho de várias
unidades.
As equipes encarregadas de proceder à reengenharia, logo concluíram
que o problema a ser enfrentado era maior do que o imaginado, demandando uma
série de iniciativas de curta, média e longa durações, formando um complexo de
frentes de trabalho. Era necessário selecionar e capacitar imediata e permanente o
corpo de funcionários; fornecer meios de toda natureza; reorganizar quase todas as
rotinas e controles; dispor de controle centralizado, mensurável, auditável e externo
sobre as informações produzidas; e, entre outras necessidades, a tarefa mais difícil:
sedimentar uma nova cultura e criar confiança dentro da própria Instituição.
Dentro desse complexo contexto, o sistema de informática desenvolvido
objetivou, além da natural captura, organização de dados e sua transformação em
conhecimento, integrar e conduzir toda a rotina operacional das Delegacias Policiais
em um único e contínuo procedimento, desde a chegada da ocorrência até seu
destino final. Cada peça processual, seu encadeamento no fluxo da investigação,
seu retorno aos autos, seu processo de confecção no órgão policial de destino, o
controle preciso de todas as informações policiais deveria ser abarcado para
viabilizar a utilização racional dos dados, de forma a extrair deles novas utilidades
por meio de seu cruzamento e tabulação, tais como relatórios, estatísticas e
auditagens.
Os sistemas desenvolvidos viabilizaram a democratização da informação
50
entre todas as unidades inseridas no Programa Delegacia Legal, acessíveis de
acordo com determinados níveis de acesso e login, registrando atualmente algumas
exceções estratégicas.
Os Sistemas foram sendo produzidos ao longo do tempo, primeiramente,
os
responsáveis
pela
integração
das
rotinas
das
Delegacias
Policiais,
consubstanciando as principais fases da investigação: atendimento, controle
processual e inteligência (SAT, SCO e SIP). Tão logo possível, outros sistemas
coadjuvantes foram sendo desenvolvidos, a partir da informação disponibilizada pelo
sistema básico, acrescida de outras fontes, como o RoWeb.
Outros foram sendo construídos sobre os dados locais específicos,
integrados ao Sistema básico, como o Laudoweb, Sistema de Perícias de Armas de
Fogo - SPAF; SCAF – Sistema de Controle de Armas e mais recentemente,
sistemas destinados às perícias em Genética Forense. Todos contando com
sistemas estatísticos, controle de produtividade e outras facilidades à disposição da
gestão do conhecimento.
7.4.1 Sistema de Atendimento
Paralelamente ao Sistema de Controle Operacional – SCO, com relação
ao qual nos deteremos a seguir, foi criado o SAT – o Sistema de Atendimento,
necessário em razão da decisão de propiciar ao cidadão atendimento prévio de
natureza não-policial. Pelo novo sistema, ao chegar à Delegacia de Polícia, o
cidadão seria recebido por uma equipe de atendentes e estagiários, localizada no
Balcão de Atendimento, com formação em áreas de humanas, exceto Direito. Caso
o assunto fosse de natureza policial, seria encaminhado diretamente ao grupo de
Policiais Civis, caso contrário, orientado para o órgão ou providência compatível.
Como objetivo principal, liberar a equipe policial para executar atividades-fim.
O SAT destina-se à utilização pelos atendentes e estagiários do Balcão
de Atendimento de Delegacias e Policiais e outros órgãos onde esse tipo de
atendimento é utilizado, procedendo ao registro e encaminhamento das demandas
ali levadas, sejam de natureza social ou policial. Todos os atendimentos são
registrados,
inclusive
com
horário
de
chegada,
identificação,
motivo
e
encaminhamento dado. Hoje, é possível a integração com o SCO e trânsito de
51
dados entre os dois sistemas.
No sistema SAT são também consignadas extravios de documentos –
exceto da propriedade de veículos automotores, que demandam registro policial liberando os Policiais Civis para dedicação ao processo de investigação de crimes e
contravenções.
Além de levantamentos estatísticos, por este sistema se monitora o
período de permanência da ocorrência na unidade policial, da chegada ao
atendimento, por meio do cálculo a partir da consignação do horário de chegada das
partes no local.
7.4.2
Sistema de Controle Operacional
O Sistema de Controle Operacional – SCO foi o primeiro e mais
importante software desenvolvido no âmbito do Programa Delegacia Legal, pois
incorporou todas as rotinas policiais executadas numa unidade policial, organizandoas numa sequência lógica, quando a natureza do procedimento assim o exigia, e, ao
mesmo tempo, direcionando a outras funcionalidades do sistema os dados
necessários ao controle interno, até então consignado em livros cartorários e
protocolares.
A partir do SCO - que implantado em todas as unidades policiais inseridas
no sistema legal, centraliza em um único banco de dados todas as informações outras funcionalidades e sistemas foram sendo acrescentadas ao longo do tempo,
como é o caso do Sistema Gerencial, cujo modelo abordaremos mais adiante. Por
ele, foi possível obter levantamentos estatísticos e controle de produtividade,
variadas utilidades no âmbito da gestão do conhecimento.
Em termos tecnológicos, o aplicativo foi desenvolvido em uma ferramenta
“Visual Basic”, com base no conceito Cliente/Servidor, em rede remota, em que o
banco de dados é centralizado, tendo sido instalado no mesmo prédio da 5ª DP –
Mém de Sá, no 2º e 3º andares, no Grupo Executivo - e o programa é executado em
servidor local, em cada uma das delegacias legais, as quais, por sua vez, são
conectadas ao servidor que se encontra no banco de dados, por meio da rede de
dados, baseada em linha privativa de comunicação de dados (LPCD).
O Sistema viabilizou a democratização da informação, com interação
52
entre as unidades inseridas no sistema, que passavam a ter acesso ao conteúdo
das ocorrências, viabilizando a pesquisa de autoria e suspeitos da prática de ilícitos
criminais. Tão logo, por exemplo, um Auto de Prisão em Flagrante acabara de ser
confeccionado e a prisão ainda nem tinha sido comunicada ao Poder Judiciário, já a
equipe de uma outra unidade policial a 550 quilômetros de distância, a sete horas de
viagem, poderia ter acesso às peças – desde que dispusesse da respectiva senha e fotos, como seria o caso entre o Município de Resende e o de São Francisco do
Itabapoana, ambos no Rio de Janeiro.
Pelo Sistema, também foi viabilizada a operação da Seção de Suporte
Operacional - SESOP, a qual substituiu o antigo Setor de Administração,
responsável pela entrada e saída dos expedientes administrativos das unidades
policiais. A movimentação documental deve, sem exceção, ser objeto de trabalho
dessa Seção, sempre em vinculação com os demais setores e seus respectivos
sistemas. Como exemplo da integração da seção com os demais, podemos citar sua
integração com o Setor de Informações Policiais e seu Sistema, na tramitação de
mandados de prisão; alvará de soltura e Folhas de Antecedentes Criminais - FACs.
7.4.2.1 Funções e segurança do SCO
O SCO é um sistema totalmente auditável, que dispõe de acesso
registrado em processo de auditoria especifico, pelo qual se detecta o autor do
acesso, quando e em que equipamento, além de revelar o autor da manutenção dos
arquivos. Tal qualidade decorre do uso de senha criptografada e a utilização do
conceito de perfil do usuário para concessão de permissão de uso.
As peças – todos os documentos gerados, como guias de remessa ou
autos de prisão em flagrante - não podem ser apagadas após elaboradas, havendo
o recurso do cancelamento, com gravação. Outra segurança consiste no sistema de
numeração de controle, que é automático, fornecido pelo próprio sistema, bem como
na realização de auditorias de acesso pelos usuários e impressão de documentos.
Algumas peças possuem numeração de controle próprio, a exemplo das guias de
remoção de cadáver - documento pelo qual são vinculadas aos controles dos
Institutos Médico Legais - e guias de remoção de preso.
A respeito das possibilidades de integração e segurança dos sistemas
53
utilizados pela Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro, o Diretor-Geral do
Departamento de Tecnologia da Informação e Telecomunicações da Instituição,
Delegado de Polícia André Drumond Flores, declarou (Anexo I):
Hoje, é possível integração com qualquer base de dados, aquele argumento
de dificuldades para integração de bases de dados, atualmente é balela. Há
uma parcela grande de órgãos na área de segurança pública que não tem
interesse em fazer investigação de fato, querem é fazer dossiês da vida dos
outros, ao invés de trabalhar em prol do interesse público, querem trabalhar
para interesse privado.
Esses órgãos não querem integração, eles não querem integração legítima,
legal, correta, com ferramentas de auditoria, de qualidade e log de acesso,
como nós. Com o avanço tecnológico, temos como integrar qualquer base
de dados.
A Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro integra dessa forma – e isto não
é mérito meu. Tanto isto é verdade, que o próprio Corregedor se “loga”, a
Chefe de Polícia, se “loga”. Quando nos integramos com os demais órgãos,
o fazemos dessa forma. Se alguém vai acessar nossa base, vai ser através
de senha, vai ter o perfil de acesso, determinando o que esse alguém pode
ver, bem como ver o que acessou e de onde acessou.
Entre as várias funções do Sistema estão a geração das aludidas peças –
registros de ocorrência, autos de prisão em flagrante, portarias, despachos,
solicitações de perícias e exames, emissão de termos diversos (como fianças e
multas), emissão de comunicações internas e ofícios, tramitação dos autos e outros
documentos. Outras funções disponibilizadas pelo SCO, substituíram controles até
então executados a partir dos livros do Setor de Expediente Cartorário e Setor de
Administração, como o relatório de remessa de autos, o relatório de presos, fianças,
valores e mapa de ocorrências. Outras inovaram por completo, como é o caso do
controle de pendências de despachos, autos, laudos etc.
O conjunto de peças da mesma ocorrência policial constitui o
procedimento virtual que posteriormente será impresso, reunindo todas as peças da
investigação, podendo constituir um Registro de Ocorrência ou Inquérito policial,
iniciado por Portaria ou Auto de Prisão em Flagrante e ainda um procedimento
administrativo de outra natureza.
54
7.4.3
Sistema de Inteligência Policial - SIP
Trata-se do sistema de uso global, pelo qual todas as unidades policiais
interagem para investigar a autoria dos ilícitos penais, a procura de autores e
suspeitos, cujos prontuários podem ser ao mesmo tempo vistos e alterados pelas
unidades, a partir do controle de acesso delimitado por perfil de cada tipo de usuário.
Há no SIP, cadastros diversos, de fotos, de retratos falados, de mandados
de prisão, mas a principal fonte do sistema é o próprio SCO, mediante a importação
automática de dados oriundos dos registros de ocorrência, que viabiliza, por
exemplo, a formação do cadastro de pessoa física, em que se pode buscar autoria
por similitudes de características físicas (autor com cicatriz na testa ou falta de um
dente incisivo), “modus operandi” (homicídio mediante uso de navalha), histórico
criminal, tipos de relacionamentos.
É um sistema muito rico, em que podem ser lançados informes veiculados
na mídia ou em outras fontes de informação, como Disque-Denúncias e
levantamentos efetuados por outros parceiros na área da segurança. A despeito de
uma aparência menos formal, o Sistema é totalmente auditável, com acesso
registrado, podendo ser detectado o autor do acesso e da manutenção dos arquivos.
Ao longo do tempo, o Sistema de Inteligência não tem sido alimentado em
sua plenitude, com muitas informações pendentes de inclusão, razão pela qual a
Instituição está investindo na capacitação, disponibilizando cursos de especializacão
na Academia de Polícia Silvio Terra.
O Inspetor de Polícia Marcelo Porto Loureiro, Instrutor da Acadepol, nas
disciplinas Investigação, Sistema de Controle Operacional e Sistema de Inteligência
Policial (Anexo III), defende melhores condições de treinamento e, como a maioria
dos que participaram dos primeiros anos de implementação do Projeto Delegacia
Legal, detecta a perda de qualidade do Programa:
Atualmente, temos transmissão de conhecimento por meio dos cursos de
formação
ministrados
pela
Academia
de
Polícia
Silvio
Terra,
complementados pelos cursos destinados à especialização. Entretanto, só a
prática é capaz de complementá-los, fixando o conhecimento adquirido e,
para isto, são necessários mais laboratórios naquela Casa de Ensino. Os
frequentadores voluntários de cursos de especialização já foram treinados,
mas a cada concurso, há outros a serem treinados.
55
A Corregedoria Interna, por sua vez, poderia voltar a fazer o monitoramento
de modo a manter o controle de qualidade dos procedimentos e ações
necessárias para que as investigações possam chegar a bom termo;
devemos lembrar que nos primeiros anos do Programa Delegacia Legal,
havia monitoramento no interior da própria unidade policial. Infelizmente, o
controle de qualidade não é mais o mesmo.
Medidas simples, mas com efeitos multiplicadores, são sugeridas pelo
experiente Instrutor da Acadepol, para o qual a Polícia Civil deve buscar iniciativas
destinadas à valorização do profissional do SIP - Setor de inteligência Policial
(Anexo III):
Os cursos são centralizados na Capital, desconsiderando as dificuldades
enfrentadas por quem tem que se deslocar às vezes 6 horas de viagem de
carro. Sabemos que a administração tem suas dificuldades, mas seria muito
positiva a volta dos cursos no interior, em determinados polos, instituindo
bases em regiões como o Norte, Noroeste, Sul, Costa Verde e Região dos
Lagos.
7.4.4 Sistema Gerencial
A
necessidade
de
acompanhar
a
incidência
criminal,
seja
por
modalidades criminosas, seja por áreas; a premência de avaliar o desempenho das
diversas unidades policiais, em termos de produtividade, cumprimento de prazos e
controle da emissão de peças, e atender a outras demandas surgidas, levaram à
criação do Sistema Gerencial, que tem como fonte de informações os dados
originários do SCO, contudo com uma abordagem baseada em diferentes conceitos,
mais voltados à gestão do conhecimento.
Assim, surgiram os controles gerenciais, as estatísticas criminais e as
estatísticas de produtividade. Os controles gerenciais totalizam e comparam
informações relativas a procedimentos, por tipos e prazos; se relatados com ou sem
êxito, quanto à autoria dos delitos. Servem à administração policial, seja em nível de
unidade policial ou da administração como um todo.
As estatísticas de produtividade aplicam-se à gestão interna das
unidades, possibilitando comparativos individuais ou por equipes do montante de
peças executadas e resultados obtidos. Os dados podem ser comparados entre
56
indivíduos, entre as unidades e por períodos.
Os sistemas de Estatísticas criminais da Delegacia Legal informatizaram
uma atividade processada anteriormente de forma bastante anacrônica, mediante
compilação de mapas de ocorrências preenchidos pelas Delegacias Policiais e
enviados à Assessoria de Planejamento da Polícia Civil, que as tabulava e
analisava, divulgando-as com bastante atraso.
7.4.4.1 Dificuldades na utilização de estatísticas criminais
Com a disponibilidade do Banco de Dados da Delegacia Legal, instituiuse no âmbito do Sistema Gerencial levantamento por tipo de crime, local, faixa de
horário, modus operandi, tipos de vítima e autor, que disponibiliza tais dados
praticamente on line, revelando-se poderosa ferramenta para a gestão do
conhecimento.
Nada obstante tal potencialidade, com possibilidade de análise de
inúmeras variáveis, havia dificuldades para utilização desses dados, por vários
motivos. Em primeiro lugar, destaca-se o fato de a implantação do Programa ser
paulatina, por envolver um complexo rol de iniciativas vinculadas e vultosos
investimentos, não abarcando, de imediato, todo o universo de mais de uma centena
de unidades Policiais do Estado.
No final do ano de 1999, por exemplo, foi iniciada a expansão do Projeto
Piloto, instituído em março de 1999, com a inserção, em Novembro daquele ano, no
Programa de duas outras unidades, da 10ª DP – Botafogo e da 6ª DP – Cidade
Nova, sendo os Delegados Adjuntos da 5ª DP – Mem de Sá, José Renato Torres do
Nascimento e Elizabeth Cayres, designados como Delegados Substitutos,
respectivamente para cada uma dessas unidades, com o objetivo de implementar o
Sistema e semear a cultura envolvida. A partir da consolidação do Programa, as
unidades foram se sucedendo rapidamente, nos Governos Garotinho e Rosinha
Garotinho, sofrendo, após, certa redução de ritmo, para retomar as inserções
recentemente, a partir da captação de novos recursos.
Desta forma, no início deste século, pequena parcela das unidades de
polícia judiciária dispunha das estatísticas criminais informatizadas, enquanto as
demais ainda eram convencionais. Cerca de 10 anos após a inauguração da
57
primeira Delegacia Legal, considerando que nem todas as unidades estavam
inseridas no Sistema, foi implementado pelo Departamento Geral de Tecnologia da
Informação e Telecomunicações, um meio de ao menos capturar os dados dos
registros de ocorrência, mediante a instalação de linhas de dados e a utilização do
sistema “RO na Web”, de preenchimento e transmissão da referida peça. Desta
forma, encontra-se o levantamento dos dados criminais do Estado totalmente
informatizado.
Outra dificuldade enfrentada na plena utilização do recurso era a falta de
vocabulário controlado, essencial em sistemas de informação, por ausência de
critérios objetivos para a consignação de determinados fatos delituosos e
administrativos, objeto de registro de ocorrência, especialmente com relação aos
crimes contra a vida. Eram comuns discrepâncias que davam origem a acaloradas
discussões com relação à incidência criminal, visto que homicídios, por exemplo,
poderiam estar travestidos das denominações “encontro de cadáver”; “morte
suspeita”, “auto de resistência” “desaparecimento” e “fato a apurar”, entre outras.
Fora estas situações óbvias, em determinados casos, o emprego dos
tipos penais e, consequentemente títulos, destacando este ou aquele aspecto,
apresenta interpretações divergentes, o que gerou uma imensa relação de títulos,
até então utilizada, que precisava ser enxugada. Aliás, esta dificuldade era antiga e
persistia mesmo após tentativas de solucioná-la por normativas. A definição de uma
nomenclatura estável e correta, compatível com a legislação penal é fundamental
para atender aos parâmetros estatísticos, conferindo confiabilidade às estatísticas
criminais e políticas no segmento da segurança. Além desta função, torna-se
fundamental para a recuperação da informação em base de dados.
Felizmente, foi possível ao DGTIT da PCERJ elaborar uma estrutura
satisfatória de títulos de delitos e fatos administrativos, agrupados de acordo com
sua natureza, à qual vão se incorporando novos títulos e sendo alterados outros, em
função das inovações legais, como foi o caso da inclusão, a partir do ano de 2005,
de títulos específicos para os registros de ilícitos ocorridos em situação de violência
doméstica e/ou familiar e, mais recentemente, com a legislação referente a ação
criminosa organizada.
Atualmente, conforme levantamento procedido pela DTI/DGTIT, no último
dia 05.10.2013, a nomenclatura de Títulos compõe-se de 736 delitos e 1.136 tipos
58
de delitos, além de 22 fatos administrativos e 92 desdobramentos. Como exemplo, o
crime de homicídio constitui um delito, enquanto que homicídio com uso de faca é
considerado um tipo de delito. Como fato administrativo, citamos o caso de
“resguardo de direito futuro”.
Em 1999, foi criada a autarquia denominada Instituto de Segurança
Pública, vinculada à então Secretaria de Estado de Segurança Pública – SSP, com o
“objetivo de colaborar com a promoção dos saberes comuns à segurança pública,
desenvolvendo projetos em parceria, pesquisas e análise criminal,” além de ações
visando à interação entre os órgãos da segurança pública e a sociedade civil (site
oficial do ISP).
Para proceder à análise, são utilizadas informações oriundas do Banco de
Dados da Polícia Civil, especificamente a peça Registro de Ocorrência, seja nas
unidades inseridas no sistema legal, seja nas convencionais, estas por meio do RO
na Web. O ISP centraliza, consolida e dá publicidade aos dados.
Conforme consta do site oficial do ISP, item “Estatísticas de Segurança
Pública – RJ”, consultado em 03.10.2013:
As incidências criminais do Estado são divulgadas através de 39 títulos que
são apresentados segundo a distribuição das ocorrências nos níveis de
Estado, Região Integrada de Segurança Pública (RISP), Área Integrada de
Segurança Pública (AISP) e Circunscrição de Delegacia Policial. Essa
divisão territorial permite a visualização das incidências criminais no âmbito
do Estado, assim como no da menor unidade de agregação local possível,
ou seja, as áreas de circunscrição das delegacias.
7.4.5
Sistemas On Demand
Uma vez iniciado o processo de informatização e sua transformação em
conhecimento, não há como parar mais. Demandas e mais demandas surgiram,
como foi o caso do Locusweb, de georeferenciamento, Laudoweb, disponibilidade de
laudos da perícia técnica on line; sistema da Delegacia de Dedicação Integral ao
Cidadão - DEDIC, que permite a confecção de ROs da DP, na residência da vítima
por exemplo; e outros tantos administrativos, como o Sistema de Controle de Armas
de Fogo (SCAF) - patrimoniadas e apreendidas .
A capacidade de integrar bases diferentes de dados e a necessidade de
59
disponibilizar diferentes formas de pesquisas fora do Sistema SCO viabilizaram a
construção de uma ferramenta de consulta a todas as ocorrências policiais, sejam
aquelas geradas pelo SCO, sejam aquelas oriundas das unidades convencionais,
estas depois de digitadas e registradas em outro banco de dados. Como seu nome
indica, trata-se de uma ferramenta que utiliza ambiente Web, podendo ser acessada
pela Intranet e pela Internet, desde que autorizado o acesso.
O Locusweb é um processo de georeferenciamento, desenvolvido com
participação da Fundação Centro de Informações e Dados do Rio de Janeiro - CIDE,
podendo ser acessado pelas Polícias Civil e Militar, para demonstrar as “manchas”
criminais, em cada circunscrição, demonstrada sobre uma base cartográfica do
Município do Rio de Janeiro, com indicação de todos os logradouros com significado
para o segmento da segurança, identificada com as tabelas do SCO. Atualmente,
este sistema está sofrendo processo de descontinuidade, sendo substituído pelo
Observatório Criminal do Instituto de Segurança Pública/ISP, que dispõe de
melhores condições no aspecto cartográfico.
Uma vez que os órgãos técnicos foram inseridos no Sistema, os laudos
teriam que se mostrar disponíveis para Autoridades Policiais e para a Justiça,
especialmente os juizados Especiais Criminais, que necessitam deles com maior
celeridade, pela natureza do seu rito. Como função subsidiária, podem ser utilizados
para gestão por revelar os vários estágios da feitura de um laudo, sendo possível
rastrear o laudo desde a solicitação até sua conclusão e expedição.
7.4.6
Sistema de Controle de Armas de Fogo
Área difícil e sensível desde o começo do programa, após tentativas não
exitosas de estabelecer o controle do seu armamento, a Polícia Civil reiniciou, em
2006, um levantamento das bases de dados disponíveis, visando a recuperação das
antigas bases de dados, de modo a criar rotinas de processamento e controle do
estoque de armas, munições e explosivos na Instituição, resultando no que se
denominou Sistema de Controle de Armas de Fogo (SCAF).
Trata-se de um trabalho de difícil execução, pois depende da conferência
de estoques físicos, do cruzamento de registros de apreensões e laudos e do
recadastramento de armas patrimoniadas.
60
7.4.7 Órgãos Técnicos
Por razões que aqui não cabe discutir, os órgãos técnicos – Instituto de
Criminalística Carlos Éboli – ICCE; Instituto Médico Legal Afrânio Peixoto – IMLAP;
Instituto de Identificação Félix Peixoto - IIFP e demais projeções, e Postos de Polícia
Técnico-Científica – PRPTCs, segmentos fundamentais para a investigação e
formação do conhecimento, a despeito de todo um planejamento, não foram
contemplados
com
iniciativas
de
alcance
equivalente
à
reengenharia
e
informatização das Delegacias Policiais.
Com problemas estruturais, esses órgãos receberam a atenção que
estava ao alcance dos desenvolvedores de softwares, dispondo atualmente de
sistemas de suporte às operações e geração de laudos, estando já disponíveis, on
line, os laudos para o Poder Judiciário e Autoridade Policial. Outros setores
contemplados foram a Clínica Médica e Laboratórios do IMLAP, bem como o Serviço
de Balística do ICCE, com o programa denominado SPAF – Sistema de Projéteis de
Armas de Fogo.
Segundo informou o Diretor de TI/DGTIT, o Consultor de Sistemas,
Geraldo Peixoto (Apêndice II), a utilização do sistema desenhado para a atividade
está implantado em algumas unidades:
O IMLAP, sediado na Capital, utiliza o Sistema de Policia Técnica (SPT),
que é o serviço gerador de laudos e administrador de processos de
trabalhos ligados aos materiais objetos e ou pessoas ou corpos. Quanto ao
ICCE, usa o sistema de forma integrada, para a geração de laudos pericias
de armas de fogo: só temos problemas com a rotina de confronto balístico,
que ainda é de difícil definição. O SPT é ainda utilizado para as pericias de
química, enquanto que os demais laudos permanecem no “word”, porém o
órgão utiliza a parte administrativa do sistema como um todo.
Geraldo Roberto Peixoto esclareceu, ainda, que vários Postos Regionais
de Polícia Técnico Científica já utilizam o SPT, com destaque para os de Campo
Grande, Niterói e São Gonçalo, que o aplicam em todos os tipos de laudos,
enquanto que as unidades de Macaé, Campos e Nova Iguaçu, utilizam esta
ferramenta de forma parcial.
É possível assim algum gerenciamento do desempenho dos dois setores
citados, especialmente quanto ao período de execução das perícias, um dos
gargalos da investigação.
61
7.4.7.1 Instituto de Identificação Félix Pacheco - IIFP
Investimentos físicos foram realizados no IIFP e o IMLAP recebeu nova
sede, fornida de modernos equipamentos, mas os problemas estruturais e
operacionais foram abordados parcialmente, demandando implementação de um
processo de reengenharia.
O IIFP, cujas funções nos últimos anos foram partilhadas com outros
órgãos da administração pública, hoje concentra-se na identificação criminal e
identificação civil realizada anteriormente ao processo de informatização da
identificação civil pela autarquia DETRAN. O registro criminal encontra-se integrado
em um banco de dados, que permite pesquisas e anotações nas fichas criminais.
No âmbito das delegacias policiais, há integração sistêmica com o registro
de ocorrência, por meio do Prontuário de Anotação Criminal - PAC, que municia a
Folha de Antecedentes Criminais – FAC do indivíduo.
A política de expansão da utilização do SPT – Sistema de Polícia Técnica
para todos os tipos de perícia em breve alcançará os serviços de identificação de
cadáveres por papiloscopia, procedidos no âmbito das atividades do Instituto de
Identificação, como faz certo a declaração do Diretor de TI/DGTIT, o Consultor de
Sistemas, Geraldo Peixoto (Apêndice II):
Estamos iniciando o Projeto-Piloto do Sistema SPT destinado a laudos de
identificação necro-papiloscópicos; este laudo será gerado em qualquer
unidade da Polícia Civil que faça necropsia e disponha de um agente
Papiloscopista Policial.
7.4.8 Integração com outros órgãos
A cooperação entre a Polícia Civil e outros órgãos se materializa por meio
de convênios, na maioria dos casos firmados com a Secretaria de Segurança, tendo
a Polícia civil do Estado do Rio de Janeiro como interveniente.
Podemos citar entre as integrações sedimentadas, mas em processo de
expansão, aquelas procedidas com o Clube de Diretores Logistas: Ministério Público
do Estado do Rio de Janeiro; Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro e
desdobramentos com relação a Juizados Especiais Criminais e Varas de Violência
Doméstica e Familiar contra a Mulher; e Secretaria de Estado de Fazenda. Está em
62
curso Projeto-Piloto de integração com a Defensoria Pública do Estado do Rio de
Janeiro, para comunicação informatizada de Prisão em Flagrante, com acesso aos
autos, on line.
7.4.8.1 Clube de Diretores Lojistas do Rio de Janeiro – CDL
A cooperação com o Clube de Diretores Lojistas foi firmada em convênio
entre a entidade e a Secretaria de Segurança Pública, em 27.06.2005, e se dá pela
troca de informações relativas a documentos furtados, roubados ou extraviados,
conhecimento utilizado pelos lojistas para minimizar a ocorrência de fraudes. Em
contrapartida, a Polícia Civil tem acesso auditado aos dados constantes do cadastro
de clientes dos estabelecimentos comerciais vinculados ao CDL, referentes aos
últimos locais de compras efetuadas.
7.4.8.2 Ministério Público do Estado do Rio de Janeiro
Uma das integrações de maior valor agregado foi desenvolvida durante
longo período de tempo e demandou mudanças de paradigmas dos dois
participantes. De fato, desde 2002, são mantidos contatos técnicos, os quais
culminaram no acesso on line dos Inquéritos Policiais pelo Ministério Público, após
decorrido o prazo legal de 30 dias, com a facilidade da inserção da promoção pelo
Promotor de Justiça no procedimento.
A nova sistemática que começou a vigorar em algumas unidades a partir
de 2006, reduziu o tempo do trâmite dos Inquéritos Policiais entre a Polícia Civil e o
Ministério Público, além de permitir intervenções, determinação de providências,
complementação de ações, pelo Promotor de Justiça, a qualquer tempo, no Inquérito
Policial, habilitando sua consecução imediata pela Autoridade Policial, considerando
que esta ainda se encontra de posse física do procedimento.
Segundo
o
Diretor-Geral
de
Tecnologia
da
Informação
e
Telecomunicações da Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro, Delegado de
Polícia, André Drumond Flores, após uma parada por motivos técnicos, a expansão
da integração vai continuar (Apêndice I):
Contabilizamos 62 Delegacias Policiais que mantêm Inquérito Policial em
63
contato direto visual com o MP. Tínhamos um cronograma a ser seguido,
mas o Ministério Público pediu para suspender e esperar, pois estavam com
dificuldade técnica em avançar. Agora retomamos esse projeto, devemos
implementar em outras unidades.
(...) Estamos confiantes de que progrediremos na expansão da integração
com o Ministério Público para toda a Baixada Fluminense e interior. Faltam
22 unidades somente na Capital. Com a inauguração da Cidade da Polícia,
todas as especializadas vão para lá e serão inseridas no Sistema Delegacia
Legal. Faltarão, então, 11 unidades somente.
7.4.8.3 Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro
A integração com o Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro, além
das iniciativas que viabilizam o recebimento de Laudos Periciais e Folhas de
Antecedentes Criminais on line, bem como o fluxo de dados pertinentes ao
cumprimento de Mandados de Prisão e Alvarás de soltura, é desenvolvida por meio
de convênio.
Os alvos da integração sistêmica são os Juizados Especiais Criminais
(JECRIM), sistema que iniciou-se com um Projeto-Piloto, a 16ª Delegacia Policial –
Barra da Tijuca e o 9º JECRIM, em 2006, que viabilizou a instituição do
agendamento automático da audiência, por ocasião do registro e sua transferência
para o JECRIM.
Segundo
o
Consultor
de
Sistemas
Geraldo
Roberto
Peixoto,
desenvolvedor dos primeiros sistemas e hoje Diretor de TI/DGTIT da Polícia Civil, a
integração com o Poder Judiciário, no âmbito dos JECRIMs depende da
padronização da tecnologia pelo Judiciário(Apêndice II):
Hoje, todas as unidades da Capital e da Baixada Fluminense inseridas no
Programa Delegacia Legal dispõem de integração com os juizados
Especiais Criminais. Falta integrar com as unidades do interior e o motivo
da demora reside na falta de padrão na forma de operar, em relação aos
Juizados e Unidades Policiais.
A integração com o Tribunal de Justiça também ocorre no âmbito do
Juizado de Violência Doméstica e Familiar contra a Mulher; bem como a citada troca
de informações relativas ao cumprimento de mandados de prisão, recolhimento de
64
mandados e alvarás de soltura, a cargo da DC-Polinter, dados que migram para o
Portal de Segurança, uma rede consultada por vários operadores de segurança
pública; na disponibilização do Laudo Web (laudos periciais) e FAC – Folha de
Antecedentes Criminais on line.
7.4.8.4 Outras Integrações
São inúmeras as possibilidades de atendimento aos interesses de outros
órgãos da administração pública por meio da utilização de dados disponíveis nos
bancos de dados da Polícia Civil. A seguir, trecho da entrevista concedida pelo
Diretor-Geral de Tecnologia da Informação e Telecomunicações, André Drumond
Flores, sobre recente experiência nesse sentido (Apêndice I):
Fizemos integração com a Secretaria de Fazenda Estadual, com relação às
fraudes verificadas quanto ao pagamento do IPVA. Quando um carro era
roubado ou furtado, qualquer fato criminoso que acontecesse com o veículo,
resultava na suspensão da incidência do fato gerador do IPVA, o tributo.
Quando o veículo era recuperado, voltava a incidir o fato gerador do IPVA.
Começaram a detectar que o carro, por exemplo, era recuperado em março,
então a partir de março ele retornaria a pagar o IPVA, só que proprietário
faz o processo e quando ele vai dar entrada, descobre que teria que pagar o
IPVA desde a recuperação do veículo. A maioria dos despachantes
aconselhava o proprietário a esperar até outubro ou novembro, para
legalizar o carro, o maior tempo possível. Para viabilizar a fraude, eles
montavam um Registro de Ocorrência de recuperação e davam entrada na
documentação, munidos de RO montado, com data diferente, para não
pagar o IPVA.
Agora, demos essa solução para a Secretaria de Fazenda, com o
fornecimento da data do roubo/furto e da recuperação. Não há contrapartida
para a Polícia Civil, mas ela se tornou indispensável.
65
8
PERSPECTIVAS FUTURAS
Com relação ao desenvolvimento alcançado pelo Estado do Rio de
Janeiro no âmbito da tecnologia da informação e gestão do conhecimento, o Diretor
Geral de Tecnologia da Informação e Telecomunicações, Delegado de Polícia André
Drumond Flores (Apêndice I) é categórico:
Não, nada há igual à Tecnologia da Informação do Rio de Janeiro, no Brasil.
(...) Um Sistema como o nosso – que além de armazenar dados, a maioria
das vezes tabelados, pode gerar dados gerenciais e estatísticos dessa
informação, com dados do Registro de Ocorrência, da Perícia (cerca de
60% dos laudos já estão no laudo web), gerencial, análise de desempenho
e estatística – não existe em lugar algum.
Para o consultor de sistemas Geraldo Roberto Peixoto, Diretor de
Tecnologia da Informação/DGTIT da Polícia Civil, novos modelos organizacionais
terão que ser repensados:
A gestão da informação, tendo como sua base a TI é um caminho sem volta
na PCERJ, apesar de algumas dificuldades decorrentes do modelo
organizacional e raízes muito conservadores.(...)Esta estrada passa por
formação, por mudança nos mecanismo de contração ou seleção, por
treinamento de quadros e sobre tudo pela construção de modelos
organizacionais que primem pela gestão e controle, não o modelo de
controle da legalidade, mas o modelo do controle voltado para a qualidade e
para eficiência e eficácia. Só com estes objetivos, todo este aparato de
gestão da informação terá sentido e razão de ser.
A aquisição de modernos equipamentos e softwares, com a construção
de uma sala cofre inviolável, que garante a segurança física do banco de dados, em
razão da implementação da Cidade da Polícia, representa um importante fato
gerador de futuro para a Instituição.
Tais equipamentos poderão viabilizar a utilização de tecnologias
gerenciais destinadas à coleta, armazenamento, análise e acesso a dados que
auxiliarão seus usuários na tomada de decisões, com reflexos no desempenho da
Instituição no cumprimento de suas atribuições.
Isto é o que se depreende das afirmações do Diretor-Geral de Tecnologia
da Informação e Telecomunicações da Polícia Civil, Delegado de Polícia André
66
Drumond Flores (Apêndice I):
Todos os sistemas quando elaborados, já o são com indicadores de
desempenho. Para chegarmos a este ponto na PCERJ, teríamos que mudar
radicalmente a infra-estrutura, dispor de máquinas com processamento
muito mais poderosas. E conseguimos isto: a Cidade da Polícia, hoje dispõe
da “máquina do Homem de Ferro 3”. No filme, há certa hora em que
aparece em cima do Homem de Ferro a máquina “Oracle Exadata”, capaz
de fazer o “BI – Business Intelligence”.
O sucesso da experiência está na capacitação e compromisso (Apêndice
I):
Poderemos trabalhar com análise comportamental, mas primeiro colocamos
a ferramenta. Nosso desafio é que o nosso gerencial – o RO Web - é uma
ferramenta funcional muito rápida. Temos que colocar esse módulo
estatístico para funcionar e isto está praticamente pronto: a idéia é
disponibilizar na app store, onde estará disponível o módulo gerencial
PCERJ. É possível também acessar pelo Android, conforme definição de
quem poderá ter acesso. Pretendemos disponibilizar o aplicativo na rede.
Para que esta tecnologia alcance os resultados esperados, será necessário
conhecimento e comprometido da Classe Policial.
A redução da circulação de papel é também esperada brevemente,
conforme afirma o Diretor de TI/DGTIT, Consultor de Sistemas Geraldo Roberto
Peixoto (Apêndice II):
Vamos prover todos os policiais nos próximos 2 anos de um certificado
digital, de forma que seus acessos e seus documentos gerados estejam
dentro do padrão de certificação exigido pelas modernidade e legalidade,
podendo desta forma gerar peças eletrônicas certificadas e assinadas
digitalmente. Este será o maior desafio da PCERJ nos próximos anos,
porque abrirá caminho para redução drástica do papel como meio de
entrega de serviço.
Pela afirmação de Mário Andreuzza (apud PANTOJA;LOUREIRO, 2013),
podemos concluir que as soluções criadas devem produzir dados confiáveis e evitar
o retrabalho:
“Hoje o problema não é a falta de informação, mas a qualidade da
informação necessária para subsidiar as decisões estratégicas das
organizações. Há um volume muito grande de dados e muitas vezes estes
dados são replicados em várias fontes, o que dificulta o trabalho dos
coletores e analistas. Há dados não confiáveis, muita desinformação e
67
dificuldade para recuperar as informações produzidas”.
68
9
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao longo desta reflexão, instigamo-nos ao questionamento da pertinência e
utilidade dos conceitos relativos à gestão do conhecimento das organizações
privadas no âmbito das instituições policiais, tendo por objeto de comparação a
Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro.
De fato, as instituições policiais podem se beneficiar da identificação dos
sinais do ambiente, para dar-lhes significado, de modo a adaptar-se ao ambiente,
desde que de forma circunscrita aos limites legais. A criação de significado
trabalharia sobre experiências e ações passadas, de forma retrospectiva,
partilhando-as com o objetivo de interpretar seu ambiente ambíguo.
A mobilização do conhecimento e da experiência dos seus membros serve
ao constante aprendizado e inovação, ainda que mitigada pelos citados limites
legais. O modelo da construção do conhecimento, definido pela criação de novos
conhecimentos pela conversão e partilha do conhecimento anterior, gera, por meio
da informação convertida, novos conhecimentos explícitos e tácitos, fomentadores
de inovações também na área da segurança pública e investigação policial.
De igual modo, a elaboração de rotinas e o estabelecimento de premissas
podem instruir a tomada de decisões e a implementação de ações ancoradas no
conhecimento e crenças de seus membros, seguindo cursos de ação determinados.
A “organização racional”, trata-se, na verdade, de modelo cujo foco é o problema, a
partir do qual são buscadas alternativas de acordo com os objetivos e preferências
da organização. Com base na análise das alternativas, são definidas as decisões
que indicam compatibilidade com os objetivos organizacionais, preferenciais para as
escolhas de saídas racionais, o que é perfeitamente compatível com o segmento
analisado.
O trabalho executado pelas instituições policiais civis, conforme
atribuições previstas na Constituição Federal Brasileira, pode se beneficiar dos
conceitos inerentes à gestão do conhecimento das demais organizações. Há
identificações entre os sistemas de gestão de ambos os tipos de organizações, que
podem justificar um novo olhar sobre o segmento de segurança, como um mercado
onde as organizações envolvidas mantenham o foco nos resultados e no
desempenho de suas atividades.
69
Esta
conclusão
preliminar,
inferida
com
base
nas
atividades
desenvolvidas junto à Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro nos últimos 30 anos,
merece estudo mais aprofundado com vistas a sua eventual utilização prática. Afinal,
a aplicação desses conceitos e princípios, com enfoque sobre o ser humano, levou
muitas empresas a apresentar diferenciais positivos em relação às demais, levandoas a permanecer na liderança do mercado, por longos períodos, superando
dificuldades e surpreendendo as congêneres com suas inovações.
Sob o aspecto da Tecnologia da Informação e gestão do conhecimento, a
Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro está em situação privilegiada no País, visto
que a reengenharia implementada pelo Programa Delegacia Legal no fim dos anos
90, abriu possibilidades até então inexistentes para o desenvolvimento de
capacidades hoje, 15 anos depois, ainda não alcançadas pelas polícias de outros
Estados.
Entretanto, ainda há muito o que fazer, registrando-se áreas em que a
informatização não caminhou, não chegando a produzir o conhecimento compatível
com seu peso na atividade de investigação, como é o caso dos órgãos técnicos.
Os bancos de dados são instrumentos a serviço da investigação. Tão
efetivas serão as informações e conhecimento deles decorrentes quanto maior for a
qualidade das informações que o constituem. Tão efetivo será o suporte que o
conhecimento decorrente do uso dos bancos de dados puder dar às decisões,
quanto maior for a maestria de quem os utilizar. Observa-se, assim, que a
informatização, por si só, sem a decisiva participação do Policial Civil, não poderá
levar à consecução dos objetivos da Instituição, e esta realidade deve ser lembrada
sempre que se pensar em iniciativas visando ao aumento do desempenho da
atividade.
Alguns valores agregados pela reengenharia foram se perdendo ao longo
do tempo, com retrocessos que demandam correção, como manter o foco no
resultado e no homem; dispor dos meios necessários para fixar o conhecimento
adquirido, como a disponibilidade de maior número de equipamentos para
treinamento na Acadepol. Assegurar o controle de qualidade, como praticado nos
primórdios do Programa Delegacia Legal, é um dos temas sempre lembrados por
todos que testemunharam ou participaram da implementação desta fase.
Um dos pontos altos do Programa foi a evidente preocupação com a
70
dignidade dos Policiais Civis, mediante a melhoria do ambiente de trabalho, o
oferecimento de várias oportunidades - e mesmo obrigações – de capacitação de
Agentes e Autoridades Policiais e concessão de benefício financeiro.
A perda de qualidade registrada no ambiente de trabalho, visto que
muitas unidades estão com suas instalações degradadas por falta de investimentos,
e de insuficiente monitoramento das atividades e a defasagem dos valores
complementares do benefício salarial do Programa Delegacia Legal, cujo impacto é
maior, considerado o nível salarial dos Agentes, em comparação a outros
profissionais de mesmo nível, levou o Programa a ser visto com um certo descredito,
no que concerne a seus conceitos quanto à valorização do ser humano no processo.
Novas
tecnologias,
viabilizadas
pelo
arcabouço
tecnológico
e
conhecimento alcançados, podem ser importadas do mundo empresarial - onde já
mostraram sua eficiência - para o universo policial. Tecnologias como “Business
Inteligence”, a um toque dos dedos, auxiliam a tomada de decisões e o cumprimento
de metas de desempenho, com base no uso inteligente das informações, e
certamente desafiarão os gestores policiais. Além do conhecimento necessário à
incorporação de tais ferramentas, o seu uso representará nova mudança cultural e a
revisão de conceitos.
A garantia da preservação da ordem pública, da incolumidade das pessoas e
do patrimônio depende da elaboração de estratégias nacionais, que instruirão
políticas públicas eficazes para o enfrentamento do fenômeno da criminalidade,
fundamentadas na análise criminal, que pressupõe a anterior existência de dados,
informações e estatísticas, em bancos de dados integrados, visando à análise
sistemática capaz de gerar conhecimento. A gestão desse conhecimento específico
é assim de extrema importância para a sociedade, constituindo mesmo questão de
segurança nacional.
Quanto à implementação das tecnologias de informação e gestão do
conhecimento, há convicção de que não há como recuar na sedimentação do que foi
obtido até agora, buscando soluções criativas. Mas, para tanto, será necessário
reinterpretar o balizamento normativo e legal sob a ótica da gestão direcionada para
a eficiência.
As integrações realizadas pela Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro,
no âmbito da Tecnologia da Informação, como, por exemplo, com a Secretaria de
71
Estado de Fazenda, não deixa dúvidas que a Instituição Polícia Civil, pelas utilidades
que incorporou, construídas pela informação agregada e pela gestão desse
conhecimento, vê-se no limiar do desempenho de um novo papel. As feições que
identificam esse novo papel ainda estão por se definir, mas já se podem vislumbrar
traços marcantes da provisão de soluções e da sinergia com outros órgãos do
segmento da segurança pública e fora dele.
Ao instituir um novo modelo de Delegacia Policial e rotinas policiais, com
a utilização do que havia no estado da arte no País em cada área do conhecimento,
a Polícia Civil inovou e deu um salto que viabilizou seu ingresso no mundo virtual.
Da mesma forma, a identificação com processos de gestão de conhecimento de
organizações privadas indica a possibilidade de utilização do que há de melhor na
gestão da tecnologia e do conhecimento gerado por sua manipulação pelo homem,
de modo que, mais uma vez, a Instituição inove e se insira no universo da qualidade
e das decisões inteligentes.
Não se pode esquecer que a utilização de qualquer tecnologia, por melhor
que seja, depende do homem. Hoje, na área de segurança pública, há mais
informação do que se pode utilizar, em inúmeras fontes redundantes, mas o que faz
a diferença não é a quantidade, mas a informação de qualidade, com dados
confiáveis e disponíveis na hora certa, produzidas por pessoas capazes e
comprometidas.
Tenhamos em mente que a tecnologia e a informação são ferramentas
destinadas ao homem e não o inverso, portanto, política pública, todo projeto ou
iniciativa, deve ser regida por preceitos de bem estar, respeito e dignidade humanas,
como prioridade.
72
APÊNDICE I - ENTREVISTA COM O DIRETOR-GERAL DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO E TELECOMUNICAÇÕES DA POLÍCIA CIVIL, DELEGADO DE
POLÍCIA ANDRÉ DRUMOND FLORES
- A Rede de Dados da Polícia Civil é segura ? Como será tratada a
questão do acesso às informações, segundo a recente legislação ?
- Foi criada no âmbito da Polícia Civil comissão para definir qual dado
pode ser disponibilizado ou não. Pela nova legislação, qualquer pessoa pode ter
acesso à informação. Pretendemos utilizar uma solução denominada genericamente
de DLP – Data Loss Prevention – a partir do momento que o interessado classifique
a informação, o sistema pode estabelecer várias opções, como, por exemplo, deixar
que a pessoa veja a informação e copie; ou deixar que veja e bloqueie o uso de pen
drive ou não deixar que veja.
Por mais que se estude a segurança da informação, não há risco zero. O
usuário pode, por exemplo, fotografar o documento. Temos que ter cuidado, pois se
nos preocuparmos excessivamente com a segurança da informação, primeiro,
gastaremos muito e segundo, toda vez que incorporarmos uma nova solução de
segurança, o sistema ficará mais lento e mais complicado de utilizar. Tenho que ter
boas soluções e ponderar, como o operador de segurança pública pondera a
questão da privacidade: colocar mais câmeras na rua ou não. Ponderar a questão
da segurança com a atividade fim. Devemos buscar e encontrar o meio termo, que é
customizado, para cada organização.
Outra questão a ser considerada, diz respeito ao sigilo do documento, do
Inquérito Policial, no caso. A pessoa só terá acesso quando ele for concluído, acabar
a fase do contraditório e o Inquérito for para a Justiça. O sistema só se refere a
outros documentos e não àqueles inseridos em inquéritos. Há dados do Inquérito
Policial cujo acesso podemos disponibilizar, há outros dados que não podemos.
Alguns dados, mesmo oriundos de Inquéritos Policiais sigilosos, têm que ser
disponibilizados para os órgãos de segurança pública e justiça.
- O Sistema de Controle Operacional da Delegacia Legal dispõe da
função “sigiloso” para alguns inquéritos, impedindo que Policiais Civis alheios
àquela investigação tenham acesso a ela. Esta exceção prejudica a
democratização da informação ?
73
- Quando a Autoridade Policial entende que o Inquérito Policial é sigiloso,
pode estabelecer isto. Esta situação acontece em todos os Inquéritos Policiais da
Delegacia de Homicídios; só quem os acessa é o Policial Civil que está atuando na
investigação; a Autoridade Policial que o preside; a Chefe de Polícia; os Subchefes
Administrativo e Operacional; a Corregedora Interna e o Coordenador de
Inteligência, mais ninguém. Esta situação persiste, mesmo após ter sido o Inquérito
Policial relatado.
Acho que se o Judiciário aceitasse essa denúncia, essa informação
deveria ser compartilhada, não digo com todos, mas de uma forma mais restrita,
pelo menos para a Cinpol e isto é gestão do conhecimento. É o tipo de crime que
mais combatemos atualmente, é homicídio envolvendo tráfico e milícia. Seria
conveniente o compartilhamento de forma restrita, mas não é o que acontece.
Permanece como sigiloso.
Se um Policial Civil está atuando numa investigação correlata, como
obter os dados ?
Se o colega que investigou não fornecer a informação, só terá acesso por
meio de autorização do Judiciário. Às vezes, quando eu estava atuando na
investigação, encontrava um colega e imaginando que ele estava fazendo uma
investigação parecida, eu fazia contato e explicava esta circunstância. Aconteceu
comigo em caso concreto, em São João de Meriti, encontrei o Delegado Cláudio
Ferraz e ele falou: “na tua área teve um homicídio de fulano de tal” – eu confirmei e
ele disse: “tenho a autoria no meu inquérito”. Tive que pedir ao Juiz de Direito que
havia determinado aquela medida cautelar para que ele liberasse o sigilo de dados e
me fornecesse toda aquela investigação (prova emprestada). Internamente, basta
um pedido ao Delegado de Polícia Titular e ele fornecerá a informação.
- No estágio em que se encontra a Tecnologia da Informação na
Polícia Civil, é factível sua integração com outros bancos de dados?
- Hoje, é possível integração com qualquer base de dados, aquele
argumento de dificuldades para integração de bases de dados, atualmente é balela.
Há uma parcela grande de órgãos na área de segurança pública que não tem
interesse em fazer investigação de fato, querem é fazer dossiês da vida dos outros,
ao invés de trabalhar em prol do interesse público, querem trabalhar para interesse
privado.
74
Esses órgãos não querem integração, eles não querem integração
legítima, legal, correta, com ferramentas de auditoria, de qualidade e log de acesso,
como nós. Com o avanço tecnológico, temos como integrar qualquer base de dados.
A Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro integra dessa forma – e isto não é mérito
meu. Tanto isto é verdade, que o próprio Corregedor se “loga”, a Chefe de Polícia,
se “loga”. Quando nos integramos com os demais órgãos, o fazemos dessa forma.
Se alguém vai acessar nossa base, vai ser através de senha, vai ter o perfil de
acesso, determinando o que esse alguém pode ver, bem como ver o que acessou e
de onde acessou.
- Quando nos integramos com outros órgãos, a possibilidade de
auditagem permanece inalterada ou o acesso é feito em bloco por aquele
órgão ?
- Quando nos integramos com outros órgãos, eles podem fornecer senha
para quem quiserem, mas a ferramenta continua totalmente auditável. No caso do
Inquérito Virtual com o Ministério Público, por exemplo, sabemos também se houve
ou não denúncia, se houve devolução do Inquérito Policial.
Houve expansão – e na sua época já estava um pouco assim – de nos
tornarmos uma polícia virtual indispensável, na medida em que somos provedores
de soluções para outros órgãos. Está faltando ter a informação do Poder Judiciário,
quanto às informações dos processos Em alguns casos, como do Juizado Especial
Criminal - JECRIM, de violência doméstica, já temos informação do número do
processo; o Flagrante nos fornece o número do processo. O que precisamos para
completar o ciclo é que, quando for aceita a denúncia no Inquérito Policial, tenhamos
o número desse processo. Então teremos o caminho completo, mas tudo de forma
integrada e auditável.
- Que integrações mais recentes a Polícia Civil fez com outros
órgãos ?
- Com a PM foi feita, ainda na gestão do Delegado de Polícia Allan
Turnovski, uma ferramenta de gerenciamento para a Polícia Militar, que é parte do
nosso gerencial da Polícia Civil, para saber onde estão ocorrendo os crimes, a que
hora, em que rua, em qual carro estão sendo cometidos os delitos, qual o “modus
operandi”, se é armado, a pé, de bicicleta. Uma ferramenta disponibilizada pela
Polícia Civil.
75
Fizemos integração com a Secretaria de Fazenda Estadual, com relação
às fraudes verificadas quanto ao pagamento do IPVA-Imposto sobre a Propriedade
de Veículos Automotores. Quando um carro era roubado ou furtado, qualquer fato
criminoso que acontecesse com o veículo, resultava na suspensão da incidência do
fato gerador do imposto. Quando o veículo era recuperado, voltava a incidir o fato
gerador do imposto.
Começaram a detectar que o carro, por exemplo, era recuperado em
março, então a partir de março ele voltaria a pagar o IPVA, só que proprietário faz o
processo e quando ele vai dar entrada, descobre que teria que pagar o IPVA desde
a recuperação do veículo. A maioria dos despachantes aconselhava o proprietário a
esperar até outubro ou novembro, para legalizar o carro, o maior tempo possível.
Para viabilizar a fraude, eles montavam um Registro de Ocorrência de recuperação
e davam entrada, munidos de um Registro de Ocorrência montado, com data
diferente, para não pagar o IPVA.
Agora demos essa solução, com o fornecimento da data do roubo/furto e
da recuperação. Não há contrapartida para a Polícia Civil, mas ela se tornou
indispensável.
- Considerando o tempo decorrido desde as primeiras experiências
de integração com o Ministério Público, não deveríamos já ter todo o Estado o
Rio de Janeiro integrado?
- Contabilizamos 62 Delegacias Policiais que mantêm Inquérito Policial
em contato direto visual com o Ministério Público. Tínhamos um cronograma a ser
seguido, mas o Ministério Público pediu para suspender e esperar, pois estavam
com dificuldade técnica em avançar. Agora, retomamos esse projeto, devemos
implementar em outras unidades.
Quando o Inquérito Policial era remetido para o Ministério Público, era
necessário digitar seus dados em todas as comarcas: nome do autor, nome da
vítima, capitulação, número do RO, data do RO, data de instauração do Inquérito,
local do fato. O Inquérito Policial chegava à Promotoria e tudo isso tinha que ser
digitado. Às vezes havia um pequeno erro na digitação desse dado impedia a
localização do procedimento.
Com a integração, o Ministério Público passou a dispor desse dado de
forma digitalizada, informatizada, e a Polícia Civil recebeu, como contrapartida,
76
certificações digitais. Hoje, ele tem esse dado e o replica na sua base de dados; tem
o dado de todo Inquérito instaurado.
Além dos dados do Inquérito Policial, a integração transporta uma outra
chave, que é o Registro de Ocorrência. A integração da Polícia Civil com o Tribunal
de Justiça hoje é pelo Registro de Ocorrência. RO, com processo. Quando
fecharmos esse ciclo do Inquérito eletrônico, vamos ter essas três chaves fortes:
Inquérito, RO e Número do processo. É o que devolve para mim e eu faço o “de”
“para” dentro do Inquérito.
Estamos confiantes de que progrediremos na expansão da integração
com o Ministério Público para toda a Baixada Fluminense e interior. Faltam 22
unidades somente na Capital. Com a inauguração da Cidade da Polícia, todas as
especializadas vão para lá e serão inseridas no Sistema Delegacia Legal. Faltarão,
então, 11 unidades somente.
- Em algum Estado do País há qualquer outro sistema semelhante ao
da Polícia Civil fluminense ?
- Não, nada há igual à Tecnologia da Informação do Rio de Janeiro no
Brasil. O sistema muito bom que existe em outro Estado é o de despacho de
viaturas e de TRO – Talão de Registro de Ocorrência eletrônico, da Polícia Militar do
Estado de São Paulo. Um Sistema como o nosso – que além de armazenar dados,
a maioria das vezes tabelados, pode gerar dados gerenciais e estatísticos dessa
informação, com dados do Registro de Ocorrência, da Perícia (cerca de 60% dos
laudos já estão no laudo web), gerencial, análise de desempenho e estatística – não
existe em lugar algum.
- Como está sendo feita a atualização e aperfeiçoamento do Sistema
de Controle Operacional, em razão das alterações na legislação penal e
processual, bem como visando à qualidade do Sistema ?
- Criamos um grupo para fazer tais atualizações e melhorias. Inicialmente,
tudo estava normatizado nos manuais de títulos e documentos da Delegacia Legal,
mas com o passar do tempo, ficou difícil de atualizar.
Por outro lado, com a implementação do Inquérito virtual, na integração
com o MP, surgiram questões a solucionar, por exemplo, casos em que indivíduo de
menor idade e indivíduo maior idade estavam envolvidos na mesma ocorrência, e,
tendo os procedimentos que tomar destinos diferentes, já que íamos integrar com a
77
Vara da Infância e Juventude e também com a Vara da Capital. Precisávamos que o
sistema correspondesse, efetivamente, ao que acontecia fisicamente, isto é, que de
um procedimento saíssem dois, um para cada destino.
Nesse momento em que havia a necessidade de mudança no Sistema de
Controle Operacional, em que era necessário o desmembramento, tivemos que
implementar alterações. Foi uma chiadeira geral, fomos acusados de fazer uma
modificação para dificultar, uma coisa absurda!!! E, pessoalmente, foi até
gratificante, pois a maioria saiu em minha defesa no e-mail funcional. Com esse
incidente, a Chefe de Polícia resolveu normatizar o grupo de atualização do Sistema
de Controle Operacional-SCO. O grupo continua se reunindo mensalmente, foi
criado um e-mail para troca de idéias, só entre os participantes. Às vezes,
convidamos outras pessoas, dependendo do tema e deliberamos sobre as
mudanças. Exemplo foi a recente mudança da lei de ação criminosa organizada; já
alteramos a nomenclatura no Sistema de Controle Operacional.
- Em que a Tecnologia da Informação na Polícia Civil do Rio de
Janeiro pode melhorar ?
- Uma das estratégias adotadas por nós, foi tornar a Polícia Civil cada vez
mais indispensável, provendo soluções para outras órgãos. Está faltando, por
exemplo, só uma assinatura de convênio para, juntamente com a Defensoria
Pública, acabar com a burocracia, com o papel. Hoje, a Defensoria Pública já acessa
nossos dados por meio de um módulo: o órgão central ligado ao gabinete da
Defensoria Pública acessa todos os Autos de Prisão em Flagrante, com vista de
todas as peças do Inquérito Policial iniciado por Auto de Prisão em Flagrante.
A idéia é abolir a comunicação das prisões em flagrante e cumprimento
de mandados de prisão. Acabaremos com a comunicação em papel, simplesmente
disponibilizaremos para a Defensoria Pública a pendência de que o flagrante já foi
comunicado. Poderemos detectar quando a pendência foi aberta pela Defensoria
Pública; podemos dizer que já funciona desta forma.
Pretendemos também viabilizar melhorias no desempenho policial por
meio de ‘Business Intelligence“1. Quando um profissional é admitido numa empresa
com estrutura voltada à governança, recebe um organograma, com a estrutura
básica, sua atribuição e indicadores de desempenho, as metas que terá que
alcançar, chamadas de “KPI”2, que é possível detalhar na parte operacional. Como a
78
preocupação com o desempenho individual e de cada órgão é grande, o profissional
tem que bater a meta. Se vencer, ganha produtividade, caso contrário, é mandado
embora.
Todos os sistemas quando elaborados, já o são com indicadores de
desempenho. Para chegarmos a este ponto na Polícia Civil, teríamos que mudar
radicalmente a nossa infra-estrutura, dispor de máquinas com processamento muito
mais poderosas. E nós conseguimos isto: a Cidade da Polícia, hoje dispõe da
“máquina do Homem de Ferro 3”. No filme, há certa hora em que aparece em cima
do Homem de Ferro a máquina “Oracle Exadata”, a máquina capaz de fazer o BI –
“Business Inteligence”1.
No “Business Intelligence”, definimos os indicadores de desempenho e o
sistema faz as análises comportamentais e de metas. Resumindo, o BI vai ser uma
baita ferramenta de análise estatística, compramos o software e agora vem o
projeto, que será disponibilizado em smartphone ou celular, com estatísticas, com
montagem de tabelas dentro dos chamados “cubo”, com as coordenadas X, Y e z,
monto os cubos temporal, de local e do cenário, da variável que quisermos. Só
precisamos definir o tempo, o local e qual o vínculo, por exemplo, estupro.
Automaticamente o sistema disponibilizará. É possível combinar estupro e atentado
violento ao pudor, na mesma rua. Como a estrutura estatística está pronta e temos
um potente processador sendo utilizado, é só arrastar para o eixo.
Poderemos
trabalhar com
análise
comportamental, mas
primeiro
colocamos a ferramenta. Nosso desafio é que o nosso gerencial – o RO Web - é
uma ferramenta funcional muito rápida. Temos que colocar esse módulo estatístico
primeiro para funcionar e isto está praticamente pronto: a idéia é disponibilizar na
“app store”3, onde estará disponível o módulo gerencial PCERJ. É possível também
ter acesso pelo Android, conforme definição de quem poderá ter acesso.
Pretendemos disponibilizar o aplicativo na rede. Para que esta tecnologia alcance os
resultados esperados, será necessário conhecimento e comprometido da Classe
Policial.
Temos um sonho antigo, de integrar o Sistema de Atendimento – o SAT
ao Sistema de Controle Operacional - SCO. A 5ª Delegacia Policial – Mém de Sá
está integrada com três outras delegacias. A atendente qualifica o cidadão e o dado
migra para o SCO. Vejo se a pessoa é qualificada, se corresponde realmente àquela
79
pessoa, acesso todas as informações existentes na base Detran e de dados da
PCERJ.
O que pretendemos é que, com base no SCO e tendo o BI funcionando,
possamos sugerir, por exemplo, que em tese, esse Inquérito Policial está prescrito,
considerando a data do fato, a data atual e a capitulação. Busco no portal uma
informação, e concluo que ocorreu extinção de punibilidade pela morte do autor.
Começaremos a dar inteligência ao sistema. Um bom “sipeiro” (policial que trabalha
no SIP – Setor de Inteligência Policial) faz total diferença na Delegacia Policial.
Quando dermos inteligência a várias funcionalidades do sistema, supriremos pelo
menos a parte do processo repetitivo da atividade do “sipeiro”.
Infelizmente, esvaziamos o setor de qualidade, que fica dentro da
Corregedoria Interna, na turma de correição, que hoje dispõe de poucos
profissionais. Atualmente, o objetivo é analisar somente os Registros de Ocorrência
que interessam aos indicadores estratégicos, como o homicídio. Tais Registros de
Ocorência estão perfeitos: se estiver consignado em local errado ou capitulação, é
corrigido. Poderíamos replicar esse modelo que funciona.
________________
(1) “Business Intelligence” é um termo genérico que se refere às competências,
processos, tecnologias, aplicações e práticas utilizadas para apoiar a tomada de decisão nas
organizações baseada em evidências. Em sentido amplo, pode ser definida como um conjunto de
abordagens para coleta, armazenamento, análise e acesso a dados que ajuda os usuários a obter
insights e tomar melhores decisões de negócio baseadas em fatos.
ADVANCED PERFORMANCE INSTITUTE. What is Business Intelligence (BI)?. Inglaterra. [2013].
Disponível em: - http://www.ap-institute.com/Business%20Intelligence.html - Acesso em: 30.09.2013
(2) “Key Performance Indicators” (KPI), também designados por Key Success Indicators
(KSI) são métricas financeiras e não financeiras usadas para refletir os fatores críticos de
sucesso da organização de modo a poder-se avaliar o estado de determinada atividade em dado
ponto e por aí determinar as ações a tomar. Exemplos disso são os rácios vendas/contacto ou
crescimento de resultados por departamento numa empresa.
CIÊNCIAS ECONÔMICAS E EMPRESARIAIS. Gestão. Rio de Janeiro. [2009]. Disponível em: http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/kpi.htm -. Acesso em: 05.10.2013
(3)“App Store” é uma loja virtual de programas para os equipamentos da Apple. Existem
milhares de apps pagas que são vendidas e muitas gratuitas que podem ser baixadas diretamente
para o aparelho conectado à App Store.
TELEFONES CELULARES.COM.BR. O que é AppStore?. Rio de Janeiro [2011]. Disponível em: http://www.telefonescelulares.com.br/o-que-e-app-store/ -. Acesso em: 05.1.2013
80
APÊNDICE II – ENTREVISTA COM O DIRETOR DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO, GERALDO ROBERTO PEIXOTO
- O processo de integração com os Juizados Especiais Criminais JECRIM está prosseguindo?
- Estão integradas todas as unidades de polícia judiciária inseridas no
Sistema Delegacia Legal da Capital e Baixada Fluminense, portanto, faltam apenas
2 unidades na Capital e 4 na Baixada Fluminense. Falta fazer a integração com as
unidades situadas no interior. O motivo da demora é a dificuldade maior decorrente
de falta de padrão na forma de o Ministério Público operar em relação aos Juizados
e às Delegacias Policiais
- A contrapartida da Polícia Civil na parceria com o Clube de
Diretores Lojistas para fornecimento de dados sobre documentos furtados,
roubados ou extraviados se restringe ao acesso ao cadastro de clientes?
- Esta é uma parceria que precisa ser revitalizada. Hoje, consultamos
cadastros de clientes com dados referentes aos últimos locais de compras, com os
respectivos números de telefone e endereços, em troca, fornecemos informação
quanto aos documentos furtados e roubados, extraviados.
- O convênio de integração da Polícia Civil com o Ministério Público
já alcançou a todas as unidades legais? - O Promotor de Justiça ainda faz a
promoção no próprio procedimento da Polícia Civil?
- Está implementado nas Delegacias Policiais da Capital e da Baixada
Fluminense, inseridas no Programa Delegacia Legal. Até agora, o Promotor de
Justiça fazia a promoção no próprio procedimento, mas a Diretoria Técnica do
Ministério Público pretende implementar a chamada “fase 2”, em que o Promotor de
Justiça consulta o Sistema de Controle Operacional da Polícia Civil, porém fará a
promoção no seu próprio sistema. O sistema do Ministério Público fará conexão com
o Sistema de Controle Operacional, gerando a promoção de forma eletrônica no
Inquérito Policial da Polícia Civil.
- O Sistema de Controle de Armas de Fogo foi totalmente
implementado?
- O Sistema de Cadastramento de Bens Patrimoniais - Sicabep,
desenvolvido
pelo
Departamento
Geral
de
Tecnologia
da
Informação
e
81
Telecomunicação - DGTIT, foi usado com êxito pela Divisão de Fiscalização de
Armas e Explosivos-DFAE, Corregedoria Interna e Assessoria Jurídica para
cadastrar armas, carregadores, coletes e distintivos de todo o efetivo da Instituição,
formando um inventário de todo o material bélico da Polícia Civil. Temos também o
SCAF - Sistema de Controle de Armas Apreendidas implementado.
- O LocusWeb está em desuso ?
- Está sendo substituído pelo Observatório Criminal produzido pelo
Instituto de Segurança Pública - ISP. Caiu em desuso, em parte por determinação
da Secretaria de Segurança de que deveríamos usar o sistema do Instituto e, em
parte, pela dificuldade de manutenção e expansão, em virtude de não termos mapas
atualizados das circunscrições fora da Capital.
- Como está a situação dos órgãos técnicos?
- O Instituto Médico Legal Afrânio Peixoto, sediado na Capital, utiliza o
Sistema de Policia Técnica - SPT, que é o serviço gerador de laudos e administrador
de processos de trabalhos ligados aos materiais, objetos, pessoas ou corpos.
Quanto ao ICCE-Instituto de Criminalística Carlos Éboli, usa o sistema de forma
integrada, para a geração de laudos periciais de armas de fogo: só temos problemas
com a rotina de confronto balístico, que ainda é de difícil definição. O SPT é ainda
utilizado para as perícias de química, enquanto que os demais laudos permanecem
no “word”, porém o órgão utiliza a parte administrativa do sistema como um todo.
Vários Postos Regionais de Polícia Técnico-Científica já utilizam o
Sistema SPT, com destaque para os de Campo Grande, Niterói e São Gonçalo, que
o aplicam em todos os tipos de laudos, enquanto que as unidades de Macaé,
Campos e Nova Iguaçu, utilizam esta ferramenta de forma parcial.
- O SPAF-Sistema de Projéteis de Armas de Fogo está atendendo às
necessidades no Instituto de Criminalística Carlos Éboli – ICCE?
- O SPAF usa o sistema de forma integrada, para a geração de laudos
periciais de armas de fogo; só temos problemas com a rotina de confronto balístico,
que ainda é de difícil definição.
- No Instituto de Identificação Felix Pacheco - IIFP, funciona mais
algum sistema além da interação do órgão com o Departamento de Trânsito DETRAN, integração com o Sistema de Controle Operacional – SCO e Folha de
antecedentes Criminais – FAC on line?
82
- Estamos iniciando o Projeto-Piloto para utilização do Sistema de Policia
Técnica – SPT - que é o serviço gerador de laudos e administrador de processos de
trabalhos ligados aos materiais, objetos, pessoas ou corpos – para emitir laudos de
identificação necro-papiloscópicos; este laudo será gerado em qualquer unidade da
Polícia Civil que faça necropsia e disponha de um agente Papiloscopista Policial.
- Há outros sistemas em desenvolvimento ?
- Sim, estamos desenvolvendo os seguintes sistemas: Controle do RAS Regime Adicional de Serviço, pelo qual os Policiais Civis cumprem turnos adicionais;
novo Sistema de Controle Operacional pela Web; projeto de “Business Inelligence”,
para suprimir o Registro de Ocorrência na Web e Sistema Gerencial; ampliação
Sistema de Policia Técnica – SPT - o serviço gerador de laudos - para cobrir todos
os tipos de exame periciais; Certificação e assinatura digital de peças, começando
pelos Peritos Criminais e Legistas; Projeto de mesa digitalizadora para assinatura de
terceiros, a ser utilizada pelas partes envolvidas nos procedimentos policiais;
expansão do Inquérito Policial Digital, em parceria com o Tribunal de Justiça, para
permitir que o procedimento seja enviado de forma eletrônica para todas as
instâncias, visto que no momento se destina exclusivamente aos Juizados Especiais
Criminais e ao Juizado da Violência Doméstica e Familiar contra a Mulher.
-Os sistemas de apoio e controle de material, que fazem a interface
entre Síndicos de Delegacias Legais e órgãos logísticos do Departamento
Geral de Administração, como o Serviço de Material e o Setor de Projetos de
Engenharia encontra-se em uso ?
- O SAM tem sido utilizado de forma restrita, em consequência do modelo
de gestão de material em vigor, servindo principalmente para consignar a carga e
descarga do material, produzindo relatórios. Está bastante desatualizado.
O Sistema de Controle de Ordem de Serviço, por sua vez, que era de uso
dos Síndicos de Delegacias, está funcionando, a despeito de desatualizado. Agora,
passou para a administração do Grupo Executivo Programa Delegacia Legal –
GEPDL, considerando que o órgão, a partir da edição do Decreto Estadual 44.167,
deverá ser o gestor de manutenção das Delegacias Legais.
- O que há de novo em termos de tecnologia ?
- Iniciativas objetivando integrações, certificações, redução de rotinas de
papel e tramites manuais. Os sistema básicos estão consolidados e devem ser
83
melhorados tecnologicamente, para incorporar novas facilidades como por exemplo
o uso de serviço de mobile para informações pontuais. Pretendemos desenvolver
um modelo de “Business Intelligence“- BI1 , para permitir que nossa administração e
os gestores tenham maior capacidade de interagir com os dados e informação, em
seu estado mais natural, promovendo eles mesmos relatórios e informes dirigidos.
Nós vamos prover todos os Policiais Civis, nos próximos dois anos, de
certificados digitais, de forma que seus acessos e documentos gerados estejam
dentro do padrão de certificação exigido pela modernidade e legalidade, podendo,
desta forma, gerar peças eletrônicas certificadas e assinadas digitalmente. Este será
o maior desafio da PCERJ nos próximos anos porque abrirá caminho para redução
drástica do papel como meio de entrega de serviço.
Qual o futuro da gestão da informação na Polícia Civil do Estado do
Rio de Janeiro?
- A gestão da informação, tendo como sua base a Tecnologia da
Informação - TI é um caminho sem volta para a PCERJ, apesar de algumas
dificuldades decorrentes do modelo organizacional e raízes muito conservadores.
Atingimos um estagio de uso da TI que não será mais possível pensar em
informação nos modelos clássicos, porém, fazer a gestão desta informação, significa
mais alguns quilômetros de caminhada, por uma estrada árdua.
Esta estrada passa por formação, por mudança nos mecanismos de
contração ou seleção, por treinamento de quadros e, sobretudo, pela construção de
modelos organizacionais que primem pela gestão e controle, não o modelo de
controle da legalidade, mas o modelo do controle voltado para a qualidade e para
eficiência e eficácia. Só com estes objetivos, este aparato de gestão da informação
terá sentido e razão de ser.
________________
(1) “Business intelligence” é um termo genérico que se refere às competências,
processos, tecnologias, aplicações e práticas utilizadas para apoiar a tomada de decisão nas
organizações baseada em evidências. Em sentido amplo, pode ser definida como um conjunto de
abordagens para coleta, armazenamento, análise e acesso a dados que ajuda os usuários a obter
insights e tomar melhores decisões de negócio baseadas em fatos.
ADVANCED PERFORMANCE INSTITUTE. What is Business Intelligence (BI)?. Inglaterra. [2013].
Disponível em: - http://www.ap-institute.com/Business%20Intelligence.html - Acesso em: 30.09.2013
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APÊNDICE III – ENTREVISTA COM O INSPETOR DE POLÍCIA E INSTRUTOR DA
ACADEPOL, MARCELO PORTO LOUREIRO
- Quais são os bancos de dados da Polícia Civil do Estado do Rio de
Janeiro ?
- Acessamos bancos de dados próprios e de terceiros, assim como por
meio do Portal de Segurança. No caso dos dados originários da própria PCERJ,
temos vários, como o SCO, ROWEB, Gerencial WEB, que fornece informações de
controle administrativo, por exemplo, quanto a Inquéritos Policiais fora do prazo,
relatados com ou sem êxito, sistema de Informações Policiais; cumprimento de
mandados de prisão e realização de apreensões, em geral; SIP – Sistema de
Informações Policiais, acessado pela Web, nas unidades convencionais e pelo
Sistema das Delegacias Legais; SAT - Serviço de Atendimento, utilizado para o
atendimento do balcão das Delegacias Legais.
Temos, ainda, Locus Web, ferramenta de geoprocessamento, que informa
a “mancha criminal”, a qual dispõe de várias combinações, como, por exemplo,
tendo por referência o tipo de delito; por Delegacia Policial; por logradouro; por
modalidade criminosa; por dia da semana; por horário.
Os sistemas referentes ao ICCE são: o Serviço de Perícias de Armas de
Fogo – SPAF; o sistema que reúne os dados do IBIS–de perícia de projéteis de
arma de fogo. O ICCE ainda dispõe de banco de dados convencionais, manual ou
excel, referente a laudos outros, de local, veículos, balística (trajetória) e engenharia
No IMLAP, estão disponíveis sistemas para uso da Clínica Médica como o
Auto de Exame de corpo de Delito, para o Serviço de Necropsia, como o Auto
Cadavérico, com o Laudo Web, em funcionamento.
Na DC-Polinter, temos duas bases de dados, uma antiga e outra nova. O
principal instrumento é o Sarq-Polinter, cujo nome deriva de Serviço de Arquivo da
Polinter e, por um neologismo, passou a designar o ato de verificação da existência
de mandados de prisão em face de um cidadão; recolhimentos de mandados de
prisão; alvarás de soltura em ambas as bases - antigos e novos. Há um convênio
com o Tribunal de Justiça, pelo qual o órgão informa os mandados e alvarás, a
Polinter trabalha os dados e com eles integra o Portal.
Outro banco de dados é o SIC-Web, Sistema Integrado de Consulta, em
85
que várias consultas são aglutinadas, como ao cadastros de consumidores do CDL,
que acessamos em contrapartida ao fornecimento de dados de documentos furtados
ou roubados. Nesse sistema também se consulta laudo Web e banco de
desaparecidos, via SCO.
Consultamos o Sistema de Controle de Armas de Fogo - SCAF do
Departamento de Fiscalização de Armas e Explosivos, além de um outro sistema de
armas, com fichas das armas registradas antes de 97, que fornece informações
sobre a propriedade da arma. Qualquer ocorrência envolvendo a arma de fogo
apreendida do ano de 2000 em diante, o sistema fornece a localização do cofre e
baia, pois aquilo é um labirinto.
A Rede Medusa, para o usuário comum, tem três vertentes: acesso ao
RAIS – Regime Adicional de Serviço, que é a contratação do Policial para fazer
serviço extra; Base de órgãos da PCERJ; Base servidores, com dados pessoais,
tempo de serviço, elogios, punições e Viaturas da PCERJ. Há também as bases do
CECOPOL, acessada somente pelo próprio órgão, com movimentação de viaturas
pelo BMP – Boletim de Missão Policial.
O SRFA – Sistema de Roubos e Furtos de Automóveis é ligado ao Proderj
e Detran, pois eles dispõem do cadastro de veículos automotores, posto que o
Proderj e o Detran administram o Banco de dados, que fornecem proprietário e local
de guarda do veículo. A PCERJ dispõe do status do veículo, se roubado, furtado,
recuperado, envolvido em crime ou no “status” NI, que significa “necessário
investigação”.
Os síndicos de delegacias legais e os servidores do Serviço de Material
acessam o sistema denominado Serviço de Administração de Manutenção – SAT,
para pedido de material e pedido de manutenção no ambiente PCERJ.
- E os sistemas administrados por terceiros ?
- Também são muitos. Podemos citar o SEI – Sistema Estadual de
Identificação, que é a mesma fonte que abastece o Portal de Segurança. É
administrado pelo DETRAN, em parceria com a PCERJ: o Detran administra dados
civis e o IIFP, os criminais.
O INFOSEG – É um cadastro de informações que integra os bancos de
dados das secretarias de segurança pública de todos os estados e distrito federal,
em 7 opções de consulta:
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a) Indivíduos (Mandados de Prisão, Processos Criminais e Inquéritos
Policiais, condenações);
b) Veículos – É possível consultar todos os veículos que ostentam placas
com 3 letras, denominadas alfas (pelo Proderj se consulta os veículos antigos, de
com placas de duas letras) e também os que fizeram reemplacamento. Consulta-se
placa, chassis e CNPJ.
c) Armas são consultadas em dois sistemas SINARM – sistema Nacional
de Armas de Fogo, que registra armas a partir de 1997, pela nova legislação que
atribui esta atribuição à Polícia Federal. Quanto às antigas armas, houve vários
recadastramentos. Consulta-se por ele também o banco do SIGMA – Sistema de
Gerenciamento Militar de Armas, que registra armas usadas por militares e aquelas
compradas para uso pessoal. É possível fazer consulta por CPF e pelo número da
arma.
d) O Cadastro de condutores de Veículos, fornece dados da CNH, alguns
tem foto, outros não. Não disponibilizam endereço.
e) Pelos bancos de dados da Receita Federal, são consultados dados de
pessoas físicas e jurídicas, conforme declaração de IR; por nome e por CPF,
obtendo endereço atualizado, CPF, se integra sociedade, como sócia, quotista ou
acionista. Checa-se também se está em situação regular; se o CNPJ está regular e
o quadro de sócios. A diferença para a Jucerja, é que está só alcança o Rio de
Janeiro e os dados da Receia Federal referem-se a todo o País.
f) SISME – Sistema Integrado de Segurança do Mercosul, que, por
enquanto, não funciona. Forneceria informações sobre procurados, com mandado
de prisão em países integrantes do Mercosul.
g) O banco de dados Interpol só fornece dados de indivíduos com
mandado de prisão dos países filiados, que são mais de 190. O próprio site da
Interpol é melhor, pois disponibiliza foto.
O cadastro da Jucerja permite o acesso aos dados das empresas, seus
sócios, alterações contratuais e histórico das empresas.
- Como é a operação do Portal de Segurança?
- Alguns órgãos acessam, mas não fornecem seus próprios dados,
enquanto outros acessam e fornecem seus dados. Na verdade, o Portal não tem
dado nenhum, o instrumento aglutina os dados dos outros, espelhando-os,
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replicando as informações. Os dados são disponibilizados conforme três níveis de
senhas: um administrativo, um para analistas criminais e outro par analista de
inteligência.
A exemplo do SIP web, o portal não tem dado nenhum, aglutina os dados
dos outros, espelha, replica informações de vários órgãos. Da PCERJ: dados do
SEI, que são informações criminais do IIFP; RO Web da PCERJ, que só disponibiliza
dados de autor, não alcança testemunhas e vítimas; Histórico criminal, pelo Registro
de Ocorrência da PCERJ; Antecedentes Criminais, relativo a presos ou indiciados
em Inquérito Policial; Informações sobre roubo e furto de veículos; Base Servidores
da PCERJ; e Mandados de Prisão.
Disponibiliza dados provenientes dos bancos da SEAP sobre presos do
sistema penitenciário, seja aqueles que tiveram passagem pelo sistema ou estão no
custodiados no momento; dados de visitas e da Base Servidores, aos quais só têm
acesso os Policiais Civis lotados no SIP da Delegacia Policial. O último, no
momento, está desativado.
Pelo Portal de Segurança pode-se também acessar o Sispes, que um
sistema que só trata de servidores da PM; Consulta Civil do Detran, para dados civis
individuais e informações sobre proprietários de veículos.
No Município do Rio de Janeiro, é possível ter acesso ao itinerário de
veículos, informado pela CET-Rio. O sistema apresenta inconsistências, por ser
mediante reconhecimento de caracteres óticos (OCR).
Por fim, há disponibilidade super restrita de consulta ao Caged – Cadastro
Geral de Empregados e Desempregados, por órgãos de inteligência especializados.
Na Intrapol, temos acesso a decretos, legislação interna e externa,
contratos, quesitação – que são orientações policiais -, formulários, DGAF, Coinpol,
relação endereços e telefones PCERJ, informações úteis, manuais e informações
sobre sistemas das Delegacias Policiais, quando são atualizados novas versões.
- Qual a estrutura destinada à capacitação profissional ?
Na Acadepol, há cursos de formação e especialização para Agentes de
Autoridade e Autoridades Policiais. No curso de formação, são ministradas noções
básicas; na especialização, o uso efetivo dos recursos, falhas e outros aspectos.
No ambiente de SIP Capip/SIP, há dois tipos de cursos, para o primeiro,
os Policiais Civis são voluntários, e para os seguintes, são chamados. É um curso
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aconselhável para quem vai atuar em ambiente de SIP. Quando o servidor é
removido de uma unidade para outra, é necessário saber se é lotado no SIP, se tem
capacitação para o setor específico e o Curso de Aperfeiçoamento Profissional para
Setores de Inteligência (Básico, Intermediário e Avançado), que são periódicos. A
Acadepol opera o ano inteiro, são sempre realizados quando não há cursos de
formação em andamento. Um percentual de 20% das vagas é destinado a quem
não é do SIP, para criar a cultura de Inteligência.
- Que iniciativas poderiam ser adotadas para melhorar a capacitação
dos Policiais Civis na área de inteligência ?
- Seriam necessários mais laboratórios de informática destinados a
treinamento na Acadepol. Quase todos os espontâneos já foram treinados, mas há
1.200 sendo formados.
Hoje, temos transmissão de conhecimento por meio dos cursos de
formação ministrados pela Academia de Polícia Silvio Terra, complementados pelos
cursos destinados à especialização. Entretanto, só a prática é capaz de
complementá-los, fixando o conhecimento adquirido e, para isto, são necessários
mais laboratórios naquela Casa de Ensino. Os frequentadores voluntários de cursos
de especialização já foram treinados, mas a cada concurso, há outros a serem
treinados.
Os cursos são centralizados na Capital, desconsiderando as dificuldades
enfrentadas por quem tem que se deslocar às vezes 6 horas de viagem de carro.
Sabemos que a administração tem suas dificuldades, mas seria muito positiva a
volta dos cursos no interior, em determinados polos, instituindo bases em regiões
como o Norte, Noroeste, Sul, Costa Verde e Região dos Lagos.
- O acesso aos bancos de dados é satisfatório ?
- Não há Protocolo de acesso formal, mas cada banco tem suas regras e
quase todos são liberados aos Policiais Civis, lotados nas Delegacias Legais, que
acessam a imensa maioria desses dados. Os que estão lotados em área
administrativa, só acessam com justificação da chefia.
Já o Portal de Segurança tem regras próprias, tem protocolo, regulado por
resolução conjunta DETRAN-PMERJ-PCERJ. O Gestor Técnico é a empresa
Montreal e o Gestor administrativo, a SSINTE/SESEG. Na Polícia Civil, o DGTIT é o
gestor. O mecanismo de acesso está também formalizado, iniciando-se pelo
89
preenchimento de cadastro autorizado pela chefia, a seguir consulta ao órgão
correicional, Cinpol, e depois, segue para o gestor, que é a SSINTE. Se nenhum
deles se opuser, o DGTIT libera a senha.
- O trâmite da formalização é ágil ? - E a qualidade da informação ?
- Os trâmites a cargo da Polícia Civil são razoáveis, dentro do contexto de
carência de funcionários, levando de 6 a 7 dias. O trâmite do Portal já foi de 20/30
dias e hoje demora 2 meses. Somente na Corregedoria de Polícia, demora 40 dias
para tramitar. Há algum gargalo, acredito que deva faltar profissional Policial Civil
para atuar no processo.
Quanto à qualidade da informação, o SRF, do Proderj, é o mais confiável,
não é comum ter erro, embora haja algumas inconsistências no sistema de busca.
Há aproximação por grafia, mas não funciona em todos os casos.
Armas no INFOSEG é o pior sistema, quanto à qualidade do serviço: vive
fora do ar e apresenta inconsistências - está fora do ar e dá informação como se não
existisse registro. No de condutores, ocorre o contrário, não está fora do ar, mas
surge a mensagem “sem conexão com o banco de dados de Brasília”; o banco da
Interpol, por sua vez, não tem foto. Todos os sistemas são auditáveis.
- Como ocorre o controle de qualidade quanto às atividades de
inteligência?
- A Cinpol instituiu o programa “Pro-SIP”, pelo qual um setor da
Coordenadoria dita as padronizações (Protocolos) e faz monitoramento, emitindo
relatórios acerca da produção de inteligência para o Delegado de Polícia Titular,
contendo percentuais de acerto. Os enfoques são dois: produção e qualidade, tanto
de Prontuários de Pessoa Física, Pessoa Jurídica, Prontuário Veículos, e Retrato
Falado.
A Corregedoria Interna, por sua vez, poderia voltar a fazer o
monitoramento de modo a manter o controle de qualidade dos procedimentos e
ações necessárias para que as investigações possam chegar a bom termo; devemos
lembrar que nos primeiros anos do Programa Delegacia Legal, havia monitoramento
no interior da própria unidade policial. Infelizmente, o controle de qualidade não é
mais o mesmo.
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REFERÊNCIAS
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documentação: sumário: apresentação. Rio de Janeiro, 2003.
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Secretaria de Estado de Segurança Pública o Grupo Executivo do Programa
Delegacia Legal e dá outras providências. Diário Oficial do Estado do Rio de
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BRASIL. Decreto nº 44.167, de 17.04.2013. Transfere as atividades de manutenção
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