FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE
JOSÉ MAURO DE PAIVA
Utilização de centros de distribuição avançados como forma de
melhorar o nível de serviço logístico em uma empresa do setor
gráfico.
São Paulo
2010
JOSÉ MAURO DE PAIVA
Utilização de centros de distribuição avançados como forma de
melhorar o nível de serviço logístico em uma empresa do setor
gráfico.
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Faculdade de
Tecnologia da Zona Leste, sob a
orientação do Professor Antônio
Sérgio Brejão, como requisito
parcial para a obtenção do
diploma de Graduação no Curso
de Logística e Transportes.
São Paulo
2010
PAIVA, José Mauro de
Utilização de centros de distribuição como forma de redução do custo de
transportes para uma empresa do setor gráfico / José Mauro de Paiva – Faculdade de
Tecnologia da Zona Leste, São Paulo, 2010
87 p.
Orientador: Professor Antônio Sérgio Brejão
Trabalho de Conclusão de Curso – Faculdade de Tecnologia da Zona Leste
1. Estoques. 2. Logística. 3. Centro de Distribuição.
PAIVA, José Mauro de
Utilização de centros de distribuição avançados como forma de melhorar o
nível de serviço logístico em uma empresa do setor gráfico.
Monografia apresentada no curso de
Tecnologia
em
Logística
e
Transportes na Faculdade de
Tecnologia da Zona Leste como
requerido parcial para obter o título
de Tecnólogo em Logística e
Transportes.
Aprovado em: 10 de Junho de 2010
Banca Examinadora
Profº. Antonio Sérgio Brejão - Instituição: Fatec - ZL
Julgamento: ____________________Assinatura: ______________
Profª Draª. Marly Cavalcanti - Instituição: Fatec - ZL
Julgamento: ____________________Assinatura: ______________
Profº Me. Lincoln Nogueira Marcellos - Instituição: Fatec- Itaquaquecetuba
Julgamento: ____________________Assinatura: _______________
São Paulo, 10 de Junho de 2010.
Agradecimentos
Aos meus pais e irmãos pelo apoio durante toda minha vida.
A minha irmã Márcia pela paciência de todas as manhãs.
A Denise minha namorada pelo apoio e pelos finais de semana estudando
juntos.
Aos meus grandes amigos Daniel, Emerson, Francisco e Luiz pela ajuda ao
longo do curso.
Aos professores Ricardo Polezi e Antonio Sergio Brejão por toda a atenção e
apoio durante a elaboração desse trabalho.
“Quem quer fazer algo, encontra um
meio. Quem não quer fazer nada,
encontra uma desculpa.”
Provérbio Árabe
Resumo
PAIVA, José Mauro de, Utilização de centros de distribuição avançados
como forma de melhorar o nível de serviço logístico em uma empresa do
setor gráfico, 87, trabalho de conclusão de curso, Faculdade de Tecnologia da
Zona Leste, São Paulo, 2010.
O mercado consumidor mundial ao longo dos anos tornou-se cada vez mais
exigente, não somente com relação a aspectos como qualidade e preço, mas
também ao prazo e confiabilidade de entrega dos produtos e serviços
oferecidos. Atuar dentro desse mercado de forma competitiva, agregando valor
de tempo a produtos e serviços, com processos otimizados e com menor custo
se faz necessário para a sobrevivência de qualquer empresa. Esse diferencial
de mercado somente é atingindo em sua plenitude com o bom gerenciamento
de toda a cadeia logística, desde os processos de aquisição de insumos até a
distribuição do produto acabado ou de peças e serviços de pós-venda. Atender
a clientes localizados nos mais diferentes pontos, com insumos e serviços de
pós-venda, através de um único ponto de distribuição, eleva o tempo de ciclo
do pedido e transforma o planejamento de distribuição em uma tarefa
trabalhosa devido ao fracionamento dos embarques. No presente trabalho,
será abordado o conceito e utilização de Centros de Distribuição Avançados
como forma de melhorar o nível de serviço logístico em uma empresa do setor
gráfico, o conceito foi amplamente difundido no mercado mundial como forma
de atendimento a mercados consumidores geograficamente distantes dos
centros produtores, de forma a elevar o nível serviço, melhorar a
disponibilidade de estoques e conseqüentemente reduzir o tempo de entrega.
A utilização de uma rede de distribuição mista, posicionando estoques próximo
ao grande mercado consumidor, adiciona valor de tempo aos produtos, diminui
o lead time de atendimento dos pedidos podendo até a reduzir os custos com
transporte fracionado.
Palavras- chave: logística; armazenagem; gestão de estoques; nível de serviço;
centro de distribuição.
Abstract
PAIVA, José Mauro de, Utilização de centros de distribuição avançados
como forma de melhorar o nível de serviço logístico em uma empresa do
setor gráfico, 87, trabalho de conclusão de curso, Faculdade de Tecnologia da
Zona Leste, São Paulo, 2010.
The consumer market worldwide over the years has became more and more
demanding, not only with aspects like quality and price, but also the time of
delivery and trust of products and services offered. Operate within this
competitive market, aggregating time value to products and services with
optimized processes and lower cost is necessary for the survival of any
company. This differential of market is only reached in its entire with proper
management of all logistics chain, from the processes of acquiring inputs to
distribution of finished products or pieces and service after sale. Answer to
customers in many different points, with inputs and after sale services, through
a single point of distribution, increases the cycle time of the request and
transforms the distribution planning in a complicated task due to the splittings of
shipments. In this paperwork will be discussed the concept and the use of
advanced distribution centers in order to improve the level service, improve the
availability of inventory and so reduce the delivery time.
The application of a network of mixed distribution, placing the stocks close to
the big consumer, adds value to the products of time, reduces the lead time to
treatment the orders and may even reduce transportation fractionated costs.
Keywords: logistics, warehousing, inventory management, service level
distribution center.
Listas de Figuras
Figura 1: Relação entre atividades logísticas primarias e de apoio..................... 17
Figura 2: Projeção da matriz de transportes após a conclusão do Plano
Nacional de Logística e Transportes......................................................................... 33
Figura 3: Curva de custo total. ................................................................................... 43
Figura 4: Efeito no custo logístico total do maior uso de estoques,
armazenagem e manuseio de materiais. ................................................................. 45
Figura 5: Centro de distribuição avançado. ............................................................. 46
Figura 6: Investimento em estoque para diversos níveis de serviços. ................ 50
Figura 7: Compensação generalizada entre receitas e custo para diversos
níveis de serviço........................................................................................................... 51
Figura 8: Verticalização do estoque de peças......................................................... 63
Figura 9: Conferência e embalagem de produtos................................................... 64
Figura 10: Expedição e carregamento das peças. ................................................. 65
Figura 11: Fluxo geral da operação. ......................................................................... 66
Figura 12: Quantidade de linhas de Notas Fiscais recebidas nos anos de 2007
e 2008. ........................................................................................................................... 67
Figura 13: Quantidade de linhas de Notas Fiscais expedidas nos anos de 2007
e 2008. ........................................................................................................................... 67
Figura 14: Nível de serviço de entregas expressa em 2008................................. 68
Figura 15: Tempo de entrega para Barueri e região. ............................................. 69
Figura 16: Percurso entre Diadema e Barueri......................................................... 70
Figura 17: CPDI como maior pólo gerador de demanda da região. .................... 76
Figura 18: Percentual de solicitações de peças em função do tempo no ano de
2008................................................................................................................................ 77
Figura 19: Nível de serviço de entrega do CDA Diadema após a implantação do
CDA Barueri. ................................................................................................................. 81
Figura 20: Variação de demanda durante o ano de 2009. .................................... 81
Figura 21: Distribuição por região a partir do CDA Barueri em 2009. ................. 82
Lista de Tabelas
Tabela 1: Atividades primarias da Logística Empresarial...................................... 18
Tabela 2: Atividades de apoio da Logística Empresarial....................................... 19
Tabela 3: Tecnologias aplicadas à Logística........................................................... 22
Tabela 4: Sete princípios básicos da distribuição................................................... 28
Tabela 5: Matriz do transporte de cargas................................................................. 32
Tabela 6: Sistemas de distribuição. .......................................................................... 46
Tabela 7: Custos e implantação e operação. .......................................................... 74
Tabela 8: Avaliação da necessidade de mão-de-obra........................................... 78
Sumário
1. Introdução ................................................................................................................... 12
2. Logística...................................................................................................................... 14
2.1 Logística Empresarial ........................................................................................... 16
2.2 Tecnologia da Informação..................................................................................... 21
3. Gestão da Cadeia de Suprimentos............................................................................... 23
4. Distribuição Física ...................................................................................................... 27
5. Transporte de Cargas................................................................................................... 31
6. Armazenagem ............................................................................................................. 35
6.1 Gestão de Estoques ............................................................................................... 36
6.2 Tipos de Estoques ................................................................................................. 38
6.2.1 Almoxarifados de Matérias-primas................................................................ 39
6.2.2 Almoxarifado de Materiais Auxiliares........................................................... 39
6.2.3 Almoxarifados de Manutenção ...................................................................... 40
6.2.4 Almoxarifados Intermediários ....................................................................... 40
6.2.5 Almoxarifado de Acabados............................................................................ 40
6.3 Objetivo do Estoque.............................................................................................. 41
6.3.1 Objetivo de Custo........................................................................................... 42
6.4 Centros de Distribuição Avançados ...................................................................... 44
7. Nível de Serviço.......................................................................................................... 49
7.1 Indicadores de desempenho – qualidade............................................................... 52
7.2 Formas de Definição de um Indicador .................................................................. 53
7.4 Gerenciamento do Nível de Serviço ..................................................................... 55
8. Estudo de Caso............................................................................................................ 58
8.1 Setor Gráfico ......................................................................................................... 58
8.1 Empresa “C” Logística.......................................................................................... 59
8.2 A Empresa “X” ..................................................................................................... 60
8.3 Descrição da Operação.......................................................................................... 62
8.3.1 A filial Diadema............................................................................................. 63
8.5 Estudo do Problema .............................................................................................. 68
8.6 Metodologia .......................................................................................................... 72
8.7 Custos de Implantação e operação ........................................................................ 74
8.8 Implantação ........................................................................................................... 76
8.9 Resultados Obtidos ............................................................................................... 80
9. Considerações Finais................................................................................................... 83
Referências Bibliográficas .............................................................................................. 86
12
1. Introdução
O mercado consumidor mundial ao longo dos anos tornou-se cada vez
mais exigente, não somente com relação a aspectos como qualidade e preço,
mas também ao prazo e confiabilidade de entrega dos produtos e serviços
oferecidos. Atuar dentro desse mercado de forma competitiva, agregando valor
de tempo a produtos e serviços, com processos otimizados e com menor custo
se faz necessário para a sobrevivência de qualquer empresa.
Esse diferencial de mercado somente é atingindo em sua plenitude
com o bom gerenciamento de toda a cadeia logística, desde os processos de
aquisição de insumos até a distribuição do produto acabado ou de peças e
serviços de pós-venda.
Para Taylor (2005, p. 15)
Pouquíssimas empresas estão preparadas para lidar com as
novas pressões impostas às suas cadeias de suprimentos.
Uma pesquisa realizada recentemente com executivos de
empresas de manufatura indicou que 91% dos entrevistados
qualificaram o gerenciamento da cadeia como ´muito
importante´ ou ´fundamental´ para o sucesso das empresas.
Atender a clientes localizados nos mais diferentes pontos, com
insumos e serviços de pós-venda, através de um único ponto de distribuição,
eleva o tempo de ciclo do pedido e transforma o planejamento de distribuição
em uma tarefa trabalhosa devido ao fracionamento dos embarques. Em
contrapartida, fracionar o estoque em diversos pontos de atendimento eleva os
custos de movimentação, segurança e de falta de produto no local necessário.
Porém uma cadeia de suprimentos nunca será tão bem coordenada a
ponto de eliminar completamente os estoques ao longo do processo e os
centros de distribuição (FRAZELLE; GOELZER, 1999).
13
Nesta monografia será abordado o conceito e utilização de Centros de
Distribuição Avançados, o qual foi amplamente difundido no mercado mundial
como forma de atendimento a mercados consumidores geograficamente
distantes dos centros produtores, de forma a elevar o nível serviço, melhorar a
disponibilidade de estoques e conseqüentemente reduzir o tempo de entrega.
A utilização de uma rede de distribuição mista, posicionando estoques
próximo ao grande mercado consumidor, adiciona valor de tempo aos
produtos, diminui o tempo de atendimento dos pedidos podendo até a reduzir
os custos com transporte fracionado.
Frazelle e Goelzer (1999, p. 20) afirmam que:
[...] os custos operacionais constituem de 2% a 5 % do custo de
vendas de uma empresa. Com renovada ênfase empresarial
em retorno de investimentos, minimizar o custo de distribuição
tem se tornado um importante ponto para a comercialização.
Balancear os custos de instalação de manutenção com a melhoria no
nível de serviço e potencial crescimento de vendas que essa melhoria pode
gerar é um dos principais desafios para o profissional de logística.
O estudo de caso avaliará a gestão da armazenagem e distribuição de
partes e peças de impressoras e fotocopiadoras envolvendo um dos principais
fabricantes deste setor, juntamente com o seu operador logístico, que por uma
questão de sigilo não terão seus nomes reais divulgados. Visando desenvolver
uma ou mais alternativas de distribuição para a manutenção de um nível de
serviço competitivo, com a finalidade de proporcionar o atendimento de pedidos
sem elevação expressiva do custo para os envolvidos na operação.
14
2. Logística
Ballou (2010, p.18) afirma que atividades logísticas sempre existiram
dentro das organizações, ora com outra nomenclatura ou subordinadas a
setores como marketing, vendas ou produção. Com o agrupamento, análise e
aperfeiçoamento dessas atividades, permitiu-se o surgimento do conceito de
logística com a responsabilidade de se colocar os recursos certos no local
certo, no momento certo e com o menor custo possível.
De acordo com Pozo (2004, p.15), o conceito de logística foi
inicialmente aplicado com o intuito militar, no âmbito de prover o abastecimento
de tropas e conquista de novos territórios. Na atualidade, a busca é pela
conquista de novos clientes em novos mercados.
Para Pozo (2004, pp. 15 - 16)
A atividade logística militar na Segunda Guerra Mundial foi
ponto de partida para muitos dos conceitos logísticos utilizados
atualmente. Logística: denominação dada pelos gregos à arte
de calcular. Essa definição grega de logística serviu de
parâmetro para os militares norte-americanos utilizarem como
forma de designar a arte de transporte e distribuição e
suprimento das tropas em operações.
A logística é a área da gestão responsável por planejar e controlar o
fluxo de produtos, equipamentos e serviços necessários para a execução das
atividades da uma organização. Segundo Ballou (2010, p. 17), “A logística
empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de
rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores”, e a
melhoria desse nível de rentabilidade só pode ser atingida através de
planejamento
e
coordenação
de
atividades
como
movimentação
e
armazenagem.
De acordo com Martins e Alt (2006, p. 326), “A logística é responsável
pelo planejamento, operação e controle de todo o fluxo de mercadorias e
informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor [...]”.
15
Gomes e Ribeiro (2004, p. 1) complementam a definição de logística
dando ênfase à gestão de custos:
A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a
aquisição, a movimentação e o armazenamento de materiais,
peças e produtos acabados (e os fluxos de informações
correlatados) por meio da organização e dos seus canais de
marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades
presentes e futuras com o atendimento dos pedidos a baixo
custo.
Do século XX até os dias atuais, a logística teve cinco eras. No início
do século XX (fase do campo ao mercado), havia a preocupação com o
escoamento da produção agrícola. De 1940 até o início da década de 1960
(era das funções segmentadas), a logística continuou com grande influência
militar, com destaque na movimentação de materiais e principalmente, no
armazenamento e transporte de bens. A partir do início da década de 1960 até
os primeiros anos da década de 1970, (funções integradas), havia uma visão
integrada, incluindo custo total e abordagem de sistemas, com foco mais
amplo, transportes, armazenagem, distribuição física, estoque e manuseio de
materiais. A partir da década de 1970 até a metade dos anos 80, a logística
passa a enfatizar o foco no cliente, ressaltando produtividade e custos de
estoques, sendo incluída como disciplina nos cursos de Administração de
Empresas. Atualmente tem-se a fase logística como elemento diferenciado,
destacando-se a globalização, a tecnologia da informação, a responsabilidade
social e a ecologia. (GOMES; RIBEIRO, 2004).
A logística abrange toda a gestão do fluxo de pedidos, desde a gestão
de estoques, transportes, movimentação e embalagem, dando suporte a
setores como compras e produção visando à satisfação do cliente final.
Conforme Bowersox, Closs e Cooper (2007, p. 24) “A logística refere-se à
responsabilidade de projetar e administrar sistemas para controlar o transporte
e a localização geográfica dos estoques de materiais, produtos inacabados e
produtos acabados pelo menor custo total”.
16
Fleury et al. (2009, p. 19) aponta que no Brasil, a logística teve seu
início na década de 70 com a organização de tarefas e serviços voltados à
gestão de transportes e distribuição física em empresas comerciais e
industriais. Inicialmente, foi focada em abastecer um país de dimensões
continentais e com diversos problemas em sua matriz de transporte.
A logística encontra-se melhor estruturada e em um estágio mais
avançado no setor automotivo, farmacêutico ou até mesmo no segmento de
hipermercados, porém as empresas brasileiras ainda têm como necessidade a
profissionalização de suas atividades e processos para atender a padrões cada
vez exigentes e buscar por parcerias em exportações. Essa necessidade de
desenvolvimento esbarra na falta de pessoal qualificado e em uma matriz de
transportes ainda mal distribuída, falta de integração entre as empresas em
forma de cadeia logística e pela burocracia existente nos país. A logística ainda
é vista apenas como transportes para muitos ou em outros casos não recebe a
atenção necessária da administração da empresa. Integrar a logística pode
trazer a empresa o diferencial de mercado necessário para o crescimento da
organização, agregando tempo e valor aos produtos e serviços oferecidos
(FLEURY ET AL., 2010).
2.1 Logística Empresarial
A crescente globalização das relações comerciais tornou o comércio
internacional muito mais dinâmico e competitivo, onde a competição passa a
ocorrer de forma global entre empresas das mais diferentes regiões do planeta.
Em meio esse novo e complexo cenário que a logística se destaca fazendo
produtos e serviços fluírem (BALLOU, 2010).
A utilização da logística de forma planejada gera grandes vantagens
competitivas, como o fornecimento de um serviço superior em qualidade, custo
e tempo aos clientes mais importantes (Bowersox; Closs; Cooper 2007).
Em termos a Logística Empresarial para Pozo (2004, p. 56)
17
A logística empresarial trata de todas as atividades de
movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de
produtos desde o ponto de aquisição de matéria-prima até o
ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação
que colocam os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um
custo razoável.
A maioria dos autores, assim como Ballou (2010, p.24) divide a
Logística Empresarial em atividades primárias e atividades de apoio conforme
demonstrado na Figura 1.
Figura 1: Relação entre atividades logísticas primarias e de apoio.
Fonte: Adaptado de Ballou (2010, p. 26)
Ainda de acordo com Ballou (2010, p.24), atividades primárias
conforme diz o próprio nome, são atividades de importância primária para o
atingimento de objetivos logísticos de custos e nível de serviço logístico. Suas
atividades chaves são os transportes, a manutenção de estoques e
processamento de pedidos. Essas contribuem com a maior parcela do custo
total logístico, além de serem essenciais para a coordenação e o cumprimento
da tarefa logística. A Tabela 1 descreve cada uma destas atividades primárias.
18
Transportes
Atividade crítica dentro de uma operação logística, pois
responde por 30% a 60% dos custos totais de uma cadeia
logística e nenhuma empresa moderna consegue operar sem
a movimentação de suas matérias-primas ou produtos.
Consiste em administrar e selecionar o modal adequado para
movimentar cada tipo de produto, levando em consideração
roteiros e a utilização da capacidade dos veículos.
Trata-se da atividade primordial para se atingir um grau
satisfatório de disponibilidade de produtos, sabendo-se que
nem sempre é viável produzir somente a partir de uma
Manutenção de solicitação de compra. Assim, os estoques funcionam como
estoques
niveladores entre oferta e demanda, cabendo à logística
administrá-los de forma a manter seu nível o mais baixo
possível, ao mesmo tempo em que provê a disponibilidade
desejada pelos clientes.
É a atividade primária que inicializa toda a operação logística
de movimentação através da colocação do pedido, de
significativa importância, apesar de ser responsável pela
Processamento
menor parte dos custos logísticos.
de pedidos
O processamento de pedidos envolve atividades como regras
de pedido, métodos de transmissão da informação e interface
dos estoques com os pedidos de venda.
Tabela 1: Atividades primarias da Logística Empresarial
Fonte: Adaptado de Ballou (2010, p.24)
Segundo Ballou (2010, p. 26), as atividades de apoio servem de
suporte para as atividades primárias e são constituídas por armazenagem,
manuseio de materiais, embalagem ou proteção, obtenção, programação de
produtos e manutenção da informação. A Tabela 2 descreve dessas atividades
de apoio.
19
Armazenagem
É a atividade que envolve a administração do espaço
necessário para a manutenção de estoques. A mesma
engloba localização, dimensionamento de área, arranjo
físico, recuperação de estoque, projeto de docas ou
baias de atracação e configuração do armazém.
Manuseio de
materiais
É a atividade associada à armazenagem e a
manutenção de estoques no que diz respeito à
movimentação de produtos ao longo dos locais de
estocagem. Essa movimentação de itens pode ser
realizada através do estoque até a linha de produção de
uma fabrica ou por intermédio da transferência de
produtos de um estoque para outro, envolvendo a
seleção
de
equipamentos
de
movimentação,
procedimentos para a formação de pedidos e
balanceamento de carga de trabalho.
Embalagem de
proteção
A embalagem para a logística tem como finalidade
facilitar a movimentação de forma a garantir a
integridade física dos produtos acondicionados a custo
razoável, com manuseio ergonômico e ocupando o
menor espaço possível dentro das áreas de estocagem.
Obtenção ou aquisição: É a atividade responsável pela
obtenção do produto ou matéria-prima para o sistema
logístico. Essa atividade é responsável pela seleção de
fornecedores, programação de compras, quantidades a
serem adquiridas e da forma como o produto é
comprado.
Programação do
produto
Atividade responsável pelas quantidades agregadas que
devem ser produzidas, quando e onde devem ser
fabricadas, ou seja, trata como a programação dos
produtos lidam com sua distribuição.
Manutenção de
informações
Tem a função de dar suporte ao planejamento logístico
com informações importantes relacionadas aos clientes
e as operações. Essas informações podem ser
relacionadas ao histórico de vendas, localização de
clientes, padrões de entrega e níveis de estoque.
Tabela 2: Atividades de apoio da Logística Empresarial
Fonte: Adaptado de Ballou (2010, p. 27)
O conceito de Logística Integrada aborda a logística como um processo
único e não com segmentos separados em setores dentro de uma empresa.
20
Isso faz com que a visão da organização seja mais ampla e que o foco seja a
gestão da cadeia logística como um todo e não apenas uma visão
desmembrada por setores (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).
Para Moura et al. (2003, p.16) afirma que “[...] o processo logístico é
visto como um canal de atividades interrelacionadas. A questão da abordagem
do canal é fazer com que o silo não seja visto com uma peça isolada, mas
como um elo crítico para o sucesso de toda a cadeia”.
Essa visão organizada em forma de cadeia traz vantagem competitiva,
pois as decisões são pensadas de forma a gerar a melhor solução para o todo
e não apenas para um setor ou uma empresa.
A crescente horizontalização das organizações trouxe grandes
benefícios, pois a organização passa concentrar seus esforços em seu produto
principal terceirizando atividades de apoio ou etapas do processo que não
estão diretamente ligadas a sua atividade principal. Com isso, ampliam-se o
número de fornecedores e a dependência do seu processo produtivo, as
variações no tempo de entrega e qualidade dos produtos entregues por esses
fornecedores (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).
Essa variabilidade nos processos é compensada na parceria logística
dentro da cadeia que reduz custo tendo em vista que o parceiro é um
especialista em determinada atividade ou processo, passando a investir
tecnologia de ponta. Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2007, p.7, grifo do
autor) “O foco da gestão integrada é o menor custo total do processo, que
não necessariamente significa atingir o menor custo para cada função incluída
no processo.”
O principal objetivo da cadeia de suprimentos é maximizar o valor
global gerado. Esse valor é a diferença entre o valor do produto final para o
cliente e o esforço realizado pela cadeia de suprimentos para atender ao
pedido. A lucratividade da cadeia de suprimentos é o lucro total a ser dividido
pelos estágios da cadeia. O sucesso de uma cadeia de suprimentos é definido
21
pela sua lucratividade (da cadeia inteira e não de partes isoladas), que,
naturalmente, depende de suas receitas e custos, sendo o cliente a sua
principal receita e os custos representados pelo fluxo de informações, produtos
e fundos da cadeia. Gerenciar estes custos, entre os diferentes estágios, é a
chave para o sucesso da cadeia. Este é o papel da cadeia de suprimentos
(CHOPRA; MEINDL, 2006).
2.2 Tecnologia da Informação
Tão importante quanto à correta gestão do fluxo de materiais é o fluxo
da informação relacionada a essa movimentação, pois traz confiabilidade ao
processo devido ao acompanhamento efetivo de todas as etapas ao longo da
cadeia logística. Para Bowersox, Closs e Cooper (2007, p.37) “[...] a informação
facilita a coordenação do planejamento e controle das operações cotidianas.
Sem informações exatas, o esforço envolvido no sistema logístico pode ser mal
direcionado.”
Para Martins e Alt (2006, p. 37)
A gestão do fluxo de informações passa a ter um caráter
estratégico na obtenção da vantagem competitiva, objetivo final
de qualquer empresa. A melhoria de eficácia da utilização de
informação passa a ser preocupação de todos os
colaboradores e não somente da alta gerência ou do pessoal
da informática.
A informação tem grande importante dentro das organizações, pois a
partir dela pode-se precaver ou se preparar para oscilações do mercado ou
mesmo localizar falhas e gargalos em determinados pontos da cadeia
(BALLOU, 2010).
Segundo Coronado (2007, p. 24)
Nos últimos anos, as relações comerciais entre os parceiros da
cadeia de suprimentos buscam um aprimoramento tecnológico
com vistas à otimização do gerenciamento do fluxo físico de
22
produtos e de informações – logística integrada -, beneficiando
o consumidor final.
O desenvolvimento de novas tecnologias, tais como as descritas na
Tabela 3, vêem auxiliando as empresas a melhor gerenciar suas operações
logísticas e na busca pelo aprimoramento tecnológico descrito por Coronado
(2007, p.24).
WMS
TMS
Sistema de Administração de Armazéns (Warehouse
Management System) - Softwares aplicados é gestão de áreas
de armazenagem. Auxilia em todos os processos de controle de
entrada e saída de materiais, endereçamento, controle de
estoque, formação de cargas para despacho e demais atividade
pertinentes ao setor.
Sistema de Gerenciamento de Transporte (Transportation
Management System) - Conjunto de softwares para
automatização de cinco ou mais funções no segmento de
transportes: auditoria no pagamento de fretes, planejamento de
transporte, desempenho da transportadora, carregamento dos
veículos e distância percorrida.
EDI
Intercâmbio Eletrônico de Dados (Eletronic Data Interchange) O Intercâmbio Eletrônico de Dados é a troca de documentos
eletrônicos padronizados entre parceiros de uma cadeia de
abastecimento ou entre unidades fisicamente separadas de
uma mesma empresa.
Código de
barras
Série alternada de barras e espaços em branco, representando
uma informação numérica em forma de código que poderá ser
lido por leitores eletrônicos. O código de barras destina-se a
facilitar e aprimorar a entradas de dados em um sistema de
computação.
RFID
Identificação por Rádio-Freqüência (Radio Frequency
Identification) - Colocação de transponders (que podem ser
apenas lidos ou lidos e escritos) os produtos, como alternativa
ao código de barras, para permitir a identificação do produto à
distância, ou fora de posicionamento, por um scanner.
Tabela 3: Tecnologias aplicadas à Logística
Fonte: Adaptado do Dicionário de Logística GS1 Brasil, 2010
23
3. Gestão da Cadeia de Suprimentos
A globalização dos mercados é uma realidade inevitável, pois gerenciar
mão-de-obra, insumos e administrar plantas produtivas em diferentes pontos
do planeta é necessário para redução do custo e sobrevivência em
determinados setores da indústria (BALLOU, 2010).
Segundo Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003, p.75)
A intensa competição nos mercados globais, a introdução de
produtos com ciclos de vida reduzidos e a grande expectativa
dos clientes forçaram as empresas a investir e focar sua
atenção na cadeia de suprimentos. Esses fatores, juntamente
com os avanços contínuos em tecnologia de comunicação e
transporte (por exemplo, comunicação móvel e entrega
noturna) promoveram contínua evolução da cadeia de
suprimentos e das técnicas utilizadas no seu gerenciamento.
A Gestão da Cadeia de Suprimentos nada mais é do que a gestão da
cadeia de fornecimento de um produto ou serviço de forma global e interligada.
Trata-se da avaliação da cadeia e dos departamentos de uma empresa do
início ao fim do processo de aquisição, transformação, movimentação, ciclos de
transportes e distribuição agregando valor ao produto ou serviço (BOWERSOX;
CLOSS; COOPER, 2007).
Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003, p.78) afirmam que:
A gestão de cadeias de suprimentos é um conjunto de
abordagens
utilizadas
para
integrar
eficientemente
fornecedores, fabricantes, depósitos e armazéns, de forma que
a mercadoria seja produzida e distribuída na quantidade certa,
para a localização certa e no tempo certo, de forma minimizar
os custos globais dos sistemas ao mesmo tempo em que
atinge o nível de serviço desejado.
Por outro lado Martins e Alt (2006, p. 377) definem que:
O gerenciamento da cadeia de suprimentos, ou supply chain
management, nada mais é do que administrar o sistema de
logística integrada da empresa, ou seja, o uso de tecnologias
24
avançadas, entre elas o gerenciamento de informações e
pesquisa operacional, para planejar e controlar uma complexa
rede de fatores visando produzir e distribuir produtos e serviços
para satisfazer o cliente.
Como complemento ao que foi abordado acima, Gomes e Ribeiro
(2004, p. 120) ressaltam que, enquanto o gerenciamento logístico ocupa-se
dos fluxos internos de uma empresa, o gerenciamento da cadeia de
suprimentos ocupa-se dos fluxos externos. O gerenciamento da cadeia de
suprimentos envolve a coordenação e integração do fluxo de materiais,
informações e finanças em várias empresas, dentro de um processo que vai do
fornecedor ao consumidor final. O gerenciamento da cadeia de suprimentos
não é inteiramente vertical, atualmente as empresas priorizam suas atividades
principais, que são justamente aquelas que podem lhes oferecer uma
vantagem diferencial, o restante adquire externamente.
Ainda, segundo Gomes e Ribeiro (2004, p. 124), os objetivos do
gerenciamento da cadeia de suprimentos são:
- maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias entre as partes da
cadeia produtiva, de forma a atender o consumidor final mais eficientemente,
tanto pela redução dos custos como pela adição de mais valor aos produtos
finais;
- reduzir os custos com a diminuição do volume de transações de
informações e papéis e de transporte e estocagem;
- diminuir a variabilidade da demanda de produtos e serviços entre outros;
levar o produto certo ao local certo, com menor custo;
- adicionar valor aos produtos por meio da criação de bens e serviços
customizados e do desenvolvimento conjunto de competências distintas,
pela cadeia produtiva e pelos esforços, para que fornecedores e clientes
aumentem a lucratividade;
- reduzir estoques e diminuir o número de fornecedores.
25
Dentro desse novo cenário, a competição passa a ocorrer entre
cadeias logísticas ao invés de ocorrem entre empresas que disputam o mesmo
mercado consumidor. Essa gestão do fluxo de materiais e informações permite
aos seus administradores avaliar, gargalos, pontos fracos, estrutura e
processos entre os participantes da cadeia visando um planejamento
estratégico único (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).
A Gestão da Cadeia Suprimentos para Pozo (2004, p 22) tem como
objetivo básico “minimizar e tornar realidade as potenciais sinergias entre as
partes da cadeia produtiva, de forma a atender ao consumidor final mais
eficientemente através da redução dos custos.”
Para Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003, p.79):
Em uma típica cadeia de suprimentos, as matérias-primas são
adquiridas, os itens são produzidos em uma ou mais fábricas,
transportados para depósitos para armazenamento temporário
e, então, despachados para os varejistas ou clientes.
Conseqüentemente, para reduzir os custos e aumentar o nível
de serviço, as estratégias eficazes da cadeia de suprimentos
devem considerar as interações nos vários níveis da cadeia. A
cadeia de suprimentos, também referenciada como rede
logística, é constituída por fornecedores, centro de produção,
depósitos, centros de distribuição e varejistas, e ainda por
matéria-prima, estoques de produtos em processo e produtos
acabados que fluem entre as instalações.
Essa gestão participativa da cadeia de suprimentos promove uma
integração eficiente entre fornecedores, fabricantes, depósitos e armazéns em
níveis estratégico, tático e operacional (BOWERSOX; CLOSS; COOPER,
2007).
Chopra e Meindl (2006, p. 4), apresentam um exemplo de como
funciona, na prática, a cadeia de suprimentos:
Considere, por exemplo, um cliente que entra em uma loja WalMart para comprar detergente. A cadeia de suprimentos
começa com o cliente e sua necessidade de obter o produto. O
próximo estágio dessa cadeia de suprimentos é a loja Wal-Mart
que o cliente procura. A Wal-Mart abastece suas prateleiras
26
usando um estoque que pode ter sido fornecido por um
depósito de produtos acabados administrado pela própria WalMart ou por um distribuidor que utiliza caminhões fornecidos
por um terceiro. O distribuidor, por sua vez, é abastecido pelo
fabricante (por exemplo, a Procter & Gamble, P&G). A fábrica
da P&G recebe a matéria prima de diversos fornecedores, que
podem, por sua vez, ter sido abastecidos por outros
fornecedores. Por exemplo: o material para embalagens pode
vir da Tenneco, que pode receber matéria-prima de outros
fornecedores para fabricar as embalagens.
Essa abordagem eficiente de integração global da cadeia não deve ser
aplicada somente aos fluxos de produtos e informações, e sim, deve ser
aplicada de forma efetiva para a redução do custo geral da cadeia. A ênfase
nessa parceria não está apenas ligada à redução do custo de transporte e a
redução dos estoques ao longo da cadeia. A gestão do custo também deve ser
participativa e abranger também os processos produtivos chegando até o
fornecedor do fornecedor (POZO, 2004).
Segundo Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003, p.79)
Na década de 1980, as empresas descobriram novas
tecnologias e estratégias de fabricação que permitem reduzir
os custos e ter mais competitividade em diferentes mercados.
Estratégias tais como just in time, Kamban, produção enxuta,
gerenciamento da qualidade total e outras se tornaram muito
populares, e uma grande quantidade de recursos foi investida
na sua implementação. Nos últimos anos, entretanto, se tornou
óbvio que muitas empresas já reduziram seus custos de
produção ao mínimo. Parte dessas esta descobrindo que o
gerenciamento eficaz da cadeia de suprimentos é o próximo
passo para aumentar o lucro e a participação de mercado
(market share).
Esses autores, ressaltam ainda que o cliente é um componente
essencial da cadeia de suprimentos, e que existe um fluxo de informações e
produtos em ambos os sentidos da cadeia. Um fabricante pode receber
material de diversos fornecedores, por isso grande parte das cadeias de
suprimento são formadas por redes. A cadeia de suprimentos pode envolver
vários estágios que incluem clientes, varejistas, atacadistas, distribuidores,
fabricantes e fornecedores de peças ou de matéria-prima.
27
4. Distribuição Física
A distribuição física de produtos nada mais é do que a união de
processos logísticos de estocagem, transportes e de controles operacionais e
financeiros que permitem transferir produtos e serviços dos centros produtores
até os consumidores finais com um nível de serviço adequado e com um baixo
custo logístico (POZO, 2004).
Ballou (2010, p. 40) afirma que:
Distribuição física é o ramo da logística empresarial que trata
da movimentação, estocagem e processamento de pedidos
dos produtos finais da firma. Costuma ser a atividade mais
importante em termos de custo para a maioria das empresas,
pois absorve cerca de dois terços dos custos logísticos.
Com uma visão focada na cadeia de suprimentos, Novaes (1994, p. 67)
afirma que “A distribuição física de produtos ou distribuição física são os
processos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos
desde o ponto de fabricação, até o ponto em que a mercadoria é finalmente
entregue ao consumidor.”
A distribuição física tem início com a saída do produto da fábrica do
fornecedor e termina na realização da entrega ao cliente final, englobando
todos os estágios de movimentação durante esse processo (BALLOU, 2010).
A estruturação de uma rede de distribuição pode variar de acordo com
o segmento de atuação, mercado consumidor, tamanho e metas da empresa.
Segundo Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003, p. 52), “[...] o projeto da
cadeia de suprimentos para uma situação, produto ou empresa específica só
pode ser definido considerando cuidadosamente as características especificas
da situação”.
Frazelle e Goelzer (1999, p. 76) classificam a distribuição em sete
princípios básicos, conforme descrito na Tabela 4.
28
Perfil
Criar e manter perfis de pedido, atividade e de planejamento, para
identificar as causas básicas dos problemas no processo e nas
oportunidades de inovação.
Benchmark
Comparar o desempenho em relação aos padrões de classe
mundial para determinar desempenho, prática e diferença de infraestrutura; para quantificar oportunidades de aperfeiçoamento.
Simplificar processos eliminando o máximo de conteúdo de
trabalho possível.
Implementar sistemas de gerenciamento de distribuição, sistemas
que não necessitem de instrumentos que suportem decisões para
Informatização manter o perfil da atividade do depósito para acompanhar os
desempenhos e a utilização de recursos e para garantir processo
de distribuição simplificado.
Gradualmente justificar e programar a utilização de equipamentos
Mecanização e sistemas de distribuição para melhorar a produtividade do
depósito e a densidade de estocagem.
Planejar os processos do depósito, a movimentação de materiais
Leiaute
e o sistema de estocagem para formar fluxo de material e
informação entre os processos.
Humanizar as operações de distribuição através do envolvimento
dos funcionários no processo de mudanças dos sistemas de
Humanização distribuição; através do desenvolvimento de objetivos de
desempenho comum e individual e da implementação de
melhorias ergonômicas nas atividades manuais.
Simplificação
Tabela 4: Sete princípios básicos da distribuição.
Fonte: Adaptado de Frazelle e Goelzer (1999, p. 76)
O ideal é a adaptação de vários aspectos e conceitos ao segmento de
mercado e empresa analisada, determinando quais fatores devem ter maior ou
menor relevância dentro do planejamento dos processos relacionados.
(BALLOU, 2010).
Em um sistema de distribuição centralizado, as decisões são tomadas
em um local único visando minimizar o custo para todo o sistema ocasionando
uma otimização global de todas as operações que deve estar bem definida
entre todos os participantes da cadeia. Em um ambiente descentralizado, a
tomada de decisão é feita de maneira individual, os impactos aos demais
membros da cadeia muitas vezes não são levados em consideração (BALLOU,
2010).
29
Para operacionalização da distribuição de um produtor aos centros
varejistas podem ser aplicadas três estratégias diferentes, segundo (SIMCHILEVI; KAMINSKY; SIMCHI-LEVI, 2006) conforme a seguir:
Remessa direta: enviada da planta produtiva para o varejo sem a
necessidade de estoques de apoios ou intermediários.
Estoque no depósito: Utilização de centros de distribuição
avançados próximos aos centros consumidores e abastecê-los a
partir desse armazém central.
Cross-docking: Consiste em distribuir o item diretamente do
fabricante ao varejo utilizando-se da estrutura de um armazém
para o fracionamento e configuração da carga, permanecendo
pouco tempo dentro do depósito.
Ainda, segundo (SIMCHI-LEVI; KAMINSKY; SIMCHI-LEVI 2006)
poucos grandes varejistas utilizam apenas uma dessas estratégias. O mais
comum é a utilização da modalidade de distribuição que se adequar ao
produto, volume de compra, localização, prazo de entrega e custo.
O planejamento de uma rede de distribuição sempre deve mesclar o
atendimento ao cliente com uma boa condição de custo, pois durante esse
processo falhas tornam-se perceptíveis ao cliente que aguarda seu produto no
tempo combinado e na qualidade desejada. Para Martins e Alt (2006, p.405) “O
marketing moderno considera a distribuição física com uma das fases mais
criticas dos negócios. Dela depende parte importante da qualidade percebida
pelo cliente, isto é, o que ele sente ao comparar sua satisfação com suas
expectativas.”
Todo o processo só ira gerar confiabilidade ao cliente quando o produto
for entregue no momento certo, no local correto, livre de avarias, sem erros de
30
faturamento e com um serviço eficiente de atendimento ao cliente ou pósvendas (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).
A gestão de todo o processo de distribuição é de extrema importância
devido à necessidade de se atender as necessidades do cliente, porém
também é responsável por boa parte dos custos logísticos. Ao conseguir
balancear um bom atendimento a baixos custos operacionais, a empresa
conseguirá diferencial de mercado necessário para crescer dentro do mesmo
(BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).
Conforme Martins e Alt (2006, p. 406)
A distribuição física representa um custo significativo para a
maioria dos negócios, que impacta diretamente na
competitividade, de acordo com sua velocidade, confiabilidade
e controlabilidade (capacidade de rastreamento e ação), ao
entregar bens aos consumidores dentro do prazo.
31
5. Transporte de Cargas
O Transporte é o movimento de pessoas e mercadorias entre
determinadas regiões e pode ser indicado com umas das fases mais
complexas da distribuição de cargas. Segundo Pozo (2004, p. 94)
“Transportes, para a maioria das firmas, é a atividade logística mais importante,
simplesmente porque absorve, em média, de um a dois terços dos custos
logísticos.”
É uma ferramenta fundamental, pois nenhuma empresa, seja ela de
qual setor for, pode operar sem a movimentação de matérias-primas ou de
seus produtos acabados de alguma forma (BALLOU, 2010).
A atividade de transporte é parte importante da qualidade percebida
pelo cliente no momento da entrega, pois será esta que disponibilizará o
produto nas mãos do cliente atendendo ou não suas expectativas. Todo o
esforço logístico de nada servirá se a operação de transporte não for planejada
e executada com precisão (BALLOU, 2010).
Segundo Martins e Alt (2006, p. 405)
A confiabilidade da entrega é fruto do recebimento da
mercadoria no prazo correto, com a embalagem correta, sem
danos causados pelo transporte e erros no faturamento, e com
o suporte de um serviço de atendimento ao cliente que resolva
seus problemas com presteza e urbanidade.
O transporte no Brasil tem o predomínio do transporte rodoviário e
cargas e de pessoas sobre os demais modais. Segundo Fleury et al. (2009, p.
130):
No Brasil, ainda existe uma série de barreiras que impedem
que todas as alternativas modais, multimodais e intermodais
sejam utilizadas de forma mais racional. Isso é reflexo do baixo
nível de investimentos verificado nos últimos anos com relação
32
à conservação, ampliação e integração dos sistemas de
transporte.
O transporte rodoviário é predominante no Brasil até os dias atuais,
mesmo não tendo a melhor eficiência energética. Martins e Alt (2006, p. 406)
afirma que: “No Brasil, mais da metade do transporte de cargas se faz por
rodovias. O transporte rodoviário é o menos produtivo dos modais em termos
de carga por hora de operador, e seu custo de mão-de-obra é elevado.”
Segundo Martins e Alt (2006, p. 406) “O total de rodovias e autoestradas no Brasil é de aproximadamente 1,5 milhões de quilômetros, um
crescimento de mais de 300% em duas décadas”.
Atualmente, de acordo com ANTT (2007), composição da matriz de
transporte brasileira é distribuída conforme indicada na Tabela 5.
Tabela 5: Matriz do transporte de cargas.
Fonte: Agência Nacional de Transportes Terrestres ANTT 2007
Essa predominância do modal rodoviário é confirmada através da
matriz de transportes do Brasil, conforme Figura 2, situação essa destacada no
PNLT 2010 (Plano Nacional de Logística e Transportes).
33
Figura 2: Projeção da matriz de transportes após a conclusão do Plano Nacional de Logística e
Transportes.
Fonte: Ministério do Transportes 2010
O transporte se faz importante não somente devido seu poder de
agregar valor de lugar aos produtos. Erros operacionais ou escolhas
equivocadas podem afetar diretamente a composição dos custos logísticos,
Segundo Ballou (2010, p. 113) “O transporte representa o elemento mais
importante do custo logístico na maior parte das firmas. O frete costuma
absorver dois terços do gasto logístico e entre 9 a 10% do Produto Nacional
Bruto[...]”
Conforme Pozo (2004, p. 103)
Transporte refere-se aos vários métodos para movimentar
produtos. Algumas das alternativas mais populares são os
modos rodoviários, ferroviários e aeroviários. A administração
da atividade de transporte geralmente envolve decidir quanto
ao método de transporte, aos roteiros e à utilização da
capacidade dos veículos. Enquanto o transporte adiciona valor
de lugar ao produto, o estoque agrega valor de tempo.
Um modelo de aproveitamento entre modais e utilização de capacidade
de carga pode gerar ao transportador e embarcador uma economia de escala.
Segundo Ballou (2010, 114) “Com o maior volume providenciado por esses
mercados, pode-se ter utilização mais intensiva das facilidades de produção,
seguida de especialização no trabalho.”
34
Essa redução dos custos de transportes, tanto no ganho em economia
de escala quanto ao ganho com a utilização de diferentes tipos de modais,
barateiam o custo de frete. Essa redução do custo de transporte torna a
distribuição de determinados produtos possível. A economia de escala pode
ser atingida com a terceirização do transporte, contratando uma empresa
especializada para combinar cargas de diversos clientes com o mesmo destino
dentro de um único veículo. Fraciona-se, deste modo,os custos de frete e
isenta-se o fabricante de custos como os de aquisição e manutenção dos
veículos, valores que poderiam ser aplicados na ampliação ou modernização
do processo produtivo (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).
Segundo Martins e Alt (2006, p.406) “Possuir os próprios meios de
distribuição exige imobilização de recursos, grande investimento inicial e
manutenção constante, o que vem levando as empresas a fazer cada vez mais
uso de terceiros.”
Porém, a utilização de frota própria propicia algumas vantagens como o
maior controle e rastreabilidade sobre a operação, oferecimento de um serviço
dedicado ao cliente e maior flexibilidade dentro da operação.
35
6. Armazenagem
A armazenagem é uma das atividades mais antigas da humanidade. A
necessidade da guarda de produtos ou alimentos acompanha o ser humano
desde o princípio da evolução da civilização, seja para regular a escassez de
alimentos em determinados períodos ou com o intuito de realizar o comércio
(BALLOU, 2010).
A armazenagem aparece com forma de um amortecedor entre oferta e
demanda de produtos, servindo com nivelador entre o setor produtivo e o
mercado consumidor (BALLOU, 2010).
Para Fleury et al. (2009, p. 154)
Os consumidores, quando vão às prateleiras das lojas,
esperam encontrar os produtos de que necessitam, não
importando se os produtos estão a 10 ou 2.500 km de
distância. Esse é o trabalho da Logística: prover disponibilidade
de produtos, onde forem necessários.
A armazenagem, juntamente com a movimentação interna, segundo
Ballou (2010, p.152), “são componentes essenciais do conjunto de atividades
logísticas. Os seus custos podem absorver de 12 a 40 % das despesas
logísticas [...].”
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2007, p. 32)
Quando são necessárias instalações de distribuição em um
sistema logístico, uma empresa pode escolher entre contratar
os serviços de um especialista em armazenamento ou operar a
própria instalação. A decisão é mais abrangente do que
simplesmente selecionar uma instalação para armazenar o
estoque, já que muitas atividades que agregam valor podem
ser realizadas durante o tempo em que os produtos estão
armazenados.
Ballou (2010, p. 152) alerta que:
36
Ao contrario do transporte, que ocorre entre locais e tempo
diferentes, a armazenagem e o manuseio de materiais
acontece, na grande maioria das vezes, em algumas
localidades fixadas. Portanto, os custos dessas atividades
estão intimamente associados à seleção desses locais.
Após a definição do local de instalação do depósito, a próxima decisão,
segundo (BALLOU, 2010) é determinar o tamanho necessário do edifício.
Ballou (2010, p. 157) afirma que:
Se o inventario deve ser estocado inteiramente num espaço
alugado, então não é necessário nenhum dimensionamento.
Se todo o estoque deve ser guardado numa facilidade própria
ou alugada, então o espaço requerido deverá atender o nível
máximo de estoque para uma temporada. Entretanto, caso se
empregue espaço alugado combinadamente com facilidades
próprias, então o problema transforma-se em como utilizar o
espaço alugado para atender as necessidades de picos de
armazenagem. Isto gera utilização eficiente para as facilidades
próprias ou alugadas e uso de espaço alugado em armazéns
de terceiros (que é mais caro) apenas quando preciso. O
tamanho ótimo do prédio será aquele que dá o custo mínimo
para a combinação dos tipos de espaço físico.
Martins e Alt (2006, p. 408) “As empresas devem analisar o custo
efetivo do espaço, provendo um acesso adequado ao material estocado”.
6.1 Gestão de Estoques
A necessidade de utilizar-se de estoques é tão antiga quanto a própria
organização da sociedade em empresas. Envolve gerenciar o espaço físico
que se dispõe para a realização de tarefas como o recebimento,
movimentação, separação e expedição (SIMCHI-LEVI; KAMINSKY; SIMCHILEVI, 2006). Sua administração envolve a manutenção do nível de estoque tão
baixos quanto possível, ao mesmo tempo em que provê a disponibilidade
desejada pelos clientes (POZO, 2004).
O estoque funciona como regulador do fluxo de negócios e é um
termômetro entre oferta e demanda, tanto abastecendo processos produtivos
37
com insumos como atendendo ao cliente final na distribuição física do produto
acabado, porém a manutenção desses itens em estoque ao longo da cadeia
logística é um fator gerador de custos que segundo Ballou (2010, p. 204) “[...]
podem absorver de 25 a 40% dos custos totais [...].”
Cabe ao gestor de estoques equilibrar os níveis de estoque a fim de
balancear o nível de estoques de cada produto com sua necessidade de
fabricação ou sua disponibilidade para o atendimento a vendas, fazendo com
que não ocorra parada no processo produtivo por falta de insumos e muito
menos não deixando que pedidos deixem de ser atendidos por falta de
produtos. Isso tudo, sem elevar os custos para que toda a operação seja
competitiva com as cadeias logísticas concorrentes gerando um resultado
positivo para a organização (BALLOU, 2010).
Quando a quantidade de entrada de produtos é maior que a de saída,
ou quando o numero de unidades recebidas é maior do que o número de
unidades expedidas, o nível de estoque aumenta. Se ocorrer o contrário, mais
itens saem ou são consumidos do que entram, o estoque diminui ocasionando
falta de produto e conseqüente não atendimento ao cliente. O cenário ideal
seria que a quantidade recebida fosse igual à que é despachada, assim o
estoque mantém-se constante (MARTINS; ALT, 2006).
Para Pozo (2004, p. 39)
A boa administração de materiais significa coordenar a
movimentação de suprimentos com as exigências de produção.
Isso significa aplicar o conceito de custo total às atividades de
suprimento logístico de modo a obter vantagem de
contraposição da curva de custo, ou seja, o objetivo maior da
administração de matérias é prover o material certo, no local de
produção certo, no momento certo e em condições de
utilização ao custo mínimo para a plena satisfação do cliente e
dos acionistas.
O planejamento da gestão de estoques pode garantir o resultado
financeiro desejado pela organização e a sobrevivência da empresa,
38
fortalecendo sua posição no segmento em que atua, pois segundo Pozo (2004,
p. 38):
O termo controle de estoques, dentro da Logística, é em função
da necessidade de estipular os diversos níveis de materiais e
produtos
que
a
organização
deve
manter,
dentro
de
parâmetros econômicos. Esses materiais e produtos que
compõem os estoques são: matéria-prima, material auxiliar,
material de manutenção, material de escritório, material e
peças em processos e produtos acabados. E a razão pela qual
é preciso tomar uma decisão acerca das quantidades dos
materiais a serem mantidos em estoques está relacionada com
os custos associados tanto ao processo como aos custos de
estocar. Devemo-nos preocupar e determinar quais são os
níveis para cada item que poderemos manter economicamente.
O estoque não é apenas ter capital aplicado e custos de manutenção.
Uma boa gestão de estoques pode ser útil como proteção para contingências,
oscilação de demanda e de preço do mercado, pois permite economias e de
escala e incentiva a economia de produção (BOWERSOX; CLOSS; COOPER,
2007).
Para que seja agregado valor dinâmico, o estoque dever ser
posicionado próximo aos centros consumidores ou aos pontos de manufatura
facilitando assim a distribuição de produtos (POZO, 2004).
6.2 Tipos de Estoques
Usualmente os estoques são divididos em duas categorias, os de
demanda dependente e independente. Os produtos, partes ou peças em que a
demanda depende do volume do processo produtivo são classificados como
demanda dependente, pois sua demanda varia conforme o volume da
produção tais como as matérias-primas aplicadas no processo produtivo ou
itens de embalagem (POZO, 2004).
39
Itens no qual seu consumo não está relacionado ao volume produzido
pela empresa são denominados independentes, pois a sua utilização
independe do processo de produção e são utilizadas apenas como material de
apoio ao funcionamento da organização. Pode-se utilizar como exemplo
materiais de limpeza, material para manutenção e material de escritório
(BALLOU, 2010).
Essas duas variações de estoques podem ser divididas ao longo do
processo em pequenos almoxarifados e sua nomenclatura por variar de
empresa para empresa, que segundo (POZO, 2004) são divididas em:
almoxarifados de matérias-primas, almoxarifados de materiais auxiliares,
almoxarifados de manutenção, almoxarifados intermediários e almoxarifado de
acabados.
6.2.1 Almoxarifados de Matérias-primas
Trata-se de estoque ou almoxarifado destinado a armazenagem de
produtos, peças ou partes que deverão ser utilizados no processo produtivo,
pois são todos os materiais adquiridos com a finalidade de serem utilizados nos
processos produtivos (MARTINS; ALT, 2006).
Esse grupo de estoques pode ser composto desde componentes
eletrônicos para a montagem de um micro computador, peças plásticas para a
montagem de um automóvel ou até madeira a ser utilizada na confecção de
embalagens (POZO, 2004).
6.2.2 Almoxarifado de Materiais Auxiliares
São almoxarifados com itens em que sua demanda está diretamente
relacionada ao volume e ao processo produtivo da empresa, porém não fazem
parte do produto acabado. Fazem parte do processo produtivo de forma
40
indireta itens como, por exemplo: lixas, óleo de corte utilizado na usinagem de
peças, instrumentos de medição e etc (POZO, 2004).
6.2.3 Almoxarifados de Manutenção
São almoxarifados destinados à armazenagem de itens a serem
utilizados na manutenção predial e fabril da empresa, tais como parafusos,
tintas, pregos, rolamentos e ferramentas. Também é comum a armazenagem
de material de escritório, tais como canetas, papel, e etc. dentro desse
almoxarifado.
6.2.4 Almoxarifados Intermediários
São almoxarifados destinados a itens ou produtos em processo, cujo
processo de fabricação ainda não se encerou. Seu local, na maioria das
empresas, não obedece a uma estrutura fixa, podendo variar conforme produto
ou demanda. Correspondem a todos os itens que já entraram no processo
produtivo, mas que ainda não são produtos acabados. Usualmente são
armazenados entre as próprias etapas do processo produtivo, tais como
subconjuntos que aguardam a montagem final, peças aguardando a pintura ou
a secagem da pintura para seguirem para a próxima etapa ou motores que
aguardam sua montagem em uma linha de produção de veículos (MARTINS;
ALT, 2006).
Esse tipo de estoque deve ser amplamente combatido dentro da
organização com um planejamento efetivo das tarefas e etapas, para que seja
produzido apenas o que será utilizado na etapa subseqüente ao processo
(POZO, 2004).
6.2.5 Almoxarifado de Acabados
41
É o local para onde são enviados todos os itens cujas etapas de
produção e embalagem já foram finalizadas, ou seja, são todos os itens que já
estão prontos para ser entregues aos consumidores finais. O volume de
estoque de produtos acabados acompanha o volume de estoque em processos
e de estoque de matéria-prima. Por esse motivo, um bom gerenciamento entre
necessidades de produção e vendas é fundamental para a redução dos níveis
desse estoque sem que ocorra falta de produtos para o atendimento aos
clientes (MARTINS; ALT, 2006).
6.3 Objetivo do Estoque
Cabe à gestão de estoques o controle das disponibilidades e das
necessidades dentro de todo o processo produtivo. Seu objetivo é eliminar a
falta de matéria-prima e produtos auxiliares para a perfeita execução do
processo produtivo com o menor custo possível para a empresa (POZO, 2004).
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2007, p. 144) “Estoque é um ativo
atual que deve oferecer retorno sobre o capital investido. O retorno sobre
investimentos em estoque é o lucro marginal sobre vendas que não ocorreria
sem o estoque”.
O estudo da gestão da de estoques é tão antigo quando a própria
historia da administração de empresas. Segundo Martins e Alt (2006, p.167) o
estoque funciona como “[...] regulador, quer do fluxo de produção, no caso do
processo manufatureiro, quer do fluxo de vendas, no processo comercial [...]”.
O estoque pode ser utilizado para diversas finalidades, segundo
(BALLOU, 2010). Dentre elas, serve para melhorar o nível de serviço, para
incentivar economias na produção, para permitir economias de escala nas
compras e no transporte, para agir como proteção contra aumentos de preços,
para proteger a empresa de incertezas na demanda e no tempo de
ressuprimento e para servir como segurança contra contingências.
42
Para Pozo (2004, p.37) a gestão de estoques
Indubitavelmente, uma das mais importantes funções da
administração de materiais está relacionada com o controle de
níveis de estoques. Lógica e racionalidade podem ser
aplicadas com sucesso nas ações de resolução de problemas
que afetam os estoques. É notório que todas as organizações
de transformação devem preocupar-se com o controle de
estoques, visto que desempenham e afetam de maneira bem
definida o resultado da empresa.
Bowersox, Closs e Cooper (2007, p. 30) afirmam que:
O objetivo de uma estratégia de estoques é conseguir o
desejado serviço ao cliente como o mínimo de investimento em
estoques. O excesso de estoque pode compensar deficiências
no projeto básico de um sistema logístico, mas acabará
resultando em um custo logístico mais alto que o necessário.
Segundo Fleury et al. (2009, p. 177) complementa o mesmo
pensamento dizendo que “[...] a decisão pela redução contínua dos níveis de
estoque da cadeia de suprimentos depende necessariamente do aumento da
eficiência operacional de diversas atividades, como transporte, armazenagem e
processamento de pedidos.
6.3.1 Objetivo de Custo
A boa gestão de custo do estoque não é apenas o estabelecimento de
sua localização e de seu nível. A questão fundamental é balancear os custos
de armazenagem, gestão de pedidos e de faltas para atender a demanda do
mercado. Segundo Ballou (2010, p. 213) “[...] o controle de estoques é uma
questão de balancear os custos de manutenção de estoques, de aquisição e de
faltas.”
Pozo (2004, p. 44) reforça a mesma teoria dizendo que: “[...] o volume
de estoque e sua localização são apenas uma das ações do sistema logístico.
Devemos buscar o balanceamento dos custos de armazenagem, de pedidos e
de falta para melhor atender à demanda de mercado [...]” segundo Figura 3.
43
Conforme Pozo (2004, p. 44)
Maior estoque requer menor quantidade de pedidos, com lotes
de compras maiores, o que implica menor custo de aquisição e
menores problemas de falta ou atraso e, conseqüentemente,
menores custos também. Somando-se os três tipos de custos
que incorrem no planejamento de estoque, iremos obter uma
curva de custos [...]
Figura 3: Curva de custo total.
Fonte: Adaptado de Pozo (2004, p. 44)
Ballou (2010, p. 211) classifica os custos de estoque em três tipos:
custos de manutenção; custos de aquisição ou compras e custos de falta de
estoques.
Custos de manutenção: Estão associados a todos os custos
necessários para manter certa quantidade de mercadorias por um
período de tempo. Dizem respeito ao capital imobilizado, seguros, custos
de armazenagem e impostos.
Custos de compra: Estão associados ao processo de aquisição das
quantidades requeridas para reposição do estoque. Especificamente, os
44
custos de compram incluem: os custos de processamento de pedidos;
custo de envio do pedido; custo de preparação da produção; custos com
movimentação de materiais e custos relativos ao preço da mercadoria.
Custos de falta: São aqueles que ocorrem caso haja demanda por itens
em falta no estoque. Geralmente é classificado como custos de vendas
perdidas e custos de atrasos.
6.4 Centros de Distribuição Avançados
O planejamento do sistema de distribuição logístico é de grande
importância para o funcionamento eficaz da operação de distribuição.
Balancear os custos logísticos com um desempenho satisfatório e de forma
flexível é uma tarefa complexa e que deve considerar diferentes variedades de
sistemas logísticos (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).
Centros de distribuição avançados são amplamente utilizados em um
ambiente onde a distribuição é realizada de forma escalonada, em que os
estoques são posicionados em vários elos da cadeia de suprimentos. Tem
como vantagem o rápido atendimento às necessidades dos clientes distantes
dos centros produtores. Agregam valor de tempo aos produtos, pois avançam
os estoques para locais mais próximos dos clientes (FLEURY ET AL., 2009).
Para Ballou (2010, p. 153) “ Os custos de armazenagem e do
manuseio de materiais são justificáveis, pois eles podem ser compensados
com os custos de transporte e de produção [...]”. A Figura 4 evidencia essa
relação entre custo de armazenagem e transporte.
45
Figura 4: Efeito no custo logístico total do maior uso de estoques, armazenagem e manuseio de
materiais.
Fonte: Adaptado de Ballou (2010, p. 153).
Além de agregar valor de tempos os produtos, os centros de
distribuição avançados, segundo Fleury et al. (2009, p. 155) [...] “possibilitam a
obtenção de economias de transporte, visto que operam como centros
consolidadores de carga”.
Fleury et al. (2009, p. 154) entendem que os centros de distribuição
avançados:
Em vez de atender a um grupo de clientes diretamente dos
armazéns centrais, o que poderia implicar movimentação de
cargas fracionas por grandes distâncias, a utilização dos
centros de distribuição avançados permite o recebimento de
grandes carregamentos consolidados e, portanto, com custos
de transporte mais baixos. O Transporte até o cliente pode ser
feito em cargas fracionadas, mas este é realizado com
movimentos de pequena distância.
Este conceito é melhor representado na forma gráfica expressa na
Figura 5.
46
Figura 5: Centro de distribuição avançado.
Fonte: Adaptado de Fleury et al. (2009, p. 155)
Fleury et al. (2009, p. 154) assim como Bowersox, Closs e Cooper
(2007, p. 37) afirmam que a estrutura de distribuição pode ser realizada de
forma escalona ou de forma direta. Esses conceitos são esclarecidos na
Tabela 6 a seguir:
Escalonado
Rede de distribuição composta por um ou mais armazéns centrais e um
conjuntos de armazéns, ou centros de distribuição avançados próximos
as áreas de mercado.
Normalmente utiliza de armazéns para criar variedades de estoques e
conseguir economias de consolidação, posicionados para serem
rapidamente distribuídos para atender a necessidade dos clientes.
Direto
São sistemas de distribuição em que os produtos são expedidos de um
ou mais armazéns centrais diretamente para os clientes.
Utiliza-se de embarques completos da fabrica ou armazém central para
o cliente
Tabela 6: Sistemas de distribuição.
Fonte: Adaptado de Fleury et al. (2009, p. 154)
47
Muitas vezes o cenário ideal deve ser a mescla entre os dois modelos
de distribuição. Bowersox, Closs e Cooper (2007, p. 37) entendem que “O
arranjo logístico ideal é uma situação em que os benefícios inerentes das
estruturas logísticas escalonadas e diretas são combinados.”
Segundo Fleury et al. (2009, p. 159)
A definição de posicionamento e da função das instalações de
armazenagem é uma decisão estratégica. É parte de um
conjunto integrado de decisões, que envolvem políticas de
serviço ao cliente, políticas de estoque, de transporte e de
produção, que visam prover fluxo eficiente de materiais de
produtos acabados ao longo de toda a cadeia de suprimentos.
Complementando Bowersox, Closs e Cooper (2007, p. 33) afirmam
que:
O projeto da rede de instalações preocupa-se em determinar a
quantidade e a localização de todos os tipos de instalações
necessárias à realização do trabalho logístico. Também é
necessário determinar o que será estocado e qual a quantidade
em cada instalação, bem como especificar os clientes.
O posicionamento estratégico citado por Fleury et al. (2009, p. 33)
também deve levar em consideração o tipo de produto e cadeia logística.
Bowersox, Closs e Cooper (2007, p. 38) comparam o arranjo da cadeia
logística de peças automotivas com peças para empresas industriais:
[...] peças de reposição de automóveis normalmente são
distribuídas aos clientes por meio da utilização de uma
estratégia logística combinada. Peças específicas são
estocadas em armazéns localizados a diferentes distâncias das
concessionárias e lojas de varejo com base no padrão e na
densidade da demanda. Como regra geral, quanto mais lenta a
rotatividade de determinada peça, mais errática é a demanda
e, portanto, maior o beneficio do estoque centralizado.
[...] contrastante é uma empresa que vende peças de maquinas
para empresas industriais. A natureza desse negócio exige
uma estratégia de distribuição completamente oposta. Para
oferecer um serviço superior aos clientes cujas maquinas
apresentam falhas e tempo de manutenção inesperado, a
48
empresa estoca produtos com baixa rotatividade em todos os
armazéns locais.
49
7. Nível de Serviço
É muito comum encontrar diversas formas e praticas do nível de
serviço logístico oferecido por diversas companhias. Muitos atrelam ao tempo
necessário para entregar um pedido ao cliente, para outras empresas é a
disponibilidade de produtos em estoque. Estas são medidas mais comuns para
a avaliação do nível de serviço e tem a vantagem de ser facilmente
mensuráveis em forma de indicadores (BALLOU, 2010).
Segundo Fleury et al. (2009, p.56)
O resultado de todo esforço logístico é o serviço ao cliente. As
empresas contratam pessoas, compram equipamentos,
selecionam e desenvolvem fornecedores, investem em
tecnologia de informação, em capacitação gerencial, tudo com
o objetivo de colocar em prática um projeto logístico capaz de
diferenciá-las, de criar valor para seus clientes por meio de um
serviço superior.
Segundo Ballou (2010, p. 73)
Nível de serviço logístico é qualidade com que o fluxo de bens
ou serviços é gerenciada. É o resultado liquido de todos os
esforços da logística da firma. É o desempenho oferecido pelos
fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos. O
nível de serviço logístico é fator-chave do conjunto de valores
logísticos que as empresas oferecem a seus clientes para
assegurar sua fidelidade. Como o nível de serviço logístico está
associado aos custos de prover esse serviço, o planejamento
da movimentação de bens e serviços deve iniciar-se as
necessidades de desempenho dos clientes no atendimento de
seus pedidos.
A facilidade na troca de informações e com meios de transporte cada
vez mais eficientes tornaram os consumidores cada vez mais exigentes e
qualidade nos produtos, serviços e também nos pós-venda tendem a ser um
diferencial de mercado poderoso na decisão de compra e na sobrevivência da
empresa nesse mercado. Criar formas de mensurar de avaliar os padrões de
qualidade surgem como importantes ferramentas para que se encontre uma
50
melhoria continua nos processos a fim de atender as mudanças das
necessidades dos consumidores (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).
Para Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003, p.222)
O nível de serviço é o indicador normalmente utilizado para
quantificar uma conformidade de mercado da empresa. Na
prática, a definição do nível de serviço pode variar de empresa
para empresa, porém o nível de serviço normalmente está
relacionado com a habilidade de atender a uma data de
entrega do cliente - por exemplo, o percentual de todos os
pedidos enviados na data de entrega prometida ou mesmo
antes.
Conforme Paladini (2002, p. 19) “[...] tão importante quanto produzir
qualidade é gerar meios corretos para avaliá-la. Isso, por varias razões, mas,
principalmente, porque, em sua essência, a qualidade é um conceito dinâmico
e relativo”.
A elevação do nível de serviço é proporcional à elevação dos valores
em estoque conforme Figura 6, cabendo ao gestor de logística balancear os
níveis de estoque, a fim de oferecer um serviço de qualidade sem onerar
demais os custos operacionais (POZO, 2004).
Figura 6: Investimento em estoque para diversos níveis de serviços.
Fonte: Adaptado de Pozo (2004, p. 45).
51
Vendedores inteligentes criam diferentes combinações entre preço,
qualidade e serviço para atrair classes diferentes de clientes. Enquanto os
níveis de atividade logística e seus custos associados estão refletidos no preço
e, em grau, na qualidade do produto, sua influência direta ocorre no nível de
serviço (BALLOU, 2010).
À medida que o nível de serviço vai aumentando e aproximando-se do
oferecido pela concorrência, as vendas mostram pequeno crescimento.
Aparecendo outros fatores como preço e qualidade como chaves no momento
da compra. Esse é o ponto limiar no nível de serviço (BALLOU, 2010) conforme
Figura 7.
Figura 7: Compensação generalizada entre receitas e custo para diversos níveis de serviço.
Fonte: Adaptado de Ballou (2010, p. 79).
Segundo Ballou (2010, p. 77)
52
Quando o nível de serviço atinge o limite inicial, melhorias
relativas ao serviço oferecido pela competição podem significar
bons incentivos às vendas. Ganham-se vendas de
concorrentes pela criação de um diferencial de serviço. À
medida que o nível de serviço cresce mais, as vendas
continuam a crescer, mas a uma taxa menor. A região definida
do limiar de nível de serviço até o ponto de queda das vendas
é chamada de retornos decrescentes. É a região mais
importante da curva, pois é nela que a maioria da firmas opera
seus sistemas de distribuição.
7.1 Indicadores de desempenho – qualidade
Indicador da qualidade ou de desempenho nada mais é do que um
mecanismo formulado em bases mensuráveis que atenda a um padrão na
coleta de seus dados. São em sua grande maioria melhor visualizados de
forma numérica ou gráfica, também conhecidos como KPI (indicador chave de
desempenho) (PALADINI, 2002).
Tem a função de processar um conjunto de informações com relação à
meta que nada mais é do que no nível de serviço desejado, deve ser avaliado
ao longo do tempo. Toda e qualquer avaliação de desempenho é baseada em
informações,
informações
essas
que
precisam
ser
condensadas
e
transformadas em conhecimento de forma clara a todos sem que se altere o
real significado da amostra analisada (PALADINI, 2002).
Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003, p.221) afirmam que “Uma
vez que o valor ao cliente está baseado nas suas percepções, ele requer
indicadores que começam com o cliente. Os indicadores típicos incluem nível
de serviço e satisfação do cliente.”
Complementando Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003, p.221),
p.223) afirmam que “[...] o desempenho da cadeia de suprimentos afeta a
capacidade de prover valor ao cliente, especialmente na dimensão mais
básica, que é a disponibilidade de produtos”.
53
A coleta dessas informações deve ser feita de forma planejada
buscando sempre um resultado claro e imparcial da operação ou setor
analisado, pois todo indicador deve expressar bases mensuráveis simples e
diretas. As informações obtidas devem ser expostas de forma clara e precisa
sendo fiel a amostra analisada para que gere uma real representabilidade para
que seja uma real ferramenta no processo de melhoria (PALADINI, 2002).
Segundo Taylor (2005, p. 170)
Uma das principais estratégias para a melhoria das operações
de cadeia de suprimentos é a utilização de um sólido conjunto
de medidas de monitoramento do desempenho. Nesse sentido,
o desafio é fazer as escolhas certar dentre dezenas de
medidas disponíveis. Algumas empresas medem demais,
acabando por se sobrecarregar com dados que nunca chegam
a constituir um panorama coerente. Outras medem menos do
que deveriam, confiando em um ou dois indicadores que não
refletem o espectro completo do desempenho.
7.2 Formas de Definição de um Indicador
Todo indicador fundamentalmente precisa de um objetivo para
direcionar a ação de avaliação da qualidade que se desenvolverá a partir dele.
Por isso, embora pareça uma informação relativamente simples, determinar
corretamente o objetivo do indicador é uma fase fundamental de todo o
processo de definição de um indicador (PALADINI, 2002).
Para
Simchi-Levi,
Kaminsky
e
Simchi-Levi
(2003,
p.223)
complementam afirmando que, “[...] existe a necessidade de desenvolver
critérios independentes para medir o desempenho da cadeia de suprimentos.
Também são necessários indicadores bem definidos, em razão da presença de
muitos parceiros no processo e da exigência de um idioma comum”.
Segundo Paladini (2002, p. 49) “[...] O objetivo do indicador determina o
que deverá ser avaliado... Isso significa que o indicador deverá fornecer uma
analise mensurável associada à evolução do objeto da avaliação segundo
determinado referencial”.
54
Todo indicador esta associado a um objetivo geral que é o de
desenvolver a avaliação da qualidade de bens e serviços de forma quantitativa,
ou seja, fornecendo de uma forma mensurável uma analise efetiva dos
processos ou produtos e sempre associada à melhoria e desenvolvimento do
processo em questão. A indicação dos objetivos é o primeiro passo na
definição de um indicador e serve como guia no planejamento do seu
desenvolvimento e para que sua apuração seja justificada na avaliação da
qualidade (PALADINI, 2002).
Mesmo que seja suficientemente clara a definição dos objetivos do
indicador, nem sempre a justificativa para sua utilização parecerá evidente.
Isso porque o objetivo envolve o que deve ser feito e, por isso, precisa ficar
bem claro. A justificativa envolve razões que nem sempre são visíveis a partir
da formulação dos objetivos para Paladini (2002, p. 52)
[...] muitas vezes, não se deseja que a justificativa real do
emprego do indicador seja mostrada aos envolvidos no
processo. Por motivos compreensíveis: pode ser que os
verdadeiros aliados sejam os próprios envolvidos ou, então,
porque nem sempre se deseja divulgar as razões reais da
avaliação, como no caso da análise de desempenho de um
grupo de pessoas cujo número deve ser reduzido (por
processos de demissão, por exemplo).
Todo indicador deve seguir um padrão para servir com um referencial
no momento da analise de melhoria do processo ou produto ao longo do
tempo. Alterações que agreguem redução de tempo ou valor em métodos,
processos ou em um serviço pode ser considera melhoria. O estudo dos
tempos dessa melhoria deve seguir uma padronização semelhante ao
processo anterior no momento da coleta de dados para que possa ser
comparada no indicador da operação, Paladini (2002, p. 53) afirma que:
O conceito de melhoria enfatiza o uso de indicadores. De fato,
para definir uma melhoria é fundamental que o objetivo seja
corretamente estruturado, o que reforça a importância da
primeira informação básica que caracteriza um indicador. Ao
mesmo tempo, é necessário garantir os meios para que seja
verificado
seu
alcance.
Essa
questão
pressupõe
55
mensurabilidade, um aspecto que integra o próprio conceito de
indicador. Note-se, assim, que objetivos mensuráveis podem
ser facilmente avaliados: os números são associados a
relações bem definidas, estruturados em escalas continuas. E
permitem avaliar se uma mudança é, efetivamente, uma
melhoria.
A escolha do padrão de um indicador e da padronização da coleta de
seus dados deve ser feita de forma natural, os indicadores devem avaliar a
evolução do processo ao longo do período e se o mesmo está em direção ao
nível de serviço ou se o processo precisa de alguma correção.
7.4 Gerenciamento do Nível de Serviço
Paladini (2002, p. 193) “[...] avalia-se qualidade porque se trata de
matéria de inegável relevância para a própria sobrevivência das oganizações.”
Para uma real administração do nível de serviço é preciso estabelecer
bases, pontos de referencia para as operações logísticas e administrativas,
pois segundo Ballou (2010, p. 75)
Proporcionam por escrito uma política para o nível de serviço –
tais como quando mercadorias devem ser entregues após a
colocação de um pedido, procedimentos para tratar devoluções
ou faltas e métodos de despacho -, deixando claro aos clientes
o que eles podem esperar do serviço oferecido. Estabelecer
planos de contingência para greves ou desastres naturais, criar
uma estrutura organizacional para implementar a política de
nível de serviço e providenciar treinamento técnico ou manuais
para os clientes também contribuem para melhorar as relações
entre os clientes e fornecedores.
Em uma ação conjunta devem-se determinar as necessidades do
cliente e a relação com os pontos que influenciam o nível de serviço bem como
sua forma de apuração através de indicadores de desempenho. A partir do
momento que essas informações e conceitos ficam claros pode-se estabelecer
o padrão de nível de serviço e planejar a operação como um todo (BALLOU,
2010).
56
Para Taylor (2005, p.170)
Uma das principais estratégias para a melhoria das operações
de cadeia de suprimentos é a utilização de um sólido conjunto
de medidas de monitoramento do desempenho. Nesse sentido,
o desafio é fazer as escolhas certas dente dezenas de medidas
disponíveis.
Muitos dos indicadores necessários para a coordenação da operação
podem ser obtidos pelo simples acompanhamento da ordem de compra pelos
processos internos da organização até o encerramento do seu ciclo no
momento da entrega. Onde cada etapa do processo tende a ter um tempo
limite para sua conclusão com isso o profissional de responsável deve
coordenar os níveis de estoque a fim de atender as ordens no melhor prazo e
custo possíveis (BALLOU, 2010).
Segundo Ballou (2010, p. 83)
Idealmente, uma companhia deveria ser capaz de marcar data
e hora nas ordens dos clientes desde o instante que os clientes
as enviam até a entrega do pedido. Algumas o fazem, mas está
não é prática muito disseminada. Esta medida permite o cálculo
da média e da variabilidade do tempo de ciclo de pedido,
medida simples e razoável do desempenho logístico.
É bem comum no ambiente empresarial medir determinadas etapas do
ciclo do pedido de forma isolada como tempo de separação ou percentual de
pedidos não atendidos por falta de produto (PALADINI, 2002).
Obter dados básicos a partir dos clientes pode ser também uma opção,
porém tem sido um dos aspectos mais difíceis da mensuração do nível de
serviço. O método mais comum tem sido anexar questionários ao pedido,
convidando o cliente a responder sobre assuntos como condições de pedido,
prazo e qualidade da embalagem. Porém de nada serve medir o nível de
serviço logístico se as necessidades do cliente não podem ser estimadas. O
ideal é ajustar o nível de serviço a partir da relação vendas-serviço para um
único cliente ou grupo deles. Determinando os requisitos básicos de cada
57
cliente e enquadrando em cada um dos grupos adequando o serviço para
atendê-los da melhor forma possível (BALLOU, 2010).
O pessoal de vendas pode ser de grande valia no momento de
dimensionar o serviço desejado, pois tem um contato direto e conhecimento
maior sobre o cliente em questão, entretanto vendedores são muitas vezes
recompensadas pelo atendimento diferenciado a determinados clientes e
podem superdimensionar o nível de serviço para atender interesses
particulares, por esse motivo Ballou (2010, p. 85) afirma que:
Nem todo cliente precisa ou deve ser tratado da mesma forma
que outros clientes ou categorias de clientes. Como, no geral
muito pouco é sabido a respeito das verdadeiras necessidades
de serviço dos clientes, muitas firmas reagem simplesmente
mantendo um elevado nível de serviço. Isso resulta em custo
de distribuição maior que o necessário e, portanto, em maior
preço final para os clientes.
Ainda segundo Ballou (2010, p. 85), “Apesar de o serviço poder ser
ajustado para clientes ou grupos individuais, é importante manter a
generalidade tanto quanto possível.”
Alguns setores da economia, como é o caso da construção civil,
exigem
um
nível
alto
para
as
entregas,
pois
atrasos
na
entrega
conseqüentemente geram atrasos na execução do projeto. Sendo assim, é de
extrema importância conhecer a real necessidade serviço para se projetar o
plano de serviço a fim de atender ao nível desejado com custos relativamente
competitivos (BALLOU, 2010).
58
8. Estudo de Caso
8.1 Setor Gráfico
A história da indústria gráfica brasileira tem seu inicio com a vinda da
corte portuguesa para o Brasil. Junto com a toda a Corte Portuguesa também
foram embarcadas as primeiras máquinas gráficas que originalmente seriam
utilizadas pelo governo em Lisboa. Em 13 de Maio de 1808, através de um
decreto do Príncipe Regente D. João VI, foi criada a Imprensa Regia no Rio de
Janeiro, a qual passa a imprimir todos os atos normativos e administrativos
oficiais do governo no Brasil (ABIGRAF, 2010).
O setor gráfico brasileiro representa pouco mais de 1% do PIB
brasileiro e 5,8% do PIB Industrial. Composto por mais de 20,3 mil empresas,
sendo 88% micro e pequenas empresas. O setor gera certa de 315 mil
empregos diretos e mais de um milhão de empregos indiretos faturando R$ 23
bilhões no ano de 2008 (ABIGRAF, 2010).
Vinte por cento da produção nacional é destina a exportação e tem
como principal destino 24 países das Américas, Caribe, Europa e Ásia.
Cadernos e embalagens de papel, cartões e etiquetas são os principais
produtos pelo Brasil, porém a indústria gráfica brasileira é extremamente
depende do consumo interno e das oscilações da economia, pois a produção
de embalagens esta diretamente ligada ao volume de produção dos demais
segmentos da economia (ABIGRAF, 2010).
59
8.1 Empresa “C” Logística
A empresa “C” Logística é uma das principais empresas de gestão da
cadeia de suprimentos atuantes no Brasil e no mundo. Com unidades em mais
de 90 países atende aos mais diferentes segmentos do mercado.
A empresa foi criada em 2006, após a fusão de duas grandes
empresas do setor e atualmente é administrada por um fundo de investimentos
norte-americano.
A partir dessa fusão é formada uma das maiores empresas de gestão
da cadeia de suprimentos do mundo, com mais de 57 mil funcionários e com
um faturamento anual de 6,3 bilhões de Euros já em 2007, fornecendo
soluções globais e serviços de ponta a ponta para empresas de médio e
grande porte dos mais diferentes setores.
Até agosto de 2007, a Empresa “C” operava exclusivamente como
provedora de serviços, focada na gestão de contratos logísticos, a partir desse
período passa a oferecer serviços integrados de gerenciamento da cadeia de
suprimentos em duas linhas de serviços: Contratos Logísticos e Gestão de
Fretes. Os serviços são prestados por meio da estrutura regional, que inclui as
Américas, Europa do Norte e Sul e a região da Ásia-Pacífico.
Sua Divisão de Contratos Logísticos emprega mais de 6 mil pessoas,
distribuídas em 60 filiais no Brasil, gerenciando mais de 450 mil metros
quadrados de área de armazenagem. A empresa tem entre seus clientes
companhias de diferentes setores, como automotivo, pneus, tecnologia,
industrial, bens de consumo e mídia impressa, oferecendo serviços de logística
inbound, apoio à manufatura, logística outbound e distribuição e logística pósvenda.
Já a Divisão de Gerenciamento de Fretes conta com nove escritórios
próprios e abrange todo o território nacional. A rede de escritórios oferece
60
serviços de gerenciamento de transporte de cargas aéreo, marítimo e
doméstico (aéreo e rodoviário), além de desembaraço aduaneiro e seguro
internacional de cargas. Com mais de 500 funcionários atende os principais
setores industriais do país, entre eles: automotivo, farmacêutico, energia/
petróleo e gás, tecnologia, varejo e bens de consumo com serviços de gestão
de fretes incluem transportes aéreo, marítimo e terrestre, além de outros
serviços relacionados ao transporte de fretes, tais como serviços alfandegários,
coleta e entrega locais, gestão de materiais e facilitação comercial.
8.2 A Empresa “X”
A Empresa “X” é uma das principais empresas de tecnologia em
processamento de documentos e impressão presente a mais de 40 anos do
Brasil.
Fundada nos Estados Unidos na década de 40 como uma pequena
fábrica de produtos fotográficos, atualmente é mundialmente conhecida por sua
produção de fotocopiadoras embora fabrique outros produtos como aparelhos
de fax e impressoras.
A fabricação de copiadoras sustentou o crescimento da Empresa “X”
durante cerca de 20 anos, o que a fez crescer rapidamente e possibilitou o
desenvolvimento de novas tecnologias de modo a expandir em outros
segmentos até os dias atuais.
Na década de 70, em seu centro de pesquisas, a empresa desenvolve
o primeiro sistema operacional com interface gráfica aplicado para suas
máquinas de grande porte. Alguns anos mais tarde, o sistema é apresentado a
Steve Jobs durante uma visita ao centro de pesquisas. O conceito é trabalho
pela Apple e posteriormente aplicado no lançamento do Macintosh e utilizado
até os dias atuais nos sistemas Windows.
61
Com sua matriz brasileira localizada na cidade de Itatiaia no Estado do
Rio de Janeiro, a empresa mantém filiais em: São Paulo, Diadema, Belo
Horizonte, Curitiba, Porto Alegre e Distrito Federal.
No Brasil a empresa atua em três diferentes segmentos: produtos para
escritórios (multifuncionais, impressoras, copiadoras, scanners e suprimentos),
soluções
de
produção
(impressoras
digitais,
impressoras
copiadoras,
impressoras de formulário continuo, impressoras para grandes formatos e
suprimentos) e terceirização de documentos (gestão e impressão de
documentos financeiros tais como extratos bancários, faturas de cartão de
credito, boletos e mala direta).
62
8.3 Descrição da Operação
No ano de 2002 a Empresa “X” decide terceirizar sua logística em todo
Brasil, transferindo seu estoque de peças de reposição, máquinas e insumos
para um armazém de 11.000m² localizado em Diadema, município do Grande
ABC na Região Metropolitana de São Paulo. A empresa selecionada para a
gestão de estoques e distribuição foi o operador logístico “C” Logística.
A partir desse armazém, então denominado Centro Nacional de
Distribuição (CND), era realizado todo o abastecimento de seus Centros de
Distribuição Avançados CDAs, localizados nas cidades do Rio de Janeiro,
Distrito Federal, Curitiba, Belo Horizonte e Porto Alegre.
Todas as filiais são abastecidas conforme demanda a partir do CND
com peças e equipamentos que serão utilizados por sua equipe técnica na
manutenção de todos os equipamentos locados ou em operação no mercado.
Após uma reestruturação organizacional, visando à redução de custos,
dois fatores relevantes ocorrem. O CND Diadema é transferido para a cidade
de Itatiaia, no estado do Rio de Janeiro, passando a ser administrado pela
própria Empresa “X” no ano de 2005 e o CND Diadema é transformado em
CDA e passa apenas a atender a todo o estado de São Paulo com estoques
apenas de peças de reposição para os equipamentos, cuja área de
armazenagem é reduzida para 1.200m².
Quanto aos clientes deste novo CDA Diadema, constata-se que estão
localizados, em sua grande maioria, na Região Metropolitana de São Paulo.
Porém, ao longo do tempo, nota-se outro fato relevante. Há uma maior
concentração de demanda para as cidades de São Bernardo do Campo e
Barueri.
O fato da cidade de São Bernardo do Campo se localizar a menos de 5
km de distância do CDA Diadema resulta em atendimento com prazo médio de
63
entrega de 30 minutos. Por outro lado o prazo médio entre o CDA e a cidade
de Barueri era de 90 minutos, e suscetível a oscilações em decorrência de
condições climáticas e do trânsito na cidade de São Paulo.
O tempo maior nas entregas gera fatores negativos como ociosidade
de sua equipe técnica e de máquinas locadas, insatisfação de seus clientes e
situações sujeitas a multas caso os equipamentos não sejam reparados em
tempo hábil.
O estudo de caso abrange a distribuição realizada a partir do CDA
Centro de Distribuição Avançado localizado na cidade de Diadema, estado de
São Paulo.
8.3.1 A filial Diadema
A filial Diadema conta um área de armazenagem de 1.200 m², onde
são estocados mais de 6 mil itens diferentes para o atendimento da demanda
da região, sob gestão da Empresa “C”.
Figura 8: Verticalização do estoque de peças.
Foto: José Mauro de Paiva
64
Operando 24 horas por dia durante todo o ano a Empresa “C” realiza
as operações de: recebimento; gestão de armazenagem; logística reversa e
distribuição.
Figura 9: Conferência e embalagem de produtos.
Foto: José Mauro de Paiva
Os itens são transferidos diariamente a partir do CND através de uma
transferência direta, são conferidos e classificados em “abastecimento do
estoque ou cross docking”.
Materiais recebidos na modalidade cross docking devem ser conferidos
e destinados ao setor de transportes para que seja realizada a cobrança do
frete e roteirização das entregas.
Os itens destinados ao abastecimento do estoque do CDA são
devidamente conferidos e estocados, ficando à disposição da equipe técnica
para serem solicitados conforme a necessidade de manutenção e reposição
das máquinas em campo.
A distribuição a partir do CDA Diadema é realizada em quatro
modalidades de transporte diferentes citadas abaixo:
65
•
Modalidade Expressa carro e moto: são entregas emergenciais
realizadas dentro da Região Metropolitana de São Paulo, onde o
técnico aguarda no local de atendimento o envio no material para
que seja finalizado o processo manutenção do equipamento. O
tempo de entrega estipulado contratualmente para essa modalidade
de serviço varia de 30 a 65 minutos conforme CEP (Código de
Endereçamento Postal) da região conforme ANEXO A.
•
Modalidade Programada: as entregas são realizadas dentro da
Região Metropolitana de São Paulo em até um dia útil após a
solicitação do material, utilizando-se como limite máximo às 18
horas.
•
Modalidade Sedex: o atendimento destinado a todo o interior do
estado utilizando-se do serviço de transportes dos Correios.
Atendimentos para outros estados somente são permitidos, caso a
filial mais próxima não possua estoque disponível do item solicitado.
•
Modalidade Hot Rodoviário: são entregas emergenciais destinadas
ao interior do estado de São Paulo, atendidas conforme solicitação
do cliente, quando o tempo de atendimento dos correios não supri a
criticidade da entrega.
Figura 10: Expedição e carregamento das peças.
Fonte: José Mauro de Paiva
66
Respeitando essas restrições as entregas são roteirizadas e expedidas
em veículos urbanos (Fiorino ou similares) e motocicletas.
Também é de responsabilidade do operador a realização de toda a
logística reversa no estado de São Paulo. Peças e cartuchos usados são
devolvidos pela equipe técnica ao CDA Diadema, coletados pelo operador ou
devolvidos com o auxilio dos Correios em caso de clientes localizados no
interior do estado. O operador fica responsável pela coleta desses itens em
clientes de maior demanda ou caso o item seja volumoso demais para retornar
com o próprio técnico.
No momento do seu recebimento os itens devem ser classificados e
enviados para o CND para que sejam destinados para re-manufatura ou
reciclados.
Todas as etapas do fluxo de materiais podem ser observadas no
abaixo na Figura 11.
Figura 11: Fluxo geral da operação.
67
Nas Figuras 12 e 13 são demonstrados os comparativos entre o
volume de linhas recebidas e expedidas se sua sazonalidade nos anos de 2007
e 2008.
Figura 12: Quantidade de linhas de Notas Fiscais recebidas nos anos de 2007 e 2008.
Figura 13: Quantidade de linhas de Notas Fiscais expedidas nos anos de 2007 e 2008.
Diante da problemática apresentada, o desafio constitui-se em reduzir
o tempo de atendimento aos pedidos e gerar melhorias no nível ao cliente, bem
como agregar valor de tempo aos produtos sem grande elevação dos custos
para os elementos envolvidos dentro da cadeia logística.
68
8.5 Estudo do Problema
Com uma demanda cada vez mais pulverizada, constatou-se que até o
ano de 2008 o CDA Diadema passava a não atender plenamente os clientes
localizados na Região Metropolitana de São Paulo com um nível de serviço
adequado que a criticidade do negócio exige como pode ser observado na
Figura 14.
Figura 14: Nível de serviço de entregas expressa em 2008.
Em virtude da grande competição existente no mercado interno, a
Empresa “X” se depara com a necessidade de se adotar medidas visando à
redução nos ciclos de pedidos, o que gera uma maior preocupação com a
qualidade e a acuracidade das entregas. Para a Empresa “X”, o fato de
acontecer atrasos conforme Figura 15, além gerar insatisfação dos clientes
gera também ociosidade em sua equipe técnica, devido ao inconveniente dos
profissionais terem de aguardar no local de manutenção por um tempo maior
do que necessário para o atendimento que, ao final do dia, acarreta em uma
menor quantidade de clientes atendidos, prejudicando a produtividade.
69
Figura 15: Tempo de entrega para Barueri e região.
Durante os últimos 2 anos observou-se que houve a migração de
alguns clientes, com maior freqüência para determinadas regiões da Grande
São Paulo, especialmente para as cidades de Barueri e São Bernardo do
Campo. Neste cenário são destacados dois fatos relevantes. Notou-se que os
clientes localizados na cidade de São Bernardo do Campo são atendidos com
prazos máximos de entrega de 30 minutos, devido à proximidade com o CDA
Diadema, ao passo que os clientes localizados na cidade de Barueri,
localizados a cerca 40 km de distância do mesmo CDA conforme Figura 16,
são atendidos com prazos de entrega maior. Devido à localização mais distante
o tempo é elevado para 90 minutos, sem levar em consideração agravantes
como clima e tráfego.
70
Figura 16: Percurso entre Diadema e Barueri.
Fonte: Google Maps, disponível em www.maps.google.com.br
Para o operador, maior tempo no ciclo de entrega é sinônimo de maior
tempo para retorno dos entregadores ao CDA, ocasionando a falta de
entregadores para a realização das entregas durante alguns momentos do dia
e conseqüentemente atrasos, agora por falta de veículos.
Esse novo modelo de configuração de distribuição atendendo clientes
em diversos pontos, localizados muitas vezes a mais de 40 km de distância,
tendo que enfrentar congestionamentos que se tornam cada vez mais comuns
nas estradas e avenidas da Região Metropolitana de São Paulo torna a tarefa
problemática.
A inclusão de três ou mais motocicletas ou veículos utilitários para
realização das entregas elevaria o custo fixo da operação em cerca de R$
15.000,00 mensais, apenas amenizando problema e sem agregar valor ao
serviço oferecido.
Diante desse cenário, identificou-se a necessidade de se desenvolver
uma alternativa para a rede de distribuição atual, posicionando estoques
próximos ao principal mercado consumidor, o que adiciona valor de tempo aos
produtos e serviços oferecidos, bem como diminui consideravelmente o lead
71
time no atendimento dos pedidos. Tudo isso traz benefícios como a redução
considerável nos custos com transporte fracionado e elevação da satisfação do
cliente final.
72
8.6 Metodologia
A pesquisa será realizada avaliando de forma qualitativa e quantitativa,
indicadores de desempenho de transportes já utilizados pela Empresa “X”,
fabricante de impressoras, copiadoras e suprimentos para impressão e seu
operador logístico por um período inicial de seis meses.
A pesquisa tem como foco toda a distribuição de peças e suprimentos
para impressão destinados ao estado de São Paulo dando enfoque para os
clientes localizados na região de Barueri, analisando os tempos de transporte,
nível de serviço e custos com essa distribuição.
Os dados qualitativos e quantitativos serão obtidos através da análise
dos indicadores de desempenho de transportes já utilizados pelo operador
logístico vinculados a um software de TMS (Transportation Management
System) em um período de seis meses.
Na avaliação do custo de distribuição de cada pedido também será
utilizado relatórios extraídos do TMS (Transportation Management System) de
propriedade do operador logístico visando compilar o custo total de frete frente
ao custo para a região.
As informações passaram por um processo de classificação e
tabulação em forma de planilha eletrônica de forma a indicar:
Nível de serviço de entregas.
Períodos com picos de demanda;
Sazonalidade nas entregas.
Toda a experiência adquirida na operação do CDA de Diadema será
utilizada durante o novo projeto devido à semelhança entre as operações.
Bases de custo com implantação de infra-estrutura, mão-de-obra e transporte
73
serão calculadas com base nos custos já conhecidos na operação em
Diadema.
74
8.7 Custos de Implantação e operação
Os custos e receitas da operação, instalação, infra-estrutura e
transferências foram planejados conforme Tabela 7.
Receita
Material Handling
Locação/Sublocação Área
Locação/Sublocação Veiculo
Transporte
R$ 3.550,00
R$
R$ 17.253,60
R$
-
Custo
Custo de Transportes
R$ 14.378,00
Custo de Indenizações
Custo de Horistas
Custo de Mensalistas
Custo de Transporte de Pessoal
Custo de Alimentação
Custo de Material Consumo
Custo de Limpeza
Custo de Energia Elétrica
Custo de Comb. e Lubrificantes
Custo de Vigilância
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
3.630,00
350,00
315,00
44,00
-
Custo de Prestação EDP
Custo de Material Manutenção
Custo de Serviços Manutenção
Custo de Aluguel
R$
-
Custo de Consultoria
R$
R$
R$
254,00
175,00
56,00
Rateios e Tarifas
R$
105,00
Receita
R$ 20.803,60
R$ 19.307,00
R$ 22.924,08
Custo de Seguros
Custo de Telefone
Custo de Depreciação/Amortiz.
Custo de Outras Despesas
Custo
Receita com impostos
Resultado
GM
1.496,6
7,2%
Tabela 7: Custos e implantação e operação.
75
Foi definida uma receita fixa de R$ 20.803,60 a fim de garantir a
rentabilidade da operação mesmo com uma variação de demanda. Alocando 3
motocicletas e 1carro (furgão até 600 kg) fixos para o atendimento das
entregas da região no período das 08:00 h as 20:00 h de segunda a sexta-feira.
Aos sábados operando em regime de plantão.
Os valores e as quantidades de veículos devem ser revistos caso o
volume de entregas exceda em 10% as 350 entregas mensais previstas em
comum acordo no contrato de prestação de serviços.
Custos como locação da área, limpeza, energia elétrica, manutenção
predial, vigilância são de responsabilidade da Empresa “X”, ficando a cargo da
Empresa “C” todos os encargos sociais com relação aos funcionários, custos
com subcontratação de transporte, telefonia e seguro de responsabilidade civil.
O valor indicado em Rateios e Tarifas diz respeito ao arquivamento da
via fixa do conhecimento de transporte rodoviário gerado para a realização de
cada entrega.
76
8.8 Implantação
A cidade de Barueri foi escolhida como base para o novo CDA, pois
além de concentrar o maior demanda na Região Metropolitana de São Paulo,
abriga o CPDI (Centro de Processamento de Documentos Inteligentes) onde a
Empresa “X” realiza a impressão e gestão de documentos para diversos
bancos e empresas financeiras, sendo o principal pólo gerador de demanda da
região conforme pode ser observado na Figura 17.
Figura 17: CPDI como maior pólo gerador de demanda da região.
Nessa unidade a Empresa “X” mantém mais de 120 equipamentos
realizando a impressão de extratos bancários, manuais, faturas de cartão de
credito e diversos outros documentos para as principais instituições financeiras
brasileiras trabalhando 24 horas por dia durante todo o ano.
Uma área ociosa de 140 m² anexa ao prédio do CPDI foi escolhida
como local para a instalação do CDA. Além de estar segregada dos demais
departamentos e áreas produtivas, possuindo acesso com portaria exclusiva a
área também se localiza próxima a central de manutenção do CPDI, facilitando
assim o atendimento aos técnicos residentes no local.
As obras necessárias e os custos com infra-estrutura tais como pintura,
iluminação e cabeamento de rede e telefonia ficaram sob responsabilidade da
Empresa
“X”,
cabendo
ao
operador
a
instalação
de
estruturas
de
77
armazenagem,
equipamentos
de
movimentação,
rádio
comunicador
e
transferências dos itens para o local.
Tendo a definição do local de instalação é estabelecido o raio de
atuação do novo CDA, que não deve ser conflitante com o raio de atuação do
CDA Diadema. Com o raio de atuação bem definido é possível indicar quais
clientes devem ser atendidos a partir do novo CDA e quais equipamentos estão
em operação dentro desse raio. Com uma análise histórica da demanda do
último ano foi possível definir quais os itens e suas quantidades deverão ser
armazenadas para um perfeito atendimento dos clientes locais.
A definição dos clientes a serem atendidos, bem como a definição de
quais itens deve ser estocados e o gerenciamento de seus estoques máximos
e mínimos, foram realizadas pela equipe comercial e de logística da Empresa
“X”, em parceria com a área de projetos do operador, devendo ser revisada
conforme variação de demanda após a implantação da operação.
Devido ao perfil dos clientes da região conforme Figura 18, ficou
definido pela equipe de projeto que necessariamente o CDA teria que funcionar
em um horário maior que o horário comercial e também realizar atendimentos
aos sábados. A partir dessa premissa ficou definido como padrão o período das
07:00 h às 21:30 h de segunda a sábado como período de atendimento padrão.
Figura 18: Percentual de solicitações de peças em função do tempo no ano de 2008.
78
Após as definições de local, de raio de atuação, de quantidades de
itens armazenados e de horários de atendimento, foi possível mensurar a
equipe necessária para desenvolver todas as atividades internas tais como
recebimento, lançamentos em sistema integrado, movimentação, separação,
embalagem e monitoramento das entregas. Nesse ponto também foi
necessário a avaliação do perfil e quantidade de veículos necessários para a
distribuição.
A experiência adquirida na administração do CDA Diadema foi utilizada
para a definição da quantidade de funcionários. Foi realizada a contratação de
dois
conferentes
para
realização
das
atividades
operacionais
como
conferência, separação, armazenagem, embalagem e expedição, intercalandose dois turnos, sendo o primeiro iniciando das 07:00 h as 15:30 h e o segundo
das 12:30 h as 21:30 h de segunda a sábado.
Conforme Tabela 8 foi realizado o comparativo entre a demanda de
trabalho para a nova filial e a quantidade media diária realizada na filial
Diadema. Pode-se verificar que todas as atividades devem ser realizadas por
apenas um operador a cada turno. A companhia adota como percentual de
segurança e fadiga dos funcionários o valor de 12%.
Tabela 8: Avaliação da necessidade de mão-de-obra.
Todas as atividades de gestão de transporte, monitoramento de
transporte e faturamento passam a integrar as atividades da equipe do CDA
79
Diadema, assim como a gestão de indicadores de desempenho. Essa
distribuição de atividades visa utilizar a sinergia existente entre as operações
gerando uma redução de custo expressiva para a nova operação.
Os colaboradores do novo CDA serão subordinados a mesma
liderança e supervisão dos demais funcionários do CDA Diadema visando à
redução de custos e melhora no fluxo de informações.
80
8.9 Resultados Obtidos
O CDA avançado foi implantando em 14 de março de 2009 de forma
parcial, dando inicio efetivamente em suas atividades em 01 de Abril do mesmo
ano.
Durante
o
mês
de
Março
ocorreram
problemas
devido
à
parametrização do sistema que gerencia as solicitações de produtos pela
equipe técnica, essa tarefa estava sob responsabilidade da Empresa “X”.
Devido a essa falha parte das solicitações realizadas pela equipe técnica
alocada na região continuou a ser direcionada para o estoque do CDA
Diadema.
Com o inicio efetivo das operações em Barueri pode se notar uma
queda de 15 a 20% na demanda de expedição da filial Diadema, redução que
já era prevista, pois esse percentual de demanda passa a ser atendido pela
nova filial.
Devido à diminuição da ocorrência de entregas em um raio maior do
que 30 KM, pode se notar a diminuição no tempo de retorno dos entregados,
caindo de uma média de 01:15 h para 00:48 h.
A conseqüente diminuição no tempo de retorno dos entregadores gera
maior disponibilidade de veículos em Diadema, facilitando a programação e
roteirização das entregas melhorando o nível de serviço para os atendimentos
realizados a partir do CDA Diadema conforme descrito na Figura 19.
81
Figura 19: Nível de serviço de entrega do CDA Diadema após a implantação do CDA Barueri.
Após o terceiro mês da instalação do CDA Barueri continuou a ser
observada a redução no volume de entregas e uma conseqüente ociosidade
dos entregadores durante alguns períodos do dia. Problema esse solucionado
com adequação dos horários de trabalho e a retirada de um funcionário do
quadro de entregadores.
Conforme já previsto no projeto boa parte dos atendimentos seriam
destinados a própria unidade produtiva da Empresa “X” onde o CDA foi
instalado, essa demanda é demonstrada nas Figuras 20.
Figura 20: Variação de demanda durante o ano de 2009.
82
A solicitação de peças para a região é demonstrada conforme Figura
21, sendo que na cidade de São Paulo apenas os bairros da Lapa, Pirituba e
Casa Verde passam a serem atendidos a partir do CDA em Barueri.
Figura 21: Distribuição por região a partir do CDA Barueri em 2009.
83
9. Considerações Finais
O mercado brasileiro tornou-se ao longo da ultima década muito mais
competitivo no que se diz respeito à qualidade de seus produtos e serviços. A
abertura do mercado nacional e as facilidades de importação atraíram diversas
empresas do setor tecnológico e do mercado em geral, que ingressaram em
nosso mercado com o auxilio de parcerias com empresas nacionais ou criando
estruturas próprias no Brasil.
O empresariado brasileiro precisa estar atendo a essa nova dinâmica
de mercado, promovendo uma maior integração de suas atividades e
processos internos (compras, PCP, marketing, logística e vendas) com os
fatores externos e parceiros atuantes dentro da cadeia logística. Essa maior
integração deve ter como objetivo principal gerar ao produto ou serviço um
diferencial de mercado, que faça com que ele se destaque dentro de um
cenário tão competitivo.
É necessária a melhoria continua dos fluxos de bens e serviços com o
envolvimento dos demais participantes da cadeia, fazendo com que a cadeia
se torne mais forte e ágil frente às adversidades do mercado. Essa integração
somente é atingida quando os participantes passam a pensar na cadeia como
um todo, partilhando e participando no planejamento de demanda, estratégia
de vendas, distribuição ou na infiltração em determinado mercados.
O planejamento do sistema de distribuição logístico é de grande
importância para o funcionamento eficaz da operação de distribuição.
Balancear os custos logísticos com um desempenho satisfatório e de forma
flexível é uma tarefa complexa e que deve considerar diferentes variedades de
sistemas logísticos. Propor alternativas aos métodos tradicionais de distribuição
se faz necessário não somente para o setor gráfico, torna-se fator fundamental
para sobrevivência de qualquer empresa dentro de um mercado tão
competitivo. Em um segmento como o setor gráfico que é composto em 88%
84
de micro e pequenas empresas torna problemática a distribuição em grandes
centros.
Avaliando os indicadores operacionais do CDA pode-se observar que
ao transferir seu Centro Nacional de Distribuição para junto de sua unidade
produtiva no Rio de Janeiro, a Empresa “X” passa a utilizar de grande sinergia
entre seus setores de produtivos e de logística, facilitando assim o fluxo e o
controle de materiais e informações ao longo da cadeia de abastecimento. Em
contrapartida essa alteração afeta diretamente a logística de distribuição no
Estado de São Paulo, onde está localizado seu principal mercado consumidor.
Passando a ser atendida através de um CDA a região passa a sofrer
devido as alterações nos tempos de atendimento e na menor disponibilidade de
produtos em estoque. Paralelo a isso ocorre à migração de alguns de seus
principais clientes para a região de Barueri, dificultando a distribuição devido a
distancia entre as duas cidades.
A instalação de uma CDA em Barueri com a conseqüente divisão do
estoque em dois pontos distintos na Região Metropolitana de São Paulo
agregou valor de tempo aos produtos, diminuindo consideravelmente os
tempos de atendimento aos pedidos. Localizado dentro do maior pólo gerador
de demanda da região o novo CDA passa a atender a 100% dos pedidos
internos com prazos máximos de 25 sem a necessidade do uso de transporte.
A alteração da localização do estoque traz uma significativa melhoria
no nível de serviço para os demais clientes atendidos na região, reduzindo o
tempo médio de entrega em certa 65%. Com a instalação do CDA Barueri pode
se observar a redução na quantidade de atendimentos a partir do CDA
Diadema em cerca de 25%, demanda essa foi transferida para Barueri como já
era prevista no projeto. Essa diminuição dos atendimentos resultou em um
menor raio de atuação para o CDA Diadema, melhorando o aproveitamento
dos veículos e acelerando o retorno dos entregadores após a realização das
entregas. Com um menor raio de deslocamento pode-se melhorar o
planejamento de transporte beneficiando também o prestador de serviço de
85
transportes, devido ao melhor aproveitamento de sua frota e da redução no
consumo de combustível e manutenção dos veículos.
Viabilizar a redução dos tempos de ciclo no atendimento de pedidos
através da instalação do CDA Barueri não resultou em grandes custos
adicionais para os envolvidos na operação além de agregar valor de tempo aos
produtos, contribuindo com a fidelização dos atuais clientes. Esse novo cenário
fornece uma estrutura sólida e confiável baseada na qualidade e na
confiabilidade de serviço, viabilizando a criação de novos projetos de expansão
e parcerias comerciais de forma sustentável.
86
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