GESTÃO ESTRATÉGICA E TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
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ELABORADO POR:
Marcos Mussumeci Portal
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Sumário
Apresentação......................................................................................................
Organização da Disciplina ................................................................................
Introdução/Provocação ....................................................................................
I - GESTÃO ESTRATÉGICA
Unidade I – Introdução a Gestão Estratégica .....................................................
Capítulo 1 – Competitividade e Vantagem Competitiva ..............
Unidade II – Planejamento Estratégico .....................................................................
Capítulo 2 – A Discussão sobre a Ferramenta de Planejamento Estratégico na
Visão de Mintzberg ......................................................
Capítulo 3 – Superação das Críticas ao Planejamento Estratégico Clássico ..........
Unidade III – Papel do Executivo..................................................................
Capítulo 4 – O Novo Papel do Executivo no Processo de Elaboração de
Estratégias ...................................................................................................
Unidade IV – Desenvolvimento e Formulação de Estratégias...................................
Capítulo 5 – Como Desenvolver a Estratégia sob a Visão de alguns Pensadores e
Especialistas ...............................................................
Capítulo 6 – O Processo de Formulação da Estratégia Empresarial
Unidade V – Balanced Scorecard............................................................................
Capítulo 7 – O Controle Estratégico na Visão do Balanced Scorecard ...................
II – TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Unidade VI – Natureza da Negociação.........................................................
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Capítulo 8 – Natureza da Iniciativa Empresarial...................................
Unidade VII – Pensamento Racional na Negociação ............................................................
Capítulo 9 – Oportunidades, Riscos e o Espírito Empreendedor ......................
Capítulo 10 – Criatividade na inovação do processo produtivo .....................
Unidade VIII – A Arte da Persuasão ......................................................
Capítulo 11 – Poder do Conhecimento na Iniciativa Empresarial
Unidade IX – Armadilhas em Negociação ..........................................................................
Capítulo 12 – Armadilhas na Iniciativa Empresarial .................
Unidade X – Estratégias de Negociação ...................................................................
Capítulo 13 – Planos e Estratégias de Negociação .............................
Referências Bibliográficas ...........................................................................
Apresentação
Caro aluno,
Bem-vindo à disciplina Gestão Estratégica e Técnicas de Negociação.
Este é o nosso Caderno de Estudos, material elaborado com o objetivo de contribuir para a
realização e o desenvolvimento de seus estudos, assim como para a ampliação de seus
conhecimentos no tocante ao ensino da Gestão Estratégica e Técnicas de Negociação.
Para que você se informe sobre o conteúdo a ser estudado nas próximas semanas, conheça os
objetivos da disciplina, a organização dos temas e o número de horas de estudo que deve ser
dedicado a cada unidade.
A carga horária da disciplina é de 60 (sessenta) horas, cabendo a você administrar seu
tempo conforme a sua disponibilidade. Mas, lembre-se, há uma data limite para a conclusão do
curso, implicando a apresentação, ao seu tutor, das atividades avaliativas indicadas na folha
anexa, que contém as respectivas pontuações e prazos determinados.
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Os conteúdos foram organizados em unidades de estudo, subdivididas em capítulos de forma
didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões
para reflexão, que farão parte das atividades avaliativas do curso. Ao final de cada unidade de
estudo II – Técnicas de negociação – existe um questionário para que o aluno faça uma autoavaliação; serão indicadas também fontes de consulta para aprofundar os estudos com leituras
e pesquisas complementares.
Desejamos a você um trabalho proveitoso sobre os temas abordados nesta disciplina! Lembrese de que, apesar de distantes, podemos estar muito próximos.
A Coordenação do PosEAD
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Ementa:
I - GESTÃO ESTRATÉGICA:
Competitividade e vantagem competitiva. Metodologia do planejamento estratégico. O novo
papel do executivo no processo de elaboração de estratégias. Como desenvolver o
pensamento estratégico. O controle estratégico na visão do Balanced Scorecard.
II - TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO:
Natureza da Iniciativa Empresarial. Criatividade na inovação do processo produtivo.
Oportunidades e os riscos. Poder do conhecimento na iniciativa empresarial. Plano de
negócios.
Objetivos:
Desenvolver uma visão sistêmica sobre o tema;
Permitir aos participantes avaliar a aplicação da Gestão Estratégica nas empresas;
Provocar a reflexão e a compreensão sobre a natureza das negociações, constituídas
de atividades sociais complexas; e
Promover a compreensão de conceitos-chave, facilitando a análise e a avaliação dos
processos de negociação.
I - GESTÃO ESTRATÉGICA
Unidade I – Introdução a Gestão Estratégica
Carga horária: 2 horas
Conteúdo
Capítulo
Competitividade e Vantagem Competitiva
1
Unidade II – Planejamento Estratégico
Carga horária: 4 horas
Conteúdo
Capítulo
A Discussão sobre a Ferramenta de Planejamento Estratégico na 2
Visão de Mintzberg
Superação das Críticas ao Planejamento Estratégico Clássico
3
Unidade III – Papel do Executivo
Carga horária: 3 horas
Conteúdo
Capítulo
O Novo Papel do Executivo no Processo de Elaboração de 4
Estratégias
Unidade IV – Desenvolvimento e Formulação de Estratégias
Carga horária: 10 horas
6
Conteúdo
Capítulo
Como Desenvolver a Estratégia sob a Visão de alguns Pensadores e 5
Especialistas
O Processo de Formulação da Estratégia Empresarial
6
Unidade V – Balanced Scorecard
Carga horária: 6 horas
Conteúdo
Capítulo
O Controle Estratégico na Visão do Balanced Scorecard
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II – TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Unidade VI – Natureza da Negociação
Carga horária: 7 horas
Conteúdo
Capítulo
Natureza da Iniciativa Empresarial
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Unidade VII – Pensamento Racional na Negociação
Carga horária: 8 horas
Conteúdo
Capítulo
Oportunidades, Riscos e o Espírito Empreendedor
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Criatividade na inovação do processo produtivo
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Unidade VIII – A Arte da Persuasão
Carga horária: 8 horas
Conteúdo
Capítulo
Poder do Conhecimento na Iniciativa Empresarial
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Unidade IX – Armadilhas em Negociação
Carga horária: 4 horas
Conteúdo
Capítulo
Armadilhas na Iniciativa Empresarial
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Unidade X – Planos e Estratégias de Negociação
Carga horária: 8 horas
Conteúdo
Capítulo
Planos de Negociação
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Estratégias de Negociação
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INTRODUÇÃO
"Toda organização opera sobre uma teoria do negócio, isto é, um conjunto de hipóteses a
respeito de qual é seu negócio, quais os seus objetivos, como ela define resultados, quem são
seus clientes e a que eles dão valor e pelo que pagam", citando Peter Drucker. Isso significa
que o principal desafio da gestão estratégica é converter a teoria e as hipóteses sobre os
negócios em valor para todos os stakeholders (acionistas, empregados, clientes, fornecedores,
credores e os membros da comunidade) e não apenas para os acionistas.
Sengundo Cohen, "negociação é o uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o
comportamento dentro de uma 'rede de tensão”; então, podemos inferir que é indiscutível que
o profissional moderno possui necessidade cada vez maior em desenvolver a sua capacidade
de negociação para obter sucesso no desempenho de seu trabalho.
Assim, este Caderno se dedica em capacitar os empresários, executivos e colaboradores a
atingirem os resultados desejados, sob a égide da gestão estratégica e num cenário de
negócios imprevisível, além de possibilitar a compreensão do comportamento de indivíduos e
grupos em situações competitivas e colaborativas, proporcionando condições de desenvolver
habilidades analíticas e interpessoais para uma boa negociação.
Bom estudo!
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I – Gestão Estratégica
Unidade I – Introdução a Gestão Estratégica
Capítulo 1 – Competitividade e vantagem competitiva
A gestão estratégica é elaborar, por meio de uma abordagem inovadora e criativa, uma
estratégia competitiva que assegure o êxito da organização nos negócios atuais, ao mesmo
tempo em que constrói as competências essenciais necessárias para o sucesso nos negócios
de amanhã. É um processo contínuo porque a estratégia realizada de uma organização nem
sempre coincide com a estratégia pretendida, devido às constantes mudanças verificadas na
sociedade e no ambiente dos negócios. Segundo John Ma-hon, "a essência da gestão
estratégica é o planejamento e a execução de estratégias que antecipem, enfrentem e
alavanquem a mudança". Assim, a gestão estratégica precisa realizar um contínuo
monitoramento dos resultados da organização, para executar as constantes adaptações da
empresa, requeridas pelo seu meio ambiente. Dessa forma, a estratégia é emergente,
precisando ser flexível e criativa para superar as incertezas, os riscos e aproveitar as novas
oportunidades nos mercados. A Figura a seguir mostra como a gestão estratégica lida com a
estratégia realizada, a estratégia pretendida e a estratégia emergente de uma organização.
A Gestão Estratégica como uma Atividade Contínua
Fonte: Henry Mintzberg
A tripla dimensão da estratégia como realizada, pretendida e emergente reflete a
contribuição dada por Henry Mintzberg ao considerar a formulação mais como um processo
caótico e criativo do que racional. De acordo com ele, a estratégia "é mais frequentemente um
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processo, irregular, descontínuo, repleto de ajustes e recomeços. Há períodos de estabilidade
no desenvolvimento da estratégia, mas também há períodos de constantes mudanças,
investigações, tentativa e erro, mudanças em etapas e mudanças globais".
A mudança, a incerteza, a novidade e a criação de novos conhecimentos com maior
intensidade, além da estabilidade, em menor escala, fazem parte do processo estratégico.
Conforme Liam Fahey, "a mudança é a preocupação central da gestão estratégica: a mudança
no ambiente, a mudança dentro da empresa e a mudança em como a empresa estabelece os
elos entre a estratégia e a empresa".
Uma das questões mais críticas da gestão estratégica é a implementação da estratégia
competitiva da empresa. No processo estratégico, os executivos podem falhar tanto na
formulação como na execução da estratégia de suas empresas. E isso ocorre com maior
frequência do que imaginamos porque, em geral, as empresas são criativas na formulação de
suas estratégias, mas caem na armadilha da implementação. É o que demonstra, por exemplo,
a pesquisa realizada junto a 93 empresas da Fortune 500 e mencionada por J. David Hunger,
em seu livro Gestão Estratégica. De acordo com a pesquisa, as empresas que estavam
implementando suas estratégias de negócios enfrentavam os seguintes problemas:
•
A implementação de forma mais lenta do que o planejado.
•
O surgimento de problemas internos não-previstos pelos executivos.
•
A coordenação ineficaz de atividades planejadas.
•
A eclosão de crises simultâneas que desviaram o foco da implementação.
•
A falta de capacidade dos colaboradores envolvidos no processo.
•
A comunicação e o treinamento insuficientes em relação à equipe de colaboradores.
•
A influência de fatores ambientais não-controláveis.
•
A falha na liderança e no comprometimento dos gerentes de nível médio.
•
A falta de clareza na definição das atividades-chave de implementação.
•
O monitoramento inadequado de atividades pelo sistema de informações gerenciais.
Como veremos, os problemas com a implementação da estratégia ainda permanecem para
um grande número de organizações, em todos os lugares do mundo, exigindo uma grande
renovação na forma como o processo de gestão estratégica é conduzido.
No processo de ampliar sua compreensão, melhorar sua adaptação e influenciar o ambiente
a seu favor, os responsáveis pela gestão estratégica precisam realizar três atividades
integradas entre si: a gestão estratégica do mercado, a gestão da empresa e a gestão do
alinhamento entre a estratégia e a empresa.
A gestão da estratégia de mercado significa formular, implementar, monitorar e renovar
a estratégia competitiva da empresa, com o objetivo de possibilitar um retorno sobre o
investimento superior ao de seus principais concorrentes ou ao da média do mercado onde
a empresa atua. A gestão da estratégia de mercado exige a definição do escopo de atuação
da empresa em termos de produto e mercado; a escolha do posicionamento, ou a imagem
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da empresa na mente dos prospects considerados como alvo; e a determinação das metas,
ou mais precisamente dos resultados, que a empresa espera alcançar por meio de sua
atuação no mercado.
A gestão estratégica da empresa significa compreender que os acontecimentos do
ambiente interno da empresa podem ter a mesma importância dos eventos externos para o
sucesso da estratégia. A gestão da empresa é fortemente influenciada pelo referencial
analítico utilizado pelos executivos nas operações da organização; pelos modelos mentais
dominantes, que podem facilitar ou dificultar o reconhecimento de novas tendências; pela
estrutura organizacional e seu alinhamento com as ativi-dades geradoras de valor; e pelo
envolvimento (ou não) da liderança com os processos de mudança da organização.
Nessa linha de pensamento, J. David Hunger afirma que "a gestão estratégica é o
conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho de uma
corporação a longo prazo. Esse tipo de gestão inclui análise profunda dos ambientes interno
e externo, formulação da estratégia (planejamento estratégico ou de longo prazo),
implementação da estratégia, avaliação e controle". Para atender a esses desafios, a gestão
estratégica deve ser suportada por quatro processos: da análise da dinâmica da sociedade e
do ambiente de negócios, da formulação da estratégia, da implementação da estratégia e da
avaliação e do moni-toramento dos resultados.
Mas quais são os benefícios da gestão estratégica para a empresa? Além de procurar
viabilizar o objetivo dos acionistas de obter uma taxa de retorno superior à média do
mercado e de atender às expectativas dos demais stakeholders, a gestão estratégica pode
contribuir, por exemplo, para a consecução dos seguintes benefícios:
• A equipe executiva e os colaboradores passam a ter uma visão compartilhada do
negócio.
• Os recursos e os esforços da organização são direcionados aos objetivos considerados
prioritários.
• As oportunidades emergentes no mercado são percebidas e exploradas com maior
velocidade.
• As mudanças na sociedade e no mercado e o seu impacto na posição competitiva da
empresa são rapidamente identificados e monitorados.
• A sistemática análise crítica da estratégia competitiva e sua consistência, em face dos
resultados obtidos e das mudanças no ambiente competitivo.
Mais recentemente, Kaplan e Norton, num artigo intitulado "Gestão Estratégica: Uma
Profissão Emergente", publicado no Balanced Scorecard Report de maio-junho de 2004,
mostram como a gestão estratégica está se renovando e sendo reinventada. De acordo com
eles, "estamos presenciando o aparecimento de uma nova disciplina, a gestão estratégica, e,
com ela, uma nova função gerencial, o executivo de gestão estratégica (SMO - Strategic
Management Officer)". Nesta nova era do conhecimento, a transformação da gestão da
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estratégia numa função executiva reflete o renascimento da estratégia e o surgimento de uma
nova consciência a respeito de sua importância para o sucesso empresarial.
A nova gestão estratégica vem conquistando, a cada dia, novos defensores, devido às
dificuldades da alta administração e da equipe de colaboradores na execução de suas
estratégias de negócios. De acordo com Kaplan e Norton, esse fato se deve a duas causas: "A
primeira é que, como não existe uma maneira amplamente aceita de descrever a estratégia, as
organizações tentam executar algo que nem mesmo está definido. A segunda é que os
sistemas gerenciais não estão integrados com a estratégia organizacional. Se os principais
direcionadores da mudança da organização não estiverem focados na estratégia, a execução
bem-sucedida será impossível."
Mas, para a nova função de executivo de gestão estratégica ser bem-sucedida, Kaplan e
Norton recomendam mais um passo: as organizações precisam criar em suas estruturas
organizacionais uma Unidade de Gestão Estratégica, responsável por formulação, execução e
monitoramento da estratégia competitiva, utilizando como referência a metodologia do
Balanced Scorecard.
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UNIDADE II - Planejamento Estratégico
Capítulo 2 – A discussão sobre a ferramenta de planejamento estratégico na visão de
Mintzberg
1
Queda e Ascensão do Planejamento Estratégico
Henry Mintzberg
Quando o planejamento estratégico surgiu, em meados dos anos 60, os líderes das grandes
empresas o adotaram como "a única e melhor maneira" para conceber e implementar estratégias
que aumentariam a competitividade de cada unidade de negócio. Em consonância com os preceitos
da administração científica proposta por Frederick Taylor, esta única e melhor maneira envolvia a
separação entre pensamento e ação, e a criação de nova função ocupada por especialistas: os
planejadores estratégicos. Esperava-se que os sistemas de planejamento produzissem as
melhores estratégias, assim como instruções minuciosas para sua execução, de tal forma que os
executores, os gerentes dos negócios, não pudessem interpretá-las mal. Como sabemos hoje, o
planejamento não funcionou exatamente assim.
Embora não esteja certamente morto, o planejamento estratégico há muito caiu de seu pedestal.
Mas, mesmo agora, poucas pessoas compreendem plenamente os motivos: planejamento
estratégico não é pensamento estratégico. De fato, o planejamento estratégico muitas vezes estraga
o pensamento estratégico, fazendo com que os gerentes confundam a visão real com a manipulação
dos números. E esta confusão está no âmago da questão: as estratégias mais bem sucedidas são
visões, não planos.
O planejamento estratégico, como vem sendo praticado, tem sido na verdade uma programação
estratégica, a articulação e a elaboração de estratégias, ou visões, já existentes. Quando as
empresas compreendem a diferença entre planejamento e pensamento estratégico, elas podem
voltar ao que deveria ser o processo de formulação de estratégias: assimilar o que o gerente
aprende de todas as fontes (tanto as percepções soft de suas próprias experiências pessoais e
aquelas de outros em toda a organização, quanto os dados hard da pesquisa de mercado e
outros semelhantes) e depois sintetizar esse aprendizado na visão do direcionamento que
deveria ser dado ao negócio.
As organizações desencantadas com o planejamento estratégico não deveriam se livrar de
seus planejadores ou concluir que não há necessidade de programação. Ao invés disso, elas
deveriam transformar a tarefa convencional de planejamento. O pessoal de planejamento
deveria dar sua contribuição sobre o processo de formulação da estratégia, e não dentro dele.
Eles deveriam propiciar as análises formais ou dados hard que o pensamento estratégico
requer, contanto que o façam para ampliar a consideração de questões, e não para descobrir a
1
In: Harvard Business Review, January-February 1994, pp. 107-114. Henry Mintzberg é professor de administração na
Universidade McGill em Montreal, Quebec, e professor visitante no INSEAD em Fontainebleau, França. Este artigo, sua quinta
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única resposta correta. Eles deveriam agir como catalisadores que dão apoio à formulação de
estratégias auxiliando e estimulando os gerentes a pensarem estrategicamente. E, finalmente,
podem ser os programadores de uma estratégia, ajudando a especificar a série de passos
concretos necessária para que se cumpra a visão.
Através da redefinição da tarefa do pessoal de planejamento, as empresas perceberão a
diferença entre planejamento e pensamento estratégico. O planejamento sempre disse
respeito à análise - à decomposição de uma meta ou um conjunto de intenções em passos,
formalizando-os de tal forma a poderem ser implementados quase que automaticamente e
articulando as consequências ou os resultados antecipados de cada um deles. "Eu dou
preferência a um conjunto de técnicas analíticas para o desenvolvimento da estratégia",
escreveu Michael Porter, provavelmente o autor mais largamente lido na área de estratégia, na
1
revista Economist .
O rótulo "planejamento estratégico" tem sido aplicado a todo tipo de atividade, como aquela
de se reunir em retiro informal nas montanhas para conversar sobre estratégia. Chame, porém,
essa atividade de "planejamento", deixe que planejadores convencionais a organizem e
observe o quão rapidamente o evento irá se formalizar (declarações de missão pela manhã,
avaliação das forças e fraquezas da corporação depois do almoço e estratégias
cuidadosamente articuladas às 5 horas da tarde).
O pensamento estratégico, em contrapartida, diz respeito à síntese. Envolve intuição e
criatividade. O resultado do pensamento estratégico é uma perspectiva integrada da empresa,
uma visão da direção a ser seguida, articulada sem grande precisão, como aquela de Jim
Clark, o fundador da Silicon Graphics, de que a computação visual tridimensional é a maneira
de se fazer com que os computadores sejam mais fáceis de serem usados.
Estas estratégias muitas vezes não podem ser desenvolvidas conforme uma programação e
serem imaculadamente concebidas. Deve haver liberdade para que possam surgir a qualquer
tempo e em qualquer lugar na organização, via de regra através de processos desordenados
de aprendizado informal, que devem, necessariamente, ser desenvolvidos por pessoas de
diferentes níveis que estejam profundamente envolvidas com as questões específicas sendo
tratadas.
O planejamento formal, dada sua própria natureza analítica, tem sido e sempre será
dependente da preservação e do rearranjo de categorias estabelecidas - os níveis existentes
de estratégia (corporativo, de negócios, funcional), os tipos estabelecidos de produtos
(definidos como "unidades estratégicas de negócio"), sobrepostos às unidades atuais de
estrutura (divisões, departamentos etc). Contudo, a mudança estratégica real exige não
somente o rearranjo das categorias estabelecidas, mas a invenção de outras novas.
Faça uma busca em todos os diagramas de planejamento estratégico, todas aquelas caixas
interligadas que, supostamente, lhe fornecem estratégias, e em lugar algum você encontrará
uma única que explique o ato criativo de sintetizar experiências em nova estratégia. Tome o
contribuição para a HBR, foi adaptado de seu mais recente livro, The Rise and Fali of Strategic Ranning (Ascensão e Queda do
Planejamento Estratégico) (Free Press e Prentice Hall International, 19941.
1
Michael Porter, “The State of Strategic Thinking”, Economist, May 23, 1987, p. 21.
14
exemplo da máquina fotográfica Polaroid. Um dia, em 1943, a filha de três anos de Edwin Land
lhe perguntou porque não podia ver imediatamente o retrato que ele acabara de tirar dela. Em
uma hora, este cientista concebeu a câmera que iria transformar sua empresa. Em outras
palavras, a visão de Land era a síntese da percepção evocada pela pergunta de sua filha e por
seu vasto conhecimento técnico.
A formulação de estratégias precisa ocorrer para além das "caixas", com o intuito de
estimular o aprendizado informal que produz novas perspectivas e combinações. Conforme se
costuma dizer, a vida é maior do que nossas categorias. O fracasso do planejamento em ir
além das categorias explica porque desencorajou a mudança organizacional séria. É a ele que
se deve o fato de o planejamento formal ter promovido estratégias extrapoladas do passado ou
copiadas de terceiros. O planejamento estratégico não somente jamais conseguiu chegar ao
pensamento estratégico, mas frequentemente, de fato, logrou impedi-lo. Se os executivos
compreenderem isto, poderão evitar outras desventuras caras causadas pela aplicação de
técnica formal, sem julgamento e intuição, à solução de problemas.
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Capítulo 3 – Superação das críticas ao Planejamento Estratégico Clássico
AS ARMADILHAS DO PLANEJAMENTO
Se você perguntar ao pessoal de planejamento convencional o que saiu errado, eles
inevitavelmente apontarão uma série de armadilhas pelas quais eles mesmos, é claro, não são
responsáveis. Eles gostariam de que as pessoas acreditassem que o planejamento fracassa
quando não recebe o apoio que merece da gerência de topo ou quando encontra resistência à
mudança na organização. Mas, seguramente, nenhuma técnica jamais recebeu maior apoio da
alta gerência que o planejamento estratégico em seu auge. O planejamento estratégico em si
desestimulou o comprometimento dos gerentes de topo e tendeu a criar o tipo de ambiente que
seus proponentes consideravam tão incompatível com sua prática.
O problema é que o planejamento representa estilo de gerência que calcula e não um estilo
que compromete. Os gerentes com estilo que compromete envolvem as pessoas em uma
experiência. Eles lideram de tal forma que todas as pessoas que dela participam ajudam a
definir seu curso. Em consequência, o entusiasmo se constrói inevitavelmente ao longo do
caminho. Aqueles com estilo que calcula se fixam em determinado destino e calculam o que o
grupo deve fazer para chegar lá, sem se preocuparem com as preferências de seus membros.
Mas as estratégias calculadas não têm valor em e por si mesmas; parafraseando as palavras
do sociólogo Philip Selznick, as estratégias só adquirem seu valor quando pessoas
1
comprometidas as infundem com energia .
Não importa o quanto tenham alardeado em contrário, o propósito em si daqueles que
promovem o planejamento estratégico convencional é reduzir o poder da gerência sobre a
elaboração de estratégias. George Steiner declarou, "Se uma organização é gerenciada por
génios intuitivos, não há necessidade de haver planejamento estratégico formal. Mas quantas
são as organizações assim abençoadas? E, se o são, quantas vezes estão os intuitivos
2
correios em seus julgamentos? Peter Lorange, que é igualmente proeminente neste campo,
afirmou, "O executivo-chefe deveria, via de regra, não estar... profundamente envolvido" no
processo, mas sim ser "seu projetista - em sentido genérico". Como podemos esperar que os
gerentes de topo estejam comprometidos com um processo que os descreve desta maneira,
especialmente quando seus fracassos em cumprir o que deles se esperava se tornaram tão
evidentes?
Em níveis inferiores da hierarquia, o problema passa a ser mais sério, devido ao fato de que
o planejamento tem muitas vezes sido usado para exercitar flagrante controle sobre os
executivos. Não é de admirar que muitos gerentes de nível médio estejam recebendo bem a
derrubada do planejamento estratégico. Tudo o que desejavam era um compromisso com suas
1
2
Philip Selznick, Leadership in Administration: A Sociological Interpretation (New York: Harper&Row, 19571).
George Steiner, Strategic Planning: What Every Manager Must Know (New york: Free Press, 19791, p. 9).
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próprias estratégias de negócios, sem ter que lutar com o pessoal de planejamento para
conseguí-lo!
AS FALÁCIAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Já se definiu um especialista como alguém que evita as inúmeras armadilhas em seu caminho
rumo à grande falácia. Para o planejamento estratégico, esta grande falácia é a seguinte: como
a análise abrange a síntese, planejamento estratégico equivale à formulação da estratégia.
Esta falácia, por sua vez, repousa sobre três suposições igualmente falaciosas: que a previsão
é possível, que os estrategistas podem manter distanciamento em relação aos assuntos de
suas estratégias e, acima de tudo, que o processo de elaboração da estratégia pode ser
formalizado.
A Falácia da Previsão. De acordo com as premissas do planejamento estratégico, supõe-se
que o mundo fica parado enquanto um plano está sendo desenvolvido, e depois permanece no
curso previsto enquanto o mesmo está sendo implementado. De que outra forma se poderia
explicar então aquelas programações com etapas amarradas, que faz com que as estratégias
surjam no dia primeiro de junho, para serem aprovadas pelo conselho de diretores no dia
quinze? Pode-se até imaginar os concorrentes esperando pela aprovação do conselho,
especialmente se forem japoneses e não acreditarem nesse tipo de planejamento.
Em 1965, Igor Ansoff escreveu, em seu influente livro Estratégia Corporativa, "Iremos nos
referir ao período para o qual uma firma é capaz de construir previsões com precisão, digamos,
de mais ou menos 20%, como sendo o seu horizonte de planejamento". Que afirmação
extraordinária! Como é que será que qualquer empresa pode saber o período para o qual pode
fazer previsões com determinada precisão?
Os indícios, de fato, apontam para o contrário. Embora determinados padrões repetitivos,
como as estações do ano, possam ser antecipáveis, a previsão de descontinuidades, como no
caso de inovação tecnológica ou aumento de preço, é praticamente impossível. É claro que
algumas pessoas, algumas vezes, "vêem" que estas coisas estão por vir. É por isso que os
chamamos de "visionários". Mas elas criam suas estratégias de maneiras bem mais
personalizadas e intuitivas.
A Falácia do Distanciamento. Em seu livro Institutionalizing Innovation, Mariann Jelinek
desenvolveu o interessante argumento de que o planejamento estratégico está para o gabinete
dos executivos assim como os métodos de estudo do trabalho estiveram para o chão-defábrica - uma maneira de contornar as idiossincrasias humanas a fim de sistematizar o
comportamento. "É através de sistemas administrativos que o planejamento e as políticas se
tornam possíveis, uma vez que os primeiros possuem o conhecimento acerca da tarefa".
Assim, "a verdadeira gerência pela exceção, bem como o direcionamento de políticas, são
agora possíveis, unicamente porque a gerência não está mais totalmente imersa nos detalhes
da tarefa em si".
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Segundo este ponto de vista, se o sistema se encarrega do pensamento, então as
estratégias têm que estar distanciadas das operações (ou a "tática"), a formulação da
implementação, os pensadores dos executantes e, naturalmente, os estrategistas dos objetos
de suas estratégias.
É claro que o truque é levar as informações relevantes para cima, de tal forma que os
gerentes sénior lá no topo possam conhecer detalhes do que acontece lá embaixo sem terem
que imergir nos mesmos. A solução favorita do pessoal de planejamento tem sido os "dados
hard", os agregados quantitativos dos "fatos" detalhados sobre a organização e seu contexto,
apropriadamente embalados e periodicamente transmitidos. Com este tipo de informação, os
gerentes sénior não precisam jamais deixar seus gabinetes executivos nem o pessoal de
planejamento, os seus escritórios. Juntos podem formular - trabalhar com suas cabeças - de tal
forma que as mãos possam prosseguir com a implementação.
Tudo isso é perigosamente falacioso. A inovação nunca conseguiu ser institucionalizada. Os
sistemas nunca foram capazes de reproduzir a síntese criada pelo génio empreendedor nem o
típico estrategista competente o fez, e provavelmente nunca o farão.
Ironicamente, o planejamento estratégico deixou escapar uma das mais importantes
mensagens de Taylor: que os processos de trabalho devem ser plenamente compreendidos
antes que possam ser formalmente programados. Onde é, porém, na literatura de
planejamento, que se encontra a menor evidência de que alguém já se deu ao trabalho de
descobrir como é que os gerentes realmente definem as estratégias? Ao invés disso, muitos
praticantes e teóricos supuseram erroneamente que o planejamento estratégico, o pensamento
estratégico e a formulação da estratégia são todos sinónimos, ao menos na melhor prática.
O problema com os dados hard que supostamente levam informação ao gerente sénior é
que podem ter um ponto fraco decisivamente soft. Esse tipo de dado leva tempo para ficar
hard, o que muitas vezes faz com que demore. Costuma lhe faltar riqueza; por exemplo, ele
muitas vezes exclui o aspecto qualitativo. E tende a ser excessivamente agregado, perdendo
assim nuances importantes. São estas as razões pelas quais os gerentes que se baseiam em
informações formalizadas, como os relatórios de pesquisa de mercado ou os demonstrativos
contábeis de empresas e pesquisas de opinião no governo, tendem a se encontrarem
distanciados de várias formas. Estudo após estudo tem demonstrado que os gerentes mais
eficazes se baseiam em algumas das formas mais soft de informação, inclusive fofocas, boatos
e diversos outros fragmentos de informação.
Minha pesquisa e a de muitos outros assinala que a formulação de estratégias constitui
processo imensamente complexo, que envolve os elementos mais sofisticados, sutis e, por
vezes, subconscientes do pensamento humano.
Uma estratégia pode ser deliberada. Ela pode concretizar as intenções específicas da
gerência de topo, por exemplo no sentido de atacar e conquistar novo mercado. Mas uma
estratégia pode também ser emergente, significando que um padrão convergente se formou
entre as diferentes ações empreendidas, uma de cada vez, pela organização.
18
Em outras palavras, as estratégias podem se desenvolver inadvertidamente, sem a intenção
consciente da gerência sénior, muitas vezes através de processo de aprendizado. Um
vendedor convence um tipo diferente de cliente a experimentar um produto. Outros
vendedores o seguem com seus clientes e, sem que a gerência se dê conta, seus produtos
conseguiram penetrar novo mercado. Ao assumir a forma de
descobertas
baseadas
em
eventos
ao
acaso
e
idas
e
vindas,
de
do reconhecimento de padrões
inesperados, o aprendizado inevitavelmente desempenha um, e não o papel crucial no
desenvolvimento de novas estratégias.
Contrariamente ao que o planejamento tradicional nos faria crer, as estratégias deliberadas
não são necessariamente boas, nem as estratégias emergentes ruins. Acredito que todas as
estratégias viáveis contam com qualidades emergentes e deliberadas, já que todas têm que
combinar certo grau de aprendizado flexível com algum outro de controle cerebral.
A visão estratégica não está disponível para os que não-podem "ver" com seus próprios
olhos. Os estrategistas de verdade sujam suas mãos fuçando ideias, sendo as verdadeiras
estratégias construídas a partir das pistas eventuais que conseguem desencavar. Estas não
são pessoas que se abstraem dos detalhes diários; são sim aquelas que neles mergulham,
sendo capazes, ao mesmo tempo, de abstrair deles as mensagens estratégicas. Um grande
quadro se pinta às pequenas pinceladas.
A Falálcia da Formalização. O fracasso do planejamento estratégico também é o dos
sistemas concebidos para executarem melhor do que, ou mesmo quase tão bem quanto, os
seres humanos. Os sistemas formais, mecânicos e outros, não têm conseguido oferecer meios
aperfeiçoados para se lidar com a sobrecarga de informação dos cérebros humanos; de fato,
eles têm frequentemente piorado as coisas. Todas as promessas quanto à inteligência artificial,
os sistemas especialistas e outras semelhantes nunca se materializaram ao nível da estratégia.
Sem dúvida os sistemas formais podiam processar mais informação, ao menos aquela de
natureza hard. Não puderam jamais, porém, internalizá-la, entendê-la e sintetizá-la. Em sentido
literal, o planejamento não podia aprender.
A formalização implica em sequência racional, passando da análise, através dos
procedimentos administrativos, para a ação final. Mas a formulação de estratégia como
processo de aprendizado pode ocorrer também em outra direção. É certo que pensamos a fim
de agir, porém também agimos a fim de pensar. Tentamos algumas coisas, e os experimentos
que dão certo convergem, gradualmente, para padrões viáveis que se transformam em
estratégias. É esta a própria essência da formulação de estratégia como processo de
aprendizado.
Os procedimentos formais nunca conseguirão prever descontinuidades, informar a gerentes
distanciados da realidade ou criar estratégias inovadoras. Longe de ensejar
o
planejamento
só
pode
existir
se
elas
as
estratégias,
existirem previamente. Durante todo esse
tempo, portanto, o planejamento estratégico tem sido conhecido pelo nome errado. Ele deveria
ter sido chamado de programação estratégica, distinguido de outras coisas úteis que o pessoal
19
de planejamento pode fazer e definido como o processo para formalizar, quando necessário,
as consequências de estratégias já desenvolvidas. Em suma, deveríamos deixar totalmente de
lado o rótulo "planejamento estratégico".
UNIDADE III – Papel do Executivo
Capítulo 4 – O novo papel do executivo no processo de elaboração de estratégias
1
PLANEJAMENTO,PLANOS E PLANEJADORES
A despeito de todas as dificuldades encontradas pelo planejamento estratégico, duas
importantes mensagens foram transmitidas. Mas apenas uma delas foi amplamente aceita na
comunidade de planejamento: os gerentes de unidades de negócios devem se encarregar,
plena e eficazmente, do processo de formulação de estratégia. A lição que ainda não foi aceita
é a de que os gerentes jamais serão capazes de assumir essa responsabilidade através de
processo formalizado. Quais, então, podem ser os papéis para o planejamento, os planos e o
pessoal de planejamento nas organizações?
O pessoal de planejamento e os gerentes têm vantagens distintas. Ao pessoal de
planejamento falta a autoridade dos gerentes para assumir compromissos e, o que é mais
importante, o acesso destes a informações soft que são críticas para a formulação da
estratégia. Mas, devido às suas pressões de tempo, os gerentes tendem a preferir a ação e a
expressão oral, respectivamente, em detrimento da reflexão e do escrito, o que pode fazer com
que negligenciem informações analíticas fundamentais. As estratégias não podem ser criadas
pela análise, mas esta pode auxiliar no seu desenvolvimento.
Por outro lado, o pessoal de planejamento, tem o tempo e, o que é mais importante, a
inclinação para analisar. Eles têm papéis críticos a desempenhar ao lado dos gerentes de
linha, mas não da maneira como convencionalmente se concebe. Eles deveriam trabalhar no
espírito do que gosto de chamar de um "analista soft", cuja intenção é colocar as perguntas
certas e não de encontrar as respostas certas. Dessa maneira, é possível abrir questões
complexas a uma consideração ponderada, ao invés de fechá-las prematuramente através de
decisões por estalo.
O Planejamento como Programação Estratégica. O planejamento não pode gerar
estratégias. Porém, dadas estratégias viáveis, ele pode programá-las; ele pode torná-las
operacionais. Para uma cadeia de supermercados que um colega e eu estudamos, o
planejamento consistia na articulação, justificação e elaboração da visão estratégica que o
líder da. empresa já detinha. 0 planejamento não estava decidindo a expansão para shopping
centers, mas esclarecendo até que ponto e quando, com quantas lojas e com base em que
programação.
1
In: Harvard Business Review, January-February 1994, pp. 107-114. Henry Mintzberg é professor de administração na
Universidade McGill em Montreal, Quebec, e professor visitante no INSEAD em Fontainebleau, França. Este artigo, sua quinta
contribuição para a HBR, foi adaptado de seu mais recente livro, The Rise and Fali of Strategic Ranning (Ascensão e Queda do
Planejamento Estratégico) (Free Press e Prentice Hall International, 19941.
20
Uma imagem apropriada para o planejador poderia ser a da pessoa que fica para trás em
uma reunião, junto com o executivo-chefe, depois que todos os demais já se foram. Todas as
decisões estratégicas que foram tomadas estão simbolicamente espalhadas pela mesa. O
executivo-chefe volta-se para o planejador e diz, "Eis aí todas elas; tire-as daí. Embale-as
cuidadosamente de tal forma que possamos falar delas para todo mundo e fazer as coisas
caminharem". Em linguagem mais formal, a programação estratégica envolve três etapas: a
codificação, a elaboração e a conversão das estratégias.
A codificação significa o esclarecimento e a expressão das estratégias em termos
suficientemente claros para torná-las formalmente operacionais, de tal forma que suas
consequências possam ser elaboradas em detalhes. Isto requer boa dose de interpretação e
cuidadosa atenção ao que se poderia perder na articulação: nuance, sutileza, qualificação.
Uma ampla visão, como a de se conquistar um mercado para nova tecnologia, é uma coisa,
mas um plano específico - 35% de participação no mercado, focando a ponta superior - é outra
bem distinta.
A elaboração significa decompor as estratégias codificadas em subestratégias e programas
ad hoc, assim como planos globais de ação especificando o que deve ser feito para concretizar
cada estratégia; por exemplo, construir quatro novas fábricas e contratar duzentos novos
empregados.
E a conversão significa considerar os efeitos das mudanças nas operações da organização
efeitos sobre os orçamentos e os controles de desempenho, por exemplo. Aqui é necessário
cruzar um grande divisor de águas, do mundo não rotineiro das estratégias e programas para
aquele rotineiro dos orçamentos e objetivos. Os objetivos têm que ser reformulados, os
orçamentos retrabalhados e as políticas e procedimentos-padrão operacionais reconsiderados,
deforma a darem conta das consequências das mudanças específicas.
Um ponto deve ser enfatizado. A programação estratégica não é "a única e melhor maneira"
ou mesmo, necessariamente, uma boa maneira. Os gerentes nem sempre precisam programar
formalmente suas estratégias. Algumas vezes eles têm que deixá-las flexíveis, como visões amplas,
de forma a se adaptarem' a um ambiente em mutação. Somente quando uma organização está
segura da estabilidade relativa de seu ambiente e precisa contar com a coordenação rígida de uma
grande variedade de operações intrincadas (como é tipicamente o caso das companhias aéreas com
suas necessidades de programação complexa) é que este tipo de programação estratégica faz
sentido.
Os Planos como Ferramentas para Comunicar e Controlar. Porque programar uma estratégia? A
razão mais óbvia é para fins de coordenação, para garantir que todos na organização estejam
puxando na mesma direção. Os planos na forma de programas - programações, orçamentos e assim
por diante - podem ser um meio privilegiado para se comunicarem intenções estratégicas e
controlar a busca individual das mesmas, contanto, é claro, que a direção comum seja considerada
mais importante do que a seletividade de cada um.
21
Os planos também podem ser usados para conquistar o apoio tanto tangível quanto moral daqueles
que estão fora da organização e detêm influência. Os planos escritos informam os financiadores,
os fornecedores, as agências governamentais e outros acerca das intenções da organização a fim de
que esses grupos possam ajudá-la na consecução de seus planos.
Planejadores como Localizadores de Estratégias. Como se observou, algumas das estratégias
mais importantes nas organizações emergem sem a intenção, e algumas vezes até mesmo sem
que delas haja consciência, por parte da alta gerência. A sua exploração plena, porém, requer
muitas vezes que sejam reconhecidas e então ampliadas em seu impacto, como a consideração de
novo uso para produto, descoberto acidentalmente por um vendedor, que se transforma em
importante novo negócio. Cabe obviamente aos gerentes a responsabilidade de descobrir e ungir
essas estratégias. Mas os planejadores podem apoiar os gerentes a encontrarem essas estratégias
promissoras nas atividades de suas organizações ou naquelas dos concorrentes.
Os planejadores podem espionarem lugares onde normalmente não iriam, a fim de localizar padrões
dentre o ruído de experimentos fracassados, atividades aparentemente aleatórias e aprendizado
desordenado. Eles podem revelar novas maneiras de fazer ou de perceber algumas coisas,
como
por exemplo a identificação de mercados recém-descobertos e a compreensão dos novos
produtos que implicam.
Os Planejadores como Analistas. Exames aprofundados do que os planejadores efetivamente
fazem, sugerem que os eficazes gastam bom tempo não tanto executando ou mesmo estimulando
o planejamento quanto desenvolvendo análises de questões específicas. Os planejadores são
candidatos óbvios à função de estudar os dados hard e garantir que os gerentes levem em
consideração os resultados no processo de formulação da estratégia.
Muito dessa análise será necessariamente rápida e suja, isto é, no horizonte de tempo e na
base ad hoc exigida pelos gerentes. Ela poderá incluir análises de indústria ou competitivas, assim
como estudos internos, entre os quais o uso de modelos de computador para analisar tendências na
organização.
Mas alguns dos melhores modelos que os planejadores podem oferecer aos gerentes são
simplesmente interpretações conceituais alternativas de seu mundo, como por exemplo uma nova
maneira de encarar o sistema de distribuição da organização. Como escreveu Arie de Geus, antigo
chefe da área de planejamento da Royal Dutch/Shell, em seu artigo da HBR "O Planejamento como
Aprendizado" (Março-Abril de 1988), "O propósito real do bom planejamento não é formular planos mas
mudar... os modelos mentais que . . . os tomadores de decisão carregam em suas mentes".
Os Planejadores como Catalisadores. A literatura de planejamento há muito promoveu para o
planejador o papel de catalisador, mas não como eu o descreverei aqui. Não é tanto o planejamento
que o pessoal de planejamento deveria estar estimulando em suas organizações, mas qualquer
forma de comportamento que possa levar a desempenho eficaz em determinada situação. Algumas
vezes isso pode até mesmo significar uma crítica ao próprio planejamento formal.
22
Quando agem como catalisadores, os planejadores não entram na caixa preta da formulação de
estratégia; eles se asseguram de que a caixa está ocupada com gerentes de linha ativos. Em outras
palavras, eles estimulam os gerentes a pensar acerca do futuro de maneiras criativas.
Esse tipo de planejador percebe sua tarefa como sendo a de fazer com que outros venham a
questionar a sabedoria convencional e, especialmente, a de ajudar as pessoas a se libertarem de
trincheiras conceituais (nas quais é bem provável que estejam enterrados gerentes com longa
experiência em estratégias estáveis. A fim de se desincumbirem de suas funções, eles podem ter
que usar táticas de provocação ou choque, como a colocação de perguntas difíceis e o desafio a
suposições convencionais.
PLANEJADORES CANHOTOS E DESTROS
A função de planejamento é povoada por dois tipos bem distintos de pessoas. Um deles é o
pensador analítico, que está mais próximo à imagem convencional do planejador. Ele se dedica a
levar a ordem à organização. Acima de tudo, esta pessoa programa estratégias intencionais e se
assegura de que sejam claramente comunicadas. Ele também desenvolve estudos analíticos
para garantir a consideração dos dados hard necessários e investiga cuidadosamente as
estratégias que se destinam à implementação. Poderíamos rotulá-lo de planejador destro.
O segundo tipo é menos convencional, porém está de toda forma presente em muitas
organizações. Este planejador é um pensador criativo que busca arejar o processo de formulação de
estratégias. Como "analista soft", este planejador está preparado para conduzir estudos mais
rápidos e sujos. Ele gosta de localizar estratégias em lugares estranhos e de estimular os
demais a pensarem estrategicamente. Esta pessoa está algo mais predisposta para os
processos intuitivos identificados com o lado direito do cérebro. Poderíamos chamá-lo de
planejador canhoto.
Muitas organizações necessitam contar com ambos os tipos, e constitui tarefa da alta gerência
assegurar-se de que os possui na proporção adequada. As organizações precisam de pessoas
que tragam ordem ao mundo desordenado da gerência, assim como desafiem as convenções que
os gerentes, e especialmente suas organizações, desenvolvem. Algumas organizações (aquelas
burocracias grandes e semelhantes a máquinas voltadas para a produção em massa) podem dar
preferência aos planejadores destros, enquanto que outras (as organizações de projetos ou as
"adhocracias" soltas e flexíveis) podem favorecer os canhotos. Mas ambos os tipos de organização
precisam das duas categorias de planejadores, ainda que seja para contrabalançar suas
tendências naturais. E, é claro, algumas organizações,
educacionais
como
os
hospitais
e
sistemas
altamente profissionalizados que se viram forçados a despediçar tanto tempo
fazendo planejamento estratégico mal concebido, podem preferir ter alguns de cada!
OS LIMITES DA FORMALIZAÇÃO
23
Nós, seres humanos, parecemos predispostos a formalizar nosso comportamento. Mas devemos
ter cuidado em não ultrapassar os limites da formalização. Não há dúvidas de que devemos
formalizar para fazer muitas das coisas que desejamos na sociedade moderna. É por isso que temos
organizações. As experiências do que tem sido rotulado de planejamento estratégico nos ensinam,
porém, que há limites. Estes têm que ser entendidos, especialmente para atividades complexas e
criativas corno a formulação de estratégias.
A formulação de estratégias não constitui processo isolado. Ela não se passa apenas porque
houve uma reunião com tal rótulo. Ao contrário, a formulação de estratégias é processo interligado
com tudo o que diz respeito à gestão de uma organização. Os sistemas não pensam, e quando são
usados para mais do que a facilitação do pensamento humano, podem evitar que este ocorra.
Três décadas de experiência com o planejamento estratégico nos ensinaram a necessidade de
afrouxar o processo de formulação de estratégias ao invés de tentar selá-lo com uma formalização
arbitrária. Através de todos os falsos começos e excessos de retórica, aprendemos o que o
planejamento não é e o que pode fazer e, o que é talvez rnais útil, aquilo que os próprios
planejadores podem fazer indo além do planejamento. Ficamos também sabendo como a
literatura de administração pode ser tomada de entusiasmo e, mais importante ainda, sobre o lugar
apropriado para a análise nas organizações.
A história do planejamento estratégico, em outras palavras, nos ensinou não apenas acerca
da técnica formal em si, mas também como é o funcionamento das organizações e como os
gerentes lidam ou não com o mesmo. E, de forma mais significativa, ela nos disse algo sobre como
nós, seres humanos, pensamos, e também que, muitas vezes, deixamos de fazê-lo.
24
UNIDADE IV – Desenvolvimento e Formulação de Estratégias
Capítulo 5 – Como desenvolver a estratégia sob a visão de alguns pensadores e especialistas
O significado da estratégia tem evoluído ao longo da história, em especial à medida que a
sociedade avançava da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento. Ao mesmo
tempo, a responsabilidade pela formulação da estratégia deixou de ser responsabilidade do
principal executivo para se tornar responsabilidade de todos na organização. Na era do
conhecimento, todos os colaboradores de uma empresa são considerados os novos
estrategistas.
A estratégia, segundo uma adaptação para a moderna linguagem dos negócios das idéias
de Sun Tzu, é uma questão de vital importância para empresas e instituições, pois é ela que
possibilita a sobrevivência ou a ruína de um negócio. Alguém com um propósito confuso não
consegue reagir diante do inimigo, sendo que a melhor estratégia vem da disposição mental
correta. Por isso, é imperativo que a estratégia seja estudada em detalhes. O líder precisa ter
em mente que conquistar a vitória é o principal objetivo da estratégia. Assim, a melhor política é
atacar a estratégia do concorrente. Mas o verdadeiro estrategista não é aquele que vence cem
batalhas, mas sim aquele que subjuga o concorrente sem lutar. Na formulação da estratégia,
ainda por Sun Tzu, é vital o conhecimento dois seis fatores decisivos para a vitória: a influència
moral do líder, os valores da organização, a liderança visionária, as forças do ambiente
externo, o conhecimento dos espaços vazios de mercado e o domínio dos princípios da
doutrina estratégica.
Henry Mintzberg: A Estratégia como a Criatividade do Artesão
A estratégia, que tem origem no pensamento militar, é uma das palavras mais utilizadas no
ambiente empresarial. No entanto, ela é pouco compreendida, é aplicada de forma
indiscriminada e significa diferentes coisas para diferentes pessoas. Henry Mintzberg é um dos
maiores críticos do pensamento estratégico convencional, afirmando que, se as pessoas não
compreenderem o real significado da estratégia, ela será de pouco valor. Para ele, "a criação
de estratégias é um processo altamente complexo e envolve os mais sofisticados, sutis e até
mesmo inconscientes processos cognitivos humanos e sociais".
Para Mintzberg, o processo estratégico não pode ser desenvolvido apenas com o uso de
modelos pré-formatados, ou de análises racionais, lógicas e convencionais. A estratégia tem
uma dimensão criativa que não pode ficar oculta. Em seu clássico artigo, "Crafting Strategy",
Mintzberg faz uma analogia entre a criação da estratégia e a habilidade de um escultor,
mostrando no processo a existência de elementos como visão, intuição, criatividade,
imaginação, domínio de detalhes e descoberta de novos padrões pela aprendizagem contínua
que ocorre enquanto a obra é esculpida.
25
Um dos pontos mais importantes, ao se comparar o trabalho de um executivo com o de um
artesão, é a compreensão de que, no processo criativo, pensamento e ação estão intimamente
ligados e de modo contínuo. Assim, para Mintzberg, "embora seja verdade que muitas
estratégias planejadas são mal concebidas, creio que o problema, frequentemente, reside um
passo além, na distinção que fazemos entre formulação e implementação - e a premissa
comum de que o pensamento deve ser independente (e preceder) à ação".
Mintzberg chama a atenção para um fato muito importante para as pessoas envolvidas com
projetos de Balanced Scorecard: "Todo fracasso de implementação também é, por definição,
um fracasso na formulação." Em outras palavras, toda separação entre a fase de formulação e
de implementação da estratégia é artificial, de-vendo-se tomar o cuidado para fazer com que os
profissionais responsáveis pela formulação sejam também responsáveis pela implementação
do plano estratégico.
A literatura sobre estratégia é tão grande e complexa que Mintzberg, em suas pesquisas,
identificou dez diferentes tipos de escolas sobre a formulação da estratégia. Não é nosso
interesse aprofundar a análise sobre essas escolas do pensamento estratégico, mas vale a
pena mostrar, a título de exemplo, as ideias de três autores das escolas de design,
posicionamento e aprendizagem.
•
Alfred Chandler, representante da Escola do Design e famoso pela observação de que a
estrutura segue a estratégia, afirma que "a estratégia pode ser definida como a determinação
das metas e de objetivos básicos a longo prazo de uma empresa, bem como da adoção de
cursos de ação e alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas".
•
James Brian Quinn, representante da Escola do Posicionamento, afirma que a "estratégia é
o padrão ou o plano para integrar as principais metas, políticas e sequências de ações de
uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e
alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em
suas competências internas relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências
contingentes realizadas por oponentes inteligentes".
•
Nonaka e Takeuchi, representantes da Escola da Aprendizagem, afirmam que os ativos do
conhecimento e a capacidade de aprender de uma organização são as principais fontes da
vantagem competitiva. Além disso, "a essência da estratégia está no desenvolvimento da
capacidade organizacionaipara adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento".
Mintzberg, na tentativa de apresentar um conceito mais abrangente, propõe a definição da
estratégia em cinco diferentes dimensões: como plano, como pretexto, como padrão, como
posição e como perspectiva.
a.
A estratégia percebida como um plano: significa que a estratégia é um curso
de ação conscientemente engendrado para lidar com uma determinada situa
ção, seja ela um plano de guerra, plano de jogo ou um plano de negócios.
b.
A estratégia percebida como um pretexto: significa dizer que ela é uma ma
nobra específica ou um estratagema com a finalidade de enganar o concor
26
rente ou um adversário. Geralmente, a manobra é anunciada por meio dos si
nais de mercado que uma empresa emite para dissuadir seus concorrentes de
algum movimento competitivo.
c.
A estratégia percebida como um padrão: significa dizer que ela é um padrão,
isto é, consistência no comportamento, que pode ser identificado num fluxo
27
de ações realizadas por uma organização. Geralmente, os padrões podem ser visualizados
nas estratégias emergentes, quando aparecem independentemente das intenções (ou a
despeito delas) dos formuladores da estratégia competitiva.
d.
A estratégia percebida como uma posição: significa dizer que a estratégia se
torna a forma de mediação entre a empresa e o ambiente (interno e externo).
Neste caso, o desafio da organização consiste em encontrar um nicho ecoló
gico no qual as possibilidades de retorno económico sejam superiores às de
e.
seus concorrentes.
A estratégia percebida
como
perspectiva:
significa
colocar
o
foco
das
aten
ções no estrategista, em seus modelos mentais e como ele enxerga o mundo.
Nesse sentido, a estratégia é uma invenção, um conceito abstraio (nunca ninguém viu uma
estratégia) que surge na mente coletiva da organização, é uma proposta compartilhada
pelos membros de uma organização por meio de suas intenções e ações.
A crítica de Mintzberg ao processo estratégico tradicional traz uma outra contribuição para os
projetos de Balanced Scorecard, ao chamar a atenção para a questão da flexibilidade. De acordo
com ele, os executivos ficam tão presos ao plano estratégico que eles correm o risco de se tornar
inflexíveis, não criticando a consistência da estratégia, mesmo quando ocorrem mudanças no
ambiente competitivo. O plano estratégico não é um fim em si mesmo, tampouco devemos nos
contentar com a conhecida afirmação de que apenas o processo importa. O plano estratégico deve
apresentar um resultado concreto e sua contribuição está na sua capacidade de gerar valor
económico para a organização, a longo prazo.
Uma visão muito mais completa das chamadas dimensões das questões estratégicas foi
descrita por Ansoff em seu famoso livro de 1976, From strategic planning to strategic management,
que tornou seu autor conhecido em todo o mundo como uma das maiores referências no campo da
administração estratégica, na medida em que antecipou um paradigma que emergiria no "ambiente
de mercado" muitos anos mais tarde. A análise de Ansoff do problema estratégico é baseada em
três dimensões distintas: a primeira é descrita como processual, começando com planejamento e
terminando com implementação. A segunda dimensão foi originalmente chamada problema
gerencial e vai da configuração interna a ligações externas. Por último, Ansoff utilizou uma
dimensão que denominou variáveis, incluindo aí três categorias: as técnico-econômicoinformacionais, as psicossociológicas e as políticas. Para Ansoff, Estratégia é um conjunto de
regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas
dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema.
28
Capítulo 6 – O processo de formulação da estratégia empresarial
Estratégia
As organizações de serviços, como todas as empresas, precisam adotar estratégias amplas
para tentarem evitar atividades e decisões não alinhadas e desconexas (Lovelock, 1994; Senge,
1993). Geralmente, uma estratégia é vista, em termos de mercado, como um plano de uma
organização para obter vantagem sobre seus concorrentes. Entretanto, algumas organizações
podem não desejar obter vantagem, mas manter suas posições no mercado. Outras operam em
situações não competitivas e desejam assegurar que estão preparadas para se adaptarem a seus
ambientes mutantes. Assim, a estratégia do serviço é definida como o conjunto de planos e
políticas pelo qual uma organização de serviço visa atender a seus objetivos.
Estratégia: envolvendo cinco elementos
Um plano estratégico envolve vários elementos de uma organização e dá condições para que
esses elementos apóiem-se mutuamente e estejam consistentes com a direção indicada pelos
impulsionadores da mudança. Os cinco elementos críticos da estratégia são: a criação de objetivos
corporativos, o entendimento do ambiente, o desenvolvimento de um conceito de serviço
apropriado, a identificação de objetivos de desempenho operacional apropriados e o
desenvolvimento de uma operação adequada - ver Figura abaixo (ver também Johnston, 1988 e
1989; Heskett, 1986; Heskett, Sasser e Hart, 1990).
Cinco componentes-chaves de uma estratégia:
29
Objetivos corporativos
Os objetivos corporativos fornecem as metas para a estratégia. Se uma estratégia for composta de
planos ou políticas para atender aos objetivos, há necessidade de uma declaração dos mesmos.
Em parte, fornecem a motivação para a mudança, mas também definem sua dimensão e
velocidade. Tal declaração é uma etapa importante para tornar a mudança "pública", de modo que
os funcionários fiquem conscientes do que é esperado deles. Em essência, os objetivos
estabelecem os parâmetros para a mudança.
Ambiente
Todas as organizações operam em um contexto, e esse ambiente precisa ser entendido para se
avaliar não apenas as oportunidades que podem ser aproveitadas, mas também a provável
resposta de outras organizações e a reação dos clientes à mudança.
Conceito
O conceito de serviço identifica a natureza proposta do negócio, o serviço em mente que a
organização deseja criar. Isso a ajuda a focar o valor que pode fornecer aos clientes.
Objetivos de desempenho
Os objetivos de desempenho fornecem os meios pelos quais uma estratégia é traduzida em
linguagem operacional, definindo as prioridades da operação. Aliados ao conceito de serviço,
especificam a tarefa da operação.
Operação
A operação - pessoas, processos, estrutura, sistema de mensuração do desempenho, cadeias de
suprimento etc. - pode ter que ser desenvolvida e alterada para a implementação da estratégia. A
operação também pode fornecer o ímpeto para a mudança mediante sua capacitação física real ou
potencial.
Processo interativo e contínuo
A estratégia é um processo interativo. Seus principais componentes, a saber, os objetivos, o
ambiente, o conceito do serviço, os critérios de desempenho e as operações, precisam estar
alinhados à prestação do serviço e à consecução dos objetivos estratégicos. Isso requer
checagem constante de todos os elementos para assegurar que os objetivos podem ser
atendidos.
A formulação da estratégia não se resume a apenas uma fase. As organizações precisam
responder às duas principais forças da mudança que operam sobre elas, os ambientes externo e
interno. Como resultado, a estratégia requer avaliação contínua e, se necessário, reformulação.
Estratégias planejadas ou emergentes
30
As estratégias podem ser pretendidas, formais e planejadas; alternativamente, podem emergir
de uma estratégia pretendida ainda não implementada ou de um processo de planejamento formal
(por exemplo, ver Mintzberg, 1998). A criação de estratégias pretendidas tende a ser uma
abordagem de cima para baixo, começando com uma declaração dos objetivos corporativos ou com
uma avaliação do ambiente e das oportunidades de mercado. As estratégias emergentes tendem a
ser um processo de baixo para cima, frequentemente, que se inicia com uma ideia para um novo
conceito de serviço ou com o surgimento de novas capacitações operacionais. Os dois tipos de
abordagens podem estar funcionando em organizações bem-sucedidas (Burgelman e Grove,
1996).
SERVIÇO COMO VANTAGEM COMPETITIVA
Muitas organizações, tanto de manufatura quanto de serviços, estão reconhecendo que, ao
melhorarem o serviço fornecido, podem obter ganhos significativos e sustentáveis no mercado. O
serviço e sua prestaçãõpodem ser, e cada vez mais são, uma arma competitiva.
Para as organizações orientadas para manufatura e produto, o serviço pode ser um meio
importante de diferenciação, particularmente se estiverem operando em mercados em que há
pouca diferenciação de produto ou o desenvolvimento de produto é lento, difícil, caro ou de vida
curta. A natureza dos serviços disponíveis e o modo com que são prestados podem fornecer
meios para o sucesso competitivo.
As empresas orientadas para serviço estão também reconhecendo a necessidade de fornecer
níveis elevados de serviço ao cliente. A crescente concorrência, o declínio das vendas e os clientes
mais conscientes estão pressionando as organizações a repensarem e a melhorarem os níveis do
serviço que oferecem. O efeito do bom serviço na retenção, na lealdade dos clientes e na atração
de outros clientes, bem como sobre a posição financeira de uma organização, é importante.
Competindo no resultado e/ou na experiência
Algumas organizações competem nos resultados de seus serviços e outras, na experiência,
enquanto algumas competem em ambos (ver Figura a seguir).
Competindo em resultado e/ou experiência.
31
Como a Figura anterior sugere, há várias posições que as organizações de serviços podem
assumir, quando comparadas à concorrência. Vale a pena destacar nesse estágio que as
organizações do setor público e as que não visam ao lucro podem aplicar esse tipo de análise de
maneira similar, uma vez que também são uma forma de competição por recursos. Os
departamentos de serviços públicos competem por uma fatia maior do orçamento do país e as
instituições de caridade competem por fundos de doação.
As cinco posições sugeridas pela Figura anterior são as seguintes:
•
Deficiente. Os resultados da organização estão abaixo da especificação do setor e o serviço
aos clientes é fraco. Os serviços tradicionais que não se modificam com as tendências do
mercado encontram-se nessa posição. Há alguns anos, no mercado áefast-food, a Wimpy
constatou que estava ficando atrás do McDonaWs em termos de melhores padrões de alimentos e
de maior rapidez de serviço.
•
Complacente. Nessas organizações, o resultado do serviço é excelente, mas o modo pelo
qual os clientes são tratados é fraco. Às vezes, os serviços profissionais estão nessa categoria
e são considerados tanto experientes quanto arrogantes por seus clientes. Podem conhecer
mais do que eles, mas isso não é desculpa para um serviço que pode, frequentemente, ser
ofensivo. E comum a profissão médica ser criticada por deixar de tratar os pacientes como
seres humanos.
•
Retendo clientes a curto prazo. É possível desenvolver a lealdade do cliente mediante um
bom serviço. Entretanto, se o resultado do serviço estiver abaixo do padrão, os clientes
tolerarão por período relativamente curto. Se o serviço experimentado for excelente, os custos
emocionais de troca de fornecedor serão bastante elevados, mas, eventualmente, os clientes
trocarão de fornecedor. Algumas empresas de computadores usam essa estratégia para reter
clientes no período entre a descontinuidade de um velho produto e o lançamento de um novo.
•
Média. Essa é a posição ocupada por muitas empresas de serviços de alto volume, prestados
diretamente
aos
consumidores.
Em
muitos
se-tores
tradicionais
de
serviços,
há,
frequentemente, vários concorrentes razoavelmente estabelecidos, todos conduzindo o negócio
de modo similar. O setor de serviços financeiros do Reino Unido era um bom exemplo, com
várias empresas e pouco a escolher entre elas. A medida que a competição tornava-se mais
acirrada, muitas tentaram dife-renciar-se pelo tratamento dado a seus clientes.
•
Classe mundial. Essas organizações são mundialmente reconhecidas como as melhores no
que fazem. Há poucas nessa posição.
A maioria das grandes organizações constata que pode posicionar sua variedade de serviços
em pontos diferentes. Algumas podem ser de classe mundial, enquanto outras são deficientes. É
importante fazer distinção entre elas porque, individualmente, exigirão uma abordagem estratégica
diferente.
Entendendo o valor percebido pelo usuário
Para entender como o serviço ou serviços podem ser usados a fim de criar uma vantagem
competitiva, é essencial saber o que é considerado importante pelos clientes. Aqui, a noção de
32
valor percebido pelo usuário (VPU) pode ser útil (Bowman, 1998). Os VPUs são os critérios
considerados importantes pelos clientes, e por meio deles basearão sua avaliação da organização
e de seus serviços. Os VPUs para uma cadeia de supermercados podem incluir a disponibilidade de
estoque, a variedade de produtos, a localização da loja etc. A Figura a seguir mostra uma
comparação do VPU para duas cadeias de supermercados.
Critérios de VPUs para duas cadeias de supermercados
Os escores tracejados da Figura anterior denotam os pesos relativos que os clientes atribuem a
cada critério. Assim, a disponibilidade de estoque é ponderada em 9/10, enquanto a velocidade do
caixa, em 5/10. Essa análise permite ao gerente de operações determinar prioridades para ação e,
também, saber de que modo as operações contribuem diretamente para alguns aspectos do VPU
(disponibilidade de estoque, velocidade do caixa e serviço ao cliente). As operações podem
contribuir indiretamente para outros aspectos do VPU. Por exemplo, o modo pelo qual o serviço é
prestado pode ter um impacto na imagem da marca e no relacionamento formado com os clientes, o
que pode facilitar o feedback para revisão da variedade de produtos.
Ao separar o preço de outros VPUs, temos um modelo útil para identificar e avaliar as
estratégias atuais e futuras (Bowman, 1998). Isso permite explorar a possibilidade de competir,
mais do que, simplesmente, ser mais barato ou diferenciado, isto é, competir de ambas as formas
(ver Figura a seguir).
Valor e preço percebidos pelo usuário
33
A análise da Figura anterior mostra que o Supermercado A é de tamanho (identificado pelo
tamanho do círculo) e posicionamento estratégico (ponderado pelo VPU médio) similares ao
Supermercado B. Há um rival menor, o Supermercado C, que é percebido como de alta qualidade,
mas muito caro. Similarmente, o Supermercado D é de baixo custo e levemente menor do que os
Supermercados A e B.
A questão a ser posta aqui é entender que direção estratégica adotar. Se o Supermercado A
deseja manter a posição de preço, mas quer aumentar o valor percebido pelo usuário, a inspeção
da análise da Figura anterior será um bom ponto de partida. Claramente, a alta disponibilidade de
estoque e a variedade de produtos proporcionam oportunidades de enriquecer o VPU. Se essa
estratégia for adotada, as operações podem determinar sua contribuição em termos de melhorar os
padrões de serviço sem aumentar os custos operacionais. Se a estratégia preferida for aumentar o
VPU e reduzir o preço, as operações têm importante tarefa se a redução do preço não for,
simplesmente, atingida mediante a redução das margens.
TRANSFORMANDO OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO EM PRIORIDADES DE OPERAÇÕES
Embora o conceito de serviço defina a natureza do serviço a ser fornecido, os objetivos de
desempenho definem as prioridades competitivas ou estratégicas para as operações. "Identificar
uma estratégia de serviço implica combinar o que precisa ser feito e o que a empresa pode fazer
excepcionalmente bem" (Berry, 1995:71). Os objetivos de desempenho das operações incluirão
(ou deverão incluir!) ou incorporarão os VPUs baseados nos clientes, acompanhados da visão da
organização sobre como compete ou deve competir em sua totalidade. Os objetivos de
desempenho são também a base para o desenvolvimento de sistemas de mensuração e uma
forma importante de vincular as medidas de desempenho das operações à estratégia. As
organizações precisam trabalhar bem, e as organizações competitivas precisam concorrer em
muitos critérios diferentes. Esses podem incluir:
•
preço;
•
qualidade;
•
disponibilidade;
34
•
confiabilidade;
•
velocidade do serviço;
•
flexibilidade;
•
variedade de serviços;
•
desenvolvimento de novos serviços;
•
exclusividade.
Duas dimensões - importância e desempenho - podem ser usadas para ajudar os gerentes de
operações a priorizarem esses objetivos, de modo que saibam quando é apropriado gastar tempo,
esforço e dinheiro.
Importância
A importância de um fator pode ser avaliada em termos de seu valor para os clientes (internos
ou externos). Três categorias de importância são os ganhadores de pedidos, os qualificadores e os
fatores menos importantes (ver Hill, 1993; Slack, 1991; Slack et ai, 1998).
Os fatores qualificadores são os que podem não conquistar negócios, mas exercem parte
importante na retenção dos negócios existentes, como, por exemplo, clientes ou fontes de fundos.
Se o desempenho estiver abaixo de determinado ponto em comparação a outras organizações, os
negócios podem ser perdidos. Um provedor de serviços de Internet, por exemplo, pode perder
clientes se a rede estiver mais lenta ou de acesso mais difícil do que as redes de seus
concorrentes. Uma universidade que não tem bom desempenho em pesquisa pode perder fundos
governamentais.
Os ganhadores de pedidos são os fatores que mantêm e ganham negócios, fundos ou clientes
para a organização. Esses são os qualificadores especiais que a organização escolheu como parte
de sua estratégia para usar a fim de assegurar uma vantagem ou um ponto de diferenciação sobre
outras organizações. Por exemplo, um provedor de serviços de Internet pode escolher o preço
como seu ganhador de pedido. Ao tornar seu serviço gratuito aos clientes ou fornecer acesso livre
a sua rede, essa empresa de Internet pode obter vantagem significativa sobre seus concorrentes e
aumentar sua base de clientes. Uma universidade pode atrair cursos executivos ao oferecer
instalações notáveis, muito embora seus funcionários possam não ser melhores ou piores do que
os de outras instituições.
Os fatores menos importantes não devem ser ignorados porque podem tornar-se fonte de
vantagem no futuro. No caso de um banco, o conforto de suas instalações pode ser um fator menos
importante. O mesmo ocorre com os mecanismos de busca fornecidos por um provedor de
serviços de Internet.
Os ganhadores de pedidos são todos os fatores que contribuem para atrair e reter negócios. Os
qualificadores são os que contribuem apenas para a retenção de negócios (ver Figura a seguir). A
atração, como antes, pode ser definida como a conquista de novos clientes em ambiente
competitivo, novos doadores por uma instituição de caridade ou novos fundos por uma organização
35
do setor público, além de bons funcionários. A retenção refere-se à manutenção de clientes,
funcionários e fundos.
Ganhadores de pedidos e qualificadores
Para ajudar a julgar a importância relativa dos fatores individuais e a identificar as prioridades
para melhoria, uma escala discriminante de nove pontos pode ser usada, três pontos por categoria
(ver Tabela a seguir).
Julgamento da importância
Desempenho
Desempenho é a segunda dimensão para ajudar os gerentes de operação a atingir seus
objetivos; envolve comparar cada objetivo em relação aos objetivos dos concorrentes, se estão
competindo no sentido tradicional ou competindo por fundos, funcionários ou até gratidão! Uma
escala de nove pontos pode também ser usada para avaliar o desempenho relativo de qualquer um
dos fatores (ver Tabela a seguir).
Julgamento do desempenho
36
Matriz de importância-desempenho
Ao assumir seu escore de importância e o escore de desempenho, cada objetivo de desempenho
pode ser plotado em uma matriz de importância-desempenho (Slack, 1991; Slack et ai., 1998). A
Figura a seguir mostra a matriz, dividida em quatro zonas.
Matriz de importancia-desempenho
Zona "apropriada"
A zona "apropriada" é onde o desempenho de uma organização é melhor do que o de outras
organizações para os ganhadores de pedidos e, pelo menos, igual ao das outras para os
qualificadores e os critérios menos importantes. Os fatores nessa área podem não exigir ação para
melhorar, mas ò foco do sistema de mensuração do desempenho pode ser manter o fator sob
37
controle. Para manter vantagem sobre outras organizações, pode valer a pena considerar a
tentativa de desenvolver o desempenho em alguns fatores dessa zona.
Zona de "melhoria"
A zona de "melhoria" identifica os fatores que necessitam de alguma atenção, como os
ganhadores de pedidos, em que o desempenho é similar a outros, e os qualificadores, em que este
é levemente pior. O foco de mensuração deve ser a melhoria, e não o controle, e as estratégias
desenvolvidas para melhorar o desempenho.
Zona de "ação urgente"
A zona de "ação urgente" identifica os fatores que exigem atenção urgente para melhorar seu
desempenho. Provavelmente, é prioridade imediata transferir os fatores dessa área, pelo menos
para a zona de "melhoria" e para a zona "apropriada" a médio prazo.
Zona do "excesso?"
Os fatores que estão na zona de "excesso?" podem ter desempenho acima do necessário. O
desempenho que for significativamente melhor do que outros em termos de qualificadores e,
certamente, de fatores menos importantes pode ser um desperdício de recursos. Por outro lado, se
esses fatores forem considerados como qualificadores ou ganhadores emergentes, tal gasto pode
bem ser assegurado.
Ao aplicarem a matriz de importância-desempenho, os gerentes de operações podem
transformar as intenções estratégicas em prioridades claras para a operação, identificando onde os
recursos limitados podem ser mais bem gastos a fim de apoiar as intenções estratégicas da
organização.
FORMULAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA
Impulsionadores da estratégia
Se a estratégia for planejada ou emergente, geralmente, é impulsionada por alguma força
externa ou interna. As forças internas podem ser as capacitações operacionais existentes, as
novas habilidades ou as tecnologias que se tornaram disponíveis ou foram desenvolvidas. As
necessidades mutantes dos stakeholders podem também agir como força de mudança - por
exemplo, a pressão dos acionistas, dos formuladores de políticas, da administração ou dos
funcionários pelo aumento do valor das ações, a mudança de direção, a redução de custos ou a
melhoria dos serviços. As forças externas incluem, por exemplo, as atividades dos concorrentes ou
as necessidades mutantes dos clientes (ver Figura a seguir).
Impulsionadores da estratégia
38
Estratégia decorrente das operações
As oportunidades de mudança podem surgir de novos desenvolvimentos na organização, como
novos serviços, habilidades, tecnologias ou processos. A disponibilidade da tecnologia de ecommerce fornece oportunidades de novos canais de entrega de serviço para muitas
organizações, que exige que repensem a estratégia, a qual inclui como gerenciar, vender e
financiar tais desenvolvimentos.
Estratégia externamente impulsionada
As modificações da estratégia podem ser impulsionadas por mudanças no ambiente externo da
organização, reais ou previstas. Tais mudanças podem incluir novos concorrentes que entram no
mercado ou os desenvolvimentos estratégicos dos concorrentes, mediante posicionamento
diferente, desenvolvimentos de serviços ou necessidades mutantes dos clientes que exigem um
conceito de serviço diferencial, que pode ser resultado das atividades da concorrência ou da perda
de clientes em razão de suas necessidades não estarem sendo atendidas.
Estratégia decorrente da própria organização
O ímpeto pela mudança pode decorrer do executivo da organização, impulsionado por um
desejo ou necessidade de seus stakeholders, por exemplo, maior retorno sobre os ativos,
expansão, corte de gastos, diversificação.
Liderança visionária
Qualquer um dos impulsionadores apresentados pode ser suficiente para iniciar o ciclo da
formulação e desenvolvimento da estratégia, embora, claramente, quanto mais os impulsionadores
estiverem em evidência, maior a pressão para movimentar esse ciclo. Uma condição que
acreditamos ter grande impacto sobre o processo de formulação da estratégia é a liderança
39
visionária. Geralmente, é exercida por um indivíduo, do nível corporativo, embora, possivelmente,
uma
personalidade
importante
de
operações,
marketing
ou
finanças
que
assume
a
responsabilidade pelo desenvolvimento da estratégia e age como o eixo de uma roda, reunindo
todas as forças e ajudando a mover-se na direção correta.
Os líderes visionários entendem a organização atual e seu serviço, por exemplo, seus processos,
pessoas e cultura, e são hábeis em criar uma visão atraente para o futuro. São também capazes
de comunicar essa visão e entusiasmar outras pessoas e, assim, galvanizar toda a organização
para concretizar suas ideias (ver Figura a seguir).
Liderança visionária
Assuntos-chaves no desenvolvimento da estratégia
Objetivos
O desenvolvimento de objetivos corporativos claros está baseado em impulsionadores da
estratégia - as pressões internas ou externas ou as oportunidades para mudança. Os objetivos
podem ser bem expressos em termos financeiros ou competitivos durante um período de tempo
definido, por exemplo, retorno sobre o investimento, lucro, número de novos clientes ou
participação de mercado. Esses objetivos precisam ser claramente declarados e fornecerão os
meios de mensurar e monitorar o sucesso ou outra circunstância da estratégia. As questõeschaves que precisam ser respondidas são as seguintes:
Quais os objetivos?
São atingíveis?
Que investimento é exigido?
Qual o cronograma?
Que métodos de revisão estão disponíveis?
Quais as contingências?
Ambiente
40
Para assegurar que esses objetivos possam ser atingidos, é necessário desenvolver um
entendimento claro do mercado e do ambiente em que a organização atualmente opera seus
planos de ação. Isso incluirá conhecer o tamanho e a natureza da concorrência e do mercado real
ou potencial, os produtos e serviços existentes, as formas em que o mercado está nesse momento
segmentado e a provável reação da concorrência. Um resultado importante dessa ati-vidade é a
identificação de um mercado-alvo potencial e uma avaliação das necessidades e expectativas
percebidas dos clientes-alvos.
As questões-chaves sobre o ambiente incluem:
•
Quais as características do mercado ou do segmento de mercado?
•
A estratégia é apropriada a elas?
•
Quais as necessidades e expectativas dos clientes neste mercado?
•
Quão bem essas necessidades estão sendo atendidas por essa organização ou por outras
organizações?
•
Quais as fraquezas, forças, oportunidades e ameaças?
•
Qual pode ser a reação de outros fornecedores para uma mudança na estratégia?
Conceito do serviço
O conceito do serviço é uma declaração clara sobre sua natureza:
•
experiência do serviço - a experiência direta do cliente em relação ao processo do serviço,
incluindo o modo pelo qual o cliente é tratado pelo prestador do serviço;
•
resultado do serviço - o resultado para o cliente;
•
operação do serviço - o modo pelo qual o serviço será prestado;
•
valor do serviço - o benefício que os clientes percebem estar inerente a seu custo.
Isso identifica não apenas o que os clientes e fornecedores têm em mente, mas também o que
as operações têm que fornecer e as empresas, vender. Também identifica o grau do foco, a
extensão em que o serviço tenta fazer "tudo para todos", ou o foco no atendimento de
necessidades específicas de determinado segmento de clientes. As questões-chaves a serem
respondidas são as seguintes:
•
Qual o conceito?
•
Visa a um mercado específico?
•
E apropriado ao mercado?
•
Pode ser entendido por clientes e fornecedores?
•
Como será comunicado aos clientes e fornecedores?
•
Pode ser entregue pela operação?
Objetivos de desempenho
Após identificar um mercado-alvo e desenvolver um conceito do serviço, a operação precisa de
orientação sobre como gerenciar seus recursos e ativida-des. Isso assegurará que o serviço
fornecido atenderá aos objetivos corporativos, às necessidades do mercado-alvo e estabelecerá
como se diferenciará da concorrência. Um entendimento claro dos objetivos de desempenho e
41
suas prioridades relativas é exigido (ver a matriz de importância-desempenho). As questõeschaves dos objetivos de desempenho incluem as seguintes:
•
Quais os ganhadores de pedidos e os qualificadores?
•
Quais as prioridades para mudança?
•
Quais as medidas de desempenho associadas a cada objetivo?
•
Quais as metas?
•
São atingíveis?
•
Quando as metas devem ser atingidas?
•
Qual o investimento exigido?
Operação
O desenho ou o desenvolvimento de uma operação apropriada pode ser uma atividade
complexa, exigindo grande número de decisões inter-relaciona-das que conectam processos,
funcionários, clientes e infra-estrutura. Novo investimento pode ser necessário ou realocação dos
recursos existentes. A seguir, o plano da operação precisa ser checado em relação aos objetivos
para assegurar que a estratégia total está consistente e atingirá os objetivos que foram estabelecidos. Assim, o processo pode ter que passar por várias interações antes de uma estratégia
consistente e coesa ser criada. As questões-chaves da operação incluem as seguintes:
Que mudanças são exigidas para processos, funcionários, gestão de clientes e infra-estrutura?
Como as mudanças serão conduzidas?
Que recursos são exigidos?
O novo conceito pode ser implementado?
Atenderá às necessidades percebidas do mercado-alvo?
Os objetivos de desempenho podem ser atingidos?
Os objetivos podem ser atingidos?
UNIDADE V – Balanced Scorecard
Capítulo 7 – O controle estratégico na visão do Balanced Scorecard
6
O BALANCED SCORECARD MEDIDAS QUE CONDUZEM O DESEMPENHO
Robert S. Kaplan; David P. Norton7
O scorecard acompanha os principais elementos da estratégia de uma empresa
da melhoriacontinua e parcerias até o trabalho em
equipe e escala global.
6
Tradução de: The balanced scorecard - measure that drive performance. Harvard Business Review, Jan./Feb., 1992.
7
Robert S. Kaplan é o Arthur Lowes Dickison Professor de Contabilidade na Harvard Business School. David P. Norton é
presidente da Nolan, Norton & Company, Inc., uma empresa de consultoria de tecnologia da informação, baseada em
Massachusetts, onde ele foi um dos co-fundadores.
42
O
que você mede é o que você é. Executivos seniores entendem que o sistema de medição
de suas organizações afeta fortemente o comportamento de gerentes e funcionários. Executivos
também
tradicionais,
entendem
como
retorno
que
de
investimentos
medidas
e
lucros
por
contábeis-financeiras
ação,
podem
dar
sinais
confusos de melhoria contínua e inovação - atividades que o ambiente competitivo de hoje
demanda. As medidas de desempenho financeiro tradicionais trabalhavam bem para a era
industrial, mas elas estão fora de compasso com as habilidades e competências que as empresas
estão tentando desenvolver hoje.
Na medida em que administradores e pesquisadores académicos tentavam remediar as
inadequações dos sistemas de medição de desempenho atuais, alguns se concentraram em tornar
as medidas financeiras mais relevantes. Outros disseram, "Esqueçam as medidas financeiras.
Melhore as medidas operacionais como tempo de ciclo e taxas de defeito; os resultados financeiros
virão como consequência." Mas administradores não deveriam ter que escolher entre medidas
financeiras e operacionais. Observando e trabalhando com muitas empresas, nós descobrimos que
os executivos seniores não confiam em um conjunto de medidas em troca da exclusão de um
outro. Eles entendem que nenhuma medida única pode fornecer uma meta de desempenho clara
ou focar a atenção nas áreas críticas do negócio. Os administradores querem um arranjo
equilibrado de medidas financeiras e operacionais.
Durante um projeto de pesquisa de um ano com 12 empresas na fronteira da medição de
desempenho, nós criamos um "balanced scorecard" - um conjunto de medidas que dá aos
administradores de topo uma visão rápida e compreensível do negócio. O balanced scorecard inclui
medidas financeiras que informam os resultados das ações já realizadas. E ele complementa as
medidas financeiras como medidas operacionais sobre satisfação do consumidor, processos
internos, a inovação da organização e as melhorias de atividades - medidas operacionais que são
as condutoras do desempenho financeiro futuro.
Imagine o balanced scorecard como sendo os diais e indicadores de uma painel de avião. Para a
complexa tarefa de dirigir e decolar um avião, os pilotos precisam de informação detalhada sobre os
vários aspectos do vôo. Eles precisam de informação sobre combustível, velocidade do ar, altitude,
direção, destino e outros indicadores que resumem o ambiente atual e previsto. A confiança em um
instrumento pode ser fatal. Similarmente, a complexidade da administração de uma organização
hoje requer que os administradores sejam capazes de enxergar o desempenho em várias áreas
simultaneamente.
O balanced scorecard permite que os administradores vejam o negócio de quatro importantes
perspectivas. (Veja a figura "O Balanced Scorecard Interrelaciona Medidas de Desempenho) Ele
fornece resposta a quatro perguntas básicas:
■ Como os consumidores nos vêem? (perspectiva do consumidor)
■ Em que nós devemos ter um excelente desempenho? (perspectiva interna)
■ Nós somos capazes de continuar a incrementar e criar valor? (perspectiva de inovação e
aprendizado)
■ Como nós olhamos para os acionistas? (perspectiva financeira)
43
O Balanced Scorecard Interrelaciona Medidas de Desempenho
Ao mesmo tempo em que dá aos administradores seniores informação de quatro perspectivas
diferentes, o balanced scorecard minimiza a sobrecarga de informação limitando o número de
medidas utilizadas. As empresas raramente sofrem por ter tão poucas medidas. Mais comumente,
elas continuam incluindo novas medidas a qualquer tempo em que um funcionário ou consultor faça
uma sugestão valiosa. Um administrador descreveu a proliferação de novas medidas em sua
empresa como seu "programa de mate outra árvore." O balanced scorecard força os
administradores a se concentrar em um punhado de medidas que são as mais críticas.
Várias empresas já adotaram o balanced scorecard. Suas experiências anteriores usando o
scorecard demonstraram que ele atende a várias necessidades gerenciais.
Primeiro, o scorecard coloca junto, em um único relatório administrativo, muitos dos elementos
aparentemente disparatados da agenda competitiva de uma empresa: tomar-se orientada para o
consumidor, encurtar o tempo de resposta, melhorar a qualidade, enfatizar o trabalho em equipe,
reduzir o tempo de lançamento de novos produtos e administrar para o longo prazo.
Segundo, o scorecard tenta prevenir a sub-otimização. Forçando os administradores seniores a
considerar todas as medidas operacionais importantes juntas, o balanced scorecard permite que
eles vejam se a melhoria em uma área pode ter sido alcançada à custa de outra. Mesmo os
melhores objetivos podem ser atingidos de uma forma ruim. As empresas podem reduzir o tempo
44
de resposta ao mercado, por exemplo, de duas formas muito diferentes: melhorando a
administração da introdução de novos produtos ou lançando somente produtos que são
incrementalmente diferentes dos produtos existentes. O gasto em setups pode ser diminuído pela
redução do tempo de setup ou pelo aumento do tamanho dos lotes. Similarmente, o resultado da
produção pode aumentar, mas os aumentos podem se dever a uma mudança no mix de produtos
para um mais padronizado, fácil de produzir, porém com prouutos de margens menores.
Nós ilustraremos como as empresas podem criar seus próprios balanced scorecard com as
experiências de uma empresa de semicondutores - que vamos chamar de Electronic Circuits Inc.
ECI viu o scorecard como uma maneira de clarificar, simplificar e então operacionalizar a visão no
topo da organização. O scorecard da ECI foi criado para concentrar a atenção de seus executivos
de topo em um curta lista de indicadores críticos de desempenho atual e futuro.
PERSPECTIVA DO CONSUMIDOR : COMO OS CONSUMIDORES NOS VÊEM?
Muitas empresas, hoje, têm uma missão corporativa que foca no consumidor. "Ser a número um
em criar valor para os consumidores" é uma missão típica. Como está sendo o desempenho da
empresa do ponto de vista do consumidor tornou-se, consequentemente, uma prioridade para a
administração de topo. O balanced scorecard exige que os gerentes traduzam suas declarações
de missão geral sobre o serviço ao consumidor em medidas específicas que reflitam os fatores que
realmente importam para os consumidores.
As preocupações dos consumidores tendem a cair em quatro categorias: tempo, qualidade,
desempenho e serviço, e custo. Lead time mede o tempo necessário para a empresa atender as
necessidades de seus consumidores. Para produtos existentes, o lead time pode ser medido a
partir do momento em que a empresa recebe um pedido até o momento em que ela realmente
entrega o produto ou serviço ao consumidor. Para novos produtos, o lead time representa a
resposta ao mercado, ou quanto leva para colocar no mercado um novo produto, desde o estágio de
definição do produto até o início dos despachos. A qualidade mede o nível de defeito dos produtos
conforme percebido e medido pelos consumidores. A qualidade também poderia medir a entrega
pontual, a acurácia das previsões de entrega da empresa. A combinação de desempenho e serviço
mede como os produtos ou serviços contribuem para a criação de valor para os consumidores.
Para colocar o balanced scorecard para funcionar, as empresas deveriam articular objetivos de
tempo, qualidade e desempenho e serviço, e depois traduzir esses objetivos em medidas
específicas. Administradores seniores da ECl, por exemplo, estabeleceram objetivos gerais para o
desempenho do consumidor: levar ao mercado produtos padronizados o mais rápido possível,
melhorar tempo de resposta ao consumidor, tornar-se fornecedor de escolhas ao consumidor
através de parcerias com eles, e desenvolver produtos inovadores criados de acordo com as
necessidades dos consumidores. Os administradores traduziram esses objetivos gerais em quatro
objetivos específicos e identificaram uma medida apropriada para cada um. (Veja a figura "O
Balanced Scorecard da ECl" ao final das Perspectivas)
Para acompanhar o objetivo específico de oferecer um fluxo contínuo de soluções atrativas, a
ECl mediu o percentual de vendas que vinha de novos produtos e o percentual de vendas
45
originado de produtos já fabricados. Essa informação estava disponível internamente. Mas
algumas outras medidas forçavam a empresa a obter dados de fora. Para determinar se a empresa
estava alcançando seu objetivo de prover um fornecimento ágil e confiável, a ECl se virou para
seus clientes. Quando ela descobriu que cada cliente definia "fornecimento ágil e confiável"
diferentemente, a ECl criou um banco de dados de fatores conforme definidos por cada um de seus
principais clientes. A mudança para medidas externas de desempenho com clientes levou a ECl a
redefinir "pontual", de forma que ela se encaixou nas expectativas dos clientes. Alguns clientes
definiam "pontual" como qualquer entrega que chegasse dentro de cinco dias do prazo de entrega
programado; outros usavam uma janela de nove dias. A ECl vinha usando uma janela de sete dias,
que significava que a empresa não estava satisfazendo alguns de seus clientes e superando a
expectativa de outros. A ECl também pediu aos seus dez maiores clientes para classificar a empresa
como um fornecedor.
OUTRAS MEDIDAS PARA A PERSPECTIVA DO CONSUMIDOR
1) Um fabricante de computadores queria ser o competidor líder em satisfação
do consumidor, então ele criou rankings de medição. A empresa obteve os rankings
através de uma organização externa contratada para conversar diretamente com os
consumidores. A empresa também queria fazer um melhor trabalho na resolução de
problemas dos consumidores, criando mais parcerias como outros fornecedores. Ela
mediu o percentual de receita advindas das relações com terceiros.
2) Os consumidores de um produtor de equipamentos médicos bastante caros
exigiam alta confiabilidade. A empresa desenvolveu duas medidas focadas nos
consumidores para suas operações: percentual de equipamento em operação e tempo
de resposta médio a uma chamada de serviço.
3) Uma empresa de semicondutores pediu a cada um de seus principais clientes
para classificar a empresa em um ranking, tendo como parâmetros fornecedores
similares, em relação aos esforços de melhoria de qualidade, tempo de entrega e
desempenho de preço. Quando o fabricante descobriu que ele foi ranqueado no meio,
os administradores fizeram melhorias que moveram a empresa para o topo do ranking
dos clientes.
Depender das avaliações dos consumidores para definir alguns das medidas de desempenho
da empresa força a empresa a olhar seu desempenho através dos olhos dos consumidores.
Algumas empresas contratam terceiros para fazer pesquisas anónimas com os consumidores,
resultando em um relatório orientado para o consumidor. A peoquisa de qualidade J.D. Powers, por
exemplo, tornou-se o padrão de desempenho para a indústria automobilística, enquanto que a
medição do Departamento de Transportes dos horários de chegada e perdas de bagagem fornece
padrões externos para as empresas aéreas. Os procedimentos de benchmarking ainda são uma
46
outra técnica que as empresas utilizam para comparar seu desempenho com a melhor prática dos
concorrentes. Muitas empresas introduziram programas de comparação "melhor da criação": a
empresa olha para uma indústria para encontrar, digamos, o melhor sistema de distribuição, para
uma outra indústria para encontrar o processo de folha de pagamento de menor custo, e depois
forma um composto dessas melhores práticas para definir objetivos para seu próprio desempenho.
Em adição a medidas de tempo, qualidade, e desempenho e serviço, as empresas devem
continuar sensíveis ao custo de seus produtos. Mas os consumidores vêem o preço como apenas
um componente do custos que eles incorrem quando negociam com seus fornecedores. Outros
custos dirigidos ao fornecedor se estendem da colocação de pedido, programação de entrega e
pagamento de materiais; até o recebimento, inspeção, manuseio e estocagem de materiais; refugo,
retrabalho e obsolescência causada pelos materiais; e entregas incorretas (expedição e valor do
produto perdido). Um excelente fornecedor pode cobrar um preço maior por seus produtos do que
outros vendedores, mas apesar disso ser um fornecedor de custo mais baixo, porque ele é capaz
de entregar produtos sem defeitos, nas quantidades correias, no tempo exato, direto no processo de
produção, e pode minimizar, através da troca eletrônica de dados, a problemática administrativa de
colocação de pedido, faturamento e pagamento de materiais.
PERSPECTIVA INTERNA DO NEGÓCIO: EM QUE NÓS DEVEMOS SER OS MELHORES?
Medidas baseadas nos consumidores são importantes, mas elas devem ser transformadas em
medidas do que a empresa deve fazer internamente para satisfazer as expectativas dos
consumidores. Afinal, o desempenho excelente do ponto de vista do consumidor deriva dos
processos, decisões e ações que ocorrem por toda a organização. Administradores precisam focar
nas operações internas críticas que os capacitem a satisfazer as necessidades dos consumidores.
A segunda parte do balanced scorecard dá aos administradores essa perspectiva interna.
As medidas internas para um balanced scorecard deveria ter origem nos processos de negócio
que têm o maior impacto sobre a satisfação do consumidor - fatores que afetam tempo de ciclo,
qualidade, habilidades dos funcionários e produtividade, por exemplo.
As empresas também deveriam tentar identificar e medir as suas principais competências, as
tecnologias críticas necessárias para garantir a liderança contínua de mercado. As empresas
deveriam decidir em quais processos e competências elas devem apresentar o melhor
desempenho e especificar medidas para cada uma.
Administradores da ECI determinaram que a capacidade em tecnologia de submicron era crucial
para sua posição de mercado. Eles também decidiram que tinham que focar em excelência
produtiva, produtividade de projetos e introdução de novos produtos. A empresa desenvolveu
medidas operacionais para cada um desses quatro objetivos internos.
OUTRAS MEDIDAS PARA A PERSPECTIVA INTERNA DO NEGÓCIO
1) Uma empresa reconheceu que o sucesso de seu programa de TQM dependia
do fato de todos os funcionários intemalizarem e agirem nas mensagens do programa.
47
A empresa realizou uma pesquisa mensal de 600 funcionários selecionados
aleatoriamente para determinar se eles estavam conscientes do TQM, mudaram seu
comportamento por causa dele, acreditavam que o resultado era favorável ou tinham
se transformado em missionários do programa.
2) A Hewlett-Packard usa uma medida chamada tempo de breakeven para
medir a eficácia de seu ciclo de desenvolvimento de produto. O tempo de breakeven
mede o tempo necessário para todas as despesas acumuladas no ciclo de
desenvolvimento do produto e do produto (incluindo aquisição de equipamento) serem
cobertas pela margem de contribuição do produto (o preço de venda menos os gastos
de venda, entrega e fabricação).
3) Um grande fabricante de produtos de escritório, querendo responder
rapidamente as mudanças do mercado, desejava reduzir o tempo de ciclo em 50%.
Escalões mais baixos da organização planejavam cortar radicalmente o tempo
necessário para processar pedidos dos consumidores, pedir e receber materiais dos
fornecedores, transportar materiais e produtos entre plantas, produzir e montar
produtos, e entregar produtos para os consumidores.
Para atingir os objetivos de tempo de ciclo, qualidade, produtividade e custo, os
administradores têm que criar medidas que sejam influenciadas pelas ações dos funcionários.
Visto que muitas ações são realizadas ao nível de departamento e de postos de trabalho, os
administradores precisam decompor as medidas globais de tempo de ciclo, qualidade, produto e
custo, para níveis locais. Deste modo, as medidas ligam o julgamento da administração de topo
sobre os principais processos internos e competências às ações tomadas pelos indivíduos que
afetam os objetivos corporativos globais. Essa interligação garante que os funcionários nos mais
baixos escalões da organização tenham claras metas para as ações, decisões e atividades de
melhoria que contribuirão para a missão global da empresa.
Os sistemas de informação desempenham um papel de valor inestimável em ajudar os
administradores a desagregar o sumário de medidas. Quando um sinal inesperado aparece no
balanced scorecard, os executivos podem pesquisar nos seus sistemas de informação para
descobrir a fonte do problema. Se a medida agregada para a entrega pontual é fraca, por exemplo,
os executivos com um bom sistema de informação podem rapidamente ir atrás da medida agregada
até que eles possam identificar as últimas entregas, dia a dia, de uma fábrica específica para um
cliente individual.
Se o sistema de informação não tem capacidade de resposta, no entanto, ele pode ser o
calcanhar de Aquiles da medição de desempenho. Os administradores da ECI estão atualmente
limitados pela ausência de tal sistema de informação operacional. Sua maior preocupação é que a
informação do scorecard não é atual, os relatórios estão geralmente uma semana atrás dos
encontros gerenciais rotineiros da empresa, e as medidas para os administradores e para os
funcionários dos mais baixos escalões da organização ainda têm que ser interligadas. A empresa
48
está em processo de desenvolvimento de um sistema de informação com maior capacidade de
resposta para eliminar essa restrição.
PERSPECTIVA DE INOVAÇÃO E APRENDIZADO: NÓS SOMOS CAPAZES DE CONTINUAR
CRIANDO E INCREMENTANDO VALOR?
As medidas do balanced scorecard focadas nos consumidores e no processo interno do negócio
identificam os parâmetros que a empresa considera mais importantes para o sucesso competitivo.
Mas os objetivos de sucesso continuam mudando. A competição global intensa exige que as
empresas façam melhorias contínuas em seus produtos e processos existentes e tenham a
habilidade de introduzir produtos inteiramente novos com maiores capacidades.
A habilidade de uma empresa em inovar, melhorar e aprender está diretamente ligada ao valor
da empresa. Isto é, somente através da capacidade de lançar novos produtos, criar mais valor para
os consumidores, e aumentar continuamente a eficiência operacional, uma empresa consegue
penetrar em novos mercados e aumentar receitas e margens - em resumo, crescer e,
consequentemente, aumentar o valor para o acionista.
As medidas de inovação da ECI focam na capacidade da empresa em desenvolver e introduzir
produtos padronizados rapidamente, produtos que, a empresa espera, formarão o núcleo de suas
vendas futuras. Sua medida de melhoria produtiva foca nos novos produtos; o objetivo é atingir
estabilidade na produção de novos produtos, ao invés de melhorar produção dos produtos
existentes. Como muitas outras empresas, a ECI usa o percentual das vendas de novos produtos
como uma das medidas de inovação e melhoria. Se as vendas de novos produtos está tendendo a
decrescer, os administradores podem explorar se os problemas surgiram no design do novo
produto ou na sua introdução.
Em adição as medidas sobre inovação de produto e processos, algumas empresas criam mais
objetivos específicos de melhoria em seus processos atuais. Por exemplo, a Analog Devices, um
fabricante de semicondutores especializados de Massachusetts, espera que os administradores
melhorem continuamente seu desempenho em relação aos consumidores e aos processos
internos. A empresa estima taxas específicas de melhoria para entrega pontual, tempo de ciclo, taxa
de defeito e rendimento.
Outras empresas, como a Milliken & Co., exige que os administradores façam melhorias dentro
de um período específico de tempo. A Milliken não queria que seus "associados" (termo da Milliken
para funcionários) deitassem sob os louros, depois de conseguir vencer um Baldrige Award. O
chairman e CEO Roger Milliken pediu que cada unidade implantasse um programa de melhoria
"dez-quatro": medidas de falhas de processo, entregas perdidas e refugos deveriam ser reduzidas
por um fator de dez nos próximos quatro anos. Esses objetivos enfatizam o papel da melhoria
contínua na satisfação do consumidor e nos processos internos do negócio.
PERSPECTIVA FINANCEIRA: COMO NÓS OLHAMOS PARA OS ACIONISTAS?
49
Medidas de desempenho financeiro indicam se a estratégia da empresa, a implementação e a
execução estão contribuindo para a melhoria do resultado. Objetivos financeiros típicos têm a ver
com lucratividade, crescimento e valor ao acionista. A ECI indicava seus objetivos financeiros
simplesmente: sobreviver, ser bem sucedido e prosperar. A sobrevivência era medida pelo fluxo de
caixa, o sucesso pelo crescimento das vendas trimestrais e o lucro operacional por divisão, e a
prosperidade pelo aumento da participação de mercado por segmento e o retorno do capital
próprio.
Mas dados o ambiente de negócios de hoje, os administradores deveriam olhar para o negócio
de uma perspectiva financeira? Eles deveriam prestar atenção as medidas financeiras de curto
prazo como as vendas trimestrais e o lucro operacional? Muitos criticaram as medidas financeiras
devido as suas bem documentas inadequações, seu foco no passado e sua falta de habilidade em
refletir as ações contemporâneas de criação de valor. A análise do valor ao acionista (SVA), que
projeta fluxos de caixa futuros e os desconta para a data atual como uma estimativa do valor
corrente, é uma tentativa de fazer a análise financeira mais voltada para a frente. Mas a SVA ainda
é baseada em fluxos de caixa, e não nas atividades e processos que geram os fluxos de caixa.
Alguns críticos vão muito mais além em suas acusações contra as medidas financeiras. Eles
argumentam que os termos da competição mudaram e que as medidas financeiras não melhoram a
satisfação do consumidor, o tempo de ciclo e a motivação do funcionário. Em sua visão, o
desempenho financeiro é o resultado de ações operacionais, o sucesso financeiro deveria ser a
consequência lógica de ir bem nos fundamentos. Em outras palavras, as empresas deveriam
deixar de se conduzir pelas medidas financeiras. Realizando as melhorias fundamentais em suas
operações, os números financeiros se encarregariam deles mesmos, é o que diz o argumento.
Afirmativas de que as medidas financeiras são desnecessárias são incorretas por, no mínimo,
duas razões. Um sistema de controle financeiro bem projetado pode realmente melhorar, e não
inibir, um programa gerencial de qualidade total da organização. Mais importante, entretanto, a
alegada ligação entre desempenho operacional incrementado e sucesso financeiro é, na verdade,
muito ténue e incerta. Vamos demonstrar, e não só argumentar, esse ponto.
50
No período de três anos entre 1987 e 1990, a empresa de eletrônica NYSE realizou uma
melhoria de grande magnitude em qualidade e desempenho de entrega pontual. A taxa de defeito
contínuo caiu de 500 partes por milhão para 50, a entrega pontual aumentou de 70% para 96%, e o
rendimento saltou de 26% para 51%. Essas grandes melhorias em qualidade, produtividade e
serviço ao consumidor deram benefícios substanciais para a empresa? Infelizmente não. Durante o
mesmo período de três anos, os resultados financeiros da empresa apresentaram pouca melhora, e
o preço da ação despencou para um terço do seu valor de julho de 1987. As consideráveis
melhorias em capacidades produtivas não se traduziram em aumento de lucratividade.
Lançamento lento de novos produtos e um falha em expandir o marketing para novos e talvez mais
demandantes consumidores evitaram que a empresa obtivesse os benefícios de suas melhorias
produtivas. As melhorias operacionais foram verdadeiras, mas a empresa falhou em capitalizá-las.
A disparidade entre desempenho operacional melhorado e medidas financeiras desapontáveis
cria frustração para os executivos seniores. Essa frustração frequentemente é expressa pelos
analistas de Wall Street, que não podem ver claramente implícitos nos relatórios trimestrais do
desempenho financeiro os valores de longo prazo que esses executivos acreditam sinceramente
estarem criando em suas organizações. Mas a dura verdade é que se o desempenho melhorado
51
falha em se refletir no resultado, os executivos deveriam reexaminar as hipóteses básicos de suas
estratégias e missão. Nem todas as estratégias de longo prazo são estratégias lucrativas.
Medidas de satisfação do consumidor, desempenho interno do negócio e inovação e melhoria
são derivadas da visão de mundo particular da empresa e de suas perspectivas quanto aos fatores
chave de sucesso. Mas essa visão não é necessariamente correta. Mesmo um excelente conjunto
de medidas de balanced scorecard não garante uma estratégia vencedora. O balanced scorecard
só é capaz de traduzir a estratégia de uma empresa em objetivos mensuráveis específicos. Um
falha em converter desempenho operacional melhorado, conforme medido no scorecard, em
desempenho financeiro melhorado deveria mandar os executivos de volta para suas mesas para
repensar a estratégia da empresa ou seus planos de implementação.
Como um exemplo, medidas financeira desapontáveis algumas vezes ocorrem porque as
empresas não adotam uma nova rodada de ações após suas melhorias operacionais. Melhorias de
qualidade e tempo de ciclo podem criar excesso de capacidade. Administradores deveriam estar
preparados para colocar o excesso de capacidade em funcionamento ou eliminá-lo. O excesso de
capacidade ou deve ser usado para aumentar receitas ou eliminado através da redução de gastos,
se as melhorias operacionais forem trazidas para o resultado.
À medida que as empresas melhoram sua qualidade e seu tempo de resposta, elas eliminam a
necessidade de criar, inspecionar e retrabalhar produtos fora de conformidade ou de reprogramar e
expedir pedidos atrasados. Eliminar essas tarefas significa que algumas pessoas que as realizavam
não são mais necessárias. As empresas são, compreensivelmente, relutantes em demitir
empregados, pois os funcionários podem ter sido a fonte das ideias que produziram o aumento de
qualidade e o tempo de ciclo reduzido. Demissões são uma recompensa ruim para melhorias
passadas e podem prejudicar a moral dos trabalhadores remanescentes, diminuindo melhorias
futuras. Mas as empresas não obterão todos os benefícios financeiros de suas melhorias até que
seus funcionários e instalações estejam trabalhando a toda capacidade - ou até que elas enfrentem
a dor de reduzir de tamanho para eliminar as despesas do excesso de capacidade recentemente
criado.
Se os executivos tivessem entendido plenamente as consequências de seus programas de
melhoria de qualidade e tempo de ciclo, eles poderiam ser mais agressivos em relação ao uso da
nova capacidade criada. Para capitalizar essa nova capacidade auto-criada, no entanto, as
empresas devem expandir as vendas dos consumidores existentes, vender os produtos existentes
para consumidores inteiramente novos (que agora são acessíveis devido ao melhor desempenho
em qualidade e tempo de ciclo) e aumentar o fluxo de novos produtos no mercado. Essas ações
podem gerar receitas ampliadas com apenas modestos aumentos de despesas operacionais. Se
marketing e vendas e P&D não geram o aumento de volume, as melhorias operacionais
permanecerão como excesso de capacidade, redundância e capacidades desperdiçadas.
Relatórios financeiros periódicos relembram aos executivos que qualidade melhorada, tempo de
resposta, produtividade ou novos produtos só beneficiam a empresa quando eles são
transformados em aumento de vendas e participação de mercado, despesas operacionais
reduzidas ou maior giro de ativos.
52
Idealmente, as empresas deveriam especificar como melhorias na qualidade, tempo ciclo, lead
times, entrega e introdução de novos produtos, levarão a maiores participações de mercado,
margens operacionais e giro de ativos ou despesas operacionais reduzidas. O desafio é aprender
como fazer a ligação explícita entre operações e finanças. Explorar a complexa dinâmica
provavelmente exigirá simulação e modelagem de custos.
MEDIDAS QUE LEVAM AS EMPRESAS ADIANTE
À medida que as empresas aplicavam o balanced scorecard, nós começávamos a entender que
o scorecard representa uma mudança fundamental nas hipóteses implícitas sobre medição de
desempenho. À medida que os controllers e vice-presidentes de finanças envolvidos no projeto de
pesquisa levavam o conceito para suas organizações, os participantes do projeto descobriam que
eles não conseguiam implementar o balanced scorecard sem o envolvimento dos administradores
seniores que têm o quadro mais completo da visão e das prioridades da empresa. Isso era
revelador, porque a maioria dos sistemas de medição de desempenho existentes foram criados e
supervisionados por especialistas financeiros. Raramente os controllers precisam ter os
administradores seniores tão intensamente envolvidos.
Provavelmente devido ao fato de que os sistemas de medição tradicionais saíram da função
financeira, eles têm um viés de controle. Isso é, os sistemas de medição de desempenho
tradicionais especificam as ações particulares que eles querem que os funcionários realizem e
depois medem para ver se os funcionários realizaram de fato aquelas ações. Deste modo, os
sistemas tentam controlar o comportamento. Tais sistemas de medição se encaixam com a
mentalidade de engenharia da Era Industrial.
O balanced scorecard, por outro lado, é bem apropriado para o tipo de organização que muitas
empresas estão tentando se tornar. O scorecard coloca estratégia e visão, e não o controle, no
centro. Ele estabelece objetivos, mas assume que as pessoas adotarão qualquer comportamento e
tomarão quaisquer ações que sejam necessárias para chegar a esses objetivos. As medidas são
criadas para empurrar as pessoas em direção a visão global. Administradores seniores podem
saber qual deveria ser o resultado final, mas eles não conseguem dizer aos funcionários
exatamente como alcançar esse resultado, porque as condições nas quais esses funcionários
operam estão constantemente mudando.
Essa nova abordagem da medição de desempenho é consistente com as iniciativas em curso
em várias empresas: integração multi-funcional, parcerias fomecedores-clientes, escala global,
melhoria contínua e responsabilidade de equipes e não individual. Combinando as perspectivas
financeira, dos consumidores, de processo interno e inovação e de aprendizagem organizacional, o
balanced scorecard ajuda os administradores entenderem, pelo menos implicitamente, muitas
inter-relações. Esse entendimento pode ajudar os administradores superaram as noções
tradicionais sobre barreiras funcionais e finalmente caminharem para um melhor processo de
tomada de decisão e resolução de problemas. O balanced scorecard mantém as empresas olhando
- e se movendo - para a frente e não para trás.
53
II – TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
UNIDADE VI – Natureza da Negociação
Cap. 8 - Natureza da Iniciativa Empresarial
A NATUREZA DA NEGOCIAÇÃO
8
Quando começamos este livro, algumas pessoas nos questionaram sobre o seu conteúdo. "Um
livro que ensina a barganhar?" "Que tipo de barganha?" "Relações entre empregados e
empregadores?" "Sobre como negociar numa situação de negócios?" e outras perguntas do género.
Nós respondíamos dizendo que o livro examinaria o ato de barganhar como uma atividade humana
genérica, básica - um processo usado com frequência nas relações entre funcionários de nível médio
e de nível executivo, nas transações de negócios como fusões e vendas, nas questões
internacionais, bem como nas diferentes atividades do dia a dia. As negociações visando libertar
reféns, manter a paz entre as nações, ou pôr fim a uma greve tornam dramática a necessidade de
barganhar e sua aptidão como um processo de gestão de contendas. Quando os interesses em jogo
não possuem um conteúdo dramático, nós todos negociamos; às vezes o que se negocia são
questões de importância tais como um trabalho, outras vezes, o que temos são questões
corriqueiras, como quem vai lavar a louça. A estrutura e os processos da negociação são
essencialmente os mesmos, quer em nível pessoal, quer em nível diplomático e corporativo.
A premissa básica deste livro é de que todos nós negociamos coisas diferentes em situações
diferentes, e que conhecimento e habilidade ao negociar são fundamentais para qualquer indivíduo
que precise trabalhar com outras pessoas para atingir objetivos. Podemos deixar de negociar
quando isso nos é apropriado, talvez porque não reconheçamos estar numa situação de barganha. Se
optamos por outras alternativas que não a negociação, corremos o risco de falhar na condução de
nossos problemas de forma tão satisfatória quanto gostaríamos. Talvez reconheçamos a
necessidade de barganhar, mas nos saiamos mal no processo por não sabermos avaliar a situação e
desconhecermos os métodos mais acertados para uma negociação. Os leitores deste livro
aprenderão a identificar as situações que pedem uma postura negociadora e os elementos envolvidos
no processo de barganhar. Aprenderão também a analisar, planejar e efetuar uma negociação com
sucesso.
Antes de prosseguirmos, observe que usamos as palavras barganha e negociação com igual
sentido. Às vezes esses termos são usados como se as palavras tivessem significados distintos,
por exemplo, barganhar é mais associado ao ato de pechinchar comum nos mercados livres,
enquanto negociar é o processo mais formal e civilizado que se verifica nas conversações sobre
desarmamento. Em alguns momentos pensamos ter identificado uma distinção entre as duas, mas
essas distinções evaporam-se diante de um exame mais cuidadoso. Talvez haja uma diferença,
8
Traduzido de: LEWECK, R.; UTTERER J. Negotiation. Homewood, III.: Irwin, 1985.
54
mas não conseguimos criar uma de utilidade para este livro, por isso usamos os termos
indiscriminadamente.
Para que se possa compreender melhor o objetivo deste livro, consideremos uma situação
hipotética, mas não irrealista:
Durante o café da manhã, a esposa de Joe Cárter levantou novamente a
questão sobre onde passariam suas férias de verão. Ela queria participar de uma
excursão pelo Rio Nilo programada pelo pessoal da universidade. A ideia de passar
duas semanas numa viagem que contaria com um guia e várias pessoas não agradava
muito a Joe. Ele precisava ver-se livre de pessoas, multidões e horários, queria alugar
um barco e fazer um cruzeiro pela costa do Maine. Eles (ainda) não tinham discutido,
mas era evidente que havia um problema ali. Alguns amigos seus resolviam esse tipo
de problema tirando férias separadas. O ponto de concordância entre o casal, porém,
era que, como trabalhavam em horário integral, passariam suas férias juntos.
Enquanto dirigia a caminho do trabalho. Joe pensou no problema. O que o
incomodava mais era não parecer haver uma forma de resolver o conflito. Em algumas
desavenças, eles conseguiam chegar a um meio-termo; mas nesta situação não parecia
haver uma maneira de eles chegarem a um acordo. Várias vezes seus impasses eram
resolvidos na base do cara ou coroa, mas se isso funcionava na escolha de um
restaurante, o impasse vivido dessa vez consumiria grande parte de um tempo que era
escasso e precioso para ambos. Nesse caso, jogar uma moeda para o alto, mais do que
satisfazer a um dos dois, provavelmente faria um sentir-se perdedor e o outro culpado.
No estacionamento, Joe encontrou o gerente do departamento de compras, Ed
Laine. Ed lembrou a Joe que eles tinham que resolver um problema que os
engenheiros de seu departamento haviam criado com os gerentes de compras ao
contatar os vendedores diretamente. Joe sabia que o departamento de compras queria
intermediar todos os contatos com os vendedores, mas sabia também que seus
engenheiros precisavam de informações técnicas para planejarem seus objetivos.
Esperar por informações que lhes eram passadas pelos agentes de compras diminuía
consideravelmente a rapidez desse processo. Ed não desconhecia esse lado da
questão; e Joe pensou que os dois provavelmente poderiam encontrar uma maneira de
resolver isso se tirassem algum tempo para resolver o problema.
Ambos sabiam que os gerentes do primeiro escalão contavam que eles (e todos
os outros gerentes) resolvessem suas diferenças sozinhos; deixar o problema "chegar
ao andar de cima" era considerado uma falta de competência. Pouco depois de retornar
à sua mesa de trabalho, Joe recebeu uma ligação de um vendedor de automóveis com
quem ele havia conversado sobre um novo carro. O vendedor perguntou o que a
esposa de Joe, Debbie, havia achado do carro. Na sua última reunião, Joe dissera não
estar muito certo de que sua esposa iria gostar do carro sobre o qual conversavam
devido ao preço. Na realidade, a única coisa que interessava a Debbie em um carro era
que ele funcionasse de modo confiável e prático para as compras. Joe ficara com a
55
última oferta feita pelo vendedor, mas achava que poderia conseguir condições ainda
melhores e usou as preocupações de Debbie com o objetivo de aumentar a pressão
para que o vendedor baixasse o preço.
Grande parte daquela tarde foi preenchida pela reunião anual de orçamento. Joe
detestava aquelas reuniões. O pessoal de finanças cortava arbitrariamente as verbas de
todo mundo, e depois eles tinham de travar discussões intermináveis para tentar
recolocar algumas quantias razoáveis. Joe aprendera a trabalhar com muitas pessoas,
algumas de quem ele não gostava nem um pouco, mas o pessoal de finanças era o
mais arrogante, arbitário, cabeça-dura que se pode imaginar. Ele não entendia por
que os executivos do primeiro escalão não viam os danos que causavam à
companhia. Joe se considerava um cara razoável, mas reconhecia que a maneira
como essas pessoas agiam fazia com que ele não quisesse ceder um centímetro
diante delas. Ele estava disposto a demarcar os limites e combater pelo tempo
necessário.
A noite, Joe participou de uma reunião da Comissão de Preservação da sua
cidade que, entre outras coisas, vinha sendo cobrada pela proteção dos seus
pantanais e de suas reservas florestais, de uma maneira, porém, que levasse em conta
também as necessidades económicas da cidade. O tema em pauta naquela noite
envolvia a solicitação de uma firma de aparelhos eletrônicos nova e de pequeno porte
para mudar o curso de um riacho com o intuito de instalar uma fábrica. Essa fábrica era
necessária para substituir várias outras que haviam sido fechadas, deixando sem
trabalho um número grande de pessoas e reduzindo a receita tributária da cidade. O
projeto, porém, alteraria a direção de um riacho e secaria alguns pantanais. O plano
proposto inicialmente pela companhia embutia algumas sérias dificuldades; e Joe havia
sido indicado pela Comissão para ver se uma solução aceitável poderia ser
desenvolvida. Chegou-se a elaborar um projeto que traria mais benefícios do que
inconvenientes. Mas agora Joe estava tendo problemas com alguns membros da
Comissão que opunham-se a qualquer mudança no leito do rio; além disso, alguns
membros do "Conselho de Notáveis" (funcionários graduados escolhidos anualmentee
nas comunidades de New England para tratar das questões locais) da cidade, que
basicamente queriam manter a cidade intocada, tinham aderido à luta dos
conservacionistas.
Às 11:30 daquela noite, Joe finalmente chegava em casa. Quando ele ouviu os
grilos sentado à varanda, refletiu sobre o seu dia e percebeu por que ele se sentia tão
cansado.
CARACTERÍSTICAS DE UMA SITUAÇÃO DE NEGOCIAÇÃO OU DE BARGANHA
Um dia na vida de Joe Cárter apresenta uma variedade de situações que podem ser resolvidas
através de negociação. Qualquer um de nós poderia encontrar uma ou mais situações desse tipo no
período de alguns dias ou de algumas semanas. Nós as identificamos como "situações de
negociação" porque elas possuem, fundamentalmente, as mesmas características, tais como as
56
negociações de paz entre países em guerra, as negociações trabalhistas entre empresas e
sindicatos, ou uma crise envolvendo reféns entre a polícia e um grupo político radical. Nós
barganhamos quando:
1.
Existe um conflito de interesses entre um ou mais indivíduos, ou seja, o que um quer não é
necessariamente o que o outro quer.
2. Não existe um conjunto de regras ou procedimentos fixos ou estabelecidos para a resolução
do conflito, ou as partes interessadas preferem trabalhar fora de um conjunto de regras e
procedimentos visando inventar suas próprias soluções para o conflito.
3. Os indivíduos, ao menos até aquele momento, preferem buscar um entendimento em vez de
lutar abertamente, para que um dos lados capitule, para romper relações de forma permanente,
ou para que sua contenda seja resolvida por uma autoridade superior.
Vamos examinar com maiores detalhes essas diferentes características.
Conflito
O conflito ocorre quando as pessoas têm interesses em separado porém divergentes. Ambos
querem ocupar o mesmo terreno imobiliário; um quer que o outro faça algo que o outro não quer
fazer, isto é, pagar mais (ou receber menos) pelo trecho do terreno. Uma das partes sempre pode
romper relações e pôr fim ao conflito, mas isso geralmente implica em abrir mão do que quer que
seja do seu interesse e que esteja causando o conflito. Portanto, enquanto a vontade de atingir um
objetivo das partes interessadas superar sua necessidade de pôr fim àquela relação, sua busca por
uma forma de resolver o conflito vai lhes dar o que almejam.
A Luta ou o Uso da Força
Uma frase clássica nos livros ou filmes de gangsters na resolução de conflitos é: "Eu lhe fiz
uma proposta irrecusável". Guerras, greves, boicotes, sabotagem, isolamento social, violência e
maus-tratos físicos são meios aos quais podemos recorrer para forçar a outra parte a nos dar o que
queremos. O objetivo dessas táticas é pôr fim ao conflito com o resultado a nosso favor. Muitas
vezes, porém, as partes não querem resolver seus conflitos dessa maneira. Além disso, as táticas de
conflito levam com maior frequência à retaliação e ao aumento do conflito, em vez de seu
abrandamento.
A Desistência e a Quebra das Negociações
Algumas pessoas, quando deparam-se com um conflito, concluem que não vale a pena o estresse
e a tensão decorrentes das discussões, e decidem aceitar o que a outra pessoa oferece. Se, em
linhas gerais, não somos beligerantes, essa pode ser a nossa reação mais natural diante de uma
contenda. Tal reação por vezes pode ser bastante razoável. Mas se agirmos assim com alguma
regularidade, cedendo somente por ser essa a solução mais fácil, podemos vir a ter raiva de nós
mesmos por termos feito um mau negócio, por sermos "frouxos" ou "moles". A negociação é um
elemento-chave no processo de cuidar de nós e das nossas necessidades, muitas vezes em
57
circunstâncias difíceis. Se é verdade que algumas vezes temos que ceder diante das necessidades
dos outros, e com frequência temos que compreender que não podemos ter tudo o que gostaríamos,
também é fato que precisamos aprender a negociar para conseguir satisfazer nossas necessidades.
Outro componente-chave nesse processo é a quebra das negociações. Isso pode ocorrer por
diversas razões. Pode resultar da frustração e da raiva do negociador diante do comportamento do
outro. Se a outra parte for beligerante e não agir com cooperação, podemos afastar-nos desgostosos.
A quebra das negociações pode ocorrer por termos inventados uma maneira melhor de resolver um
conflito - uma maneira que satisfaz nossas necessidades de "resolvermos a coisa sozinhos" ou de
interagir com outra pessoa. Finalmente, a quebra das negociações pode se dar como uma tática uma ameaça de que se a outra parte não atender nossas necessidades, vamos abandoná-la ou
deixá-la em apuros. Qualquer uma dessas opções pode ocorrer em separado, ou elas podem
ocorrer simultaneamente. Falaremos mais a respeito dessa opção nos capítulos posteriores.
Convenções
Quando os Carters divergiam na escolha do restaurante, optavam por decidir no "cara ou coroa".
Era a sua forma tradicional de acabar com o conflito. As pessoas que trabalham ou vivem juntas
frequentemente desenvolvem um número de convenções ou tradições. Sindicatos e executivos de
empresas que trabalham juntos por longo tempo costumam alternar-se a cada ano na definição do
lugar escolhido para suas negociações. Em muitas áreas das questões internacionais, é de praxe
que as negociações sejam conduzidas em alguma cidade neutra, como Genebra ou Viena. Uma
convenção bastante utilizada na venda de produtos nos Estados Unidos é o "preço fixo". Um grande
número de itens tem seus preços estabelecidos pelo vendedor, enquanto o comprador
simplesmente aceita o preço ou circula em busca de outro que lhe seja mais conveniente. Não é
um mau sistema, visto que, se o comprador estiver realmente preocupado com o preço, encontrará
em geral outros fornecedores que praticam preços diferentes. A barganha e a troca de argumentos
que acompanham inclusive as compras mais simples em várias partes do mundo não existem por
aqui. Os consumidores americanos vão ao supermercado e pagam o preço anunciado por uma dúzia
de laranjas; em outras partes do mundo, os consumidores têm a possibilidade de zombar do preço
daquelas mesmas laranjas durante dez minutos. Outra convenção para solucionar conflitos a respeito
de preços e demanda por um item é o leilão. As partes divergentes examinam uma peça, como por
exemplo uma escrivaninha antiga ou um velho relógio, oferecendo então pelo objeto um lance
aberto ou fechado. O objeto vai para quem arrematá-lo com o lance mais alto. Na eventualidade de
haver um número maior de itens para venda do que de compradores, pode-se realizar um "leilão
reverso", com os agentes de vendas puxando o preço abaixo do seu preço mínimo. A
desregulamentação de preços para viagens aéreas na década de 1980 produziu com frequência cenas
semelhantes às de um leilão nos aeroportos do país.
Regras, Leis, Razão
Em outras ocasiões, os conflitos são resolvidos pelo uso de alguns procedimentos ou regras. O
imposto de renda é calculado através de leis baseadas em algum sistema de racionalidade, a saber,
58
o imposto será proporcional aos rendimentos. Os impostos imobiliários são desenvolvidos através de
regras baseadas no princípio de que os impostos serão proporcionais ao valor do mercado. Os
conflitos do tipo em-que-restaurante-nós-vamos ou quem-vai-escolher talvez possam ser resolvidos
não
por intermédio de uma convenção tal como a de jogar uma moeda para o alto, mas por uma razão
que esteja relacionada com a dieta de uma das partes ou da sua proximidade com um teatro em
particular.
Acordos com Terceiros
Muitos conflitos são resolvidos apelando-se para uma autoridade superior ou externa. As
crianças quando brigam recorrem a um dos pais para resolver suas dificuldades. Empregados apelam
para o seu chefe. Trabalhadores e executivos partem para a arbitragem. Empresários e suas
organizações muitas vezes recorrem aos tribunais, mas estão cada vez mais se voltando para a
mediação, a arbitragem e outras instâncias extraordinárias para resolver suas contendas devido aos
gastos com uma ação judicial e da demora na obtenção de um acordo.
A negociação se torna necessária quando as partes em conflito não dispõem dessas
convenções ou técnicas orientadas por regras, e também porque nenhuma das partes quer romper
relações. A negociação é a busca de um acordo, a procura contínua de uma maneira de se resolver
uma contenda. A negociação é mais indefinida, muito menos estruturada ou previsível. Joga muito
mais com o livre-arbítrio das partes conflitantes.
A tentativa de chegar a um acordo pode ser direta - através de propostas e contrapropostas até
que se chegue a um denominador comum - ou indireta, como no caso de as partes buscarem um
princípio, uma regra, ou uma terceira parte respeitada para obter uma solução. Todavia, em ambos
os casos a negociação se faz necessária diante da ausência de uma maneira imediata ao alcance
para solucionar-se o conflito. Causa pouca surpresa que a maioria de nós se sinta incerta e
desconfortável em relação a esse processo, e estejamos até mesmo inclinados a evitá-lo.
QUAIS SÃO OS ASPECTOS PRINCIPAIS DA NEGOCIAÇÃO?
A situação de Joe Cárter nos revela muitos aspectos da negociação, tópicos que serão abordados
neste livro. Alguns dos mais importantes estão apresentados aqui.
Interdependência
O elemento de conflito realça os aspectos dramáticos de uma negociação, e põe à mostra os
objetivos diferenciados e incompatíveis mantidos pelas partes envolvidas. Um ângulo que pode ser
obscurecido por esse drama é o fato de que as partes são interdependentes. Seus objetivos estão
interrelacionados. Um vendedor não pode existir sem um comprador. Joe Cárter não poderá tirar
férias com sua mulher a não ser que eles encontrem um lugar que agrade a ambos. A necessidade
de trabalhar com um indivíduo e, apesar disso, não conseguir encontrar uma maneira de concordar
com ela, gera tensão e estresse.
Percepções Alteradas
59
Durante um conflito intenso, quando as partes envolvidas podem sentir-se encurraladas e
frustradas como resultado de sua interdependência, a outra parte pode vir a ser vista como "o
inimigo". Os "inimigos" são frequentemente estereotipados como indivíduos de caráter questionável
e personalidade dúbia, a exemplo do que ocorreu com Joe quando precisou negociar com o
pessoal de finanças nas reuniões de orçamento. Relacionar-se com as pessoas dessa maneira tem
obviamente seus inconvenientes. Embora elas possam comportar-se às vezes de maneira
consistente com nossa imagem a respeito delas, isto é, de forma desonesta, simulada, cruel, ou
simplesmente exibindo objetivos muito diferenciados dos seus, nossas percepções também podem
turvar até mesmo as mais simples transações de negócios. Podemos ver limitada não somente nossa
habilidade para trabalhar com essas pessoas quando o trabalho assim exige, como também nossas
percepções podem contribuir para criar muito mais conflito do que realmente existe.
Encobrimento e Abertura
Quando negociou com o funcionário da concessionária, Joe ficou satisfeito com sua última oferta,
mas tentava conseguir uma transação um pouco melhor. Por isso ele não disse ao vendedor o quanto
era boa sua última oferta. Em muitas negociações, as partes envolvidas encobrem seus objetivos e
sentimentos reais com o intuito de aumentar suas possibilidades de conseguir o melhor acordo
possível. Quando isso é feito dos dois lados, e isso está subtendido, a boa comunicação e o
entendimento são dificultados. Surgem desentendimentos, e uma parte passa a achar que a outra é
dissimulada e desonesta. É esta a realidade de muitas negociações, em particular nas suas formas
mais competitivas. Em outras situações, como, por exemplo, com sua esposa, Joe estava sendo
bastante aberto, pois sabia que essa postura seria vantajosa para que ele e sua mulher tentassem
compreender verdadeiramente as necessidades e objetivos de cada um.
Este aspecto nos leva a reconhecer dois dilemas fundamentais presentes numa negociação. Todo
negociador deve decidir seu grau de abertura e sinceridade no que diz respeito às suas preferências
e necessidades pessoais, e o quanto deve confiar no outro parceiro. São dilemas que sugerem que
se um negociador é totalmente aberto e sincero quanto ao que deseja ou ao que irá satisfazê-lo, ou
viria a aceitar, ele talvez não se sairia tão bem quanto na eventualidade de fazer uso de blefes ou de
um esforço maior para obter uma solução mais satisfatória. Por outro lado, se ele é enganoso e
desonesto acerca do que realmente deseja, ou viria a aceitar, as partes jamais poderiam chegar a
um acordo viável. A maioria dos negociadores resolve esse dilema adotando uma atitude cautelosa
no início da negociação, vindo a revelar mais suas reais necessidades à medida em que aumenta
sua confiança no outro lado. Igualmente, o dilema da confiança sugere que um negociador tenha o
mesmo problema quanto a acreditar nas palavras e ações do seu adversário. Se acreditar em tudo
que seu adversário diz, existe a possibilidade de que este se utilize de mentiras ou de blefes, e
que o nosso negociador esteja se revelando em demasia. Por outro lado, se o negociador não
acreditar em coisa alguma que seu adversário diga, mais uma vez as partes nunca poderão chegar a
um acordo. A maioria dos negociadores resolve esse dilema examinando as declarações de seus
adversários à procura de veracidade e de provas de que sua palavra será cumprida.
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Diferentes Situações de Negociação
A razão por que Joe encobre suas necessidades e objetivos em uma situação e se abra em
relação a eles em outra não é necessariamente por gostar de uma pessoa e desgostar de outra, mas
porque as duas situações são estruturadas de maneira diferente. Em uma situação - na compra do
carro -, os objetivos de Joe estão em conflito com os do vendedor. Joe quer comprar um carro pelo
menor preço possível ao passo que o vendedor deseja vendê-lo pelo maior preço possível. Para
atingir seu objetivo, Joe precisa seguir uma estratégia para minimizar o preço obtido. Já que o
vendedor está tentando vender o carro pelo maior preço possível, Joe também precisa ter cautela
quanto aos possíveis "ardis" ou táticas que o vendedor use para vender o carro. Essa forma de
negociação é frequentemente denominada barganha distributiva ou vencedora-perdedora. Joe e
sua esposa, por outro lado,
têm alguns objetivos em comum - manter sua relação conjugal e chegar a um acordo quanto ao
local em que desfrutarão suas férias. Esse tipo de problema requer um outro tipo de negociação,
frequentemente nomeada barganha integrativa ou vencedora-vencedora. Cada uma dessas formas
de negociação será descrita com detalhes nos capítulos seguintes. A incapacidade de reconhecer
com precisão que tipo de negociação é necessário em uma determinada situação pode levar a uma
abordagem equivocada e ao fracasso. O resultado de uma negociação, como enfatizamos repetidas
vezes, depende tanto da natureza do problema em conflito quanto do tipo de estratégia utilizada para
solucionar o problema.
A Criatividade e os Componentes de uma Barganha
Da diversidade e extensão de interesses que as partes tragam para a negociação surgem
grandes oportunidades para se obter um acordo bem-sucedido, e até mesmo criativo. Em qualquer
negociação existe a possibilidade de se alcançar um acordo que dê a cada uma das partes algo
desejado por elas, sem que isso implique em custos ou perdas para a outra. A descoberta dessas
opções rompe o impasse vencer-ou-vencer que pode haver inicialmente, abrindo novas
oportunidades para que as partes atinjam seus objetivos mútuos. Joe e seus companheiros da
Comissão de Preservação gastaram tempo considerável buscando uma solução criativa para o
problema da localização do riacho. Havia alguma maneira de dar o terreno desejado pela nova fábrica
sem que houvessem estragos significativos no leito do rio e nos pantanais? De questões
complexas como essa podem surgir soluções verdadeiramente criativas, mas a descoberta dessas
soluções requer que os que barganham trabalhem num ambiente em que eles sintam haver
cooperação, no qual estejam a salvo de ameaças, e que se dediquem a encontrar a melhor solução
possível, e não a satisfação das necessidades de apenas uma das partes.
Utilidades Subjetivas
Quando Joe discutia com sua esposa a respeito de suas férias, o obstáculo era o que isso
significava para cada um deles. Ela queria conhecer lugares novos e exóticos do mundo com
pessoas com quem pudesse conversar; ele queria férias sem compromissos, num ambiente
confortável, na companhia de poucas pessoas. Não há como definir objetivamente o significado de
"boas férias". Os parâmetros são pessoais, baseados em valores, necessidades, sentimentos,
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experiências. Não são objetivos, mas subjetivos. Utilidades subjetivas são as coisas que têm valor – ou
utilidade - para nós rnais em função do seu valor pessoal do que objetivo. Talvez a maior armadilha
para um negociador seja supor inocentemente que sempre há uma maneira objetiva de determinar
qual deveria ser o resultado "apropriado" ou a "melhor" solução. O que acreditamos ser um
resultado desejável não é necessariamente um resultado desejável na visão de outra pessoa. Os
indivíduos envolvidos nurna negociação podem querer coisas bem diferentes; o que um quer pode
ser irrelevante para o outro. Podem achar também que um pode fazer muito pouco para que o outro
se sinta bem-sucedido e satisfeito. Na verdade, eles podem ser muito mais capazes de ajudar-se
mutuamente do que imaginam.
A natureza subjetiva da barganha torna difícil saber com antecedência, ou mesmo durante a
negociação, o que um resultado particular vai significar para o outro. Ela indica também que o que é
"valorizado" por um ou por ambos os lados é definido de maneira mais subjetiva do que objetiva.
Existe, portanto, sempre a possibilidade de se levantar questões depois de uma negociação do tipo:
"paguei muito?", "será que eu poderia ter conseguido isso por um preço inferior ao que eu paguei?".
Esses questionamentos talvez não sejam válidos. Se estamos satisfeitos com o que obtemos pelo
que pagamos, fizemos um "bom negócio". Se não estamos satisfeitos, fizemos um "mau negócio".
Como aqueles que barganham raramente vivenciam situações semelhantes (em relação aos pontos
em negociação, a estratégia do adversário etc.) que lhes permitam comparar objetivamente seu grau
de sucesso, frequentemente eles precisam encontrar fatores subjetivos que justifiquem a sensação
de satisfação (ou insatisfação) proveniente de suas transações. Esse processo subjetivo de
avaliação é tão importante quanto a negociação em si. Ele será afetado pelo tipo de acordo
efetivamente obtido, e pela boa ou má condução da negociação.
Papel Representativo e Gerenciamento dos Constituintes
Ao fim do seu dia de trabalho, Cárter trabalhou na Comissão de Preservação e encontrou um
outro aspecto da negociação. Cárter representava a Comissão, e também a cidade, ao negociar
com a companhia que queria montar uma nova fábrica. Ele e os representantes da empresa
chegaram a um acordo, mas depois ele precisou fazer com que os outros membros da Comissão e os
membros do Board of Selectmen concordassem com o resultado.
Quando negociamos, com frequência representamos os interesses dos outros como se fossem os
nossos. Isso complica demasiadamente o processo. Precisamos não
apenas chegar a um acordo com a outra parte, como temos também de persuadir nossos
constituintes - aqueles a quem representamos - a concordar com uma solução negociada da qual
eles não participaram díretamente. Conduzir esse relacionamento com sucesso é, muitas vezes, tão
difícil quanto as negociações propriamente ditas com nosso adversário.
O Papel e o Impacto da Personalidade de um Negociador
Joe reconheceu que quando tratava com o pessoal do departamento de finanças, alguma coisa
neles e na situação lhe desencadeava uma forte obstinação. Algum aspecto de sua personalidade
era afetada por outros, e estava tendo impacto no processo de negociação. Por reconhecer o que
estava acontecendo, Joe pôde evitar uma reação emocional extremada. Nossa personalidade
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interfere no modo como negociamos, e, por isso, as personalidades dos outros indivíduos afetam a
nossa forma de negociar. Essa situação trouxe à tona o lado obstinado de Joe; outros indivíduos
poderiam sentir-se incapazes, hesitantes ou passivos. Quando as pessoas envolvidas num processo
de negociação ignoram essa química interpessoal, e não compreendem como e porque isso
acontece, o processo tende a ser prejudicado.
Influência dos Observadores
As negociações raramente ocorrem isoladamente. Às vezes somos indiferentes aos observadores,
mas frequentemente nos preocupamos com sua reação; algumas vezes nos preocupamos
demasiadamente. Cárter e o diretor de compras sabiam que o pessoal do primeiro escalão estaria
observando sua maneira de lidar com a situação e sabiam também que, se causassem má impressão,
sofreriam sérias consequências. O grau de impacto que um observador vai provocar depende
claramente da situação, do seu poder e influência sobre o observado, e dos valores e sensibilidade de
cada indivíduo. Por conseguinte, embora esse seja um fator de difícil prognóstico, deve ser incluído
na compreensão e planejamento de uma pessoa em suas negociações.
Relações Pessoais entre as Partes Envolvidas
Nas diferentes negociações empreendidas durante aquele dia, Joe Cárter desenvolve relações
variadas com seus "adversários": uma relação íntima e amorosa com sua esposa; uma relação
amigável, porém distante, com o gerente de compras, e uma relação hostil com o pessoal de finanças.
Poderíamos esperar que ele conseguisse negociar melhor com sua esposa do que com o pessoal
de finanças ou o gerente de compras. O curioso, porém, é que a proximidade ou o bom trato com a
outra parte não leva necessariamente ao melhor resultado.
Com as pessoas não tão próximas, como por exemplo, no relacionamento de Joe com o gerente
de compras ou com o pessoal de finanças, podemos ter vontade de expressar o que pensamos, ou
tomar uma posição e insistirmos nela, porque não dependemos daquele relacionamento. Não
investimos emocionalmente na outra pessoa, por isso sentimos que podemos afastar-nos daquele
relacionamento a qualquer hora caso o conflito se torne muito intenso. Nas relações íntimas
pessoais, porém, talvez hesitemos em criar conflitos ou verbalizar o que nos vem à mente por medo
de prejudicar um relacionamento que valorizamos. Por conseguinte, o envolvimento emocional
profundo ou próximo com o outro indivíduo pode fazer com que as soluções negociadas sejam menos,
e não mais, satisfatórias para as partes envolvidas, já que a contenda pode trazer danos à relação ou
impedir que as partes expressem seus reais sentimentos.
A Permuta de Propostas
Uma vez estabelecido o interesse comum entre ambas as partes em uma negociação, o
próximo passo é desencadear esse processo. O veículo principal para tocar adiante as
negociações é a troca de ofertas e contra-ofertas. Por exemplo, em uma situação de compra e
venda, algo como o que se segue poderia acontecer:
Comprador: "Dou-lhe $1.000 por esse apetrecho".
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Vendedora: "Tenho certeza que sim, mas infelizmente não posso vendê-lo por
menos de $2.000".
Após essa ressalva inicial, a próxima rodada será igualmente previsível. Em geral espera-se algumas
invectivas por parte do vendedor acerca da excelente condição de sua mercadoria e de sua grande
utilidade, e por parte do comprador diante da condição um tanto quanto duvidosa do apetrecho que é
vendido alhures a preços bem abaixo dos $2.000. Depois que ambas as partes argumentaram
moderadamente quanto suas respectivas opiniões, o comprador diz:
Comprador: Muito bem, já desperdiçamos bastante tempo nisso. Ainda que não
valha tudo isso, estou disposto a lhe oferecer $1.200 por ele. Vendedora: Veja bem,
isso nem se aproxima do valor da mercadoria. Tenho pessoas interessadas vindo
aqui segunda-feira que quase compraram esse apetrecho pelo telefone sem sequer
vislumbrá-lo. Entretanto, sendo você um freguês regular e uma pessoa legal, eu
prefiro deixar a questão em bons termos, estando disposta a entregá-lo por $1.800.
A essa altura, começa urna nova rodada. A vendedora declara que os negócios andam mesmo
difíceis e contempla vender o negócio e mudar-se para a Flórida. O comprador menciona ter
conversado com diversos fornecedores sobre os novos modelos dos apetrechos prestes a chegar no
mercado. Finalmente, o comprador diz:
Comprador: Olhe, nós podemos chegar ao meio-termo entre $1.200 e $1.800;
dou $1.450 por ele. Mas é a minha última oferta! Nem um centavo a mais! Vendedora:
$1.500 e estará feito! Comprador: Vendido! Negócio fechado!
O cerne da negociação é a troca de ofertas e propostas. Em negociações de "boa fé", faz-se uma
oferta que é aceita ou que recebe então uma contraproposta. Rejeitar uma oferta sem oferecer uma
contraproposta pode perfeitamente levar a outra parte a romper irritadamente as negociações. Há
uma pressuposição tácita na negociação de que as partes envolvidas expressarão seu compromisso
ao processo de encontrar-se uma solução por meio de concessões às ofertas do outro, e não rejeitálas simples e prontamente. Não ir a esse encontro é com frequência visto como uma barganha de
má fé.
Há alguns anos, a General Electric decidiu que o processo de negociação desperdiçava muito o
tempo da gerência, deixando-a cheia de incertezas acerca dos resultados. Daí, decidiram mudar
esse tipo de abordagem. Eles agora iriam calcular cuidadosamente o quanto a companhia poderia
pagar a seus funcionários e então anunciar essas quantias aos representantes sindicais quando o
contrato estivesse em vias de ser renovado. Os salários não seriam susceptíveis a negociação, já
que os montantes apresentados pela companhia seriam justos e tudo o que ela poderia pagar. A
reação do sindicato foi de uma amarga violação e protesto. O ponto-chave não era a quantia dos
índices salariais propostos, mas a recusa da empresa em negociar, em abrir para uma troca de
ideias, e aceitar a contribuição e a influência dos sindicatos em todo esse processo para a
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determinação de salários. O resultado dessa tentativa de utilizar da "racionalidade" para a redução
de hostilidade e debates - chamada Boulwarismo, por causa do nome do principal negociador da
G.E. - produziu anos de contendas amargas. Atualmente, o termo Boulwarismo é usado com o
sentido de barganha de "má fé" ou sem concessões.
A realidade é que, tendo-se em vista que a negociação envolve um processo de trocas de ofertas
e contra-ofertas e de fazer-se concessões, a parte que anunciar com exatidão o que tenciona já no
início da negociação se achará em desvantagem. Deles se irá esperar as concessões quanto a tal
declaração, o que os poderá levar aquém do ponto a que desejavam chegar na negociação. Por
outro lado, o fracasso em aceder a concessões traz consigo imagens de barganha de má fé e de
inflexibilidade além de "indisposição quanto a tomar parte no jogo" (das negociações). De qualquer
forma, o partido em questão sai disso tudo mais como um "perdedor" do que se tivesse
simplesmente começado com uma posição inflacionada e feito concessões mais adiante. Isso pode
ser verdadeiro apesar da "imparcialidade" e "sensatez" da própria solicitação.
Felizmente, através do processo de oferta e contra-oferta algum ponto em comum é alcançado
onde ambas as partes concordarão. O que está envolvido nesse diálogo é mais do que uma série de
acordos propostos. Uma grande quantidade de informação está sendo transmitida e existem muitos
esforços de alterar-se as ideias do oponente quanto ao que queiram ou o que pensam ser possível
conseguir. Para ser bem sucedido, um negociador necessita estar capacitado a entender os
acontecimentos que estão ocorrendo durante a troca de propostas, para saber como utilizá-los em
seu próprio benefício e para impedir a outra parte de utilizá-los com desvantagem para o negociador.
Com tudo isso acontecendo em um curto espaço de tempo, o processo é muito complexo, tornando o
conhecimento e a preparação vitais para o seu sucesso.
Troca de Informações e uma Definição em Comum da Situação
Além do processo de oferta e contraproposta, a troca de informações permite uma "definição
comum" da situação que está por vir à tona. Por exemplo, supondo que eu queira vender uma
bicicleta usada por $100; você me dirá que ela vale apenas $50. Eu lhe digo quanto paguei por ela,
em que boas condições ela encontra-se, quais características atraentes possui e porque vale os
$100. A outra parte pode vir a indicar que já tem 5 anos de uso, dando ênfase aos desgastes da
pintura e pontos com ferrugem, comentar que os pr.eus estão gastos e que precisam mesmo ser
trocados. Finalmente, a outra parte também pode me dizer da sua impossibilidade de gastar $100.
Após vinte minutos de discussão acerca da bicicleta, trocamos extensas informações quanto ao seu
custo original e tempo de fabricação, sua desvalorização e condição atual, os benefícios e
desvantagens do estilo e do modelo em questão, a situação financeira do comprador e minha
necessidade em arrecadar esse dinheiro. Com o tempo chegaremos a um quadro realista da atual
condição do veículo e da capacidade do comprador em pagar etc. Essas informações não precisam
ser 100% verdadeiras - blefes (deturpações, exageros), omissões e distorções de informação
ocorrem a toda a hora. Eu posso sustentar ter pago $200 pela bicicleta, quando na verdade só paguei
$150; posso não revelar que o freio traseiro se desfaz facilmente e necessita mesmo ser substituído.
A outra parte pode não me dizer que pode gastar $100, mas simplesmente não quer gastar tanto
dinheiro. Apesar de tudo, as informações trocadas e a "definição em comum" da situação que
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emerge, serve como parâmetro para que cada lado mude sua postura e chegue por fim a um acordo.
Ambos chegamos a um preço reciprocamente satisfatório; esses sentimentos de satisfação derivam
em parte do próprio preço e em parte por termos "justificado" o preço para nós mesmos como
resultado do processo de negociação. Daí, a troca de informações em negociação serve como o meio
primário para justificar a nossa posição e a do outro e, com o tempo, para fazer concessões.
Vencedores e Perdedores
Quando fazemos uma negociação, estamos tentando chegar a um acordo que maximize nosso
resultado. Durante o processo, preocupamo-nos com frequência somente com os nossos fins e
descartamos ou denegrimos as metas e necessidades da outra parte. Isso é mais susceptível de
acontecer quando definimos a nossa meta em negociação como "vencedora". Ainda que não seja
necessariamente o caso, a maioria de nós acredita que para haver vencedores, deva também haver
perdedores. Através de pressão, engano ou pura agressividade, podemos empurrar as pessoas a um
ponto onde elas se percebam prestes à perda, saindo da negociação em uma situação pior em vez de
melhor. Tais situações geralmente criam problemas. Os oponentes irão retaliar e reagir, perdendo de
vista com frequência o seu objetivo original. Perdedores ficarão relutantes em permanecer
comprometidos a um acordo que considerem ter sido feito com desvantagem para si. É provável que
busquem todas as formas de cair fora do contrato e, mesmo que não o façam, pode tornar-se muito
difícil forçá-los a seu cumprimento. Ainda que honrem o acordo, podem sentir amargor acerca de suas
desvantagens e provavelmente não irão querer voltar a trabalhar com a outra parte. Isso talvez não
seja uma desvantagem se não quisermos mesmo fazer negócios com a parte envolvida novamente,
mas a maioria das negociações que fazemos é com pessoas ou grupos com quem estamos
suscetíveis a encontrar ou trabalhar no futuro. Além do mais, os negociadores ganham uma
reputação; uma pessoa geralmente tida como um comerciante difícil ou suspeito de ser desonesto,
costuma ser evitada ou é tratada com desconfiança. Talvez as regras cardeais dos negociadores bem
sucedidos sejam:
1.
Ter em mente sua reputação e trabalhar para manter essa reputação através de seu
comportamento nos negócios.
2.
Ter em mente que a maioria das negociações ocorrem em meio a relacionamentos
que se manterão por um período longo de tempo.
3.
Ter em mente que os acordos mais satisfatórios e duráveis são aqueles que consideram as
necessidades de ambas as partes.
Tangíveis e Intangíveis
Quanto mais fundo investigamos o exemplo de Joe Cárter, mais claro se torna que a negociação é
tanto um "jogo psicológico" quanto um processo de decisão racional. As partes confrontam meios
alternativos para reduzir conflitos; é provável que a alternativa escolhida por fim seja aquela que está
relacionada de perto com o sentimento de bem-estar para ambas as partes em conflito e não
necessariamente a "melhor" alternativa. O conflito afetará a forma de ver o oponente, as
pressuposições que façam a respeito do outro e as posturas e expectativas que formam acerca de
como ele irá comportar-se. Se existir um relacionamento antigo entre as partes, tal relacionamento
66
também irá afetar drasticamente seu comportamento atual. As partes interessadas devem decidir se
confiam ou não no oponente e se revelam completamente suas "premissas" ou se blefam, tentando
obter vantagens. As partes podem estar desempenhando seus papéis diante de sua clientela ou de
outros observadores e passíveis de serem avaliadas de acordo com seu desempenho. Finalmente,
cada parte deve decidir ao término da negociação se "ganharam" ou "perderam", quer tenham ou não
alcançado os seus objetivos ou se estão ou não estão satisfeitas. Todos esses fatores psicológicos vencer ou perder, confiar ou desconfiar, entrar ou evitar entrar em conflito, gostar ou desgostar do
oponente, sair-se bem ou sair-se mal - são tão viscerais às negociações quanto a substância real do
problema negociado (recursos a serem divididos, preços a serem pagos, solução a ser acordada).
Chamamos a esses elementos de intangíveis. Intangíveis são os fatores psicológicos que afetam
nosso comportamento na negociação - como percebemos o processo, como somos vistos e avaliados
pelo outro, como nos sentimos acerca do processo de negociação e dos resultados obtidos. Alguns
intangíveis comuns incluem vencer ou perder; parecer esperto ou tolo; preservar um relacionamento
com um "adversário" ou atingir a qualquer custo o seu objetivo; e estabelecer, manter ou mudar uma
reputação (exemplo: justo, honesto, inflexível, sério, gentil etc).
Diversamente, chamamos os elementos substantivos de uma negociação os tangíveis. Tangíveis
são aquelas coisas que se encontram em nossa agenda formal: o preço ou taxa a ser paga, os
"termos" e "condições" da transação, o texto de um acordo, a linguagem contratual. Nos tempos de
Joe Cárter, ele negociava sobre o local de suas férias com sua família, o procedimento a ser adotado
por seus engenheiros ao contatar vendedores, a quantia de seu orçamento e o plano da construção
para a nova companhia na reunião da Comissão de Preservação. Cada qual desses tópicos tinha um
número de elementos e sub-questões; e cada uma das respectivas partes interessadas diante de
cada conflito tinha suas próprias preferências e prioridades. A negociação dos tangíveis é o processo
de resolver conflitos quanto a essas preferências e prioridades diferentes.
Existem diversos aspectos de grande importância para o entendimento do que está em jogo com
os tangíveis e intangíveis em qualquer negociação. Com frequência os tangíveis são tão importantes
para nós como os intangíveis. "Vencer" uma negociação pode ser tão importante quanto nossa porção
efetiva .dos tangíveis; "parecer durões" à nossa clientela pode ser tão importante quanto a transação
que conseguimos. Consequentemente, enquanto negociadores, precisamos nos entender - e a
nossos oponentes - psicologicamente e sermos capazes de expressar quais fatores psicológicos
estão em jogo em uma negociação prestes a se realizar. Necessitamos saber responder à pergunta:
"o que quero, em termos emocionais assim como em tangíveis, dessa negociação (como quero estar
me sentindo ao seu término)?" Finalmente, precisamos entender que muitas vezes os intangíveis irão
dominar os tangíveis na negociação e que as negociações correm o risco de chegar a um impasse,
paralisação ou rompimento caso os intangíveis não sejam reconhecidos. Por conseguinte, muitas
greves acontecem não por causa da incompatibilidade das posições entre as partes envolvidas, já que
um exame minucioso dos tangíveis revela com frequência que as partes divergiam somente por
centavos/horas de um acordo. Em lugar disso, a greve aconteceu porque nenhum dos lados estava
disposto a fazer uma nova concessão, sentindo-se "perdedor", ou a parecer fraco à sua clientela, ou a
chegar a um acordo por uma "questão de princípios", ou a abrir um precedente. As necessidades
psicológicas de um negociador são muitas vezes tão importantes - se não o forem ainda mais - quanto
67
os tangíveis; e o fracasso para entender ou satisfazer tais necessidades está na raiz de muitas
negociações mal sucedidas.
QUESTIONÁRIO 01
Para cada uma das situações abaixo descritas você deve avaliar o seu grau de
aceitação segundo a escala:
1.
2.
3.
4.
aceitável em qualquer situação
aceitável na maioria dos casos
aceitável em alguns casos apenas
nunca seria aceitável
(1) Presentear e/ou levar para diversão, de maneira a suavizar a posição do lado
oposto em seu benefício é __
(2) Dar propinas de maneira a conquistar favores para o seu lado é
__
(3) Usar de rede de contatos, conhecimentos e influências, ou mesmo de espiões
para obter informações confidenciais sobre o lado oposto é __
(4) Minar a resistência do lado oposto persuadindo ou subornando seu
representante é __
(5) Usar equipamentos eletrônicos para vigiar o escritório ou as reuniões do
oponente é __
(6) Roubar arquivos ou informação confidencial do lado oposto é
__
(7) Falsear deliberadamente credenciais, status ou reputação para enganar o
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oponente é
__
(8) Abaixar deliberadamente o preço de uma oferta para roubar o negócio do
oponente é __
UNIDADE VII – Pensamento Racional na Negociação
Cap. 9 - Oportunidades, Riscos e o Espírito Empreendedor
Introdução ao Pensamento Racional na Negociação
9
Todos negociam.
Enquanto muitos consideram a negociação algo que ocorre somente entre um comprador e
um vendedor, ou entre um sindicato e a gerência de uma empresa, em suas várias formas a
negociação é usada todos os dias para resolver diferenças e para distribuir recursos. Ela ocorre
entre todos os tipos de pessoas - amigos, marido e mulher, crianças, vizinhos, estranhos,
entidades empresariais e até mesmo entre nações. Algumas negociações ocorrem todos os
dias, muitas vezes até dentro de uma mesma empresa.
Pense em todas as vezes que você negocia. O que poderia ser mais central a uma empresa
do que a negociação? E o que poderia ser mais central a uma negociação bem-sucedida do que
modelar suas ilusões sobre ela e, dali por diante, negociar racionalmente e com eficácia? Este
livro lhe ensinará como fazer exatamente isso.
Negociar racionalmente significa tomar as melhores decisões para maximizar seus
interesses. Contudo, não estamos preocupados em "receber o sim". Nosso trabalho mostra que
em muitos casos não fazer qualquer tipo de acordo é melhor do que simplesmente "receber o
sim". O que aprendemos com milhares de executivos lhe ajudará a decidir quando é bom chegar
a um acordo e quando não é.
Negociar racionalmente significa saber como chegar ao melhor acordo e a não ficar satisfeito
com um acordo qualquer. O que aprendemos lhe ajudará a evitar aquelas decisões que deixam
tanto você como aqueles com quem você negocia, em situações ruins.
9
Bazerman Max H. e Neale Margaret A., Negociando Racionalmente, Atlas, 1995.
69
Todos os executivos têm tendências comuns no momento de tomar decisões. Estas tendências
os deixam cegos a grandes oportunidades e os impedem de tirar o máximo possível de urna
negociação. Entre tais tendências encontram-se:
1.
Aumentar irracionalmente seu compromisso com um curso inicial de ação, mesmo quando
este curso deixa de ser a escolha mais benéfica.
2.
Presumir que seu ganho' deva necessariamente sair às custas do outro e perder
oportunidades de trocas e concessões benéficas para ambos os lados.
3.
Basear suas avaliações em informações irrelevantes, tais como uma oferta inicial.
4.
Ser demasiadamente afetado pelo modo como as informações são apresentadas.
5.
Depender demais de informações prontamente disponíveis e ignorar dados mais
relevantes.
6.
Deixar de considerar o que pode ser aprendido ao colocar-se na perspectiva do outro lado
da negociação.
7.
Ter confiança demais em obter resultados favoráveis.
Mantenha sempre estes sete fatores em mente ao considerar o seguinte exemplo.
Em 1981, a American Airlines introduziu seu programa frequent-flier, possivelmente o programa
de marketing mais inovador da história das linhas aéreas. Empresários (ou qualquer outro que
voasse com frequência) poderiam acumular as milhas de seus voos e trocá-las por prémios de
viagem. Enquanto o plano de incentivo - projetado para estimular lealdade à American - pode ter
parecido uma estratégia brilhante de mercado, foi uma decisão péssima do ponto de vista de
negociações e logo provou ser desastroso do ponto de vista de marketing e financeiro.
Seguindo o exemplo da American, todas as outras linhas aéreas logo lançaram seus próprios
programas frequent-flier. Aumentando ainda mais a concorrência, todas passaram a oferecer
milhagem dupla a seus passageiros mais frequentes e ainda mais milhas por estadias em hotéis,
aluguel de carros etc. Logo, os benefícios necessários para continuar sendo competitivo aumentaram de tal maneira que acabaram saindo de controle e resultaram em perdas tremendas. Até
dezembro de 1987, quando a Delta anunciou que todos os passageiros que pagassem por suas
passagens com o cartão de crédito American Express receberiam milhagem tripla por todo o ano
de 1988, analistas estimavam a dívida das linhas aéreas com seus passageiros entre $ 1,5 bilhão
e $ 3 bilhões em viagens gratuitas. Como poderiam as empresas de aviação comercial sair dessa
confusão?
Uma possível resposta a essa pergunta deriva de uma guerra de preços semelhante promovida
pelas montadoras de automóveis norte-americanas em 1986. As três empresas estavam
promovendo programas de descontos projetados para aumentar seus volumes de venda e fatias
de mercado. Os descontos oferecidos pelas empresas cresciam cada vez mais. Sempre que uma
delas oferecia um desconto maior, as outras iam atrás. Por fim, os lucros das três montadoras
despencaram. A nova estratégia desenvolvida então foi a de oferecer aos clientes descontos e
condições especiais de financiamento como alternativa às reduções nos preços dos automóveis.
Como era de se esperar, mais uma vez a concorrência entre as indústrias foi feroz. Chegou ao
70
ponto de, na média, as montadoras estarem perdendo dinheiro ao vender seus carros. Não é
necessário ser um perito em negócios para perceber que simplesmente vender mais jamais
compensa por vender acumulando perdas!
Como qualquer das empresas poderia escapar dessa espiral mortal sem entregar sua fatia do
mercado às outras indústrias do setor?
Lee Iacocca, presidente da Chrysler, encontrou a solução. Ele divulgou a notícia de que as três
montadoras encerrariam em breve seus programas de descontos e que a Chrysler não tinha
qualquer intenção de continuar com o seu; mas, se qualquer das outras desse continuidade a
seus descontos, ele ofereceria descontos semelhantes ou ainda maiores. Qual foi, então, o recado
dado à Ford e à GM? A Chrysler estava propondo um cessar-fogo se as outras montadoras
cooperassem, mas ameaçava retaliar se a luta continuasse. A Ford e a GM entenderam e todos
os programas de descontos/financiamentos foram definitivamente encerrados.
E se a United ou a American Airlines tivesse divulgado uma notícia como a de Iacocca antes de
a Delta anunciar a triplicação das milhas? Muito provavelmente a direção da Delta teria percebido
que nada havia a lucrar com a nova promoção. As linhas aéreas, porém, deixaram de negociar
racionalmente porque, ao contrário de Iacocca, ignoraram as decisões de sua concorrência. Iacocca desenvolveu uma estratégia de negociação cujo objetivo explícito era administrar as decisões
de seus concorrentes. As empresas aéreas não fizeram o mesmo e suas dívidas cresceram
significativamente - alguns estimam a dívida total em $ 12 bilhões. Em 1988, Mark Lacek, diretor
de marketing de viagens empresariais da Northwest Airlines lamentou o programa de milhagem
tripla: "Isto é marketing suicida. É uma insanidade." Segundo a revista Fortune, "Nos anais dos
artifícios descontrolados de marketing, poucos podem ser comparados aos extremamente
populares programas frequent-fliers das linhas aéreas."
Negociar é um desafio excitante. Essa habilidade deve ser uma das ferramentas mais afiadas e
eficazes de seu arsenal.
71
72
Capítulo 10 – Criatividade na inovação do processo produtivo
Pensando Racionalmente sobre Negociações
Examinamos dois componentes críticos de um processo racional de negociação. Primeiro,
um administrador eficaz deve avaliar objetivamente as alternativas de cada um dois lados a
fazer um acordo negociado, seus interesses e suas prioridades. Em conjunto, estes três grupos
de informação determinam a estrutura de uma negociação.
10
Segundo, um administrador eficaz
deve compreender os componentes integrativos e distributivos de uma negociação para ser
capaz de ampliar o conjunto de recursos disponíveis para poder aumentar sua fatia.
11
Utilizamos também as informações da primeira seção do livro para dar receitas sobre como
evitar cometer erros comuns que interferem no desenvolvimento de uma estratégia racional.
INFORMAÇÕES A SEREM ACESSADAS DURANTE NEGOCIAÇÕES
Alternativas a um Acordo Negociado
Antes de iniciar qualquer negociação importante, devem-se considerar as potenciais
consequências de não ser possível chegar a um acordo. É necessário determinar sua Melhor
12
Alternativa Para um Acordo Negociado (MAPAN) . Isso é vital porque sua MAPAN determina o
mais baixo valor aceitável para se fazer um acordo negociado; se os negociadores não conseguem
chegar a um acordo, contentam-se com suas MAPANs. Portanto, qualquer acordo de valor
superior a sua MAPAN é melhor do que um impasse.
A maioria das pessoas entra em uma negociação com um objetivo geral ou pelo menos com
alguma ideia daquilo que querem; contudo, muitos executivos não estabelecem especificamente
seu próprio preço de reserva, nem o de seus oponentes. Um preço de reserva é o ponto no qual
você está indiferente a se a negociação chega a um acordo ou termina em um impasse. Este ponto
está muito relacionado a sua MAPAN. Por exemplo, em vez de comprar um carro novo de
determinada concessionária, uma alternativa a ser considerada é o uso de transporte coletivo. Mas
sua MAPAN poderia ser comprar o mesmo carro de outra concessionária e seu preço de reserva
aquele oferecido pela segunda concessionária. Embora seja mais fácil avaliar o valor do preço
oferecido pela segunda concessionária do que colocar um "preço" no uso do transporte coletivo, é
muito importante em qualquer situação determinar o valor de sua MAPAN. Ao pensar sobre a
MAPAN, é possível avaliar racionalmente o valor mais alto que você está disposto a pagar antes
de preferir um impasse. Se você fizer uma oferta próxima a seu preço de reserva e ela for
rejeitada, você sabe que qualquer concessão maior de sua parte para chegar a um acordo é
10
SEBENIUS, J. International negotiation.- problems and new approaches. Working paper. Kennedy School of Government,
Harvard University, 1989.
11
LAX, D., SEBENIUS, J. Tbe manager as negotiator. New York: Free Press, 1986.
12
FISHER e URY. Getting to yes.
73
inaceitável a você. Lembre se: o objetivo de negociar não é chegar a qualquer acordo, mas chegar
a um acordo melhor para você do que seria possível conseguir sem fechar um acordo.
Embora possa parecer óbvia a necessidade de conhecer suas alternativas quando se está
negociando, a maioria das pessoas não toma essa medida racional. Um exemplo comum disso é
um evento ao qual passamos a referir-nos como "a ligação da imobiliária domingo à noite". Como
muitas exposições de casas ocorrem aos domingos, professores de administração especializados
em negociação muitas vezes recebem telefonemas de amigos, amigos dos amigos, amigos dos
parentes etc, aos domingos à noite. A história é geralmente a seguinte:
Alô, Márcia. Você não me conhece, mas temos uma amiga mútua -Sara. Fui ver
uma casa esta tarde e estava contando a Sara sobre ela. Esta casa é simplesmente
maravilhosa. Amei! O preço que pediram foi de $ 249 mil. A cozinha tem armários
interessantes de madeira ... (15 minutos de conversa desnecessária sobre os detalhes
da casa) ... Bem, ofereci $ 222 mil agora há pouco e a contra-oferta deles foi de $ 237
mil. Comentava sobre isso com a Sara e ela sugeriu que ligasse a você para tentar
descobrir o que devo fazer agora. Qual é sua recomendação?
Não gostamos de receber essas ligações. Para nós essas sempre são situações sem saída. Se
nosso aconselhamento leva a um preço mais alto do que o comprador queria pagar, a pessoa fica
decepcionada com nossa perícia. Se nosso conselho leva o comprador a perder a casa para outro
comprador, a pessoa fica com raiva - especialmente se a casa era maravilhosa. Infelizmente,
conseguir o preço mais baixo possível muitas vezes requer correr o risco de perder a casa para
outro comprador. Na verdade, qualquer outra estratégia que aceitar a oferta do outro negociador
envolve algum risco de impasse.
Então, qual é o conselho a ser dado a quem nos liga? Podemos dizer que a pessoa já violou a
regra mais importante na compra de uma casa (ou para se fazer qualquer outra troca importante,
com a possível exceção da seleção de namorados ou namoradas): "Apaixione-se com três, não
com um." Para tomar uma decisão bem informada, um comprador deve primeiro pensar sobre o
que aconteceria se não comprar a casa." Quão atraente é a segunda melhor opção? Se o
comprador ama só a essa casa e tem que tê-la, qualquer posicionamento de barganha e
negociação já está enfraquecido.
Apaixonar-se por uma casa (ou por um carro, por uma empresa) faz com que você não pense
com clareza ou racionalidade sobre sua melhor alternativa e compromete sua competitividade na
negociação. Se há uma alternativa, é mais fácil arriscar a perder a primeira casa ao esperar até o
vendedor abrir alguma concessão. Uma alternativa fortalece sua posição.
Receita 1: Avalie o que fará se não fechar um acordo com seu oponente
atual.
Os executivos raramente pensam racionalmente sobre suas próprias alternativas a chegar a
um acordo negociado, e observamos no Capítulo 7 ser ainda mais raro pensarem sobre as
74
decisões e alternativas de seus oponentes. Ao considerar as circunstâncias e prováveis
alternativas para um acordo, é possível obter muita informação sobre o quanto negociarão antes
de abandonar a mesa de negociação. Por exemplo, o vendedor de uma casa que já comprou
outra agirá de maneira muito diferente do que um vendedor que está testando o mercado
residencial. Saber disso pode dar ao comprador uma grande vantagem.
Infelizmente, pode ser difícil avaliar as alternativas do outro negociador. Apesar disso, os
administradores deveriam sempre estar cientes de sua própria MAPAN e fazer a melhor estimativa
possível das MAPANs de seus oponentes.
Receita 2: Avaliar o que seu oponente atual fará se não fechar um acordo
com você.
Interesses dos Negociadores
A análise completa de uma negociação inclui identificar os interesses de todos os negociadores
envolvidos. Roger Fisher e Bill Ury enfatizaram a importância de distinguir entre os principais
interesses e posições.
13
Uma posição é a declaração daquilo que um lado exige do outro.
Interesse é aquilo que cada lado realmente deseja, mesmo se não for declarado publicamente. Às
vezes, enfatizar nos interesses ajuda a identificar soluções mais úteis. Considere o seguinte
exemplo:
14
Antes do acordo de Camp David entre Israel e Egito, ambos os lados
apresentaram seus interesses de possuir o Sinai. Ao tentar negociar o controle da
Península do Sinai, parecia que ambos os tinham objetivos opostos. O Egito desejava
voltar a possuir e controlar o Sinai como um todo, enquanto Israel, que ocupava o
território desde a guerra de 1967, recusava desistir do controle da região. Todos os
esforços para estabelecer concessões falharam; nenhum dos dois lados achou
aceitável a proposta de dividir o Sinai ao meio. Portanto,. uma solução não seria
encontrada se a negociação continuasse enfatizando a posição inicial declarada pelos
dois lados: o controle do Sinai.
Contudo, a negociação foi resolvida quando ambos os passaram a
compreender melhor seus principais interesses: a questão de posse de terra para o
Egito e a de segurança militar para Israel.
Receita 3: Avalie as verdadeiras questões da negociação.
A Relativa Importância dos Interesses de Cada Negociador
13
14
Ibidem
PRUITT. D., RUBIN, J. Social conflicL New York: Random House, 1986.
75
Embora administradores muitas vezes tenham diversos interesses em uma negociação,
raramente avaliam a relativa importância de cada um. Para estar totalmente preparado para
negociar, é necessário identificar claramente suas prioridades. Trocas eficazes podem ser feitas ao
cederem em questões menos importantes para ganhar em outras, mais importantes. Na disputa
entre Israel e Egito, o Egito se importava muito mais com a posse da terra, enquanto Israel estava
mais preocupado com a segurança oferecida por ela. A solução encontrada em Camp David
estabeleceu uma troca entre essas principais questões: Israel devolveu o Sinai ao Egito em troca
de garantias da criação de uma zona desmilitarizada e da construção de novas bases aéreas para
Israel.
Receita 4: Avalie quão importante cada questão é para você.
Apesar de muitas vezes você descobrir que não possui informações suficientes para avaliar as
verdadeiras preferências de seu oponente, é importante reconhecer essa deficiência. Como cada
um dos lados da negociação tenta persuadir o outro, é possível aprender informações cruciais. De
maneira geral, a negociação não é usada como uma oportunidade ímpar de melhorar a qualidade
e quantidade da informação existente sobre o adversário da negociação. Estar ciente de quais
informações ainda não se têm evita a ocorrência dos erros descritos anteriormente. É muito
melhor reconhecer que seu oponente detém algumas informações valiosas que você não tem do
que fazer algumas suposições mal-informadas.
As alternativas, os interesses e a importância relativa são os principais fundamentos para a
análise dos aspectos distributivos e integrativos de uma negociação. A avaliação minuciosa
desses dados antes do início de qualquer processo de negociação importante prepara o
negociador para estabelecer os dois principais objetivos da negociação: a integração (a
ampliação da quantidade de recursos disponíveis), e a distribuição, ou a posse final dos recursos
envolvidos.
15
Richard Walton e Robert McKersie foram os primeiros a sugerir a grande
necessidade de pensar simultaneamente sobre essas duas dimensões do problema de
negociação no contexto dos relacionamentos trabalhistas e muito da análise desse capítulo é
16
uma aplicação e continuação de seu trabalho anterior.
Receita 5: Avalie a importância de cada questão para seu oponente.
AS DIMENSÕES INTEGRATIVAS E DISTRIBUTIVAS DA NEGOCIAÇÃO
A DIMENSÃO DISTRIBUTIVA DA NEGOCIAÇÃO E A ÁREA DE BARGANHA
Toda negociação envolve a distribuição de resultados. Uma negociação em que há uma única
questão é puramente distributiva. O ganho de um dos lados é a perda do outro. Considere a
15
LAX e SEBENIUS. Tbe manager as negotiator.
76
transação em que a Empresa Y (comprador) está interessada na compra da Empresa X
(vendedor). O que a Empresa X não sabe é que, enquanto a Empresa Y gostaria de comprar a
Empresa X por $ 18 milhões, avalia a Empresa X em $ 30 milhões (a MAPAN da Empresa Y) e
preferiria pagar qualquer preço abaixo de $ 30 milhões do que perder a oportunidade de compra. O
que a Empresa Y não sabe é que, enquanto a Empresa X gostaria de ser vendida à Empresa Y por
$ 35 milhões, preferiria ser vendida por qualquer preço acima de $ 20 milhões (o valor da MAPAN
da Empresa X) do que ficar com ela.
Ben Franklin disse: "As trocas não ocorreriam se fossem vantajosas a ambos os. Claro, é
melhor fazer o melhor negócio possível dentro das limitações existentes. O pior resultado ocorre
quando, por excessiva ganância, não é feito qualquer negócio em que existam trocas
17
possivelmente vantajosas para ambos". Por outro lado, se a venda for feita, o vendedor preferirá
o preço mais alto possível, enquanto o comprador gostaria de pagar o menor preço. O desafio é
identificar onde as duas faixas de preço cruzam, se é que cruzam.
Durante as discussões realizadas após esse caso, nossos alunos muitas vezes nos perguntam
se é melhor ser "durão" ou mais maleável durante negociações. Suponha que um negociador
tipicamente maleável vende a empresa-alvo por $ 22 milhões. Esse pelo menos pode afirmar ter
obtido um resultado melhor do que aqueles que não conseguiram um acordo. O típico negociador
"durão" que vendeu a Empresa X por $ 28 milhões argumentará que a única maneira de conseguir
negociar bem é justamente assumir uma posição rígida. (É bom observar: isso só funciona contra
um negociador maleável da Empresa Y disposto a pagar $ 28 milhões.) E há ainda os que
chegaram a um impasse. Por que não encontraram a solução de ganho conjunto de $ 10 milhões?
Por que não deram ouvidos ao conselho de Ben Franklin? Quando ambos os lados adotam uma
estratégia rígida, cada qual pressupondo que o outro lado cederá, confiantes de que somente os
mais durões sobreviverão, o resultado é geralmente um impasse.
Portanto, é melhor ser durão ou maleável? Propomos que é melhor ser racional. Há momentos
em que é necessário ser durão e outros em que há clara vantagem de ser maleável; o
administrador racional avalia cada negociação e cria uma estratégia adequada para cada contexto.
Não há uma única estratégia capaz de garantir sucesso em todos os casos. Pense em sua
MAPAN e na MAPAN de seu oponente e faça a melhor avaliação possível da área de barganha, a
faixa de acordos dentro da qual é melhor haver um acordo entre os dois lados do que não haver. A
área de barganha para a transferência da Empresa X pode ser diagramada da seguinte maneira:
Pagamento da Empresa Y à Empresa X
$18 milhões
16
17
$20 milhões
$30 milhões
$35 milhões
WALTON, R. E., McKERSE, R. B. A bebevioral tbeory of labor negotiation. New York: McGraw-Hill, 1965.
RAIFFA, H. Tbe art and science of negotiation. Cambridge: Belknap, 1982.
77
Yt = Preço-alvo da empresa Y, o preço que ficaria feliz em pagar $ 18 milhões
Xr - Preço de reserva da Empresa X, no qual a Empresa X fica indiferente entre manter ou vender
a empresa: $ 20 milhões.
Yr = Preço de reserva da Empresa Y, no qual a Empresa Y fica indiferente entre comprar ou não a
empresa: $ 30 milhões.
Xt = Preço alvo da Empresa X, o preço que ficariam felizes de aceitar $ 35 milhões.
O esquema de área de barganha organiza o aspecto distributivo de uma negociação ao
apresentar o cruzamento (se tal cruzamento existir) das faixas de preço aceitáveis a cada lado. No
diagrama anterior, os pontos finais (Yt, Xt) dessa área são os dois preços de reserva. Portanto, há
um conjunto de acordos que ambos preferem em vez de um impasse; neste caso, todos os
valores entre $ 20 milhões e $ 30 milhões. Quando os preços de reserva de cada lado cruzam,
ambos os saem beneficiados ao chegar a um acordo. Caso contrário, quando os preços de reserva
não cruzam, há uma área negativa de barganha e nenhum acordo será aceitável a qualquer dos
dois lados.
Se a Empresa Y pudesse convencer a Empresa X de que uma oferta de $ 21 milhões era a
oferta final, a Empresa X provavelmente a aceitaria. Por outro lado, se a Empresa X conseguisse
convencer a Empresa Y de que o menor preço aceitável seria $ 29 milhões, a Empresa Y
provavelmente aceitaria tal oferta.
Uma das informações mais valiosas em uma negociação é o preço de reserva do outro lado. Se
um lado puder descobrir o preço de reserva do outro sem revelar o próprio, será capaz de procurar
obter uma resolução marginalmente aceitável para o outro lado. Exigências extremas não
funcionarão se estiverem acima da MAPAN do oponente. Por exemplo, a Empresa X não aceitará
$ 15 milhões independentemente da persuasão da Empresa Y. Para ser durão, um administrador
deve antes de mais nada conhecer a área de barganha. Conhecer a MAPAN do oponente permite
determinar se uma oferta é conservadora, agressiva, ou se ela não é razoável.
Qualquer acordo feito dentro da área de barganha da aquisição cria um superavit conjunto de $
10 milhões sobre o valor de um impasse. Por exemplo, um preço de $ 24 milhões dá a Empresa X
$ 4 milhões acima de sua MAPAN e à Empresa Y, $ 6 milhões acima da dela. Portanto, quando
negociados racionalmente, acordos distributivos podem ser muito lucrativos para ambos os lados.
Embora administradores muitas vezes pensem sobre um possível preço de acordo para
avançar a negociação, geralmente passam tempo demais pensando sobre um preço-alvo e não
pensam suficientemente sobre preços de reserva e sobre a área de barganha. Não adianta nada
exigir um preço que o outro lado não pagará. Em vez disso, concentre no preço máximo que eles
estão dispostos a pagar.
78
Receita 6: Avalie a área de barganha.
A Dimensão Integrativa da Negociação
Às vezes, uma avaliação mais cuidadosa das preferências ou interesses relativos de cada lado
pode produzir mais lucro conjunto do que" poderia um simples acordo distributivo. Essa é a base
da negociação integrativa. No Capítulo 3, argumentamos haver um pensamento que chamamos
de torta fixa mitológica capaz de impedir que as pessoas façam trocas favoráveis. Apresentamos
exemplos em que essa atitude destruiu negociações em que poderia haver lucro mútuo.
Compreender os assuntos principais de uma negociação, bem como suas relativas importâncias
para ambos os lados permite evitar a mitológica torta fixa e fazer troças benéficas em diversas
questões.
Isso foi ilustrado em uma história contada por Mary Parker Follet.
18
Duas irmãs queriam a
mesma laranja. Um acordo, dividir a laranja ao meio, deixaria cada uma das irmãs somente com
meia laranja. Ao trocar a casca pelo suco, no entanto, uma das irmãs ficou com todo o suco que
queria tomar, enquanto a outra irmã ficou com a casca para fazer um bolo.
Nessa troca muito afortunada, ambos os lados da negociação conseguiram exatamente o que
queriam. Um caso raro. É muito mais comum cada um dos dois lados desistir de algo pelo qual
pouco se interessa em troca de algo pelo qual se interessa muito. Mas se se tem uma compreensão
clara dos interesses de cada um dos lados e da importância dada a cada um, suas negociações
podem ser eficazes e racionais.
Acordos integrativos têm um grande número de benefícios importantes. Primeiro, eles criam
acordos melhores do que os acordos estritamente integrativos. Segundo, nos casos como o de
Camp David, não há possibilidade de acordo sem ser encontrado um acordo integrativo. Terceiro,
a atmosfera de solução de problemas de negociações integrativas - buscar trocas mutualmente
benéficas - e os acordos de qualidade superior que resultam delas fortalecem o relacionamento de
barganha. Mas, embora os benefícios de acordos integrativos sejam claros, administradores
geralmente não conseguem encontrá-los. Assim que questões múltiplas atingem a superfície em
uma negociação, busque oportunidades de trocas e maneiras de expandir a torta de recursos
disponíveis.
Receita 7: Avalie onde há possibilidade de trocas.
BARREIRAS A NEGOCIAÇÕES RACIONAIS - A SOLUÇÃO DA ANTECIPAÇÃO
Começa a descrito um esquema a ser usado por administradores quando estiverem pensando
sobre negociações. O esquema mostra que, ao identificar racionalmente todas as questões e as
preocupações relativas de cada lado da negociação para essas questões e ao pensar
79
racionalmente sobre a área de barganha, é possível aumentar o tamanho da torta de barganha e
sua fatia da mesma. Mas as receitas deste capítulo pressupõem que será seguido o conselho de
negociação racional. Lembre-se das tendências discutidas nos Capítulos 2 a 8, que reduzem sua
habilidade de agir racionalmente. Nós o encorajamos a fazer uma "auditoria de suas avaliações"
para garantir que os efeitos irracionais dessas tendências não interfiram no esquema descrito aqui.
Antes de tomar uma decisão muito importante em uma negociação, avalie se faz sentido persistir, ou se
você está simplesmente tentando justificar uma decisão anterior (e irracionalmente aumentando seu
compromisso a um curso anterior de ação). Repita esse processo com cada uma das outras seis
tendências.
Receita 8: Avalie o grau em que você pode ser afetado (a) pela tendência de
aumentar irracionalmente seu compromisso com uma estratégia
selecionada anteriormente, (b) pela mitológica torta fixa, (c) pelo
ancoramento e ajuste, (d) pela estruturação da negociação, (e) pela
disponibilidade de informações, (f) pela praga do vencedor e (g) pelo
excesso de confiança.
Muitas das receitas desse capítulo requerem que você se concentre nas decisões tomadas pelo
outro lado da mesa de negociação. Isso significa que você deveria também avaliar com precisão as
tendências que possam afetar seu oponente. Ao pensar realisticamente sobre seu oponente, é
possível antecipar e reagir melhor às decisões de negociações dele.
Receita 9: Avalie o grau em que seu oponente pode ser afetado (a) pela
tendência de aumentar irracionalmente seu compromisso
com uma estratégia selecionada anteriormente, (b) pela
mitológica torta fixa, (c) pelo ancoramento e ajuste, (d) pela
estruturação
de
negociação,
(e)
disponibilidade
de
informações, (P pela praga do vencedor e (g)pelo excesso de
confiança.
18
FOLLETT, M. Constructive Conflict. In: FOX, E., UWICK, L. (Orgs.). Dynamic adrrinistratiom lhe collected papeis of Mary
Parker Follett. New York: Hlppocrene, 1982.
80
QUESTIONÁRIO 2
Qual o seu grau de intolerância?
Complete esse instrumento fazendo um circulo em tomo do número para cada item
que representa sua melhor estimativa da sua reação em cada situação.
1.
Você aconselhou (não ordenou) seu gerente de compras a estocar um
determinado item. Ele não fez isso e, consequentemente, sua companhia se
vê agora frente a uma escassez do produto. O material não pode ser
prontamente obtido no mercado.
2.
Você está em pé numa fila em um banco. Um desconhecido fura a fila na
sua frente. Você está com pressa.
3.
Você é o novo vice presidente de compras de uma companhia com fábricas
bastante dispersas. Você quer centralizar as compras. Você pede a todos os
compradores que a liberação de todos s itens acima de US$10.000 seja
feita passando por você e eles concordam. No trimestre seguinte nenhum
pedido de liberação chega até você.
4.
Você pede a seus filhos que não assistam determinados programas de
televisão. Você descobre que eles estão assistindo às escondidas em casa
de amigos ou quando você não está em casa.
5.
Você gasta um tempo enorme e muita energia convencendo seu chefe do
motivo pelo qual a companhia deveria apresentar uma proposta para um
81
determinado contrato. Embora concorde com seus argumentos. Por alguma
razão que ele não está preparado para explicar, ele decide não entrar na
concorrência.
6.
Você está dirigindo em uma rodovia. De repente, um carro entra na sua
faixa sem dar sinal. Quando você vai ultrapassá-lo ele faz a mesma coisa.
82
7.
Você tem semanalmente uma reunião com seus subordinados em um horário
e em um dia fixos. Alguns de seus subordinados mais importantes e mais
ocupados estão constantemente atrasados e não apresentam nenhuma
desculpa.
8.
Você recomendou a seu assessor administrativo que debitasse parte das
despesas de sua recente viagem em sua conta pessoal. Um mês depois você
descobre que todas as despesas foram debitadas da companhia.
9.
Na qualidade de gerente de vendas, você deseja que os representantes de
vendas façam relatórios periódicos por escrito. Eles lhe telefonam com
frequência para mantê-lo atualizado, mas não fazem regularmente os
relatórios por escrito. Alguns não fazem nunca.
10.
O último lançamento de um novo produto feito por sua empresa fracassou
devido a uma falta de coordenação entre as áreas de publicidade e vendas.
Você repreendeu severamente a divisão de vendas. Agora, você descobre que
enquanto a agência de propaganda está com a campanha pronta, a divisão de
vendas não está.
Grau de Intolerância em Relação à Situação
0
1
Nenhum
2
3
Pequeno
Situação
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
4
5
6
7
Moderado
8
9
Alto
10
Total
Grau
_______
________
_______
_______
_______
_______
_______
_________
_________
_______
83
UNIDADE VIII – A Arte da Persuasão
Cap. 11 - Poder do Conhecimento na Iniciativa Empresarial
A ARTE NECESSÁRIA DA PERSUASÃO
19
Jay A. Conger
Se já existiu um tempo para os homens de negócios aprenderem a fina arte da persuasão, este
tempo é agora. Já se foram os dias de comando-e-controle de executivos que administravam através de
decreto. Hoje os negócios são dirigidos em grande parte por equipes multifuncionais de semelhantes e
povoados por jovens prósperos e sua descendência, a Geração X, todos mostrando pouca tolerância por
autoridade incontestável. A comunicação eletrônica e a globalização corroeram ainda mais a hierarquia
tradicional, uma vez que as ideias e as pessoas fluem mais livremente do que nunca ao redor das
organizações e as decisões são tomadas mais perto dos mercados. Estas mudanças fundamentais,
que se criaram por mais de uma década mas são agora fortemente uma parte da paisagem económica,
essencialmente chegam a isto: o trabalho hoje é feito em um ambiente onde as pessoas não perguntam
apenas O que eu devo fazer? mas Por que eu devo fazer isto?
DOZE ANOS ASSISTINDO E ESCUTANDO
As idéias por trás deste artigo vêm de três correntes de pesquisa.
Durante os últimos 12 anos tanto como académico quanto como consultor, eu
venho estudando líderes empresariais seniores que se mostraram agentes de mudança
eficientes. Especificamente, eu investiguei como estes individuos usam a linguagem para
motivar seus empregados, articular uma visão e estratégia, e mobilizar suas organizações
para se adaptarem a ambientes empresariais desafiadores.
Há quatro anos atrás, eu comecei uma segunda corrente de pesquisa que explora as
capacidades e características de líderes bem sucedidos de equipes multifuncionais. O
coração do meu banco de dados inclui entrevistas e observações de 18 indivíduos que
trabalham em uma gama de empresas norte-americanas e canadenses. Estes não eram
líderes seniores como em meus estudos anteriores mas gerentes de nível baixo e médio.
Além de entrevistar os colegas de trabalho destas pessoas, eu também comparei suas
habilidades com as de outros lideres de equipes - em particular, com os líderes de
equipes multifuncionais menos bem sucedidas responsáveis por iniciativas semelhantes
dentro das mesmas empresas. Novamente, meu foco estava na linguagem, mas eu também
estudei a influência de suas habilidades interpessoais.
19
Jay A. Conger é um professor de comportamento organizacional da Marshall School of Business na University of Southern
Califórnia em Los Angeles, onde ele dirige o Instituto de Liderança. Ele é o autor de Ganhá-los: Um Novo Modelo para Administrar na
Era da Persuasão (Simon & Schuster, 1998)
84
As semelhanças nas habilidades de persuasão possuídas pelos lideres agentes de
mudanças e lideres de equipes efetivos me fizeram explorar a literatura académica sobre
persuasão e retórica, bem como a arte de pregar o evangelho. Enquanto isso, para
aprender como a maioria dos gerentes abordam o processo de persuasão, observei várias
dúzias de gerentes em reuniões nas empresas, e empreguei simulações em programas de
educação executiva de empresas onde grupos de gerentes tinham que persuadir uns aos
outros em objetivos empresariais hipotéticos. Finalmente, selecionei um grupo de 14 gerentes
conhecidos por suas excelentes habilidades em persuasão construtiva. Durante vários
meses, entrevistei estes executivos e seus colegas e os observei em situações reais de
trabalho.
Responder efetivamente a esta pergunta do "por quê" é persuadir. Ainda assim muitos homens de
negócios entendem mal o que é persuasão, e mais homens ainda a sub utilizam. A razão? Persuasão é
amplamente percebida como uma habilidade reservada para vender produtos e fechar transações. Ela
também é geralmente vista como apenas outra forma de manipulação - um desvio e que deve ser evitada.
Certamente, a persuasão pode ser usada em situações de vendas e fechamento de transações, e pode
ser mal utilizada para manipular pessoas. Mas exercitada construtivamente e em todo o seu potencial, a
persuasão vai além de vendas e é totalmente o oposto de enganar. Persuasão efetiva se torna um
processo de aprendizado e negociação pelo qual uma pessoa persuasiva conduz os colegas a uma
solução compartilhada de um problema. Persuasão realmente envolve mover as pessoas a um
posicionamento que elas não têm atualmente, mas não implorando ou bajulando. Ao invés disso, ela
envolve uma preparação cuidadosa, o conjunto apropriado de argumentos, a apresentação de
evidências vivas para apoiar, e o esforço para encontrar o encaixe emocional correto com sua audiência.
Persuasão efetiva é uma proposta difícil e que consome tempo, mas também pode ser mais poderosa
que o modelo administrativo de comando-e-controle que ela sucede. Como o CEO da AlliedSignal
Lawrence Bossidy disse recentemente, "Os dias em que você podia gritar e berrar e bater nas pessoas
até conseguir um bom desempenho terminaram. Hoje você tem que atraí-los ajudando-os a ver como
eles podem chegar de um ponto a outro, estabelecendo alguma credibilidade, e lhes dando uma razão
e ajuda para chegar lá. Faça todas essas coisas, e eles derrubarão portas." Em essência, ele está
descrevendo persuasão - agora mais que nunca, como a linguagem da liderança empresarial.
Pense por um momento em sua definição de persuasão. Se você é como a maioria dos homens de
negócios que eu encontrei (veja o artigo "Doze Anos Assistindo e Escutando"), você vê persuasão como
um processo relativamente direto. Primeiro, você coloca seu posicionamento com firmeza. Segundo, você
esboça os argumentos que apoiam seu posicionamento, seguido por uma exposição carregada de
afirmações, baseada em dados. Finalmente, você entra na fase de chegar a um acordo e trabalha para
um "fechamento." Em outras palavras, você usa lógica, persistência, e entusiasmo pessoal para fazer
com que os outros comprem uma boa ideia. A realidade é que seguir este processo é uma forma de
falhar na persuasão. (Veja o quadro "Quatro Formas De Não Persuadir.")
O que, então, constitui uma persuasão efetiva? Se persuasão é um processo de aprendizagem e de
negociação, então em termos mais gerais ela envolve as fases de descoberta, preparação, e diálogo.
Ficar pronto para persuadir colegas pode levar semanas ou meses de planejamento enquanto você
85
aprende sobre sua audiência e o posicionamento que você pretende discutir. Antes mesmo de elas
começarem a falar, as pessoas persuasivas efetivas já consideraram suas posições em todos os
ângulos. Que investimentos em tempo e dinheiro minha posição vai requerer dos outros? Minha
evidência de apoio é em algum ponto fraca? Existem posições alternativas que eu precise examinar?
O diálogo acontece antes e durante o processo de persuasão. Antes de o processo começar, as
pessoas persuasivas efetivas usam diálogo para aprender mais sobre as opiniões, preocupações e
perspectivas de sua audiência. Durante o processo, o diálogo continua sendo uma forma de aprender,
mas também é o começo da fase de negociação. Você convida as pessoas a discutir, até mesmo debater,
os méritos de sua posição, e então oferecer uma avaliação honesta e sugerir soluções alternativas. Isso
pode parecer um modo lento para alcançar sua meta, mas a persuasão efetiva envolve testar e revisar
ideias de acordo com as preocupações e necessidades de seus colegas. Na realidade, as pessoas mais
persuasivas não só escutam os outros mas também incorporam suas perspectivas em uma solução
compartilhada.
Em outras palavras, persuasão frequentemente envolve - na verdade, demanda -comprometimento.
Talvez seja por isso que as pessoas persuasivas mais efetivas parecem compartilhar de uma
característica comum: elas são compreensivas, nunca dogmáticas. Elas entram no processo de
persuasão preparadas para ajustar seus pontos de vista e incorporar as ideias de outros. A abordagem
da persuasão, interessantemente, é altamente persuasiva por si própria. Quando os colegas vêem que
uma pessoa persuasiva está ansiosa por ouvir suas visões e deseja fazer mudanças em relação a suas
necessidades e preocupações, eles respondem muito positivamente. Eles confiam mais na pessoa
persuasiva e escutam mais atentamente. Eles não têm medo de serem massacrados ou manipulados.
Eles vêem a pessoa persuasiva como flexível e deste modo ficam mais dispostos a fazerem
sacrífícios. Como isto é altamente poderoso, as pessoas efetivamente persuasivas frequentemente
entram no processo de persuasão com acordos já preparados.
QUATRO FORMAS DE NÃO PERSUADIR
Em meu trabalho com gerentes como pesquisador e como consultor, eu tive a infeliz
oportunidade de ver os executivos falharem miseravelmente na persuasão. Aqui estão os
quatro equívocos mais comuns que as pessoas fazem:
1. Elas tentam ver seu caso como uma venda dura, direta. Eu chamo esta de
abordagem John Wayne. Os gerentes colocam fortemente sua posição no inicio, e então
por um processo de persistência, lógica, exuberância, eles tentam empurrar a ideia a um
fechamento. Na realidade, colocar uma posição forte no inicio de um esforço de
persuasão dá aos oponentes potenciais algo onde se agarrar - e lutar contra. É muito
melhor apresentar sua posição com a sutileza e discrição de um domador de leão, que
chama seu "parceiro" mostrando a ele os pés de uma cadeira. Em outras palavras, as
pessoas persuasivas efetivas não começam o processo dando a seus colegas um
objetivo claro onde eles possam fixar suas mandíbulas.
86
2. Elas resistem a acordos. Muitos gerentes vêem acordos como rendição, mas eles
são essenciais para a persuasão construtiva. Antes de as pessoas comprarem uma
proposta, elas querem ver que a pessoa persuasiva é flexível o bastante para responder a
suas preocupações. Acordos frequentemente podem levar a soluções conjuntas melhores,
mais sustentáveis.
Não se comprometendo com um acordo, pessoas persuasivas ineficazes
inconscientemente passam a mensagem que elas pensam que a persuasão e uma rua de
mão única. Mas a persuasão é um processo de dar-e-receber. Kathleen Reardon, uma
professora de comportamento organizacional da University of Sothern Califórnia, aponta
que uma pessoa persuasiva raramente muda o comportamento de uma outra pessoa ou
seu ponto de vista sem alterar o seu próprio durante o processo. Para persuadir
significativamente, nós temos não só que escutar os outros, mas também incorporar suas
perspectivas em nossas próprias perspectivas.
3. Elas pensam que o segredo da persuasão está em apresentar grandes
argumentos. No momento de persuadir pessoas para mudar suas ideias, argumentos
são importantes. Não há nenhuma dúvida sobre isto. Mas argumentos, por si só, são
apenas uma parte da equação. Outros fatores são tão importantes quanto os argumentos,
como a credibilidade da pessoa que está persuadindo ou sua habilidade para criar um
quadro favorável e mutuamente benéfico para uma posição, conectar-se com sua
audiência no nivel emocional certo, e se comunicar através de uma linguagem viva que faz
com que os argumentos ganhem vida.
4. Elas assumem que a persuasão é um esforço de um só tiro. Persuasão é um
processo, não um evento. Raramente, se alguma vez, é possível se chegar a uma solução
conjunta na primeira tentativa. Mais frequentemente, a persuasão envolve escutar as
pessoas, testar uma posição, desenvolver uma posição nova que reflita a contribuição do
grupo, mais testes, incorporar acordos, e então tentar novamente. Se isto parece um
processo
lento
e
difícil
é
porque
realmente
é.
Mas
os
resultados valem o esforço.
QUATRO PASSOS ESSENCIAIS
A persuasão efetiva envolve quatro passos distintos e essenciais. Primeiro, as pessoas
persuasivas efetivas estabelecem credibilidade. Segundo, elas moldam suas metas de forma a
identificar uma área comum com aqueles que elas pretendem persuadir. Terceiro, elas reforçam suas
posições usando linguagem viva e evidências convincentes. E quarto, elas se conectam emocionalmente
com suas audiências. Como um dos executivos mais efetivos em nossa pesquisa comentou, "A lição mais
valiosa que eu aprendi sobre persuasão durante os anos é que existe tanta estratégia na forma como
você apresenta sua posição como na própria posição. Na realidade, eu diria que a estratégia de
apresentação é o mais crítico."
87
Estabeleça credibilidade.
A primeira barreira que as pessoas persuasivas têm que superar é sua própria credibilidade. Uma
pessoa persuasiva não pode defender um posicionamento novo ou contrário sem pessoas se
perguntando, Nós podemos confiar nas perspectivas e opiniões deste indivíduo? Tal reação é
compreensível. Afinal de contas, permitir-se ser persuadido é arriscado, porque qualquer nova
iniciativa demanda um compromisso de tempo e recursos. Ainda, mesmo que as pessoas persuasivas
tenham que ter credibilidade alta, nossa pesquisa sugere fortemente que a maioria dos gerentes
superestimam sua própria credibilidade -consideravelmente.
No ambiente de trabalho, a credibilidade surge de duas fontes: habilidades e relações. As pessoas
são vistas como tendo altos níveis de habilidades se elas tiverem uma história de bom julgamento ou
se já provaram ter conhecimento e serem bem informados sobre suas propostas. Por exemplo,
propondo uma ideia de um produto novo, uma pessoa persuasiva efetiva precisa ser vista como
possuidora de um completo entendimento do produto - suas especificações, mercados-alvo, clientes, e
produtos concorrentes. Uma história de sucessos anteriores fortaleceria ainda mais as habilidades
percebidas destas pessoas persuasivas. Um executivo extremamente bem sucedido em nossa pesquisa
tinha um histórico de 14 anos inventando campanhas publicitárias altamente eficientes. Não
surpreendentemente, era fácil para ele ganhar adeptos para sua posição. Outro gerente tinha um histórico
de sete lançamentos bem sucedidos de novos produtos por um período de cinco anos. Ele, também,
tinha uma vantagem quando precisava persuadir seus colegas para apoiar sua próxima ideia nova.
"A pesquisa fortemente sugere que a maioria dos gerentes tem o hábito de superestimar sua
própria credibilidade - com frequência consideravelmente."
No lado do relacionamento, pessoas com alta credibilidade demonstraram -novamente,
frequentemente com o passar do tempo - que outros podem confiar nelas para escutar e trabalhar nos
melhores interesses dos outros. Elas também consistentemente mostraram um caráter e uma
integridade emocional forte; quer dizer, elas não são conhecidas por picos extremos de humor ou
desempenho incompatível. Na verdade, as pessoas que são conhecidas por serem honestas, firmes, e
seguras têm uma vantagem ao entrar em qualquer situação de persuasão. Como seus relacionamentos
são robustos, elas são mais aptas a receber o benefício da dúvida. Uma pessoa persuasiva efetiva em
nossa pesquisa era considerada por seus colegas como notavelmente confiável e justa; muitas pessoas
confiavam nela. Além disso, ela dividia generosamente o crédito de boas ideias e dava à equipe maior
exposição
aos
executivos
seniores
da
companhia.
Esta
mulher
havia
construído
fortes
relacionamentos, o que fazia com que seu pessoal e seus semelhantes sempre estivessem dispostos
a considerar seriamente o que ela propunha.
Se habilidades e relações determinam a credibilidade, é crucial que você faça uma análise honesta
sobre onde você está em ambos os critérios antes de começar a persuadir. Para fazer isso, primeiro
volte um pouco e faça para si mesmo as seguintes perguntas relacionadas às habilidades: Como os
outros perceberão meu conhecimento sobre a estratégia, o produto, ou a mudança que eu estou
propondo? Tenho um histórico nesta área que os outros conhecem e respeitam? Então, para avaliar a
força de sua credibilidade de relacionamento, pergunte-se, As pessoas que estou esperando persuadir me
vêem como prestativo, confiável, e encorajador? Eles me verão como alguém em sintonia com eles -
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emocionalmente, intelectualmente, e politicamente - em assuntos como este? Finalmente, é importante
notar que não é o bastante conhecer somente sua própria visão sobre estes assuntos. Você também
deve testar suas respostas com colegas em quem você confia para lhe dar um teste da realidade. Só
então você vai ter um quadro completo de sua credibilidade.
Na maioria dos casos, este exercício ajuda as pessoas a descobrir que elas têm alguma medida
de fraqueza, ou no lado das habilidades ou no lado do relacionamento de sua credibilidade. O
desafio então se torna preencher tal brecha. Em geral, se sua área de fraqueza estiver no lado das
habilidades, você tem várias opções:
■ Primeiro, você pode aprender mais sobre as complexidades de sua posição através de educação
formal ou informal e através de conversas com indivíduos que tenham conhecimento. Você pode
também adquirir mais experiências relevantes no trabalho pedindo, por exemplo, para participar
de uma equipe que iria aumentar seu conhecimento em mercados ou produtos em particular.
■ Outra alternativa é contratar alguém para aumentar suas habilidades - por exemplo, um consultor
da indústria ou um perito externo reconhecido, como um professor. Qualquer um dos dois deve ter
o conhecimento e a experiência exigidos para ajudar na sua posição efetivamente.
Semelhantemente, você pode pedir aos peritos de dentro de sua organização para defender sua
posição. A credibilidade deles se toma uma substituta para a sua própria credibilidade.
■ Você também pode utilizar outras fontes externas de informação para apoiar sua posição, como
periódicos respeitados sobre negócios ou comércio, livros, relatórios independentes, e
conferências de peritos. Em nossa pesquisa, um executivo da indústria de roupas persuadiu com
sucesso sua empresa a reposicionar uma linha inteira de produtos para um mercado mais jovem
depois de sustentar sua credibilidade com artigos de um demógrafo notável em dois jornais
altamente conceituados e com dois estudos independentes de pesquisa de mercado.
■ Finalmente, você pode lançar projetos-piloto para demonstrar em pequena escala suas
habilidades e o valor de suas ideias.
■ Para preencher a brecha de relacionamento:
■ Você deve fazer um esforço para se reunir com todas as pessoas fundamentais que você planeja
persuadir, uma por vez. Este não é o momento para esboçar sua posição, mas sim para adquirir
uma gama de perspectivas sobre o assunto em questão. Se você tiver o tempo e os recursos, você
deve até mesmo se oferecer para ajudar estas pessoas nos assuntos que as preocupam.
■ Outra opção é envolver companheiros de trabalho bem conhecidos que já tenham relações fortes
com sua audiência. Novamente, isso é uma questão de procurar substitutos para você próprio.
Para exemplificar como estas estratégias podem ser postas em prática, considere o caso de um
executivo principal de operações de um grande banco de varejo que nós chamaremos de Tom Smith.
Embora ele fosse novo em seu trabalho, Smith queria muito persuadir a equipe de administração sénior
que a companhia estava em sérias dificuldades. Ele acreditava que o custo indireto do banco era
excessivo e isso iria arriscar sua posição uma vez que a indústria entrava em uma fase mais competitiva.
89
Porém, a maioria de seus colegas não via a potencial severidade da situação. Como o banco havia
tido um enorme êxito nos anos recentes, eles acreditavam que as mudanças na indústria apresentavam
pouco perigo. Além de ter sido contratado recentemente, Smith tinha outro problema: sua carreira tinha
sido em serviços financeiros, e ele era considerado um estranho no mundo de bancos de varejo.
Assim ele tinha poucas conexões pessoais para utilizar enquanto ele desenvolvia sua posição, e ele
também não era visto como uma pessoa particularmente entendida sobre as exigências do mercado.
Como um primeiro passo para estabelecer = credibilidade, Smith contratou um consultor externo
bastante respeitado na indústria que mostrou que o banco realmente estava mal posicionado para ser
uma empresa de baixo custo. Em uma série de apresentações interativas para a alta administração do
banco, o consultor revelou como os maiores concorrentes da empresa estavam tomando ações
agressivas para conter custos operacionais. Ele deixou claro nestas apresentações que não cortar custos
iria rapidamente fazer com que o banco ficasse drasticamente para trás da competição. Estas conclusões
foram então distribuídas em relatórios escritos que circularam pelo banco.
Em seguida, Smith determinou que os gerentes das agências do banco fizessem críticas a sua
campanha. A compra da ideia por estes indivíduos respeitados e informados sinalizaria a outros na
companhia que as preocupações dele eram válidas. Além disso, Smith buscou aos gerentes de
agências porque ele acreditava que eles podiam aumentar suas habilidades sobre as tendências de
mercado e também lhe ajudar a testar suas próprias suposições. Assim, pelos três meses seguintes, ele
visitou todas as agências em sua região em Ontário, Canadá - 135 no total. Durante cada visita, ele
passava o tempo com gerentes das agências, enquanto escutava suas percepções sobre as forças e
fraquezas do banco. Ele aprendia em primeira mão sobre as iniciativas da concorrência e as tendências
dos clientes, e ele solicitava ideias para melhorar os serviços do banco e minimizar custos. Quando ele
terminou, Smith tinha uma ampla perspectiva do futuro do banco que poucas pessoas mesmo da
administração sénior possuíam. E ele havia construído dúzias de relacionamentos no processo.
Finalmente, Smith lançou algumas iniciativas pequenas mas altamente visíveis para demonstrar suas
habilidades e capacidades. Por exemplo, ele estava preocupado com o lento crescimento no negócio
de hipotecas da companhia e a resultante queda na moral dos vendedores de empréstimos. Assim, ele
inventou um programa no qual os clientes de novas hipotecas não precisariam fazer nenhum pagamento
durante os primeiros 90 dias. A iniciativa se mostrou notavelmente bem sucedida e em resumo Smith se
mostrou um banqueiro de varejo muito mais experiente do que qualquer um havia assumido.
Outro exemplo de como estabelecer credibilidade vem da Microsoft. Em 1990, dois gerentes de
desenvolvimento de produto, Karen Fries e Barry Linnett, chegaram à conclusão de que o mercado iria
receber muito bem um software que tivesse uma "interface social." Eles imaginaram um pacote que
empregaria personagens animados humanos e animais para mostrar aos usuários como fazer suas
tarefas computacionais.
Dentro de Microsoft, porém, os empregados tiveram preocupações imediatas em relação ao conceito.
Programadores de software ridicularizaram os personagens bonitinhos. Personagens animados só haviam
sido usados antes ern softwares para crianças, fazendo seu uso em ambientes para adultos difícil de
imaginar. Mas Fries e Linnett sentiam que o produto proposto por eles tinha dinamismo e complexidade, e
eles continuaram convencidos de que os consumidores comprariam avidamente tal programa. Eles
90
também acreditavam que o mercado de software para computadores residenciais - largamente
inexplorado na ocasião e com menos padrões de software - estaria aberto a uma inovação como esta.
Dentro da companhia, Fries havia ganhado bastante credibilidade de relacionamento. Ela tinha
começado como uma recrutadora para a empresa em 1987 e havia trabalhado diretamente para
muitos dos executivos seniores da Microsoft. Eles confiavam e gostavam dela. Além disso, ela havia
sido responsável pela contratação dos gerentes de produtos e de programas da companhia. Como
resultado, ela conhecia todas as pessoas seniores da Microsoft e havia contratado muitas das pessoas
que estariam decidindo sobre seu produto.
A força de Linnett se baseava em suas habilidades. Em particular, ele conhecia a tecnologia por trás
de um programa tutorial inovador chamado PC Works. Além disso, Fries e Linnett tinham
administrado o Publisher, um produto com um mecanismo de ajuda singular chamado Wizards, do qual
o CEO da Microsoft, Bill Gates, havia gostado. Mas esses fatores só eram suficientes para conseguir
uma atenção inicial da administração sénior da Microsoft. Para persuadir a organização a avançar, o par
precisaria melhorar as percepções sobre suas perícias. O que os feria era que este tipo de software de
interface social não tinha nenhum registro histórico comprovado de sucesso e que ambos eram novatos
com este tipo de software. O desafio deles passou a ser encontrar substitutos para suas próprias
habilidades.
Seu primeiro passo foi sábio. De dentro da Microsoft, eles contrataram o respeitado guru técnico
Darrin Massena. Com Massena, eles desenvolveram um conjunto de protótipos para demonstrar que eles
realmente entendiam a tecnologia do software e poderiam fazê-lo funcionar. Eles testaram então os
protótipos em uma pesquisa de mercado, e os usuários responderam com entusiasmo. Finalmente, e
mais importante, eles contrataram dois professores universitários, Clifford Nass e Bryon Reeves, ambos
peritos em interação homem-computador. Em várias reuniões com os gerentes seniores da Microsoft e
o próprio Gates, eles apresentaram uma pesquisa rigorosamente compilada e completa que
demonstrava como e por que o software de interface social servia idealmente ao usuário de computador
comum. Além disso, Fries e Linnett afirmaram que aumentos consideráveis na capacidade
computacional poderiam fazer dos personagens de desenhos animados mais realistas uma tecnologia
incrivelmente flexível. Seu produto, eles disseram, era a dianteira de uma revolução incipiente nos
software. Convencido, Gates aprovou uma equipe de desenvolvimento completa, e em janeiro de 1995,
o produto chamado BOB foi lançado. BOB vendeu rnais de meio milhão de cópias, e seu conceito e
tecnologia estão sendo usados dentro da Microsoft como uma plataforma para desenvolver vários
produtos para a Internet.
Credibilidade é a base da persuasão efetiva; sem ela, uma pessoa persuasiva não receberá atenção.
No melhor cenário, as pessoas entram em uma situação de persuasão com alguma quantidade de
habilidades e de credibilidade de relacionamento. Mas é importante notar que a credibilidade ao longo
de qualquer uma das linhas pode ser construída ou comprada. Na verdade, ela deve ser, ou os
próximos passos serão um exercício de futilidade.
Estabeleça uma área comum.
Mesmo que sua credibilidade seja alta, sua posição ainda tem que atrair fortemente as pessoas que
você está tentando persuadir. Além do mais, poucas pessoas subirão a bordo de um trem que os levará
91
à ruína ou até mesmo a um desconforto moderado. As pessoas persuasivas efetivas devem ser adeptas
de descrever suas posições de forma a mostrar suas vantagens. Como qualquer pai pode lhe falar, o
modo mais rápido para conseguir que uma criança vá com boa vontade a uma viagem para o
supermercado é mostrar que há pirulitos no caixa registrador. Isso não é enganar. É apenas um modo
persuasivo de mostrar os benefícios de fazer tal viagem. Em situações de trabalho, montar um quadro
persuasivo é obviamente mais complexo, mas o princípio intrínseco é o mesmo. É um processo de
identificar benefícios comuns.
Mónica Ruffo, uma gerente de conta de uma agência de publicidade, oferece um bom exemplo de
quadro persuasivo. Seu cliente, uma cadeia de fast food, estava começando uma campanha
promocional no Canadá; itens do menu como hambúrguer, batatas fritas, e refrigerantes seriam
colocados em um mesmo pacote e vendidos a um preço baixo. A estratégia fazia sentido para a matriz.
Sua pesquisa mostrou que os consumidores pensavam que os produtos da empresa tinham preços
mais altos que os da concorrência, e a empresa estava ansiosa por modificar esta percepção. Por outro
lado, os franqueados ainda estavam tendo vendas fortes e estavam muito mais preocupados com o
impacto a curto prazo que os novos preços baixos poderiam ter em suas margens de lucro.
Urna pessoa persuasiva menos experiente teria tentado demonstrar racionalmente a perspectiva da
matriz para os franqueados - convencê-los de sua validade. Mas Ruffo moldou a mudança nos preços
demonstrando seus benefícios para os próprios franqueados. A nova campanha de preços, ela explicou,
de fato melhoraria os lucros dos franqueados. Para apoiar este ponto, ela utilizou várias fontes. Um
projeto-piloto no Tennessee, por exemplo, tinha demonstrado que sob o novo esquema de preços, as
vendas de batatas fritas e bebidas - dois dos artigos mais lucrativos em qualquer cardápio - tinham
claramente aumentado. Além disso, a empresa tinha adotado pacotes de refeições de tamanho médio em
80% de suas lojas nos Estados Unidos, e as vendas de batatas fritas e bebidas dos franqueados tinha
saltado 26%. Citando a pesquisa de um respeitado periódico empresarial, Ruffo também mostrou que
quando os clientes elevavam sua estimativa do valor que eles recebem de um estabelecimento de varejo
em 10%, as vendas do estabelecimento crescem em 1%. Ela havia estimado que o novo plano de refeição
aumentaria as percepções de valor em 100%, com o resultado de que poderia ser esperado um aumento
de 10% nas vendas dos franqueados.
Ruffo fechou sua apresentação com uma carta escrita muitos anos atrás pelo fundador da empresa
para a organização. Era uma carta emotiva exaltando os valores da companhia e dando ênfase à
importância dos franqueados para o sucesso da companhia. Ela também realçava a importância do
posicionamento da empresa como líder de baixos preços na indústria. As convicções e valores contidos na
carta há muito já haviam sido colocados nas mentes da audiência de Ruffo. Ouvi-los novamente só
confirmou a preocupação da empresa com os franqueados e a importância de sua fórmula premiada.
Eles também deram a Ruffo uma salva de palmas de pé. Aquele dia, os franqueados votaram
unanimemente apoiando o novo plano de preços das refeições.
O caso de Ruffo ilustra por que - na escolha do posicionamento apropriado - é crítico identificar
primeiro os benefícios tangíveis de seu objetivo para as pessoas que você está tentando persuadir. Às
vezes isso é fácil. Benefícios mútuos existem. Em outras situações, porém, nenhuma vantagem mútua é
imediatamente aparente -ou significativa. Nestes casos, as pessoas persuasivas efetivas ajustam suas
92
posições. Elas sabem que é impossível envolver pessoas e criar comprometimento com ideias ou planos
sem realçar as vantagens para todas as partes envolvidas.
No coração de moldar um quadro persuasivo está uma sólida compreensão de sua audiência. Até
mesmo antes de começar a persuadir, as pessoas mais persuasivas que nós encontramos estudam
bem de perto os assuntos que interessam seus colegas. Elas usam conversas, reuniões, e outras
formas de diálogo para coletar informações essenciais. Elas são boas ouvintes. Elas testam suas ideias
com confidentes em quem confiam, e elas fazem perguntas sobre as pessoas que elas depois irão
persuadir. Esses passos as ajudam a refletir sobre os argumentos, as evidências, e as perspectivas que
elas vão apresentar. Frequentemente, este processo as faz alterar ou chegar a um acordo com seus
próprios planos antes mesmo de elas começarem a persuadir. É por esta abordagem pensativa, inquisitiva,
que elas desenvolvem quadros que atraem suas audiências.
Considere o caso de um gerente que estava no comando da engenharia de processo para um
fabricante de motores a jato. Ele tinha redesenhado o fluxo de trabalho para a manutenção de rotina em
turbinas de linhas aéreas clientes de uma forma que encurtaria dramaticamente o tempo do serviço. Antes
de apresentar suas ideias ao presidente da companhia, ele consultou um grande amigo na companhia, o
vice-presidente de engenharia, que conhecia bem o presidente. Esta conversa revelou que a principal
preocupação do presidente não seria velocidade ou eficiência, mas lucratividade. Para conseguir o
consentimento do presidente, o vice-presidente explicou, o novo sistema teria que melhorar a
lucratividade da empresa no curto prazo diminuindo as despesas operacionais.
No princípio esta informação deixou o gerente perplexo. Ele planejava focar em eficiência e
pretendia até mesmo pedir um financiamento adicional para fazer o processo funcionar. Mas sua
conversa com o vice-presidente fez com que ele mudasse de posição. Na verdade, ele foi tão longe na
mudança do projeto de fluxo de trabalho que ele não mais precisaria de novos investimentos e sim
diminuiria os custos. Ele documentou então cuidadosamente as reduções de custos e ganhos de
lucratividade que seu novo plano produziria e apresentou este plano revisado ao presidente. Com sua
iniciativa diferentemente posicionada, o gerente persuadiu o presidente e conseguiu a aprovação do
projeto.
Forneça evidências.
Com a credibilidade estabelecida e um quadro comum identificado, a persuasão se torna uma questão
de apresentar evidências. Evidências comuns, entretanto, não servirão. Nós descobrimos que as
pessoas persuasivas mais efetivas usam a linguagem de uma forma particular. Elas completam dados
numéricos com exemplos, histórias, metáforas, e analogias para dar vida a suas posições. Este uso da
linguagem pinta um quadro vivo de palavras e, fazendo isso, empresta uma qualidade convincente e
tangível para o ponto de vista da pessoa persuasiva.
Pense em uma situação típica de persuasão. A pessoa que está persuadindo está frequentemente
defendendo uma meta, estratégia, ou iniciativa com um resultado incerto. Karen Fries e Barry Linnett, por
exemplo, queriam que a Microsoft investisse milhões de dólares em um pacote de software com uma
tecnologia arriscada e uma demanda de mercado desconhecida. A equipe poderia ter apoiado seu
caso somente com pesquisa de mercado, projeções financeiras, e coisas assim. Mas isso teria sido um
erro, porque pesquisas mostram que a maioria das pessoas não percebem este tipo de relatório como
93
completamente informativo. Eles são muito abstratos para serem completamente significativos ou
memoráveis. Em essência, os números não causam um impacto emocional.
Ao contrário, histórias e linguagem viva causam impacto emocional, particularmente quando elas
apresentam situações comparáveis às que estão em discussão. Um gerente de marketing que tenta
persuadir os executivos seniores a investir em um novo produto, por exemplo, poderia citar exemplos de
investimentos semelhantes que deram um retorno fantástico. Na verdade, nós encontramos que as
pessoas imediatamente retiram lições de tais casos. Mais importante, a pesquisa mostra que os ouvintes
absorvem informação proporcionalmente a sua vivacidade. Assim não é nenhuma maravilha que Fries e
Linnett tenham conseguido um golaço quando eles apresentaram sua posição em relação ao BOB com a
seguinte analogia:
Imagine que você quer preparar o jantar e você precisa ir primeiro ao supermercado.
Você tem toda a flexibilidade que você quer - você pode cozinhar qualquer coisa do mundo
contanto que você saiba como e tenha o tempo e vontade para fazer. Quando você chega
ao supermercado, você encontra todos aqueles corredores abarrotados com títulos
indecifráveis de uma única palavra como "diversos" e "comida étnica" e "condimentos."
Estes são os menus em típicas interfaces de computador. A questão é se o sal está em
condimentos ou comida étnica ou próximo à seção de batatas fritas. Há prateleiras vizinhas
e espaços nas paredes, assim como nossos software têm agora botões de ajuda, barras de
ferramentas, e linhas ao redor dos perímetros. Agora, depois que você coletou tudo, você
ainda precisa reunir tudo na ordem certa para fazer uma refeição. Se você é um bom
cozinheiro, sua refeição provavelmente vai ser boa. Se você é um novato, provavelmente
não será.
Nós [na Microsoft] temos vendido sob a categoria dos supermercados durante anos,
e nós pensamos que há uma grande oportunidade para os restaurantes. Isso é o que nós
estamos tentando fazer agora com o BOB: mostrar o próximo passo com um software que
se parece mais com ir a um restaurante, de modo que o usuário não gasta todo o seu tempo
procurando pelos ingredientes. Nós achamos e reunimos os ingredientes. Você se senta,
você fica confortável. Nós trazemos um cardápio para você. Nós fazemos o trabalho, você
relaxa. É uma experiência agradável. Nenhuma volta em círculos perdido tentando achar as
coisas, nenhuma culinária.
Se Fries e Linnett tivessem usado uma descrição literal das vantagens do BOB, alguns de seus
colegas altamente alfabetizados em computadores na Microsoft teriam pessoalmente falado sobre a
frustração da busca no menu que BOB foi projetado para eliminar. A analogia que eles selecionaram,
entretanto, tornou o objetivo do BOB tanto concreto quanto memorável.
Um mestre da persuasão, Mary Kay Ash, fundadora da Mary Kay Cosmetics, regularmente usa
analogias para ilustrar e "vender" a conduta empresarial que ela valoriza. Considere esta fala na
convenção anual de vendas da companhia:
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Antigamente, na época do Império Romano, as legiões do imperador conquistaram o
mundo conhecido. Porém, existia um grupo de pessoas que os romanos nunca
conquistaram. Essas pessoas eram as seguidoras do grande professor de Belém.
Historiadores há muito tempo já descobriram que uma das razões para a força deste povo
era seu hábito de se encontrar semanalmente. Eles compartilhavam suas dificuldades, e
eles ficavam de pé um ao lado do outro. Isto faz vocês se lembrarem de alguma coisa? O
modo como nós ficamos de pé lado a lado e compartilhamos nosso conhecimento e
dificuldades em nossas reuniões semanais das unidades? Eu tenho frequentemente
observado quando um diretor ou membro de uma unidade se confronta com um problema
pessoal e a unidade fica unida para ajudar aquela irmã em angústia. Que circulo
maravilhoso de amizades nós temos. Talvez este seja um dos maiores benefícios extras
de nossa companhia.
Através de sua viva analogia, Ash une o apoio coletivo em sua companhia com um período corajoso
da história Cristã. Fazendo isso, ela consegue vários objetivos. Primeiro, ela coloca sua convicção de
que o apoio coletivo é crucial para o sucesso da organização. A maioria dos vendedores da Mary Kay
são operadores independentes que enfrentam os desafios diários de uma venda direta. Um sistema de
apoio emocional para os vendedores da mesma categoria é essencial para assegurar que o amorpróprio e a confiança permaneçam intactos diante de uma rejeição. Em seguida ela sugere por sua
analogia que a solidariedade contra os problemas é o melhor modo de derrotar opressores poderosos ou seja, a concorrência. Finalmente, a escolha de analogia de Ash insere um senso de missão heróica
ao trabalho de sua força de vendas.
Você provavelmente não precisa invocar a analogia da luta dos Cristãos para apoiar sua posição, mas
as pessoas persuasivas efetivas não têm medo de soltar o imenso poder da linguagem. Na realidade,
elas usam a linguagem para sua extrema vantagem.
Conecte-se emocionalmente.
No mundo empresarial, nós gostamos de pensar que nossos colegas usam a razão para tomar suas
decisões, contudo se nós arranharmos abaixo da superfície nós sempre iremos encontrar emoções em
jogo. Pessoas bem persuasivas estão atentas à importância das emoções e respondem a elas de duas
formas importantes. Primeiro, elas mostram seu próprio comprometimento emocional à posição que elas
estão defendendo. Tal expressão é uma questão delicada. Se você agir muito emocionalmente, as
pessoas podem duvidar de sua clareza de argumentos. Mas você também tem que mostrar que o seu
comprometimento com um objetivo está não apenas em sua mente, mas também em seu coração e
estômago. Sem esta demonstração de sentimentos, as pessoas podem querer saber se você realmente
acredita na posição que está defendendo.
Porém, talvez mais importante são aquelas pessoas persuasivas efetivas que têm um senso forte e
preciso do estado emocional de suas audiências, e elas ajustam o tom de seus argumentos
adequadamente. Algumas vezes isso significa ser forte, usando argumentos fortes. Outras vezes, um
sussurro pode ser tudo aquilo que é necessário. A ideia é que qualquer que seja posição, você deve
emparelhar seu fervor emocional à habilidade de sua audiência de receber a mensagem.
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As pessoas persuasivas efetivas parecem ter um segundo senso sobre como seus colegas
interpretaram eventos passados na organização e como eles provavelmente vão interpretar uma proposta.
As pessoas mais persuasivas em nosso estudo normalmente consultavam indivíduos fundamentais que
tinham uma boa ideia das expectativas emocionais e de humor dos indivíduos a serem persuadidos. Eles
perguntavam a esses indivíduos como várias propostas poderiam afetar seus colegas em um nível
emocional - em essência, testando as possíveis reações. Eles também eram bastante efetivos em colher
informações por conversas informais nos corredores ou no almoço. No final, seu objetivo era assegurar
que o apelo emocional por trás de sua persuasão coincidisse com o que sua audiência já estava
sentindo ou estava esperando.
Para ilustrar a importância do emparelhamento emocional para a persuasão, considere este
exemplo. O presidente de uma empresa industrial aeronáutica acreditava fortemente que os custos de
manutenção e o tempo de trabalho dos competidores norte-americanos e internacionais da empresa eram
tão melhores que os de sua empresa que ela estava a ponto de perder seus clientes e seus lucros. Ele
queria comunicar seu medo e seu desejo urgente de mudanças para seus gerentes seniores. Assim, uma
tarde, ele os chamou no salão do conselho. Em uma tela da apresentação de custos indiretos estava
projetada a imagem de um homem sorridente voando em um antigo avião bi-plano com seu lenço
balançando com o vento. O lado direito da transparência estava coberto. Quando todo mundo estava
sentado, o presidente explicou que ele se sentia como este piloto, dada a recente boa sorte da
empresa. Afinal de contas, a organização tinha há pouco terminado seu ano mais bem sucedido da
história. Entretanto, com um suspiro fundo, ele anunciou que sua felicidade estava desaparecendo
depressa. Quando o presidente ergueu a porção restante da folha, ele revelou a imagem do piloto voando
em direção a uma parede. O presidente então olhou para sua audiência e em uma voz pesada disse,
"Isto é o que eu vejo acontecendo conosco." Ele afirmou que a empresa estava indo em direção a um
choque se as pessoas não entrassem em ação rapidamente. Ele então começou a falar para o grupo
sobre os passos que precisavam ser tomados para evitar esta ameaça.
A reação do grupo foi imediata e negativa. Logo depois da reunião, os gerentes formaram pequenos
grupos nos corredores para falar sobre as "táticas de pavor" do presidente. Eles se ressentiram do que
eles perceberam como sendo um exagero do presidente em relação ao caso. De acordo com a visão dos
gerentes, eles haviam feito um esforço enorme aquele ano para bater os recordes da empresa em
vendas e lucratividade. Eles estavam orgulhosos de suas realizações. Na verdade, eles entraram na
reunião esperando que ela seria o momento do reconhecimento. Mas para sua total surpresa, eles
foram repreendidos.
O erro do presidente? Primeiro, ele deveria ter investigado alguns membros de sua equipe sénior para
verificar o estado emocional do grupo. A partir daí, ele teria reconhecido que faltava a eles
agradecimento e reconhecimento. Ele deveria ter feito uma reunião separada simplesmente para
elogiar as realizações da equipe. Depois, em uma segunda reunião, ele poderia ter expressado suas
próprias ansiedades sobre o próximo ano. E em lugar de culpar o time por ignorar o futuro, ele
calmamente poderia ter descrito o que ele via como novas ameaças à companhia e então pedir a sua
equipe de administração para o ajudar a desenvolver novas iniciativas.
Agora vamos olhar para alguém que achou o emparelhamento emocional certo com sua audiência:
Robert Marcell, chefe da equipe de projetos de carros de pequeno porte da Chrysler. No início dos anos
96
90, a Chrysler estava ansiosa por produzir um novo sub-compacto - na verdade, a companhia não
introduzia um modelo novo deste tipo desde 1978. Mas os gerentes seniores da Chrysler não queiram
entrar nisso sozinhos. Eles pensavam que uma aliança com um fabricante estrangeiro melhoraria o
projeto do carro e protegeria as lojas da Chrysler.
Marcell estava convencido do contrário. Ele acreditava que a companhia deveria trazer o projeto e a
produção de um novo sub-compacto para dentro de casa. Ele sabia que persuadir os gerentes seniores
seria difícil, mas ele também tinha sua própria equipe para convencer. Os membros da equipe haviam
perdido a confiança de que eles teriam novamente a oportunidade para criar um carro bom. Eles também
estavam irritados porque os Estados Unidos haviam mais uma vez deixado sua posição em carros
pequenos para competidores estrangeiros.
Marcell decidiu que suas táticas de persuasão deveriam ser construídas em torno de temas emocionais
que tocariam sua audiência. A partir de inúmeras conversas pela empresa, ele aprendeu que muitas
pessoas tinham o mesmo sentimento que ele -que entregar o projeto do sub-compacto para um
fabricante estrangeiro era entregar a alma da companhia e, por último, sua habilidade de gerar
empregos. Além disso, ele sentia profundamente que sua organização era um grupo talentoso faminto
por um desafio e urna oportunidade para restabelecer sua auto-estima e orgulho. Ele precisaria
demonstrar sua fé nas habilidades da equipe.
Marcell preparou um discurso de 15 minutos construído sobre slides com figuras de sua cidade natal,
Iron River, agora uma cidade mineradora morta no Alto Michigan, devastada, em grande parte, por
companhias de minério estrangeiras. Na tela passavam fotos recentes que ele havia tirado de sua
escola de segundo grau, as casas fechadas de seus amigos de infância, as ruínas esmigalhadas dos
ornamentos de ferro da cidade, igrejas fechadas, e uma plataforma ferroviária abandonada. Depois da
descrição de cada um destes lugares, ele dizia a frase, "Nós não podíamos competir" - como o refrão de
um hino. O ponto de Marcell era que o mesmo resultado era esperado para Detroit se a produção de
carros pequenos não fosse trazida de volta para os Estados Unidos. Rendição era o inimigo, ele disse, e a
devastação se seguiria se o grupo não entrasse em ação imediatamente.
Marcell terminou sua apresentação de slides com uma nota de esperança. Ele falou de seu orgulho em
relação a sua equipe de projetistas e então desafiou a equipe a construir um sub-compacto "made-inAmerica" que provasse que os Estados Unidos ainda podiam competir. O discurso, que ecoava os exatos
sentimentos da audiência, reacendeu o espírito de luta do grupo. Logo após o discurso, ao membros da
equipe começaram a traçar suas ideias para um novo carro.
Marcell então levou sua apresentação de slides para a administração sénior da companhia e por fim
ao presidente da Chrysler, Lee lacocca. Enquanto Marcell mostrava seus slides, ele podia ver que
lacocca estava tocado, lacocca, acima de tudo, era um lutador e um homem extremamente patriota. Na
realidade, a abordagem de Marcell não era muito diferente do apelo anterior de lacocca ao Congresso
de Estados Unidos para salvar a Chrysler. Ao término da apresentação, Marcell parou e disse, "Se nós
ousarmos ser diferentes, nós podemos ser a razão da indústria automobilística norte-americana
sobreviver. Nós podemos ser a razão de nossos filhos e netos não terminarem trabalhando em cadeias de
fast-food." lacocca ficou atento durante duas horas enquanto Marcell explicava em maior detalhe o que sua
equipe estava planejando. Posteriormente, lacocca mudou sua ideia e deu a aprovação para que a
equipe de Marcell desenvolvesse um carro, o Néon.
97
Com ambos os grupos, Marcell habilmente emparelhou seu tom emocional ao do grupo a que ele se
dirigia. As ideias que ele tinha se encaixavam profundamente com sua audiência predominantemente
do Meio Oeste. E ao invés de os deixar em um estado deprimido, ele lhes deu esperança, que era mais
persuasiva do que postular a destruição. Novamente, isso tocou os fortes sentimentos patrióticos de
sua audiência de coração norte americano.
Nenhum esforço de persuasão pode ter sucesso sem emoção, mas mostrar muita emoção pode ser
tão improdutivo como mostrar pouca. O ponto importante a se lembrar é que você tem que emparelhar
suas emoções às de sua audiência.
A FORÇA DA PERSUASÃO
O conceito de persuasão, assim como o conceito de poder, frequentemente confunde e até mesmo
mistifica os homens de negócios. Ele é tão complexo e tão perigoso quando mal utilizado - que muitos
preferem simplesmente evitá-lo completamente. Mas como o poder, a persuasão pode ser uma força
para um enorme bem em uma organização. Ela pode reunir as pessoas, mover ideias para frente,
impulsionar mudanças, e criar soluções construtivas. Para fazer tudo isso, porém, as pessoas têm que
entender a persuasão pelo que ela é - não convencer e vender, mas aprender e negociar. Além disso,
ela deve ser vista como um tipo de arte que requer compromisso e prática, especialmente com as
contingências empresariais dos dias de hoje que fazem a persuasão mais necessária que nunca.
QUESTIONÁRIO 3
Para cada uma das afirmativas que se seguem, assinale com um X a alternativa que
melhor descreve seu comportamento:
Quase
Às
sempre
Vezes
Raramente
1. Eu tenho um objetivo claro em mente
antes de pedir alguma coisa a alguém.
_______
_______
_______
2. Eu adapto meus argumentos à
personalidade da pessoa que estou
tentando influenciar.
_______
_______
_______
_______
_______
_______
3. Quando desejo alguma coisa de
alguém, eu torno claro para
essa pessoa como isso reverterá
em seu próprio benefício.
4. Se eu fosse um gerente, eu iria
98
esperar que meus subordinados
obedecessem minhas solicitações
devido à autoridade da minha posição.
_______
_______
_______
5. Se quero alguma coisa de alguém, eu
presumo que a pessoa é inteligente e
irá responder a argumentos lógicos.
_______
_______
_______
_______
_______
_______
6. Quando quero alguma coisa de
alguém, explico para a pessoa porque
o que eu quero é importante.
7. Quando quero alguma coisa de
alguém, procuro me utilizar de apelos
emocionais, bem como da lógica.
_______
_______
_______
UNIDADE IX – Armadilhas em Negociação
Cap. 12 - Armadilhas na Iniciativa Empresarial
DUAS ARMADILHAS PSICOLÓGICAS EM NEGOCIAÇÃO
George Wu
Este breve artigo descreve duas armadilhas psicológicas, ancoramento e enquadramento, e sua
importância para a negociação.
O ANCORAMENTO E AS PRIMEIRAS OFERTAS NA NEGOCIAÇÃO
Os negociadores eficazes habilmente influenciam as percepções da outra parte quanto aos
possíveis resultados, a Zona de Possível Acordo (ZOPA). Quando bem utilizada, a oferta inicial serve
como uma âncora, frequentemente operando uma mudança formidável na percepção de um lado sobre o
preço de reserva do outro e, em consequência, da ZOPA.
Considere a seguinte história simples de negociação distributiva:
Mary e Bob estão negociando a venda de um automóvel. Mary, a vendedora, está
disposta a aceitar qualquer valor acima de US$1.000. Bob, o potencial comprador, não está
disposto a pagar mais de US$1.500 pelo carro. É evidente que tanto Mary quanto Bob
sabem seus próprios preços de reserva ou de desistência, de US$1.000 e US$1.500,
respectivamente, mas estão incertos quanto ao preço de desistência do outro. Por
99
conseguinte, nenhuma das partes sabe que qualquer acordo em que Bob compre o carro
por entre US$1.000 e US$1.500 é melhor para ambos os lados do que nenhum acordo.
Bob pede a Mary para fazer a primeira oferta. Mary supõe que Bob está disposto a
pagar pelo menos US$1.250 pelo carro e pode estar disposto a chegar a US$1.750. Ela não
quer fazer uma oferta que seja afrontosamente alta, visto que Bob pode sentir-se insultado
e retirar-se de vez da negociação. Consequentemente, ela oferece o carro a Bob por
US$1.600.
Antes da primeira oferta, Bob não havia pensado muito sobre o preço de desistência
de Mary. Bob fica desconcertado com a oferta de Mary, somente US$100 mais alta do que
o seu preço de desistência, e fica incerto sobre como prosseguir. Depois de pensar um
pouco, Bob supõe que a reserva de Mary deve estar em torno de US$1.500. Subitamente,
existe a possibilidade de que Bob e Mary possam não conseguir fechar um acordo. Bob
tenta uma contraproposta de US$1.350.
A negociação continua: Mary responde com US$1.500. Bob oferece US$1.400 e
Mary propõe "rachar a diferença": US$1.450. Bob aceita e fica contente.
A PRIMEIRA OFERTA COMO ÂNCORA
O que aconteceu nessa negociação? Por que o preço final da venda chegou tão perto do preço de
reserva de Bob? Por que Mary reivindicou a maior parte do valor? Em primeiro lugar, antes da
negociação propriamente dita, Bob não havia pensado muito sobre o preço de desistência de Mary e,
assim, fazia pouca ideia da extensão da ZOPA. Em segundo lugar, a oferta de Mary foi perigosamente
próxima do preço de reserva de Bob. Finalmente, a oferta de Mary serviu para que Bob ancorasse sua
percepção sobre o preço de desistência de Mary. Ele supôs que Mary precisava vender o carro por
cerca de US$1.500, quando, na realidade, ela estava disposta a aceitar qualquer oferta acima de
US$1.000.
20
O ancoramento é um fenómeno psicológico vigoroso que tem sido observado em muitos cenários.
Ao fazer a estimativa de uma grandeza (tal como do preço de reserva da outra parte ou das vendas
em lojas para 1995), as pessoas frequentemente começam com algum valor inicial (uma âncora) e
ajustam a partir dessa âncora até fazer uma estimativa final. O problema é que, em geral, o
ajustamento não é suficiente, e, portanto, a estimativa final tende a ser sistematicamente viesada. No
caso de Bob, embora ele soubesse que Mary estava disposta a aceitar menos do que US$1.600, o
ajustamento que ele faz é insuficiente, e ele supõe que o preço de reserva de Mary é de cerca de
US$1.500.
O
através
ancoramento pode ser estabelecido externamente (p. ex., por um acordo passado;
de
negociações
com
outros
atores
etc.)
ou
internamente
pelas
ações
de
um
dos negociadores (p. ex., uma primeira oferta). Numa revendedora de automóveis, por exemplo, o
preço de lista (de "tabela") serve como uma âncora. É interessante notar que a âncora não precisa ser
diretamente relevante para a estimativa de um número particular. Por exemplo, em um estudo, os
participantes observavam uma roda girando com números de zero a 100. Pediu-se aos participantes
100
que indicassem se a porcentagem de países africanos nas Nações Unidas era maior ou menor do que o
número na roda. Finalmente, pediu-se a eles que estimassem a porcentagem de países africanos nas
Nações Unidas. A roda efetivamente ancorou as estimativas dos participantes: quando o número na
roda era 10, a estimativa mediana era de 25%; quando o número na roda era 65, a estimativa mediana
era substancialmente mais alta, de 45%. Para ambos os grupos, o ajustamento estava na direção
certa, mas era de tamanho insuficiente (a resposta correta é de cerca de 35%).
Números irrelevantes podem servir como âncoras também em negociações, desse modo
influenciando as percepções da ZOPA. Num estudo em que a ZOPA estava na faixa de US$10 a
21
US$35, os vendedores receberam dois conjuntos de informações irrelevantes :
Quando você mencionou a questão do preço hoje, você inicialmente pensou que o
tradutor - que era extremamente difícil de entender - disse que a firma japonesa "Estava
disposta a pagar na faixa de US$12 [US$32] por unidade". Quando pedimos ao tradutor
para repetir e esclarecer essa afirmação, ele disse que não tinha mencionado um preço,
mas que, ao contrário disso, a firma japonesa queria que você propusesse um preço por
unidade para a reunião de amanhã. Aceitando que o valor de US$12 [US$32] não passava,
com efeito, de uma confusão, e que era verdadeiramente absurdo, você concordou com o
pedido e está agora decidindo que preço propor.
Foram dadas aos vendedores âncoras de US$12 ou de US$32. Nos dois casos, a âncora não
fornecia informações. Não obstante isso, a âncora teve um grande impacto sobre a oferta inicial do
vendedor. O grupo com a "âncora de US$12" fez uma primeira oferta média de US$19,50, enquanto a
primeira oferta média para o grupo com a "âncora de US$32" foi de US$27,78.
Num outro estudo, deu-se a experientes corretores imobiliários um folheto de dez páginas com
22
informações que descreviam uma casa . O folheto incluía o "preço de lista", características da
propriedade, assim como preços e descrições de vendas recentes na vizinhança. O "preço de lista" foi
manipulado de forma a ser ou 12% mais baixo ou 12% mais alto do que o preço avaliado da casa.
Pediu-se então aos corretores imobiliários que estimassem o preço de vendas para a propriedade.
Embora 81% dos corretores reportassem que não usaram o preço de lista na estimativa do preço de
vendas, o preço médio para o grupo com a âncora de baixo preço de lista foi 15% mais baixo do que o
preço médio para o grupo com a âncora de preço de lista mais alto.
RESUMO
Fazer a primeira oferta é frequentemente uma forma eficaz de assumir o controle de uma negociação.
Uma boa primeira oferta pode servir como âncora, influenciando a percepção da outra parte quanto a
seu preço de reserva. No entanto, a eficácia de se fazer a primeira oferta depende de dois aspectos.
20
Vide, por exemplo, Amos Tversky e Daniel Kahneman (1974), "Judgement under Uncertainty: Heuristics and Biases", Science,
1124-1131.
21
Glen Whyte e James K. Sebenius (1994), "Anchoring Effects in Individual and Group Negotiations",
arigo não publicado.
22
Gregory Northcraft e Margaret Neale (1987), "Amateurs, Experts and Real State: An anchoring-and-adjustment perspective on
property pricing decisions," Organizational Behavior and Human Decision Processes, 84-97.
101
Primeiro, a primeira oferta deve ser razoável em alguma medida. Se Mary inicialmente tivesse
demandado US$10.000 pelo carro, então Bob provavelmente teria abandonado a negociação
completamente. De maneira semelhante, se a primeira oferta de Mary tivesse sido de US$1.200, então
essa primeira oferta teria cedido uma grande parte da ZOPA. Uma primeira oferta de US$1.200 ainda
poderia ser bem-sucedida para ancorar Bob, mas numa faixa da ZOPA que não seria vantajosa para
Mary. Segundo, a vulnerabilidade de Bob ao ancoramento depende largamente de sua própria
preparação. Se Bob soubesse que Mary estava disposta a aceitar US$1.000 pelo carro, então a primeira
oferta de Mary provavelmente teria sido uma âncora ineficaz. A lição, em ambos os casos, é preparar.
Ter uma boa compreensão da ZOPA o coloca em condições de fazer uma primeira oferta eficaz. Por
outro lado, também fornece proteção psicológica quando a outra parte decide usar a mesma tática.
ENQUADRAMENTO E NEGOCIAÇÃO
Diz-se com frequência que duas pessoas podem ver o mesmo copo de maneira muito diferente:
uma poderia considerar o copo como "meio vazio", enquanto a outra pensa que o mesmo copo está "meio
cheio". Embora "meio cheio" e "meio vazio" sejam descrições idênticas do conteúdo do copo, as duas
afirmações possuem conotações marcadamente diferentes. O enquadramento - se o copo é descrito
como "meio cheio" ou "meio vazio", ou, de maneira mais geral, como um objeto, evento ou situação é
descrito ou apresentado - é de importância crucial para a negociação. Assim como profissionais de
venda ou de marketing bem-sucedidos precisam compreender como o modo de apresentação influencia a
disposição de um consumidor para comprar um produto, um negociador eficaz deve compreender
como diferentes enquadramentos podem afetar a percepção de uma concessão ou de uma oferta, ou a
equidade percebida de um potencial acordo ou resultado de negociação.
UMA NEGOCIAÇÃO
Usamos uma negociação simples para ilustrar as ideias importantes do enquadramento. A
negociação, de um tipo que muitos de nós empreenderão pelo menos uma vez na vida, concerne à
venda de íima casa. Para maior simplicidade, tomamos o preço como o único termo relevante no acordo,
embora não precise ser. O diálogo seguinte é baseado numa conversação real entre o corretor do
vendedor e um comprador.
23
Ao ler o diálogo, coloque-se no lugar do comprador. O que o corretor está
tentando fazer? Como as ofertas e contra-ofertas são enquadradas ou reenquadradas? Em que medida
o comprador é eficaz para neutralizar essas táticas?
Uma casa de três quartos foi posta no mercado por US$170.000. O comprador abriu com uma oferta
de US$155.000. Em resposta, a vendedora demandou US$165.000, ao que o comprador respondeu com
US$157.000. A vendedora contrapropôs US$164.000. A essa altura, o comprador, um pouco frustrado
com a "dança da negociação", sugeriu "rachar a diferença": US$160.500. A vendedora recusou a
oferta, contrapondo uma demanda de US$163.000. Foi neste ponto que resumimos a conversação
entre o corretor da vendedora e o comprador.
23
Em negociações de imóveis, tanto o comprador quanto o vendedor são tipicamente representados por um corretor. Além disso, o
vendedor e comprador geralmente se comunicam através de seus corretores. Na maioria dos casos, a remuneração dos corretores
está amarrada ao preço de venda da propriedade imobiliária
102
COMPRADOR: então, o vendedor aceita minha oferta?
CORRETOR DA VENDEDORA: Não. A vendedora fez uma contra-oferta de
US$163.000.
COMPRADOR: US$163.000!? Não acredito que ela tenha recusado minha oferta.
Está louca? Fiz uma oferta muito justa para rachar a diferença e ela só faz uma redução
de US$1.000? O que está acontecendo?
CORRETOR DA VENDEDORA: Deixe-me explicar o que acho que está
acontecendo. A vendedora pagou mais de US$200.000 pela propriedade. Ela sabe que não
pode vender a casa por essa quantia toda, mas ainda assim cada dólar de diferença é
realmente um prejuízo para ela. Por outro lado, entre vocês dois só há uma diferença de
US$2.500. Ela provavelmente entende que, para você, US$2.500 a mais representam
somente mais US$19,56 por mês para uma hipoteca de 30 anos a uma taxa de juros de
8,5%.
COMPRADOR: É verdade que US$2.500 representam somente mais US$19,56 por
mês, mas US$2.500 ainda são DOIS MIL E QUINHENTOS DÓLARES! Você está
querendo me dizer que US$2.500 não é muito dinheiro! Imagine quanta mobília posso
comprar com essa quantia. E se eu pagar um adicional de US$2.500 agora, isso representa
mais US$2.500 que precisarei obter quando vender a casa.
TRÊS VARIEDADES DE ENQUADRAMENTO
Tanto o comprador quanto o vendedor estão se engajando no que se poderia denominar jiu-jítsu de
24
enquadramento . O enquadramento é utilizado por ambas as partes para:
(i) enfatizar o valor das concessões;
(ii) fornecer uma justificativa para que a outra parte faça concessões;
(iii) oferecer um padrão de equidade para a divisão do valor criado pela negociação.
O enquadramento (ou reenquadramento) de uma situação pode ser eficaz por duas razões. A primeira
é que somos vulneráveis a manipulações de enquadramento, em larga medida porque, de maneira geral,
tomamos o enquadramento como já dado. Quando um enquadramento nos é apresentado, não
buscamos reenquadrar a situação ativamente e vê-la através de uma perspectiva diferente.
Efetivamente, toda a descrição é um enquadramento. O que estamos discutindo especificamente é como
a utilização ativa de diferentes enquadramentos pode ser eficaz na negociação.
Nesta seção, consideramos três variedades comuns de enquadramento, tendo cada uma delas sido
usada no diálogo acima entre o corretor do vendedor e o comprador.
Perdas Versus Ganhos
Há uma abundante quantidade de pesquisas atestando o fenômeno da aversão a perdas, a simples
25
ideia de que "as perdas avultam mais do que os ganhos".
Os indivíduos geralmente não avaliam os
24
O termo é devido a Chip Heath da universidade de Chicago e foi baseado no termo jiu-jítsu de negociação em Roger Fisher e
William (1981), Getting to Yes (Boston: Houghton Mifflin).
103
resultados em termos absolutos, mas de preferência como modificações com respeito a algum ponto de
referência. Um ponto de referência pode ser um nível a que se aspira, o status quo, um contrato anterior
ou um acordo obtido por um colega. Por exemplo, um salário de US$54.000 em 1994 pode ser
considerado como "US$2.000 a menos do que o esperado" (uma perda em relação ao ponto de
referência dado pelo salário esperado), um "aumento no salário de US$4.000 em relação a 1993" (um
ganho em relação ao ponto de referência dado pelo salário de 1993) ou "US$5.000 a mais do que o meu
colega de escritório" (um ganho em relação ao ponto de referência dado pelo salário de um colega).
O
ponto
enquadrados
de
referência
(como
perdas
determina
ou
ganhos)
como
e,
os
resultados
da
consequentemente,
negociação
avaliados.
à perda captura a ideia de que a dor de perder US$100 é de magnitude maior do que
26
ganhar US$100.
o
A
são
aversão
prazer
de
Compreender a aversão à perda é crucial para os negociadores. Considere a
vendedora hipotética de uma casa com preço de reserva de US$180.000. É mais provável que a
vendedora aceite uma oferta de US$190.000 (ao invés de buscar obter mais dinheiro, mas enfrentar o
risco potencial de perder a venda) se ela tiver um ponto de referência de US$180.000 (seu preço de
reserva) do que se ela tiver um ponto de referência de US$200.000, um nível aspirado. Estudos de
negociações entre trabalhadores e administração encontram um número consideravelmente maior de
impasses quando os resultados dos contratos são enquadrados como perdas com respeito a um ponto
de referência do que quando os resultados são enquadrados como ganhos.
27
Enquadrar resultados de
negociação como perdas resulta na intensificação do comportamento de risco e, portanto, numa maior
disposição a rejeitar ofertas que são melhores do que o preço de reserva, mas piores do que o ponto de
referência. Portanto, o enquadramento explica porque as conversações em que as duas partes são
ganhadoras são frequentemente menos contenciosas do que discussões em que as duas partes são
perdedoras.
Na nossa negociação imobiliária, o corretor do agente enquadra a transação como uma perda para o
vendedor: "O vendedor pagou mais de US$200.000 pela propriedade... cada dólar de diferença
realmente é um prejuízo para ela ". O montante que o vendedor pagou pela casa atua como um
poderoso ponto de referência para a próxima transação. Psicologicamente, reduzir o preço de
US$165.000 para US$160.000 é consideravelmente mais doloroso para o vendedor que pagou
US$200.000 pela casa do que para o vendedor que pagou 140.000. Portanto, o enquadramento fornece
uma justificativa para a concessão de US$1.000 do vendedor: embora a concessão de US$1.000 do
vendedor pareça pequena comparada à do comprador de US$3.500, o vendedor está argumentando que
uma concessão de US$1.000 prejudicaria o vendedor muito mais do que prejudicaria o comprador.
Horizontes Curtos e Horizontes Longos
A varejista de mobiliário Jennifer Convertibles publicou recentemente uma série de anúncios que
empregavam enquadramento. O anúncio dizia: "Se você pode gastar US$3,99 por dia" (um Big Mac,
uma Coca-Cola grande e uma porção grande de batatas fritas no McDonald's), "você pode gastar
25
Amos Tversky e Daniel Kahneman (1991), "Loss Aversion in Riskless Choice: A Reference-Dependent Model", Quarterly Journal
of Economics, 1039-1061; Richard Tahler (1985), "Mental Accounting and Consumer Choice", Marketing Science, 199-214.
26
Amos Tversky e Daniel Kahneman (1981), "The Framing of Decisions and the Psychology of Choice", Science, 453-458.
27
Margaret Neale e Max Bazerman (1985), "The effect of framing and negotiator overconfidence on bargainer behavior" Academy
of Management Journal, 34-49
104
US$1,67 por dia" (uma sofá modulado queen-size de US$999). Embora um sofá de US$999 possa
parecer caro e financeiramente inviável, o sofá modulado enquadrado como uma despesa diária
relativamente pequena de US$1,67 aparenta ser definitivamente barato.
O fato de o resultado ser enquadrado em termos de custo diário, mensal, anual ou total pode ter
efeitos formidáveis sobre como se avalia o resultado. Por exemplo, muitas pessoas se surpreendem
quando descobrem que uma despesa diária de US$2 com um cappuccino no meio da tarde traduz-se
em uma conta de US$500 a US$700 anuais em cappuccinos. No exemplo imobiliário, o corretor do
vendedor faz uma concessão de US$2.500 parecer mais tolerável: "entre vocês dois só há uma
diferença de US$2.500 ... para você, US$2.500 a mais representam somente mais US$19,56 por mês
para uma hipoteca de 30 anos a uma taxa de juros de 8,5%." Embora um adicional de US$2.500
provavelmente pareça ser uma quantia muito boa, uma despesa mensal extra de US$19,56 é o
equivalente de um jantar moderado para um ou de uma entrada de preço médio para o teatro.
Agregação e Segregação
As revendedoras de automóveis frequentemente tentam enquadrar a aquisição ou upgrade do som
em um automóvel como um "pequeno aumento no preço do carro", digamos de US$13.200 para
US$13.450, ao invés de cobrar US$250 adicionais pelo som no carro. A agregação do som com o carro
pode ser descrita em termos agregados ("o preço total para o pacote é de US$13.450") ou isoladamente
("o carro custa US$13.200 e o som custa um adicional de US$250"). Pensar em termos de custos
agregados é tipicamente menos doloroso do que pensar os custos individualmente (segregando-os).
Por exemplo, causa muito menos aversão pensar no seu novo sofá como custando US$1.050, ao invés
dos esperados US$1.000, do que pensar nele como uma perda de US$50.
Os negociadores habilidosos, assim como os vendedores de grande perícia, utilizam essa variedade de
enquadramento em benefício próprio. No exemplo da compra da casa, a diferença entre os US$163.000
e os US$160.500 poderia parecer insignificante (trata-se de um adicional de apenas 1,5%). Quando a
situação é enquadrada de uma maneira como essa, é fácil imaginar-se fazendo uma concessão ("Por que
me arriscar a não conseguir a casa dos meus sonhos por causa de uma quantia tão pequena?").
Entretanto, poderíamos esperar que alguém que enquadrasse a situação dizendo "há uma diferença
US$2.500 entre nós" relute muito mais em fechar um acordo ("Você está querendo me dizer que
US$2.500 não é muito dinheiro? Imagine quanta mobília posso comprar com essa quantia").
ENQUADRAMENTO E EQUIDADE
Ao final da negociação, frequentemente ocorre a questão de como dividir o excedente. Em muitos
casos, os negociadores recorrem a padrões de equidade para ajudar a resolver essa indeterminação.
Um acordo então é fechado quando as partes descobrem um padrão mutuamente aceitável de
equidade (e portanto, uma regra para dividir o excedente). Muitas vezes, contudo, os negociadores não
discutem explicitamente as regras para a divisão do excedente. Por conseguinte, a negociação pode
fracassar porque cada uma das partes encara a sua última oferta como justa. Uma das razões pelas
quais os negociadores podem entrar em divergência é que as interpretações de justiça (ou injustiça)
estão amiúde associadas a como as situações são enquadradas. Considere os dois exemplos
seguintes:
105
Exemplo A: Uma empresa está tendo baixa rentabilidade. Está localizada em uma
comunidade que experimenta uma recessão com substancial desemprego, mas sem
inflação. Muitos trabalhadores estão ansiosos para conseguir emprego na empresa. A
empresa decide reduzir os salários em 7% este ano.
Exemplo B: Uma empresa está tendo baixa rentabilidade. Está localizada em uma
comunidade que experimenta uma recessão com substancial desemprego e inflação de 12%.
Muitos trabalhadores estão ansiosos para conseguir emprego na empresa. A empresa
decide aumentar os salários em apenas 5% este ano.
Embora os dois exemplos descrevam reduções reais de salários de aproximadamente 7%,
indivíduos pesquisados reagiram de maneira bastante diferente quando se pediu a eles que avaliassem
quão justa é cada ação. Um total de 62% deles considera que a redução nominal e real do preço no
Exemplo A é injusta, ao passo que somente 22% consideram que o aumento nominal do preço e a
redução real do preço no Exemplo B são injustos.
LIÇÕES
Os negociadores sofisticados precisam de uma compreensão da psicologia do enquadramento, tanto
para usá-la ativamente nas negociações quanto para se proteger de outros negociadores que possam
empregar o enquadramento de maneira habilidosa. A seguir são dadas algumas lições gerais sobre o
enquadramento:
1. (Ofensiva 1) Enquadre a situação de forma a enfatizar plenamente o valor de sua oferta. A esta altura
deve estar claro que há muitas maneiras de se enquadrar uma oferta ou demanda. Algumas delas
farão suas ofertas parecerem concessões maiores. Outras farão as ofertas parecerem pífias e
insubstanciais.
2. (Ofensiva 2) Enquadre uma concessão potencial do seu adversário de modo a fazer a concessão
parecer-lhe mais atrativa. Embora em certo sentido uma concessão de US$1 prejudique cada parte
igualmente, você pode empregar o enquadramento para fazer uma potencial concessão parecer mais
tolerável para a outra parte.
3. (Defensiva) Esteja consciente de que a outra parte pode estar usando o enquadramento em
benefício próprio. Fique atento a essas armadilhas psicológicas. Embora você possa não desejar
iniciar o jiu-jítsu de enquadramento, à guisa de defesa, poderá ser necessário que você reenquadre a
situação. Minimamente, o reenquadramento sinaliza para o seu adversário que você está ciente de
que ele está usando táticas de enquadramento.
4. (Geral) Quanto melhor estiver preparado, tanto menos você estará vulnerável ao enquadramento. Sua
vulnerabilidade ao enquadramento é maior quando você não pensou sobre as alternativas de
106
negociação e quando é fraca a compreensão dos seus próprios interesses. Considere um consumidor
que não tem nenhuma experiência na compra de automóveis. É mais fácil imaginar esse
consumidor sendo espoliado e pagando US$500 a mais pelo som de um carro do que o consumidor
que sabe muito bem o que US$500 podem comprar externamente.
5. (Geral) Reenquadre para ultrapassar os impasses. É frequente a negociação emperrar porque cada
parte vê a própria oferta como justa. Sem que uma saiba sobre a outra, cada parte pode estar
negociando de boa-fé; os negociadores, tendo enquadrado o problema de maneira diferente, podem
simplesmente ser incapazes de entender como a outra parte não aceita sua oferta como justa. O
reenquadramento, para você ou para o seu adversário, pode ajudar a ultrapassar o impasse e criar
algum espaço para acordo.
QUESTIONÁRIO 4
Esse questionário foi elaborado para ajudá-lo a compreender melhor as suposições por
você levantadas com relação às pessoas è à natureza humana. Existem dez
afirmativas. Atribua a cada uma um peso de 0 a 10 para demonstrar a força relativa de
sua convicção nas afirmativas em cada par. Os pontos atribuídos a cada par devem
totalizar 10. Seja o mais honesto possível e resista à tendência natural de responder
como você "gostaria de pensar que as coisas são".
1. Faz parte da natureza humana as pessoas trabalharem o menos possível.
_____ (a)
Quando as pessoas evitam o trabalho, geralmente é porque seu trabalho não
tem sentido.
_____ (b)
10
2. Se os empregados têm acesso a quaisquer informações que desejem, eles
costumam ter melhores atitudes e se comportar de uma maneira mais
responsável.
_____ (c)
107
Se os empregados têm acesso a um maior volume de informações do que
aquele de que necessitam para a execução de suas tarefas imediatas, eles de
um modo geral irão utilizá-las de uma forma errada.
______ (d)
10
3. Um problema ao se solicitar ideias aos empregados é que a perspectiva deles é
demasiadamente limitada para que suas sugestões tenham um grande valor
prático.
______ (e)
Pedir ideias aos empregados amplia sua perspectiva e resulta no
desenvolvimento de sugestões úteis.
______ (f)
10
108
4. Se as pessoas não utilizam muita imaginação e sinceridade no trabalho,
talvez seja porque um número relativamente pequeno delas as possui.
_____ (g)
A maioria das pessoas é imaginativa e criativa, mas pode não demonstrá-lo
devido a limitações impostas pela supervisão e pelo próprio trabalho.
______ (h)
10
5. As pessoas costumam elevar seus padrões caso sejam responsáveis pelo
seu próprio comportamento e pela correção de seus próprios erros.
________
(i)
As pessoas costumam diminuir seus padrões quando não são punidas por
erros e comportamentos inadequados.
______ ( j )
10
6. É sempre melhor contar as boas e as más notícias às pessoas, porque a
maioria dos empregados quer a história toda, não importa quão dolorosa ela
possa ser.
_____ (k)
É melhor guardar as notícias ruins com relação aos negócios porque a
maioria dos empregados na verdade só deseja ouvir as notícias boas.
_______
(l)
10
7. Como um supervisor merece mais respeito do que aqueles que a ele estão
subordinados na organização, enfraquece seu prestígio admitir que um
subordinado estava certo e ele errado.
______ (m)
Como as pessoas em todos os níveis merecem igual respeito, o prestígio de
um supervisor aumenta quando ele sustenta esse princípio admitindo que
um subordinado estava certo e ele errado.
________ (n)
10
8. Se você dá às pessoas dinheiro suficiente, elas provavelmente não irão se
preocupar com coisas intangíveis como responsabilidade e reconhecimento.
_________ (o)
Se você dá às pessoas um trabalho interessante e desafiante, elas
provavelmente não irão reclamar de coisas como remuneração e benefícios
adicionais.
______ (p)
10
9. Quando se permite que as pessoas estabeleçam suas próprias metas e
padrões de desempenho, elas costumam estabelecerios em níveis superiores
aos que seu chefe estabeleceria.
______ (q)
Quando se permite que as pessoas estabeleçam suas próprias metas e
padrões de desempenho, elas costumam estabelecê-los em níveis inferiores
aos que seu chefe estabeleceria.
______ ( r )
10
10. Quanto mais liberdade e conhecimento uma pessoa tem com relação ao seu
trabalho, mais controle se faz necessário para mantê-la na linha.
_______ (s)
Quanto mais liberdade e conhecimento uma pessoa tem com relação ao
seu trabalho, menos controle se faz necessário para assegurar um
desempenho satisfatório do serviço.
______ ( t )
10
UNIDADE X – Planos e Estratégias de Negociação
Cap. 13 - Planos de Negociação
Planos de negociação
O primeiro ponto básico a ser definido ao deparar com uma questão de negociação é identificar
claramente qual é o problema a ser resolvido, ou seja, identificar o objetivo da negociação, ou
aquilo que se pretende efetivamente solucionar.
Passos importantes
Uma boa negociação deve conter os seguintes passos durante seu planejamento e execução:
A. Separar as pessoas do problema
É importante separar as pessoas do-problema, coneentrando-se efetivamente no objetivo da
negociação. Frequentemente, confundem-se as pessoas com o problema, envolvendo questões
pessoais que não deveriam ser objeto da negociação. Quando se misturam as pessoas com o
problema, além das questões pessoais, introduzem-se emoções e aí tem-se dificuldade para
avaliar os reais méritos da questão.
B. Concentrar-se nos interesses
O segundo ponto fundamental é o de concentrar-se nos interesses básicos, examinando-se
os interesses de ambas as partes (verificando-se aqueles que são comuns e aqueles que são
conflitantes), e não nas posições de cada um dos envolvidos.
É muito comum nas negociações que as pessoas tendam a assumir posições iniciais rígidas
ao se introduzirem em uma negociação. Esse fato dificulta totalmente a negociação, à medida
que não proporciona flexibilidade aos negociadores e à toda a negociação, além de, em muitos
casos, poder inclusive encobrir efetivamente o que se pretende atingir, ou seja, os interesses
básicos que estão por trás da negociação. Em outras palavras, como afirmam Fisher & Ury
(1985:9), estabelecer compromissos entre as posições não tende a produzir acordos que
atendam efetivamente às necessidades humanas que levaram as pessoas a adotarem aquelas
posições.
C. Buscar alternativas de ganhos mútuos
Frequentemente, pensa-se existir uma única alternativa para a solução do problema e
segue-se nesse sentido, embora conscientes de que a solução não nos agrada plenamente.
Isso se deve a vários fatores: certa acomodação; ausência de criatividade para buscar outras
alternativas; falta de hábito de se trabalhar sempre buscando diferentes soluções; além de,
muitas vezes, certo receio de experimentar, ou mesmo procurar, -diferentes alternativas. Nesse
sentido, torna-se de fundamental importância, para solucionar o problema, encontrar o maior
número possível de alternativas para a questão.
D. Encontrar critérios objetivos
O quarto ponto básico refere-se a encontrar critérios objetivos para a solução do problema. A
busca do melhor acordo possível deve passar pela mais vasta gama de soluções possíveis,
sempre com a preocupação de procurar interesses comuns que conciliem, de maneira criativa, os
interesses divergentes das partes. Portanto, devem-se buscar opções que proporcionem
benefícios a ambos os lados.
Surge, porém, aí uma questão importante: como escolher a melhor opção dentro do amplo
leque que frequentemente se consegue montar? Nesse sentido, é importante que o acordo possa
refletir algum padrão justo, independentemente da vontade pura e simples de qualquer das
partes. Portanto, é importante que se estabeleça um padrão razoável que seja um consenso
entre as partes envolvidas. Assim, pode-se tomar um valor de mercado como referência; uma
opinião~especializada e acima de qualquer suspeita; um costume, que já se tenha tornado
tradicional no ambiente; ou uma lei, que refletirá um padrão formal e oficial da sociedade. Esses
critérios devem ser claramente definidos (para não dar margem a dúvidas quando da avaliação),
sendo, na medida do possível, inclusive quantificados.
Assim, ao discutir as soluções, nenhum dos lados precisa ceder ao outro. Ambos devem, isto
sim, acatar uma solução justa, baseada em critérios previamente discutidos e aceitos.
Etapas de uma negociação
Fisher & Ury (1985:9) chamam esse método de "negociação baseada em princípios" e,
segundo eles, as quatro proposições fundamentais da negociação baseada em princípios são
importantes, desde o momento em que se começa a pensar na negociação até o momento em
que se chega a um acordo. Esse período pode ser dividido em três etapas: análise, planejamento e
discussão.
Na fase de análise, tenta-se diagnosticar a situação, colhendo-se informações, organizandoas e ponderando-se sobre elas. Deve-se, então, separar o problema das questões pessoais,
identificar os interesses das partes envolvidas, selecionar as possíveis opções já encontradas
e, finalmente, identificar os critérios objetivos para se buscar o acordo.
No estágio de planejamento, procura-se gerar ideias e decidir o que fazer, sempre lidando com
os quatro elementos básicos. Assim, verifica-se de que modo se pode lidar com os problemas das
pessoas; quais são os interesses mais importantes a serem atendidos; que objetivos são
efetivamente realistas para serem buscados; como gerar opções adicionais, bem como de que
forma definir critérios objetivos para depois se poder decidir entre eles.
Na fase de discussão, na qual as partes comunicam-se entre si para tentar atingir um acordo,
novamente os mesmos quatro elementos são os mais adequados. Segundo Fisher & Ury, as
diferenças de percepção, os sentimentos de frustração e raiva e as dificuldades de comunicação
podem ser reconhecidos e abordados. Cada um dos lados deve chegara compreender os
interesses do outro. Depois, ambos podem gerar opções que sejam mutuamente vantajosas e
procurar concordar quanto a padrões objetivos para conciliar os interesses opostos.
Esse tipo de negociação, baseada em princípios, é, sem dúvida, muito mais efetivo e duradouro
do que aquele basedo em posições, e chamado normalmente de barganha posicional, na qual
cada um dos lados toma uma posição, defende-a e faz concessões para chegar a uma solução
de compromisso.
A barganha de posições cria estímulos que paralisam a resolução. Ao começar-se em posições
extremadas, fazendo-se apenas pequenas concessões ao longo do processo, está-se prolongando
o atingimento de um acordo efetivo. Além disso, discutir posições põe em risco a manutenção do
relacionamento, pois se converte a negociação numa disputa de vontades.
Portanto, vê-se que a barganha posicionai tende a criar tensão, prolongar as negociações
nem sempre com boas possibilidades -de-acordo e, por vezes, destruir o relacionamento entre as
partes. Em outras palavras, os ressentimentos gerados por esse tipo de situação podem prolongarse por um período extremamente longo.
Embora normalmente se discuta a negociação em função de apenas duas partes envolvidas,
na verdade quase todas as. negociações envolvem mais de duas partes. Segundo Fisher & Ury
(1985:6), quanto maior o número de pessoas envolvidas numa negociação, mais graves serão os
inconvenientes da barganha posicionai.
O fato de existir grande número de membros em um grupo torna mais difícil desenvolver uma
posição comum a todos. Além disso, depois de ter conseguido, num trabalho árduo, obter uma
posição comum a todos, chegando, portanto, a um acordo, torna-se cada vez mais difícil
modificá-la, quando se fizer necessário.
Variáveis básicas de uma negociação
As pessoas negociam sempre, muitas vezes até inconscientemente, mesmo não percebendo
o que fazem. Entretanto, são poucas as pessoas que atingem o ápice numa negociação, ou seja, o
acordo. Quando negociam, as pessoas mantêm algum tipo de relacionamento, comunicam-se
por meio de canais, tornando-a um caso de processo de comunicação interpessoal.
A escolha dos canais de comunicação depende dos participantes, de suas características
individuais e das habilidades pessoais, além dos objetivos definidos para a negociação. Cada
pessoa participante do processo de negociação tem uma visão diferente das situações, enxerga
de seu ponto de vista, de acordo com sua conveniência, que inclusive se altera de um momento
para outro, além de dar diferentes ênfases a aspectos diversos.
Qualquer que seja o objetivo da negociação, sua importância e oportunidade, haverá três
variáveis básicas que condicionam este processo: poder, tempo e informação. Para se ter uma
negociação efetiva, é importante ter pelo menos duas das três variáveis presentes e, se possível,
interligadas, além de saber utilizá-las corretamente. Em muitas ocasiões, tem-se uma ou outra
variável, isoladamente, ou duas delas simultaneamente, ou, ainda, as três variáveis
relacionadas.
Essas variáveis surgem do contato com as pessoas, do aprendizado de situações vivenciadas,
do aproveitamento de oportunidades, enfim, surgem no dia-a-dia de qualquer individuo,
cabendo a este saber detectar tais variáveis nas entrelinhas do contato diário com pessoas,
situações, oportunidades, explorando-as devidamente.
A. Poder
A palavra poder por si só transmite ideia de superioridade, capacidade de fazer, exercer
controle, dispor de força, autoridade, ocasião ou oportunidade de, ter direito, poder físico (matar,
vencer...). Algo que soa conotações negativas.
No entanto, essa generalização apressada não é justa com a realidade. O poder,
por exemplo, permite mudar a realidade e alcançar objetivos. É uma forma de ir de um lugar a
outro.
Dentro de limites razoáveis, é possível conseguir tudo o que se deseja, se se estiver ciente das
opções, testar suposições, correr riscos calculados e basear-se em informações sólidas,
acreditando que se tem poder; dessa forma, transmite-se autoconfiança aos demais. A negociação
utiliza esta forma positiva de poder, exercendo autoconfiança, defendendo interesses e realizando
acordos satisfatórios para todas as partes.
Ao contrário do que se pensa, tem-se mais poder do que se imagina. Ainda que não se usem
abertamente os poderes em uma negociação, é útil conhecê-los. É importante, contudo, usar o
poder para mostrar às outras partes que o único caminho para elas vencerem é vencer junto.
Para facilitar a compreensão, os poderes são subdivididos de acordo com a origem dos
mesmos (Martinelli & Almeida, 1997:66-78).
Poderes pessoais: São poderes natos, presentes em qualquer situação, independente do
papel desempenhado, dos conhecimentos e das habilidades para lidar com pessoas que auxiliarão
no processo de negociação, dando maior ou menor poder à pessoa que o possui e, mais ainda,
o utiliza. Esses poderes podem tratar de questões morais presentes em cada negociador,
conforme a influência de sua cultura (poder da moralidade); de ações, decisões ou atitudes que
determinarão certo comportamento (poder de atitude); perseverança dé se alcançar um objetivo
estabelecido (poder da persistência); habilidade de mostrar a importância de determinado
aspecto da negociação e canalizar isto para um acordo que satisfaça aos interessados (poder
da capacidade persuasiva).
Poderes circunstanciais: Os poderes abrangidos por essa classificação enfocam a questão da
situação, o momento, o tipo de negociação, a influência do meio na mesma. De acordo com as
circunstâncias, analisa-se um fato de maneiras diferentes, enxer-gando-se o mesmo por
ângulos diversos.
Então, podem-se apresentar algumas situações que configuram um tipo de poder: conhecer o
que se negocia e com quem, havendo certo entendimento específico sobre certa questão
negociada (poder do especialista); ocupar certa posição, cargo ou função (poder de posição); ter
ocorrido fato anterior que tenha aberto um precedente (poder de precedente); conhecer as
necessidades da outra parte, muitas vezes ocultadas no processo de negociação (poder de
conhecer as necessidades); exercer influência para vencer obstáculos e conquistar objetivos
(poder de barganha).
B. Tempo
Consultando o dicionário (Ferreira, 1986:1661), encontra-se: "o tempo significa a sucessão
dos anos, dos dias, das horas, que envolve a noção de presente, passado e futuro para o homem;
meio contínuo e indefinido, no qual os acontecimentos parecem suceder-se em momentos
irreversíveis; momento ou ocasião apropriada", entre outras.
Na negociação, o tempo deve ser cuidadosamente analisado, verificando-se como ele afeta o
processo. O tempo deve ser ponto de apoio para se projetar o negócio e consequente satisfação
dos envolvidos, além de permitir a conclusão de que é ilimitado, podendo, entretanto, ser
controlado.
Na verdade, o limite do tempo é definido por quem negocia, tornando-se mais flexível do que
se imagina. Como produto de uma negociação, os prazos também podem ser negociáveis.
Geralmente, constata-se que as concessões feitas em uma negociação acontecem o mais
próximo possível dos prazos finais, se não depois de expirados. E quanto mais próximo do fim,
maior é a pressão do tempo, a tensão de fazer concessões para a realização de um acordo, que
tenderá a não sertão satisfatório.
É importante ressaltar que todas as partes envolvidas em uma negociação normalmente têm um
prazo-limite. Muitas vezes, porém, a outra parte tenta parecer indiferente em relação ao prazo, o
que sempre traz resultados, visto que aumenta a pressão sobre o oponente. Entretanto, uma
parte exercerá um poder maior sobre a outra, se souber estimar o prazo-limite do oponente. O fato
de não se esquecer que os prazos são fixados de acordo com os interesses do negociador evita
tumultos, concessões desnecessárias e um péssimo acordo.
Aqui, percebe-se, claramente, uma das importantes ligações entre as variáveis tempo e
poder. O tempo é essencial para o sucesso, podendo até influenciar num relacionamento. Se
uma pessoa chega atrasada a uma entrevista para um novo emprego, isto pode ser visto como
prova de autoconfiança, ou então hostilidade. Ao contrário, se chegar adiantada, demonstra sinal de
ansiedade ou falta de consideração pelos outros. O tempo pode favorecer tanto um como o outro lado,
dependendo das circunstâncias.
Vale ressaltar ainda que, quando se aproxima o prazo-limite, pode ocorrer uma troca de poder entre as
partes, bem como uma solução criativa para o acordo, ou, então, o outro lado muda 180° o rumo da negociação.
Conclui-se, assim, que as pessoas podem não mudar, mas com o passar do tempo, as circunstâncias mudam.
C. Informação
Informação é o ato ou efeito de informar-se acerca de alguém ou de algo.
Raramente se prevê com antecedência a necessidade de informações numa negociação. Normalmente
isso só vem a acontecer quando ocorre uma crise ou algum evento que, por sua vez, desencadeie uma
série de outros fatos, que acabem por se. constituir numa sucessão de consequências desagradáveis e
negativas. Aí, sim, per-cebe-se a grande importância das informações e de se antecipar a elas, buscando
obtê-las o mais rápido possível e com a maior precisão que se puder.
A informação está intimamente relacionada com o poder de conhecer as necessidades, ou seja, ela pode
encaminhar o sucesso, afetar a avaliação da realidade e as decisões que serão tomadas. Um ponto-chave
da negociação é a busca dessas necessidades dos envolvidos, que deve ser iniciada antes mesmo de
sentar-se à mesa para efetivar o acordo.
Depois de colher as informações, antes de iniciar a negociação, é hora de efetivar a busca dessas
necessidades. O ponto-chave no processo de negociação é saber ouvir, escutar o que está sendo dito,
entender o que está sendo omitido, além de observar a expressão dos outros negociadores, como se
comunicam, suas expressões faciais, seus olhares, gestos, entonação ou ênfase, ou seja, as deixas que
utilizam.
Um bom negociador deve saber captar os fatores não verbais em qualquer comunicação. Assim,
durante uma negociação, pode ser interessante tentar distanciar-se um pouco. Isso permitirá ouvir as
palavras nos seus contextos não verbais, entendendo melhor o quadro geral.
Assim, aos poucos, as verdadeiras necessidades vão se revelando nos momentos oportunos, e estas
informações servirão também para confirmar as promessas feitas na negociação, se serão ou não cumpridas,
e se o relacionamento será preservado ou não.
Outro aspecto da informação é o de possuir a habilidade, o conhecimento de determinado fato, assunto,
negociação, podendo até gerar um poder de especialização.
Cap. 14 – Estratégias de Negociação
ESTRATÉGIAS
DE
NEGOCIAÇÃO:
DIFERENTES
ABORDAGENS
PARA
PESSOAS
DIFERENTES
Robert W. Johnston
Negociação é um processo vitalício. Enquanto crianças nós aprendemos que podemos
trocar gargarejos, risadinhas, e gemidos por atenção e afeto. Deste ponto em diante - dia após
dia, ano após ano - nós entramos em inumeráveis negociações: Nós barganhamos com
professores por melhores notas, com clientes por seus negócios, e com supervisores para nos
darem mais dinheiro. Gerentes de recursos humanos, em particular, têm que negociar em nome
de seu empregador todos os dias - com os empregados individuais, com supervisores e gerentes,
com sindicatos, e assim por diante.
Algumas negociações são claramente definidas - por exemplo, negociar com um sindicato.
Outras são menos claras e frequentemente passam despercebidas como negociações
propriamente ditas. Considere esta troca, por exemplo: "Bem, chefe, eu realmente dei uma
mancada naquela vez." "Oh, não, John, você executou exatamente como poderia ser esperado
dadas as circunstâncias." O resultado é que John consegue que seu ego seja acariciado, e seu
chefe se sente paternal e encorajador.
O propósito deste artigo é examinar os fatores envolvidos na escolha entre as três estratégias
comuns de negociação - competitiva, colaborativa, e subordinativa. A ênfase ao longo do artigo
será dada à aplicação destas estratégias em seu ambiente de trabalho.
CARACTERÍSTICAS DAS ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO COMUNS
Na comunidade de negócios/empresarial todas as três estratégias são vistas. Por exemplo, a
interação de um comprador com um negociante de equipamentos usados em um esforço para
chegar à melhor negociação possível de uma máquina usada é um exemplo de pechincha
competitiva. Cada parte espera um resultado ganhar-ou-perder. Em contraste, interações entre
membros da mesma categoria de uma equipe de pesquisa podem ser largamente colaborativas
ou integrativas; sua meta é alcançar uma situação de ganho para todas as partes. O "homem
sim senhor" que, como uma estratégia de negociação interina, conscientemente concorda com
o chefe está operando no modo subordinativo de comportamento. Embora ele possa parecer
estar perdendo na ocasião, o "ele sim" pode estar assegurando uma vitória futura ou pode estar
montando uma situação na qual ele possa aplicar o modo colaborativo ou competitivo.
As características distintivas destas três estratégias de negociação diferem notadamente
umas das outras e podem variar em forma e ênfase de situação para situação. O Quadro 1 lista
as características de cada uma das três estratégias. O Quadro 2 dá uma sinopse destes três
modos, incluindo suas dinâmicas, características, e resultados previstos.
DETERMINANDO QUE ESTRATÉGIA USAR
Como uma pessoa determina qual estratégia - competitiva, colaborativa, ou subordinativa adotar em situações empresariais tais como negociar os objetivos do próximo ano com seu
supervisor, negociar para conseguir novos funcionários, resolver uma reclamação, ou negociar
um contrato? Decidir sobre a estratégia apropriada permite à pessoa selecionar o
comportamento apropriado. A chave está na relação entre os objetivos das partes.
A pergunta distintiva crucial é: Se eu alcançar minhas metas, irá a outra parte, em algum grau,
ficar impossibilitada de alcançar suas metas? Se a resposta para esta pergunta for "sim" e até
onde isso for verdade, as partes entraram em uma negociação competitiva. Por outro lado, se a
realização de seu próprio objetivo envolver ou conduzir à realização do objetivo da outra parte;
então a situação é colaborativa e integrativa. Mas se você conscientemente subordinar suas
próprias metas para evitar conflito, então você assumiu um papel subordinativo.
PROBLEMAS CRIADOS POR CADA ESTRATÉGIA
A discussão anterior sugere uma fonte principal de problemas tanto em situações sociais com
empresariais. Os jogos de negociação competitivos e colaborativos geralmente são jogados
simultaneamente, e às vezes estes jogos envolvem a subordinação em pontos menores para
ganhar uma posição de força em objetivos maiores ou princípios. Por exemplo, um negociador
da empresa enfrentando o sindicato deve, por um lado, tentar manter o acordo o mais próximo
possível da baixa gama de concessões determinadas pelos padrões da indústria - sabendo
muito bem que o representante sindical está em uma posição adversária e tem intenções
opostas. Ao mesmo tempo, o negociador de empresa deve ser capaz de trabalhar com o
representante sindical para achar soluções conjuntas para os problemas de senilidade,
jurisdição de trabalho, programas de re-treinamento, e assim por diante - demandas criadas
pela necessidade do sindicato de fornecer segurança no emprego. Tais demandas
frequentemente conflitam com, mas às vezes podem coincidir com, a necessidade da
corporação de flexibilidade operacional. Abordar o assunto de acordo financeiro inteiramente em
um modelo colaborador seria arriscar conceder um pacote maior que o necessário. E abordar
assuntos tais como planos de previdência totalmente em um modelo competitivo seria ignorar
quaisquer possibilidades de satisfazer as necessidades do sindicato sem a administração fazer
um sacrifício correspondente, e vice-versa.
A pergunta, então, frequentemente se toma: Quais são as desvantagens de entrar em
"jogos" de negociação competitivos, colaborativos, ou subordinativos? Vamos olhar para cada
uma das estratégias por vez e descobrir os problemas associados com cada uma delas.
Desvantagens do Jogo Competitivo
Jogar o jogo competitivo cria um complexo "ganhar-ou-perder" com as seguintes
consequências - cada uma delas torna a resolução do problema entre os competidores mais
difícil:
1. Complexos de "nós-eles" e de "superioridade-inferioridade". Indivíduos, facções, ou grupos
sob a pressão da negociação competitiva invariavelmente se consideram "acima da média" em
coesão e habilidade, enquanto consideram seus competidores inferiores.
2.
Distorções
em
julgamento.
Sob
pressão
competitiva,
indivíduos
ou
grupos
invariavelmente avaliam suas próprias contribuições como melhores e, como resultado, eles
frequentemente caem na armadilha de degradar os esforços dos outros. Consequentemente,
os outros se sentem rebaixados, irritados, e hostis; a guerra - visível e/ou invisível frequentemente se instala.
3.
Distorções em percepção. Experiências demonstram que sob pressões competitivas e
as emoções que as acompanham, as pessoas percebem, ou dizem perceber, que entendem a
proposta do outro quando, na realidade, elas não entendem. Consequentemente, áreas que
elas têm em comum provavelmente não são reconhecidas, obscurecidas por barreiras
emocionais, por preocupações com manobras ofensivas e defensivas e pelo calor de batalha.
Desvantagens da Estratégia Colaborativa
A estratégia de negociação colaborativa, com seu objetivo inerente de "ganhar-ganhar",
também pode ser desastrosa se for seguida muito de perto e por completo. Algumas das
consequências desta estratégia podem ser:
1. Exploração das forças e fraquezas do oponente. A quantidade de franqueza requerida
pode conduzir a uma revelação de forças e fraquezas que podem ser muito facilmente
exploradas se qualquer parte reverter para um modo de negociação competitivo.
2. Manipulações amarradas a padrões previsíveis de comportamento. A quantidade de
previsibilidade requerida na negociação colaborativa pode, se usada muito frequentemente e
livremente, resultar na utilização de um padrão de comportamento por uma parte que pode ser
manipulado pela outra parte para sua vantagem, resultando em uma perda de poder de
barganha.
3.
Atitude
dominante
de
negociadores.
Muito
frequentemente,
negociadores
colaborativos desenvolvem um ponto de vista e uma atitude "Nós podemos resolver
isto" em detrimento daqueles que eles representam. Como resultado, eles buscam
um
acordo
negociações
ou
uma
que
posição
totalmente
frequentemente
inaceitável
envolvem
para
seus
negociadores
clientes,
e
diferentes,
novas
mais
intransigentes, precisam ser iniciadas.
Desvantagens da Estratégia Subordinativa
Os perigos envolvidos quando um ou ambos dos negociadores usam a estratégia subordinativa
em uma extensão muito grande podem parecer óbvios. Vários destes são:
1.
Rendição regular para a outra parte. Um padrão de "ceder facilmente" é
estabelecido que pode ser difícil ou impossível de reverter quando assuntos vitais
que a parte subordinada quer influenciar estiverem sob negociação.
2. Supressão dos próprios interesses da parte subordinada. O subordinado começa a
trabalhar mais duro para satisfazer a outra parte do que para ver se seus próprios interesses ou
os de seus clientes estão sendo expressados e perseguidos.
3. Um falso senso de bem-estar. A falsa harmonia produzida na negociação cria um falso
senso de bem-estar que não continua no "mundo real" e pode até mesmo causar sentimentos
duros e ressentimento entre aqueles que não estão envolvidos nas negociações.
Um Problema Geral: O Caráter Misto Inerente ao "Jogo"
A discussão anterior sugere uma fonte importante de nossos problemas: Nós realmente
temos que jogar os jogos de negociação competitivo, colaborativo, e subordinativo
simultaneamente. Por exemplo, se você for um negociador da empresa enfrentando o
sindicato, você deve, por um lado, tentar manter o fechamento do acordo o mais próximo
possível da baixa gama de concessões determinadas pelos padrões da indústria - sabendo muito
bem que o representante sindical está em uma posição adversária e tem intenções opostas.
Mas, por outro lado, você deve ser capaz de trabalhar com o representante sindical para achar
conjuntamente soluções para os problemas de senilidade, jurisdição de trabalho, programas de
re-treinamento, e assim por diante - problemas criados pela necessidade de seu oponente de
ganhar segurança no emprego para os membros do sindicato e pela sua necessidade de
alcançar flexibilidade de produção para a empresa. Abordar o conflito económico inteiramente
em um modelo competitivo seria ignorar quaisquer possibilidades existentes de satisfazer as
necessidades dos membros do sindicato sem um sacrifício correspondente de sua parte, e viceversa. Porém, eu acredito que o problema mais comum que acontece com aqueles que estão
em negócios e na indústria hoje é o cinismo: Nós caracteristicamente abordamos situações
como se elas fossem competitivas até mesmo quando elas não são. Por que nós somos tão
competitivos em situações onde negociações colaborativas produziriam claramente os
resultados mais efetivos e satisfatórios?
Alguns poderiam dizer que a resposta está na natureza humana - que nós podemos culpar
nossos genes por nossa competitividade. Outros dizem que é nosso património cultural que nos
ensinou a ser competitivos. Seja como for, a experiência de formação de equipes de
administração, bem como nosso conhecimento geral da vida organizacional, tendem a confirmar
isto.
MUDANDO DE COMPETIÇÃO PARA COLABORAÇÃO
Note o papel fundamental dos valores e da mudança de atitudes como um fator que permite
substituir o comportamento colaborativo pelo comportamento competitivo. A coisa importante é
que as partes começam a conhecer uma à outra e desenvolver alguma confiança na outra. Então
eles podem começar a reexaminar a situação para achar seus aspectos colaborativos. Isto, é claro,
é exatamente o que pode acontecer em nossos esforços de formação de uma equipe de
administração e dentro de equipes de trabalho na fábrica e no escritório.
Examinando problemas para os quais você normalmente usou a abordagem de negociação
competitiva, você pode fazer três possíveis diagnósticos:
Diagnóstico 1. Nenhum conflito real existia embora tal conflito tenha sido assumido. Quer
dizer, se você reexaminar os aspectos lógicos da situação, você descobre que nenhum real conflito
de objetivos ou de oportunidades de recompensas (aumentos, promoções, e assim
sucessivamente) existia. Em tal situação, você pode achar novas possibilidades colaborativas e
integrativas para as negociações do dia-a-dia com seu supervisor, semelhantes, e
subordinados.
Diagnóstico 2. Não há nenhum real conflito de objetivos (um fato que você e as outras
partes envolvidas já reconheceram), mas atitudes básicas diferentes e relações interpessoais
antagónicas entre você e os outros estão impedindo que as negociações se orientem para um
objetivo ou objetivos comuns. Aqui, é melhor trabalhar diretamente na melhoria dos
relacionamentos interpessoais - criando, assim, confiança mútua, interesse por um melhor
trabalho de equipe e melhoria dos resultados.
Passos que você pode dar para este fim incluem os seguintes:
■ Como um começo, aceite a posição da outra parte de boa fé.
■
Se grupos antagónicos estão envolvidos, como sindicatos e comitês de administração ou
um departamento operacional e a controladoria, quebre os grupos em unidades menores e
escolha os membros destas sub-unidades permitindo que os indivíduos interajam em uma
base mais direta, face-a-face.
■
Aumente a quantidade de tempo gasto em reuniões para encontrar fatos.
■
Use técnicas de escutar ativamente, e explore soluções alternativas para os problemas ao
invés de tentar argumentar que as diferenças seriam mais aparentes do que reais.
Diagnóstico 3. Você pode descobrir que o conflito aparente de objetivos é significativo e
real. Se a estrutura de recompensa em sua situação for determinada exclusivamente pelos
outros, você pode não ter nenhuma escolha a não ser jogar um jogo competitivo, onde as
partes estão competindo por uma fatia maior da mesma torta.
Porém, se você for um gerente que estabelece a natureza e as regras do jogo, inclusive o
sistema de recompensa, você pode escolher se você usa o comportamento de negociação
competitivo, colaborativo, ou subordinativo. Enquanto você considera as vantagens relativas dos
três tipos de estratégias de negociação e como você as utiliza, você deveria procurar alguns
desenvolvimentos em sua área de influência que indiquem uma mudança de uma posição
competitiva para um modo colaborativo de negociação. Tais indicações incluem:
a. Melhor coordenação de esforços.
b. Melhor divisão da força de trabalho e distribuição equitativa de trabalho.
c. Motivação interna ou externa de indivíduos para alcançar metas.
d. Aumento
da
quantidade
de
comunicação,
particularmente
escutar
ativamente
para alcançar a compreensão.
e. Compreensão mútua e avaliações comuns das comunicações.
f. Atenção aumentada para outros membros da organização.
g. Uma orientação para metas
e uma vontade
de implementar
sugestões.
h. Aumento da produtividade por unidade de tempo.
i. Qualidade mais alta de produto e discussão mais informada sobre o trabalho.
j. Comportamento amigável durante discussões.
APLICANDO ESTRATÉGIAS NO TRABALHO
A situação em um ambiente de trabalho frequentemente está baseada em uma estrutura de
recompensas que encoraja a utilização de alguns elementos de todos os três tipos de
comportamento. Um exemplo principal de tal mistura envolve a competição pela promoção para
níveis mais altos de administração. Obviamente, só uma pessoa "ganhará" tal competição.
Interações entre os competidores podem assumir implicações muito hostis, não cooperativas.
Porém, outros aspectos da estrutura de recompensa, como gratificações pelo alcance de metas,
podem exigir que os competidores colaborem uns com os outros para conhecerem a empresa ou
os objetivos departamentais.
Também há situações nas quais o comportamento subordinativo seria o mais vantajoso por exemplo, quando uma parte está negociando com uma posição de poder tão grande que a
outra tem que ceder para evitar perder completamente.
Através da prática e da experiência você pode aprender o valor de cada estratégia e as
vantagens a serem retiradas de aprender a empregar cada uma das três formas - negociação
competitiva, colaborativa e subordinativa - de acordo com suas metas e as metas daqueles com
quem você trabalha.
QUESTIONÁRIO 5
Para cada uma das afirmativas a seguir, faça um círculo em torno do número que
está mais próximo de sua atitude.
Afirmativa
Discordo
Muito
1
Pouco
2
Concordo
Neutro
3
Pouco
4
Muito
5
1. A melhor maneira de lidar com as pessoas
é dizendo a elas aquilo que elas desejam ouvir.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
outra está procurando problemas.
1
2
3
4
5
4. É difícil progredir sem ceder aqui e ali.
1
2
3
4
5
tiverem chance.
1
2
3
4
5
6. Só se deve agir quando for moralmente certo.
1
2
3
4
5
7. A maioria das pessoas é basicamente boa e gentil.
1
2
3
4
5
8. Não existe desculpa para uma mentira.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
2. Quando você pede a alguém para fazer alguma
coisa para você, é melhor apresentar o motivo real
para desejar isso em vez de apresentar razões que
poderiam ter mais peso.
3. Qualquer pessoa que confia inteiramente em
5. É mais seguro supor que todas as pessoas têm
um elemento vicioso e que isso irá aflorar quando elas
9. A maioria das pessoas esquece mais facilmente
a morte do pai do que a perda de sua propriedade.
10. De um modo geral, as pessoas só trabalham
com afinco quando forçadas a isso.
Referências:
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LOBATO, David Menezes; MOYSÉS, Jamil Filho; SOOTELINO, Maria Cândida Torres;
ALAMBERT, Murilo Ramos Robrigues. Estratégia de Empresas. 8. ed. Rio de Janeiro: FGV,
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VASCONCELOS, Paulo de Filho; PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo Estratégias para
Vencer! 11. ed. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2001.
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KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. A Estratégia em Ação. 23. ed. Rio de Janeiro: Campus
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KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. Organização Orientada para a Estratégia. 14. ed. Rio
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KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. Mapas Estratégicos. 8. ed. Rio de Janeiro: Campus
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BEAL, Adriana. Gestão Estratégica da Informação. 2. ed. São Paulo: Atlas 2007.
CALADO, Luiz. Imóveis - Seu Guia para fazer da compra e venda um grande negócio. 1. ed.
São Paulo: Saraiva, 2010.