MUDANÇA ORGANIZACIONAL – CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO
Andréia Madeira Goreske*
Resumo
O objetivo central deste artigo consiste em pontuar aspectos do processo de mudança
organizacional nas instituições, identificando os tipos de mudanças que poderão ocorrer, bem como
os elementos considerados relevantes para a promoção da mesma. Neste intuito, procurou-se
evidenciar os pressupostos básicos sobre o tema proposto, a interferência que o ambiente ocasiona
na organização do trabalho, além de ressaltar as preocupações com a organização informal, que não
deve ser negligenciada num processo de mudança. Procurou-se identificar, também, os vários
instrumentos que podem ser usados no processo de uma mudança organizacional e alguns cuidados
que devem ser observados para que este processo ocorra de forma satisfatória, sempre buscando o
equilíbrio entre estratégia, estrutura, tecnologia e envolvimento das pessoas.
Palavras-chave:
mudança organizacional,
organizacional.
arquitetura
organizacional,
cultura
Abstract
The main objective of this article consists of checking the process of organizacional change in
institutions, identifying the important elements to this change. The article tried to do a theoretical
basis to show the idea about organization change, the interference that the environment causes in
the work organization and the problems about informal organization process.. The author explains
the wornes about informal organization wich can’t be neglected in a change process, like the
balance between technology, structure, strategy and people involued in the process.
Key-words: organizational change, organizacional architecture, organizacional culture.
*Profa. Ms. do curso de Administração da Faculdade Metodista Granbery.
Introdução
A velocidade fantástica das mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas,
tem forçado as organizações a grandes transformações e adaptações de suas estratégias
empresariais.
Ao longo das últimas décadas, houve um esforço exacerbado por parte das empresas
no sentido de tornarem-se mais competitivas. Elas deixaram de viver em ambientes
estáveis e controláveis e passaram a trabalhar em mercados em permanente mudança, cujo
ambiente se apresenta incerto, adverso, imprevisível e incontrolável.
Neste período, já eram identificadas algumas tendências que exigiam que as
organizações se reinventassem, como o redirecionamento da empresa para os clientes, a
sociedade da informação, a redefinição das estratégias, a eliminação de níveis
intermediários de gerências, o downsizing, entre outros.
Verifica-se, então, que as organizações para se tornarem mais ágeis e atenderem as
exigências impostas pelo mercado precisam ser proativas em relação às mudanças
organizacionais.
O que se verifica é que uma característica predominante deste tema é a alta velocidade
com que as correntes de idéias dominantes se tornam ultrapassadas e cedem lugar aos
novos enfoques.
Logo, empresas que seguem modelos antigos de administração, que tanto sucesso
fizeram em décadas passadas (GONÇALVES, 1998), tendem ao desaparecimento,
comprovada a incapacidade de se adaptarem à velocidade exigida no mercado. E, muitas
que ainda se mantêm vivas, apresentam problemas que sinalizam a inadequação de seu
modelo de gestão, de sua organização e de seus recursos. A maioria das estruturas
organizacionais e práticas gerenciais foram criadas para funcionar bem num mundo mais
estável e previsível, adequadas a um ritmo de mudança muito mais modesto do que passou
a vigorar (GONÇALVES, 1998).
Para Mohrman & Mohrman (1995) o importante para a sobrevivência das organizações
é que estas se tornem aprendizes eficientes e que sejam capazes de se adaptar à rápida
alteração de condições em seu ambiente, gerando a inovação que lhes dará vantagem
competitiva, permitindo, assim, sua sobrevivência.
Várias organizações estão cientes que para continuarem competindo terão que aprender
a aprender. Segundo Gonçalves (1998) os sistemas de aprendizado de uma empresa
precisam ser tão complexos quanto o ambiente externo no qual ela opera.
Para algumas empresas a adaptação aos novos tempos é inevitável, uma medida
preliminar de segurança (GONÇALVES, 1998). Por outro lado, Drucker (1995) afirma que
essa necessidade de se adequar continuamente às novas condições sugere que cada
empresa construa uma mudança dentro de si mesma.
Neste contexto, é fácil perceber que as organizações para sobreviverem deverão
enfrentar todos os desafios, o que pressupõe uma capacidade de prever mudanças,
flexibilidade, sensibilidade e tomada de decisão rápida, surgindo daí a importância do
desenvolvimento antecipado de estratégias (GONÇALVES, 1998).
1 A Nova Configuração Organizacional e o ambiente
Atualmente, a grande preocupação que vem perturbando as organizações é a busca
incessante da integração da mesma com o ambiente, logo pode-se entender a importância
que é dada ao tema mudança organizacional.
Para muitos autores este tema se contrapõe ao pensamento da teoria tradicional
(clássica, científica e burocrática), cujas organizações eram vistas como sistemas fechados
dos quais, eficácia e sucesso, dependiam da eficiência das suas operações internas para
realizarem um conjunto estável de tarefas e metas organizacionais.
Morgan (1996) ressalta que a organização que se apóia nesta teoria reforça a
especialização funcional fragmentando os elementos da missão global da organização,
fazendo com que a responsabilidade de pessoas ou departamentos separados crie uma
estrutura com a aparência de um sistema de cooperação, mas que regularmente funciona
como um sistema de competição.
De acordo com essa idéia, os departamentos passam a trabalhar de forma isolada e em
paralelo, como se fossem “feudos” apenas preocupados em executar de forma eficiente a
sua atividade não buscando desenvolver integração com os outros setores da organização.
Nesse modelo, os processos de trabalho não conseguem atravessar as fronteiras funcionais,
com sensível perda de tempo, qualidade e capacidade de atendimento. E apresentam até
hoje grandes dificuldades em se adaptar a sistemas de mudanças, porque estes são
planejados para atingir objetivos predeterminados e não para a inovação. Gonçalves (1998)
evidencia que empresas que foram modelos em décadas anteriores desapareceram,
comprovando a incapacidade de se adaptar à velocidade requerida no mercado. E, muitas,
que ainda se mantêm vivas, apresentam problemas que indicam que seus modelos de
gestão, sua organização e seus recursos não são mais adequados.
Os ambientes organizacionais contemporâneos têm se tornado menos benigno, mais
complexos, mais inter-relacionados e mais dinâmicos, sob o ponto de vista de Mohrman &
Morhman (apud MITROFF, 1998). As empresas deixam de viver em um ambiente
passivo, previsível e passam a atuar em um mercado cuja capacidade de analisar, predizer e
controlar as organizações, são substituídas por um ambiente imprevisível, incerto e até
mesmo incontrolável.
É importante reconhecer que essas mudanças são conseqüências da abertura de
mercado, dos avanços tecnológicos e dos efeitos da globalização. Tachizawa e Rezende
(2000, p.10) afirmam que “um novo ambiente competitivo global está surgindo”. Em
contrapartida, Wood Jr (1995) evidencia que a temática da mudança organizacional no
trabalho não é novidade. Na realidade, o aumento da instabilidade no ambiente e o
acirramento da competição fizeram com que a mudança fosse o foco central para a
sobrevivência das organizações no intuito de criar uma performance competitiva.
Desta forma, fica evidente que as organizações que enfrentam condições ambientais
mais incertas e turbulentas, tendem a abandonar a abordagem tradicional também
conhecida como enfoque mecanicista-burocrático e que enfoques mais orgânicos e mais
flexíveis passam a ser a solução para as exigências impostas pela sociedade
contemporânea.
A capacidade de interação organização-ambiente, característica da abordagem
orgânica, tem como resultado final a mudança. A capacidade de adaptar-se às mudanças
aceleradas torna-se inerente a essa forma de organização.
Para estudar a relação da organização com o seu ambiente, surgiu a teoria
contingencial.
A abordagem contingencial salienta que não se alcança a eficácia
organizacional seguindo um único e exclusivo modelo
organizacional, ou seja, não existe uma forma única e melhor para
organizar no sentido de se alcançar os objetivos variados das
organizações dentro de um ambiente também variado. (...).
Diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais
para obter eficácia. (CHIAVENATO, 2001, p. 351).
Evidencia-se que, para cada tipo de situação e organização faz-se necessário um
modelo próprio, ou seja, uma forma específica.
Vários estudos demonstraram o impacto ambiental sobre a estrutura e o funcionamento
da organização, como de Alfred Chandler, (apud ALECIAN E FOUCHER, 2001) em sua
obra “Estratégia e Estruturas” que mostrou não existir estruturas milagrosas que
respondam a todas as situações, as quais estejam confiadas as organizações produtivas,
mas que as estruturas evoluem em função das adaptações da estratégia da organização, a
qual tributaria as mutações do meio circundante. Sendo assim, “diferentes ambientes levam
as empresas a adotar novas estratégias e as novas estratégias exigem diferentes estruturas
organizacionais” (CHIAVENATO, 2001, p. 357). Para Orlickas (2001), as características
do ambiente interno e externo das organizações e as mudanças constantes têm causado
profundo impacto no ambiente empresarial interno, pressionando-o a buscar novas
estratégias de gestão.
Burns e Stalker (apud MORGAN, 1996 e CURY, 1994) identificaram dois tipos de
organizações: mecanicistas e orgânicas, conforme mencionado acima. Eles concluíram que
a forma mecanicista de organização é apropriada para condições ambientais estáveis,
enquanto a forma orgânica é apropriada para condições ambientais de mudança e inovação.
Este tipo de entendimento foi reforçado pela autora Joan Woodward (apud
MORGAN, 1996) sugerindo que a organização burocrática mecanicista deva ser utilizada
para empresas que usam tecnologia de produção em massa, mas aquelas que utilizam
sistema de produção por processo necessitam de uma abordagem diferente.
Morgan (1996) afirma que Burns e Stalker também assumiram uma posição
semelhante a Joan Woodward quando salientaram que não havia absolutamente nenhuma
garantia de que as empresas descobrissem a maneira adequada de organização para lidarem
com o seu ambiente. O estudo desses autores enfatizou que a adaptação bem sucedida da
organização ao ambiente depende da habilidade da alta administração em interpretar as
condições que enfrenta a empresa de maneira apropriada, bem como em adotar um curso
de ação significativo. Ambos os estudos então, demonstraram que no processo de
organizar, várias escolhas precisam ser feitas, e foram os primeiros a sugerir que a
organização eficaz depende de se encontrar o equilíbrio entre estratégia, estrutura,
tecnologia, envolvimento e necessidades das pessoas, bem como o ambiente externo.
2
Mudança Organizacional
As mudanças nas organizações podem ocorrer dentro de várias dimensões e
velocidades. Tudo depende da situação da organização e das circunstâncias que a cercam e,
principalmente, da percepção da urgência e da viabilidade da mudança pelos gestores da
organização.
Segundo Hernandez e Caldas (2001) as organizações mudam para fazer face à
crescente competitividade, cumprir novas leis ou regulamentações, introduzir novas
tecnologias ou atender às variações nas preferências de consumidores ou de parceiros.
Para Nadler, Gerstein e Shaw (1993) a razão que leva as organizações a mudarem são a
contínua aceleração das transformações tecnológicas, a intensificação da competição, a
concorrência levando a um excesso de oferta de produtos, a globalização, as expectativas
dos consumidores/clientes, maior participação do governo, modificações nos padrões de
propriedade empresarial e por fim, modificações na constituição da força de trabalho.
Considerando este contexto de grandes mudanças, verifica-se que a humanidade está
passando por um novo tipo de turbulência ambiental, resultante de um conjunto de fatores
– social, político, técnico, mudança de mercado, entre outros. Com isso, as organizações
adaptativas vislumbram as turbulências ambientais como uma oportunidade para inovação
e criatividade. Admitindo-se, assim, que as organizações podem, freqüentemente, mudar
em resposta às condições ambientais (Delacroix & Swaminathan, apud PEREIRA, 2000).
Para um melhor entendimento desse assunto o autor Wood Jr. (1995, p. 190) define
mudança organizacional, como sendo: “Qualquer transformação de natureza estrutural,
estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro componente, capaz de gerar
impacto em partes ou em conjunto da organização”.
Araújo (1982) cita que mudança organizacional é qualquer alteração significativa,
articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo à organização, que
tenha o apoio e a supervisão da administração superior e atinja, integralmente, os
componentes de cunho comportamental, tecnológico e estratégico.
Segundo Herzon (apud WOOD JR., 1995) mudanças organizacionais são alterações no
comportamento humano, nos padrões de trabalho e nos valores que respondem às
modificações ou antecipam alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia.
Para Chiavenato (1999) existem quatro tipos de mudanças organizacionais. A mudança
apenas na estrutura organizacional que afeta a estrutura propriamente dita, as redes de
comunicação e níveis hierárquicos. A mudança na tecnologia que afeta diretamente as
máquinas, equipamentos, instalações, processos organizacionais. Este tipo de mudança
representa a maneira pela qual a organização executa suas tarefas e produz seus serviços e
produtos. Outro tipo de mudança é a dos produtos e serviços que afetam os resultados ou
saídas da organização. E por fim a mudança nas pessoas e na cultura da organização que
provoca alterações nos comportamentos, atitudes, expectativas, aspirações, necessidades,
que afetam a cultura organizacional.
As organizações que resolvem promover mudança organizacional têm que avaliar qual
dimensão ou tipo de mudança que estão dispostas a fazer. É importante ressaltar que o
quarto tipo de mudança, se bem trabalhado, proporciona um compromisso e um empenho
das pessoas durante todo o processo de mudança, favorecendo muito o seu sucesso.
O que se percebe é que a quantidade de mudanças significativas e freqüentemente
traumáticas nas organizações têm crescido substancialmente ao longo das últimas duas
décadas. Os esforços que algumas empresas fazem para mudar contribuem para que elas se
adaptem de forma significativa às condições de transformação, aprimorando a posição
competitiva e preparando para um futuro melhor. Em muitas situações, porém, as
melhorias foram decepcionantes, com recursos desperdiçados e funcionários dispensados,
apreensivos e frustrados.
Para Kotter (1995) os processos de mudança não têm sido completos fracassos,
também é verdade que poucos têm sido sucessos estrondosos. O autor atribui muitos destes
fracassos à falta de um trabalho que provoque mudança nas pessoas, nas formas de
trabalho e no comportamento.
Contudo, Araújo e Vasconcellos (apud WOOD JR., 1995) afirmam que a abordagem
dominante, atualmente, nas organizações tem sido mecanicista, com ênfase na mudança
estrutural e de procedimentos administrativos, focando a criação ou suprimento de cargos,
órgãos e procedimentos e que esse enfoque explica, em geral, os fracassos das mudanças
em relação aos objetivos pretendidos.
Para Chiavenato (2001) a única maneira viável de mudar uma organização é mudar a
sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. As
organizações precisam renovar-se e revitalizar-se para que possam sobreviver e se
desenvolver em um mundo mutável. E isso requer mudar a cultura organizacional. Assim,
todo processo de mudança organizacional deve levar em consideração aspectos da
organização informal.
Todo processo de mudança cria, freqüentemente, problemas de comportamento e
desempenho gerado pelo alto grau de ansiedade dos indivíduos, os quais acabam virando
focos de resistência.
Segundo Hernandez e Caldas (2001) muitos dos esforços desempenhados para
promover a mudança organizacional tornam-se em vão quando a organização não avalia os
fatores que podem ocasionar a sua resistência iniciada timidamente na organização
informal.
Para Ansoff (apud ANSOFF e MC DONNELL, 1993) a resistência à mudança é
proporcional ao grau de descontinuidade da cultura e/ou da estrutura de poder, introduzida
pela mudança.
Segundo Ansof e McDonnell (1993), resistência é um fenômeno de facetas múltiplas,
que provoca atrasos, custos e instabilidades inesperadas no processo de mudança.
A resistência manifesta-se de várias formas, como: atraso e demora no início do
processo de mudança, demora e ineficiência imprevista na etapa de implantação, esforços
objetivando sabotar o processo de mudança.
Os grupos resistirão à mudança na proporção dos níveis de ameaça e desconforto
introduzidos pelo incremento corrente de mudança. A resistência, ansiedade e poder são
problemas ligados com a introdução da mudança organizacional.
Kotter (1997) reforça a afirmação dos autores acima de que a resistência à mudança
diminui muito quando a organização consegue compartilhar de forma inteligível com seus
funcionários os objetivos da mesma, ou seja, os funcionários conseguem perceber a
importância da nova visão. Caso contrário, as pessoas não farão sacrifícios, ainda que
estejam insatisfeitas com o status quo; a não ser que imaginem que os benefícios potenciais
da mudança serão atraentes ou ao menos acreditem realmente que a transformação é
possível.
Problemas relativos ao poder são, portanto, fundamentais de serem conhecidos durante
o período de transição, uma vez que a mudança constitui uma ameaça ao equilíbrio das
forças entre os vários grupos de interesse, formais e informais.
Dent e Golberg (1999) sugerem que os agentes de mudança ao propor a mudança
considerem a existência de resistência e então inclua tal circunstância no planejamento
para criar mecanismos de trabalhá-la.
As organizações em processo de mudança organizacional devem trabalhar a mudança
sem subestimar a organização informal. Toda mudança organizacional para ser eficaz e
alcançar os objetivos tem que avaliar a organização informal e procurar trabalhá-la a favor
da própria mudança. Este é, sem dúvida, um dos maiores desafios e um dos grandes
motivos de insucesso das mudanças nas organizações.
Torna-se urgente que as organizações percebam que não basta uma mudança
adaptativa, mas uma mudança paradigmática que compreenda a essência do fenômeno da
mudança social e abandone a reforma fragmentada e reducionista em prol da mudança
integrada, sistêmica (CARVALHO e LEITÃO, 2001).
Partindo do princípio de que todas as organizações estão continuamente em processo
de mudança, bem como seus ambientes, a empresa pode redefinir, mudar e influenciar este
processo em seu favor (Brown & Moberg, 1980). Logo, o processo de mudança é como se
fosse um contínuo processo de aprendizagem, em que a empresa constantemente avalia
seus processos para identificar pontos de acertos e pontos de correção dos desvios.
Sendo assim, o processo de mudança é muito mais amplo e complexo do que um
simples entendimento das dimensões ambientais. A mudança estratégica é antes de tudo
um processo político que implica na modificação da distribuição de recursos e de poder
pelos vários níveis e unidades organizacionais (PEREIRA, 2000). Para se promover um
processo de mudança organizacional eficaz, este deve ancorar-se em estratégias
consistentes.
3
Arquitetura Organizacional
Há muitas maneiras diferentes de pensar sobre as organizações. A princípio, a maioria
dos administradores pensa sobre as organizações em termos da estrutura formal,
representada pelo organograma clássico. Este modelo tem uma perspectiva estreita e
limitada porque restringe as relações estáveis, formais, entre as tarefas e unidades de
trabalho como o fator mais importante numa organização. Esta visão muito limitada exclui
o comportamento de liderança, o impacto do ambiente, as relações informais e a
distribuição de poder.
Com o aparecimento de abordagens que nascem da observação dos fenômenos sociais
foi evidenciado um novo modelo que compreende a organização como um sistema social.
Para os autores Katz e Kahn; Von Bertalanffy; Buckley; March e Simon (apud
NADLER, GERSTEIN e SHAW, 1993) as organizações podem ser melhor compreendidas
se forem consideradas como sistemas sociais abertos e dinâmicos.
Nadler, Gerstein e Shaw (1993) esclarecem que sistema é uma série de elementos
interrelacionados e que qualquer mudança em um elemento afeta os demais. E que estes
elementos se interagem com o seu ambiente recebendo insumos e transformando estes em
produto.
Sob esta ótica, para que um sistema sobreviva, deve-se procurar manter um equilíbrio
favorável das transações de insumo e produto com o ambiente. Portanto, todo sistema deve
adaptar-se às mudanças ambientais.
Os administradores devem pensar sob dois pontos de vista concomitantemente: como a
arquitetura permitirá à organização executar suas várias estratégias e como a arquitetura se
harmonizará com os indivíduos que trabalham para a organização a fim de minimizar os
impactos relativos aos aspectos sociais e culturais.
Para se conseguir a eficiência de uma organização deve-se procurar a congruência dos
insumos organizacionais. O primeiro insumo é o ambiente, que tem um forte impacto sobre
o desenvolvimento organizacional, uma vez que faz exigências à organização, impõe
limitações e oferece oportunidades. O segundo, são os recursos (tecnológicos, humanos,
capital, informação). O terceiro é a história da organização que retrata as fases principais
do desenvolvimento organizacional. E por último, a estratégia que determina tanto a
natureza do trabalho como do produto organizacional.
Os administradores devem buscar a adequação estratégica permitindo às organizações
reagirem às exigências, limitações e oportunidades do ambiente. Devem adequar a
estratégia à organização e por fim adequar a organização interna para que os insumos
permaneçam congruentes.
As organizações devem procurar desenvolver arquiteturas que permitam reunir as
pessoas, o trabalho, a tecnologia e as informações em novas formas organizacionais
capazes de realizar níveis significativos de melhor desempenho.
Conclusão
Torna-se cada vez mais imperioso para as organizações trabalharem voltadas para a
mudança organizacional. Embora as mesmas costumassem mudar esporadicamente, hoje
em dia, percebe-se que organizações tendem a responder incessantemente a exigências e
complexidades do ambiente.
Desta forma, fica evidente que as organizações que enfrentam condições ambientais
mais incertas e turbulentas, a abordagem tradicional da administração também conhecida
como enfoque mecanicista-burocrático apresenta grande tendência de ser abandonado. E
por outro lado, enfoques mais orgânicos e mais flexíveis tornam-se solução para as
exigências impostas pela sociedade contemporânea.
No entanto, cabe destacar que não existe um único e ideal modelo de administrar, ou
seja, não existem estruturas ou fórmulas milagrosas, uma vez que diferentes contextos e
ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais.
O que se percebe é que organizações com grande capacidade de adaptação vislumbram
as turbulências ambientais como oportunidades para a inovação e a criatividade.
Sendo assim, as organizações que desejam promover as mudanças organizacionais a
fim de atingir os objetivos pretendidos precisam avaliar o tipo de mudança que estão
dispostas a fazer, uma vez que modificar estruturas e procedimentos são necessárias, mas é
fundamental também, estimular os funcionários a serem agentes de mudança para
conseguir de fato as transformações dos valores e da cultura organizacional.
Partindo do pressuposto que as organizações estão continuamente em processo de
mudança, bem como seus ambientes, pode-se considerar que o processo de mudança é
como se fosse um permanente processo de aprendizagem que deverá sempre buscar a
harmonia entre a estratégia, a estrutura, a tecnologia, o ambiente e as pessoas.
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