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As empresas hoje em dia têm pela frente um desafio difícil: atravessar a distância que separa a visão
de um executivo da realidade de gerentes e funcionários que devem concretizá-la. A rotatividade cada
vez maior de altos executivos não ajuda. Um gerente que esteja no cargo há muito tempo talvez
encare com ceticismo o pronunciamento do novo líder, considerando a estratégia apresentada como
simplesmente mais uma onda que vai passar... assim que o líder for substituído. A rápida sucessão de
variadas visões aumenta a dificuldade de “unir as tropas” em torno de qualquer uma delas.
O gerente, em geral, está mais próximo do dia-a-dia do cliente e de suas necessidades, exigências e
expectativas a curto prazo – que podem não combinar com as necessidades, exigências e expectativas
a longo prazo da estratégia corporativa.
Esta diferença pode ser a ruína definitiva da estratégia de um líder. Existe um potencial conflito entre
a estratégia e a “vontade” do líder e as motivações e orientações daqueles encarregados de fazerem as
coisas acontecerem. É a diferença entre o que chamo de “verdade corporativa” e “verdade das ruas”.
A verdade corporativa é o que o CEO ou o líder anunciam que a empresa vai fazer. Essa decisão em
geral se baseia na opinião que o CEO tem da própria capacidade: “Este é o melhor caminho que a
empresa pode tomar, e acredito que possa levar as coisas adiante.” A verdade corporativa geralmente
se baseia na orientação, visão e estratégia da empresa, apresentando-se como um pronunciamento “de
cima para baixo”.
A verdade das ruas é a realidade do gerente, que recebe a mensagem e determina o que vai ser feito.
Ao ouvir o pronunciamento, o gerente tem pensamentos que variam de “Que idéia brilhante – a nossa
empresa pode mesmo fazer isso!” a “Não é isso que o cliente quer”. A verdade das ruas é mais
alinhada com a realidade do dia-a-dia do pessoal que faz o trabalho.
Uma razão para essa diferença entre a verdade corporativa e a verdade das ruas é a comunicação. A
maioria dos executivos seniores se considera bons comunicadores, mas são poucos os gerentes que
compreendem o papel que exercem dentro da orientação e da estratégia a longo prazo. Essa diferença
pode levar os gerentes a tirarem suas próprias conclusões – e a agir de acordo. Seus atos são
influenciados por muitos fatores além da estratégia anunciada. Entre eles, incluem-se conveniência,
expectativas do cliente, interesse próprio e relacionamentos individuais.
O problema se agrava quando parece, para quem ouve a mensagem que o executivo tenta passar, que
ele só quer impressionar. Para a mensagem chegar ao destino, precisa ser recebida, e o ceticismo em
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relação ao propósito da comunicação impede isso.
É preciso uma nova abordagem para que os gerentes possam anular a diferença entre a verdade
corporativa e a verdade das ruas. Essa abordagem – gerenciamento para curto prazo – é importante
para que executivos e gerentes trabalhem mais proximamente alinhados entre si em torno de
estratégias corporativas, alcançando assim um progresso mais rápido. Embora a estratégia continue a
determinar a visão e a orientação, o gerenciamento para curto prazo é capaz de dar ao gerente
autonomia para executá-la com mais precisão e eficiência. Além disso, as informações fornecidas
pelos gerentes que compreendem o papel que exercem na realização das metas podem influir sobre o
processo de planejamento em tempo real, permitindo que estratégia e orientação sejam ajustadas mais
rapidamente.
Gerenciar para curto prazo não é gerenciamento a curto prazo – gerenciar sem outro objetivo que não
seja se sair bem no próximo período de tempo. O gerenciamento para curto prazo envolve propósito –
estar tão conectado, tão sincronizado com metas e objetivos, que todos saibam quais ações a curto
prazo mais contribuem para a melhoria do desempenho que serve à estratégia a longo prazo.
Não se trata apenas de andar mais depressa. Trata-se de fazer movimentos mais inteligentes, de
implementar com eficiência e de agir dentro da missão e da visão. A estratégia é implementada por
meio de uma série de pequenos passos e de decisões rápidas a curto prazo dentro da visão a longo
prazo. O gerenciamento para curto prazo força o gerente a ser mais eficiente na busca de resultados
mensuráveis.
O gerenciamento para curto prazo compreende a organização do processo em torno de pequenas
tarefas administráveis que permitam uma reação rápida à mudança. Compreende conviver com a
realidade de uma força de trabalho mais móvel e de alianças estratégicas temporárias entre parceiros
de negócios. E compreende também criar estratégias inovadoras a partir de informações, resultados e
táticas imediatas, e não o contrário.
Três Princípios Importantes
O gerenciamento para curto prazo se baseia em três princípios:
1. No mundo dos negócios, tudo tem que ser quantificado. Todo executivo ou gerente deve
compreender com precisão como pode contribuir para o objetivo ou meta final. Isso deve levar a um
entendimento inter-relacionado e comum a toda a empresa das contribuições de cada indivíduo,
grupo, departamento ou divisão.
2. Os gerentes devem se concentrar em avançar passo a passo em um período de tempo mais curto.
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Esses passos menores oferecem muitos benefícios. Qualquer projeto em larga escala deve ser
fracionado em partes menores com período de execução mais curto que produzem resultados mais
rápidos.
3. Gerentes seniores precisam ser mais focados e dispor de comunicação interna altamente interativa.
Os executivos precisam ouvir mais, ter a certeza de que a estratégia foi recebida e adotada pelo
pessoal e manter a todos informados sobre eventos do mercado. A informação correta tem de fluir em
ambas as direções, para chegar às pessoas certas na hora certa.
Os executivos devem prestar mais atenção para conseguir adesão interna de todos os gerentes e “suas
tropas”. Isso envolve fazê-los entender precisamente onde se encaixam e como podem contribuir.
Ao gerenciar para curto prazo, o líder deve funcionar como um intermediário entre as forças externas
e internas, como um facilitador das expectativas e da execução. A transposição deve ocorrer
constantemente, usando os incentivos que motivam investidores e gerentes a caminharem na mesma
direção. Isso vai contribuir para acabar com a distância entre a verdade corporativa e a verdade das
ruas.
Enquanto o presidente é o facilitador entre a comunidade de investimento e os gerentes internos de
primeira linha, estes últimos devem ser os facilitadores entre o CEO e os gerentes de nível médio, não
apenas transmitindo a estratégia com precisão, como a tornando aplicável para suas divisões ou áreas
de responsabilidade. Os gerentes de nível médio que se reportam a eles devem saber o que se espera
deles e o que isso significa em matéria de incentivos.
Gerenciar para o curto prazo é atravessar a distância que separa executivos e gerentes, preenchendo a
lacuna entre a verdade corporativa e a verdade das ruas e alinhando a resposta às demandas do curto
prazo com a estratégia a longo prazo.
Três Atitudes para Preencher a Lacuna
Para estreitar a distância entre o que o executivo diz e o que o gerente executa, são necessárias três
atitudes:
1. Aumentar drasticamente o conhecimento e a compreensão quanto à orientação da empresa. As
decisões a curto prazo que predominam na vida do gerente devem estar claramente ligadas à visão da
empresa – ou, pelo menos, não trabalhar contra. O gerente deve verificar que suas ações a curto prazo
não apenas sejam convenientes, como estejam ligadas à visão da organização.
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2. Esperar e produzir resultados mensuráveis. Estes movimentos a curto prazo ligados à estratégia
devem produzir resultados que confirmem a visão e permitam ao CEO demonstrar que a orientação é
viável.
3. Devolver a informação ao mercado. A estratégia deve incorporar flexibilidade e um fluxo constante
de informação como prioridade, de modo a manter contato com novas informações e com as
condições variáveis do mercado. Isso favorece a conexão entre a estratégia e as ações a curto prazo,
cada uma cumprindo seu papel, mas apoiando e reforçando as outras.
AÇÃO: Acabe com as lacunas na comunicação.
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