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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
CAMPUS CAMPO MOURÃO
CURSO SUPERIOR EM ENGENHARIA CIVIL
Relatório de Estágio Curricular
Marcel Cassandri Romero Farinha
Prof. Msc. Paula Cristina de Souza
Autorizo para encaminhamento à banca examinadora,
_____________________________
Assinatura do Professor Orientador
CAMPO MOURÃO
2011
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Resumo
O presente relatório de estágio descreverá sobre a experiência de trabalho em uma empresa
multinacional de engenharia civil, que presta serviços de gerenciamento de obras e projetos. No caso
especifico desse trabalho será abordado o gerenciamento de uma obra com estrutura pré-moldada,
fechamento em blocos de concreto e cobertura metálica, envolvendo varias equipes do setor da
construção com a finalidade de executar de um supermercado de uma rede especificam. São de
escopo da gerenciadora o recebimento de buy-outs (equipamentos ou serviços), compatibilização de
projetos, confecção e gerenciamento das SIC’s (Serviço de Informação pela Contratada) e de GI’s
(Guia de Informação) e a realização de reuniões semanais entre proprietário, construtores e
fornecedores de buy-outs.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Localização do empreendimento. ............................................................................................ 5
Figura 2: Compatibilização entre projeto hidráulico e frio alimentar. ...................................................... 9
Figura 3: Compatibilização entre projeto hidráulico e frio alimentar. .................................................... 10
Figura 4: Interferência entre rede de sprinklers e estrutura metálica. .................................................. 11
Figura 5: Interferência entre rede de sprinklers e estrutura metálica. .................................................. 12
Figura 6: Solução da interferência entre rede de sprinklers e estrutura metálica. ............................... 12
Figura 7: Interferência entre rede de sprinklers e eletrocalhas de alimentação. .................................. 13
Figura 8: Interferência entre rede de sprinklers e dutos de ventilação, e interferência entre dutos de
ventilação e dutos de exaustão. ............................................................................................................ 14
Figura 9: Solução para interferência de dutos de ar e rede de sprinklers. ........................................... 15
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 4
2. DESCRIÇÃO DA OBRA ...................................................................................................................... 5
3. DESENVOLVIMENTO ........................................................................................................................ 6
3.1 Recebimentos de Buy-Outs .......................................................................................................... 6
3.2 Compatibilizações de Projetos...................................................................................................... 8
3.3 SIC’s e GI’s ................................................................................................................................. 16
3.3 Reuniões semanais .................................................................................................................... 16
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................................. 18
5. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................. 19
ANEXO A............................................................................................................................................... 20
ANEXO B............................................................................................................................................... 27
ANEXO C .............................................................................................................................................. 29
ANEXO D .............................................................................................................................................. 31
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1. INTRODUÇÃO
A comunicação entre executores, projetistas e proprietários sempre foi, de certa maneira,
conflitante, principalmente quanto a fatores que envolvem prazos de entrega, qualidade, economia,
entre outros.
Devido esses fatores, o gerenciamento e assessoria de obras têm sua devida importância,
pois cria um vinculo entre os envolvidos no desenvolvimento da obra.
O gerenciamento é o ato de administrar, dirigir uma organização ou uma empresa ou serviço,
garantindo à economia e a eficiência dos serviços executados. A partir do momento que os
fornecedores e empreiteiros foram contratados pelos proprietários, fica a cargo da gerenciadora a
programação, recebimento e conferência de materiais, equipamentos e serviços.
No contrato da gerenciadora com o proprietário a finalidade principal é a consumação de uma
obra de engenharia de maneira global. Isso não quer dizer que esta deve executar fisicamente a
obra, mas sim analisar e organizar os documentos necessários, fiscalizar e cobrar pela qualidade de
execução.
Para garantir esta finalidade, fica a cargo da gerenciadora a resolução de problemas
financeiros, executivos e jurídicos que possam ocorrer sem afetar, ou afetando o mínimo, o projeto
inicialmente concebido.
A aplicação de modelos de gestão, métodos executivos, compatibilização de projetos e
soluções técnicas faz do gerenciamento de obras um papel importante dentro da cadeia produtiva da
construção.
O proprietário do empreendimento é composto por um grupo multinacional com participação
considerável no mercado de varejo brasileiro, com cerca de 500 lojas entre supermercados,
hipermercados e shoppings. Esse grupo emprega em torno de 83 mil funcionários no país e teve um
faturamento no ano de 2010 de R$22.3 bilhões. A previsão para 2011 são de mais 80 lojas e 7 mil
empregos.
A construtora responsável pela execução da obra tem sua sede na cidade de Porto Alegre,
RS. Em 17 anos de história, essa empresa já construiu mais de 370.000m² em obras de
supermercados, shoppings, indústrias e incorporações.
O gerenciamento da obra, assunto desse relatório, é de responsabilidade da Cabeza Sastre
Assessoria e Projetos Ltda., objeto desse relatório, foi fundada em 1979, tem sua sede na cidade de
São Paulo, SP. É uma empresa multinacional, com escritórios em Madri, Lisboa, Cidade do México e
com participação em obras e projetos em toda América Latina. Possui em seu histórico 4,2 milhões
de m² projetados e 4,0 milhões de m² gerenciados.
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2. DESCRIÇÃO DA OBRA
A obra localiza-se na Perimetral Tancredo de Almeida Neves n°315, no Jardim
Copacabana próxima ao terminal rodoviário de Campo Mourão. Trata-se de da construção
de um supermercado com área de aproximadamente 7.600 m2, incluindo instalações
anexas como a central de gás, cabine primária entre outros.
Figura 1: Localização do empreendimento.
.
Segundo o croqui de localização, existe um terreno que se situa entre o
empreendimento e o terminal rodoviário de Campo Mourão que foi alugado pela construtora
responsável pela obra para instalação do canteiro de obras, onde está alocada a central de
armadura, central de carpintaria, central de argamassas, refeitório, sanitários, escritórios,
serviços terceirizados da construtora e local para os buy-outs.
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3. DESENVOLVIMENTO
3.1 Recebimentos de Buy-Outs
Os buy-outs são equipamentos ou serviços específicos contratados paralelamente pelo
proprietário. É do escopo da gerenciadora programar, receber e fiscalizar os buy-outs ou a execução
dos mesmos.
Nas reuniões semanais, um dos itens da pauta é o buy-out. Nesse item se discutem datas,
modificação de fornecedores por parte do proprietário, melhor maneira de execução do mesmo,
inclusão ou exclusão de itens para buy-outs entre outros.
Nessa obra especificadamente, os principais buy-outs são:
•
CASH-OFFICE (COFRES, PORTAS DE SEGURANÇA);
•
CHECK-OUTS;
•
ESTRUTURA METÁLICA DE COBERTURA;
•
FORNOS DA PADARIA;
•
GRUPO GERADOR DE ENERGIA;
•
LUMINÁRIAS;
•
PLATAFORMA ELEVATÓRIA PARA PORTADORES DE NECESSIDADES ESPECIAIS;
•
QUADROS DE ENERGIA, NO-BREAKS;
•
SISTEMA DE AR CONDICIONADO (SPLITS, ROOF-TOPS, FANCOLETS)
•
SISTEMA DE FRIO-ALIMENTAR (RACK-HOUSE, CÂMARAS, FORÇADORES, BALCÕES);
•
TRANSFORMADOR;
Adota-se o uso de buy-outs para evitar o que chamamos de “nota sobre nota”, esse artificio é
utilizado para redução de carga tributaria. Quando um serviço ou equipamento são comprados pela
construtora, esta pagaria impostos sobre estes e repassaria o valor do serviço mais o BDI (benefícios
e despesas indiretas) onerando o valor da obra.
Primeiramente é analisado o cronograma físico da obra, e assim se faz um planejamento de
quando o referido buy-out deverá ser entregue, no caso de equipamentos ou executado, no caso de
serviços.
Essas datas são encaminhadas a construtora para análise e conhecimento, e se caso esta
conteste, por algum motivo de execução ou de logística, é modificado a data de entrega. Geralmente
essas datas sofrem modificações
no cronograma devido as interferências como :
condições
climáticas, condições de execução de serviços específicos
Assim que aprovadas, as novas datas são disponibilizadas a todos os interessados, no caso
proprietários e construtores.
Os primeiros contatos são com o setor de compra do proprietário a fim de saber sobre ordem
de compra (OC), pedidos, especificações entre outros. Essas ordens de compras são verificadas em
projeto se atendem as necessidades da obra. As especificações coletadas são levadas a campo para
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análise de impacto. Caso ocorra algum impacto, ou problemas
de execução ou
problemas de
compatibilidade, a gerenciadora comunica o proprietário para que seja refeito a OC com o
equipamento ou serviço adequado.
Após essa verificação a gerenciadora entra em contato com os fornecedores para alinhar os
cronogramas. Pode ocorrer que os fornecedores não atendam o cronograma, ou por capacidade
fabril ou execução. Por exemplo, a empresa que faz as câmaras frias não podia atender na semana
solicitada, pois tinha outra obra em andamento. Quando isso ocorre, é comunicado ao proprietário
essa interferência e seu respectivo setor de compra e engenharia entra em contato com o fornecedor
para adiantar ou atrasar alguns dias, conforme a necessidade da obra.
Quando, no caso de equipamentos como o transformador, por exemplo, ocorre uma
divergência de datas, é solicitado à construtora que determine um local de depósito de acordo com as
especificações de armazenamento do produto para guardar esse equipamento até sua utilização.
Quando acordadas as datas com fornecedores e construtora faz-se o pedido de entrega ou
entrada de serviço.
No recebimento de buy-outs de equipamentos é fotografada a chegada do caminhão de
entrega e número da placa, para verificação com nota da transportadora. Antes de começar a
descarregar é aberto o compartimento de carga do caminhão e novamente fotografado verificando se
há avarias no mesmo.
No momento do desembarque dos equipamentos é conferido com a nota fiscal, nota de
embarque e ordem de compra e também fotografado. Após o desembarque, no local de estocagem, é
verificado novamente com as notas e fotografado novamente e estando tudo conforme, a
transportadora é liberada.
Caso ocorra, no transporte, algum extravio ou avaria de equipamentos é feito um relatório
fotográfico e encaminhado para o proprietário para medidas cabíveis.
A partir desse momento a responsabilidade pelos buy-outs é da construtora. Caso ocorra
algum extravio ou avaria destes, a construtora deve repor esse equipamento.
No caso de recebimento de buy-outs de serviços, como execução das câmaras frias, após os
acertos de datas é solicitada a ordem de entrada na obra. Todo o suporte necessário para a empresa
fornecedora deve estar pronto para inicio da execução dos serviços.
O procedimento de recebimento dos serviços é feito de maneira semelhante aos
equipamentos. A diferença que o acompanhamento de serviços é realizado todos os dias e, havendo
vícios ou patologias, e então solicitada a empresa que resolva o mesmo até sua saída da obra. Caso
isso não ocorra, fica a cargo do departamento de engenharia do proprietário, por meios legais, entrar
em contato com esse fornecedor para a resolução dessa situação.
O maior problema nesse tipo de compra é o alinhamento de cronogramas. O proprietário
acerta o fornecedor, geralmente, quando a obra já está em andamento, dificultando assim os
procedimentos para recebimento dos mesmos.
Outro problema encontrado foi à desorganização do setor de compras do proprietário. Alguns
fornecedores de buy-outs foram trocados, ou mesmo passados a escopo da construtora, pois o
proprietário tinha pendencias financeiras com os fornecedores.
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3.2 Compatibilizações de Projetos
É de conhecimento de todos que a compatibilização de projetos se torna necessário a partir
do momento que se tenha vários sistemas agindo em um mesmo edifício.
Os principais projetos contemplados nessa obra são:
•
ACÚSTICA;
•
ALARME E SOM;
•
ARQUITETURA;
•
COBERTURA (ESTRUTURA METÁLICA);
•
ELÉTRICA;
•
ESTRUTURAS DE FUNDAÇÃO;
•
ESTRUTURAS PRÉ-MOLDADAS;
•
FRIO ALIMENTAR;
•
HIDRÁULICA;
•
INFRAESTRUTURA (DRENAGEM PLUVIAL E PAVIMENTAÇÃO);
•
MECÂNICA (AR CONDICIONADO);
•
PREVENÇÃO CONTRA INCÊNDIOS;
•
REFRIGERAÇÃO;
Essa compatibilização de projetos pode ser feita de maneira convencional, sobrepondo
desenhos em 2D, modelagem 3D, ou pela plataforma BIM (Building Information Modeling). No caso
específico desse trabalho, usou-se a compatibilização por meio de projetos em 2D e modelagem 3D.
Na compatibilização em 2D, se insere um projeto base, por exemplo o de instalações
hidrosanitárias, em bloco e em seguida algum outro projeto, como por exemplo o de prevenção contra
incêndios. Esse tipo de compatibilização é um tanto quanto falha, pois omite algumas informações
como cotas de tubulações entre outros, porém algumas interferências e falhas de projetos podem ser
verificadas dessa maneira, como verificado na figura 2 e 3.
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Figura 2: Compatibilização entre projeto hidráulico e frio alimentar.
Os erros assinalados dentro do circulo da figura 2, nos mostram as seguintes situações:
1-
Grelhas de escoamento da refrigeração não contempladas;
2-
Dreno dos forçadores de refrigeração não contemplados;
3-
Interferência das grelhas de escoamento da refrigeração com a tubulação;
Essas deficiências de projetos foram verificadas antes do inicio da execução das tubulações e
foram encaminhadas para a construtora para analise técnica e de custos de execução.
As resoluções para essas incompatibilidades foram:
1-
No caso 1 foram prolongadas as tubulações das grelhas mais próximas para atendê-
las.
2-
No caso 2 foram adicionados ralos sifonados para a captação da água dos drenos
dos forçadores
3-
No caso 3 foram deslocadas as grelhas ou rotacionadas na medida do possível para
atender as necessidades da obra.
Todas as interferências acima citadas foram sanadas, porém, isso gerou custos adicionais
para o proprietário.
Outra incompatibilidade resolvida pelo processo de analise em 2D foi a falta de drenos na
unidade do rack-house (local onde se gera o frio alimentar). Após a sobreposição dos projetos
verificou-se os seguintes conflitos detalhados na figura 3:
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Figura 3: Compatibilização entre projeto hidráulico e frio alimentar.
Os erros assinalados dentro do circulo nos mostram as seguintes situações:
1- Drenos dos racks pedidos no projeto de frio alimentar não foram contemplados no projeto de
hidráulica;
2- Após analise do projeto elétrico, verificou-se também que não havia esse ponto de 380V
previsto no projeto de frio alimentar;
As resoluções para essas incompatibilidades foram:
1- Execução de rede e caixas sifonadas para captação da água gerada por esse equipamento;
2- Execução de rede elétrica para atender a esse ponto não contemplado no projeto;
Novamente as soluções tomadas impactaram no valor final do projeto, pois não haviam sido
previstas anteriormente pelos projetistas ou pelo setor de projeto e engenharia do proprietário.
Pelo processo de compatibilização em 3D foram analisados os projetos elétricos, prevenção
de incêndio, estrutura metálica e mecânica. O problema conflitante foi que a cota da rede de
sprinklers estava coincidindo diretamente com a viga metálica da estrutura de cobertura. Esse
problema interferiu em quase todos os sistemas que dependiam da altura da cobertura para sua
fixação, verificado com mais detalhes na figura 4.
Após analise mais detalhada dos projetos verificou-se que a empresa contratada para
executar a estrutura metálica modificou o projeto inicial para adequar o seu sistema construtivo. Essa
mudança alterou a altura da viga de transição e a viga da cumeeira de 525 mm para 998 mm o que
impediu a passagem da rede de sprinklers.
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Figura 4: Interferência entre rede de sprinklers e estrutura metálica.
A figura 5 nos mostra o local onde a rede de sprinklers conflita com a estrutura. Essa situação
foi executada a pedido da gerenciadora para informar ao proprietário o erro de projeto, já que o
mesmo, por meio de projetos não conseguia entender o problema. A cota da rede de sprinklers foi
locada com auxilio de estação total, usando a cota de altitude, conforme o projeto pedia. A distância
da superfície do tubo até a mesa superior da viga é de aproximadamente 190 mm. Visto que
anteriormente a viga teria 525 mm, essa interferência não ocorreria.
A solução mostrada na figura 6 cria um sifão invertido, que gera uma significativa perda de
carga no sistema. Quando questionado, o engenheiro de instalações, não soube responder quanto à
viabilidade técnica e encerrou argumentando que havia um parecer favorável de um projetista
particular. Esse sifão que foi criado, consumiu mais 4 joelhos de 90º, por rede de sprinklers, e gerou
custo adicional ao proprietário.
Principalmente essa interferência recebeu maior atenção dos engenheiros de execução pois
se trata de um sistema de proteção de incêndios, que se falhar, pode ferir ou matar clientes e
funcionários que estejam no local em um momento de incêndio.
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Figura 5: Interferência entre rede de sprinklers e estrutura metálica.
Figura 6: Solução da interferência entre rede de sprinklers e estrutura metálica.
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Outras incompatibilidades encontradas foram na distribuição de eltrocalhas e dutos de ar
condicionado. No projeto de elétrica existem as eletrocalhas de força, iluminação e alimentação.
Pelos projetos as diferentes eletrocalhas e seus devidos perfilados correm em cotas diferentes. No
projeto de mecânica existem dutos de ventilação e dutos de exaustão. Esses projetos ainda foram
analisados junto com a rede de sprinklers e a rede de hidrantes.
Os problemas encontrados nesse caso foram principalmente o de interferência entre
eletrocalhas e sprinklers (figura 7), e dutos e sprinklers (figura 8).
Essa incompatibilização foi resolvida após reunião com a empresa instaladora das redes de
sprinklers e hidrantes. A solução foi erguer em 200 mm a rede de sprinklers na região do depósito,
local onde ocorreu a interferência. Como nessa área não ocorria incidência de dutos ficou mais
simples a solução, porém, com custos adicionais ao proprietário.
Figura 7: Interferência entre rede de sprinklers e eletrocalhas de alimentação.
Outros problemas encontrados foram às interferências entre dutos de ar condicionados, que
são buy-outs, com a rede de sprinklers. Já nesse caso o problema ocorreu no mezanino dos
associados, que fica na parte frontal da obra.
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Figura 8: Interferência entre rede de sprinklers e dutos de ventilação, e interferência entre dutos de
ventilação e dutos de exaustão.
Conforme se pode ver na figura 8 a rede de sprinklers (1) passa dentro do duto de ventilação.
A solução encontrada, já que nessa região não existia a possibilidade de levantar a rede de
sprinklers, foi rebaixar os dutos e fazer passagem elevadas entre os banzos da estrutura e a
cobertura, como mostra a figura 9.
Ainda citando a figura 8, pode se observar os dutos de ventilação sendo atravessados pelos
dutos de exaustão (2). A solução encontrada para esse problema foi o rebaixo da exaustão, pois são
dutos menores e mais leves e isso facilitaria no momento de se fazer transições.
Essas interferências, por envolverem deslocamentos e uso de mais materiais de sustentação,
como perfilados, gerou um adicional feito pela empresa de ar condicionado e repassado diretamente
para o proprietário.
Para se pedir um adicional de custos, como foram citados várias vezes acima, é necessário
um parecer técnico e provar por meio dos projetos que a solução apresentada por eles se torna
inviável. Geralmente, esses aditivos são passados a gerenciadora por meio de SIC’s, que serão
tratadas a seguir.
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Figura 9: Solução para interferência de dutos de ar e rede de sprinklers.
Segundo Motteu apud Costa (2007) os erros na concepção projeto representam 46% das
perdas,
atrasos
e
retrabalhos
dentro
da
construção
civil.
Essas
interferências
oneram
consideravelmente o custo final da obra e muitas vezes as soluções propostas no canteiro de obra
são praticáveis, porém a manutenção predial fica limitada ou impraticável.
Uma solução para essas incompatibilidades encontradas em projeto é o uso da plataforma
BIM (Building Information Modeling). Esse tipo de plataforma integraliza os projetos e os projetistas,
fazendo com que trabalhem em cima de um projeto base, geralmente o de arquitetura.
O projetista constrói um modelo virtual com todos os sistemas que envolvem o edifício,
criando uma base de dados. Esses modelos são criados por meio de softwares como o Autodesk
Revit e Graphisoft Archicad. A atenção do projetista fica voltada para soluções técnicas e não para
desenhos técnicos. Com essa base de dados unificada, podem-se criar estações de trabalho, onde
vários projetistas trabalham de maneira conjunta. Quando se muda um projeto (por exemplo, uma
parede no projeto arquitetônico), todos os outros projetos envolvidos nessa base de dados (por
exemplo, projeto elétrico, hidrosanitário, estrutural, ar condicionado) também sofrem modificações
(SCHEER et all, 2007).
A modelagem de projetos na plataforma BIM (Building Information Modeling) é considerada o
novo grande advento da construção civil. Embora esse novo sistema já seja uma realidade em países
europeus e Estados Unidos, aqui no Brasil ainda é deficiente. Esse problema dá-se pela falta de
conhecimento de novas tecnologias que acarreta em várias falhas e retrabalhos que oneram
severamente o custo das edificações (RIBEIRO, 2010).
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Como é de nosso conhecimento, o tempo e o custo são os fatores que impactam na
execução de um empreendimento. Por esses fatos citados uma compatibilização de projetos
satisfatória se torna necessária, pois as não conformidades, que tomam muito tempo, seriam
diminuídas e assim o cronograma mantido.
3.3 SIC’s e GI’s
As incompatibilidades de projetos são encaminhadas para o setor de engenharia por meio de
SIC’s (Serviço de Informação pela Contratada) e GI’s (Guia de Informação).
As SIC’s podem ser feitas pela gerenciadora, construtora ou pelos buy-outs. Quando não são
formuladas pela gerenciadora, essas são encaminhadas a ela e depois distribuídas para o setor de
engenharia do proprietário e para os projetistas, que são contratados pelo proprietário. Nessas SIC’s
contém os locais de interferência ou dúvidas, os projetos que envolvem esse problema e se gerarão
custos adicionais.
Após analisadas pelos projetistas de cada área, essa resposta volta para a gerenciadora que
a distribui aos interessados. Quando, mesmo após o parecer dos projetistas, a resolução das SIC’s
não estiver a contento das partes ou não atender as necessidades da obra ela é refeita ou pede-se
uma revisão da mesma citando os impactos das respostas dadas pelos projetistas.
As GI’s fazem o caminho contrário das SIC’s. Elas partem do proprietário para a construtora
ou gerenciadora analisar os impactos.
Uma das GI’s relacionadas a esta obra diz sobre a ampliação da cabine de entrada de
energia. Esta não estava de acordo com as especificações pedidas a COPEL e precisou passar por
modificações. Então o proprietário elaborou uma GI e encaminhou a gerenciadora que fez a
distribuição para as partes interessadas.
Esta GI foi analisada e visto que a cabine de entrada já havia sido executada, além de gerar
um adicional pelo aumento do pé direito e pelo aumento de uma de suas cabines, ainda teve um
adicional de demolição.
3.3 Reuniões semanais
Nesta obra, por existir em um mesmo empreendimento várias empresas distintas, ocorrem
durante sua execução, problemas de comunicação equipes. Para tentar minimizar os conflitos, são
realizadas reuniões semanais entre todos os responsáveis envolvidos no processo de gerenciamento
e execução.
Os conflitos mais comuns ocorreram por interferências no serviço da outra empresa, como
por exemplo, a instaladora de redes elétricas precisam movimentar suas plataformas elevatórias,
porém a construtora necessitava terminar o piso de concreto.
A segurança no trabalho é um assunto sempre presente nas pautas, onde são tratados os
problemas de acidentes de trabalho, DDS’s (Diálogo Diário de Segurança) que é realizado a cada dia
com uma empresa diferente, e sobre a integração de novas equipes que entram na obra.
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Outro fator levado em conta nas reuniões são os controles tecnológicos e controle de
qualidade. Os controles são feitos através de ensaios, por empresa certificada mantem um
engenheiro para acompanhamento da obra e coletas dos materiais a serem ensaiados.
As etapas de construção são largamente questionadas quanto a tecnologias empregadas,
disponibilidade de mão de obras, qualidade dos materiais entre outros e feita a programação dos
serviços a serem executados. A execução do piso de concreto, por exemplo, teve nas reuniões
semanais, a programação de concretagem, tecnologias usadas, traço dos concretos, aditivos entre
outros demais fatores definidos. Nessa reunião foi levantado pela gerenciadora que a carta traço, que
é o traço do concreto fornecido pela concreteira, tinha um consumo de cimento e de água maior que
o permitido, segundo o caderno de especificações do proprietário que é baseado nas NBR’s, ACI’s e
Eurocode, e que as fibras (sintéticas) não atendiam as especificações do proprietário. A construtora
teve respaldo de seu engenheiro projetista e se responsabilizou por possíveis patologias que possam
ocorrer devido a essa escolha e estendeu a garantia por mais 2 anos.
Na parte de buy-outs são tratados os problemas de programação e situação que se encontra
os subsídios necessários para implantação dos mesmos. São levantados problemas com ordens de
compras do proprietário, chegada e previsão de chegada de buy-outs.
Os temas referentes à sustentabilidade e ação social, também costumam ser tratados nestas
reuniões. No contrato entre o construtor e o proprietário existe uma cláusula que diz a respeito de
sustentabilidade e ações sociais junto à comunidade. Algumas das medidas tomadas nessa obra
estão, por exemplo, a doação de todo o lixo reciclável para a associação de catadores de papel de
Campo Mourão. Em outras obras a placa teste do piso, que é um pano de piso executado para testar
o traço do concreto, foi executada em creches, asilos entre outros.
Como existem vários serviços e empresas trabalhando paralelamente na obra, torna-se
necessário o controle de documentos das varias colaboradoras, tais como: ART’s (Anotação de
Responsabilidade Técnica), licenças e projetos aprovados. Especificadamente nessa obra, como foi
citada acima dentro de SIC’s, a cabine de entrada de energia precisou passar por uma revisão de
projeto, pois estava em desacordo com as especificações da COPEL, esse problema foi levantado
em uma das reuniões.
As respostas das SIC’s e GI’s, ou propostas de novas SIC’s seguem na sequência da pauta
da reunião. O controle e solicitação de novas SIC’s são feitas e registradas em ata para as devidas
providências.
Com relação a problemas de obra e execução, a construção possui um setor de obras no
canteiro. Nessa parte, se discute sobre soluções de interferências de obra, como por exemplo, caixa
de passagem de galerias pluviais que não estavam compatíveis com as cotas do greide do terreno,
ficando decidido pela execução de um rebaixo da caixa para atender a inclinação mínima necessária
para o escoamento.
A ata de reunião é confeccionada pela gerenciadora e encaminhada por e-mail um dia após a
reunião. Para manifestações e indagações sobre o que está documentado na ata tem-se um prazo de
48 horas. Estando tudo correto, na próxima reunião semanal esta ata é impressa, assinada e
arquivada pela gerenciadora.
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4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A construção de supermercados e shoppings são experiências realmente interessantes, pois
em um curto espaço de tempo e de espaço físico, existem vários sistemas compondo o edifício.
Apesar de não estar na responsabilidade da gerenciadora, na qual estava vinculado, não ser
responsável pela execução propriamente dita, foi possível visualizar vários processos executivos que
não são convencionais na região, como estruturas pré-moldadas e estruturas em perfis laminados e
soldados. Além da execução de pisos industriais que necessitam de vários cuidados por possuírem
panos de concretagem extensos.
Dentro do escopo da gerenciadora, a compatibilização de projetos foi à atividade mais
desenvolvida, despertando um grande interesse. Percebeu-se que os retrabalhos devido às
interferências e erros de projetos oneram consideravelmente o preço final da obra.
O fato de não se ter um contato direto com o projetista, atrasa os processos de
compatibilização. Essa mediação feita pela gerenciadora toma muito tempo fazendo com que
serviços mais importantes deixem de ser executados, como por exemplo, a programação de buy-outs.
As programações e recebimentos de buy-outs são ocupações que mostram negociações
entre fornecedores e compradores que são ações corriqueiras e importantes na vida profissional de
qualquer engenheiro. Além disso, foi observado que apesar do proprietário ser responsável por uma
empresa de grande porte, ainda comete falhas comuns e vícios construtivos.
Uma das lições que são passadas no estágio é a importância de se ter uma rede de trabalho,
chamada de network. A engenharia civil abrange várias áreas e é difícil ter conhecimento prático de
todos esses serviços, logo se faz a importância de se ter uma network. Muitas vezes o importante não
é executar um serviço especifico dentro de uma construção, mas saber delegar tarefas e gerenciar
equipes.
De todas as experiências profissionais se podem tirar lições técnicas e de relacionamento que
se levará para toda a vida. Assim, absorver o máximo de informações é necessário para um melhor
aprendizado profissional.
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5. BIBLIOGRAFIA
JUNIOR, Milton Paulinio da Costa. Origem das patologias – Perdas origem das perdas na construção
civil
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2001.
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Disponível em:
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SCHER, Sergio et all. Impactos do uso do sistema CAD geométrico e do uso do sistema CAD-BIM no
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Encontrado
em:
http://www.cesec.ufpr.br/workshop2007/Artigo-30.pdf. Acessado dia: 18/09/2011
HUGO, Magda Veridiana dos Santos. Gerenciamento da comunicação de projetos de obras de
construção civil com base nas práticas do PMBOK/PMI. Revista da Graduação, Vol. 03. Porto Alegre,
2010. Disponível em:
http://www.pucrs.br/feng/civil/professores/giugliani/TCC_2010_2_Modelos_de_TCC_2010_1_Magda_
Hugo.pdf. Acessado dia: 18/09/2011
UTFPR, Normas Para Elaboração de Trabalhos Acadêmicos. Curitiba, 2008. Disponível em:
http://www3.utfpr.edu.br/dibib/normas-para-elaboracao-de-trabalhos-academicos/normas_trabalhos
_utfpr.pdf. Acessado dia: 18/09/2011
.
20
ANEXO A – RELATÓRIO DE RECEBIMENTO DE BUY-OUTS.
21
RELATÓRIO DE RECEBIMENTO DE BUY-OUT
Roof Top (Spring Carrier)
19 de Setembro de 2011
22
OBJETIVO
Esse relatório tem como objetivo a apresentação do recebimento dos materiais (Buy
Out) em conferência com as necessidades da obra BIG Campo Mourão - PR.
RECEBIMENTO
Informamos o recebimento no dia 19/09/2011, dos Roof Top fornecidos pela Spring
Carrier, onde temos:
ITEM
DESCRIÇÃO DE FORNECIMENTO
38ABA480
Unidade Condensadora 480K 380-3-60 WM
386WM
40RTC48
Unidade Evap Roof Top 480K 220-380/60 WM
0236WM
Qtd de
Fornecimento
Qtd de
Projeto
4
5
4
5
CONCLUSÃO
Informamos que os materiais acima citados foram recebidos em 19/09/2011 e estão
conforme descrição de Ordem de Compra nº 98927 e NFe nº 000.108.504.
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RELATÓRIO FOTOGRÁFICO
24
NOTA FISCAL ELETRÔNICA
nº 000.108.504
25
ORDEM DE COMPRA
Ordem de Compra nº 98927
26
TERMO DE RECEBIMENTO
A guarda destes equipamentos esta sob a responsabilidade da construtora até o
momento da entrega técnica ao proprietário.
_____________________
Eng. Responsável pela obra
Construtora
Recebido ___ /Setembro de 2011
27
ANEXO B – MODELO DE SIC
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29
ANEXO C – MODELO DE GI
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31
ANEXO D – MODELO DA ATA