ESTRATÉGIA NO NÍVEL
CORPORATIVO
Grupo:
•Alessandra Letícia
•Davi Vasconcelos
•Thobila Costa
Estratégia no Nível Corporativo
Especifica as ações que uma empresa toma para obter
vantagem competitiva selecionando e administrando um
grupo de vários negócios que competem em vários
mercados de produtos.
Mais de um setor.
Mais de um mercado.

Exemplo: Brinker
Em 2005,
alienou sua
cozinha
asiática Big
Bowl.
Em 2006,
alienou sua
empresa café
da manhã
Corner Bakery
Estratégia da Brinker:
 Oferecer ao cliente opções de
restaurantes que são complementares e
não competitivas.
 São alienados os conceitos que não
satisfazem expectativas financeiras,
competem entre si ou não são
complementares.
Graus de Diversificação
As empresas diversificadas variam de acordo
com seu grau de diversificação e as ligações
entre os seus negócios.
1.
2.
Existem três graus de diversificação.
Estratégica de Diversificação Relacionada:


Estratégia Relacionada Restrita.
Estratégia Relacionada Associada.
Baixos Graus de Diversificação


Estratégia de diversificação no nível corporativo
com um único negócio ou com um negócio
predominante.
Um único negócio: 95% ou mais da receita vêm
de um único negócio.
A
Baixos Graus de Diversificação

Negócio Predominante: Entre 70 e 95% da receita
vêm de um único negócio.
A
B
Graus Moderado e Alto de
Diversificação
Menos de
70% vêm do
negócio
predominante
e existem
apenas elos
limitados
entre os
negócios.

Diversificação Relacionada: uma
empresa que gera mais de 30% de sua
receita fora de um negócio
predominante e cujos negócios estão
ligados de alguma maneira entre si.
A
B
C
Graus Moderado e Alto de
Diversificação
Menos de
70% da
Receita vêm
do Negócio
predominante
e todos os
negócios
compartilham
elos de
produtos,
tecnológicos e
de
distribuição.

Diversificação Relacionada Restrita:
quando os elos entre os negócios
diversificados da empresa são bem
diretos.
A
B
C
Graus Extremamente Altos de
Diversificação
Menos de
70% da
receita vêm
do negócio
predominante.

Diversificação Não- Relacionada: Uma
empresa extremamente diversificada
que não tem relação entre seus
negócios.
A
B
C
Motivos para a Diversificação:
Aumentar o valor da empresa,
melhorando o seu desempenho geral.
•Neutralizar ou Reduzir o valor de uma
empresa.
•
Estratégias de Diversificação que
Criam Valor
Vínculo
Operacional:
Compartilhando
Atividades Entre
os Negócios
Alto
Baixo
Diversificação
Relacionada Restrita
Vinculo Operacional
e Corporativo
Diversificação Não
Relacionada
Diversificação
Associada
Relacionada
Baixo
Alto
Vínculo
Corporativo:
Transferir
Competências
Essenciais para
os Negócios.
Vínculo Operacional:
Compartilhando Atividades

Compartilhamento de uma Atividade Básica ou
uma Atividade de Suporte.
A
D
TRANSPORTADORA
B
C

Ex: Sistema de entrega de estoque; Práticas de Compras.
Exemplo P&G (PROCTER & GAMBLE)
Vínculo
Operacional:
Compartilhando
Atividades
TOALHINHAS
UMIDECIDAS
FRALDAS
FÁBRICA
DE PAPEL
ABSORVENTES
EXTERNOS
ABSORVENTES
INTERNOS
Exemplo P&G (PROCTER & GAMBLE)
Vínculo
Operacional:
Compartilhan
do Atividades
HABILIDADES DE CUIDADOS
COM A PELE (DA MARCA OLAY)
LÂMINAS DE BARBEAR
(PRODUTO DA GILLETTE)
Até que ponto o Compartilhamento de
Atividades cria Resultados Positivos?

Vínculo
Operacional:
Compartilhando
Atividades

Elos entre negócios de uma empresa
criam elos entre os resultados.
Ex: Se a demanda de um produto cair,
pode não haver receita suficiente
para cobrir os custos fixos exigidos
para operar as instalações que estão
sendo compartilhadas.
Vínculo Corporativo: Transferência
de Competências Essenciais


As Competências Essenciais no Nível Corporativo
são conjuntos complexos de recursos e capacitações
que ligam negócios diferentes basicamente por
meio de conhecimentos gerenciais, tecnológicos e
experiência.
Ex: Recursos Intangíveis, tais como Know-how.
Vínculo Corporativo: Transferência
de Competências Essenciais

Como as despesas de criar uma competência
essencial foram incorridas em um dos negócios da
empresa, transferi-las para um segundo negócio
elimina a necessidade desse segundo negócio
alocar recursos para desenvolvê-la.
COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS
A
C
B
Exemplo “ Henkel”

Vínculo
Corporativo:
Transferência de
Competências
Essenciais
A empresa pretende transferir sua
competência em nanotecnologia de seu
negócio de adesivos comerciais para
seu negócio de adesivos industriais.
Nanotecnologia
ADESIVOS
COMERCIAIS
ADESIVOS
INDUSTRIAIS
Poder de Mercado

O Poder de Mercado existe quando uma empresa
consegue vender seus produtos acima do nível
competitivo definido e/ou reduzir os custos de suas
atividades primárias e de suporte abaixo do nível
competitivo.
Como Criar Poder de Mercado?
INTEGRAÇÃO VERTICAL – Existe quando uma
empresa produz seus próprios insumos ou a sua
própria fonte de distribuição de produtos.
 Ex: Habib’s



1. Controlar os custos mais relevantes da cadeia de fornecimento, de modo a atingir uma
posição de baixo custo (Promilat, Arabian Bread e Voxline)
2. Diversificação em negócios correlatos (fastfood), que possibilitam o compartilhamento dos
mesmos insumos (massa, queijo, etc) e que a estratégia de baixo custo é valorizada pelos
clientes-alvo (Ragazzo, Porto Fino e Box30).
Como Criar Poder de Mercado?

Poder de
Mercado
INTEGRAÇÃO VIRTUAL– Meios eletrônicos de
integração, o que permite que as empresas
reduzam seus custos de processamento de
transações, melhorem o gerenciamento da
cadeia de fornecedores e aumentem o controle
dos seus inventários.
Vinculo Operacional simultâneo ao
Vínculo Corporativo


A capacidade de criar Economia de Escopo
simultaneamente compartilhando atividades
(vínculo operacional) e transferindo competências
essenciais (vínculo corporativo).
É muito difícil para as concorrentes entenderem e
aprenderem a imitar.
Exemplo “Walt Disney”
Vinculo
Operacional
simultâneo ao
Vínculo
Corporativo
Negócio de Estúdio de
Entretenimento
Touchtone
Picture
Hollywood
Pictures
Dimension
Films
Compartilhamento de Atividades: Distribuição de
Filmes
Exemplo “Walt Disney”

Vinculo
Operacional
simultâneo ao
Vínculo
Corporativo


Vende produtos destacados nos seus filmes por
meio de canais de distribuição que são parte de
seus negócios de Parques e Resorts e Produtos de
Consumo.
Os personagens criados nos filmes se transformam
em bonecos que são comercializados nas lojas
Disney, que são parte do negócio de Produtos e
Consumo.
Os temas criados nos filmes se tornam fonte de
novos brinquedos dos parques temáticos da
empresa, que são parte do negócio de Parques e
Resorts.
Diversificação Não Relacionada



As empresas não buscam o vínculo operacional e
nem corporativo.
Pode criar valor por meio de Economias
Financeiras.
Economias Financeiras são economias de custo
realizadas por meio de alocações melhoradas de
recursos financeiros com base em investimentos dentro
ou fora da empresa.
Como alcançar Economias
Financeiras?
2 Formas:

Diversificação
Não
Relacionada

Alocação Eficiente no Mercado Interno
de Capitais.
Reestruturação de seus Ativos.
Alocação Eficiente no Mercado
Interno de Capitais.


Diversificação
Não
Relacionada

Reduzem o risco entre os negócios da
empresa.
A matriz distribui capital entre seus
negócios para criar valor para toda a
corporação.
Ex: Criação de um portfólio de
negócios com perfis diferentes de riscos.
Reestruturação dos Ativos

Diversificação
Não
Relacionada
Através do Mecanismo:
COMPRA

REESTRUTURAÇÃO
VENDA
Como no ramo de imóveis, comprar
ativos a preço baixo, reestruturá-los e
vende-los a preços mais altos.
Reestruturação dos Ativos

Diversificação
Não
Relacionada
O sucesso normalmente requer foco em
Negócios sólidos e de baixa tecnologia
(devido a incerteza da demanda de
produtos de alta tecnologia).
Ex: Blackstone Group
Exemplo “Blackstone Group”

A Blackstone, empresa privada, comprou e
reestruturou os ativos da cadeia de 143 hotéis
Amerisuites, antes de vender a cadeia com lucro
para a Hyatt Corp.
COMPRA
REESTRUTURAÇÃO
VENDA
Diversificação que Neutraliza o Valor:
Incentivos e Recursos

Podem surgir INCENTIVOS diferentes para
diversificar e a qualidade dos RECURSOS
pode permitir apenas a diversificação que
NEUTRALIZA.
Incentivos para diversificar


Ambiente externo: normas antitruste e leis de
impostos;
Ambiente interno: desempenho ruim; fluxos de
caixa incerto e a busca e redução de riscos para a
empresa
Normas antitruste e leis de impostos


Anos 60 e 70: políticas antitruste e leis de impostos dos
governos incentivaram empresas norte-americanas a
diversificação.
Rigor na proibição das fusões que aumentavam o poder de
mercado pela integração vertical ou horizontal. Logo as
fusões permitidas era de natureza de “conglomerados”,
portanto, de linha de empresas de negócios diferentes (não
relacionados).





Anos 80: “Afrouxamento” das normas antitruste:
Bancos de investimento mais abertos;
Fusões e aquisições sem precedentes;
Mais e maiores fusões horizontais. Tal como a fusão
de duas companhias de petróleo;
Mais “focadas” as empresas extremamente
diversificadas ou os conglomerados dos anos 60 e
70.


Anos 90: Renovação da preocupação com as
políticas antitruste e minúncia com as análises das
fusões.
Atividade de desregulamentação específica de
cada indústria (setor) continuaram a promover mais
fusões incluindo bancos, telecomunicações, petróleo
e gás e serviçoes públicos elétricos, como também
afetaram a convergência entre mídia e
telecomunicações.
Leis fiscais para pessoas jurídicas

A maior depreciação
(despesa que não está no
fluxo de caixa) produz
menos renda tributável
representando, então, meio
atraente para as
aquisições.
Desemprenho Ruim
Retornos : Graus de diversificação mais elevados
Exemplo: Empresa de mídia
alemã bertelsmann, decidiu por
novos empreendimentos
incluindo Internet. Após o
fracasso decidio em concentrar
nos negócios essencias que
dominam, esclarecendo o rumo
tomado.
Desempenho

Negócio
predominante
Restrito
relacionado
Negócio Não
relacionado
Grau de diversificação
Fluxos de Caixa Futuro Incertos
Diversificação como estratégia de defesa: empresa
com linha de produtos madura ou ameaçada;
 Diminuição da incerteza;
 Ex: Empresas ferroviárias dos anos 60/70.
 Ex: Brinker
Cinco partes de segmento de refeição casual: Se a
demanda de um conceito cair a demanda de um ou
mais dos demais podem aumentar.

Sinergia e Redução dos Riscos da
Empresa


Empresas diversificadas que buscam ecomonia de
escopo possuem investimentos inflexíveis demais
para possuir sinergia.
SINERGIA: valor criado pela união é maior que o
valor criado pelas unidades independentes:
interdependência: aumento do risco.
Diversificação com indústria que
proporcionem mais certeza
Diversificação relacionada:
empresas mais cuidadosas com lances em outros
negócios
 Diversificação não relacionada:
restringindo o grau de compartilhamento;
empresas sem conhecimento amplo sobre a adquirida,
com tendência a lances excessivamente altos;

Recursos e diversificação


Tangíveis ou intangíveis os recursos são capazes de
gerar valor de formas variadas.
Até que ponto são Valiosos, Raros, difíceis de Imitar
e não Substituíveis?
Recursos intangíveis



Recursos financeiros: imitável (visível aos
concorrentes) < menor probabilidade de criar valor
a longo prazo;
O conhecimento tácito, por exemplo podem
incentivar mais diversificação;
“Os recursos intangíveis são mais flexíveis que os
ativos físicos no tocante a facilitar a diversificação.”
Recursos tangíveis


Fábricas e equipamentos: ativos menos flexíveis.
Excessos de capacidade geralmente só podem ser
utilizados para produtos extritamente relacionados.
Equipe de vendas: utilizada para diversificação
mais facilmente. Maior conhecimento sobre produtos
relacionados, clientes e canais de distribuição.
Interrelações com recursos de outras áreas
Diversificação que Reduz Valor: os Motivos
dos Gerentes para Diversificar

Independentes dos motivos que neutralizam valor e
criam valor os executivos de uma empresa podem
diversificá-la para diversificar seu próprio risco de
emprego considerando a manutenção da
lucratividade.
Correlação





Tamanho da empresa
Diversificação
Complexidade
Remuneração dos executivos
“Defesa contra aquisição hostil” em empresas não sólidas
de desempenho ruim e gerentes ineficazes ou podem
reduzir a sua exposição com acordos. Embora as aquisições
podem ser positivas




Pessimismo extremo: executivos priorizarem seus interesses e
não os interesses empresarias
Empresas estatais: maioria lucrativa devido aos
administradores positivos
Decisão dos altos executivos por diversificação pode ser
retardada por preocupação pela sua reputação. Uma
reputação positiva facilita o desenvolvimento e em
contrapartida uma reputação negativa reduz.
Adquirir outras empresas não sucedidas > incentivos
diversificação
Diversificação monitorada pelo
governo corporativo

“ O grau de diversificação que se pode esperar
que tenha o maior impacto positivo no desempenho
se baseia parcialmente na forma como a interação
dos recursos, os motivos dos gerentes e os incentivos
afetam a adoção de determinadas estratégias de
diversificação”