UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS
CIÊNCIAS ECONÔMICAS
BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
KLAUS SCHNEIDER GEBHARDT
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO NO SETOR MOVELEIRO: UM ESTUDO DE
CASO DE MICRO E PEQUENA EMPRESA
São Leopoldo
2008
KLAUS SCHNEIDER GEBHARDT
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO NO SETOR MOVELEIRO: UM ESTUDO DE
CASO DE MICRO E PEQUENA EMPRESA
Projeto apresentado à Universidade do Vale do
Rio dos Sinos como requisito parcial para a
obtenção do título de Bacharel em Administração
de Empresas.
Orientador: Prof. Dr. CLÁUDIO GONÇALO
São Leopoldo
2008
AGRADECIMENTOS
Agradeço meu orientador, professor e doutor Cláudio Gonçalo, pela
competência em todas as orientações concedidas, a todas as pessoas que se
propuseram a fazer parte desta pesquisa e principalmente a todos da empresa
ABC, sócios e empregados, que tornaram possível a realização deste trabalho.
Aos meus pais, minha especial consideração, por tudo que já foram e ainda são.
RESUMO
O setor moveleiro do Brasil caracteriza-se por um segmento da indústria de extrema
relevância e de grande capacidade produtiva, exigindo de seus integrantes habilidades para
lidar em um ambiente complexo e extremamente competitivo. A empresa ABC, participante
deste setor, assume posição central neste estudo, ao exercer o papel de organização
pesquisada, viabilizando a realização deste trabalho.
Sob a visão estratégica de um cenário maduro e em evolução, a pesquisa busca meios
de sobrevivência e continuidade para uma organização que apresenta graves problemas de
resultado – neste caso, a empresa ABC. No universo teórico da administração estratégica,
encontram-se propostas de caminhos futuros que podem reverter a situação atual.
Deste estudo surgem objetivos como, analisar o cenário atual da indústria moveleira,
diagnosticar as potencialidades e fraquezas da organização e por fim propor um
posicionamento seguido de ações estratégicas capazes de conduzir a empresa a um novo
patamar. Estes objetivos exigem do pesquisador um estudo minucioso do setor moveleiro,
onde se busca identificar sua forma de estruturação bem como suas forças competitivas
empregadas em seu dia-a-dia. Em relação à empresa, procura-se entender a sua participação
no cenário atual bem como as razões que a colocam em dificuldades. A partir de entrevistas e
visitas ao local, é elaborado uma análise que aponta os seus pontos fortes e fracos.
A conclusão desta pesquisa encontra na estratégia de nicho-diferenciação uma
oportunidade de sobrevivência e continuidade. Esta alternativa é externada na forma de uma
estratégia de crescimento interno baseada na maior aptidão produtiva da empresa ABC: a
manufatura de metais. Associada à Estratégias Funcionais, o trabalho desenvolve caminhos a
serem seguidos pela empresa na tentativa de superar as atuais dificuldades.
Palavras-Chave: Posicionamento
Competitivas. Móveis.
Estratégico.
Setor
Moveleiro.
Estratégia.
Forças
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - A Cadeia Produtiva da Indústria de Móveis do Brasil
Figura 2 - Modelo de Administração Estratégica
Figura 3 – Forças que dirigem a Concorrência na Indústria
Figura 4 - Três Estratégias Genéricas
Figura 5 - A Cadeia de Valores Genérica
Figura 6 – Formas de Cooperação
Figura 7 – O faturamento da empresa ABC nos últimos anos
Figura 8 – Estrutura da Matriz BCG
Figura 9 – Modelo de Negócio
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - A concentração das empresas por região e estado do país
Quadro 2 - Classificação do porte de empresas
Quadro 3 - Empresas e empregados formais por classificação
Quadro 4 – Fabricantes de Painéis de Madeira Aglomerada e de MDF no Brasil
Quadro 5 – Síntese das categorias de abordagem deste trabalho
Quadro 6 – Cronograma
Quadro 7 - Distribuição das empresas segundo seu faturamento mensal
Quadro 8 - Principais estados exportadores
Quadro 9 - Destino das Exportações
Quadro 10 – Oportunidades e ameaças do setor
Quadro 11 – O Mercado comprador da empresa ABC
Quadro 12 – Entrevista com o Diretor da empresa ABC
Quadro 13 – Pontos Fortes e Pontos Fracos
Quadro 14 – Elementos estratégicos
8
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 8
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ........................................... 9
1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................................... 15
1.2.1 Objetivo Geral .............................................................................................................. 15
1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................................... 15
1.3 JUSTIFICATIVA .............................................................................................................. 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................... 17
2.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: CONCEITOS .................................................... 17
2.2 ANÁLISE DA INDÚSTRIA: O MODELO DAS CINCO FORÇAS SETOR................. 20
2.2.1 Ameaça de Entrada....................................................................................................... 21
2.2.2 Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes Existentes................................... 23
2.2.3 Pressão dos Produtos Substitutos................................................................................ 24
2.2.4 Poder de Negociação dos Compradores...................................................................... 25
2.2.5 Poder de Negociação dos Fornecedores...................................................................... 27
2.3 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO........................................................................... 29
2.3.1 Vantagem Competitiva................................................................................................. 29
2.3.2 Posicionamento Estratégico..........................................................................................31
2.3.3 Balanced Scorecard e Mapas Estratégicos...................................................................33
2.3.4 Matriz de Avaliação de Valor.......................................................................................34
3 MÉTODO DE PESQUISA..................................................................................................37
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA..................................................................................37
3.2 DEFINIÇÃO DA POPULAÇÃO ALVO/AMOSTRA DE ANÁLISE..............................39
3.3 TÉCNICAS DE COLETAS DE DADOS...........................................................................40
3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS...........................................................................42
3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO............................................................................................42
3.6 CRONOGRAMA................................................................................................................43
4 ESTUDO DE CASO.............................................................................................................44
4.1 O SETOR MOVELEIRO – ANÁLISE DA INDÚSTRIA.................................................44
4.1.1 Internacionalização........................................................................................................48
4.1.2 Formação de Clusters.....................................................................................................49
4.1.3 Branding..........................................................................................................................51
4.2 A EMPRESA ABC – DIAGNÓSTICO INTERNO..........................................................53
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS...............................................................61
5.1 RESULTADOS OBTIDOS................................................................................................61
5.2 PROPOSTA DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO PARA A EMPRESA ABC....63
5.2.1 Estratégias Genéricas....................................................................................................63
5.2.2 Estratégias Funcionais...................................................................................................67
6 CONCLUSÃO.....................................................................................................................71
6.1 SUGESTÕES PARA NOVAS PESQUISAS....................................................................73
REFERÊNCIAS......................................................................................................................75
9
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho propõe-se a estudar a importância de um posicionamento estratégico
para a condução de negócios no ambiente competitivo que se tem na atualidade no Brasil. A
globalização dos mercados juntamente com avanços tecnológicos, imprimem em âmbito
nacional uma competição dirigida basicamente por dois fatores principais – qualidade e preço.
Dentro deste contexto, como estudo de caso far-se-á a análise do setor moveleiro e da
empresa ABC, empresa esta de micro e pequeno porte presente desde a década de 60 neste
setor.
O tema posicionamento estratégico será abordado sobre diferentes óticas de diferentes
autores, buscando auxiliar a definição do posicionamento mais adequado para a empresa em
questão.
Nas seções subseqüentes, será observado com maior profundidade o contexto em que
a empresa está inserida, bem como o ambiente em que se desenvolve o posicionamento
estratégico. Orientando estes estudos, objetivos são traçados considerando ambas as
realidades.
10
Por fim, o capítulo aborda as justificativas que motivam a realização deste trabalho,
sobre a ótica de importância do assunto, oportunidade percebida e viabilidade de execução.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Toda empresa que compete em uma indústria possui uma estratégia competitiva, seja
ela explícita ou implícita. Essa estratégia tanto pode ter se desenvolvido explicitamente por
meio de um processo de planejamento como ter evoluído implicitamente a partir das
atividades dos vários departamentos funcionais da empresa (PORTER, 1985).
Uma maior atenção ao planejamento estratégico formal levantou questões que há
muito preocupavam os administradores: o que vem dirigindo a concorrência na indústria ou
nas indústrias nas quais objetiva-se ingressar? Quais atitudes os concorrentes provavelmente
assumirão e qual a melhor maneira de responder? De que modo a indústria se desenvolverá?
Qual a melhor posição a ser adotada pela empresa para competir a longo prazo?
Grande parte da ênfase nos processos formais de planejamento estratégico é dada à
indagação dessas questões de uma maneira organizada e disciplinada, e não a lhes dar uma
resposta (PORTER, 1985).
Este trabalho busca identificar técnicas analíticas abrangentes visando auxiliar a
empresa a analisar sua indústria como um todo e a prever sua futura evolução. Compreender a
concorrência e a sua própria posição permitirá a elaboração de uma estratégia competitiva
para o seu ramo de negócio.
11
O presente trabalho envolve um estudo de caso, no qual se observará a realidade de
uma empresa, cujo nome, ficticiamente, determinou-se de ABC, em face de exigências de
sigilo sobre sua identidade.
A empresa ABC é uma organização com fins lucrativos atuante no setor moveleiro do
Brasil. Seus produtos são em sua maioria móveis com enfoque empresarial, produzidos a
partir de chapas de MDF (Medium Density Fiberboard) e estruturas metálicas (tubo e chapa).
Um grande foco de atuação é voltado para a execução de projetos de elaboração de lojas e
pontos de vendas (móvel institucional/corporativo), das mais diversas empresas do País.
Aleatoriamente a este nicho de mercado, a empresa também se dedica a produzir linhas de
móveis criados por designers atuantes no setor. Dentre seus clientes, encontram-se lojas
especializadas, o mercado corporativo (lojas de calçados, restaurantes, hotéis, livrarias e
outros) e pedidos na fábrica sob medida.
Sobre práticas de gestão, a ABC incorre na definição dada no início deste capítulo,
sobre empresas com estratégias implícitas. Dentro da organização não há um planejamento
estratégico formal que auxilie suas ações. Todavia, a empresa se vale de informações obtidas
ao longo de sua operação, que são consideradas para a tomada de decisão.
A indústria brasileira de móveis exerce um papel de destacada relevância tanto na
cadeia produtiva da madeira quanto no suprimento de uma enorme rede de pequenos e
grandes varejistas especializados e departamentalizados, que tem nos produtos ofertados pelo
segmento, uma de suas principais fontes de receita (IEMI, 2006). A figura 1 resumi a
estrutura da cadeia produtiva da indústria de móveis do Brasil.
A indústria brasileira de móveis apresenta sua produção geograficamente dispersa por
todo território nacional, localizando-se principalmente nas regiões sul e sudeste do país, que
12
respondem por aproximadamente 83% das empresas do setor (IEMI, 2006). No Brasil, assim
como em outros países, a indústria moveleira caracteriza-se pela organização em pólos
regionais, sendo os principais: Ubá (MG), Votuporanga e Mirassol (SP), Grande São Paulo
(SP), Arapongas (PR), São Bento do Sul (SC) e Bento Gonçalves (RS), conforme quadro 1.
MATÉRIAS PRIMAS BÁSICAS
madeira - metal - vime - espuma - plástico - alumínio
OUTROS INSUMOS
tintas/vernizes
colas/adesivos
couro/tecido
vidros
componentes
LINHAS PRODUTOS
dormitório
sala jantar
escritório
sala estar
estofados
modulados
outros móveis
BENS CAPITAL
máquinas
equipamentos
componentes
MERCADO
governo - empresas - varejo – exportação – outros
Figura 1: A Cadeia Produtiva da Indústria de Móveis do Brasil
Fonte: IEMI (2006)
Estado
São Paulo
Rio Grande do Sul
Minas Gerais
Paraná
Santa Catarina
Rio de Janeiro
Espírito Santo
Demais
Total
Nº de empresas (%)
23,0%
15,0%
13,3%
13,2%
12,4%
3,7%
2,0%
17,4%
100,00%
Quadro 1: A concentração das empresas por região e estado do país
Fonte: IEMI (2006)
Com uma estrutura bastante fragmentada, esta indústria conta com aproximadamente
14.609 empresas, na qual sua grande maioria, aproximadamente 98%, é de micro e pequeno
13
porte, seguido por um pequeno percentual de empresas de médio e grande porte, as quais
representam os 2% restantes - seguindo a classificação sugerida pelo SEBRAE (2007). Em
quase sua totalidade, são empresas familiares, de capital inteiramente nacional. Entretanto,
nos últimos anos tem-se verificado a entrada de empresas estrangeiras no segmento de móveis
de escritório, em geral via aquisição de fabricantes locais (ABIMOVEL, 2006).
Para este estudo a classificação de porte das empresas se vale dos critérios adotados
pelo SEBRAE, com base no número de funcionários, conforme o quadro 2.
Classificação
Microempresa
Pequena empresa
Média empresa
Grande empresa
Número de funcionários
Até 19 funcionários
De 20 a 99 funcionários
De 100 a 499 funcionários
Mais de 500 funcionários
Quadro 2: Classificação do porte de empresas
Fonte: SEBRAE (2007)
Em estudos divulgados pelo IEMI (2006), é quantificado o número de empresas bem
como o respectivo número de empregados formais, que correspondem a cada faixa de
classificação segundo o porte. Seguem os dados no quadro 3.
Classificação
1 a 4 empregados
5 a 9 empregados
10 a 19 empregados
20 a 49 empregados
Empresas¹
7.552
3.177
2.121
1.325
Empregados¹
16.116
21.012
28.932
39.959
50 a 99 empregados
100 a 249 empregados
432
215
29.608
32.822
250 ou + empregados
Total Geral
97
14.919
40.135
208.584
Quadro 3: Empresas e empregados formais por classificação.
Fonte:IEMI (2006)
Nota: (1) Inclui a indústria de colchões.
No ano de 2006 o setor atingiu um faturamento nacional de R$ 17,2 bilhões. O estado
do Rio Grande do Sul, fechou o ano com um faturamento de R$ 3,08 bilhões, representando
cerca de 18% do montante nacional do setor (IEMI, 2006). As exportações no estado
14
atingiram a cifra de R$ 270 milhões nesse mesmo período, o que representa em torno de 27%
das exportações brasileiras de móveis (MOVERGS, 2007).
O segmento de móveis de madeira exporta quantidades significativas, sendo o
principal responsável pela boa performance exportadora brasileira, observada nos últimos
anos, e também pela obtenção de saldos positivos elevados na balança comercial do setor. Os
estados de São Paulo e Paraná são os maiores importadores de móveis. Esses dois estados têm
uma participação de quase 84% do valor total das importações registradas em 2006.
O mercado de móveis no Brasil é segmentado basicamente em dois grandes nichos:
móveis residenciais e móveis para escritório. Da análise comparada dos diferentes pólos,
destaca-se a elevada participação da produção de dormitórios e móveis de cozinha no pólo
Bento Gonçalves, de armários, dormitórios e mesas em São Bento do Sul, de estofados em
Votuporanga e de móveis de escritório na Grande São Paulo (ABIMÓVEL, 2005).
No segmento de móveis residenciais, em geral as grandes empresas atuam com móveis
retilíneos seriados, utilizando predominantemente painéis de madeira (MDF). A exceção fica
por conta dos grandes fabricantes de São Bento do Sul, que se concentram na produção dos
móveis de pínus e eucalipto para exportação. As pequenas e médias empresas (PMEs), por
sua vez, atuam geralmente na produção de móveis torneados de madeira maciça.
A produção de estofados e móveis metálicos apresenta uma pequena participação na
indústria moveleira nacional. Entretanto, esta participação tem se mostrado crescente nos
últimos anos.
O segmento de móveis para escritórios tem sua produção concentrada na Grande São
Paulo, que atende a aproximadamente 80% desse mercado. Neste pólo, encontram-se sete dos
15
dez maiores produtores nacionais de móveis para escritório. Devido à maior complexidade
produtiva, este segmento é caracterizado por grandes empresas, apresentando assim uma
estrutura mais concentrada, a mais marcante da indústria moveleira no Brasil. Além disso, a
quase totalidade dos grandes fabricantes de móveis de escritório está vinculada, de alguma
forma, aos líderes mundiais deste segmento (ABIMÓVEL, 2005)
Com relação a canais de distribuição, é importante ressaltar o processo de
concentração do varejo, já em estágio adiantado na Europa e principalmente nos EUA e que,
devido ao processo de internacionalização, também tem avançado no Brasil. Esta nova
estrutura de distribuição, por um lado, exige maior eficiência produtiva das empresas
moveleiras. Por outro lado, leva a uma redução da margem de lucro da indústria de móveis,
devido ao maior poder de barganha dos varejistas (ABIMÓVEL, 2005).
Dado o ambiente competitivo que caracteriza o mercado da empresa ABC, a
informalidade de um planejamento estratégico pode representar uma lacuna de conhecimento
vital para a organização. Isso se fortalece, uma vez que as estratégias informais possuem um
alto grau de incerteza, o que coloca em risco a continuidade do negócio.
Considerando o acima descrito, a questão central de pesquisa deste projeto é:
-
Analisando a Indústria de Móveis do Brasil, sobretudo a região sul, qual seria o
posicionamento estratégico mais adequado para a empresa ABC, objetivando
condições de sobrevivência e crescimento econômico no mercado brasileiro?
16
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar a indústria de móveis do Brasil, sobretudo a região sul, e propor um
posicionamento estratégico para a empresa ABC objetivando condições de sobrevivência e
crescimento econômico no mercado brasileiro.
1.2.2 Objetivos Específicos
-
Efetuar a análise da Indústria moveleira do Brasil, identificando ameaças e
oportunidades.
-
Efetuar um diagnóstico interno da empresa ABC identificando pontos fortes e pontos
fracos.
-
Propor um posicionamento estratégico para a empresa ABC.
1.3 JUSTIFICATIVA
Dentre as principais justificativas para a elaboração deste trabalho, a busca por
melhores desempenhos em negócios se mostra como uma das mais importantes. A empresa
ABC é uma organização que carece de melhores resultados, tanto econômicos quanto
financeiros, encontrando neste aspecto um de seus maiores desafios momentâneos. Ao se
17
analisar a empresa em relação a seu faturamento, versus o seu ponto de equilíbrio, torna-se
evidente a necessidade de mudança. Um caminho a seguir poderia ser o enxugamento
institucional, reduzindo sua estrutura e respectivamente o sua necessidade de recursos. Do
contrário, cabe-se pensar em otimizar seus recursos atuais a fim de atingir melhores
desempenhos. Para atender esta segunda opção, desejada e considerada a mais vantajosa,
recorre-se à administração estratégica, um processo contínuo que busca compreender e prever
o sucesso ou o fracasso empresarial.
Ainda que o estudo seja direcionado para a empresa ABC e seu ambiente, a análise
setorial da indústria moveleira é sempre oportuna para todos que a compõem. Para a ABC o
estudo dará condições de alavancar seus negócios e de encontrar diferenciais competitivos
capazes de constituir uma estratégia diferenciada.
Com relação a dados, destacam-se duas fontes principais: a empresa e o mercado. Para
este item a ABC colocou-se à disposição do pesquisador, fornecendo tudo que estiver ao seu
alcance. Para os dados do mercado, serão utilizadas informações advindas de setores públicos
e privados, como Sindicatos, Associações, Governo, sites de empresas concorrentes, feiras e
outras fontes que porventura possam surgir ao longo do trabalho.
A seguir serão comentados modelos teóricos que darão sustentação ao que se
pesquisou até o momento, seguido por capítulo referente ao detalhamento das metodologias
de pesquisa a serem empregadas neste estudo.
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A palavra estratégia existe há muito tempo, ainda que a área de conhecimento seja
relativamente nova. Ela é considerada o ponto alto da atividade dos executivos. A academia
vem estudando este conceito desde a década de 1970, sendo que hoje há muitos teóricos
dedicando seu tempo para desvendar esta ciência. Ao longo do tempo, esta palavra vem
ganhando forças e se tornando muito influente, mas afinal, o que significa realmente?
Nas seções seguintes serão abordados conceitos de Administração Estratégica,
baseados em autores como Michael Porter, Henry Mintzberg, Robert Kaplan e David Norton
entre outros. Esses teóricos apresentam sobre o seu ponto de vista o que é estratégia, para que
serve e como usar este conceito.
2.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: CONCEITOS
A gestão estratégica teve sua origem na introdução da disciplina política dos negócios.
Atualmente a gestão estratégica é considerada como uma das principais responsabilidades da
alta administração porque, e de acordo com Fahey (1999) estabelece as bases para o êxito de
amanhã e ao mesmo tempo compete para vencer nos mercados de hoje. Wright (1992)
também escreveu que a administração estratégia trata-se de um processo contínuo de
19
determinação da missão e objetivos da empresa no contexto de seu ambiente externo e de seus
pontos fortes e fracos internos, seguidos por formulação, implementação e controle.
Porter (1980) define estratégia como a busca de posição competitiva favorável em uma
indústria - a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa
estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a
concorrência na indústria.
Nesse sentido, a essência da estratégia é elaborar, por meio de uma abordagem
inovadora e criativa, uma estratégia competitiva que assegure o êxito da organização nos
negócios atuais, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciais necessárias
para o sucesso nos negócios de amanhã.
Para Kaplan e Norton (2004), a estratégia de uma organização descreve como ela
pretende criar valor para seus acionistas, clientes e cidadãos. Ela não é um processo gerencial
isolado. É apenas uma das etapas de um processo contínuo lógico que movimenta toda a
organização, desde a declaração da missão de alto nível até o trabalho executado pelos
empregados da linha de frente e de suporte.
Mintzberg (2000), na tentativa de apresentar um conceito mais abrangente, propõe a
conceituação de estratégia em cinco diferentes dimensões: plano, padrão, posição, perspectiva
e truque. Plano quer dizer que estratégia é um curso de ações conscientemente articuladas a
fim de lidar com uma determinada situação. Padrão simboliza uma consistência no
comportamento ao longo do tempo, inspirado em algo extraído de seu passado. Posição está
relacionada ao nicho de mercado pretendido pela empresa o qual possibilitará um retorno
econômico superior à de seus concorrentes – localização de determinados produtos em
determinados mercados. A estratégia como Perspectiva é a maneira fundamental de uma
20
organização fazer as coisas. E por último, a estratégia como truque é uma manobra específica
para enganar um oponente ou concorrente.
Para auxiliar a visualização do processo de administração estratégica, Wright (2000)
desenvolveu um modelo que contempla todos os passos deste processo. O modelo começa
com a análise ambiental de oportunidades e ameaças. No estágio seguinte, o ambiente interno
da organização (recursos, missão e objetivos) é ligado ao ambiente externo por uma seta de
duplo sentido. Em seguida, sucedem-se os processos de formulação, implementação e
controle, conforme mostra a figura 2.
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO
Macroambiente
Ambiente Setorial
AMBIENTE INTERNO
Recursos, Missão Organizacional, Objetivos da Empresa
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Formulação de Estratégias Empresariais
Formulação de Estratégia de Unidades de Negócio
Formulação de Estratégias Funcionais
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Estrutura Organizacional
Liderança, Poder e Cultura Organizacional
CONTROLE ESTRATÉGICO
Processo de Controle Estratégico e Desempenho
Figura 2 – Modelo de Administração Estratégica
Fonte: Wright (2000, p. 27)
21
2.2 ANÁLISE DA INDÚSTRIA: O MODELO DAS CINCO FORÇAS
A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia
ao seu meio ambiente. Segundo Porter (1980), a estrutura industrial tem uma forte influência
na determinação das regras competitivas do jogo, assim como das estratégias potencialmente
disponíveis para a empresa.
O grau de concorrência em uma indústria depende de cinco forças competitivas
básicas, que são apresentadas na figura 3.
Figura 3 – Forças que dirigem a concorrência na indústria
Fonte: Porter (1980, p. 04)
Dado que o conjunto das forças pode estar exageradamente aparente para todos os
concorrentes, a chave para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar em maior
profundidade e analisar as fontes de cada força. A análise estrutural é a base fundamental para
a formulação da estratégia competitiva e um suporte básico para a maioria dos conceitos
abordados nas seções que seguem deste trabalho.
22
As cinco forças competitivas refletem o fato de que a concorrência em uma indústria
não está limitada aos participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores, substitutos e os
entrantes potenciais são todos “concorrentes” para as empresas na indústria, podendo ter
maior ou menor importância, dependendo das circunstâncias particulares.
Todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da
concorrência na indústria, bem como a rentabilidade, sendo que a força ou as forças mais
acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias.
Todavia a estrutura básica de uma indústria deve ser distinguida dos muitos fatores a curto
prazo que podem afetar a concorrência e a rentabilidade de uma forma transitória.
2.2.1 Ameaça de Entrada
Segundo Porter (1980), novas empresas que entram para uma indústria - grupo de
empresas fabricantes de produtos que são substitutos bastante aproximados entre si - trazem
nova capacidade, o desejo de ganhar uma parcela do mercado e frequentemente recursos
substanciais. Como resultado, os preços podem cair ou custos dos participantes podem ser
inflacionados, reduzindo assim, a rentabilidade.
A ameaça de entrada em uma indústria depende das barreiras de entrada existentes, em
conjunto com a reação que o novo concorrente pode esperar da parte dos concorrentes já
existentes. Se as barreiras são altas, o recém-chegado pode esperar retaliação acirrada dos
concorrentes na defensiva.
Existem sete barreiras de entrada principais, ou seja, obstáculos para o ingresso em um
setor: em Economias de Escala, detêm-se novos entrantes forçando-os a entrar ou no mercado
de larga escala, onde haverá uma forte reação das empresas existentes, ou conduzindo-os à
pequena escala, onde há desvantagens de custo. Para a barreira de Diferenciação de Produtos,
23
empresas já estabelecidas podem desfrutar de uma forte identificação de marca e da lealdade
de consumidores, com base em diferenças reais ou percebidas nos produtos.
Conforme estudo realizado pelo Núcleo de Tecnologia, Indústria e Trabalho – NETIT
da UFRGS (2007), para competir a nível mundial com indústrias emergentes como China,
Índia e Rússia, o fortalecimento das cadeias produtivas de base local podem representar uma
alternativa às iniciativas e forças individuais. O esforço coletivo pode acarretar benefícios
individuais para as empresas integrantes. As aglomerações setoriais (clusters) e o
adensamento das cadeias produtivas auxiliam a formação de mercados de mão de obra,
serviços especializados, insumos, formação de recursos humanos e centros tecnológicos,
formação de marca e imagem coletiva, entre outras vantagens competitivas que podem
diferenciar os produtos da região representando uma grande força competitiva. A exemplo das
práticas relatadas, a região da serra gaúcha, fortemente representada por Bento Gonçalves,
mostra-se como um ótimo exemplo, tendo como fruto um reconhecido produto associado ao
seu aglomerado setorial local.
No que se refere à Exigências de Capital, a necessidade de investir grandes recursos
financeiros para entrar na concorrência cria um terceiro tipo de barreira de entrada. A quarta
barreira é identificada como Custos de Mudança, onde os compradores dos insumos do setor
incorrem uma única vez quando deixam de comprar os produtos de uma empresa e passam a
comprar de outra. Mudar de fornecedor pode exigir novo treinamento de empregados, novos
equipamentos auxiliares e ou nova assistência técnica. A maioria dos clientes reluta em mudar
de produto, a não ser que o novo fornecedor ofereça uma melhoria significativa.
O Acesso a Canais de Distribuição consiste em outra barreira de entrada, visto que
muitas vezes é preciso superar vínculos já estabelecidos que se baseiam em relações
duradouras e até exclusivas. Outro fator são as Desvantagens de Custos Desvinculadas da
Escala, visto que empresas já estabelecidas dispõem de tecnologia exclusiva, acesso favorável
24
à matéria-prima, localizações favoráveis e a curva de aprendizagem ou de experiência. Por
último, entram as Políticas Governamentais. Os governos podem controlar o acesso a
determinados setores com exigências de licenciamento e outras regulamentações.
A entrada em determinado setor também pode ser impedida se o entrante em potencial
espera que os concorrentes existentes reajam de forma enérgica. Essas expectativas são
fundamentadas quando o setor tem uma história de vigorosa retaliação a novos entrantes ou se
ele cresce lentamente.
2.2.2 Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes Existentes
A rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma corriqueira de disputa
por posição – com o uso de táticas como concorrência de preço, batalhas de publicidade,
introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias ao cliente. Para Porter (1980)
a rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a
oportunidade de melhorar sua posição.
Algumas formas de concorrência, notadamente a concorrência de preço, são altamente
instáveis, sendo bastante provável que deixem toda a indústria em pior situação do ponto de
vista da rentabilidade. Por outro lado, as batalhas de publicidade podem expandir a demanda
ou aumentar o nível de diferenciação do produto na indústria com benefício para todas as
empresas.
Contudo, a rivalidade é conseqüência da interação de vários fatores estruturais, além
dos descritos anteriormente. No caso de concorrentes numerosos ou bem equilibrados, a
probabilidade de dissidência é grande, e algumas empresas podem chegar a acreditar que
podem fazer movimentos sem serem notadas. Quando o crescimento da indústria é lento, a
25
concorrência transforma-se em um jogo de parcela de mercado para as empresas que
procuram expansão.
Para a situação em que há custos fixos altos, criam-se fortes pressões no sentido de
que as empresas devam trabalhar em um nível próximo a de sua capacidade total, no intuito
de diluir suas despesas gerais por maiores unidades de produção. Essa pressão frequentemente
conduz ao corte de preços, o que intensifica a concorrência. Nos casos em que há ausência de
diferenciação, as decisões de compra se baseiam em considerações de preços e serviços, o que
resulta em uma competição maior.
Onde capacidades são aumentadas via grandes incrementos, ter-se-á um temporário
excesso de capacidade no setor resultando em cortes de preços. Também em setores com
concorrentes diversos, empresas diferentes em suas culturas, origens e estratégias muitas
vezes têm diferentes objetivos e diversos modos de competir, tornando este mercado
especialmente competitivo.
Quando há interesses estratégicos altos, a rivalidade será muito volátil de forma que
esses desejos podem até envolver a disposição de sacrificar a lucratividade. Já barreiras de
saídas altas podem ser representadas através de fatores econômicos, estratégicos ou
emocionais que impedem que as empresas abandonem um mercado mesmo que estejam
obtendo um retorno baixo sobre o investimento.
2.2.3 Pressão dos Produtos Substitutos
Todas as empresas em uma indústria estão competindo, em termos amplos, com
indústrias que fabricam produtos substitutos (PORTER, 1980). Os substitutos reduzem os
retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem
26
fixar com lucro. Quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos
produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria.
A identificação de produtos substitutos é conquistada por meio de pesquisas de outros
produtos que possam desempenhar a mesma função que aquele da indústria. Algumas vezes
essa pode ser uma tarefa sutil e que leva o analista a negócios aparentemente muito afastado
da indústria. O posicionamento em relação aos produtos substitutos pode muito bem ser uma
questão de ações coletivas da indústria.
Os substitutos não apenas limitam os lucros em tempos normais, como também
reduzem as forças de riqueza que uma indústria pode obter em tempos de prosperidade. Além
do trade-off preço-desempenho, outro aspecto importante deve ser observado: produtos
advindos de indústrias com lucros altos, ou seja, de alto poder competitivo.
A análise dessas tendências pode ser importante na decisão acerca de tentar suplantar
estrategicamente um substituto ou planejar a estratégia considerando o substituto como uma
força-chave inevitável.
2.2.4 Poder de Negociação dos Compradores
Para Porter (1980) os compradores competem com a indústria forçando os preços para
baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns
contra os outros – tudo à custa da rentabilidade da indústria. O poder de cada grupo
importante de compradores depende de certas características quanto a sua situação no
mercado e da importância relativa de suas compras da indústria em comparação com seus
negócios totais.
Um grupo comprador é poderoso quando algumas circunstâncias se mostram
verdadeiras, como: quando há um grande volume envolvendo a venda; quando a venda
27
representa uma fração significativa das receitas da empresa; quando os produtos são
facilmente substituídos por similares; quando há baixos custos de mudança; quando existe
uma ameaça concreta de integração para trás; quando o produto não é importante para a
qualidade dos produtos ou serviços do comprador; entre outros.
Todavia, uma companhia pode melhorar sua postura estratégica descobrindo
compradores que possuam um poder mínimo para influência-la negativamente – em outras
palavras, seleção de compradores. Raramente acontece de todos os grupos para os quais uma
companhia vende gozar do mesmo poder, deixando margem para lidar com esta realidade.
Mesmo quando uma companhia vende para uma única indústria, geralmente existem
segmentos dentro dessa indústria que exercem menos poder, e que são, portanto, menos
sensíveis aos preços do que outros.
Em visita realizada ao Pólo Moveleiro de Bento Gonçalves, o pesquisador pôde
estabelecer contato com alguns produtores de móveis locais, onde foi abordada entre outros
assuntos a posição das Indústrias produtoras de móveis em relações comerciais com seus
fornecedores. Na ocasião, um fabricante relatou que o Sindicato local representa um
conglomerado de pequenas empresas da região para a compra de matérias-primas,
consolidando a necessidade de diversas empresas, aumentando assim seu poder de negociação
frente ao fornecedor.
Conforme Porter (1980), a união de forças faz com que a venda adquira uma maior
representatividade frente às receitas do fornecedor, tornando a relação comercial mais atrativa
para este, que passará a observar com mais zelo as necessidades deste grupo.
28
2.2.5 Poder de Negociação dos Fornecedores
Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma
indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos.
Fornecedores poderosos podem consequentemente sugar a rentabilidade de uma indústria
incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços.
As condições que tornam os fornecedores poderosos tendem a refletir aquelas que
tornam os compradores poderosos. Um grupo fornecedor é poderoso, se o mesmo é dominado
por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende.
Fornecedores vendendo para compradores mais fragmentados terão, em geral, capacidade de
exercer considerável influência em preços, qualidade e condições.
Outra situação que se aplica é quando o grupo fornecedor não está obrigado a lutar
com outros produtos substitutos na venda para a indústria. Até o poder de fornecedores muito
fortes pode ser posto em cheque se concorrem com substitutos. Uma terceira situação ocorre
quando a indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor. Neste caso, os
fornecedores estão muito mais propensos a exercer seu poder.
Quando os produtos dos fornecedores são importantes insumos para o negócio do
comprador, o sucesso do processo de fabricação do comprador estará na mão do respectivo
fornecedor. Igualmente quando os produtos possuem relevante diferenciação ou apresentam
elevados custos de mudança, fatores estes que descartam opções de jogar um fornecedor
contra outro.
Uma sexta possibilidade ocorre quando o grupo fornecedor é uma ameaça concreta de
integração para frente. Isso representa uma verificação quanto à capacidade de a indústria
melhorar as condições de compra.
As condições que determinam o poder dos fornecedores não só estão sujeitas a
mudanças como com freqüência estão fora de controle da empresa. Entretanto, com relação ao
29
poder dos compradores, a empresa pode às vezes melhorar sua situação pela estratégia. Ela
pode aumentar sua ameaça de integração pra trás, buscar a eliminação de custos de mudança,
e coisas semelhantes.
No caso do setor moveleiro, os quais são os principais consumidores de painéis de
madeira aglomerada e de MDF – posto que mais de 90% do volume produzido dessas chapas
destinam-se à fabricação de móveis – não se pode ignorar a força deste segmento fornecedor,
conforme aponta estudos realizados pelo BNDES (2007). Ainda que relativamente disperso
entre algumas empresas, estas acabam por exercer e impor sua superioridade diante das
empresas menores do setor moveleiro, amplamente constituído por organizações de micro e
pequeno porte. Conforme Porter (1980) o fornecedor exercerá o seu poder quando a sua
indústria é mais concentrada do que a indústria para a qual vende, no caso a moveleira, ainda
que seu fornecimento seja considerado adequado pela indústria produtora de móveis, que não
demonstra preocupação quanto ao seu suprimento em termos dos volumes ofertados.
A maior parcela da produção nacional é absorvida diretamente pela indústria. Um
volume menor é comercializado pelas revendas, juntamente com chapas de madeira
compensada, e destina-se a empresas de menor porte e artesãos ou é usado para a execução de
serviços domésticos, na confecção de armários e prateleiras. O Quadro 4 indica os atuais
fornecedores de chapas de aglomerado e de MDF instalados no Brasil.
Empresas
Berneck
Duratex
Eucatex
Masisa
Placas do Paraná
Satipel
Tafisa
Aglomerado
Sim
Sim
Sim
Não
Sim
Sim
Sim
Quadro 4: Fabricantes de Painéis de Madeira Aglomerada e de MDF no Brasil:
Fonte: BNDES (2007).
MDF
Não
Sim
Não
Sim
Sim
Não
Sim
30
2.3 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
Uma questão central em estratégia competitiva é a posição relativa de uma empresa
dentro de sua indústria. O posicionamento determinará se a rentabilidade de uma empresa
estará abaixo ou acima da média da indústria. Uma empresa que pode posicionar-se bem é
capaz de obter altas taxas de retornos, mesmo que a estrutura industrial seja desfavorável e a
rentabilidade média da indústria seja, portanto, modesta.
Para Wright (2000), a chave da competição eficaz está em a empresa encontrar uma
posição no mercado a partir da qual possa influenciar as forças que dirigem a concorrência em
seu benefício, ou a ponto de defender-se contra elas.
A seguir, apresentam-se alguns diferentes pontos de vista sobre Posicionamento
Estratégico, segundo as obras de Michael Porter (1985), Henry Mintzberg (1988), Robert
Kaplan e David Norton (2004) e Chan Kim e Renée Mauborgne (2005).
2.3.1 Vantagem Competitiva
A base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é a vantagem
competitiva sustentável. Segundo Porter (1985), embora uma empresa possa ter inúmeros
pontos fortes e pontos fracos em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos de
vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação. A
importância de qualquer ponto forte ou ponto fraco que uma empresa possui é, em última
instância, uma função de seu impacto sobre o custo relativo ou a diferenciação.
A vantagem de custo e a diferenciação, por sua vez, originam-se da estrutura
industrial. Elas resultam da habilidade de uma empresa em lidar com as cinco forças melhor
do que seus rivais.
31
Os dois tipos básicos de vantagem competitiva combinados com o escopo de
atividades para qual uma empresa procura obtê-los levam a três estratégias genéricas para
alcançar o desempenho acima da média em uma indústria: liderança de custo, diferenciação e
enfoque. A estratégia do enfoque tem duas variantes: enfoque no custo e enfoque na
diferenciação.
VANTAGEM COMPETITIVA
Custo Mais Baixo
Diferenciação
1. Liderança de Custo
2. Diferenciação
Alvo Estreito 3A. Enfoque no Custo
3B. Enfoque na
Diferenciação
Alvo Amplo
ESCOPO
COMPETITIVO
Figura 4. Três Estratégias Genéricas
Fonte: Porter (1985, p. 10)
A vantagem competitiva também não pode ser compreendida observando-se a empresa
como um todo. Ela tem sua origem nas inúmeras atividades distintas que uma empresa
executa no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte de seu produto. Cada
uma destas atividades pode contribuir para a posição dos custos relativos de uma empresa,
além de criar uma base para a diferenciação.
Uma forma sistemática para o exame de todas as atividades executadas por uma
empresa e do modo como elas interagem é necessária para a análise das fontes da vantagem
competitiva. Para tanto utiliza-se a Cadeia de Valores como instrumento básico para tal
finalidade.
32
Figura 5. A Cadeia de Valores Genérica
Fonte: Porter (1985, p. 35)
A Cadeia de Valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância
estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes
e potenciais da diferenciação. Uma empresa ganha vantagem competitiva, executando estas
atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do que a
concorrência.
Outro aspecto que pode ter efeito sobre a vantagem competitiva e o escopo
competitivo que traça a configuração é a economia da cadeia de valores. Existem quatro
dimensões do escopo que afetam a cadeia de valores: Escopo de Segmento, Escopo Vertical,
Escopo Geográfico e Escopo da Indústria.
2.3.2 Posicionamento Estratégico
Segundo Mintzberg (1998), as organizações desempenham uma séria de funções dos
negócios que formam uma seqüência no que Michael Porter (1985) rotulou de cadeia de valor.
33
Estas funções são executadas através de competências ou capacidades de vários tipos e
apoiadas por outros diversos recursos ou ativos.
Percorrido a cadeia de valor acaba-se por criar um produto ou serviço que é lançado no
mercado. As maneiras pelas quais isso pode ser feito estão descritas, segundo a escola do
posicionamento, por um conjunto de estratégias genéricas (PORTER, 1980). Pode-se
descrever uma série dessas estratégias de acordo com a natureza do produto/serviço e outras
características correspondentes (MINTZBERG, 1988).
O próximo passo do posicionamento estratégico pode ser definido ao responder a
seguinte pergunta: onde termina um mercado e onde começa outro? Uma indústria pode ser
definida como um panorama de mercados associados, isolados dos demais por bloqueios no
terreno. Em Economia e em posicionamento estratégico, existem as conhecidas barreiras de
entrada. Porter (1980) ocupou-se disso com sua idéia de grupos estratégicos, na realidade um
tipo de sub-indústria - empresas que lançam mão de estratégias semelhantes. Estas se
distinguem por barreiras à imobilidade; em outras palavras, dificuldades para transferir-se
para o grupo, mesmo fazendo parte do mesmo segmento de mercado.
Quando produtos e mercados se juntam, chega-se ao conceito central da administração
estratégica, ou seja, o encaixe, ou as posições estratégicas em si – como o produto se
posiciona no mercado. O encaixe é discutido de maneira lógica, primeiro em termos de
equiparação entre a escala dos produtos oferecidos e o mercado atendido (que Porter, 1985,
chama de escopo). Depois disso aborda-se a qualidade do encaixe e as maneiras de aprimorálo.
Quando a oferta não é mais analisada isoladamente, constata-se uma rivalidade nos
mercados, consistindo de concorrentes – capazes de desempenhar melhor ou de fazê-lo de
maneira diferente. Portanto retorna-se à Economia para descrever várias situações de
competitividade.
34
Obviamente os mercados são contestáveis. Novos concorrentes podem procurar
penetra-los. Para tanto dá-se ênfase à literatura da estratégia militar, onde pioneiros procuram
posicionar-se em novos mercados para manter os rivais à distância, entre outras estratégias
cabíveis.
Entretanto, o estrategista realmente criativo, evita deliberadamente todas essas
categorias aponto de desenvolver uma estratégia inovadora, para a qual não há diagramas,
visto que ninguém é capaz de descrevê-la.
2.3.3 Balanced Scorecard e Mapas Estratégicos
Kaplan e Norton (2004) abordam o posicionamento estratégico através de uma
metodologia chamada Balanced Scorecard e seu instrumento de consolidação e comunicação
chamado de Mapa Estratégico.
Segundo os autores, a estratégia de uma organização descreve como ela pretende criar
valor para seus acionistas, clientes e cidadãos. Através de um modelo composto por quatro
perspectivas - financeira, de clientes, interna e de aprendizado e crescimento - se fornece às
equipes uma linguagem comum para a discussão da trajetória e das prioridades de seus
empreendimentos. O Mapa Estratégico se trata de uma representação visual das relações de
causa e efeito entre os componentes da estratégia de uma organização.
Sobre a abordagem de posicionamento estratégico, segundo os autores é viável definir
através de Mapas e Balanced Scorecards qualquer enfoque possível. Por exemplo, ao se
desenvolver a perspectiva interna do mapa estratégico, identificam-se os processos mais
importantes para as estratégias futuras. As empresas que adotam a estratégia de liderança de
produto enfatizam a excelência em seus processos de inovação. As empresas que seguem a
estratégia de baixo custo destacam-se nos processo de gestão operacional enquanto que as
35
empresas que escolhem a estratégia de soluções para os clientes concentram-se nos processos
de gestão de clientes.
As empresas executam literalmente centenas de processos ao mesmo tempo, cada um
criando valor de alguma forma. A arte do posicionamento estratégico consiste em identificar e
buscar excelência nos poucos processos críticos que mais reforçam a criação de valor para os
clientes. Todos os processos devem ser bem gerenciados, mas os poucos processos
estratégicos críticos devem receber especial atenção e foco, pois são fundamentais para a
diferenciação estratégica. Os processos estratégicos selecionados devem ser oriundos de todos
os quatro grupamentos, isto é, todas as estratégias precisam identificar pelo menos um ou
mais processos em gestão de operacional, gestão de clientes, inovação e regulatório e social.
Dessa maneira equilibra-se o processo de criação de valor entre o curto e longo prazo.
Garante-se assim o valor sustentável no tempo para os acionistas.
2.3.4 Matriz de Avaliação de Valor
Segundo Kim e Mauborgne (2005), tradicionalmente, acredita-se que as empresas
quando comparadas aos concorrentes devem encontrar seu posicionamento criando mais valor
para os clientes, a custo mais alto, ou criando o mesmo valor para os clientes a custo mais
baixo. Porém, isso limitaria estratégia à escolha entre diferenciação e liderança de custos.
A fim de encontrar o posicionamento mais lucrativo os autores sugerem um modelo
analítico fundamental para a inovação de valor, chamado de matriz de avaliação de valor. A
matriz de avaliação de valor é tanto um instrumento de diagnóstico como um modelo para o
desenvolvimento de um posicionamento estratégico altamente competitivo. Dois são os
propósitos: primeiro, captar a situação atual no espaço de mercado conhecido. Isso permite
que a empresa compreenda em que os concorrentes estão investindo, os atributos nos quais se
36
baseia a competição em termos e produtos, serviços e entrega, e o que os compradores
recebem como clientes de qualquer das ofertas competitivas existentes no mercado.
Para posicionar uma empresa em uma trajetória crescente e lucrativa dadas as
condições setoriais, imitar os concorrentes e tentar supera-los oferecendo um pouco mais por
um pouco menos, não produzirá resultados. Com o propósito de mudar fundamentalmente a
matriz de avaliação de valor do setor, a empresa deve começar com a reorientação de seu foco
estratégico, de concorrentes para setores alternativos, e de clientes para não clientes do setor.
Para Kim e Mauborgne (2005), para buscar ao mesmo tempo valor e custo, a empresa
precisa resistir não somente à velha lógica de se comparar com os concorrentes nas atuais
arenas, como também à escolha entre diferenciação e liderança de custo. À medida que
desloca o foco estratégico da competição para setores alternativos e não-clientes, a empresa
desenvolve novas idéias sobre como redefinir o problema em que se concentra o setor
específico, e assim identifica atributos de valor para os compradores que se situam além das
fronteiras setoriais convencionais.
A lógica estratégica tradicional, em contraste, induz as empresas a oferecer melhores
soluções do que os rivais para os problemas existentes, conforme os atributos de valor já
definidos pelo setor.
Em síntese, o processo de posicionamento estratégico inicia-se com a análise
ambiental e setorial de oportunidades e ameaças, conforme o modelo proposto por Wright
(2000). Em complemento, o Modelo das 5 Forças de Porter (1980) auxilia a identificação das
regras competitivas que se manifestam dentro de um setor, as quais norteiam posturas a serem
tomadas dentro da esfera de atuação.
Como estágio seguinte, analisa-se o ambiente interno da organização, onde Porter
(1985) introduz a Cadeia de Valor a fim de identificar potenciais de diferenciação que
ajudarão a empresa a posicionar sua forma de atuação. Wright (2000) também sugere que este
37
é o momento de analisar Recursos, Missão Organizacional e Objetivos da Empresa. Kaplan e
Norton (2004) procuram neste momento descrever estrategicamente a forma como uma
organização pretende criar valor para seus acionistas, clientes e cidadãos. Através do seu
modelo BSC dotado de quatro perspectivas (financeira, de cliente, interna e de aprendizado e
crescimento) se fornece à empresa parâmetros para a discussão de sua trajetória.
Por fim, a ponto de se formular estratégias posicionando-se no mercado, Mintzberg
(1998) traz o questionamento em torno dos limites de cada mercado a fim de encontrar o
encaixe perfeito entre produto e mercado. Também neste campo, Kim e Mauborgne (2005),
com a Matriz de Avaliação propõem uma espécie de “Engenharia Reversa” da Administração
Estratégica, identificando os atributos de valor de uma indústria, pretendendo-se inovar em
relação à lógica tradicional do mercado, encontrando uma performance única de
competitividade.
Considerando a revisão da literatura, segue abaixo a síntese das principais categorias
de abordagem deste trabalho.
ÁREAS DE PESQUISA
Administração estratégica:
conceitos
O modelo das cinco forças
Estratégias Genéricas
CATEGORIAS DE
BASE TEÓRICA
ABORDAGEM
- Modelo de Administração Wright, Kroll e Parnell
Estratégica
(2000)
- Entrantes potenciais
- Fornecedores
- Compradores
Porter (1980)
- Substitutos
- Concorrentes na Indústria
Porter (1980) Mintzberg
- custo
(1988), Kaplan e Norton
- diferenciação
(2004), Kim e Mauborgne
- enfoque
(2005)
Quadro5: Síntese das categorias de abordagem deste trabalho
Fonte: elaboro pelo próprio autor.
38
3 MÉTODO DE PESQUISA
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Em relação à classificação quanto a objetivos, este trabalho caracterizou-se por uma
pesquisa do tipo Exploratória-Descritiva. Segundo GIL (1991), levando em consideração que
pesquisas exploratórias têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema,
com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses, e que, pesquisas descritivas têm
como objetivo maior, informar sobre situações, fatos, opiniões ou comportamentos de uma
determinada população ou conjunto de sujeitos, o presente estudo apresenta-se conforme a
seguir.
Está pesquisa teve por objetivo propor um posicionamento estratégico para a empresa
ABC dentro do Setor Moveleiro Nacional. Este objetivo comportou três momentos distintos.
O primeiro foi uma análise do mercado moveleiro bem como do ambiente externo em que a
empresa está inserida. Neste momento inicial, buscou-se explorar o contexto nacional do
setor.
O segundo momento caracterizou-se por um diagnóstico interno da organização que
apontou a atual posição da empresa em relação ao mercado. Foram descritos comportamentos,
39
premissas, entendimentos e posturas da empresa em relação ao tema abordado. Por fim, os
estudos realizados foram levados a conhecimento da organização para que em consenso fosse
construído o posicionamento estratégico com maior potencialidade e competitividade.
Em relação ao tempo, esta pesquisa caracterizou-se pela classificação de Corte
Transversal. Segundo Sampieri (1991), a coleta de dados Corte-Transversal, ocorre somente
em um determinado momento da pesquisa, quando pretende-se descrever e analisar o estado
de uma ou várias variáveis em relação aos seus registros históricos. Para o presente trabalho,
não se teve qualquer pretensão de realizar uma coleta de dados ao longo do tempo, a fim de
acompanhar a mudança ocorrida durante determinado período.
Como estudo de caso, a presente pesquisa investigou um fenômeno contemporâneo
dentro do seu contexto da vida real, ainda que os limites entre fenômeno e contexto não
estivessem claramente definidos (YIN, 2001).
A investigação de estudo de caso enfrenta uma situação tecnicamente única em
que haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados, e, como
resultado baseia-se em várias fontes de evidências, com os dados precisando
convergir em um formato de triângulo, e como outro resultado, beneficia-se do
desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e a
análise de dados (YIN, 2001, p. 32).
A citação de Yin retratou o caráter exploratório da pesquisa ao dizer que há mais
variáveis de interesse do que pontos de dados. Esta condição colocou ao pesquisador a
necessidade de busca por evidências a tornar o problema de pesquisa mais explícito ou a
construir hipóteses.
Para estudos relacionados ao setor moveleiro, foram feitos levantamentos de dados
que estavam disponíveis ao público geral, apresentados na forma de pesquisas acadêmicas,
relatórios comerciais, publicações gerais, etc. Não obstante ao grande número de informações
reunidas, o pesquisador realizou uma visita ao Centro Gestor de Inovação Moveleiro – CGI na
cidade de Bento Gonçalves/RS. Na ocasião foi possível coletar mais informações sobre o
40
setor bem como estabelecer um canal de comunicação com este centro de grande relevância
no meio, fortemente vinculado à Associação das Indústrias de Móveis do Rio Grande do Sul MOVERGS e ao Núcleo de Pesquisa Aplicada do Vale dos Vinhedos – NUPARVI. Este
contato gerou vários resultados importantes como o acesso a pesquisas realizadas pelo
NUPARVI bem como à proximidade de pessoas que vieram a fazer parte da amostra de
aplicação da pesquisa. Cabe-se registrar também, a participação por parte do pesquisador do
Congresso realizado pela MOVERGS, envolvendo autoridades do setor de todo o país, onde
foram apresentados os números do setor, bem como suas perspectivas para o futuro.
Para os estudos relacionados à empresa ABC, estabeleceu-se contato direto com o
Diretor da empresa, assim como com outras pessoas de grande relevância dentro da gestão do
negócio – o superintendente, o controler financeiro-contábil, o gerente e o supervisor de
vendas e outros três integrantes do Conselho de Administração.
3.2 DEFINIÇÃO DA POPULAÇÃO-ALVO/AMOSTRA DE ANÁLISE
O foco principal da pesquisa foi a empresa ABC. Porém, para fins de definição da
população, coube incluir neste grupo outras partes interessadas, como donos de empresas do
setor, autônomos, varejistas e integrantes do Conselho de Administração da Empresa. A
amostra foi definida pelas seguintes pessoas: o diretor, o superintende, o controler financeirocontábil, e mais dois membros que compõem a gerencia de vendas da empresa estudada;
cinco profissionais envolvidos com o setor, entre eles, dois integrantes do CGI e NUPARVI, e
outros três autônomos intermediadores entre o mercado e a indústria; três concorrentes, donos
de empresas na região de Bento Gonçalves/RS; dois representantes de redes varejistas,
41
clientes da empresa ABC; e por fim três membros do Conselho de Administração da empresa,
totalizando 18 pessoas como integrantes da amostra para coleta de dados primários.
Todas as pessoas foram acessadas levando em consideração sua relevância dentro da
empresa ou do setor moveleiro, observando critérios como conhecimento, tradição,
participação e nível hierárquico. Estes critérios foram estabelecidos com o objetivo de coletar
dados o mais próximo possível à realidade verificada dentro de cada entidade que integram.
3.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi divida em dois momentos principais: coleta de dados primários e
secundários.
Para a coleta de dados secundários sobre o segmento moveleiro, realizaram-se
pesquisas via Internet, através de relatórios fornecidos por entidades do setor, dissertações e
por pesquisas realizadas pela própria empresa. Entre elas pode-se citar três dissertações
envolvendo a indústria moveleira, as quais tangem os assuntos de Processo de
Internacionalização e Inteligência de Mercado. Têm-se ainda análises da Indústria Moveleira
realizadas por entidades como BNDES, ABIMOVEL, CGI, IEMI e MOVERGS. Isso
possibilitou identificar características do mercado, focos de atuação, principais compradores,
concorrentes e fornecedores, principais atributos e características de cada participante.
Para a coleta de dados primários, realizaram-se entrevistas semi-estruturadas com o
Diretor da empresa ABC bem como a aplicação de questionários para com a amostra referida
anteriormente.
Esta aplicação tem
por objetivo coletar e registrar informações
complementares à busca teórica dos elementos que são comparados com a prática. A técnica
42
de entrevista semi-estruturada permite que sejam feitas perguntas aos participantes para
descobrir o que fazem, pensam e sentem (COLLIS e HUSSEY, 2005). As entrevistas
facilitam a comparação de respostas e podem ser feitas pessoalmente, por telefone ou por
computador.
Quanto aos questionários, dois formatos diferentes foram aplicados, um para dados
quantitativos e outro para dados qualitativos. O instrumento para dados quantitativos seguiu o
modelo proposto pelo NUPARVI - aplicado para 1231 empresas do setor moveleiro no ano de
2007.
Para coleta de dados qualitativos, foi utilizado um instrumento elaborado pelo autor,
onde foram realizadas perguntas sobre Posicionamento estratégico no setor moveleiro.
A coleta de dados quantitativos se deu única e exclusivamente dentro da empresa, com
o intuito de compor seu diagnóstico interno. Ao realizar a coleta de dados quantitativos, foram
priorizados atributos que caracterizaram o cenário atual, (COLLIS e HUSSEY, 2005) como:
aspectos comerciais e de produto, produção, administrativo-financeiro, mercadológicos, entre
outros. Esta pesquisa foi aplicada junto ao diretor da empresa, uma vez que este é o
representante maior da organização. Uma vez respondido, o resultado obtido dentro da
empresa ABC pode ser comparado aos resultados obtidos pelo NUPARVI, dados estes que
foram publicados no site do CGI (www.cgimoveis.com.br) e encontram-se parcialmente
descritos neste trabalho.
A coleta de dados qualitativos ocorreu através do contato do autor com todos os
participantes de sua amostra, ocasião em que estes puderam responder quatro perguntas sobre
o setor moveleiro. Com estas questões buscou-se registrar a visão de diversos personagens do
setor com relação ao tema principal desta pesquisa, o posicionamento estratégico.
43
O período de coleta dos dados primários teve início e fim no primeiro semestre de
2008.
3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS
Para análise dos dados, foram utilizadas tabelas e figuras geradas a partir da coleta. O
objetivo das tabelas foi registrar e tabular as informações, e as figuras tiveram a função de
permitir a compreensão mais precisa aos olhos do autor, dentre os resultados obtidos.
A partir do momento em que as informações foram registradas, foi possível efetuar
análises comparativas e descritivas, seguindo sempre o critério estabelecido para coleta dos
respectivos dados.
Para garantir a interação entre os dados de campo e o referencial teórico, toda coleta
de dado teve um aporte bibliográfico, o qual orientou desde a elaboração até a aplicação da
ferramenta de coleta. Face o caráter qualitativo da pesquisa, não foi necessário a utilização de
softwares específicos para a análise de dados. As ferramentas de análise - tabelas e figuras puderam ser oriundas de programas genéricos como Microsoft Excel e Word.
3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
A maior limitação vinculada à coleta de dados esteve relacionada às informações da
concorrência, visto que estes dados normalmente não são divulgados, e possuem certa
proteção por parte de seus detentores. A não obtenção destes dados limitou os resultados desta
44
pesquisa, uma vez que era fundamental conhecer os adversários a fim de se traçar uma
estratégia competitiva eficaz na disputa por mercado.
Uma das formas de superar esta barreira foi buscar informações em publicações
disponíveis ao público, que traziam em si sinais de sua realização. Sindicatos e Associações,
também foram ótimas fontes de dados, ainda que existam políticas de sigilo envolvendo
divulgações públicas.
3.6 CRONOGRAMA
2007
JUL
JUN
MAI
ABR
MAR
10. Defesa do TCC
Quadro 6: Cronograma
Fonte: elaborado pelo próprio autor
FEV
9. Redação final do
TCC
JAN
5. Elaboração dos
instrumentos para
coleta de dados
7. Coleta de dados
8. Análise dos
dados
DEZ
4. Planejamento da
coleta de dados
2008
NOV
OUT
1. Conclusão do
projeto de TCC (no
final de TPA)
2. Encontros com o
orientador
3. Revisão
aprofundada da
literatura
SET
AGO
JUL
JUN
ATIVIDADES
45
4 ESTUDO DE CASO
4.1 O SETOR MOVELEIRO – ANÁLISE DA INDÚSTRIA
O setor moveleiro do Brasil exerce um papel de destacada importância na economia
nacional. Com uma indústria bastante estruturada e um mercado consumidor de expressiva
escala, o setor ganha a cada dia maior expressividade no cenário da economia do Brasil.
A indústria moveleira está presente em todos os estados brasileiros, representada de
alguma forma por empresas de micro, pequeno, médio e grande porte. Em sua cadeia
produtiva, conforme apresentado no início desta pesquisa, envolvem-se outras indústrias tanto
no fornecimento de matérias-primas (madeira, metal, plástico etc.), insumos (tintas, colas,
tecidos, entre outros) como bens de capital (máquinas, equipamentos e componentes),
justificando sua grandiosidade e relevância.
Dentro do âmbito nacional, as empresas são classificadas por faixas de faturamento:
62,3% das organizações encontram-se numa faixa de faturamento de até R$ 120 mil reais por
mês, e somente 0,3% encontram-se na faixa acima de R$ 10 milhões por mês, conforme o
quadro a seguir (IEMI, 2006).
46
Faixas de Faturamento (em R$/mês)
Até 120 mil/mês
De 121 a 600 mil/mês
De 601 a 1,2 milhão/mês
De 1,21 a 6,0 milhões/mês
De 6,1 a 10,0 milhões/mês
Acima de 10,0 milhões/mês
Total
Quadro 7: Distribuição das empresas segundo seu faturamento mensal
Fonte: IEMI (2006)
Partic. %
62,3%
19,1%
7,3%
9,1%
1,9%
0,3%
100%
Para o ano de 2006, esta mesma indústria atingiu um faturamento nacional de R$ 17,2
bilhões de reais, sendo que as exportações representaram US$ 960 milhões de dólares.
A produção de móveis no Brasil é caracterizada pela existência de pólos regionais,
onde os principais estão em Ubá (MG), Votuporanga, Mirassol e Grande São Paulo (SP),
Arapongas (PR), São Bento do Sul (SC) e Bento Gonçalves (RS).
Esta indústria é considerada bastante fragmentada devido aos diferentes portes e
estados de evolução em que empresas são encontradas por todo o território nacional,
conforme já mostrado no capítulo 1. Com relação à mão-de-obra, trata-se de uma indústria
que emprega mais de duzentos mil (200.000) trabalhadores, em diferentes níveis de instrução
e conhecimento técnico. Em contrapartida a este dado, o avanço tecnológico conflita
diretamente com o recurso humano, em vista do seu estado avançado, eliminar muitas ofertas
de emprego. A tecnologia de automação na maioria das vezes está relacionada ao porte da
empresa, onde organizações de maior expressão encontram-se na vanguarda setorial, o que
acaba por representar uma grande força competitiva bem como um fator preponderante para o
ganho de escala produtiva.
No segmento de móveis residenciais, em geral as grandes empresas atuam com móveis
retilíneos seriados, utilizando predominantemente painéis de madeira (MDF). As pequenas e
médias empresas (PMEs), por sua vez, atuam geralmente na produção de móveis torneados de
madeira maciça.
47
O padrão tecnológico da indústria brasileira de móveis é reconhecidamente muito
heterogêneo, variando de pólo para pólo, e também de acordo com o porte das empresas. Nos
casos das empresas líderes de Bento Gonçalves, São Bento do Sul e Grande São Paulo,
verifica-se que estas apresentam níveis de atualização tecnológica similares aos
internacionais. As empresas líderes dos diversos pólos moveleiros encontram-se, em geral, em
fase avançada de atualização tecnológica e de modernização administrativa, o que acarreta
reduções significativas (de até dois terços) da mão-de-obra.
Por outro lado, as empresas menores, em todos os pólos, apresentam processos de
produção intensivos em mão-de-obra, combinados com uma surpreendente capacidade de
introduzir mudanças nos modelos produzidos (com rápida capacidade de absorção, por meio
da cópia, dos novos modelos das empresas maiores), decorrente da grande flexibilidade e
aptidão produtiva que caracteriza essas empresas.
Em suma, a "estratégia" adotada pelas empresas menores consiste na rápida
atualização tecnológica de produtos, fomentada pela cópia de modelos lançados pelas
empresas maiores. Desta forma, o sistema generalizado de cópia introduz uma dinâmica
própria no processo de capacitação produtiva e tecnológica que não deve ser ignorada. As
empresas de maior porte, por outro lado, ao recorrer à padronização em maiores escalas
produtivas apresentam menor flexibilidade para os novos lançamentos, pois demandam maior
tempo para sincronizar todas as interfaces dos seus processos de produção (ABIMÓVEL,
2005).
Resumidamente, pode-se definir as estratégias das indústrias de móveis da seguinte
forma:
48
- Indústrias de grande porte, quase sempre optam por uma estratégia de baixo custo,
valendo-se de linhas de produção com móveis seriados, em grande escala, onde ocorre a
utilização expressiva do MDF. Devido à disposição de recursos financeiros, estas empresas
contam com uma maior estrutura de distribuição bem como de divulgação de sua marca e seus
produtos;
- Indústrias de médio porte, procuram adaptar-se ao mercado copiando as tecnologias
desenvolvidas pelas indústrias de ponta, podendo posicionar seu produto por baixo custo,
diferenciação ou enfoque, tendo em vista sua menor capacidade produtiva. Neste grupo de
empresas, a posição geográfica no cenário nacional é determinante, tanto para fins de
obtenção de tecnologias como para distribuição de seus produtos;
- Indústrias de pequeno porte, acabam por focar seus mercados locais, personalizando
sua produção de acordo com as necessidades dos clientes, assim como ocorre com móveis de
madeira maciça torneada e similares, muitas vezes sob medida. A falta de recursos limita sua
atuação ao território próximo dando-lhe baixo poder de competitividade;
Ainda dentro desta análise, algumas evidências corroboram ao cenário traçado.
Observando a região de Bento Gonçalves algumas grandes empresas destacam-se por sua
capacidade produtiva, o que as habilita a fornecer para grandes varejistas de todo o país, como
Casas Bahia, Magazine Luiza, Colombo e outros. Entre estas empresas pode-se citar Móveis
Carraro, Todeschini, Telasul, SCA e Madezza.
Pode-se citar ainda o depoimento de um dos entrevistados, o qual em sua participação
emitiu sua opinião sobre o que vem norteando a concorrência na indústria moveleira do
Brasil. Como integrante do setor, o entrevistado disse que:
49
“...no Brasil existe do grande ao pequeno varejista, os quais atuam em
todos os mercados, desde os grandes centros até as regiões de menor
tamanho. O grande varejista lidera o mercado de consumo popular
enquanto os pequenos tentam se diferenciar por um atendimento VIP,
de proximidade com as necessidades e desejos do cliente. A indústria,
se posiciona em relação ao tipo de mercado que atua, aproveitando as
oportunidades do seu segmento através de suas competências internas e
cultura produtiva”. Entrevistado: dono de empresa na região de Bento
Gonçalves.
Além das estratégias relatadas, as quais já estão consolidadas no mercado, empresas de
diferentes partes do país, bem como de diferentes portes e níveis de desenvolvimento, voltam
seu foco para ações estratégicas mais recentes, na busca por manter suas posições atuais e até
mesmo conquistar novos mercados. São elas: internacionalização, formação de clusters, e
branding.
4.1.1 Internacionalização
A internacionalização vem se tornando ano a ano uma importante estratégia
competitiva para as empresas nacionais, tanto no desbravar de novos mercados como na
participação de mercados tradicionais como Estados Unidos, Reino Unido e França.
O segmento de móveis de madeira exporta quantidades significativas, sendo o
principal responsável pela boa performance exportadora brasileira, observada nos últimos
anos, e também pela obtenção de saldos positivos elevados na balança comercial do setor
moveleiro (IEMI, 2007).
Argentina, Angola, Chile e Espanha também se encontram entre os principais 10
destinos das exportações brasileiras, sendo que são os países que mais crescem em
participação nas exportações brasileiras de móveis (IEMI, 2007). Neste ambiente estratégico,
encontram-se empresas focadas inteiramente na exportação bem como empresas que
enxergam no mercado internacional uma forma alternativa de incrementar suas vendas.
50
As exportações brasileiras de móveis se concentram nos estados de Santa Catarina e
Rio Grande do Sul, que juntos corresponderam a mais de 65% do valor exportado pelo país
em 2006 (IEMI, 2006).
No quadro 8 apresentam-se os principais estados exportadores.
Estado Exportador
Santa Catarina
Rio Grande do Sul
São Paulo
Paraná
Bahia
Minas Gerais
Outros
Total
Exportação US$ 1.000 (2006)
364.737
269.203
112.351
105.450
71.545
18.295
20.220
962.850
Partic. %
37,9%
28,0%
11,7%
11,0%
7,4%
1,9%
2,1%
100,00%
Quadro 8: Principais estados exportadores
Fonte: ABIMÓVEL (2007)
Com relação ao destino das exportações, o quadro 9 apresenta os principais países bem
como os seus respectivos percentuais de participação:
País Importador
USA
Reino Unido
França
Argentina
Espanha
Chile
Outros
Total
Exportação US$ 1.000 (2006)
297.757
86.588
83.442
77.910
41.684
40.723
335.072
962.850
Partic. %
30,9%
9,0%
8,7%
8,1%
4,3%
4,2%
34,8%
100,00%
Quadro 9: Destino das exportações
Fonte: ABIMÓVEL (2006)
4.1.2 Formação de Clusters
As aglomerações setoriais ou condensamentos de cadeias produtivas locais (cluster)
podem representar outra vantagem competitiva para uma indústria, como a formação de
mercados de fatores produtivos (mão de obra, serviços especializados, insumos, serviços de
51
infra-estrutura, formação de recursos humanos e centros de desenvolvimento). A formação de
marca e imagem coletiva, vinculada à região, também pode aumentar os ativos da empresa,
facilitar o acesso e a comunicação juntos aos canais do mercado bem como sinalizar para
investimentos de maior abrangência (NETIT, 2007).
A formação de um cluster, pode ainda atrair outras vantagens como, canais de
financiamento, diluição de custos de suprimento, desenvolvimento de produtos e mercados,
entre outros. A exemplo das práticas relatadas, a região de Bento Gonçalves – RS pode ser
vista como um modelo de funcionamento de uma aglomeração setorial bem sucedida (NETIT,
2007).
Juntamente com as indústrias outras instituições passam a fazer parte das
aglomerações setoriais. Entre elas estão juntas comerciais, associações, sindicatos, entidades
educacionais entre outros, o que fortalece sobremaneira a importância de determina local no
cenário nacional e até mundial.
A figura 6 demonstra os resultados obtidos pela pesquisa do NUPARVI com relação
às formas de cooperação ocorridas no setor moveleiro. Mais de 20% das empresas
pesquisadas se dizem participantes de alguma forma de cooperação.
Forma de Cooperação / Parceria
21%
79%
sim
não
N: 1231
Formas de Cooperação (respostas múltiplas)
N
%
Na troca de idéias e experiências
141
57,10%
Na participação de feiras e eventos
97
39,30%
No compartilhamento de informações sobre o negócio
96
38,90%
Na compra de matéria prima
80
32,40%
No estudo de melhorias em processos
64
25,90%
No estudo de melhorias para o setor como um todo, através de entidades de classe
59
23,90%
No compartilhamento de equipamentos
46
18,60%
No desenvolvimento de novos produtos
43
17,40%
Na compra de máquinas e equipamentos
28
11,30%
N=248
Figura 6: Formas de Cooperação
Fonte: www.cgimoveis.com.br
52
4.1.3 Branding
Atualmente, o termo branding vem sendo disseminado tanto nas empresas por seus
gerentes, como na literatura do campo da administração e do design. Neste novo contexto, do
termo brand surge o termo branding, que hoje representa a ação de atribuição do brand.
Branding, portanto, neste contexto é o processo de construção, aplicação e fomento de uma
marca (MARTINS, 2000).
Marcas bem conceituadas e posicionadas no mercado não estão necessariamente
relacionadas aos melhores produtos. Uma marca não promete necessariamente o melhor, mas
ela promete o certo (KAPFERER, 2004).
O branding vem da evolução do marketing e dos programas de identidades
corporativos. Ele é muito mais do que planejamento estratégico da marca, pois está ligado
diretamente à relação de afetividade que determinada marca tem com seu consumidor. É um
processo de construção e gerenciamento de marca com uma definição estratégica que facilita
todo o posicionamento e uma série de aspectos que serão a alma desta marca, durante a
formação de sua identidade (TAVARES, 2004).
A construção de uma marca própria está se fazendo cada vez mais presente no setor
moveleiro. Indústrias optam por construir redes de franquias com seu próprio nome ao invés
do abastecimento generalizado das grandes redes de varejo. Além do fortalecimento de sua
marca, as indústrias encontram um meio de tornar-se independente dos grandes compradores
bem como aumentar suas margens de lucro, antes suprimidas pela força de barganha do
grande comprador.
Em outra frente de ação as Indústrias trazem ao mercado as chamadas “Boutiques” de
móveis: lojas que trazem em seu âmago, móveis estilizados, de alto padrão, com design
próprio e uma referência de marca muito presente. Algumas indústrias acabam por ser
53
amplamente reconhecidas pela sua capacidade de desenvolver móveis com design próprio, o
que por sua vez transmite fortemente a identidade de marca da empresa.
A globalização dos mercados bem como o surgimento de novas potencias mundiais
trouxeram grandes transformações ao Setor do Mobiliário mundial. O setor moveleiro vem se
mostrando a cada ano mais consolidado e maduro ao definir com clareza sua participação no
cenário mundial e seu estado atual em relação às tecnologias empregadas em todo mundo.
Desta forma, ao final da análise realizada sobre o setor moveleiro, chegou-se ao
seguinte quadro destacando algumas oportunidades e ameaças do setor:
CATEGORIA DE ANÁLISE
OPORTUNIDADES
Estratégia de
Plágio
Adotar uma estratégia de
cópia
das
tecnologias
desenvolvidas no setor;
Mercado Local
Focar sua produção no
mercado local, customizando
seu produto de acordo com a
necessidade do cliente;
Mercado Internacional
Desenvolver produtos para
exportação,
identificando
mercados
internacionais
através de processos de
internacionalização;
Integração de Cluster
Construção de Marca Própria
Fomentar ou integrar-se a
algum
Cluster
setorial
participando
do
desenvolvimento de novas
tecnologias e estratégias
coletivas para a região;
Adotar uma estratégia de
fortalecimento da marca
própria (Branding) com a
abertura de lojas ou com a
comercialização de produtos
com o seu nome;
Quadro 10: Oportunidades e ameaças do setor
Fonte: elaborado pelo próprio autor
AMEAÇAS
Estar sempre atrás de seus
concorrentes,
propondo-se
sempre a uma disputa
resumida pelos fatores preço
e qualidade;
O mercado local pode
apresentar fortes restrições
com relação a sua capacidade
de absorção (tamanho) bem
como apresentar fortes rivais
pela disputa de seus clientes;
As economias emergentes
como China e Índia ameaçam
pelo seu baixo custo de
produção somado ainda à
valorização da moeda local
frente ao dólar, encarecendo
o produto brasileiro para o
setor externo;
A principal ameaça está na
condição de adaptação às
imposições colocadas pelo
grupo, que podem divergir do
entendimento individual de
cada empresa;
A afirmação de uma marca
nova no mercado pode levar
tempo, tendo ainda que
enfrentar as marcas já
existentes no mercado;
54
4.2 A EMPRESA ABC – DIAGNÓSTICO INTERNO
A empresa ABC atua no setor moveleiro como fornecedora de móveis para uma
grande organização varejista, com determinadas linhas de produtos, e para outras instituições
compradoras de móveis genéricos, de uso coletivo, normalmente empregados no interior de
estabelecimentos comerciais. Caracterizando seu mercado comprador, obtêm-se o seguinte
quadro:
MERCADO
Varejo (1 empresa)
Empresa
TOTAL:
LINHA
DE
PRODUTO
Residencial > Sala de
Jantar
Escritório >
Escrivaninha
Escritório > Cadeiras
Escritório > Estantes
Outros > Sob medida
Outros > outros
produtos
% DE VENDA
% FATURAMENTO
10%
30%
10%
5%
30%
15%
100%
55%
45%
100%
Quadro 11: O Mercado comprador da empresa ABC
Fonte: elaborado pelo próprio autor
Algumas outras características podem ser incluídas na contextualização da forma de
atuação da ABC. Cabe salientar que este grande cliente varejista, é resultado de muitos anos
de trabalho em conjunto, período em que foram executados diversos projetos. Pode-se dizer
que este histórico causou um estreitamento dos laços comercias entre ambas as organizações.
Em entrevista realizada com o Diretor da empresa foi possível evidenciar tal proximidade.
“Há muitos anos trabalhamos juntos. Houve um tempo em que a
proximidade era tanta que mantínhamos contato até nos finais de
semana, quando algum projeto que estava em desenvolvimento não
andava na forma desejada. Por muito tempo fomos os maiores
fornecedores deles, e hoje alternamos entre as três primeiras posições.”
Como demonstra o quadro anterior, os itens fornecidos pela ABC para este grande
varejista podem ser resumidos em linhas de produto com destino para escritórios e
residências, sendo que estes móveis trazem uma característica determinante em seu
55
posicionamento no mercado de móveis do Brasil: a diferenciação através de seu design. Para
o cliente final, este design traduz-se em maior valor agregado ao produto, o que lhe dá a
condição de tal identidade. Cabe salientar que estes produtos possuem grande aceitação no
mercado em virtude do design que apresentam, já possuindo grande histórico de vendas ao
longo dos anos. Como conseqüência desta posição, a precificação mais elevada por parte do
varejista, acaba por complementar a caracterização do produto. Contudo, pode-se entender a
participação da ABC, como uma passiva conseqüência relacionada à estratégia utilizada por
este cliente varejista, visto que estes produtos carregam uma ampla influência deste cliente
como verificado em todos os seus produtos comercializados. Este comerciante acaba por
influenciar em todo o processo decisório vinculado aos seus produtos, desde o
desenvolvimento até a comercialização final.
Em vista à rentabilidade destes produtos, ocorre que a maior margem de lucro sobre os
mesmos fica com o intermediário, devido ao seu grande poder de barganha frente aos seus
fornecedores. Esta vantagem competitiva explorada pelo cliente da ABC é a mesma abordada
por Porter (1985), quando ele menciona as cinco forças competitivas em uma indústria, mais
especificamente, o poder de barganha do Comprador.
Contudo, face o grau de dependência que a ABC possui diante deste cliente (55% de
seu faturamento), fica praticamente inviável se valer de qualquer poder de barganha frente ao
mesmo, sob o risco de prejudicar a relação comercial ou até mesmo arruiná-la.
Quanto aos demais clientes, pode-se defini-los como descontínuos, fruto de negócios
alavancados pela força de vendas ao longo de sua atuação. Estes clientes, no entanto, não
possuem a assiduidade do outro grande cliente varejista, o que torna a provisão de receita
mais instável. Muitas vezes ocorre destes clientes utilizarem um grande período de
56
negociação e desenvolvimento dos produtos, consumindo grande tempo e esforço da força de
venda bem como do departamento de desenvolvimento de produto da ABC.
A caracterização destes produtos pode-se dar principalmente por projetos de
interiorização de lojas ou demais ambientes corporativos, onde ocorre o emprego de móveis
de uso coletivo, como divisórias, prateleiras, mesas e cadeiras. A qualidade dos produtos,
muitas vezes é determinada pela necessidade do cliente, sendo que a utilização de materiais
inferiores pode baratear o custo do produto, ao mesmo tempo em que reduzem resistência,
tempo de vida útil e acabamento do móvel.
Característico de grande parte dos os produtos fornecidos pela ABC, a matéria-prima
mais empregada se divide em dois itens: aço, na forma de tubos e chapas, e chapas de MDF.
Estes dois itens traduzem a aptidão produtiva da empresa, em manufatura metalúrgica,
adicionada ou revestida ao MDF. O beneficiamento de metais se mostra como uma das
maiores forças competitivas da empresa, com processos de usinagem, corte, curvatura e
pintura. Com relação à marcenaria, muitas vezes esta representa o gargalo produtivo da
organização, ainda que em nível tecnológico a empresa esteja parcialmente atualizada com
relação a alguns processos. Ainda em relação à estruturação da empresa, é necessário relatar a
existência de um departamento de Pesquisa & Desenvolvimento amplamente ativo em muitas
das atuações da empresa.
Seu parque tecnológico sofreu recentemente algumas atualizações com o emprego de
máquinas CNC – Comandos Numéricos Computadorizados, consideradas de ponta pela
indústria moveleira, mas mesmo assim caracteriza-se por um processo produtivo de grande
utilização de mão de obra. Em relação ao estado da arte da automação industrial, a empresa
ABC ainda apresenta processos manuais que limitam o seu potencial inovador bem como a
sua competitividade em relação a outras indústrias concorrentes.
57
Ao longo de uma das visitas realizadas na empresa, foi relatado o que segue:
“A nossa fábrica possui uma grande desenvoltura no setor de
metalurgia. Recentemente adquirimos máquinas que nos deram ainda
mais capacidade produtiva e nos permitem fazer quase tudo no que diz
respeito a móveis de metal. Temos uma planta bastante completa, a qual
gera resultados que muitas vezes surpreendem nossos clientes.”
Entrevistado: Superintendente da empresa ABC
Os resultados obtidos pela empresa podem ser traduzidos pelo seu faturamento ao
longo do tempo. O figura 7 demonstra a performance da empresa nos últimos três anos.
Como pode ser observado, a empresa apresenta em muitos meses desempenho inferior
ao mínimo desejável, delimitado por seu ponto de equilíbrio (P.E.). Nos anos em referência a
empresa sempre esteve próxima ao PE, atingindo por vezes margens positivas como
negativas.
Figura 7: O faturamento da empresa ABC nos últimos anos
Fonte: elaborado pelo próprio autor
Como a maior parte de seu faturamento advém de um único fornecedor (varejo), a
empresa fica dependente e extremamente submissa às vontades deste cliente, traduzindo uma
realidade em que a empresa assumi uma postura passiva na relação comercial. O cliente
determina o quanto quer comprar, ao invés da ABC determinar o quanto quer vender.
58
Como parte complementar da análise interna da empresa ABC, além de visitas em
loco e entrevistas com diversos funcionários, o pesquisador utilizou uma ferramenta de coleta
de dados elaborada pelo Núcleo de Pesquisa Aplicada da Região dos Vinhedos (NUPARVI),
a qual foi aplicada no diretor da empresa.
Dentre os principais resultados, tem-se conforme segue:
- Principais fontes de novas idéias para o lançamento de produtos: clientes, designers e
arquitetos;
- Principais formas de comunicação utilizadas para promover produto e marca:
website, catálogos e visitas aos clientes;
- Composição da equipe de vendas: equipe de vendas própria e representantes;
- Principais destinos dos produtos no mercado nacional: 5% local, 10% estadual e 85%
para o estado de São Paulo;
- Os principais canais de distribuição utilizados: 55% para o varejo e 45% na fábrica
sob desenho ou encomenda;
- Número de clientes ativos referente aos últimos 12 meses: 150;
- Forma de produção utilizada: semi-seriado;
- Parceiria com outras empresas: Não. Motivo: Falta de conhecimento;
- Origem do capital da empresa: capital próprio;
- Áreas da empresa com sistema informatizado: todas as áreas administrativas;
- Média salarial paga aos funcionários: R$ 1.001,00 a R$ 1.500,00;
- Escolaridade média dos funcionários: Ensino Fundamental completo;
Após a aplicação do questinário, quando foram obtidas as respostas acima, foi
realizado uma entrevista com o Diretor da empresa onde foram coletadas mais algumas
informações. Ao ser perguntado quais seriam os principais pontos fortes e pontos fracos da
empresa ABC, o Diretor argumentou conforme segue:
59
- Pontos fortes: equipe, equipamento, desenvolvimento de protótipos, qualidade dos
produtos e instalações;
- Pontos fracos: departamento comercial, baixa lucratividade, falta de produtos
próprios e grande oscilação das receitas;
No momento seguinte da entrevista, abordou-se quatro questões relacionadas ao
presente e ao futuro da indústria moveleira. Como forma de expressar os resultados desta
entrevista, montou-se um quadro onde as respostas são apresentadas em forma de itens,
conforme segue.
CATEGORIA DE ANÁLISE
PERGUNTA
O
que
vem
dirigindo/norteando
a
concorrência na indústria
moveleira?
A indústria no presente
Os
competidores
indústria
Quais
atitudes
os
dessa concorrentes vem assumindo
diante deste cenário e qual a
melhor maneira de responder?
A indústria no futuro
De que modo a indústria
moveleira se desenvolve
/desenvolverá?
Os competidores no futuro
Qual a melhor forma de
atuação a ser adotada por uma
empresa para competir a
longo prazo?
Quadro 12: Entrevista com o Diretor da empresa ABC
Fonte: elaborado pelo próprio autor
RESPOSTA
- Qualidade
- Tecnologia como vantagem
competitiva
- Atendimento de tendências
e anciedades
- Mercado globalizado
- Foco no mercado de
atuação
- Atualização na forma de
atributo de produto
- Qualidade e preço
- Satisfação superior dos
clientes
- Agressividade comercial
- Produtos seriados
- Lojas próprias
- Parceirias com outras
indústrias
- Capacidade e agilidade
empregada a pedidos
- Foco no negócio
- Fidelidade do mercado
- Parceiria com clientes
- Foco em ações comerciais e
de produto
- Equipe preparada e coesa
- Atualização tecnológica
constante
60
Ao final da análise realizada sobre a empresa ABC, chegou-se ao seguinte quadro de
pontos fortes e pontos fracos da organização:
CATEGORIA DE ANÁLISE
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
Estreita relação com um
Concentração em um cliente
Forte concentração de receita
grande cliente varejista do
majoritário
sob um único cliente;
setor moveleiro;
A proposta de design
Produtos bem sucedidos e diferenciado pode encontrar
reconhecidos no mercado rejeição
no
mercado
Características e atributos de nacional em razão do seu comprador no momento em
produto
design;
que se propõem a ser
inovador;
Aptidão produtiva para o A baixa rentabilidade de seus
beneficiamento de metais;
produtos;
Aptidão produtiva para o Pouco poder de barganha
beneficiamento de chapas de diante do seu comprador,
MDF,
ainda
que
em trazendo
à
organização
capacidade mais limitada;
resultados menos favoráveis;
Aptidão e características
Parque tecnológico renovado
produtivas versus retorno
parcialmente para alguns
esperado
Relações
comerciais
processos produtivos, com a
descontínuas, esporádicas e
utilização de máquinas CNC
de pouco tempo de duração;
tanto na área de metalurgia,
quanto na marcenaria;
Baixas receitas obtidas pela
Elevado número de clientes
empresa, em comparação ao
ativos;
seu ponto de equilíbrio;
Capacidade de efetivação de
Forte oscilação de receita,
pedidos
Departamento de pesquisa e atingindo resultados muito
desenvolvimento de novos negativos, ainda que por
produtos;
vezes a empresa recuperasse
muitos de seus prejuízos;
Forte concentração de vendas
Direcionamento
da Boa capacidade instalada em único mercado do cenário
capacidade produtiva para para
o
segmento
de nacional, refletindo uma
determinados mercados
metalurgia;
limitação do departamento
comercial;
Diferentes
processos Falta de produtos próprios,
Direcionamento
das produtivos para a área de tanto
no
âmbito
do
potencialidades da empresa
metalurgia (usinagem corte, desenvolvimento
quanto
curvatura e pintura);
durante sua comercialização;
Quadro 13: Pontos Fortes e Pontos Fracos
Fonte: elaborado pelo próprio autor
61
Diante do cenário analisado, é possível fazer mais duas observações com relação às
oportunidades e ameaças específicas da situação atual da empresa: a primeira delas, bastante
explícita, é a necessidade de desenvolver novos clientes, num mercado em que oportunidades
existem para tanto.
E em segundo lugar, como uma preocupante ameaça, deve-se temer a perda do cliente
principal, que pode colocar a empresa ABC em uma situação de difícil superação.
62
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
5.1 RESULTADOS OBTIDOS
Os resultados obtidos com a análise dos dados, apontam que a empresa ABC possui
um grande potencial de desenvolvimento, porém precisa superar algumas barreiras tanto de
ordem externa quanto interna.
O setor moveleiro nacional da respostas positivas àquelas organizações que buscam
entender suas necessidades e oportunidades, propondo em contrapartida soluções inteligentes
e inovadoras. A globalização influencia diretamente em todos os cenários, desde as
tecnologias de produção e automação, como nas participações de mercado de todos os países
consumidores de móveis.
A empresa ABC realiza esforços para “permanecer viva” neste mercado, hora
buscando atualizar-se tecnologicamente e hora buscando desbravar novos mercados, carente
de alguma necessidade que suas aptidões possam atender. Atualmente a empresa encontra-se
em uma situação de instabilidade financeira, o que acaba por afetar o seu desenvolvimento a
longo prazo. Como forma de diagnosticar sua situação atual dentro do mercado moveleiro,
recorre-se à Matriz BCG, a qual possibilita visualizar a empresa, confrontando sua
Participação Relativa de Mercado versus sua Taxa de Crescimento.
Baixa << Tx. Crescimento Mercado >> Alta
63
Estrelas
Pontos de Interrogação
Vacas leiteiras
Abacaxis
Cliente
Varejista
Mercado
Corporativo
Alta << Participação Relativa de Mercado >> Baixa
Figura 8 - Estrutura da Matriz BCG
Fonte: Wright (1998)
A análise da Matriz mostra que a empresa esta em um mercado com taxas de
crescimento limitadas e participações distintas entre si. Vaca leiteira é a unidade de negócio
que tem grande participação em um Mercado que cresce lentamente (com taxa de crescimento
anual menor que 10%). Como são bem estabelecidas, elas não precisam gastar muitos
recursos em divulgação, promoções de produtos ou descontos para o consumidor (WRIGHT,
1998).
Já os abacaxis, são unidades de negócio que tem pequena participação de mercado em
setores de crescimento lento. São em geral, empresas marginais que incorrem em perdas ou
em pequenos lucros (WRIGHT, 1998).
Conforme indica a figura, a empresa ABC está presente nestas duas situações, tendo
seu cliente varejista como Vaca Leiteira e seus clientes do mercado corporativo como
Abacaxis. As principais características destes dois mercados estão vinculadas a taxa de
crescimento dos mesmos, onde um atingiu o seu ponto de maturidade e outro da sinais de
incerteza quanto a sua potencialidade.
64
Algumas estratégias podem ser adotadas para alterar a configuração atual da matriz,
fazendo com a empresa se dirija para o quadrante de estrelas. Com base nos estudos
realizados até o momento, a seguir são feitas sugestões de estratégias que podem auxiliar a
empresa nesta caminhada.
5.2
PROPOSTA DE
POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO
PARA A
EMPRESA ABC
A proposta de posicionamento estratégico para a empresa ABC passa por dois
momentos distintos e complementares: Estratégias Genéricas e Estratégias Funcionais. A
estratégia genérica determina as opções da organização com relação ao seu posicionamento
entre Custo, Diferenciação e Enfoque. Já as Estratégias Funcionais, são aquelas buscadas
pelas áreas funcionais de uma empresa, uma vez determinada a Genérica.
Para o caso da ABC foram levados em consideração todos os pontos destacados em
sua análise interna, bem como as oportunidades e ameaças que o cenário atual apresenta para
o setor moveleiro.
Diante do cenário descrito até o momento, é possível enxergar alguns caminhos como
forma de superar as dificuldades encontradas neste momento pela empresa.
5.2.1 Estratégias Genéricas
Uma das principais características da indústria moveleira refere-se ao posicionamento
adotado pelas empresas com relação ao mercado que desejam atuar bem como os produtos
65
que são capazes de produzir. Esta escolha lhes oferece uma identidade clara e continua que é
transmitida ao mercado, produzindo segurança e proximidade ao consumidor.
Pensando desta forma e considerando todas as análises realizadas, chega-se a uma
definição estratégica para a empresa ABC, que congrega as suas características mais
peculiares com a necessidade de um mercado competitivo como o moveleiro: a estratégia de
nicho-diferenciação.
A estratégia de nicho-diferenciação foi considerada tanto pelo pesquisador como pela
direção da empresa como a melhor alternativa para responder a expectativas de um mercado
acirrado e de grande capacidade produtiva, onde inúmeras empresas de pequeno e médio
porte estão aptas a fornecer produtos de toda ordem. Esta estratégia é adequada para suprir as
necessidades especializadas de uma estreita faixa de clientes ou um nicho de mercado. A
diferenciação pode representar o aspecto chave para a sobrevivência de uma organização bem
como a sua superioridade em relação às demais.
Dentro da opção nicho-diferenciação algumas características a definem, bem como a
justificam. A manufatura de metais apresenta-se como a mais relevante. Levando em
consideração que a maior aptidão da ABC está neste ramo, e que a indústria de móveis
apresenta menor tradição com metais, enxerga-se aí uma grande oportunidade de se oferecer
algo dificilmente encontrado no mercado atual. Ainda, conforme relatado pelo IEME (2007)
em seu Relatório Setorial da Indústria de móveis do Brasil, “a produção de móveis metálicos
apresenta uma participação modesta na indústria moveleira nacional, porém esta participação
tem se mostrado crescente nos últimos anos”.
As aplicações dos questionários junto aos Stakeholders da empresa ABC também
resultaram em indícios importantes para as presentes conclusões. Vindo de seu cliente mais
importante – a empresa varejista citada anteriormente – as palavras “segmentação”,
66
“tecnologia” e “foco” formaram um das manifestações mais relevantes dentro do contexto
estudado.
Outros questionários também apontaram evidências importantes com relação ao
desenvolvimento do setor. Entre eles, abaixo seguem alguns dos depoimentos coletados.
“A médio e longo prazo a produção especializada bem como a
diferenciação por design serão fatores capazes de agregar valor muito
além da matéria-prima utilizada.” Entrevistado: autônomo e
intermediador da indústria com o comércio.
“Para alcançar o sucesso, ações bem dirigidas com foco em seu
mercado são premissas básicas para obter o reconhecimento desejado.”
Entrevistado: dono de empresa na região de Bento Gonçalves.
“Para competir a longo prazo deve-se adotar uma política de vendas,
segmentando seu mercado alvo a ajustando o foco nos clientes que se
pretende atingir; especialização na produção de móveis de acordo o
mercado escolhido; investimento na melhoria da produção; cuidados
com o meio ambiente, são algumas providências básicas para uma boa
atuação.” Entrevistado: representante do CGI.
A Diferenciação no mercado de móveis, partes e peças de metal para o setor moveleiro
levou o estudo a uma questão central, norteadora das ações de desenvolvimento estratégico: a
visão da empresa para o futuro, como seu objetivo maior. Logo tem-se: Visão “Ser uma
empresa reconhecida pela sua excelência na fabricação de móveis de metal juntamente com
sua aptidão na manufatura e desenvolvimento de partes e peças até 2012” .
Esta visão, também desenvolvida em conjunto com a empresa ABC, traduz a intenção
da empresa em se posicionar num nicho específico da indústria, destacando-se pelo seu
desempenho acima da média.
É visto neste mercado oportunidades claras de negócio que podem representar para a
empresa ABC uma nova era no setor moveleiro. A seguir são descritas algumas das
oportunidades que esta nova visão pode trazer para a empresa:
67
- Levar sua expertise na manufatura metalúrgica ao Cluster de Bento Gonçalves,
aliando-se às forças locais. Esta aliança pode se dar na execução de móveis inteiros como
também na fabricação de partes e peças de metal;
- Comercializar seus produtos no mercado local, explorando as oportunidades da
região metropolitana de Porto Alegre bem como de outras grandes cidades do país;
- Levar este produto ao mercado internacional através de processos de
internacionalização ou na forma de partes e peças de empresas exportadoras;
- Atribuir aos seus produtos a marca ABC, fortalecendo seu nome através de sua
diferenciação constituindo uma marca com vida própria;
- Tornar-se uma empresa modelo na manufatura de metais para o setor moveleiro e
para outros setores similares;
Este novo posicionamento estratégico além de oportunidades traz consigo a
necessidade da determinação de objetivos claros, necessários para o sucesso do negócio.
Pensando no desafio a ser superado dentro do setor, alguns objetivos são traçados para
complementar as ações estratégicas. São eles:
- Identificar oportunidades de negócio em todos os nichos/clusters do setor moveleiro,
fazendo-se presente em 100% dos pólos do setor que empregam metal em seu produto;
- Empregar tecnologia de ponta à manufatura de metais, obtendo o reconhecimento de
sua condição destacada neste segmento;
- Destacar-se pelo seu caráter inovador em iniciativas de P&D, participando de
prêmios de inovação bem como de iniciativas de fomento à criação de novas idéias;
- Ser reconhecido pela qualidade e agilidade na entrega de seus produtos;
Entende-se que ao atingir estes objetivos a ABC estará muito próxima de desfrutar de
grande êxito de todas as oportunidades relatadas, sendo capaz de obter grande retorno
financeiro e econômico. Contudo é necessário incluir em sua caminhada elementos
68
estratégicos que permitam e conduzam a empresa ao futuro desejado. Neste âmbito,
estratégias funcionais são formuladas a fim de formalizar a inter-relação dos departamentos
bem como agregar as diferentes funções para o mesmo sentido, em busca da sinergia
necessária para a obtenção de êxito.
5.2.2 Estratégias Funcionais
As Estratégias Funcionais envolvem cada área funcional da empresa para realizar seu
propósito individual, porém respeitando a inter-relação coletiva. Uma mudança em um
departamento invariavelmente afetará o modo como os outros departamentos operam. Assim
a estratégia de uma área funcional não pode ser considerada isoladamente.
Seguindo a mesma linha de desenvolvimento estratégico, estratégias funcionais são
deliberadas como forma de prosseguir o planejamento iniciado pela estratégia genérica. Logo
têm-se:
Administração de compras e materiais
- Desenvolver os melhores fornecedores
- Contar com os melhores produtos
- Firmar relações duradouras de comprometimento e reciprocidade
Administração de Produção/Operações
- Buscar na indústria as melhores práticas de manufatura de metais
- Atualizar-se tecnologicamente
- Trazer tecnologias de outras indústrias
9001)
- Buscar certificações de qualidade que auxiliem na padronização de processos (ISO
- Informatizar os departamentos não administrativos
69
- Automatizar o processo produtivo da empresa
- Proporcionar uma qualidade superior aos produtos
Finanças
- Buscar fontes financiamento que auxiliem e viabilizem decisões de investimento
- Gerar Caixa e Capital de Giro para estabilizar as finanças da empresa
- Elaborar projetos de redução de custos e despesas
Pesquisa e Desenvolvimento
- Elaborar o Design dos produtos de forma a diferenciá-los
- Participar de Programas de Inovação (Ex.: FIMMA)
- Trabalhar em conjunto com Escolas de Desenvolvimento (Ex.: SENAI-Bento)
- Interagir com entidades de fomento a P&D (Ex.: CGI e MOVERGS)
- Integrar-se a APL’s desenvolvendo ações conjuntas de P&D (Ex.: APL Bento)
Administração de recursos humanos
- Recrutar pessoas com experiência no ramo e qualificação profissional
- Desenvolver os funcionários para a obtenção de qualidade superior
- Criar formas paralelas de premiação e reconhecimento
- Formar uma força de trabalho que corresponda aos objetivos estratégicos da
organização
Administração de sistemas de informação
- Construir um sistema computadorizado de apoio a tomada de decisão
- Construir uma rede eletrônica de comunicação entre os departamentos
Marketing
70
- Montar um Planejamento de Vendas que englobe todos os nichos potenciais
- Direcionar sua estrutura de vendas para o mercado alvo
- Estruturar o departamento Comercial e de Marketing para atender as necessidades
deste cliente em foco
O desdobramento de ações permite executar as estratégias desejadas utilizando todos
os recursos da organização, encontrando no coletivo a maximização das forças da empresa.
O quadro a seguir apresenta a maior parte dos elementos estratégicos elaborados, na
forma de um resumo, auxiliando uma visão holística de todas as propostas realizadas.
Estratégia Genérica: nicho-diferenciação
Visão: Ser uma empresa reconhecida pela sua excelência na fabricação de móveis de metal
juntamente com sua aptidão na manufatura e desenvolvimento de partes e peças até 2012
Estratégias Funcionais
Oportunidades
Objetivos
Ações
Departamento
Estratégicas
Cluster
de
Bento
Direcionar vendas
Gonçalves e outros do
Marketing
para o mercado
Identificar
cenário nacional
alvo
oportunidades
de
Implantar
um
Mercado local e outros negócio nos diferentes
Sistemas
de Sistema de apoio
grandes
centros pólos moveleiros
Informação
a
tomada
de
metropolitanos
decisão
Identificar
novos
mercados e obter o
Elaborar
um
Exportação
reconhecimento de sua Marketing
Planejamento de
qualidade e de sua
Vendas
marca
Fomentar
a
Marketing, P&D e
Fortalecimento
da Destacar-se
pela
Comunicação
Sistemas
de
marca
inovação e P&D
entre
os
Informação
departamentos
Empregar tecnologias
Empregar pessoas
Excelência
na
Compras, produção e
de ponta, inclusive de
e processos como
manufatura de metais
RH
outras indústrias
diferencial
Estar presente em
Atender
as
Fornecer partes e peças
diferentes
pólos Marketing
necessidades de
para outras indústrias
produtivos
seu público alvo
Estar na vanguarda do Manter a posição de
Realizar
ações
nicho de móveis de empresa diferenciada P&D
conjuntas
metal
pela sua proposta
Quadro 14: Elementos estratégicos
Fonte: elaborado pelo próprio autor
71
O desempenho das áreas funcionais deve ser medido com base em parâmetros entendidos
como desejáveis pela empresa. É essencial que as atividades funcionais da empresa estejam
intimamente integradas. Uma organização que é capaz de mesclar suas estratégias funcionais
com sucesso tende a conquistar mais uma vantagem competitiva com base em projetos
superiores desenvolvidos ao longo do tempo.
A implementação estratégica eficaz requer várias considerações importantes, contudo
caberá à organização observar estes aspectos quando da execução dos próximos passos.
Tendo em vista a proposta de escopo inicial desta pesquisa, o desenvolvimento de tudo que
foi trabalho até aqui integra um novo momento e uma nova oportunidade de aprendizado para
as parte envolvidas, encerrando-se assim a intervenção deste pesquisador.
72
6 CONCLUSÃO
Esta pesquisa teve como objetivo geral analisar a Indústria de Móveis do Brasil, sobre
tudo a região sul, propondo um posicionamento estratégico para a empresa ABC no intuito de
viabilizar sua sobrevivência e seu crescimento econômico. Ao início deste trabalho, buscou-se
junto ao setor conhecer as entidades geradoras de informação com maior credibilidade no
meio, momento em que tomou-se conhecimento de organizações como o IEMI, SENAI,
MOVERGS, CGI e seus estudos dirigidos ao mobiliário nacional. Estes estudos, em conjunto
com dados de outras fontes, permitiram tomar conhecimento do setor em âmbito nacional.
Aspectos como a estrutura da cadeia produtiva, os grandes números do setor e o perfil dos
produtores foram traçados como forma inicial de auxílio ao desenvolvimento da pesquisa.
De forma geral, para as indústrias que pertencem ou que desejam ingressar neste setor
é importante, a título de posicionamento estratégico, enxergar a si própria dentro do setor.
Não necessariamente uma ou outra estratégia servirá generalizadamente. Aspectos como
localização geográfica, capacidade e aptidão produtiva são fundamentais para o
desenvolvimento de uma estratégia eficaz.
Como objetivos específicos, três foram os pontos de abordagem: análise da indústria
nacional, diagnóstico interno da empresa ABC e por fim uma proposta de posicionamento
para a empresa pesquisada.
73
Sobre a análise da indústria em âmbito nacional, cabe ressaltar que os números do
setor demonstraram maior potencialidade para as regiões sul sudeste. Contudo, os resultados
obtidos referem-se em sua maioria ao estado do Rio Grande Sul, em razão de uma facilidade
de acesso por parte do pesquisador. A falta de evidências de outras regiões do país restringe a
amplitude do trabalho, inicialmente desejada. Contudo, as experiências obtidas na região
acessada permitiram um grande aprendizado, viabilizando a execução deste.
Como aspectos mais relevantes da indústria, pode-se destacar a sua complexidade
expressada pela existência de um grande número de empresas de diferentes portes e estágios
de evolução. Estas duas informações determinam profundamente o desempenho de uma
organização que deseja competir no setor. As características de seu produto e a sua
capacidade produtiva darão a uma empresa seu perfil como competidora, intervindo
fortemente na sua condição de atingir bons resultados. Cabe-se destacar, que o mercado dá
bons retornos a quem encontra uma forma coerente de atuação, conciliando fatores produtivos
com as necessidades de mercado.
Sobre o diagnóstico interno da empresa ABC, foi possível identificar diversos fatores
que a caracterizam bem como determinam a sua participação no setor moveleiro. A empresa
apresenta boa capacidade produtiva associada ao emprego de tecnologias de produção em
parte bastante modernas. Em contrapartida a organização mostra-se ociosa voltada a um
modelo produtivo bastante artesanal, o que acaba por limitar o seu desempenho ao longo de
seu exercício.
A sua atuação no mercado é marcada por um cliente de grande relevância, tanto no
cenário nacional quanto para a própria ABC. No entanto, a dependência que se verifica, não
mostra-se como plenamente saudável tão pouco como um modelo a ser desejado no futuro.
Afora este grande cliente, a falta de estabilidade de receita marca a sua atuação refletindo em
um status flutuante. A falta de um posicionamento estratégico claro e contínuo, pode ser um
74
dos maiores motivos para a instabilidade financeira, ainda que a organização apresente outros
problemas que não foram identificados nesta pesquisa.
Em geral a ABC possui condições de reverter as dificuldades atuais, contudo deve
observar atentamente aos problemas já diagnosticados.
Sobre a proposta de posicionamento estratégico para a empresa ABC, a estratégia
genérica de nicho-diferenciação se mostrou como a de maior potencial diante das
circunstancias relatadas. Pelo lado da empresa, sua limitação produtiva associada a sua
principal aptidão, culminaram em uma estratégia alavancada pela manufatura metalúrgica. Se
valendo de uma qualidade superior e das oportunidades que o mercado oferece, a empresa
pode tirar bom proveito da proposta realizada.
Pelo lado do mercado, empresas que possuem identidade própria e foco de atuação,
encontram seu espaço atingindo bons resultados. Mais recentemente, como forma de busca
por novas alternativas competitivas, o setor volta suas atenções para ações como a formação
de clusters, ações de branding e processos de internacionalização.
Verificando as capacidades internas, toda organização pode incluir em suas estratégias
estes novos caminhos apontados pela indústria.
6.1 SUGESTÕES PARA NOVAS PESQUISAS
Ao final deste trabalho é possível olhar para o setor moveleiro sob um ponto de vista
mais amplo em relação ao conhecimento prático e teórico que versa sobre a sua realidade.
Questões como nichos de mercado, canais de distribuição, estruturas produtivas e materiais
empregados assumem uma nova forma ao olhar do pesquisador.
75
Tomando por base o conhecimento gerado neste trabalho é possível enxergar novas
possibilidades de pesquisa para o setor, uma vez que este estudo contribuiu apenas para uma
parcela do setor deixando novas possibilidades de geração de conhecimento. Para tanto, uma
visão mais ampla pode ser oferecida como forma de apoio a trabalhos futuros. O modelo a
seguir, elaborado por este autor, é oferecido ao leitor como forma de apoio ao entendimento
da indústria moveleira.
Se verificado em conjunto com as estratégias existentes no mercado, bem como outra
eventualmente possível, este modelo poderá auxiliar o entendimento do setor bem como de
sua indústria. Tanto estratégias genéricas como funcionais, podem ser analisadas em auxílio a
este modelo.
Figura 9 – Modelo de Negócio
Fonte: elaborado pelo próprio autor
Por fim, cabe ressaltar que esta ferramenta foi elaborada pelo pesquisador deste
trabalho, sendo que a mesma não possui respaldo científico para sua utilização generalizada.
76
REFERÊNCIAS
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Disponível em <http://www.movergs.com.br> Acesso em: 20 out. 2007.
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Moveleira do Segmento de Móveis Planejados. 2006. 148p. Dissertação (Administração de
Empresas) – UFRGS – Faculdade de Administração de Empresas, Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2006.
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Disponível em: <http://www.bndes.gov.br> Acesso em 20 out. 2007.
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Estatísticas.
Disponível
em:
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IEMI – Instituto de Estudos e Marketing Industrial Ltda. Brasil Móveis 2007: Relatório
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KAPLAN, Robert S. Mapas Estratégicos - Balanced Scorecard: convertendo ativos
intangíveis em resultados tangíveis. 7ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
KEPFERER, Jean N. The New Strategic Brand Management – Creating and Sustaining Brand
Equity Long Term. 1ª Ed. Philadelphia: Kogan Page, 2004.
KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. A Estratégia do Oceano Azul: como criar novos
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MINTZBERG, Henry & QUINN, James Brian. O Processo da Estratégia. Porto Alegre:
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77
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16ª. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1980.
PORTER, M. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de
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SCHILLING, Luís Felipe. Aprendizagem em Situações de Internacionalização em Pequenas e
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2007. 111p. Dissertação (Administração de Empresas) – UNISINOS – Faculdade de
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SCHNEIDER, Ana C. O Processo de Internacionalização de uma Empresa do Setor
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TAVARES, Fred. Gestão da Marca – Estratégia e Marketing. 1ª Ed. Rio de Janeiro: E-Papers,
2004.
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark; PARNELL, John. Administração Estratégica: Conceitos. 4ª.
Ed. São Paulo: Atlas, 2000.
78
ANEXO A
Com o objetivo de traçar o perfil da Indústria Moveleira do Rio Grande do Sul, a
MOVERGS em parceria com a Universidade de Caxias do Sul (UCS) através do Núcleo de Pesquisa
Aplicada da Região dos Vinhedos (NUPARVI), solicita seu apoio para o preenchimento deste
questionário. O tempo aproximado de resposta é de 20 minutos. As informações coletadas nesta pesquisa
são estritamente confidenciais e as mesmas serão utilizadas apenas para análise da Indústria Moveleira
como um todo. Os resultados gerais desta pesquisa serão disponibilizados à sua empresa, podendo ser
utilizados para melhor direcionar as suas ações estratégicas. Desde já agradecemos sua atenção e
contamos com a sua colaboração.
COMERCIAL E PRODUTOS (MARKETING)
Em relação às suas vendas no mercado interno, cite os três principais.
1.Quais os tipos de móveis produzidos 2. Novas linhas que pretende investir 3.Linhas e serviços que pretende
por sua empresa (linhas) percentual nos próximos anos
reduzir investimento, descontinuar nos
sobre o faturamento:
próximos anos
Linhas
%
Linhas
%
Linhas
%
Móveis Residenciais
Móveis Residenciais
Móveis Residenciais
(1) Dormitório
(1) Dormitório
(1) Dormitório
(2) Sala de Jantar
(2) Sala de Jantar
(2) Sala de Jantar
(3) Sala de Estar
(3) Sala de Estar
(3) Sala de Estar
(4) Estofados
(4) Estofados
(4) Estofados
(5) Cozinhas
(5) Cozinhas
(5) Cozinhas
(6) Móveis de Banheiro
(6) Móveis de Banheiro
(6) Móveis de Banheiro
(7) Copa
(7) Copa
(7) Copa
Móveis de Escritório
Móveis de Escritório
Móveis de Escritório
(8) Escrivaninha
(8) Escrivaninha
(8) Escrivaninha
(9) Cadeiras
(9) Cadeiras
(9) Cadeiras
(10) Mesas para Computador
(10) Mesas para Computador
(10) Mesas para Computador
(11) Estantes
(11) Estantes
(11) Estantes
Outros
Outros
Outros
(12) Sob medida (diferentes
linhas)
(12) Sob medida (diferentes
linhas)
(12) Sob
linhas)
(13) Móveis infantis
(13) Móveis infantis
(13) Móveis infantis
(14) Móveis escolares
(14) Móveis escolares
(14) Móveis escolares
(15) Terceirização de partes
para outras empresas
(15) Terceirização de partes
para outras empresas
(15) Terceirização de partes para
outras empresas
(16) Móveis para jardim
(16) Móveis para jardim
(16) Móveis para jardim
medida (diferentes
(17) Terceirização de serviços
(17) Terceirização de serviços
(17) Terceirização de serviços
4. Quais as quatro principais fontes de novas idéias para o lançamento de uma nova linha de produtos na sua
empresa?
( 1 ) vendedores
( 2 ) clientes
( 3 ) fornecedores
( 4 ) feiras e eventos
( 5 ) designer/equipe interna para desenvolvimento de novos produtos
( 6 ) escritório de design (terceirizado)
( 7 ) funcionários (de forma geral)
79
( 8 ) produtos dos concorrentes
( 9 ) publicações impressas (revistas, catálogos)
( 10 ) viagens ao exterior
( 11 ) Qutras.Qual?__________________________
5.
Quantas linhas de produtos (ou produtos individuais para quem não trabalha com linhas de
foram lançadas aproximadamente nos últimos anos?
2006 ______________
de
linhas
de
produtos
produtos)
6.
2004 ___________
2005 ______________
Qual
é
a
previsão
de
lançamento
_______________________________________
7.
Quais as principais formas de comunicação utilizadas para promover os seus produtos e a sua marca?
8.
( 1 ) revistas especializadas
( 2 ) televisão
( 3 ) site na internet
( 4 ) exposição em feiras e eventos
( 5 ) uso de mala direta/cartões de visita
( 6 ) uso de catálogos
( 7 ) visitas aos clientes
( 8 ) patrocínios
( 9 ) rodadas de negócios
( 10 ) outras? Qual? ______________________
Como a sua equipe de vendas está constituída?
9.
( 1 ) somente equipe de vendas própria
( 2 ) somente representantes comerciais
( 3 ) equipe de vendas própria e representantes
( 4 ) somente venda direta através dos sócios/gerentes
( 5 ) venda direta através dos sócios/gerentes e representantes comerciais
Quais são os principais destinos dos seus produtos no mercado nacional?
Destinos
para
2007?
% 2006
(1) Regional (meu município e cidades vizinhas)
(2) Estadual (RS como um todo)
(Solicitar, além do RS os 3 principais estados de destino, e o percentual de vendas)
(3) Outro Estado
(4) Outro Estado
(5) Outro Estado
10. Quais os canais de distribuição utilizados, e o percentual aproximada de participação nas vendas (2006)?
Canais de Distribuição
%
(1) Lojas de departamento multimarcas
(2) Na fábrica (sob desenho/encomenda)
(3) Lojas próprias/franquias – lojas exclusivas
(4) Atacado/distribuidor
(5) Mercado corporativo (empresas), governo, licitações
(6) Auto-serviço (supermercados, hipermercados)
(7) Outro mercado interno. Qual? ______________________________
11. Considerando os itens a seguir, para a área Comercial de sua empresa (mercado interno), atribua o nível de
dificuldade para cada um deles, de 1 a 6, sendo 1 baixa dificuldade e 6 alta dificuldade:
80
Nível de Dificuldade
ÁREA COMERCIAL
Baixa
Não
posso
opinar
Alta
1. Dificuldade na concentração de vendas para grandes redes
1.
de varejo (poder de barganha destes clientes)
2.
3.
4.
5.
6.
9.
2. Dificuldades decorrentes da distância entre a fábrica e o
1.
principal mercado consumidor
2.
3.
4.
5.
6.
9.
3. Falta de conhecimento sobre
atuação/necessidade dos clientes
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
4. Falta de mão-de-obra qualificada na área comercial
1.
(vendedores/representantes)
2.
3.
4.
5.
6.
9.
5.
Problemas
na
transportadoras/logística
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
7. Dificuldades geradas com a concorrência de grandes
1.
empresas
2.
3.
4.
5.
6.
9.
8. Dificuldades geradas com a concorrência informal
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
9. Custo não competitivo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
10. Falta de diferenciação dos produtos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
11. Falta de investimentos em comunicação (publicidade,
1.
propaganda, relações públicas, eventos)
2.
3.
4.
5.
6.
9.
12. Marca pouco consolidada
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
13. Falta de mão-de-obra qualificada na prestação de serviços
1.
(montagem/assistência técnica)
2.
3.
4.
5.
6.
9.
prestação
os
de
mercados
serviço
de
das
6. Problemas com prazo de entrega
COMERCIAL - EXPORTAÇÃO
12. Você exporta?
( 1 ) Sim
( 2 ) Não (vá para a questão 20)
13. Se sim, desde quando você exporta? (ano) _________
14. Qual é a participação das exportações sobre o faturamento total da empresa (%):
Em 2005 ____________
Em 2006 ____________
15. Indique os 03 principais países do mundo que você exporta, e o percentual aproximado de participação
sobre o total das exportações, em 2006:
País
%
1.
2.
3.
16. Quais os três principais tipos de móveis vendidos por sua empresa (linhas) no exterior:
Linhas
%
Linhas
1. Móveis de escritório
7. Móveis de banheiro
2. Dormitórios
8. Copa
3. Sala de jantar
9. Móveis escolares
4. Sala de estar
10. Móveis para jardim
5. Estofados
11. Móveis infantis
6. Cozinhas
12. Outros. Qual?
%
81
17. Quais as principais ações desempenhadas pela empresa em função da exportação?
( 1 ) Participação de feiras e eventos, como visitante
( 2 ) Participação de feiras e eventos como expositor
( 3 ) Qualificação de pessoal (investimentos nas equipes internas)
( 4 ) Visitas/viagens ao exterior
( 5 ) Diferenciação do produto
( 6 ) Investimento em máquinas e equipamentos
( 7 ) Busca de informações (embaixadas, consulados, pesquisas)
( 8 ) Outra. Qual? _____________________________________
18. Considerando os itens a seguir, para a área de Exportação de sua empresa, atribua um nível de dificuldade
para cada um deles, de 1 a 6, sendo 1 baixa dificuldade e 6 alta dificuldade.
Nível de Dificuldade
ÁREA COMERCIAL
Baixa
Não
posso
opinar
Alta
1. Dificuldades oriundas da mudança no câmbio (variação
1.
cambial)
2.
3.
4.
5.
6.
9.
2. Falta de informações sobre o mercado externo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
3. Problemas na adaptação dos produtos ao mercado externo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
4. Dificuldades oriundas da infra-estrutura logística do Brasil
1.
(estradas, portos, aeroportos)
2.
3.
4.
5.
6.
9.
5. Falta de pessoal qualificado para trabalhar na área
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
6. Dificuldade em atender grandes pedidos (tamanho do
1.
pedido)
2.
3.
4.
5.
6.
9.
7. Dificuldades com a língua e com a cultura dos países
1.
importadores
2.
3.
4.
5.
6.
9.
8. Dificuldade para definição de custos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
9. Carência de estrutura interna para apoio às exportações
1.
(tabela de preços, embalagem, logística interna)
2.
3.
4.
5.
6.
9.
10. Dificuldade em selecionar/desenvolver equipe de
1.
vendas/intermediários (representantes/agentes/distribuidores)
2.
3.
4.
5.
6.
9.
4.
5.
6.
9.
11. Falta de recursos financeiros para prospectar novos
1.
2.
3.
clientes (viagens, feiras)
19. Quais as formas de comercialização que sua empresa utiliza para exportar?
( 1 ) Comerciais Exportadoras e Trading Companies
( 2 ) Representantes/agentes sediados no Brasil
( 3 ) Representantes/agentes sediados no Exterior
( 4 ) Equipe própria de vendedores/venda direta
20. Se não exporta, quais os motivos?
( 1 ) falta de informações sobre o mercado externo
( 2 ) dificuldade em adaptar os produtos ao mercado externo
( 3 ) falta de capacidade produtiva
( 4 ) temor em exportar
( 5 ) falta de estrutura interna para apoio às exportações (pessoal, tabela de preços, embalagem,
logística interna, documentação)
( 6 ) dificuldade em selecionar e desenvolver equipe de vendas e intermediários (representantes, agentes,
distribuidores)
( 7 ) falta de recursos em abrir clientes (feiras, agentes)
( 8 ) não tenho interesse em exportar
( 9 ) Outras. Quais?__________________________
21. Qual é o número de clientes ativos (considerando os clientes que compraram nos últimos 12 meses):
( 1 ) Mercado interno ______________
82
( 2 ) Mercado externo _______________ (para empresas exportadoras)
PRODUÇÃO
22. Quais as certificações, ou programas de qualidade, que sua empresa participa?
(1) ISO 9.001
(2) ISO 14.000
(3) PGQP
(4) Outros Certificados. Quais? _____________
(5) Outros programas de qualidade. Quais? __________________
23. A empresa tem intenções de buscar novas certificações?
( ) Sim
Qual(is)? ____________________________
( ) Não
24. Qual o investimento em máquinas, equipamentos e infra-estrutura produtiva(R$):
Em 2005 ______________
Em 2006 _____________ Em 2007___________ (projeção)
25. Considerando os itens a seguir, para a área de Produção de sua empresa, atribua um nível de dificuldade
para cada um deles, de 1 a 6, sendo 1 baixa dificuldade e 6 alta dificuldade:
Nível de Dificuldade
PRODUÇÃO
1. Falta de Mão-de-obra
produção/qualidade
Baixa
qualificada
na
área
de
Alta
Não
posso
opinar
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
2. Falta de Mão-de-obra qualificada no desenvolvimento de
1.
novos produtos
2.
3.
4.
5.
6.
9.
3. Capacidade produtiva instalada
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
4. Capacidade produtiva ociosa
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
5. Dificuldade em conseguir melhores preços das matérias1.
primas (aquisição de intermediários)
2.
3.
4.
5.
6.
9.
6.
Dificuldades oriundas da
fornecedores de matérias-primas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
existência
de
poucos
7.
Tecnologia defasada
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
8.
Dificuldades em atender aos prazos de entrega estipulados 1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
9.
Dificuldades oriundas da qualidade da matéria-prima
2.
3.
4.
5.
6.
9.
1.
26. Identifique as cinco matérias primas que sua empresa mais utilizou em 2006, estados de origem e suas
quantidades (podem ser valores aproximados)?
Matérias Primas
1. Madeira
2.Pinus/Eucalipto
3.Madeiras de lei (duras)
4.Painéis de MDF
5.Painéis de aglomerado
6.Painéis de compensado
Estado de Origem
Quantidade(m,m3,Kg,
unidade)
83
7.Painéis de MDP
8.Outros
Metais
7.Tubos de aço
8.Alumínio
9.Chapas de aço
10. Outros
Móveis de Vime, Ratan e Fibras Naturais
10.Vime
11.Espumas
12.Tecidos
13.Outros
27. Quais as formas de produção utilizadas?
(1) Artesanal
(2) Semi-seriado
(3) Seriado
ADMINISTRATIVO – FINANCEIRO
28. Sua empresa busca financiamento?
( ) Sim (
) Não
Se sim, qual a principal razão:
(1) Financiamento do capital de giro
(2) Investimentos em máquinas e equipamentos
(3) Investimentos em infra-estrutura
(4) Investimentos para lançamento de novos produtos
(5) Investimentos no fortalecimento da marca
29. Qual a principal fonte de recursos utilizada para investimentos?
(1) Recursos próprios
(2) Recursos provindos de bancos comerciais
(3) Recursos provindos de bancos de fomento (BNDES, BRDE)
(4) Outros: Quais? ___________________________________.
30. Sua empresa possui sistema informatizado que contemple:
(1) Todas as áreas administrativas
(2) Algumas áreas administrativas
(a) Comercial/Marketing
(b) Recursos Humanos
(c) Produção/Engenharia
(d) Administrativo/Contábil
(e) Financeiro
(f) Logística
(3) Não possui sistema informatizado
31. Sua empresa faz uso da terceirização?
(1) Sim, serviços contábeis/administrativos/RH
(2) Sim, serviços relacionados ao processo produtivo
(3) Sim, serviços de segurança e patrimônio
(4) Não faço uso da terceirização
32. Caso sua empresa não faça uso da terceirização no processo produtivo, quais são as razões?
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
O custo de fazer fora é maior que o custo interno
Os fornecedores não têm capacidade técnica
A qualidade do terceiro é baixa
O terceiro não é confiável
Minha empresa quer manter o domínio do processo
84
33. Considerando os itens a seguir, para a área Administrativa/Financeira de sua empresa, atribua um nível de
dificuldade para cada um deles, de 1 a 6, sendo 1 baixa dificuldade e 6 alta dificuldade:
Nível de Dificuldade
ADMINISTRATIVO/FINANCEIRO
Não
posso
Alta opinar
Baixa
1. Dificuldade de acesso a financiamentos/linhas de crédito
1.
para futuros investimentos
2.
3.
4.
5.
6.
9.
2. Dificuldade de acesso a financiamentos para capital de
1.
giro
2.
3.
4.
5.
6.
9.
3.
Dificuldade na gestão de custos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
4.
Elevado nível de inadimplência dos clientes
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
6. Problemas constantes com fluxo de caixa (controle de
1.
receitas e despesas)
2.
3.
4.
5.
6.
9.
5.
Falta de mão-de-obra
administrativa/financeira
qualificada
na
área
RECURSOS HUMANOS
34. Considerando os itens a seguir, para a área de Recursos Humanos de sua empresa, atribua um nível de
dificuldade para cada um deles, de 1 a 6, sendo 1 baixa dificuldade e 6 alta dificuldade:
Baixa
RECURSOS HUMANO
Nível de Dificuldade
Alta
Não
posso
opinar
1. Falta de mão de obra qualificada na área de gestão de
1.
pessoas/RH
2.
3.
4.
5.
6.
9.
2.
Falta de motivação da equipe de trabalho
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
3.
Alta rotatividade dos funcionários
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
4.
Pouco acesso a instituições de treinamento e ensino
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
5.
Falta de uma política de cargos e salários
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
6.
Pessoal resistente à mudança
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
35. Quantas horas de treinamento a sua empresa destinou em 2006? ____________
36. Quais os benefícios oferecidos pela sua empresa aos funcionários?
(1) Plano de saúde
(2) Incentivo financeiro à educação
(3) Participação nos resultados
(4) Associação de funcionários (Programas de lazer e recreação)
(5) Cestas básicas por assiduidade
(6) Ginástica laboral
(7) Prêmio de produtividade
(8) Alimentação (almoço, café) (Refeição subsidiada)
(9) Nenhum benefício
(10) Somente o que a lei exige
85
(11) Treinamento interno para o desenvolvimento profissional
(12) Empréstimos financeiros subsidiados
(13) Programa de gestão participativa
(14) Outros: qual? ________________
37. Sua empresa estimula o envolvimento de funcionários na realização de trabalho voluntário na comunidade
(Responsabilidade Social)?
(1) Sim
a) Realizado durante o horário de expediente
b) Realizado fora do horário de expediente
(2) Não
38. Como é feita a gestão de pessoa de sua empresa
(1) Pelo próprio empresário
(2) Por empresas especializadas
(3) Por profissionais especializados da própria empresa
39. Média de salário pago aos funcionários:
(1) Até R$ 500,00
(2) R$ 501,00 até R$ 1.000,00
(3) R$ 1.001,00 até R$ 1.500,00
(4) R$ 1.501,00 até R$ 2.500,00
(5) Mais de R$ 2.5000
40. Escolaridade média da equipe de funcionários
(1) Ensino Fundamental Incompleto
(2) Ensino Fundamental Completo
(3) Ensino Médio Incompleto
(4) Ensino Médio Completo
(5) Ensino Superior Incompleto
(6) Ensino Superior Completo
GESTÃO
41. A empresa possui alguma forma de cooperação (parceria) com empresas do mesmo segmento (empresas de
móveis)? Se sim, quais?
(1) No desenvolvimento de novos produtos
(2) Na compra de matéria prima
(3) Na participação de feirias e eventos
(4) Na troca de idéias e experiências
(5) No estudo de melhorias em processos
(6) No estudo de melhorias para o setor como um todo, através de entidades de classe
(7) No compartilhamento de informações sobre o negócio
(8) Na compra de máquinas e equipamentos
(9) No compartilhamento de equipamentos
42. Quais os benefícios que a parceria trouxe para a sua empresa:
(1) Maior agilidade no processo
(2) Maior cooperação entre os competidores
(3) Melhoria nos designs dos produtos
(4) Maior poder de barganha junto aos fornecedores
(5) Redução de custos
(6) Maior especialização das partes
43. Se a empresa não possui nenhuma forma de cooperação, quais os principais motivos:
(1) falta de conhecimento
(2) preferimos trabalhar de forma independente
(3) tenho muitas atividades
(4) tenho que preocupar-me mais com o meu negócio do que o negócio dos outros
(5) falta de confiança nos parceiros
(6) vejo o outro como um concorrente em potencial, e não quero abrir as informações
(7) outros, quais; _______________________________.
44. A seguir, identifique as três atividades(prioridade) que o principal gestor da empresa executa com maior
regularidade:
(1) Cuidar da parte financeira
(2) Vender
86
(3) Comprar
(4) Cuidar da produção
(5) Buscar melhorias no processo
(6) Buscar novos produtos e mercados, através de pesquisas e viagens
(7) Pensar no futuro da empresa
(8) Outra. Qual? __________________________
45. Quais os principais fatores que contribuíram para que sua empresa chegasse até aqui. Atribua um nível de
contribuição para cada um deles, de 1 a 6, sendo 1 uma baixa contribuição e 6 uma alta contribuição
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Nível de Contribuição
Baixa
1. Estrutura de custos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
2. Relacionamento com os clientes
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
3. Contínuo investimento em inovação
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
4.Trabalho árduo, empenho e dedicação
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
5. Design do produto
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
6. Atuação em diversos mercados
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
7. Tecnologia existente
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
8. Equipe de profisionais competentes
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
9. Gestão financeira
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
10.Gestão comercial
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
11. Prestação de serviços
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
12.Eficiência do processo produtivo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
13.Capacidade produtiva
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
Não
posso
opinar
Alta
14. Relacionamento com fornecedores
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
46. [somente para os associados da MOVERGS] Responda às questões abaixo. Indique, para cada afirmação
abaixo, primeiramente se concorda ou discorda, e depois o grau (pouco, muito ou totalmente)?
DISCORDO
PARCERIA COM A MOVERGS
CONCORDO
Discordo Discordo Discordo Concordo
totalmente muito
pouco
pouco
Concordo
muito
Concordo SCO
totalmente
1. A MOVERGS tem merecido nossa
(1)
confiança.
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(9)
2. O relacionamento que temos com a
MOVERGS permite um melhor ( 1 )
desempenho de ambos os lados
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(9)
3. Ambos os lados (MOVERGS e a sua
empresa) estão dispostos a cooperar nas
(1)
mudanças
necessárias
para
o
desenvolvimento do setor moveleiro
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(9)
4. Efetivamente, a MOVERGS e a
(1)
empresa na qual trabalho são parceiras
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(9)
5. Percebemos que a MOVERGS tem se
(1)
empenhado muito no desenvolvimento do setor moveleiro do RGS
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(9)
6. Percebemos claramente que a
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(9)
MOVERGS confia em nossas ações e ( 1 )
atitudes
47. [somente para os não-associados da MOVERGS] Considerando os indicadores abaixo, que representam
87
motivos para sua empresa não ser associada, indique primeiramente se você concorda ou discorda, e depois
o grau (pouco, muito ou totalmente)
DISCORDO
CONCORDO
MOTIVOS
PARA
NÃO
ASSOCIADO À MOVERGS
SER Discordo Discordo Discordo Concordo
totalmente muito
pouco
pouco
Concordo
muito
Concordo
SCO
totalmente
1. Não tenho interesse em associar-me à
(1)
MOVERGS
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(9)
2. Não tenho conhecimento sobre as
(1)
ações efetuadas pela MOVERGS
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(9)
3. A MOVERGS só representa as
(1)
grandes empresas do setor
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(9)
4. Não vejo benefícios em associar-me à
(1)
MOVERGS
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(9)
5. Considero a mensalidade muito alta
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(9)
(1)
6. Não tenho tempo de participar
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(9)
PERCEPÇÕES – ORIENTAÇÃO MERCADO
48. Responda às questões tendo em mente as ações de sua empresa atuando no seu principal mercado no ano de
2006. Primeiro diga se você concorda com a frase dita e então quanto (totalmente, muito ou pouco).
Discordo
Orientação para o Mercado
Concordo
Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente
Não
posso
opinar
1. Nós fazemos pesquisas com clientes e
usuários finais de nossos produtos para avaliar a
1.
qualidade de nossos produtos e serviços pelo
menos uma vez por ano.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
2. Nós freqüentemente coletamos e avaliamos
informações macro-econômicas gerais (por
exemplo, taxa de juros, taxa de câmbio, PIB, 1.
taxa de crescimento da indústria, taxa de
inflação).
2.
3.
4.
5.
6.
9.
3. Nós coletamos e avaliamos informações
relativas a tendências sociais gerais (por
1.
exemplo, consciência ambiental, estilos de vida
emergentes) que possam afetar nosso negócio.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
4. Nós passamos muito tempo com nossos
fornecedores para aprender mais sobre vários
aspectos de seu negócio (por exemplo, 1.
processos de manufatura, práticas da indústria,
clientes).
2.
3.
4.
5.
6.
9.
5. Todo pessoal é constantemente treinado para
1.
saber como atender melhor o cliente.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
6. Em nossa empresa, freqüentemente circulam 1.
internamente documentos (por exemplo,
relatórios e correspondências) com informações
88
sobre nossos clientes.
7. Nós
temos
freqüentemente
reuniões
interdepartamentais para discutir tendências e
1.
desenvolvimentos de mercado (por exemplo,
clientes, concorrentes, fornecedores).
8. Nós mantemos relações com empresas ou
pessoas formadoras de opinião em nosso 1.
mercado para saber as tendências desse mercado
(Design).
9. A sua empresa realiza a adaptação de produto
1.
para atender a exigência de seus clientes.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
2.
3.
4.
5.
6.
9.
PERFIL
Nome da empresa:______________________________________
Respondente ___________________________________________
Função _______________________________________________
Telefone: (
)________________ e-mail:____________________
Município:_____________________________________________
Número de funcionários da sua empresa? ____________________
Qual o ano de fundação da empresa? _______________________
Faturamento bruto da empresa em 2006 (R$)
(1) até 250 mil
(2) de 251 mil a 500 mil
(3) de 501 mil a 1 milhão
(4) de 1,1 milhão a 2,5 milhões
(5) de 2,6 milhões a 5 milhões
(6) de 5,1 milhões a 10 milhões
(7) de 10,1 milhões a 50 milhões
(8) de 50,1 milhões a 100 milhões
(9) acima de 100 milhões
Aumento de vendas projetado para 2007 (%) __________________
Margem líquida de lucro % 2006 (após IR)
( ) 0 a 5% ( ) 6 a 10% ( ) 11 a 15% ( ) 16 a 20% ( ) Mais de 20% ( ) Negativo. Quanto? ___________
89
ANEXO B
Pesquisa sobre o Setor Moveleiro – coleta de dados
Prezado(a), estou realizando uma pesquisa sobre o Setor Moveleiro, com o objetivo de
identificar o entendimento do setor pelos seus diferentes personagens (integrantes de toda a
cadeia). A pesquisa resume-se a quatro questões descritivas, de ordem qualitativa, que podem
ser respondidas sem limites (máximos ou mínimos) de conteúdo, sendo que outras formas de
argumentação também são aceitas (desenhos, fluxogramas, organogramas, quadros, tabelas,
etc).
1. O que vem dirigindo/norteando a concorrência na indústria moveleira do Brasil?
R:
2. Quais atitudes as indústrias vem assumindo diante deste cenário e qual a melhor maneira de
responder?
R:
3. De que modo a indústria moveleira se desenvolve a médio e longo prazo?
R:
4. Qual a melhor posição* a ser adotada por uma empresa para competir a longo prazo?
*(forma de atuação/postura)
R: