UNIVERSIDADE DE TRÁS-OS-MONTES E ALTO DOURO
Estudo e comparação de Modelos de
Maturidade no contexto da Gestão de Projetos
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
CÁTIA ALEXANDRA MARQUES BARBAS
Vila Real, 2012
Estudo e comparação de Modelos de
Maturidade no contexto da Gestão de Projetos
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
CÁTIA ALEXANDRA MARQUES BARBAS
Vila Real, 2012
Dissertação submetida à Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro
para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em
Tecnologias da Informação e Comunicação, sob a orientação do Prof. Doutor
João Eduardo Quintela Alves de Sousa Varajão, Professor Auxiliar com
Agregação do Departamento de Engenharias da Universidade de Trás-os-Montes
e Alto.
À minha mãe, por todo o esforço e dedicação.
iv
Agradecimentos
Esta dissertação caracteriza o fim de uma etapa na minha vida, tanto pessoal como
académica. Etapa de que me orgulho e me deixa muito feliz, e que seria impossível de a
concretizar sem o apoio incondicional de algumas pessoas, que com elas muito aprendi ao
longo deste percurso.
Primeiramente, agradeço à minha mãe e irmã, que me deram suporte, incentivo, e
força para prosseguir na minha formação. Obrigada pelos valores que me têm incutido.
Ao meu falecido pai que de forma indireta sempre me permitiu colocar os estudos em
primeiro lugar, e que infelizmente não está presente para ver mais esta etapa da minha vida
concluída.
Ao meu orientador, Professor Doutor João Varajão, que com os seus conhecimentos,
sabedoria, auxílio, experiência, dinamismo, e ensinamentos, muito contribuiu para a realização
desta dissertação.
Ao Dr. Joaquim de Matos, que deu o suporte necessário para a concretização do
estudo de caso, ao qual agradeço a disponibilidade e colaboração.
Aos meus amigos, que acompanharam os bons e maus momentos académicos, e
sempre foram cruciais para que este caminho, por vezes espinhoso mas, ao mesmo tempo tão
esperançoso e cheio de boas histórias, fosse bem sucedido.
Aos colegas e amigos da Licenciatura em Tecnologias da Informação e Comunicação e
Mestrado em Tecnologias da Informação e Comunicação, pelos momentos partilhados.
E não poderia acabar esta lista quase infindável de agradecimentos, sem enunciar o
meu companheiro e amigo de vida académica, o Vítor Mesquita, que sempre me apoiou, e
partilhou o seu conhecimento e opinião. Pela paciência e amizade, obrigado.
E finalmente a todos que direta ou indiretamente contribuíram para que esta
dissertação tivesse-se um “final feliz”.
A todos o meu muito obrigado.
v
Resumo
Devido ao aumento da complexidade dos negócios e à crescente competição entre
organizações, existe a necessidade de criar respostas rápidas e de impacto positivo no seu
funcionamento. Não obstante a evolução da gestão de projetos verificada nas últimas décadas,
são ainda frequentes as falhas na execução de projetos, o que consequentemente conduz a
resultados que prejudicam o negócio. Para auxiliar a resolução deste problema nas
organizações, surgiram nos últimos anos diversos modelos de maturidade na gestão de
projetos.
Os modelos de maturidade são um instrumento avaliador e orientador, para as
organizações que desejam melhorar estratégias e otimizar os seus processos. A aplicação dos
modelos de maturidade em projetos permite avaliar os pontos fortes e fracos da realidade
organizacional. Assim, possibilita às organizações criar planos para as elevar a níveis de
maturidade de excelência. Dado que existem vários modelos de maturidade na gestão de
projetos, torna-se importante para as organizações perceber as suas particularidades, de
modo a ser possível adotar os mais adequados à sua realidade.
Esta dissertação visa, num primeiro momento, a caracterização dos principais modelos
de maturidade existentes no contexto da gestão de projetos. Num segundo momento visa a
comparação dos modelos, identificando diferenças e pontos comuns.
Palavras-chave: Gestão de projetos; maturidade; modelos de maturidade; projetos;
comparação.
vi
Abstract
Due to the increasing complexity of business and the growing competition between
organizations, there is a need for quick responses and positive impact on their operation. In
spite of the evolution of project management in recent decades, are still frequent failures in
the implementation of projects, which in turn leads to results that harm the business. To help
to solve this problem in organizations, there are several maturity models in project
management.
Maturity models are a tool evaluator and advisor for organizations wishing to improve
effective strategies and optimize their processes. The application of maturity models to
projects allows to assess the strengths and weaknesses of organizational reality. Thus, it
enables organizations to create plans to raise the maturity level of processes. There are several
models of maturity in project management, so it is important to understand their particular
characteristics in order to organizations can choose the better ones according their reality.
This work aims, at first, the characterization of the main existing models of maturity in
the context of project management. A second point concerns the comparison between
models, identifying differences and similarities.
Keywords: Project management; maturity; maturity models; projects; comparison.
vii
“ A Pedra…
O distraído nela tropeça… O bruto a usou
como projétil…. O empreendedor, usando-a,
construiu… O camponês, cansado da lida, dela
fez assento… Para meninos, foi brinquedo…
Drummond a poetizou… Davi matou Golias…
Miguel Ângelo extraiu-lhe a mais bela
escultura… E em todos esses casos, a diferença
não esteve na pedra, mas no homem!
Não existe “pedra” no seu caminho que não se
possa aproveitar…. Independentemente do
tamanho das pedras, no decorrer da vida, não
existirá uma que não se possa aproveitar para
o crescimento”
(Renato Russo)
“É preciso sonhar para acreditar que existem
coisas para além do que os olhos podem ver.”
viii
Índice Geral
Agradecimentos
iv
Resumo
v
Abstract
vi
Índice Geral
viii
Índice de Tabelas
x
Índice de Figuras
xi
Siglas e Acrónimos
xii
1 Introdução
2
3
1
1.1
Motivações e objetivos
2
1.2
Estrutura da dissertação
3
Enquadramento conceptual
5
2.1
Definição de Projeto
5
2.2
Definição de Gestão de Projetos
6
2.3
Definição de Maturidade
7
2.4
Definição de Modelos de Maturidade
10
2.5
Definição de Processos
11
Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
12
3.1
Origem dos modelos de maturidade
12
3.2
Visão geral dos modelos de maturidade
13
3.2.1
Visão geral do modelo de maturidade CMM
13
3.2.1.1
Níveis de Maturidade
16
3.2.1.2
KPA (Key Process Areas)
17
3.2.1.3
Caraterísticas Comuns
18
3.2.1.4
Práticas base
18
3.2.2
Visão geral do modelo de maturidade CMMI
19
3.2.2.1
Níveis de maturidade
20
3.2.2.2
Estrutura do modelo
21
3.2.2.3
Componente faseada
22
3.2.2.4
Componente contínua
23
3.2.3
Visão geral do modelo de maturidade OPM3
25
3.2.3.1
Níveis de maturidade
27
3.2.3.2
Ciclo de melhoria do OPM3
27
ix
3.2.4
Visão geral do modelo de maturidade PMMM
29
3.2.5
Visão geral do modelo de maturidade MMGP
32
3.2.5.1
Níveis de Maturidade
32
3.2.5.2
Dimensões
34
3.3
4
5
Comparação dos Modelos de Maturidade
35
37
4.1
Comparação geral dos modelos de maturidade
37
4.2
Comparação dos níveis de maturidade
39
4.3
Aplicabilidade dos modelos nas organizações
41
4.4
Síntese
43
Estudo de caso
45
5.1
Enquadramento
45
5.2
Processo de investigação
46
5.2.1
Perfil do respondente
47
5.2.2
Caraterização da organização e projetos realizados
47
5.2.3
Caraterização da equipa e gestor de projetos
48
5.2.4
Caraterização da gestão de projetos
49
5.2.5
Caraterização dos modelos de maturidade
49
5.2.6
Caraterização dos níveis dos modelos de maturidade
53
5.3
6
Síntese
Discussão dos resultados
Considerações finais
54
59
Referências
62
Anexo I – Guião de Entrevista
69
x
Índice de Tabelas
Tabela 1 - As cinco fases do ciclo de vida da gestão de projetos
Tabela 2 - Fatores críticos no ciclo de vida da gestão de projetos
Tabela 3 - Níveis de maturidade e KPA do CMM
Tabela 4 - Vantagens da componente contínua/ faseada do CMMI
Tabela 5 - Áreas de processo do CMMI para a componente faseada
Tabela 6 - Áreas de processo do CMMI para a componente contínua
Tabela 7 - Dimensões do modelo OPM3
Tabela 8 - Caraterísticas comuns e níveis de maturidade do PMMM
Tabela 9 - Caraterísticas Comuns e níveis de maturidade do MMGP
Tabela 10 - Relação entre as dimensões e os níveis de maturidade do MMGP
Tabela 11 - Objetivo e foco dos modelos de maturidade
Tabela 12 - Caraterísticas dos modelos de maturidade
Tabela 13 - Comparação dos níveis de maturidade entre modelos
Tabela 14 - Comparação entre níveis de maturidade
Tabela 15 - Vantagens e desvantagens dos modelos de maturidade
Tabela 16 - Grau de importância dos modelos de maturidade
Tabela 17 - Níveis de maturidade escolhidos pelo respondente nos vários modelos
Tabela 18 - Caraterísticas em destaque da gestão de projetos na organização em estudo
Tabela 19 - Estatística do grau de importância das caraterísticas dos modelos
Tabela 20 - Nível de maturidade aproximado em que a organização estudada se encontra
8
9
17
22
23
24
26
31
33
35
37
39
40
41
44
53
54
56
57
58
xi
Índice de Figuras
Figura 1 - Estrutura de um processo
Figura 2 - Níveis de maturidade do modelo CMM
Figura 3 - Comparação entre níveis do CMM e CMMI
Figura 4 - Estrutura do CMMI
Figura 5 - Estrutura do modelo OPM3
Figura 6 - Modelo PMMM
Figura 7 - Estrutura do modelo MMGP
Figura 8 - Critérios de seleção de um modelo de maturidade
15
16
20
21
27
31
34
50
xii
Siglas e Acrónimos
Nesta dissertação são utilizadas abreviaturas de designações comuns apenas
apresentadas aquando da sua primeira utilização:
CMM
Capability Maturity Model
CMMI
Capability Maturity Model Integrated
DSI
Divisão de Sistemas de Informação
IPD-CMM
Integrated Product Development Capability Maturity Model
KPA
Key Process Area
KPI
Key Performance Indicator
KPMMM
Kerzner Project Management Maturity Model
MMGP
Maturity Model Project Management
OPM3
Organizational Project Management
PCMM
People Capability Maturity Model
PM2
Project Management Process Maturity Model
PMBOK
Project Management Body of Knowledge
PMI
Project Management Institute
PMMM
Project Management Maturity Model
P3M3
Programme and Project Management Maturity Model
PMO
Project Management Office
ProMMM
Project Management Maturity Model
PSO
Project Suport Office
SEI
Software Engineering Institute
SW-CMM
Capability Maturity Model for Software
SECM
Systemns Engineering Capability Models
SGP
Sistema de Gestão de Projetos
Capítulo I
1 Introdução
Nas organizações existe uma necessidade constante, e cada vez mais evidente da
criação de produtos/serviços com qualidade, atempadamente, cumprindo o orçamento
estipulado, e que satisfaçam o consumidor final. Neste contexto há uma área de conhecimento
fundamental: a gestão de projetos. Esta área é um precioso auxiliar das organizações no
desempenho e eficiência de seus projetos. Auxilia a manter a sua sustentabilidade,
consistência, eficiência, exploração de novas oportunidades, e minimização das ameaças.
No entanto, para tal, uma organização tem de seguir práticas que exigem a
padronização, estruturação, e definição de estratégias apropriadas. Atualmente, uma forma de
avaliar a eficiência da organização, é a avaliação da sua maturidade, que permite caraterizar a
sua situação. Esta avaliação recorre aos modelos de maturidade, os quais são dotados de
melhores práticas e de metodologias estruturadas.
Os modelos de maturidade têm como principal objetivo auxiliar a melhorar o
desempenho organizacional, identificando os pontos fortes e pontos fracos dos processos,
procurando adotar as melhores metodologias, para conduzir a organização a níveis superiores
de maturidade.
Existem diversos modelos de maturidade na área da gestão de projetos, tais como:
OPM3 (Organizational Project Management), CMM (Capability Maturity Model), CMMI
(Capability Maturity Model Integrated), MMGP (Maturity Model Project Management),
PMMM (Project Management Maturity Model), P3M3 Programme and Project Management
Maturity Model), entre outros. Estes modelos apresentam caraterísticas diferenciadas, logo, é
necessário que as organizações tomem consciência e identifiquem aquele que melhor se
ajusta à sua conjuntura.
1
Capítulo I - Introdução
Ao longo dos últimos anos a maturidade organizacional foi definida e compreendida de
formas diferentes por quem a estuda e implementa. Por exemplo:
“O conceito de maturidade deve estar relacionado a um estado em que a organização
está em perfeitas condições de atingir os seus objetivos” (Andersen & Jessen, 2003).
“O termo maturidade pode ser usado como uma indicação da medição das
capacidades da organização, em utilizar projetos com distintos propósitos, e com alta
probabilidade de resultados bem sucedidos” (Souza, Salomon, & Silva, 2010).
A essência da maturidade em gestão de projetos é a busca constante da melhoria
contínua numa organização. O uso de um modelo de maturidade, é um suporte para que a
organização desenvolva os seus processos da melhor forma possível, o que permite à gestão
de projetos um auspicioso desenvolvimento dos projetos. Tal auxilia a organização a operar de
acordo com níveis superiores de maturidade, que garantam a sua competitividade nos
mercados onde atua.
Assim, a maturidade é crucial para alinhar os projetos aos negócios, quando apenas a
gestão de projetos não é suficiente. Portanto, a utilização dos modelos de maturidade é uma
forma de resolver falhas, que a gestão de projetos por si só não consegue ultrapassar.
Esta dissertação está focada nos modelos de maturidade CMM, CMMI, OPM3, MMGP,
e PMMM, escolhidos entre os vários modelos mais utilizados atualmente. Para cada modelo é
realizada uma descrição detalhada. A comparação entre os modelos de maturidade escolhidos
para estudo, possibilita a análise das suas caraterísticas, e auxilia a identificar qual o mais
adequado para ser aplicado em cada organização em particular.
1.1 Motivações e objetivos
A gestão de projetos é fundamental para o desenvolvimento bem sucedido de projetos
numa organização. Implementar projetos de acordo com as exigências dos clientes, dentro do
prazo e custos, é cada vez mais uma necessidade nas organizações. No entanto, o rendimento
dos projetos depende da maturidade dos processos da organização. Organizações imaturas
promovem projetos de forma inconsistente e, consequentemente, obtêm um retorno
negativo, enquanto uma organização que disponha de alguma maturidade é mais produtiva.
2
Capítulo I - Introdução
Para ultrapassar os problemas da gestão de projetos nas organizações surgem os
modelos de maturidade.
Este trabalho apresenta a caracterização do estado da arte nesta área. Tal inclui a
identificação dos principais modelos de maturidade atualmente existentes na área da gestão
de projetos, assim como a sua descrição. Este esforço permite estabelecer a base teórica e o
enquadramento conceptual da dissertação.
Partindo do conhecimento sobre os modelos de maturidade adquirido através da
caracterização do estado da arte, de seguida é efetuada a análise e comparação dos diferentes
modelos. Essa comparação permite identificar em que diferem esses modelos, bem como
permite perceber aspetos comuns. Por outro lado, também auxilia a avaliar os modelos mais
adequados para cada caso em particular.
Ainda no contexto desta dissertação realiza-se um estudo de caso muito exploratório,
para avaliar o estado de uma determinada organização e a aplicabilidade dos modelos de
maturidade no terreno.
Procura-se com esta dissertação obter um melhor entendimento da aplicação dos
modelos de maturidade na gestão de projetos, assim como contribuir para o processo de
seleção do modelo de maturidade a aplicar nas organizações.
1.2 Estrutura da dissertação
A presente dissertação encontra-se estruturada em seis capítulos.
O Capítulo I trata da introdução ao tema, apresentando os objetivos da dissertação e
os principais contributos esperados.
O Capítulo II apresenta a base conceptual do estudo. São apresentadas definições de
projeto, gestão de projetos, maturidade, modelos de maturidade, e processos.
O Capítulo III é dedicado ao estudo dos modelos de maturidade (CMM, CMMI, OPM3,
MMGP, e PMMM), com o objetivo de estruturar a revisão do estado de arte. Este capítulo
materializa um dos principais objetivos do estudo, caracterizando cada modelo de maturidade
em detalhe, analisando o objetivo, níveis de maturidade, e estrutura dos modelos.
3
Capítulo I - Introdução
No Capitulo IV efetua-se a comparação dos modelos de maturidade estudados no
capítulo anterior. Esta comparação permite o relacionamento entre os modelos, identificando
as caraterísticas comuns e as diferenças de cada modelo. Tal auxilia a identificar qual o modelo
de maturidade mais adequado a ser aplicado numa organização em particular.
O Capítulo V apresenta o estudo de caso, que integra a análise de uma organização.
Este estudo auxilia a compreender alguns aspetos relevantes para a seleção do modelo que
melhor se adequa às caraterísticas de uma organização.
O Capítulo VI apresenta um conjunto de considerações finais, assim como, trabalho
futuro.
4
Capítulo II
2 Enquadramento conceptual
2.1 Definição de Projeto
Os projetos são parte integrante de uma organização. As organizações podem ter
disponíveis sistemas de gestão de projetos, que ajudam a definir a estratégia, a
implementação, a monitorização de atividades, e a obter controlo em abordagens definidas ao
longo do ciclo de vida de um projeto.
Os projetos podem ser bem sucedidos ou não. Um projeto que termine nos prazos
previstos, dentro do orçamento disponibilizado, com qualidade, e que satisfaça o cliente, é em
princípio um projeto bem sucedido. No entanto, existem projetos que nem sempre alcançam
os objetivos previstos, ultrapassam o orçamento, não são terminados no prazo delimitado, e
não satisfazem as expectativas dos clientes. Os critérios de sucesso de um projeto dependem
sobretudo dos intervenientes, da identificação dos pontos críticos de sucesso, da identificação
dos riscos, e das estratégias preparadas para a abordagem aos riscos (PMI, 2000) .
Um projeto é realizado a todos os níveis organizacionais, envolve uma equipa, um
certo custo e duração, e é desenvolvido com a intenção de planear um novo produto ou
serviço (PMI, 2008). Este inicia-se com uma ideia, e com a reunião de objetivos, seguindo-se a
definição de atitudes para o realizar. Prossegue-se a mobilização dos recursos necessários,
inicia-se a execução das abordagens definidas, e no fim são analisados os resultados obtidos
(Martín, 2008)
São muitos os motivos que levam uma organização a comprometer o seu bom
desempenho, como por exemplo, más decisões, falta de sensatez, falta de conhecimentos
exigidos para a gestão de projetos, falta de coerência nos métodos utilizados. Estas são
algumas ocorrências que levam a um mau desempenho na gestão de projetos. Decidir
coerentemente no desenvolvimento de procedimentos e métodos, é meio caminho andado
para o cumprimento dos objetivos ambicionados (Martín, 2008).
5
Capítulo II - Enquadramento conceptual
Em síntese, pode-se definir um projeto como um conjunto de ideias complexas com
um objetivo comum. Este objetivo deve ser conseguido dentro de um determinado período de
tempo, dentro de um orçamento, para satisfazer as necessidades do cliente. As atividades de
um projeto devem ser coordenadas e controladas com o intuito de alcançar um fim.
2.2 Definição de Gestão de Projetos
Os projetos envolvem processos e técnicas complexas e exigem abordagens dinâmicas
e diversificadas. A gestão de projetos surge devido à necessidade de apresentar uma forma de
gerir e organizar os projetos, procurando atingir metas de uma maneira eficiente e coerente,
trabalhando com o pressuposto de inovar e ser diferente.
No passado, a gestão de projetos tinha como foco principal cativar pessoas
competentes capazes de desenvolver projetos com sucesso. Atualmente, a gestão de projetos
contradiz um pouco o definido no passado, sendo os processos e ferramentas o mais
importante para um bom resultado final no desenvolvimento de projetos (Rad & Raghavan,
2000). O PMI vem consolidar a abordagem por Rad e Raghavam, em que a gestão de projetos
é um conjunto de decisões necessárias ao longo da execução de um projeto, desenvolvidas
através das diferentes atividades que se encontram estruturadas em objetivos, prazos, custos,
qualidade, recursos humanos, e riscos (PMI, 2000).
Atualmente, as empresas procuram na gestão de projetos soluções para inúmeros
problemas, como a garantia de qualidade ao cliente, orçamentos que não ultrapassem o
definido, finalização atempada, entre outros. A gestão de projetos pode ser definida como
uma forma de acompanhar atividades, com o objetivo de satisfazer dos stakeholder (Córdoba
& Piki, 2011).
As organizações precisam da gestão de projetos para colocar em prática a estratégia
organizacional, aperfeiçoar o seu desempenho e, assim, aumentar a sua competitividade
(Silveira, 2008). A definição de uma boa estratégia é fundamental para o sucesso
organizacional (Brida & Santos, 2011). É indispensável escolher e adotar uma metodologia que
fornece os recursos essenciais para serem utilizados nos projetos (Jun, Qiuzhen, & Qingguo,
2011).
6
Capítulo II - Enquadramento conceptual
A gestão de projetos é um procedimento pelo qual são usados processos em parceria
com um sistema integrado em ações de implementação, e aperfeiçoamento de projetos, com
a finalidade de obter resultados satisfatórios.
2.3 Definição de Maturidade
É conhecida a necessidade de introduzir melhorias nas organizações. Um dos
instrumentos disponíveis para tal são os modelos de maturidade, que orientam na combinação
das técnicas disponibilizadas tornando-se ferramentas úteis na elaboração da estratégia de
negócio, suportando a maturação das práticas de gestão de uma organização. Para cada
organização existe a necessidade de conhecer os modelos disponíveis e eleger aqueles que se
adequem à sua realização, para garantir e atingir os objetivos. Aspetos teóricos, aspetos
práticos, e aspetos relacionados com a estrutura organizacional, devem ser devidamente
considerados na estruturação da atividade de projeto.
O conceito de maturidade nasceu da área da gestão da qualidade, onde era aplicado
um controlo nos processos, com a inserção de técnicas de maturidade que levavam a uma
melhoria no desempenho dos processos (Davies & Arzymanow, 2003).
A maturidade é conquistada através do planeamento de ações para aquisição de certas
competências. Assim, uma organização imatura não estabelece as conexões necessárias para
garantir o conhecimento dos seus processos, e uma organização madura, antevê-os e executaos de forma padronizada promovendo o sucesso (Argyris, 1999).
Gray (Gray, 2001), ao realizar uma pesquisa junto a profissionais de gestão de projetos
com o objetivo de estudar as relações no ambiente organizacional e a taxa de sucesso nos
projetos, concluiu que a maturidade organizacional e a finalização positiva de um projeto estão
relacionadas. Assim, um ambiente organizacional positivo favorece o sucesso na gestão de
projetos. Durante a pesquisa, o autor, anotou alguns fatores importantes para alcançar a
maturidade de uma organização, tais como: identificar as várias fontes de ameaça e
insegurança na equipa de projeto; a promoção e satisfação da equipa de projetos; e a
valorização do trabalho desenvolvido pela equipa.
Segundo outro autor, os fatores mais importantes para alcançar a maturidade são três
(Andersen & Jessen, 2003): atitude, conhecimento, e ação. A atitude representa a gestão do
risco e responsabilidade. No conhecimento destaca-se o input e output do projeto. A ação é a
7
Capítulo II - Enquadramento conceptual
aceitação e suporte da gestão de projeto aos níveis organizacionais, presidência, direção,
gestores, e nível operacional.
Para estes autores a maturidade é uma qualidade que, quando aplicada numa
organização, esta fica em melhores condições de obter o sucesso em seus projetos.
Uma organização tende a crescer. Estabelecer uma relação entre pessoas, áreas
funcionais, e processos, implica uma evolução direcionada a uma maturidade superior, que
implica a passagem por vários níveis. Estes níveis vão permitir saber em que patamar de
maturidade se encontra uma organização. A partir destes níveis de maturidade é possível
determinar o movimento evolutivo da organização, de acordo com o nível em que esta se
encontra (Rocha & Vasconcelos, 2004). O grau de maturidade é medido com base nos
processos executados pela organização (Andersen & Jessen, 2003).
“A maturidade é o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza
repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso.
Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são, por si só, garantia de sucesso. Apenas
aumentam a sua probabilidade” (Kezner, 2002).
A tabela 1 é representativa das fases do ciclo de vida para a maturidade na gestão de
projetos que Kerzner descreveu.
Embrionária
Aceitação
pela Direção
Aceitação
pelos
Gestores
Crescimento
Maturidade
Reconhecer a necessidade.
Reconhecer os benefícios.
Reconhecer a aplicabilidade.
Reconhecer o que precisa ser feito.
Obter o apoio visível dos executivos.
Fazer com que a Direção entenda a gestão de projetos.
Estabelecer promotores no nível executivo.
Estar disposto a mudar a maneira de conduzir o empreendimento.
Obter o apoio dos Gestores de área.
Conseguir o comprometimento dos Gestores de área.
Proporcionar conhecimento ao Gestor de área.
Estar disposto a liberar os funcionários para a gestão de projetos.
Reconhecer a utilidade das fases do ciclo de vida.
Desenvolver uma metodologia de gestão de projetos.
Obter o comprometimento com o planeamento.
Minimizar as mudanças e definir um sistema de rastreamento do projeto.
Desenvolver um sistema de controlo de gestão de custos e tempo.
Integrar o controlo de custos e do tempo.
Desenvolver um programa de ensino para melhorar as competências em gestão de
projetos.
Tabela 1 - As cinco fases do ciclo de vida da gestão de projetos
Adaptado de (Kezner, 2006)
8
Capítulo II - Enquadramento conceptual
Para alcançar o sucesso de um sistema ou processo, Kezner, definiu os fatores críticos
no ciclo de vida para a maturidade da gestão de projetos. A tabela 2 demonstra esses fatores
divididos em fatores críticos de sucesso e fatores críticos para o fracasso.
Fatores de sucesso
Fatores de fracasso
Fase de aceitação pela direção
Considerar as recomendações dos funcionários.
Recusar-se a aceitar ideias dos colegas.
Reconhecer que a mudança é necessária.
Não admitir que a mudança pode ser necessária.
Entender a participação da direção na gestão de
Acreditar que o controle da gestão de projetos cabe à
projetos.
direção.
Fase de aceitação pelos gestores
Disposição a colocar os interesses da empresa acima
Relutância a compartilhar informações.
dos interesses pessoais.
Recusar-se a aceitar responsabilidades.
Disposição a aceitar responsabilidades.
Insatisfação com o progresso de colegas.
Disposição a aceitar o progresso de colegas.
Fase de crescimento
Reconhecer a necessidade de uma metodologia
Perceber a metodologia padrão como ameaça, e não
empresarial.
como beneficio.
Apoiar um padrão de monitorização e de relatório.
Não conseguir entender os benefícios da gestão de
Reconhecer a importância de planear.
projetos.
Distanciar-se do planeado.
Fase de maturidade
Reconhecer que o tempo e custo são inseparáveis.
Acreditar que o estudo do projeto pode ser
Analisar os custos reais.
determinante apenas pelo tempo.
Desenvolver treino em gestão de projetos.
Não perceber a necessidade de rastrear os custos reais.
Acreditar que crescimento e sucesso em gestão de
projetos são sinónimos.
Tabela 2 - Fatores críticos no ciclo de vida da gestão de projetos
Adaptado de (Kezner, 2002)
As organizações têm necessidade de evoluir internamente, o que lhes permite uma
evolução na prática da gestão de projetos. A maturidade e o sucesso caminham juntos com o
objetivo de gerir os projetos o melhor possível (Prado, 2008).
Na gestão de projetos, a maturidade ocorre quando uma organização consegue elevar
os seus objetivos a níveis desejados. A maturidade numa organização demonstra o quanto esta
pode progredir, e consequentemente concluir os seus objetivos e estratégias o mais
eficazmente. A maturidade na gestão de projetos é uma forma padronizada de desenvolver
projetos, com o objetivo de melhorar as práticas de gestão (Kezner, 2002).
Em síntese, a maturidade em gestão de projetos apresenta vários benefícios. Entre
eles, propicia a estruturação de como realizar as atividades, e apoia o desenvolvimento,
possibilitando às organizações orientarem as etapas fundamentais para alcançar os objetivos
necessários, e atingirem a maturidade desejada. Quando uma organização alcança a
9
Capítulo II - Enquadramento conceptual
maturidade em gestão de projetos existe uma necessidade de a manter, para que esta não se
torne imatura com o passar do tempo. Se uma organização apresenta resistência no controlo
de prazos e custos, em efetuar um desenvolvimento cuidado e seguro, e na profissionalização
de quem integra as atividades do projeto, tudo isto colabora para uma maior dificuldade em
manter um determinado nível de maturidade ou chegar a ele. A maturidade em projetos exige
uma metodologia consistente para criar condições favoráveis a obter um resultado final de
excelência.
2.4 Definição de Modelos de Maturidade
Ao longo do tempo têm sido propostos vários modelos de maturidade devido à própria
evolução das organizações, que influencia a evolução da gestão de projetos. Os vários modelos
diferem entre si em termos dos níveis de maturidade, variáveis e áreas de foco. Cada modelo
caracteriza estes aspetos de forma diferenciada.
Os modelos de maturidade tornaram-se uma ferramenta essencial na avaliação da
capacidade das organizações (Cheng, Chang, & Kuo, 2011). Estes modelos foram desenvolvidos
com o objetivo de reconhecer áreas em que uma organização necessite de efetuar melhorias
(Grant & Pennypacker, 2006).
O posicionamento da organização, soluções de melhoria contínua nos processos,
práticas, técnicas, e procedimentos, são alguns dos aspetos cobertos pelos modelos de
maturidade (Becker, Knacksted, & Poppelbud, 2009).
Na gestão de projetos os modelos de maturidade adquirem uma maior notoriedade
através da sua utilização nas organizações. Por conseguinte, estes são um referencial de
avaliação de projetos de acordo com os objetivos definidos, procurando alcançar qualidade,
controlo, e produtividade nos projetos planeados.
Os modelos de maturidade fornecem informações necessárias às organizações para
melhorem o desenvolvimento dos seus projetos. Embora as organizações estejam cientes das
melhorias possíveis, nem sempre conseguem definir estratégias adequadas para obter
resultados aceitáveis. Os modelos de maturidade estão definidos para auxiliar as organizações
a efetuar aperfeiçoamentos, guiando a formulação de novas estratégias orientadas aos
objetivos de negócio (Chen et al. 2011).
10
Capítulo II - Enquadramento conceptual
Assim, o objetivo dos modelos de maturidade é contribuir para o alcance das
estratégias de negócio, através dos projetos desenvolvidos. A identificação dos modelos
adequados a cada organização compete às próprias. Ou seja, compete-lhes conhecê-los e
enquadrá-los de acordo com o rendimento pretendido para conseguir sucesso.
2.5 Definição de Processos
Um processo é um conjunto de atividades relacionadas entre si, que quando
executadas têm por finalidade obter um resultado. Os projetos são um conjunto de processos
(PMI, 2008). Ao definir os processos procura-se organizar o projeto por diretrizes de
desenvolvimento (Browning, 2010). É a forma de detalhar o que é feito, quando é feito, por
quem é feito. Os processos podem ser mais ou menos detalhados de acordo com os aspetos
necessários para implementar um projeto. Na visão do PMBoK existem 42 processos
associados a cinco grupos definidos para a gestão de projetos (PMI, 2008):
Processos de iniciação: são realizados para definir um novo projeto ou uma fase de um
projeto;
Processos de planeamento: são aqueles que definem o objetivo do projeto;
Processos de execução: são realizados para executar os pontos definidos de
implementação do projeto;
Processos de monitorização: são aqueles que acompanham e analisam o progresso de
implementação do projeto;
Processos de encerramento: definem a conclusão de todas as atividades de execução,
encerrando-se o projeto.
11
Capítulo III
3 Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
3.1 Origem dos modelos de maturidade
Dos princípios defendidos por Crosby em 1979, inicialmente no modelo de gestão da
qualidade, surge o conceito de maturidade, que posteriormente foi explorado por Humphrey
em 1989 (H.
Kenneth, 2004). Baseando-se em Humphrey, o SEI (Software Engineering
Institute) cria o modelo CMM (Capability Maturity Model) em 1991 (H. Kenneth, 2004). Mais
tarde, em 2001, é definido um novo modelo gerado a partir do CMM, o modelo CMMI
(Capability Maturity Model Integrated) (Cheng et al., 2011). O lançamento do CMM e CMMI foi
um passo importante para surgirem novos modelos (H. Kenneth, 2004).
Em 2003, o PMI desenvolve um modelo padrão para as organizações procederem a
melhorias na gestão de projetos e implementar estratégias com consistência: o OPM3
(Organizational Project Management) (H. Kenneth, 2004). Em 2003 surge um novo modelo
proposto por Kerzner, o PMMM (Project Management Maturity Model) (Cheng et al., 2011).
Este modelo defende o desenvolvimento gradativo da gestão de projetos, aplicando a gestão
de mudanças para minimizar a resistência na implementação de projetos (H. Kenneth, 2004).
Prado foi o promotor do modelo brasileiro MMGP (Maturity Model Project
Management) desenvolvido entre 2002 e 2004. Este modelo divide-se em duas perspetivas,
setorial e corporativa, visando avaliar o grau de maturidade de um departamento
organizacional, e avaliar os resultados através da gestão de projetos nos setores críticos da
organização (H. Kenneth, 2004).
Assim, surgiram alguns dos principais modelos de maturidade para a gestão de
projetos. Para o estudo realizado neste capítulo foram selecionados os seguintes modelos:
CMM, CMMI, OPM3, PMMM e MMGP.
12
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
3.2 Visão geral dos modelos de maturidade
3.2.1
Visão geral do modelo de maturidade CMM
O CMM (Capability Maturity Model) foi concebido pelo SEI e surgiu com o pressuposto
de acompanhar os processos de desenvolvimento de software. O seu objetivo é proporcionar
consistência nas fases de implementação do software e garantir a sua qualidade,
estabelecendo um paradigma na engenharia de software. O SEI apresenta ainda uma outra
função para este modelo, apontando a sua importância para o sucesso na gestão de projetos.
O CMM tem uma escala constituída por níveis de maturidade, com a finalidade de medir o
nível de maturidade das áreas de processo implementadas (Can, 2010). As organizações
podem basear-se neste modelo para melhorar a sua capacidade em determinadas áreas
organizacionais.
Numa organização imatura, os processos são improvisados, logo os erros são
constantes uma vez que não existe um planeamento adequado, sendo o resultado final
provavelmente um produto sem qualidade. Se uma organização é mais madura vai executar as
atividades com maior rigor, e alcançar os objetivos pretendidos, consequentemente, é
despendido menos tempo e verificado um menor custo. Uma organização alcança os níveis de
maturidade superiores passando pelos diversos níveis. Por conseguinte, a hipótese de ter um
produto final aceitável é maior, uma vez que à medida que uma organização vai adquirindo
capacidades, a gestão das áreas envolvidas no desenvolvimento de processos é igualmente
mais segura e eficiente.
Assim, o CMM é um modelo de capacitação usado para avaliar os processos, identificar
oportunidades de melhoria, garantir a qualidade, reduzir custos, controlar, e fornecer uma
base, para que uma organização que desenvolve processos de forma imatura evolua dotandoos de maturidade.
O CMM é um modelo caracterizador de uma organização em termos de um nível
particular de maturidade, definindo os comportamentos desejados numa organização que
desenvolve projetos. O CMM refere como uma organização deve evoluir, através dos vários
níveis, e como essa mudança ocorre nos planos estratégicos de negócio definidos pela
organização (Gonçalves & Boas, 2001). Este modelo é um guia de seleção de processos que
determinam a capacidade de resposta aos aspetos críticos para a qualidade do produto final
(Manzani & Price, 2003). Permite uma melhoria dos processos de implementação de software.
13
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
No entanto, este modelo apresenta uma estrutura genérica, o que facilita o seu uso
por outras áreas. Como este modelo foi o pioneiro nos modelos de maturidade, os seus níveis
de maturidade foram replicados em muitos outros modelos. O modelo CMM apresenta a típica
estrutura de um modelo de maturidade (Valdés et al., 2011). Tem a função de avaliação e
comparação da situação das organizações para determinar as áreas ou aspetos a melhorar.
Este modelo torna as organizações mais competitivas (Kezner, 2006).
“O CMM utiliza uma descrição dos estágios através dos quais as organizações de
software evoluem consoante definem, implementam, controlam e melhoram os seus processos
de software. O modelo fornece uma orientação para a seleção das estratégias de melhoria do
processo, pois permite a determinação das capacidades do processo corrente, e a definição dos
aspetos mais críticos para a melhoria da qualidade do software e do processo” (Paulk, Curtis,
Chrissis, & Webe, 1993).
Para efetuar uma análise ao modelo é necessário definir alguns conceitos, tais como,
processos, capacidade e nível de maturidade.
Relativamente à definição de processo, esta foi abordada anteriormente no capítulo II
secção 2.5.
A capacidade de um processo indica à organização as melhorias necessárias para
alcançar o resultado esperado (Magalhães, Magalhães, & Rocha, 2010).
O nível de maturidade tem como finalidade caraterizar a maturidade de um processo
no desenvolvimento de um projeto. Cada nível de maturidade tem objetivos associados. Os
níveis de maturidade apresentam uma estruturação básica como forma de orientar as
organizações, o que ajuda a identificar a atual situação das organizações, comparativamente
ao grau de maturidade na gestão de processos. Deste modo, é possível determinar a
capacidade das organizações melhorarem para passarem a ocupar níveis de maturidade
superiores. Este modelo é constituído por três dimensões: pessoas; ferramentas; e
procedimentos.
O CMM pode ser usado pelas equipas, gestores, e técnicos para avaliarem e
identificarem pontos fortes e pontos fracos, para definirem devidamente as atividades
necessárias ao desenvolvimento dos processos. Este modelo não indica os domínios
específicos que devem ser melhorados, não sugere soluções, não indica como motivar as
pessoas envolvidas nos projetos, não trata todos os pontos cruciais para o sucesso de um
14
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
projeto, apenas indica qual o melhor caminho a ser seguido pelas organizações na gestão de
projetos (Gonçalves & Boas, 2001).
Um processo é composto pelas seguintes componentes (Sen & Zheng, 2007):
Níveis de maturidade: cada nível é constituído por KPA (Key Process Area), que
definem objetivos a serem alcançados em cada nível para quando estes forem alcançados
ocorra a transição para o nível seguinte;
KPA: definem as atividades que uma organização precisa melhorar em cada nível de
maturidade, totalizando 22 áreas de processo. Cada nível é constituído por KPA, exclusão feita
ao nível um;
Caraterísticas comuns: as KPA são constituídas por caraterísticas comuns, que indicam
se uma prática base de um processo é realizada com sucesso, para alcançar um nível de
maturidade;
Práticas base: as KPA são compostas num conjunto de boas práticas que servem para
orientar atividades que contribuem para a segura implementação, garantindo a consistência
de metas definidas.
A figura 1 mostra como as componentes se encontram interligadas entre si para
garantir a solidez dos processos.
Figura 1 - Estrutura de um processo
Adaptado de (Gonçalves & Boas, 2001)
15
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
3.2.1.1 Níveis de Maturidade
Resumidamente, a caracterização de cada nível de maturidade é descrita assim (Sen &
Zheng, 2007):
Inicial: o sucesso dos processos depende do esforço definido. Este nível é qualificado
por ter poucos processos definidos, deficiências no planeamento, incapacidade de previsão,
implementação das atividades de forma imprecisa, e carência de documentação;
Repetido: encontram-se definidos os processos básicos, melhorando o cumprimento
de orçamentos, prazos e âmbito;
Definido: são criados documentos das atividades de um processo;
Gerido: são definidos os detalhes dos processos.
Otimizado: são efetuadas melhorias aos processos através de estudos piloto ou novas
ideias.
A figura 2 mostra a transição de níveis. Essa transição é representada pelas setas e
indica o tipo de capacidade da organização. Só é efetuada a passagem de nível quando no nível
anterior for atingida a maturidade plena.
Figura 2 - Níveis de maturidade do modelo CMM
Adaptado de (Gonçalves & Boas, 2001)
16
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
3.2.1.2 KPA (Key Process Areas)
Os níveis de maturidade identificam o estado atual da organização relativamente à sua
maturidade nos processos, a tabela 3 aponta as KPA de cada nível, descrevendo sucintamente
as componentes de processos, pessoas e tecnologia.
Nível de
maturidade
Otimizado
KPA
Descrição
Os processos estão em constante melhoria.
São identificados pontos fracos, progredindo para a
sua melhoria.
A equipa é orientada para que esta não se desvie dos
interesses desejados.
Gestão da mudança.
Processos: são sistematicamente e
continuamente aperfeiçoados.
Pessoas: trabalho em equipa.
Tecnologia: novas tecnologias são
pesquisadas e analisadas.
Gerido
Avaliar a qualidade nos projetos.
Planeamento dos projetos.
Gestão quantitativa.
Calcular o risco.
Controlar os processos.
Processos: metas são estabelecidas e
entendidas.
Pessoas: trabalho em equipa.
Tecnologia: novas tecnologias
analisadas em bases qualitativas.
Definido
Definida a estrutura dos processos.
O desenvolvimento dos processos é documentado.
As atividades delineadas são controladas.
Coordenação entre grupos de trabalho.
Verificação e validação.
Revisões.
Gestão de requisitos.
Planeamento eficaz.
Os projetos são conduzidos e auxiliados.
Garantia de qualidade.
Gestão da configuração.
Medição e análise.
Gestão de aquisições.
N/A
Processos: padronizados e
documentados.
Pessoas: grupos de pessoas trabalham
em conjunto.
Tecnologia: novas tecnologias
analisadas em bases qualitativas.
Processos: planeamento, e definição de
estratégias.
Pessoas: o sucesso depende de
indivíduos que são treinados.
Tecnologia: tecnologia estabilizada.
Repetido
Inicial
Processos: poucos processos e
instáveis.
Pessoas: o sucesso depende do esforço
individual.
Tecnologia: novas tecnologias são um
risco.
Tabela 3 - Níveis de maturidade e KPA do CMM
Adaptado de (Silveira, 2008)
17
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
3.2.1.3 Caraterísticas Comuns
A seguir são apresentadas de forma detalhada as caraterísticas comuns:
Compromisso de executar: descreve as ações que uma organização deve considerar
para garantir a base dos processos. Fixam-se políticas organizacionais e de liderança;
Capacidade para executar: descreve as pré-condições necessárias para implementar o
processo;
Atividades realizadas: delineação das atividades como, por exemplo, as funções e
procedimentos chave necessários para implementar uma KPA;
Medição e análise: descrição das práticas de avaliação essenciais a determinar o
estado do processo;
Verificação da implementação: garantir que as atividades são implementadas de
acordo com o processo que foi definido.
3.2.1.4 Práticas base
As práticas base descrevem a estrutura das atividades para a implementação das KPA.
Ou seja, definem os procedimentos e as atividades necessárias a serem implementadas, no
entanto, não definem como os objetivos devem ser conseguidos, mas sim como alcançá-los
(Sen & Zheng, 2007).
A seguir são citadas algumas críticas apontadas a este modelo:

Segue uma metodologia vasta, um conjunto de documentação desnecessário, e é
aplicado mais ao gestor de projetos do que à equipa (Magalhães et al, 2010);

Surge da necessidade de melhoria da qualidade das organizações produtoras de
software, no entanto este modelo apresenta algumas falhas na integração dos
processos. Para resolver estas lacunas foram criados outros modelos mais eficientes,
que aperfeiçoam os pontos de discrepância do CMM. Estas falhas obrigam as
organizações a usar outras ferramentas, e consequentemente levam ao aumento dos
custos. Um ponto importante a reter são os fatores culturais e humanos de algumas
organizações. A dificuldade deste método não é a adoção de estratégias, ou
18
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
metodologias, mas a barreira de adotar este modelo às pessoas que o seguem
(Crawford, 2001);

Não apresenta uma abordagem teórica, o que o torna confuso e incompleto em alguns
dos seus pontos, pelo que a implementação de processos é resultante do
conhecimento empírico da equipa de trabalho (Bach, 1999).
O modelo permite às organizações analisar as possibilidades de melhoria que podem
ser efetuadas numa organização e em que medida pode resultar um produto final de
qualidade. Apresenta cinco níveis de maturidade estabelecidos, para melhorar os processos de
um projeto de desenvolvimento de software. Os níveis de maturidade apresentam uma escala
que fornece alicerces necessários à avaliação da maturidade de cada processo como suporte
para aperfeiçoar os detalhes necessários à solidez dos processos (Albertin & Sanchez, 2008).
Em suma, este modelo destaca-se por ser o pioneiro e por influenciar a criação de
outros modelos de maturidade. O CMM descreve o desenvolvimento de uma organização
através de níveis de maturidade. À medida que os processos apresentam uma base sólida, as
organizações ascendem de nível. Os principais problemas para as organizações não alcançarem
patamares superiores advêm dos problemas que não são identificados quando definido o
planeamento inicial de execução dos projetos, e assim, estes falham. Por conseguinte, o
importante é definir as atividades e os processos associados aos objetivos gerais da
organização para obter resultados positivos.
3.2.2
Visão geral do modelo de maturidade CMMI
O CMMI (Capability Maturity Model Integrated) é uma evolução do modelo CMM. É
um modelo que define práticas, sejam genéricas ou específicas, para o desenvolvimento e
avaliação da maturidade. Algumas dessas práticas são a gestão de riscos, gestão de requisitos,
e planeamento do trabalho. A necessidade desta evolução surgiu devido a vários aspetos,
entre os quais a necessidade de unificar o modelo CMM e o fato de o CMM apresentar uma
única forma de representar os níveis, o que dificulta a sua execução (Lee & Chen, 2006).
O seu desenvolvimento combina três modelos: o SW-CMM (Capability Maturity Model
for Software); IPD-CMM (Integrated Product Development Capability Maturity Model); e SECM
(Systems Engineering Capability Models) (SEI, 2006). As práticas eficazes na gestão de projetos
ainda são um desafio permanente para as organizações. As organizações que utilizam o CMMI,
fazem-no com o objetivo de determinar os vários níveis de implementação de software, e a
19
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
identificação dos recursos necessários à medição das habilidades organizacionais que os
implementam (Mei & Ding, 2010). Os gestores participam na definição dos processos
envolvidos no projeto, auxiliando-se no CMMI e assim, garantem a melhoria e a qualidade dos
processos executados no desenvolvimento dos projetos de software (G. Jia et al., 2011).
O CMMI foi desenvolvido para ajudar as organizações, capacitando os processos de
desenvolvimento de software, como forma de orientar e desenvolver a maturidade para a
implementação de projetos (Wangenheim, Silva, Buglione, Scheidt, & Prikladnicki, 2010). Este
modelo tem por objetivo permitir avaliar o conteúdo dos processos, técnicas, atividades de
gestão, e aumentar a capacidade de execução das atividades. Este modelo de maturidade
possibilita melhorar a qualidade do produto, aumentar a produtividade, e a capacidade de
previsão de riscos. Embora seja referido na literatura que o CMMI não atua na gestão de
pessoas, apresenta um pequeno contributo, uma vez que fornece indicadores de desempenho
de trabalho em equipa (Lee & Chen, 2006).
3.2.2.1 Níveis de maturidade
O CMMI apresenta cinco níveis de maturidade em três dimensões (pessoas,
ferramentas e procedimentos), tal como o CMM. O CMMI define os níveis, por níveis de
capacidade como ilustra a figura 3. Também foram incluídas duas novas componentes, as
áreas de desenvolvimento e manutenção, e as áreas de planeamento dos processos (Miguel,
2008).
Figura 3 - Comparação entre níveis do CMM e CMMI
Adaptado de (Miguel, 2008)
20
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
O nível Inicial caracteriza-se por processos imprevisíveis e falta de controlo. O nível
Repetido apresenta os requisitos de gestão necessários e define alguns processos. No nível
Definido temos um controlo sobre os processos e padronizações. O nível Gerido constitui o
controlo eficaz dos processos, desempenho, e uma gestão aperfeiçoada. O último nível,
designado de Otimizado, foca-se na melhoria contínua dos processos e na inovação
organizacional (Liou, 2011).
3.2.2.2 Estrutura do modelo
A estrutura do CMMI combina 22 áreas de processo, objetivos específicos, objetivos
genéricos, práticas específicas, e práticas genéricas, como apresentado na figura 4 (SEI, 2002).
As áreas de processos são um conjunto de práticas que servem de suporte para atingir um
determinado objetivo quando aplicadas em conjunto, ou seja, o equivalente às KPA do modelo
CMM. As 22 áreas de processo estão distribuídas por quatro categorias: gestão de projeto;
gestão de processo; engenharia dos processos; e suporte. Os objetivos específicos integram as
práticas específicas, e os objetivos genéricos integram as práticas genéricas. Às práticas
específicas e genéricas corresponde um nível de capacidade onde são descritas as atividades
que são consideradas relevantes para alcançar os objetivos. Os objetivos específicos e
genéricos são aplicados na implementação das áreas de processo (Wangenheim et al., 2010).
Figura 4 - Estrutura do CMMI
Adaptado de (SEI, 2002)
21
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
Para ajudar as organizações a atingir um estado ideal, e proporcionar-lhes uma
estrutura padronizada, este modelo apresenta comportamentos que estabelecem as melhores
práticas (Pazderka & Grechenig, 2007). Para aperfeiçoar as necessidades das organizações, o
CMMI apresenta duas componentes para aumentar a maturidade dos seus processos: uma
componente faseada, e uma componente contínua (Huang & Han, 2005). Na componente
faseada as áreas de processo são melhoradas de acordo com uma ordem definida nos níveis
de maturidade, permitindo à organização verificar o seu progresso. A componente contínua
possibilita selecionar áreas de processos, e melhorá-las sem atribuir uma área a um nível
específico (Cordeiro, 2010).
A tabela 4 apresenta as vantagens de cada uma das componentes.
Componente contínua
Componente faseada
Autonomia de escolha da ordem de melhorias de
acordo com o modelo de negócio praticado pela
organização.
Melhor visibilidade da capacidade obtida em cada área
de processo.
Sequência predefinida das melhorias a efetuar no
contexto organizacional.
Proporciona um conjunto de processos à organização,
de acordo com a capacidade de cada nível.
Apresenta os resultados da melhoria de forma simples.
Apresenta uma abordagem às melhorias necessárias,
de acordo com os dados adquiridos.
Tabela 4 - Vantagens da componente contínua/ faseada do CMMI
Adaptado de (Can, 2010)
3.2.2.3 Componente faseada
As componentes, faseada e contínua, eram usadas por outros modelos, no entanto,
comparativamente aos outros modelos, o CMMI permite escolher de entre as duas qual se
adequa ao processo de melhoria pretendido.
A componente faseada oferece às organizações uma estrutura linear, ou seja, baseiase em níveis de maturidade, e a cada nível correspondem áreas de processo definidas (Shrum,
2000).
22
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
A tabela 5 apresenta 22 áreas de processo do CMMI distribuídas pelos níveis de
maturidade para a componente faseada.
Nível
Otimizado
Categoria de processo
Melhoria contínua dos processos.
Área de processo
Inovação e melhoria organizacional.
Análise de causas.
Gerido
Gestão quantitativa.
Desempenho do processo.
Gestão quantitativa de projetos.
Definido
Padronização dos processos.
Repetido
Gestão básica do processo.
Desenvolvimento de requisitos.
Soluções técnicas.
Integração de produtos.
Verificação.
Validação.
Definição do processo organizacional.
Gestão de risco.
Gestão de equipas.
Gestão de projeto integrado.
Integração da equipa de trabalho.
Análise de decisões.
Ambiente organizacional.
Gestão de requisitos.
Planeamento do projeto.
Controlo e monitorização do projeto.
Avaliação e análise.
Garantia da qualidade.
Gestão da configuração.
Inicial
N/A
N/A
Tabela 5 - Áreas de processo do CMMI para a componente faseada
Adaptado de (SEI, 2006)
3.2.2.4 Componente contínua
Para as organizações que conhecem os processos e as áreas onde é necessário efetuar
melhorias, a componente contínua é uma escolha positiva. Esta componente possibilita às
organizações escolher quais as áreas de processo que melhor se adequam às suas
necessidades. As áreas de processo são colocadas em prática, e no final é atribuída uma
classificação de acordo com o nível de capacidade que se pretende alcançar. Os níveis de
capacidade caracterizam a melhoria relacionada com uma área de processo (Sousa, 2009).
Uma decisão que deve ser abordada pelas organizações é adotar representações
contínuas do CMMI para melhorar os processos de acordo com os objetivos de negócio, e para
a redução de riscos organizacionais. Porém, é necessário que o gestor de projetos decida, pois
23
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
uma má decisão pode prejudicar uma atividade, reduzindo as possibilidades de melhoria do
processo (Huang & Han, 2005).
A tabela 6 apresenta as 22 áreas de processo distribuídas pelas categorias de processo
para a componente contínua.
Categoria de processo
Gestão de processo
Gestão de projeto
Engenharia dos processos
Suporte
Área de processo
Definição dos processos.
Preparação organizacional.
Desempenho dos processos.
Inovação e melhorias.
Planeamento.
Monitorização e controlo.
Gestão de projetos integrados.
Gestão quantitativa.
Gestão de integração.
Integração da equipa de trabalho.
Gestão de requisitos.
Desenvolvimento de requisitos.
Soluções técnicas.
Integração do produto.
Verificação.
Validação.
Gestão de configuração.
Gestão da qualidade.
Medição e análise.
Análise e decisão.
Análise e resolução de causas.
Análise ambiente organizacional.
Tabela 6 - Áreas de processo do CMMI para a componente contínua
Adaptado de (SEI, 2006)
A representação contínua é sugerida para aplicação a pequenas organizações
(Tarawneh, Abdullah, & Ali, 2011). Dado que oferece maior flexibilidade, pois permite
concentrar as melhorias em uma única área de processo ou em várias (Meng, 2010).
Seguem-se algumas críticas apontadas a este modelo:

Dificuldade em transmitir as lições aprendidas de um projeto para outro (Brady &
Davies, 2004);

De acordo com uma pesquisa realizada por Staples (Staples et al., 2007) o CMMI não é
adotado por empresas muito pequenas, dado que os custos e o tempo para a
utilização do modelo são muito elevados;
24
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos

A componente contínua do CMMI apresenta algumas limitações na escolha das áreas
de processo devido às dependências existentes entre elas (Sousa, 2009);

O CMMI é um modelo que apenas favorece as melhores práticas para o
desenvolvimento dos processos, no entanto, não informa como as implementar. Um
outro fator negativo é que este modelo foca-se especificamente na estrutura interna
da organização, levando a que os processos sejam mais complexos (Islam & Zhou,
2011).
Por conseguinte, o modelo de maturidade CMMI fornece orientação para a
melhoria dos processos e capacidade de gestão dos produtos e serviços em organizações
de estruturas distintas (G. Jia et al., 2011). Perante este modelo a qualidade do resultado
final está intimamente ligada ao modo de desenvolvimento do processo. É um modelo que
oferece oportunidades para eliminar obstáculos existentes nas diversas áreas
organizacionais. As organizações desvinculam-se de outros modelos mais dispendiosos e
desnecessários em detrimento do CMMI, pois este integra um conjunto de métodos de
acordo com o modelo de negócio praticado, possibilitando a escolha entre duas
componentes, faseada e contínua.
3.2.3
Visão geral do modelo de maturidade OPM3
O modelo OPM3 (Organizational Project Management) define um padrão para a
gestão de projetos, programas e portfólios. O conceito deste modelo é estruturar a
organização para uma melhoria contínua, visando alcançar as estratégias organizacionais
(Junior, 2005). O elemento fundamental do OPM3 é o conjunto de conhecimentos interligados,
que padronizam as organizações na área de gestão de projetos. O OPM3 relaciona quatro
níveis de maturidade de acordo com os padrões (gestão de projetos, programas e portfólios)
por ele definidos.
Segue-se uma breve explicação para um melhor entendimento dos conceitos de
projetos, programas, e portfólios: projeto é um trabalho planificado e realizado de acordo com
as especificações de modo a satisfazer o seu propósito; programas são um grupo de projetos
relacionados; portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas (PMI, 2008).
A avaliação do OPM3 consiste em reunir e analisar a informação da organização na
área de gestão de projetos e estratégia organizacional. Para tal, este modelo reúne um
25
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
questionário com um total de 151 questões, com o objetivo de encontrar as forças e fraquezas
da organização (PMI, 2008).
O OPM3 determina: as melhores práticas (conjunto de capacidades relacionadas entre
si); capacidades (permitem avaliar a maturidade existente na organização); e resultados
(definem a existência ou não de capacidades organizacionais), mediante as necessidades da
gestão de projetos nas organizações. Ou seja, avalia o estado de maturidade atual de uma
organização na área da gestão de projetos, ajudando-a a determinar as melhorias a efetuar
para alcançar um nível de maturidade de excelência. A sua estrutura é concebida em quatro
dimensões, descritas na tabela 7, e relacionadas com os níveis de maturidade e os domínios
(projeto, programa, e portfolio) do OPM3. Os indicadores chave de desempenho, KPI (Key
Performance Indicators) indicam à organização o quanto esta avançou em termos de
maturidade. Este modelo foi desenvolvido para ser um padrão, contendo informações
necessárias para uma organização adequar os níveis de maturidade à sua realidade
(Fahrenkrog, Wesman, Lewandawski, & Kenten, 2003).
Domínio
Relaciona
as melhores práticas com
capacidades.
É
necessário
que
uma
um
conjunto
capacidade
de
esteja
implementada para dar continuidade à próxima prática.
Níveis
Relaciona as melhores práticas com as capacidades num domínio
(projeto, programa, portfólio).
Dimensões
Progressão de
Estabelece a coordenação das melhores práticas com as
Capacidades
capacidades de um nível de maturidade (melhoramento,
controlo, medição, padronização).
Processos
Associa as melhores práticas com as capacidades em um
processo: inicialização; planeamento; execução; controlo; e
encerramento.
Tabela 7 - Dimensões do modelo OPM3
Fonte: (Zaguir, 2006)
Este modelo de maturidade difere dos outros modelos por ser um modelo
tridimensional, identificando-se a gestão de programas, portfólios, e projetos. Desta forma, é
possível determinar a maturidade de uma organização sob diferentes perspetivas. O OPM3
identifica a capacidade, e melhores práticas baseando-se em cinco fases (iniciação,
planeamento, execução, controlo, e encerramento). Centra-se na melhoria contínua da
organização com o intuito de melhorar a gestão de projetos (G Jia, Cao, Chen, Zhou, & Wang,
2008).
26
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
3.2.3.1 Níveis de maturidade
No contexto do OPM3 um nível de maturidade é uma estrutura conceptual, composta
por processos, com a finalidade de caraterizar um estado de maturidade. É delineado um
percurso de forma sequencial para a transição de nível.
Os níveis permitem que uma organização identifique as melhores práticas específicas a
cada fase crítica dos processos na gestão de projetos, constituindo um guia para o sucesso. Ou
seja, o OPM3 indica quais as melhores práticas, os grupos de processos, e as fases de melhoria
dos processos (Fahrenkrog et al., 2003).
O nível de Padronização representa as práticas de melhoria de projetos. No nível de
Medição as práticas são analisadas e executadas. Os resultados das práticas são avaliados no
nível de Controlo, e as práticas são corrigidas ou aperfeiçoadas no nível de Melhoramento
(Junior, 2005; Molinaro & Souto, 2010). A figura 5 apresenta a estrutura deste modelo.
Figura 5 - Estrutura do modelo OPM3
3.2.3.2 Ciclo de melhoria do OPM3
Este modelo faz referência a três elementos chave: conhecimento, avaliação, e
processos de melhorias. O Conhecimento baseia-se em definições padronizadas para a gestão
de projetos. A sua importância está relacionada com o reconhecimento da maturidade na
gestão de projetos através das práticas que conduzem o projeto, pré-requisitos que estão
agregados às boas práticas, e indicadores chave de desempenho, os KPI (Key Performance
Indicator), permitem medir os resultados. A Avaliação apresenta uma ferramenta de
27
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
estimativa que implica determinar pontos fortes e fracos relevantes nas práticas para que a
organização averigue o seu grau de maturidade. A organização decide quais as práticas a
executar. O Processo de Melhoria proporciona às organizações um conjunto de
potencialidades relacionadas com as práticas, implicando uma análise para a passagem de um
nível para outro. Esta análise é efetuada usando checklists que permitem avaliar o estado atual
e as competências da organização na gestão de projetos. Para tal, são usados os domínios de
avaliação geral: avaliação por domínio (projeto, programa ou portfólio), e avaliação por
processo (Junior, 2005).
Através dos indicadores chave é possível determinar a capacidade que atualmente a
organização possui (Fahrenkrog et al., 2003).
O modelo OPM3 propõe o seguinte conjunto de checklists para avaliar os níveis de
competência das organizações em gestão de projetos (Fahrenkrog et al., 2003):

Metodologias e procedimentos na gestão de projetos;

Gestão de recursos humanos;

Apoio organizacional em projetos;

Alinhamento estratégico dos projetos.
Para efetuar as melhorias na gestão de projetos numa organização o primeiro passo é
identificar a maturidade na organização. Para tal, é necessário que esta avalie o seu estado
atual em relação aos níveis definidos pelo OPM3. Segue-se a identificação das melhores
práticas e qual a que vai executar em primeiro. É avaliada a capacidade no processo de
execução das melhores práticas, identificando os indicadores chave e, através dos resultados
obtidos, são estabelecidas as dependências entre recursos. Finalizando o processo, é
necessário resolver as dependências implementando as melhorias essenciais para obter as
capacidades para alcançar a maturidade pretendida (Fahrenkrog et al., 2003).
Este modelo oferece uma estrutura que traduz estratégias em bons resultados.
Apresenta uma capacidade de orientação do gestor de projetos, melhorando as suas decisões.
É aconselhado que a organização avalie a exequibilidade das boas práticas no seu caso.
28
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
Algumas críticas apontadas ao modelo OPM3 identificadas na literatura são:

O gestor de projetos contínua evoluindo, de tal forma, que o modelo deve seguir essa
evolução, caso não o faça torna-se inútil (H. Kenneth, 2004);

A gestão de projetos é um processo habilitador e não estratégico, uma vez que
durante um projeto, o processo de gestão de projetos é executado secundariamente
ao processo que conduz ao produto final, por conseguinte, existem outros modelos
anteriores ao OPM3 que são voltados para a gestão de projetos de uma forma
melhorada e bem estruturada. Consequentemente o OPM3 deveria apresentar uma
estrutura dividida em três partes: organizações, gestão de projetos, e modelos de
maturidade (Alleman, 2007).
O OPM3 é um modelo que dissemina as melhores práticas na gestão de projetos,
avalia o nível de maturidade atual da gestão de projetos, e identifica o percurso para uma
melhoria gradual, de acordo com as melhores práticas e nível de maturidade. Auxilia as
organizações a definir uma estratégia para alcançar os níveis de maturidade superiores e
dota o gestor de projetos de boas práticas para o desenvolvimento eficaz dos projetos (G.
Jia et al., 2011).
3.2.4
Visão geral do modelo de maturidade PMMM
O modelo de maturidade PMMM (Project Management Maturity Model) permite que
uma organização se autoavalie, compare o nível de maturidade com organizações
semelhantes, assimile as suas forças e fraquezas e portanto melhore as suas competências
organizacionais. Identifica as etapas a serem cumpridas e os objetivos correspondentes a cada
etapa que devem ser conseguidos. O principal objetivo deste modelo é determinar de uma
forma simples etapas a executar para garantir um bom resultado na elaboração de projetos
(Rayner & Reiss, 2000). O PMMM inclui ferramentas de benchmarking para definir o progresso
de uma organização, definindo os níveis de maturidade. Este modelo combina os cinco níveis
de maturidade do modelo CMM (Bouer & Carvalho, 2005).
O modelo PMMM define a maturidade na gestão de projetos com o intuito de
possibilitar uma maior probabilidade de sucesso no desenvolvimento de projetos (Rayner &
Reiss, 2000). Este foi desenvolvido para que as organizações o apliquem para adquirir um grau
elevado de maturidade e evolução na gestão de projetos. Apresenta práticas de uma forma
29
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
estruturada para que as organizações ganhem benefícios com a sua utilização (Jamaluddin,
Chin, & Lee, 2010).
Ao adotar o PMMM, uma organização pode planear a sua capacidade de desempenho
para fazer face aos seus concorrentes, pois caracteriza-se por ser uma ferramenta de avaliação
que auxilia o reconhecimento do nível de maturidade, através de uma descrição de cada nível
de maturidade e processos modelo (Supic, 2005). Para a sua adoção, a organização terá
primeiramente de avaliar o seu estado atual, incluindo processos e práticas, sendo
posteriormente identificadas as melhor práticas para atribuir o nível de maturidade que
constitui a organização (Jamaluddin et al., 2010; L. F. R. Molinaro, G. P. Souto, K. H. C. Ramos,
& H. Abdalla, 2010).
É um modelo constituído por cinco níveis de maturidade em gestão de projetos. Os
projetos devem ser desenvolvidos de acordo com a sequência lógica dos níveis de maturidade.
Quer isto dizer que não se pode seguir para o nível 2 sem se ter concluído o nível 1, e assim
sucessivamente.
O nível 1, designado de Linguagem Comum, determina que a organização identifica a
necessidade dos conhecimentos básicos de gestão de projetos. O nível 2, denominado de
Processo Comum, declara que a organização deve reconhecer os processos da gestão de
projetos para garantir o sucesso dos projetos. O nível 3, identifica-se como Metodologias
Padronizadas. Este nível destina-se à conjugação de todas as metodologias corporativas em
uma única metodologia. O nível 4, reconhecido como Benchmarking, traduz as melhorias
necessárias nos processos para conquistar uma vantagem competitiva. O nível 5, intitulado de
Melhoria Contínua, tem como função avaliar as informações recolhidas no nível 4 para
verificar se estas irão melhorar a metodologia usada no nível 3 (Demir & Kocabas, 2010).
Os cinco níveis de maturidade descritos anteriormente e apresentados na figura 6,
adequam a maturidade mediante o tipo de organização, baseando-se em variação de diversos
fatores, como por exemplo, o objetivo pretendido, estratégias, competências, recursos, e
equipa. Apenas uma avaliação rigorosa a estes fatores vai determinar o seu grau de
maturidade (Demir & Kocabas, 2010). Utilizando o PMMM, a organização partindo do
resultado da avaliação detalhada, pode ser conduzida para um nível de qualificação
melhorada. O nível 4 designado de Benchmarking é o mais importante para uma organização,
sendo neste que estão consideradas as mudanças mais importantes. É aqui que se realiza a
análise ao que foi implementado no nível anterior e se assimilam as melhorias a concretizar no
nível seguinte, o nível 5.
30
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
Figura 6 - Modelo PMMM
Adaptado de (Kezner, 2003)
A cada nível correspondem caraterísticas comuns que devem ser identificadas para
alcançar melhorias numa organização, identificadas na tabela 8:
Nível de maturidade
Nível 1 – Linguagem comum
Caraterísticas comuns
Uso inconsistente da gestão de projetos.
Falta de reconhecimento da importância da gestão de projetos.
Falta de suporte ao gestor de projetos.
Tomadas de decisões inconstantes.
Nível 2 – Processos comuns
Suporte ao gestor de projetos.
Processos definidos e metodologia.
Compreensão dos benefícios da gestão de projetos.
Nível 3 – Metodologia padronizada
Processos integrados, apoiando a metodologia padronizada.
Procedimentos rígidos.
Nível 4 – Benchmarking
Existência de gestão de projetos com o objetivo de melhorar processos e
o desempenho.
Nível 5 – Melhoria Contínua
Criação de relatórios para cada projeto para serem aplicadas as lições
aprendidas em projetos posteriores.
Tabela 8 - Caraterísticas comuns e níveis de maturidade do PMMM
Adaptado de (Silva & Melo, 2011)
O modelo de maturidade PMMM apresenta níveis de maturidade através dos quais
identifica as capacidades dos projetos, elaborando uma gestão contínua de modo à
organização se manter competitiva e obter o sucesso nos seus projetos. Utiliza técnicas de
benchmarking para planear e orientar a gestão de projetos gradualmente (Kexin & Li, 2010).
31
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
A principal desvantagem do PMMM é ser considerado como um guia de maturidade,
não o demarcando como um método (Rayner & Reiss, 2000).
Para além destas desvantagens apontadas ao modelo surgem outras apontadas na
literatura como a pouca diferenciação entre fases e níveis de maturidade. É um modelo que é
mais aplicado nos níveis iniciais, dá pouca importância às ações e equipas de projeto, focandose mais no diagnóstico (Carvalho, Junior, Pessôa, & Laurindo, 2005).
3.2.5
Visão geral do modelo de maturidade MMGP
O modelo MMGP (Maturity Model Project Management), baseado na experiência de
Darci Prado, atua nos setores críticos de uma organização, e divide-se em duas partes, a
setorial e a corporativa. O modelo setorial permite avaliar a maturidade de um setor ou
departamento organizacional. O modelo corporativo avalia a capacidade de gestão de
portfólios, programas, e projetos dos setores críticos da organização (Molinaro & Souto, 2010).
Permite à organização obter um retrato estratégico pela simples observação do ambiente
interno e externo, estes constituídos por todos os elementos (pessoas, processos, e
tecnologias) que melhoram a aprendizagem organizacional e a incorporação de
conhecimentos (L. F. R. Molinaro, G. P. Souto, K. H. C. Ramos, & H. Abdalla, 2010).
Este modelo foi desenvolvido com base nos cinco níveis de maturidade do modelo
CMM, com alterações, de modo a ser aplicado a todo o tipo de organizações, e a relacionar o
nível de maturidade da organização com a capacidade de obter resultados satisfatórios nos
projetos desenvolvidos (Crawford, 2001).
Perante o referido, é relevante analisar o percurso a percorrer para que as
organizações possam chegar a um nível de excelência. A falta de apoio pela parte
administrativa, a ausência de critérios definidos para a tomada de decisão, o reconhecer de
indivíduos capazes de gerir um projeto, controlar prazos e custos, são alguns aspetos que
podem auxiliar a identificar em que situação se encontra uma organização, e estabelecer
soluções que resolvam os aspetos negativos, e tornem eficazes os aspetos positivos.
3.2.5.1 Níveis de Maturidade
O MMGP é composto por cinco níveis de maturidade, que representam o modelo
setorial e o modelo corporativo: o nível 1 – inicial; nível 2 – conhecido; nível 3 – padronizado;
32
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
nível 4 – gestão; e nível 5 - otimizado. O nível 1 representa a falta de coordenação na execução
de projetos. O princípio base deste nível é definir a estratégia para a maturidade na gestão de
projetos, e estabelecimentos de comunicação entre os indivíduos. O nível 2 é caraterizado por
uma pequena melhoria na padronização de procedimentos, e melhoria no planeamento e
controlo, ou seja, é efetuada a coordenação pela organização, com o objetivo de criar uma
linguagem comum para a gestão de projetos. O nível 3 é caraterizado por definir
metodologias, uma estrutura organizacional adequada, e os projetos apresentam maior rigor
na sua implementação. Neste nível a organização reconhece as vantagens dos processos
desenvolvidos e implementados nos projetos, e integra-os metodologicamente com o objetivo
de garantir processos padronizados. No nível 4 os processos são consistentes, são definidas
medidas para os riscos, e é realizada uma melhoria contínua. O nível 5 apresenta uma
otimização nos projetos, o sucesso é quase garantido, e a organização apresenta uma elevada
maturidade na gestão de projetos (Molinaro & Souto, 2010; D. Prado, Archibald, Jamil,
Andrade, & Neto, 2010).
A tabela 9 apresenta as caraterísticas comuns que definem cada nível.
Nível de Maturidade
Nível 1 – Inicial
Nível 2 – Conhecido
Nível 3 – Padronizado
Nível 4 – Gestão
Nível 5 - Otimizado
Caraterísticas Comuns
Estrutura organizacional inadequada.
Falta de alinhamento do negócio.
Nenhuma iniciativa.
Resistência a alterações.
Tentativa de alinhamento do negócio.
Adequar a estratégia ao tipo de organização ou setor.
Estabelecimento de uma linguagem comum.
Implementação de uma estrutura organizacional.
Identificação de possíveis desvios a limites.
Avaliação do projeto pelo cliente.
Relatórios e lições aprendidas.
Melhorias metodologias.
Uso de metodologias na gestão de projetos.
Estrutura organizacional consolidada.
Alinhamento adequado do negócio.
Aspeto básico
Desalinhamento total.
Alinhamento de
conhecimentos.
Alinhamento
metodológico.
Alinhamento estratégico.
Uso da experiência
obtida.
Tabela 9 - Caraterísticas Comuns e níveis de maturidade do MMGP
Adaptado de (Prado, 2005)
O MMGP permite que as organizações identifiquem o seu estado atual de acordo com
os níveis de maturidade, que fornecem um caminho para atingir o nível máximo de
maturidade. Através dos níveis de maturidade é visível a crescente evolução de uma
organização. Inicialmente há um reconhecimento da necessidade de efetivar processos,
identificação da inexistência de práticas base, carência de documentos que relatem o percurso
do desenvolvimento dos projetos, e informação sobre o resultado final dos mesmos. Com o
33
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
decorrer do progresso, os processos são incorporados, elaboram-se planos, seguem-se
procedimentos, é criada uma base sólida e administrada, e as experiências são aplicadas para
possíveis melhorias organizacionais.
3.2.5.2 Dimensões
Cada nível do modelo MMGP contem seis dimensões, como apresentado na figura 7.
Estas dimensões são o diferencial do momento em que é alcançada a maturidade em cada
nível numa determinada dimensão. As dimensões agrupam um conjunto de passos que guiam
a organização a alcançar um nível de maturidade.
Figura 7 - Estrutura do modelo MMGP
Adaptado de (Prado, 2005)
A seguir são apresentadas as dimensões com a respetiva caracterização (D. Prado et al.,
2010) e a relação entre as dimensões e os níveis de maturidade do modelo MMGP, como
exposto na tabela 10:
Competências técnicas em gestão de projetos: nesta dimensão estão contemplados
os conhecimentos de gestão de projetos utilizados na organização.
Utilização de metodologias: designa um conjunto de passos necessários a serem
executados para garantir a correta aplicação de métodos, técnicas, e ferramentas.
Relacionamentos humanos: classifica a necessidade dos indivíduos envolvidos em
projetos estarem motivados a aplicar melhores práticas.
34
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
Estrutura organizacional: qualifica a melhor escolha setorial da organização para a
execução dos projetos.
Alinhamento com o negócio: considera fundamental que os projetos implementados
pela organização sejam moldados ao alinhamento do negócio praticado pela organização.
Informatização: pondera a necessidade de acesso e partilha da informação sobre o
projeto.
Níveis
Inicial
Conhecido
Padronizado
Gestão
Otimizado
Disperso
Básico
Básico
Avançado
Avançado
Inexistente
Implantada e
Padronizada
Algum avanço
Melhorada
Estabilizada
Boa vontade
Tentativas
isoladas
Algum avanço
Avanço
Motivados
Inexistente
Inexistente
Melhorada
Estabilizada
Inexistente
Inexistente
Implantada e
Padronizada
Inexistente
Alinhado
Alinhado
Tentativas
Isoladas
Tentativas
Isoladas
Implantada e
Padronizada
Melhorada
Estabilizada
Dimensões
Competências técnicas
em gestão de projetos
Utilização de
metodologias
Relacionamentos
humanos
Estrutura
organizacional
Alinhamento com o
negócio
Informatização
Tabela 10 - Relação entre as dimensões e os níveis de maturidade do MMGP
Fonte: (Prado, 2006)
Na literatura foram identificadas algumas críticas positivas, mas nenhuma crítica
negativa relativamente a este modelo.
O modelo apresenta aspetos simples e de fácil utilização. Permite definir um plano de
crescimento às organizações, pois apresenta o nível de maturidade atingido pela organização,
bem como a evolução a efetuar para seguir para o próximo nível (Herkenhoff, 2010).
3.3 Síntese
O ciclo de vida de um projeto é determinado pelo tempo, orçamento, recursos, riscos,
qualidade, e os objetivos. Se o plano estabelecido se desvincular dos objetivos, poderá
conduzir a um mau resultado final, levando a um desequilíbrio na gestão organizacional. Este
insucesso pode ser causado por falhas de comunicação entre os grupos funcionais que
executam os processos do projeto, a falta de documentação e relatórios periódicos, a
35
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
ineficiência na execução do plano estabelecido, e a falta de coordenação e gestão por parte
dos órgãos superiores. Estes são alguns aspetos que diferenciam uma organização madura de
uma organização menos experiente e organizada. Os modelos de maturidade na gestão de
projetos auxiliam no processo de avaliação e otimização.
O modelo CMM, foi desenvolvido pelo SEI com o propósito de auxiliar a
implementação dos processos de software aplicados na Engenharia de Software, Engenharia
de Sistemas e, posteriormente, para a gestão de projetos. É constituído por cinco níveis de
maturidade com o objetivo de auxiliar o controlo dos processos. Cada nível de maturidade é
constituído por KPA que identificam aspetos a melhorar, exceto no nível um. As KPA são
constituídas por práticas base que ajudam a alcançar os objetivos.
O CMMI foi desenvolvido com base no CMM, sendo um modelo utilizado nos
processos de desenvolvimento de software. Representa-se por cinco níveis de maturidade e
aplica as componentes contínua e faseada, ponto relevante de diferenciação relativamente ao
modelo CMM. A sua estrutura é composta por áreas de processo, conjunto de práticas que
aplicadas contribuem para a melhoria de determinada área.
Para avaliar o estado de uma organização, o OPM3 baseia-se em checklists que
definem o caminho necessário para se atingirem níveis superiores de maturidade, e permitem
identificar se a organização possui ou não determinadas capacidades. Define quatro níveis de
maturidade. A sua análise processual pode ser elaborada tanto para o domínio da gestão de
projetos, como para o domínio de programas e portfólios.
O PMMM é outro modelo que segue a estrutura do CMM, com cinco níveis de
maturidade. Permite identificar as etapas a serem realizadas e qual a sequência a ser seguida
para a organização obter melhores resultados.
O MMGP possui cinco níveis de maturidade, constituídos por seis dimensões. Pode ser
aplicado corporativamente ou sectorialmente a uma organização.
36
Capítulo IV
4 Comparação dos Modelos de Maturidade
Os modelos de maturidade são ferramentas importantes para as organizações. Estas,
ao apoiar-se nos modelos, procuram resolver os problemas do presente e evitar que se
repitam no futuro. Os modelos são uma forma de identificar as falhas e avaliar em que nível de
maturidade as organizações se encontram, fornecendo-lhes apoio progressivo no seu
desenvolvimento.
Existem atualmente vários modelos de maturidade que as organizações podem adotar,
cada um com caraterísticas diferentes. Este capítulo tem por objetivo apresentar uma análise
comparativa dos modelos de maturidade estudados no capítulo anterior: CMM, CMMI, OPM3,
PMMM e MMGP.
4.1 Comparação geral dos modelos de maturidade
É possível evidenciar alguns aspetos determinantes dos modelos de maturidade que
concentram na gestão de projetos.
A tabela 11 descreve a finalidade principal de cada modelo.
Modelo
CMM (SEI - 1991)
CMMI (SEI - 2001)
OPM3 (PMI - 2003)
PMMM (Harold Kezner
- 2003)
MMGP (Darci Prado 2004)
Objetivo
Avalia a consistência nas fases de implementação do
software e garante a sua qualidade.
Avalia os processos de implementação de software e as
respetivas melhorias.
Avalia a maturidade e identifica as melhorias essenciais ao
desenvolvimento.
Determina quais os pontos fracos e fortes, e qual a
melhoria contínua a desempenhar.
Este modelo visa avaliar a maturidade, quer a nível
sectorial, quer a nível corporativo, procurando indicar uma
estratégia de melhoria.
Foco do modelo
Implementação de
software
Organização
Organização
Organização
Organização
Tabela 11 - Objetivo e foco dos modelos de maturidade
37
Capítulo IV – Comparação dos Modelos de Maturidade
Nos vários modelos destaca-se a identificação de melhorias dos processos para
alcançar um estado elevado de maturidade. Usam a avaliação e análise para determinar o
estado atual de maturidade da organização. Os modelos de maturidade estudados procuram
direcionar a organização para uma maturidade contínua e coordenada, apresentando planos
para tal.
O modelo de maturidade CMM foi o pioneiro, e levou a que se seguissem novos
modelos dado que apresenta algumas falhas reconhecidas. O aparecimento dos outros
modelos procuram responder a essas deficiências.
O CMMI, proposto pelo SEI centra-se na gestão de projetos e gestão de processos.
Concebido para caraterizar as organizações em cinco níveis de maturidade, é constituído por
22 áreas de processos (em três dimensões), que facilitam a compreensão dos fatos
organizacionais que necessitam de consistência. As áreas de processo estão alinhadas de duas
formas: contínua e faseada. Este modelo não define os domínios de aplicação, apenas fornece
indicações como orientar e melhorar os processos.
Publicado pelo PMI, o OPM3, tem como objetivo oferecer às organizações capacidades
que as tornem capazes de executar estratégias com sucesso. Enquanto a maior parte dos
modelos de maturidade se centra em projetos, o OPM3 concentra os esforços em projetos,
programas e portfólios, e organiza-os em quatro níveis de maturidade (em quatro dimensões).
A medição da avaliação é efetuada por KPI (Key Performance Indicators).
O PMMM, desenvolvido por Harold Kezner, tem por objetivo melhorar o desempenho
durante a execução de projetos, criando as condições para a excelência. Estrutura-se em cinco
níveis de maturidade, usando 183 questões que permitem avaliar a maturidade.
O modelo de maturidade MMGP é proposto por Darci Prado. Este modelo brasileiro
tem por objetivo ser aplicado a setores isolados ou corporativos de uma organização. A sua
principal característica é a simplicidade de utilização, um aspeto que ultrapassa os restantes
modelos analisados. Organiza-se em cinco níveis de maturidade (em seis dimensões),
alinhados ao negócio e estratégia organizacional.
Como é possível verificar, quer pela tabela 11, quer pela tabela 12, existem várias
semelhanças entre os modelos CMM, CMMI, PMMM, e MMGP. Uma delas é o número de
níveis de maturidade. O CMM e o CMMI partilham a mesma variação de questões. Enquanto o
OPM3, PMMM e MMGP diferenciam-se respetivamente por 151, 183 e 40 questões.
38
Capítulo IV – Comparação dos Modelos de Maturidade
Retirando semelhanças do foco dos modelos, temos o CMMI, o OPM3, o PMMM e o
MMGP, que se focam especialmente em aspetos funcionais da organização, e o CMM mais
voltado para os processos de implementação de software.
Modelo
Número de
questões
Varia de acordo
com a versão
utilizada.
Varia de acordo
com a versão
utilizada.
Níveis de
maturidade
5
OPM3
PMMM
CMM
CMMI
MMGP
Caraterísticas
Dimensões
Áreas de processo
3 (pessoas, ferramentas, e
procedimentos).
22
5
3 (pessoas, ferramentas, e
procedimentos).
151 questões,
repartidas por
quatro dimensões.
4
183 questões
distribuídas de
forma diferente
pelos cinco níveis.
40 questões
distribuídas em
grupos de dez,
iniciam-se no nível
dois até ao cinco.
5
4 (dependências de recursos;
avaliação da capacitação;
melhores práticas; e
indicadores chave).
Inexistente
Alinhadas de duas formas: contínua
e faseada, constituindo 22 áreas de
processo agrupadas em 4
categorias (Melhoria Contínua dos
processos, Gestão quantitativa
Padronização dos processos, e
Gestão básica do processo).
Inexistente.
5
6 (Competências técnicas,
metodologias,
relacionamento humano,
estrutura organizacional,
alinhamento com o negócio,
e informatização).
Inexistente.
Inexistente.
Tabela 12 - Caraterísticas dos modelos de maturidade
4.2 Comparação dos níveis de maturidade
Considerando a tabela 13 é notória a diferenciação de níveis entre o OPM3 e os
restantes modelos. O modelo OPM3 utiliza apenas quatro níveis de maturidade
comparativamente aos cinco níveis correspondentes ao CMM, CMMI, PMMM e MMGP.
O CMMI e o MMGP utilizam termos idênticos para nomear os níveis. Isto deve-se ao
fato de o CMMI ser uma evolução do CMM, e o MMGP basear a sua constituição neste
modelo.
39
Capítulo IV – Comparação dos Modelos de Maturidade
A tabela 13 apresenta a constituição de cada modelo de maturidade nos respetivos
níveis.
Modelos
Níveis
1
2
3
4
5
CMM
CMMI
Inicial
Repetido
Definido
Gerido
Otimizado
Inicial
Repetido
Definido
Gerido
Otimizado
OPM3
Padronizado
Medição
Controlo
Melhoramento
PMMM
Linguagem Comum
Processos Comuns
Metodologia Padronizada
Benchmarking
Melhoria Contínua
MMGP
Inicial
Conhecido
Padronizado
Gestão
Otimizado
Tabela 13 - Comparação dos níveis de maturidade entre modelos
Relativamente ao nível um é visível uma igualdade de interesses entre o CMM, CMMI,
e o MMGP. Todos neste nível apresentam processos pouco definidos e não existe qualquer
metodologia definida, bem como nenhum ambiente de desenvolvimento de projetos.
O nível dois retrata a melhoria dos processos, a padronização e são definidos planos de
melhoria. O CMM, o CMMI, o PMMM e o MMGP partilham estas caraterísticas, enquanto o
OPM3 identifica as melhorias e as práticas no nível um, e no nível dois executa-as. O OPM3
diferencia-se dos outros modelos nestes dois níveis de maturidade.
O nível três representa para todos os modelos a fase de alguma estabilidade, as
metodologias são implementadas e definidas, os processos seguem um padrão, e as melhorias
começam a notar-se organizacionalmente.
Comparativamente, no nível quatro os modelos OPM3, MMGP, e o PMMM partilham
alguns itens, como o estabelecimento de melhorias contínuas e o aperfeiçoamento dos
processos. O PMMM estabelece algumas melhorias aos processos, utilizando as caraterísticas
do benchmarking para aumentar o desempenho na gestão de projetos. Ainda neste nível, o
CMM e o CMMI definem detalhes sobre a qualidade dos processos. De notar que o CMMI
neste nível afasta-se dos restantes, como o OPM3, MMGP, e PMMM, uma vez que as
caraterísticas abordadas no nível quatro são executadas por estes no nível três.
O nível cinco é apresentado em quatro dos cinco modelos estudados, o CMM, o CMMI,
o PMMM, e o MMGP, pois o OPM3 distingue-se destes por terminar a melhoria dos processos
no nível quatro. Este nível é caracterizado pelo entrosamento dos processos de maturidade,
transferindo conhecimentos e experiências, e onde as organizações atingem um grau de
excelência. O PMMM continua o processo de benchmarking através da sua análise qualitativa,
e estabelece a metodologia a ser continuamente seguida. O MMGP inicia o processo de
40
Capítulo IV – Comparação dos Modelos de Maturidade
otimização dos processos, e apresenta uma elevada eficiência na sua execução. Distintamente,
o CMM e o CMMI estabelecem neste nível o começo das melhorias e estudos piloto aos
processos. Cada modelo define os níveis de forma distinta e particular, como sugerido na
tabela 14.
Níveis
Nível 1
Nível 2
CMM
Poucos processos
definidos,
deficiência de
planeamento e
incapacidade de
previsão.
Processos básicos,
definição de um
planeamento
consistente.
CMMI
São poucos os
processos
definidos e
inexistência de
planeamento.
Gestão básica dos
processos.
Definidos planos
e é estabelecido
um nível de
maturidade à
organização.
Padronização dos
processos.
Nível 3
Documentação
referente ao
plano de melhoria
dos processos.
Nível 4
Definidos os
detalhes dos
processos.
Gestão
quantitativa dos
processos. Os
processos passam
a ser controlados
e avaliados.
Nível 5
Melhoria dos
processos e
estudos piloto.
Melhoria
contínua dos
processos.
Caraterísticas
OPM3
Identificação das
melhores práticas
específicas para
iniciar o processo.
PMMM
Identificação dos
conhecimentos
básicos para a
gestão de
projetos.
MMGP
Falta de
coordenação na
execução dos
projetos. Define-se
a estratégia para a
maturidade.
Melhoria na
padronização dos
processos. Início do
planeamento.
As práticas são
medidas e
executadas.
Reconhecimento
dos processos a
melhorar.
Resultados das
práticas estabelecidos
e garantia da
estabilidade dos
processos.
O resultado das
práticas é corrigido se
for o caso e é definido
o seu progresso.
Implementadas as
melhorias contínuas.
Definição de
várias
metodologias.
Caracterização de
uma metodologia
adequada.
Melhoria nos
processos.
N/A
Auxílio na
melhoria dos
processos.
Processos
consistentes.
Definidas medidas
de risco e
estabelecidas as
melhorias
contínuas.
Otimização dos
processos.
Tabela 14 - Comparação entre níveis de maturidade
4.3 Aplicabilidade dos modelos nas organizações
Ao longo do tempo foram surgindo os diferentes modelos de maturidade na tentativa
de combaterem as dificuldades que algumas organizações encontram. Assim, estes modelos
integrados com a gestão de projetos, permitem às organizações a melhoria do seu
funcionamento.
A seguir é apresentada a forma de utilização dos modelos pelas organizações, descritas
por vários autores.
41
Capítulo IV – Comparação dos Modelos de Maturidade
As organizações usam o CMM considerando (Vergopia, 2008):

Utilização do Framework para verificar quais são os aspetos a melhorar e os que não
necessitam de alterações;

A equipa é um ponto crucial para a identificação dos aspetos fortes e fracos dos
processos de software;

O gestor de projetos deve partilhar a sua visão sobre os processos de
desenvolvimento de software.
As organizações que optam pelo CMMI como modelo para avaliar e melhorar a
capacidade devem ter em atenção (SEI, 2006):

A seleção entre a representação faseada ou contínua para obter os objetivos
desejados. No entanto, a escolha das representações pode ser influenciada por:

Fatores de negócio: os processos devem seguir a finalidade do negócio,

Fatores culturais: a competência da organização no plano de melhoria,

Missão: as experiências anteriores com modelos de maturidade são um
fator a reter, assim como identificar a finalidade da estratégia
organizacional.

Identificar a parte da organização ou os projetos organizacionais a envolver no
delineamento da estratégia de melhoria dos processos;

Interpretar as KPA e as práticas base que satisfazem os planos de melhoria.
As organizações que usam o OPM3 devem seguir as indicações de um conjunto de
três elementos: conhecimento; avaliação; e plano de melhoria. Estes itens foram definidos
no capítulo III, secção 3.2.3.2.
Logo, para a utilização deste modelo devem ser tidos em atenção os seguintes
aspetos (Zaguir, 2006):

Conhecimento: estudo do modelo para garantir a máxima preparação, para quando
forem colocadas em prática as implementações necessárias à melhoria;

Levantamento: é realizado em duas partes. Primeiro realiza-se um questionário de
151 perguntas. A segunda parte aplica-se à identificação das capacidades da
organização, sejam as presentes no momento da avaliação, sejam as necessárias a
melhorar;
42
Capítulo IV – Comparação dos Modelos de Maturidade

Plano de melhoria: baseado nas melhores práticas, e nas capacidades obtidas no
segundo passo.
O modelo PMMM é constituído por cinco níveis de maturidade que permitem à
organização identificar os pontos fracos e fortes, a partir das 183 questões distribuídas
pelos níveis de maturidade da seguinte forma (Kezner, 2006):

Nível 1 – 80 questões;

Nível 2 – 20 questões;

Nível 3 – 42 questões;

Nível 4 – 25 questões;

Nível 5 – 16 questões.
Estas questões permitem à organização analisar e obter os resultados para colocar
em prática o plano de melhoria, garantindo as capacidades necessárias para chegar a níveis
superiores de maturidade.
O MMGP é um modelo que pode ser aplicado a toda a organização ou
setorialmente. Assim, apresenta cinco níveis de maturidade constituídos por seis
dimensões que aplicadas vão fornecer à organização melhorias no seu nível de maturidade.
A sua aplicabilidade é simples, com um conjunto de 40 questões que avaliam o grau
de maturidade, e procuram garantir o alinhamento entre projetos e objetivos (Prado,
2008).
4.4 Síntese
Neste capítulo foram analisados e comparados: o CMM; o CMMI; o OPM3; o PMMM; e
o MMGP.
Os modelos comparados foram criados por diferentes entidades mas todos têm o
mesmo propósito: melhorar a maturidade das organizações que os utilizam, para aperfeiçoar
os seus processos.
Os modelos OPM3 e CMMI são similares, mesmo que o CMMI não considere dois dos
três domínios do OPM3. O CMM baseia a sua avaliação em melhores práticas, com várias
questões, tal como o CMMI. Ambos, constituídos por 22 áreas de processo.
43
Capítulo IV – Comparação dos Modelos de Maturidade
O OPM3 contempla 151 questões distribuídas em quatro dimensões e quatro níveis.
Um aspeto que o diferencia dos outros modelos é o número de níveis.
Relativamente às questões para a avaliação da maturidade, existe apenas a
semelhança entre CMM e CMMI, uma vez que o OPM3, PMMM e o MMGP diferem entre si. O
PMMM é constituído por 183 questões e usa práticas de benchmarking para melhorar os
processos. Por fim, o MMGP apresenta 40 questões distribuídas em grupos de dez, desde o
nível dois até ao nível cinco.
A tabela 15 apresenta um resumo dos modelos com o objetivo de facilitar a
identificação dos vários aspetos a aplicar em cada caso.
De entre os cinco modelos estudados, como apresentado na tabela 15, o MMGP é o
modelo mais simples e fácil de ser aplicado, por ser constituído por apenas 40 questões. O
CMM também tem uma utilização simples, no entanto, foca-se mais nos processos de
desenvolvimento de software. O modelo mais complexo pela estrutura de cinco níveis e pelo
uso de 183 questões distribuídas pelos níveis de forma desigual é o PMMM.
Modelos
CMM
CMMI
OPM3
PMMM
MMGP
Vantagens
Utilização simples.
Melhoria contínua dos processos de desenvolvimento de
software.
Auxilia a determinar erros comuns na implementação de
projetos.
Método sólido.
Complementa o modelo CMM.
Apresenta duas representações para inserir as melhorias na
organização: faseada ou corporativa.
Usado pelas organizações independentemente da sua área de
atuação.
Utilização de checklists para obtenção da informação.
Avalia a maturidade nos padrões de projetos, programas, e
portfólios.
Auxilia a estabelecer uma estratégia alinhada ao negócio
organizacional.
Usado pelas organizações independentemente da sua área de
atuação.
Utilização de benchmarking nos níveis de maturidade.
Foca-se na constituição interna e externa à organização.
Compreende as forças e fraquezas de uma organização.
Usado pelas organizações independentemente da sua área de
atuação.
Aplicação simples pela utilização de 40 questões.
Apresenta uma componente setorial e corporativa para
avaliação da maturidade nas organizações.
Maior utilização por organizações brasileiras
independentemente da sua área de atuação.
Desvantagens
Destinado a projetos de software.
Mais complexo que o CMM.
Complexo na sua utilização.
Complexo na sua utilização e mais
moroso pela utilização de 183
questões.
Por ser um modelo simples, pode
necessitar de alguns pontos adicionais
a serem introduzidos para avaliação.
Tabela 15 - Vantagens e desvantagens dos modelos de maturidade
44
Capítulo V
5 Estudo de caso
5.1 Enquadramento
A gestão de projetos envolve um conjunto de conceitos, métodos e ferramentas para
conduzir um projeto, desde que se inicia até ao seu encerramento. Envolve coordenação,
conhecimento, e planeamento dos projetos.
Naturalmente que as organizações desejam que os seus projetos sejam bem
sucedidos, existindo para tal a necessidade de definir bem os processos a executar.
A organização é responsável por escolher os recursos, técnicas e ferramentas
necessárias aos projetos. Logo, se a organização não tiver maturidade, quase todas as escolhas
efetuadas poderão ser inapropriadas (Demir & Kocabas, 2010).
Os modelos de maturidade possibilitam avaliar as capacidades da organização. Os
modelos são constituídos por níveis que definem uma escala para medir a maturidade
organizacional, permitindo identificar o nível em que se enquadra a organização, e permite
também formular um plano para a melhoria.
A maturidade em gestão de projetos é resumida como um processo que, utilizando
ferramentas, atividades e conhecimentos, auxilia as organizações a atingir um nível de
maturidade superior em projetos.
Para a escolha de um modelo de maturidade deve-se ter sempre presente que cada
organização possui as suas próprias caraterísticas. As equipas de trabalho, os produtos e
serviços, a filosofia e cultura, o mercado onde se insere, são alguns dos aspetos que
diferenciam as organizações.
45
Capítulo V – Estudo de caso
As caraterísticas dos modelos estudados no capítulo III permitem identificar um
conjunto de aspetos que podem auxiliar uma organização a identificar os modelos que melhor
se adequam às suas necessidades como, por exemplo:

Melhoria contínua dos processos;

Padronização de processos;

Orientação das organizações na melhoraria das suas atividades;

Controlo e avaliação dos objetivos;

Elaboração de planos de melhoria de desempenho.
5.2 Processo de investigação
O objetivo do estudo exploratório apresentado neste capítulo é identificar qual dos
modelos de maturidade estudados na presente dissertação melhor se adequa às caraterísticas
apresentadas por uma organização em particular. Assim foi realizado um estudo do caso de
uma empresa do setor tecnológico que tem por atividade serviços de consultadoria, o
desenvolvimento de soluções de e-business, gestão integrada, e suporte a call centers. Esta
organização foi selecionada devido à intenção de implementação e integração de um modelo
de maturidade. Foi necessário caraterizar a organização para um melhor entendimento das
suas funções internas e externas, bem como da forma que esta exerce a gestão de projetos.
Para este estudo foi necessário criar um guião de entrevista (ver Anexo I) como
instrumento de investigação. A recolha de dados foi realizado em formato de entrevista
presencial, o que permitiu melhorar o entendimento das questões e esclarecer dúvidas que
foram surgindo no decorrer do processo.
O guião foi estruturado em seis partes: caraterização da organização e dos projetos
desenvolvidos; caraterização do perfil do respondente; caraterização do gestor de projetos e
equipa de projetos; caraterização da gestão de projetos; caraterização dos modelos de
maturidade, e caraterização dos níveis de maturidade. Estes itens permitiram obter uma
melhor compreensão da organização, identificar caraterísticas organizacionais, identificar de
entre os cinco modelos estudados qual ou quais parece ser mais adequado, e identificar
preliminarmente o nível de maturidade que a organização apresenta.
As respostas obtidas forneceram dados que permitiram apresentar duas perspetivas
sobre a maturidade da organização na utilização da gestão de projetos: qual o modelo de
46
Capítulo V – Estudo de caso
maturidade que melhor se enquadra na organização e o nível de maturidade que a
organização apresenta.
A estrutura do guião reflete-se nos subcapítulos apresentados de seguida.
5.2.1
Perfil do respondente
Nesta secção é apresentada a caraterização do respondente ao questionário. O
respondente foi questionado sobre a sua idade, formação, função organizacional, experiência
em gestão de projetos, tipos de projetos em que tem estado envolvido, qual o papel
desempenhado atualmente, anos de experiência, e especialização ou formação adquiridas.
Tem 44 anos, é do sexo masculino, licenciado em Informática de Gestão, tem como função
organizacional a direção e gestão da divisão de Sistemas de Informação, cargo que ocupa há
pelo menos um ano. Relativamente a formações especializadas, iniciou a certificação PMP
(Project Management Professional), mas ainda não a concluiu. Começou a desempenhar
funções de gestão de projetos nos anos 1997/98, especificamente em consultadoria e
portfólios, assim como em formação interna. Mais tarde executou funções de implementação,
evoluindo para diretor da Divisão de Sistemas de Informação mais recentemente.
5.2.2
Caraterização da organização e projetos realizados
Esta secção visa caraterizar a organização em estudo, assim como os projetos que
desenvolve. Esta organização atua no mercado nacional e internacional, prestando serviços a
cerca de 400 organizações. Sediada no norte de Portugal, atua nos setores de consultadoria e
tecnologia, com uma faturação média anual de 6 milhões de euros. Na sua globalidade a
organização é constituída por cerca de 80 colaboradores, com 56 funcionários a trabalhar
exclusivamente na Divisão de Sistemas de Informação (DSI).
Esta organização utiliza como forma de coordenação e gestão uma lista de processos
que são aplicados de acordo com o tipo de projetos. Os processos seguem os mesmos
parâmetros que os definidos pelo PMBoK, e a ferramenta de gestão utilizada designa-se de
Control Tools.
47
Capítulo V – Estudo de caso
Os projetos desenvolvidos na organização a nível de DSI são nomeadamente:

Tipo 0 – Transações (movimentação de produtos);

Tipo 1 – Ações de formação SAP;

Tipo 2 – Manutenção evolutiva interna;

Tipo 3 – Projetos de nível complexo que exigem mais de cinco dias de
desenvolvimento;

Tipo 4 – Projetos que envolvem fornecedores e que envolvam as três áreas de
atuação, sendo estas:

Retalho;

Multimarca;

Internacional.
A duração média de implementação dos projetos depende do seu nível de
complexidade e execução. Como fator de sucesso mais relevante dos projetos foi definido pelo
respondente a “aceitação do projeto pelo cliente”, e como fator de insucesso sugeriu o
“incumprimento de prazos” e a “limitação de recursos”.
A organização integra na DSI o PMO (Project Management Office), o que assegura a
formalização dos processos. É através do PMO que são selecionadas as propostas de projetos,
assim como a identificação dos problemas, avaliando-os e endereçando-os mediante as suas
caraterísticas.
5.2.3
Caraterização da equipa e gestor de projetos
Esta secção define o perfil do gestor de projetos e da equipa. O respondente foi
questionado sobre as caraterísticas que são valorizadas num gestor de projetos, tendo sido
identificadas as seguintes:

Organização pessoal;

Trabalho metódico;

Identificar-se com a metodologia da gestão de projetos praticada pela organização;

Gerir relações entre os vários departamentos;

Interagir com os outros.
48
Capítulo V – Estudo de caso
5.2.4
Caraterização da gestão de projetos
Esta secção carateriza a gestão de projetos praticada pela organização em estudo. A
organização apresenta uma metodologia alinhada com o PMBoK designada de Control Tools,
que apresenta os processos mais importantes que devem ser realizados pela organização. A
equipa da DSI utiliza esta metodologia nos projetos há menos de um ano.
Para realizar uma gestão eficiente e adequada, as ferramentas de gestão de projetos
mais utilizadas são o Open Project, Microsoft Excel, Timesheets, e Reporting.
A informação relativa aos projetos é transmitida com recurso a atas, correio
eletrónico, e por file server. Realizam-se reuniões semanais entre a direção e os membros do
PMO, para partilha formal de documentação e de informações relevantes. O PMO tem a
função de agendar as reuniões, e estas dividem-se em:

Reuniões técnicas;

Reuniões de ponto de situação;

Reuniões internas.
Relativamente às áreas de conhecimento da gestão de projetos, verificou-se que a
organização apresenta processos da gestão de comunicação, âmbito, tempo, custos, riscos e
aquisições, sendo estes selecionados e devidamente acrescentados à Control Tools, e
executados diferenciadamente em função do tipo de projeto.
Não são abordados processos das áreas em gestão de recursos humanos e gestão da
qualidade.
5.2.5
Caraterização dos modelos de maturidade
Para identificar o modelo que melhor se possa aplicar à organização, foram
apresentadas questões ao respondente baseadas nas caraterísticas de cada modelo de
maturidade estudado. Esta secção apresenta os resultados dessas questões.
De referir que nenhum dos modelos apresentados ao respondente era do seu
conhecimento.
49
Capítulo V – Estudo de caso
Procurando entender quais seriam os principais critérios de seleção de um modelo de
maturidade para uma organização, solicitou-se a classificação de um conjunto de caraterísticas
através de uma escala Likert referente ao grau de importância.
Para a organização em estudo, as caraterísticas que têm menos importância são
“adaptação às condições de mercado” e “possibilidade de obter certificações”. As
caraterísticas “disponibilidade de recursos”, “aplicação à área de atividade da organização”,
“identificação dos processos a desenvolver” e “ diferentes objetos de análise “ foram definidas
como importantes. As caraterísticas que foram evidenciadas como muito importantes foram:
“abordagem sistemática e estruturada”; “aplicação de métricas de avaliação”; “resultados
qualitativos e quantitativos”; “facilidade de implementação”; e “auxilio para implementar
melhorias”. A caraterística identificada como fundamental foi “custos associados aos
processos”. Não foram definidas caraterísticas como não relevantes. A figura 8 apresenta esses
mesmos resultados em que o grau de importância tem o seguinte significado: 0 – Não
relevante; 1 – Pouco importante; 2 – Importante; 3 – Muito importante; e 4 – Fundamental.
Custos associados ao processo
Abordagem sistemática e estruturada
Aplicação de métricas de avaliação
Critérios de seleção
Resultados qualitativos e quantitativos
Facilidade de implementação
Apoio contínuo à aprendizagem
Auxilio a implementar melhorias
Diferentes objetos de análise
Identificação dos processos a desenvolver
Aplicação à área de atividade da organização
Disponibilização de recursos
Adaptação às condições do mercado
Possibilidade de obtenção de certificações
0
1
2
3
4
Grau de importância
Figura 8 - Critérios de seleção de um modelo de maturidade
Seguindo o mesmo procedimento anterior foi apresentado um conjunto de
caraterísticas correspondentes aos modelos, identificando o seu nível de importância. As
50
Capítulo V – Estudo de caso
caraterísticas apresentadas foram definidas de formas diferentes, mas com o mesmo objetivo
em todos os modelos apresentados.
Determinando o grau de importância do modelo CMM, foi possível verificar que o
respondente não atribui nenhuma caraterística como pouco importante. Não foram definidas
caraterísticas importantes. As caraterísticas “auxilia as organizações a determinar a sua
capacidade e a necessidade de evolução estratégica”, “auxilia e avalia as fases de
implementação dos projetos”, “foca-se na melhoria contínua dos processos”, “apresenta
caraterísticas que orientam a organização na implementação das atividades a melhorar”,
“auxilia a organização a prever erros comuns em projetos”, “coopera na captação de recursos
físicos e humanos”, “utilização por organizações independentemente da sua área de atuação”,
e “auxilia na gestão dos riscos”, foram definidas como muito importantes. Como caraterística
fundamental foi definida uma “utilização simples”.
O modelo CMMI apresenta uma caraterística identificada como pouco importante
“identifica fatores culturais que influenciem a melhoria”. Foram identificadas nove
caraterísticas como muito importantes: “auxilia as organizações a determinar a sua capacidade
e a necessidade de evolução estratégica”; “auxilia e avalia as fases de implementação dos
projetos”; “foca-se na melhoria contínua dos processos”; “apresenta caraterísticas que
orientam a organização na implementação das atividades a melhorar”; “coopera na captação
de recursos físicos e humanos”; “auxilia na gestão dos riscos”, “auxilia na padronização dos
processos”; “utilização por organizações independentemente da sua área de atuação”; e “a
organização pode optar por seguir a representação faseada ou continua”. Como caraterísticas
fundamentais foram definidas três: “auxilia no controlo e avaliação dos objetivos”; “auxilia na
gestão de requisitos”; e “auxilia na gestão de custos e prazos”.
O modelo OPM3 apresenta nove caraterísticas muito importantes e quatro como
fundamentais. Não foram identificadas caraterísticas pouco importantes. Assim, as
caraterísticas muito importantes são as seguintes: “auxilia as organizações a determinar a sua
capacidade e a necessidade de evolução estratégica”; “auxilia e avalia as fases de
implementação dos projetos”; “foca-se na melhoria contínua dos processos”; “apresenta
caraterísticas que orientam a organização na implementação das atividades a melhorar”;
“coopera na captação de recursos físicos e humanos”; “auxilia na gestão dos riscos”; “auxilia a
organização na elaboração de um plano de melhoria de desempenho”; “auxilia a gerir as
mudanças”; e “auxilia as organizações independentemente da sua área de atuação”. As
caraterísticas “auxilia no controlo e avaliação dos objetivos”, “auxilia na gestão de requisitos”,
51
Capítulo V – Estudo de caso
“auxilia na gestão de custos e prazos” e “auxilia na correlação entre gestão de projetos,
programas e portfólios”, foram identificadas como fundamentais.
O modelo PMMM apresenta as caraterísticas “auxilia na avaliação da integridade dos
processos” e “foca-se na estrutura interna e externa à organização” como importantes. As
seguintes caraterísticas foram definidas como muito importantes: “auxilia as organizações a
determinar a sua capacidade e a necessidade de evolução estratégica”; “auxilia e avalia as
fases de implementação dos projetos”; “foca-se na melhoria contínua dos processos”;
“apresenta caraterísticas que orientam a organização na implementação das atividades a
melhorar”; “coopera na captação de recursos físicos e humanos”; “auxilia na gestão dos
riscos”; “auxilia a organização na elaboração de um plano de melhoria de desempenho”;
“auxilia as organizações independentemente da sua área de atuação”; e “foca-se na
comparação de organizações similares (técnicas de benchmarking) para ajudar a organização a
identificar as melhorias”. A caraterística “auxilia na gestão de custos e prazos” foi definida
como fundamental. Não foram definidas caraterísticas com pouco grau de importância.
O modelo MMGP apresenta “auxilia as organizações a determinar a sua capacidade e a
necessidade de evolução estratégica”, “auxilia e avalia as fases de implementação dos
projetos”, “foca-se na melhoria contínua dos processos”, “apresenta caraterísticas que
orientam a organização na implementação das atividades a melhorar”, “auxilia na gestão dos
riscos”, “auxilia a avaliar a qualidade dos projetos” e “auxilia as organizações
independentemente da sua área de atuação”, como caraterísticas muito importantes. E
apresenta como caraterísticas fundamentais as seguintes: “auxilia a determinar uma estratégia
de maturidade a nível setorial ou corporativo”; “utilização simples”; “auxilia no controlo e
avaliação dos objetivos”; e “auxilia na gestão de custos e prazos”.
Dos cinco modelos analisados, nenhum foi definido com caraterísticas não relevantes.
Os modelos CMMI, OPM3, e PMMM apresentam a caraterística “complexo na sua utilização”
como um fator relevante para a seleção destes modelos. Pois a sua complexidade é
identificada como um fator desfavorável a estes modelos.
Assim, os resultados apresentados anteriormente encontram-se na tabela 16
demostrando o grau de importância que o respondente atribui a cada uma das caraterísticas.
O grau de importância encontra-se definido da seguinte forma: 0 – Não relevante; 1 – Pouco
importante; 2 – Importante; 3 – Muito importante; e 4 – Fundamental.
52
Capítulo V – Estudo de caso
Grau de importância
Caraterísticas
CMM
Auxilia as organizações a determinar a sua capacidade e a
3
necessidade de evolução estratégica.
Auxilia a determinar uma estratégia de maturidade a nível
setorial ou corporativo.
Auxilia e avalia as fases de implementação dos projetos.
3
Foca-se na melhoria contínua dos processos.
3
Apresenta caraterísticas que orientam a organização na
3
implementação das atividades a melhorar.
Auxilia a organização a prever erros comuns em projetos.
3
Coopera na captação de recursos físicos e humanos.
3
Auxilia na gestão dos riscos.
3
Utilização simples.
4
Complexo na sua utilização.
Auxilia na padronização dos processos.
Auxilia no controlo e avaliação dos objetivos.
Identifica fatores culturais que influenciem a melhoria.
Auxilia na gestão de requisitos.
Auxilia na gestão de custos e prazos.
Auxilia a avaliar a qualidade dos projetos.
A organização pode optar por seguir a representação
faseada ou continua.
Auxilia a organização na elaboração de um plano de
melhoria de desempenho.
Auxilia a gerir as mudanças
Auxilia as organizações independentemente da sua área de
3
atuação.
Auxilia na correlação entre gestão de projetos, programas e
portfólios.
Foca-se na comparação de organizações similares (técnicas
de benchmarking) para ajudar a organização a identificar as
melhorias.
Auxilia na avaliação da integridade dos processos.
Foca-se na estrutura interna e externa à organização.
CMMI
3
OPM3
3
PMMM
3
MMGP
3
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
3
4
1
4
4
2
2
4
3
3
3
3
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
4
3
3
3
3
4
3
2
2
Tabela 16 - Grau de importância dos modelos de maturidade
5.2.6
Caraterização dos níveis dos modelos de maturidade
Esta secção visa avaliar de forma exploratória o nível de maturidade em que
organização se encontra atualmente. Para identificar o nível de maturidade foram
identificadas um conjunto de caraterísticas de cada nível nos diferentes modelos de
maturidade para que o respondente pudesse escolher em cada modelo o nível que melhor se
assemelha à situação presente da organização.
Perante as caraterísticas dos níveis dos modelos CMM, OPM3, e MMGP, foi escolhido
o nível de maturidade três. Nos modelos CMMI e PMMM foi escolhido o nível de maturidade
53
Capítulo V – Estudo de caso
quatro. A tabela 17 apresenta as caraterísticas que foram selecionadas para cada nível de
maturidade e identificado o respetivo nível de maturidade eleito pelo respondente.
Nível
3
Modelo CMM
Padronização de processos.
Descrição de processos e procedimentos.
A organização apresenta um ambiente estabilizado.
Grupos de pessoas trabalham em conjunto.
A organização assegura que os objetivos são abordados de forma adequada.
Novas tecnologias analisadas em bases qualitativas.
Modelo CMMI
4
Os processos são medidos e controlados.
Os objetivos dos projetos são baseados nas necessidades dos clientes.
A organização tem o controlo sobre os processos.
Gestão quantitativa de projetos.
Modelo OPM3
Processos estáveis.
Definição operacional estabelecida.
A documentação dos projetos é formalizada.
Integração e partilha da informação dos projetos.
Técnicas definidas para deteção de alterações aos processos.
3
4
Modelo PMMM
Existência de gestão de projetos com o objetivo de melhorar processos.
A organização estabelece uma melhoria baseada no seu bom desempenho.
Modelo MMGP
3
Padronização dos procedimentos.
Utilização de metodologias da gestão de projetos.
Os processos são controlados.
Implementação de uma estrutura organizacional.
Identificação de possíveis desvios.
Tabela 17 - Níveis de maturidade escolhidos pelo respondente nos vários modelos
5.3 Discussão dos resultados
Apresentados os resultados correspondentes aos dados recolhidos na entidade, esta
secção visa um melhor entendimento da importância de um modelo de maturidade numa
organização.
Para poder determinar qual o modelo que melhor se adequa à organização estudada
foi necessário determinar a posição desta perante as regras, normas, e metodologias da gestão
de projetos. Significa isto que neste processo foi importante determinar como a organização
estabelece a sua gestão a nível de projetos.
54
Capítulo V – Estudo de caso
Através dos dados obtidos foi possível verificar que a organização apresenta uma
orientação clara no que respeita ao entendimento de projetos. Os diferentes projetos estão
agrupados e nomeados por tipo. A viabilidade do projeto e a aprovação do cliente é um fator
importante para a organização. O ponto apresentado como uma desvantagem para a empresa
são alguns atrasos nos projetos, o que implica o seu reagendamento. O PMO permite a
formalização dos projetos. O cliente é considerado o ponto chave do sucesso dos projetos,
enquanto que prazos ultrapassados são um fator preocupante.
Por forma a controlar e tornar mais eficaz a gestão dos projetos foi implementada uma
metodologia da gestão de projetos que segue o PMBoK, a Control Tools. Esta metodologia
apresenta um conjunto de processos idênticos aos definidos pelo PMBoK e definidos para cada
tipo de projeto.
A gestão da comunicação é um ponto crucial para a organização. É importante que a
informação seja distribuída de forma atempada por todos os membros que integram o
projeto. A organização gere a partilha de informação através do agendamento de reuniões,
formulação de atas, e recorre ao correio eletrónico. Estabelece a identificação de stakeholders
para que a informação lhes seja encaminhada. Planeia a comunicação para cada projeto e gere
as expetativas dos stakeholders. A gestão do âmbito é representada pelos processos base,
como o levantamento de requisitos, verificação do âmbito, e controlo do âmbito. A gestão de
aquisições define o planeamento com os fornecedores, e estabelece o encerramento dos
contratos. Quanto à gestão de recursos humanos, este é um ponto em que a organização não
estabelece processos devido à pequena dimensão da equipa. Também não define processos
para a gestão da qualidade. A gestão de risco, tempo e custos, são áreas que para a
organização são muito importantes, tendo os seus processos bem definidos e sendo
operacionalizados em qualquer tipo de projeto.
A tabela 18 apresenta as principais caraterísticas da organização na gestão de projetos.
Mediante a tabela e os dados analisados anteriormente é possível afirmar que a organização
encontra na gestão de projetos um precioso auxiliar para o desenvolvimento dos seus
projetos.
No entanto, a gestão de recursos humanos e a gestão da qualidade não são
implementadas. Como o respondente justificou ”a equipa de trabalho é relativamente
pequena, pelo que não necessita de definir processos da gestão de recursos humanos”.
55
Capítulo V – Estudo de caso
Caraterísticas
Apresenta PMO.
Formalização do encerramento do projeto.
O cliente é um stakeholder importante.
Existe a probabilidade de não cumprir prazos.
Metodologia baseada na gestão de projetos (definição de processos).
Define processos da gestão da comunicação através da Control Tools.
Define processos da gestão do âmbito através da Control Tools.
Define processos da gestão de aquisição/ contratação através da Control Tools.
Define processos da gestão do tempo através da Control Tools.
Define processos da gestão de custo através da Control Tools.
Define processos da gestão do risco através da Control Tools.
Não define processos da gestão dos recursos humanos.
Não define processos da gestão da qualidade.
Positiva
X
X
X
Negativa
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Tabela 18 - Caraterísticas em destaque da gestão de projetos na organização em estudo
Tendo uma gestão de projetos definida e devidamente ajustada à organização,
qualquer modelo de maturidade estudado podia ser aplicado. No entanto, existem modelos
com caraterísticas que parecem melhor se adequar ao estado atual da organização, pelo que é
fundamental procurar identificar, de entre os cinco modelos estudados, aquele ou aqueles que
mais eficazmente poderiam ser implementados na organização estudada.
Para cada modelo foi identificado um conjunto de caraterísticas, de acordo com o
estudado nos capítulos III e IV. A tabela 19 apresenta os resultados em termos do grau de
importância. Para o modelo CMM definiram-se nove caraterísticas, para o modelo CMMI
foram estudadas 14 caraterísticas, ao modelo OPM3 correspondem 14 caraterísticas, no
modelo PMMM foram identificadas 13 caraterísticas, e 11 caraterísticas no caso do modelo
MMGP. Mediante os resultados obtidos, apresentados foram contabilizadas um total de zero
caraterísticas identificadas como não relevantes, uma caraterística identificada como pouco
importantes, cinco caraterísticas como importantes, 42 caraterísticas como muito importantes,
e 13 caraterísticas identificadas como fundamentais.
Assim, o modelo que menos se parece adequar às caraterísticas da organização é o
modelo de maturidade CMM. Comparando o grau de importância com os restantes modelos
este é o modelo que apresenta caraterísticas pouco relevantes à organização em estudo.
Procurando identificar um modelo de acordo com as caraterísticas da empresa em
análise, foram identificados dois modelos que parecem melhor se ajustar às suas exigências: o
modelo de maturidade OPM3 e o modelo de maturidade MMGP. Estes dois modelos foram os
selecionados de entre os cinco modelos de maturidade, pois apresentam no total de
56
Capítulo V – Estudo de caso
caraterísticas colocadas em análise, um conjunto de caraterísticas mais relevantes para a
organização, comparativamente aos restantes modelos de maturidade aplicados no estudo.
Modelo de
maturidade
CMM
CMMI
OPM3
PMMM
MMGP
Total
Estatística do grau de importância das caraterísticas dos modelos de maturidade
Não
Pouco
Importante
Muito
Fundamental
relevante
importante
importante
0
0
0
8
1
0
1
1
9
3
0
0
1
9
4
0
0
3
9
1
0
0
0
7
4
0
1
5
42
13
Total de
caraterísticas
9
14
14
13
11
61
Tabela 19 - Estatística do grau de importância das caraterísticas dos modelos
Relativamente aos critérios de seleção de um modelo de maturidade num total de 13
colocados em análise, foi identificado um como fundamental e dois como pouco importantes
ao processo. O que foi apontado como fundamental para a seleção de um modelo foi “custos
associados ao processo” e os menos importantes foram “possibilidade de obtenção de
certificações” e “adaptação às condições do mercado”.
A tabela 20 apresenta os níveis de maturidade dos respetivos modelos, e a seleção do
nível pelo respondente. No modelo CMM (num total de cinco níveis) a escolha recaiu no
terceiro nível, no modelo CMMI (constituído por cinco níveis) a escolha pendeu para o quarto
nível, no modelo OPM3 o nível selecionado foi o três (num total de quatro níveis), no PMMM
(constituído por cinco níveis) a escolha recaiu no quarto nível, e finalizando, no modelo MMGP
(contabilizando um total de cinco níveis) a escolha incidiu sob o quarto nível.
Assim, de acordo com a seleção atribuída pelo respondente, conclui-se que a empresa se
apresenta genericamente no nível três de maturidade, caraterizado por:

Estabilidade, controlo, e padronização dos processos;

Descrição dos procedimentos;

Estabilização do ambiente organizacional;

Integração e partilha da informação;

Implementação de uma estruturação organizacional adequada.
Perante a seleção efetuada dos modelos de maturidade que melhor se adequam à
organização e os níveis de maturidade selecionados pelo respondente verifica-se que:

No modelo OPM3 a seleção recaiu sob o nível três de maturidade;

No modelo MMGP a seleção recaiu sob o nível três de maturidade.
57
Capítulo V – Estudo de caso
Modelo de maturidade
CMM
CMMI
OPM3
PMMM
MMGP
Número de Níveis de
maturidade
5
5
4
5
5
Nível de maturidade
selecionado
3
4
3
4
3
Tabela 20 - Nível de maturidade aproximado em que a organização estudada se encontra
58
Capítulo VI
6 Considerações finais
Apenas o uso da gestão de projetos não é o suficiente para suportar a orientação e a
realização de projetos com sucesso. Os modelos de maturidade vêm colmatar as falhas que a
gestão de projetos não consegue eliminar por si só.
Com esta dissertação procurou-se estudar e comparar vários modelos de maturidade
da gestão de projetos. Este estudo também contribui para clarificar a relevância destes
modelos como ferramenta fundamental para o sucesso dos projetos.
O estudo efetuado permitiu comparar os principais modelos utilizados atualmente
pelas organizações, procurando contribuir para uma melhor compreensão dos seus objetivos,
da sua estrutura e de como é realizada a sua aplicação.
Foi realizado o estudo dos modelos CMM, CMMI, OPM3, MMGP, e PMMM, através de
uma revisão bibliográfica. Da comparação é possível destacar os seguintes aspetos:
 Os diversos modelos têm vários objetivos em comum. Procuraram dotar a
organização de maturidade, garantindo a eficácia na execução de processos, e
desenvolver capacidades competitivas na organização;
 Os modelos OPM3 e CMMI são muito semelhantes nas suas caraterísticas;
 Todos os modelos usam questões para a avaliação da maturidade;
 Os modelos que apresentam cinco níveis de maturidade são: o CMM, o CMMI,
o MMGP, e o PMMM. O modelo OPM3 apresenta quatro níveis de maturidade;
 O modelo MMGP pode ser aplicado à organização corporativamente ou
setorialmente;
 O CMMI apresenta duas representações: contínua e faseada.
Assim, de acordo com as caraterísticas estudadas e comparadas, é possível diferenciar
o modelo MMGP pela sua simplicidade (utiliza 40 questões para avaliação), pode
59
Capítulo VI – Considerações finais
ser aplicado corporativamente ou sectorialmente, e utiliza técnicas de benchmarking que
permitem fazer a comparação com outras organizações.
A partir dos modelos estudados, os gestores de projetos podem avaliar a sua
aplicabilidade e, dessa avaliação, criar um plano estratégico para a gestão de projetos.
No estudo realizado foi identificado um conjunto de critérios de seleção dos modelos
de maturidade em análise, destacando-se os custos que estão associados ao processo de
aquisição e integração do modelo. Os critérios que foram menos valorizados foram a
adaptação aos mercados onde a organização se insere, e a possibilidade de obter certificações
organizacionais.
O estudo exploratório efetuado numa empresa em particular permitiu uma melhor
contextualização e entendimento sobre a gestão de projetos e maturidade organizacional.
Permitiu identificar que a organização estudada segue uma metodologia de gestão de
projetos, nomeadamente a ferramenta Control Tools, adequada às suas caraterísticas
organizacionais. A empresa tem definidos processos da gestão de comunicação, âmbito,
tempo, custos, riscos e aquisições. No entanto, a falta de processos da gestão de recursos
humanos, e da gestão da qualidade pode comprometer o sucesso dos seus projetos. Embora a
gestão de projetos seja já considerada de forma disciplinada na organização, não deixa de ser
necessária a implementação de um modelo de maturidade. Tendo em consideração as
caraterísticas organizacionais e as caraterísticas dos modelos de maturidade, é possível
concluir que não apenas um, mas dois modelos parecem adequar-se melhor à organização: os
modelos OPM3 e MMGP.
Procurou-se com este estudo salientar que a maturidade na gestão de projetos é uma
componente integradora na estratégia organizacional, como fonte essencial para o bom
planeamento e desenvolvimento de projetos. Pode-se concluir que um modelo de maturidade
pode ajudar a solidificar a estrutura organizacional e o desenvolvimento de projetos. Neste
contexto, esta dissertação procura contribuir para um melhor entendimento da importância
da gestão de projetos, como uma metodologia estruturada que garante à organização
resultados.
Esta temática é muito relevante no contexto da competitividade de uma organização.
No entanto, com o desenvolvimento desta dissertação verificou-se que são raros os estudos de
natureza científica sobre esta temática. Assim, identificam-se alguns contributos desta
temática. Para além de ser realizada a comparação entre os modelos que são mais utilizados
60
Capítulo VI – Considerações finais
pelas organizações, este trabalho faculta elementos para auxiliar a decidir o modelo que mais
se adequa à realidade existente em cada organização em particular.
A utilização dos modelos de maturidade permite uma avaliação rigorosa da presente
situação organizacional na área da gestão de projetos. Possibilita identificar pontos fortes a
manter e pontos fracos que devem ser melhorados, estabelece um conjunto de caraterísticas
que auxilia a implementar as melhorias, utilização de técnicas de benchmarking, foca-se na
utilização de boas práticas, avalia o estado das atividades, auxilia a prever erros comuns, avalia
o desempenho da organização, e a definir uma estratégia. O reconhecimento da importância
da avaliação da maturidade na gestão de projetos por parte das organizações é um ponto de
partida para o sucesso.
Neste trabalho foram estudados e comparados cinco modelos de maturidade. No
entanto, os modelos de maturidade não se cingem apenas a cinco, existindo um conjunto
muito alargado de modelos que poderiam ser estudados e comparados, por exemplo: PCMM
(People Capability Maturity Model); PM2 (Project Management Process Maturity Model);
ProMMM (Project Management Maturity Model); PSO (Project Suport Office); P3M3
Programme and Project Management Maturity Model) e KPMMM (Kerzner Project
Management Maturity Model). Assim, como trabalho futuro propõe-se a ampliação deste
estudo para outros modelos de maturidade que nesta dissertação não foram abordados. A
realização de um estudo mais aprofundado permitirá obter resultados mais ricos. A
possibilidade de analisar outras organizações que procuram implementar um modelo de
maturidade e comparar os resultados entre organizações, assim como, analisar organizações
que tenham integrado um modelo de maturidade, identificar o processo de seleção do
modelo, e quais os benefícios organizacionais conseguidos, são também trabalhos futuros a
considerar. Finalmente, propõe-se o estudo dos resultados da aplicação dos modelos nas
organizações internacionais, e compará-los com os resultados obtidos pelas organizações
nacionais.
61
Referências
Albertin, A. L., & Sanchez, O. P. (2008). Outsourcing de TI: impactos, dilemas, discussões e
casos reais - 1º edição. Rio de Janeiro: FGV.
Alleman, S. (2007). Organizational Project management maturity model (OPM3): a case study.
Retrieved from http://www.pmforum.org/viewpoints/2005/0102stopmomm.html.
Andersen, E. S., & Jessen, S. A. (2003). Project maturity in organizations. International Journal
of Project Management, Vol. 21 (6), p. 457 - 460.
Argyris, C. (1999). On organizational learning - 2º edição: Blackwell Publishing.
Bach, J. (1999). The immaturity of CMM. Retrieved from
http://ocw.mit.edu/courses/aeronautics-and-astronautics/16-355j-softwareengineering-concepts-fall-2005/readings/bach_reading.pdf
Becker, J., Knacksted, R., & Poppelbud, J. (2009). Developing Maturity Model for IT
Management – A Procedure Model and its Application. Business & Information
Systems Engineering, Vol. 1, p. 213 - 222.
Bouer, R., & Carvalho, M. M. (2005). Project management maturity: Just a singular
methodology is enough? Revista Produção, Vol. 15 (3), p. 350.
Brida, M., & Santos, J. N. (2011). O alinhamento entre estratégias e as competências
organizacionais: o caso de uma empresa nacional líder do segmento de revestimentos
cerâmicos. Revista de Ciências da Administração, Vol. 13 (31), p. 210 - 213.
Browning, T. (2010). On the alignment of the purposes and views of process models in project
management. Journal of Operations Management, Vol. 28, p. 316
Can, B. (2010). Change process of integrating capability maturity model integration (CMMI)
into a technology company: case study. Doutoramento em Educação e Tecnologia
Aplicada Doutoramento, Escola Superior de Ciências aplicadas de Middle East.
Carvalho, M. M., Junior, R. R., Pessôa, M. S. P., & Laurindo, F. J. B. (2005). Equivalência e
completeza: analise de dois modelos de maturidade em gestão de projectos. Revista
Administração, Vol. 40 (3), p. 298.
62
Referências
Cheng, C., Chang, J., & Kuo, C. (2011). A CMMI appraisal support system based on a fuzzy
quantitative benchmarks model. Expert Systems With Applications, Vol. 38, p. 4550 e
4551.
Cordeiro, J. P. V. (2010). Governança das tecnologias de informação: modelo de interacção em
projectos de sistemas de informação na administração pública. Dissertação de
Mestrado em Gestão de Sistemas de Informação, Intrituto Universitário de Lisboa.
Córdoba, J. R., & Piki, A. (2011). Facilitating project management education through groups as
systems. Internacional Journal of Project Management, Vol. 30, p. 85.
Crawford, J. K. (2001). The strategic project office: business case and implementationStrategy.
Retrieved from http://www.pmsolutions.com/
Davies, T., & Arzymanow, A. (2003). projectos degaris. Journal of Project Management, Vol. 21,
p. 472.
Demir, C., & Kocabas, Í. (2010). Project management maturity model (PMMM) in educational
organizations. Procedia social and behavioral sciences, (9), p. 1641 - 1644.
Fahrenkrog, S., Wesman, P. R., Lewandawski, A., & Kenten, T. (2003). Project management
institutes organizational project management maturity model (OPM3). PMI North
American Congress.
Gonçalves, J. M., & Boas, A. V. (2001). CMM Versão 1.2. Tradução do CMU/SEI-93-TR-24-CMM
V1.1 Telecom & IT Solutions.
Grant, K., & Pennypacker, J. (2006). Project management maturity: An assessment of Project
management capabilities among and between selected industries. IEEE Transactions
on Engineering Management, (53), p. 59 - 68.
Gray, R. J. (2001). Organizational Climate and project success. International Journal of Project
Management, (19), p. 103 - 109.
Herkenhoff, D. A. (2010). Análise comparativa dos modelos de maturidade de projectos: OPM3,
CMMI, Kerzner e MMGP-Prado. Dissertação em Gestão de Projectos Universidade
Federal.
Huang, S. J., & Han, W. M. (2005). Selection priority of process areas based on CMMI
continuous representation. Information & Management, Vol. 43, p. 297 - 299.
63
Referências
Islam, Z., & Zhou, X. (2011). Software process improvement framework for software outsorcing:
based on CMMI. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Software e Gestão,
Universidade de Gothesburg.
Jamaluddin, R., Chin, C. M. M., & Lee, C. W. (2010). Understanding the requirements for
project management maturity models: Awareness of the ICT industry in Malaysia.
Industrial Engineering and Engineering Management (IEEM), 2010 IEEE International
Conference, p. 1573 - 1577.
Jia, G., Cao, L., Chen, J., Zhou, S., & Wang, J. (2008). Application of Organizational Project
Management Maturity Model (OPM3) to Construction in China: An Empirical Study.
Information Management, Innovation Management and Industrial Engineering, 2008.
ICIII '08. International Conference Vol. 2, p. 56 - 62.
Jia, G., Chen, Y., Xue, X., Chen, J., Cao, J., & Tang, F. (2011). Program management organization
maturity integrated model for mega construction programs in China. Internacional
Journal of Project Management, Vol. 29, p. 834 - 837.
Jun, L., Qiuzhen, W., & Qingguo, M. (2011). The effects of project uncertainty and risk
management on IS development project performance: A vendor perspective.
International Journal of Project Management, Vol. 29, p. 926.
Junior, A. (2005). Gestão de projectos em empresas de base tecnológica desenvolvedoras de
software: análise do nível de maturidade e aplicabilidade de escritórios de projectos.
Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção, Universidade de São Paulo.
Kenneth, H. (2004). Organizational project management maturity model. Project management
journal, Vol. 1 (35), p. 59.
Kenneth, H. (2004). Organizational project management maturity model. Project management
journal, Vol. 1 (35), p. 59.
Kexin, H., & Li, H. (2010). Research of cultivating process about innovative capability of
studenst from PMMM. Artificial Intelligence and Education (ICAIE),International
Conference, p. 210 - 213.
Kezner, H. (2002). Gestão de projectos: as melhores práticas - 2º edição: Bookman.
Kezner, H. (2003). Project management – A systems approach to planning, scheduling, and
controlling - 3º edição: Bookman.
Kezner, H. (2006). Gestão de projectos: as melhores práticas: BooKman.
64
Referências
Lee, Y., & Chen, J. (2006). Experience in introducing CMM to a telecommunication research
organization. Journal of software engineering studies, Vol. 1 (1), p. 8 - 16.
Liou, J. C. (2011). On Improving CMMI in an Immature World of Software Development.
[Article]. Journal of Information Science and Engineering, Vol. 27 (1), p. 213 - 226.
Magalhães, T. M., Magalhães, L. M., & Rocha, F. M. (2010). Modelos de maturidade CMMI
(Capability Maturity Model Integration). Revista Eletronica, Vol. 4, p. 4.
Manzani, L., & Price, R. (2003). Identifying extensions required by RUP (Rational Unified
Process) to comply with CMM(Capability Maturity Model) levels 2 and 3. IEEE
Transactions on Software Enginnering, Vol. 29 (2), p. 281.
Martín, J. R. N. (2008). Engenharia de Gestão de Projectos. Lousã: FCA.
Mei, Y., & Ding, J. (2010). Software Measurement Process Capability Maturity Model.
Computer Modeling and Simulation, 2010. ICCMS '10. Second International Conference
Vol. 3, p. 400 - 402.
Meng, X. (2010). Assessment framework for construction supply chain relationships:
development and evaluation. International Journal of Project Management, Vol. 28, p.
695 - 699.
Miguel, A. (2008). Gestão de projectos de software - 3º edição: FCA.
Molinaro, L. F. R., Souto, G. P., Ramos, K. H. C., & Abdalla, H. (2010). Maturity model for IT
enterprise architecture. In Information Systems and Technologies (CISTI), 2010 5th
Iberian Conference, p. 1 - 5.
Paulk, M. C., Curtis, B., Chrissis, M. B., & Webe, C. V. (1993). Capability Maturity Model for
Software, Version 1.1. Tradução do CMU/SEI-93-TR-24-CMM V1.1. Pittsburgh,
Pennsylvania: SEI.
Pazderka, M., & Grechenig, T. (2007). Project management maturity models: towards best
practices for virtual teams. Paper presented at the Engineering Management
Conference, 2007 IEEE International.
PMI. (2000). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). Newtown
Square, Pennsylvania USA: Project Management Institute.
PMI. (2008). Measuring Maturity. PM NetWork, Vol. 22 (3), p. 9.
65
Referências
Prado. (2005). O modelo prado-MMGP Versão 4. Retrieved from
http://www.maturityresearch.com/novosite/downloads/Modelo_PradoMMGP_V4_Te
xtoDescritivo.pdf
Prado. (2006). Um Modelo Brasileiro de Maturidade em Gestão de Projectos. Retrieved from
http://pontogp.wordpress.com/2006/05/06/mmgp-um-modelo-brasileiro-dematuridade-em-gerenciamento-de-projetos/
Prado.
(2008).
Maturidade
em
gerenciamento
de
projectos.
Retrieved
from
http://www.mundopm.com.br/noticia.jsp?id=259
Prado, D., Archibald, D., Jamil, J. L., Andrade, C. E. C., & Neto, M. C. S. (2010). Maturidade,
Sucesso e Projetos de TI. Retrieved from
http://www.indg.com.br/artigossobregestao/20101105maturidade.asp
Rad, P. F., & Raghavan, A. (2000). Establishing organizational project office. AACE International
Transactions, p. 34.
Rayner, P., & Reiss, G. (2000). Compare programs with each other. Retrieved from
http://www.12manage.com/methods_reiss_pmmm.html
Rocha, A., & Vasconcelos, J. (2004). Os modelos de maturidade na gestão de Sistemas de
Informação. Revista da Faculdade de Ciências e Tecnologia - Edições UFP, (1), p. 93 107.
SEI. (2002). Capability Maturity Model Integration (CMMI) version 1.1. Carmegie Mellon
University: SEI.
SEI. (2006). CMMI for Development version 1.2. Pittsburgh: Software Engineering Institute.
Sen, Z., & Zheng, Y. (2007). The Relation of CMM and Software Lifecycle Model. Software
Engineering, Artificial Intelligence, Networking, and Parallel/Distributed Computing,
Vol. 3, p.864 - 869.
Shrum, S. (2000). Choosing a CMMI model representation. CrossTalk The Journal of Defense
Software Engineering, p.6
Silva, H., & Melo, S. (2011). Modelo de Maturidade do Dr. Kerzner. Project Management
Knowledge
base.
Retrieved
from
http://www.pmkb.com.br/artigos-mainmenu-
25/3783-modelo-de-maturidade-kerzner-project-management-maturity-modelpmmm.html
66
Referências
Silveira, V. N. S. (2008). Os Modelos multiestagios de maturidade: um breve relatório de sua
história. Sua difusão e sua aplicação na gestão de pessoas por meio do people
capability maturity model (P-CMM). Revista de Administração Contemporânea, Vol. 13
(2), p. 228 - 246.
Sousa, S. (2009). O impacto do CMM/CMMI na qualidade do software: um estudo sobre a
percepção dos profissionais de TIC. Dissertação de Mestrado em Administração,
Universidade Federal da Bahia.
Souza, H. J., Salomon, V. A., & Silva, C. E. (2010). Sistema de medição de desempenho para
gestão de projectos como meio para a evolução dos niveis de maturidade. Revista P&D
em Engenharia de Produção, Vol. 8, p. 39.
Staples, M., Niazi, M., Jeffery, R., Abrahams, A., Byati, P., & Murphy, R. (2007). An Exploratory
Study of why Organizations do not Adopt CMMI. Journal of Systems and Software, Vol.
80 (6), p. 883 - 895.
Supic, H. (2005). Project management maturity of selected organizations in Croatia. Paper
presented at the Telecommunications, 2005. ConTEL 2005. Proceedings of the 8th
International Conference, p. 647 - 649.
Tarawneh, M. Y., Abdullah, M. S., & Ali, A. B. M. (2011). A proposed methodology for
establishing software process. Developement improvement for small software
development firms. Procedia Computer Science, Vol. 3, p. 895.
Valdés, G., Solar, M., Astudillo, H., Iribarren, M., Concha, G., & Visconti, M. (2011). Conception,
development and implementation of an e-Government maturity model in public
agencies. Government Information Quarterly, Vol. 28, p. 176 - 178.
Vergopia, C. (2008). Project Review maturity and Project Performance an Empirical case Study.
Doutoramento em Filosofia, Universidade Central da Florida.
Wangenheim, C. G., Silva, D. A., Buglione, L. B., Scheidt, R., & Prikladnicki, R. (2010). Best
practice fusion of CMMI-DEV v1.2 (PP, PMC, SAM) and PMBOK 2008. Information and
Software Technology, Vol. 52, p. 749 - 757.
Zaguir, N. A. (2006). Revisão Critica do OPM3: um estudo de redundâncias. Revista de Gestão
Industrial, Vol. 3 (1), p.78.
67
Anexos
Anexos
Anexo I – Guião de Entrevista
Este guião de entrevista faz parte de um estudo que procura auxiliar a identificar de
entre os modelos de maturidade CMM, CMMI, OPM3, PMMM, E MMGP, qual se adequa mais
à situação particular de uma organização. Divide-se em seis partes: caraterização do perfil do
respondente; caracterização da organização e projetos desenvolvidos; caraterização do gestor
de projetos e equipa de projetos; caraterização da gestão de projetos; caraterização dos
modelos de maturidade; e caraterização dos níveis de maturidade.
CARATERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO
1. Nome da organização:
2. Mercados em que atua:
 Nacional
 Internacional
 Ambos
3. Localização da sede:
4. Tipo de atividade:
5. Setor:
 Administração Pública
 Alimentos
 Educação
 Engenharia
 Indústria
 Consultoria
 Seguros
 Financeiro
 Telecomunicações
 Tecnologia
 Outro:
6. Faturação média anual (últimos 3 anos)?
7. Qual o número de colaboradores que fazem parte da organização?
69
Anexos
CARATERIZAÇÃO DO PERFIL DO ENTREVISTADO
1. Nome do entrevistado:
2. Idade:
3. Formação:
4. Função organizacional:
5. Experiência do inquirido em gestão de projetos (anos de experiência, tipos de projetos que
integrou, qual o papel desempenhado)?
6. Tem alguma formação especializada?
CARATERIZAÇÃO DOS PROJETOS DESENVOLVIDOS PELA ORGANIZAÇÃO
1. Que tipo de projetos a organização implementa?
2. Qual a média de duração dos projetos implementados:
3. Quais os fatores que contribuem para o sucesso dos projetos na organização?
4. Quais os constrangimentos que contribuem para o insucesso dos projetos na organização?
5. A organização tem uma área dedicada à execução dos projetos (PMO)?
6. A organização tem processos formais para o encerramento dos projetos?
7. Existe um entendimento claro das necessidades, objetivos, e atividades necessárias para
realizar os objetivos dos projetos?
8. Como a organização procede à seleção das propostas dos projetos? Existe algum tipo de
critério de seleção?
9. Há projetos iniciados sem haver uma definição tempo, custos, prazos, e objetivos?
CARATERIZAÇÃO DO GESTOR DE PROJETOS E EQUIPA DE PROJETO
1. Quais as caraterísticas que considera importantes em um gestor de projetos?
2. Quais as caraterísticas da equipa de trabalho existentes?
CARATERIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS
1. A organização segue alguma metodologia de gestão de projetos?
 Sim. Qual?
 Não
2. Há quanto tempo é usada uma metodologia e gestão de projetos na organização? (responda
a esta questão se escolheu a opção “sim” na questão.
3. Que tipas de ferramentas de apoio à gestão de projetos são utilizadas pela organização?
4. Quais as técnicas de gestão de projetos que são utilizadas?
5. Gestão da Comunicação
5.1 Como a organização partilha a informação dos projetos?
70
Anexos
5.2 Como são comunicadas as reuniões dos projetos?
5.3 Quais os processos da gestão da
Nunca
Raramente
Frequentemente
Sempre
Identificação de stakeholders




Planeamento da comunicação




Distribuição da informação




dos 







Nunca
Raramente
Frequentemente
Sempre
Levantamento de requisitos




Definição do âmbito




Criação da WBS (Work Break Struture)




Verificação do âmbito




Controlo do âmbito




comunicação
que
são
praticados?
Gestão
das
expetativas
stakeholders
Comunicação do desempenho
6
Gestão de âmbito
6.1 Quais os processos da gestão do
âmbito que são praticados?
7
Gestão da aquisição
7.1 Quando é que os recursos dos projetos são definidos?
7.2 Quais os processos da gestão de
Nunca
Raramente
Frequentemente
Sempre
Planeamento dos fornecedores




Realização das ações de procurement




Administração








aquisição que são praticados?
fornecimentos/contratos
Encerramentos
Fornecimentos/contratos
71
Anexos
8
Gestão de Recursos Humanos
8.1 Quais os critérios que a organização identifica na seleção de uma pessoa para integrar a
equipa de projeto (0 – não relevante / 1 – pouco importante / 2- importante / 3 – muito
importante / 4 – fundamental)
Formação
0
1
2
3
4
Capacidades de liderança
0
1
2
3
4
Conhecimento e experiência
0
1
2
3
4
Espírito de colaboração mútua
0
1
2
3
4
Autoconfiança
0
1
2
3
4
Estabelecimento de foco
0
1
2
3
4
Habilidade com análise de problemas e tomada 0 
1
2
3
4
de decisão
Elevado comprometimento
0
1
2
3
4
Optimismo
0
1
2
3
4
Incentivo a produção de ideias
0
1
2
3
4
Compromisso com resultados
0
1
2
3
4
Comunicação efetiva
0
1
2
3
4
Sentido de responsabilidade individual e coletiva
0
1
2
3
4
8.2 Quais os processos da gestão de Nunca
recursos
humanos
que
Raramente
Frequentemente
Sempre
são
praticados?
Planeamento dos recursos humanos




Constituição da equipa de projeto




Desenvolvimento da equipa de projeto




Gestão da equipa de projeto




72
Anexos
9
Gestão do Risco
9.1 Quais os processos da gestão do Nunca
Raramente
Frequentemente
Sempre
risco que são praticados?
Planeamento da gestão do risco




Identificação dos riscos




Análise qualitativa dos riscos




Análise quantitativa dos riscos




Planeamento de respostas aos riscos




Monitorização e controlo dos riscos




Raramente
Frequentemente
Sempre
10 Gestão do tempo
10.1 Quais os processos da gestão Nunca
do tempo que são praticados?
Definição das atividades




Sequência das atividades




Estimativa de recursos




Estimativa de duração




Desenvolvimento do cronograma




Controlo do cronograma




Raramente
Frequentemente
Sempre
11 Gestão de custo
11.1 Quais os processos da gestão Nunca
de custos que são praticados?
Estimativa dos custos




Definição do orçamento do projeto




Controlo dos custos




Raramente
Frequentemente
Sempre
12 Gestão da qualidade
12.1 Quais os processos da gestão Nunca
da qualidade que são praticados?
Planeamento da qualidade




Garantia da qualidade




Controlo da qualidade




73
Anexos
SELEÇÃO DO MODELO DE MATURIDADE
Identifique os critérios de seleção que considera importantes num modelo de maturidade para
avaliar uma organização (indique numa escala de 0 a 4, em que 0 – não relevante / 1 – pouco
importante / 2 – importante / 3 – muito importante / 4 – fundamental):
Diferentes objetos de análise (aplicável à organização como 0 
1
2
3
4
um todo, ou processos específicos)
Proporciona uma abordagem sistemática e estruturada
0
1
2
3
4
Adaptação às condições do mercado
0
1
2
3
4
Identificação dos processos a desenvolver
0
1
2
3
4
Aplicação de métricas para avaliação
0
1
2
3
4
Fornece resultados qualitativos e quantitativos à organização
0
1
2
3
4
Aplicação à área de atividade da organização
0
1
2
3
4
Facilidade de implementação
0
1
2
3
4
Apoio contínuo à aprendizagem e à melhoria organizacional
0
1
2
3
4
Possibilidade de obtenção de certificações
0
1
2
3
4
Disponibilização de recursos físicos e humanos necessários à 0 
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Definição das caraterísticas que orientam a organização a 0 
1
2
3
4
implementação
Custos associados aos processos
implementar melhorias
74
Anexos
CARATERIZAÇÃO DO MODELO DE MATURIDADE CMM
Qual o grau de conhecimento do modelo de maturidade apresentado (indique de 0 a 4, em que
0 – não conheço / 1 – já ouvi falar / 2 – conhecimento teórico / 3 – experiência na aplicação
parcial / 4 – experiência na aplicação total):
CMM
0
1
2
3
4
Identifica a importância dos seguintes aspetos para instituir a maturidade na organização
(indique numa escala de 0 a 4, em que 0 – não relevante / 1 – pouco importante / 2 –
importante / 3 – muito importante / 4 – fundamental):
Auxilia as organizações a determinar a sua capacidade e a 0 
1
2
3
4
necessidade de evolução estratégica
Auxilia e avalia as fases de implementação dos projetos
0
1
2
3
4
Foca-se na melhoria contínua dos processos
0
1
2
3
4
Apresenta um conjunto de caraterísticas que orientam a 0 
1
2
3
4
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Coopera na captação de recursos físicos e humanos para a 0 
1
2
3
4
organização na implementação das atividades a melhorar
Auxilia as organizações independentemente da sua área de 0 
atuação
Auxilia a organização a prever erros comuns em projetos
organização
Auxilia na gestão dos riscos
0
1
2
3
4
Utilização simples
0
1
2
3
4
75
Anexos
CARATERIZAÇÃO DO MODELO DE MATURIDADE CMMI
Qual o grau de conhecimento do modelo de maturidade apresentado (indique de 0 a 4, em que
0 – não conheço / 1 – já ouvi falar / 2 – conhecimento teórico / 3 – experiência na aplicação
parcial / 4 – experiência na aplicação total):
CMMI
0
1
2
3
4
Identifica este aspeto como relevante para instituir a maturidade na organização (indique numa
escala de 0 a 4, em que 0 – não relevante / 1 – pouco importante / 2 – importante / 3 – muito
importante / 4 – fundamental):
Auxilia a definir uma estratégia organizacional e a delinear um 0 
1
2
3
4
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Identifica fatores culturais que influenciem a melhoria da 0 
1
2
3
4
1
2
3
4
projeto com base nessa estratégia
Auxilia na padronização dos processos que são utilizados e 0 
estabelecidos pela organização
Auxilia no controlo e avaliação dos objetivos
organização
Apresenta um conjunto de caraterísticas que orientam a 0 
organização na implementação das atividades a melhorar
Coopera na captação de recursos físicos e humanos
0
1
2
3
4
Auxilia e avalia as fases de implementação dos projetos
0
1
2
3
4
Foca-se na melhoria contínua dos processos
0
1
2
3
4
Auxilia na gestão de requisitos
0
1
2
3
4
Auxilia as organizações independentemente da sua área de 0 
1
2
3
4
atuação
Auxilia na gestão dos riscos
0
1
2
3
4
Auxilia na gestão de custos e prazos
0
1
2
3
4
Complexo na sua utilização
0
1
2
3
4
A organização pode optar por seguir a representação faseada 0 
1
2
3
4
1
2
3
4
(disponibiliza uma sequência de melhorias)
A organização pode optar por seguir a representação 0 
continua (a organização utiliza a ordem de melhoria que
melhor atender aos seus objetivos de negócio)
76
Anexos
CARATERIZAÇÃO DO MODELO DE MATURIDADE OPM3
Qual o grau de conhecimento do modelo de maturidade apresentado (indique de 0 a 4, em que
0 – não conheço / 1 – já ouvi falar / 2 – conhecimento teórico / 3 – experiência na aplicação
parcial / 4 – experiência na aplicação total):
OPM3
0
1
2
3
4
Identifica este aspeto como relevante para instituir a maturidade na organização (indique numa
escala de 1 a 5, em que 1 – não relevante / 2 – pouco importante / 3 – importante / 4 – muito
importante / 5 – fundamental):
Auxilia as organizações a determinar a sua capacidade e a
necessidade de evolução estratégica
Auxilia e avalia as fases de implementação dos projetos
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Foca-se na melhoria contínua dos processos
0
1
2
3
4
Apresenta caraterísticas que orientam a organização na
implementação das atividades a melhorar
Coopera na captação de recursos físicos e humanos
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Auxilia na gestão dos riscos
0
1
2
3
4
Complexo na sua utilização
0
1
2
3
4
Auxilia no controlo e avaliação dos objetivos
0
1
2
3
4
Auxilia na gestão de requisitos
0
1
2
3
4
Auxilia na gestão de custos e prazos
0
1
2
3
4
Auxilia a organização na elaboração de um plano de melhoria 0 
de desempenho
Auxilia a gerir as mudanças
0
1
2
3
4
1
2
3
4
Auxilia as organizações independentemente da sua área de 0 
atuação
Auxilia na correlação entre gestão de projetos, programas e 0 
portfólios
1
2
3
4
1
2
3
4
77
Anexos
CARATERIZAÇÃO DO MODELO DE MATURIDADE PMMM
Qual o grau de conhecimento do modelo de maturidade apresentado (indique de 0 a 4, em que
0 – não conheço / 1 – já ouvi falar / 2 – conhecimento teórico / 3 – experiência na aplicação
parcial / 4 – experiência na aplicação total):
PMMM
0
1
2
3
4
Identifica este aspeto como relevante para instituir a maturidade na organização (indique numa
escala de 1 a 5, em que 1 – não relevante / 2 – pouco importante / 3 – importante / 4 – muito
importante / 5 – fundamental):
Auxilia as organizações a determinar a sua capacidade e a
necessidade de evolução estratégica
Auxilia e avalia as fases de implementação dos projetos
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Foca-se na melhoria contínua dos processos
0
1
2
3
4
Apresenta caraterísticas que orientam a organização na
implementação das atividades a melhorar
Coopera na captação de recursos físicos e humanos
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Auxilia na gestão dos riscos
0
1
2
3
4
Complexo na sua utilização
0
1
2
3
4
Auxilia na gestão de custos e prazos
0
1
2
3
4
Auxilia a organização na elaboração de um plano de melhoria
de desempenho
Auxilia as organizações independentemente da sua área de
atuação
Foca-se na comparação de organizações similares (técnicas de
benchmarking) para ajudar a organização a identificar as
melhorias
Auxilia na avaliação da integridade dos processos
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Foca-se na estrutura interna e externa à organização
0
1
2
3
4
78
Anexos
CARATERIZAÇÃO DO MODELO DE MATURIDADE MMGP
Qual o grau de conhecimento do modelo de apresentado (indique de 0 a 4, em que 0 – não
conheço / 1 – já ouvi falar / 2 – conhecimento teórico / 3 – experiência na aplicação parcial / 4 –
experiência na aplicação total):
MMGP
0
1
2
3
4
Identifica este aspeto como relevante para instituir a maturidade na organização (indique numa
escala de 0 a 4, em que 0 – não relevante / 1 – pouco importante / 2 – importante / 3 – muito
importante / 4 – fundamental):
Auxilia as organizações a determinar a sua capacidade e a
necessidade de evolução estratégica
Auxilia a determinar uma estratégia de maturidade a nível
setorial ou corporativo
Auxilia e avalia as fases de implementação dos projetos
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Foca-se na melhoria contínua dos processos
0
1
2
3
4
Apresenta caraterísticas que orientam a organização na
implementação das atividades a melhorar
Auxilia na gestão dos riscos
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Utilização simples
0
1
2
3
4
Auxilia no controlo e avaliação dos objetivos
0
1
2
3
4
Auxilia na gestão de custos e prazos
0
1
2
3
4
Auxilia a avaliar a qualidade dos projetos
0
1
2
3
4
Auxilia as organizações independentemente da sua área de 0  1  2  3  4 
atuação
Dos vários modelos apresentados e tendo por base as suas caraterísticas globais, qual aquele ou
aqueles que parecem ser mais apropriados para a empresa? Porquê?
79
Anexos
IDENTIFICAÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE APLICADO À ORGANIZAÇÃO
Identifique na sua opinião o posicionamento da organização de acordo com as caraterísticas
apresentadas (selecione em cada modelo o grupo de opções (nível) que melhor identifica o nível
de maturidade como a atual situação organizacional).
Nível
1
CMM
Processos instáveis
Ambiente ad hoc
O sucesso depende do esforço individual
Os custos e prazos são ultrapassados
A utilização de novas tecnologias é um risco
2
Planeamento de processos
Definição de estratégias
O sucesso depende da formação dos indivíduos
Tecnologias utilizadas estabilizadas
A organização utiliza metodologias da gestão de projetos para controlar custos e prazos
3
Padronização de processos
Descrição de processos e procedimentos
A organização apresenta um ambiente estabilizado
Grupos de pessoas trabalham em conjunto
A organização assegura que os objetivos são abordados de forma adequada
Novas tecnologias analisadas em bases qualitativas
4
Objetivos são estabelecidas e entendidas
Utilização de medidas preventivas a riscos
Identificação de possíveis desvios aos objetivos
A organização estabelece medidas de manutenção
A organização define metas quantitativas e qualitativas
Trabalho em equipa
Novas tecnologias integradas
5
Os processos estão em constante melhoria
Gestão de projetos entendida e aplicada
Os objetivos são continuamente revistos para o caso de sofrerem alguma mudança
Os processos são continuamente identificados, avaliados e implementados mediante os
diferentes projetos
A organização apresenta a capacidade de resposta rápida às mudanças
80
Anexos
Nível
1
CMMI
Poucos processos definidos
Os prazos e custos não são cumpridos
O planeamento não é realizado com base em estimativas
A organização apresenta um ambiente instável
2
Processos identificados e definidos
Controlo e monitorização do projeto
A organização assegura o levantamento dos requisitos para os riscos
Os processos são geridos, executados e controlados de acordo com o planeado
Avaliação e análise
3
Definição dos processos organizacionais
Os processos são compreendidos pelos membros que participam nos projetos
Integração da equipa de trabalho
Análise de decisões
4
Os processos são medidos e controlados
Os objetivos dos projetos são baseados nas necessidades dos clientes
A organização tem o controlo sobre os processos
Gestão quantitativa de projetos
5
Inovação e melhoria organizacional
Melhoria na identificação e execução dos processos
Os processos são continuamente melhorados
Análise de causas
A organização apresenta um controlo total
81
Anexos
Nível
1
OPM3
Os processos não apresentam padrões estabelecidos
Falta de documentação referente aos projetos
Padronização de técnicas para realizar as tarefas
2
Processos bem definidos
Comportamentos padronizados
Processos são controlados e melhorados
Uso de indicadores de desempenho
Técnicas utilizadas bem definidas
3
Processos estáveis
Definição operacional estabelecida
A documentação dos projetos é formalizada
Integração e partilha da informação dos projetos
Técnicas definidas para deteção de alterações aos processos
4
Os processos são melhorados sistematicamente e sempre que necessário
Identificação de causas que possam causar distúrbios a nível operacional
Sistemas padronizados
Sustenta a avaliação de mudanças e cálculo do seu impacto
82
Anexos
Nível
1
PMMM
Uso inconsistente da gestão de projetos
A organização reconhece a necessidade de utilizar metodologias da gestão de projetos
Falta de suporte ao gestor de projeto
2
A organização reconhece a necessidade de estabelecer processos
Os processos são definidos
Suporte ao gestor de projetos
Compreensão dos benefícios da gestão de projetos
3
Processos integrados
Procedimentos rígidos
Integração e combinação de várias metodologias da gestão de projetos
Um conjunto de processos padrão utilizados pela organização
4
Existência de gestão de projetos com o objetivo de melhorar processos
A organização estabelece uma melhoria baseada no seu bom desempenho
5
Os projetos são avaliados quantitativamente e qualitativamente pelos interessados
São implementadas mudanças que possibilitam a melhoria contínua
Otimização dos processos
A organização tem em conta as necessidades do negócio e fatores externos
83
Anexos
Nível
1
MMGP
Resistência a alterações
Falta de planeamento
Controlo dos processos inexistentes
Não existem procedimentos padronizados
O sucesso dos projetos é resultado do esforço individual
Incumprimento de prazos, custos e desvios dos objetivos
2
Tentativa de alinhamento do negócio
A organização investe em formação das equipas de trabalho
A organização percebe a necessidade de estabelecer um planeamento
Adequar a estratégia ao tipo de organização ou setor
Estabelecimento de metodologias adequadas
3
Padronização dos procedimentos
Utilização de metodologias da gestão de projetos
Os processos são controlados
Implementação de uma estrutura organizacional
Identificação de possíveis desvios
4
Os processos são consistentes
Os projetos são avaliados
Relatórios e lições aprendidas
Melhorias metodológicas
Os gestores de projetos aperfeiçoam-se às mudanças organizacionais
5
Uso de metodologias da gestão de projetos
Melhoria contínua dos processos da gestão de projetos
Estrutura organizacional consolidada
Alinhamento adequado do negócio
Otimização na execução dos projetos
A organização apresenta novos e sólidos conhecimentos
84