Capítulo 2
O Contexto Externo: Oportunidades,
Ameaças, Concorrencialidade e
Análise Competitiva
Michael A. Hitt
R. Duane Ireland
Robert E. Hoskisson
©2003 Southwestern Publishing Company
1
Inputs Estratégicos
O Processo de
Gestão
Estratégica
Capítulo 2
O Contexto
Externo
Desígnio e
Missão Estratégica
Chapter 3
The Internal
Environment
Strategy Implementation
Strategic Outcomes
Strategic Actions
Strategy Formulation
Chapter 5
Chapter 4
Competitive Rivalry
Business-Level
and Competitive
Strategy
Dynamics
Chapter 7
Acquisition and
Restructuring
Strategies
Chapter 8
International
Strategy
Chapter 6
CorporateLevel Strategy
Chapter 10
Corporate
Governance
Chapter 11
Organizational
Structure and
Controls
Chapter 9
Cooperative
Strategy
Chapter 12
Strategic
Leadership
Chapter 13
Strategic
Entrepreneurship
Strategic
Competitiveness
Above-Average
Returns
Feedback
2
O Contexto Externo
Sócio-cultural
Contexto industrial
Ameaça novos entrantes
Poder dos fornecedores
Poder dos clientes
Ameaça produtos subst.
Grau de rivalidade
Contexto concorrencial
Tecnológico
3
Análise do Contexto Externo
Um processo contínuo que inclui:




“Scanning”: Identificar sinais, tendências e
mudanças de contexto
Monitorização: Interpretar os dados através de uma
prática continuada de observação das mudanças e
tendências do mercado
Previsão: Desenvolver projecções de resultados
baseadas na antecipação de mudanças e tendências
no mercado
Avaliação: Identificar o timing e a importância das
mudanças e tendências do contexto geral sobre a
4
estratégia e a gestão da empresa
Análise do Contexto Externo
Análise do contexto geral
Análise do contexto industrial
Análise da concorrência
The
External
Contexto
Environment
Externo
Desígnio Estratégico
Missão Estratégica
5
Contexto Geral

Aspectos sócio-culturais






Mão-de-obra feminina
Diversidade da mão-de-obra
Atitudes sobre a vida profissional
Preocupações ambientais
Mudanças nas escolhas de carreira
profissional
Mudanças nos critérios de escolha de
produtos e serviços
6
Contexto Geral

Aspectos económicos







Estrutura e conjuntura económica
Taxa de inflação
Taxa de juro
Orçamento de Estado
Taxa de poupança
Balança comercial
PIB
7
Contexto Geral

Aspectos político-legais




Regulação e regulamentação
Fiscalidade
Legislação laboral
Políticas de formação profissional
8
Contexto Geral

Aspectos tecnológicos




Inovação industrial e de produto
Aplicação de conhecimentos
Eficiência e enfoque dos gastos públicos e
privados em I&D
Novas tecnologias de informação e
comunicação
9
Contexto Geral

Aspectos globais




Acontecimentos políticos
Mercados críticos
Novos países industrializados
Diferenças culturais e institucionais
10
Contexto Geral

Aspectos demográficos





População
Estrutura etária
Distribuição geográfica
Diversidade étnica
Distribuição de rendimentos
11
Contexto Industrial

Um conjunto de factores que influencia
directamente a empresa e a sua acção
estratégica e concorrencial.
 A interacção entre esses factores determina
o grau de intensidade concorrencial na
indústria e o seu potencial de rendibilidade.





Ameaça de novos entrantes
Poder de negociação dos fornecedores
Poder de negociação dos compradores
Ameaça de produtos substitutos
Grau de rivalidade na indústria
12
As 5 Forças Competitivas
Identificar os concorrentes actuais e
potenciais.
 Analisar as práticas da concorrência.
 Reconhecer que os fornecedores e
os clientes podem tornar-se
concorrentes.
 Identificar os potenciais produtos
substitutos e novos concorrentes.

13
As 5 Forças Competitivas de Porter
Grau de intensidade
concorrencial
Poder de Negociação
dos Compradores
14
Ameaça de Novos Entrantes

Barreiras à entrada

Economias de escala
 Diferenciação do produto
 Necessidades de capital
 Custos de mobilidade
 Acesso aos canais de distribuição
 Desvantagens de custo independentes da
escala
 Políticas governamentais
 Ameaças de retaliação
15
Poder de Negociação dos Fornecedores

Um grupo fornecedor é poderoso sempre que:






É dominado por um pequeno grupo de grandes empresas
(concentração)
O mercado não dispõe de produtos substitutos com
qualidade satisfatória
O peso dos compradores no volume de negócios do
fornecedor é baixo
Os produtos dos actuais fornecedores são críticos para a
nossa cadeia de valor
A qualidade dos actuais fornecedores cria fortes custos de
mudança
Os fornecedores representam uma séria ameaça de
integração a juzante
16
Poder de Negociação dos Compradores

Os compradores (clientes) são poderosos
sempre que:




Adquirem uma parte significativa do output da
indústria
Representam uma parte significativa do volume
de negócios do vendedor
Podem mudar facilmente de fornecedor
Os produtos sejam indiferenciados e os
compradores representem uma ameaça de
integração a montante
17
Ameaça de Produtos Substitutos

Os produtos substitutos são uma
ameaça sempre que:



Os clientes tenham baixos custos de mudança
O preço dos produtos substitutos for mais baixo
As qualidades dos produtos substitutos sejam
iguais ou superiores
18
Grau de Rivalidade na Indústria

A rivalidade é maior sempre que:

Os concorrentes sejam numerosos e o mercado
bem distribuído
 A indústria seja madura
 Os custos fixos e de armazenagem sejam
elevados
 O grau de diferenciação e os custos de mudança
sejam baixos
 As barreiras de saída sejam elevadas
19
Barreiras de Saída

As barreiras de saída mais comuns são:

Activos especializados (ligados a uma
actividade ou localização particulares)
 Custos laborais
 Inter-relações estratégicas (relações de
dependência entre áreas de negócio, como infraestruturas partilhadas ou o acesso aos
mercados de capitais)
 Barreiras emocionais (carreiras, lealdades, etc.)
 Restrições legais e governamentais
20
Grupos Estratégicos
Grupo Estratégico: grupo de empresas de
uma mesma indústria que segue uma estratégia
igual ou idêntica (missão+recursos)
Nas suas dimensões principais, as empresas
de um mesmo grupo estratégico pautam-se por
acções idênticas.
Grupos estratégicos distintos seguem
orientações estratégicas diferenciadas.
21
Contexto concorrencial
“Intelligence” competitivo é a actividade de
colecção da informação relevante sobre o
mercado e os objectivos, estratégias,
pressupostos e competências da concorrência.




O que norteia a concorrência – objectivos futuros
O que a concorrência está a fazer – estratégia actual
O que a aconcorrência crê sobre si própria e sobre a
indústria – pressupostos
O que a concorrência pode ser capaz de fazer competências
22
Análise da Concorrência
Objectivos futuros
Objectivos Futuros:



Como se comparam as
nossas metas com as da
concorrência?
Onde se deverão
concentrar os esforços no
futuro?
Qual a atitude perante o
risco?
23
Análise da Concorrência
Objectivos futuros
Estratégia presente

Estratégia presente

Como estamos a
concorrer no mercado?
Será que a nossa
estratégia actual
recomenda mudanças na
fórmula competitiva?
24
Análise da Concorrência
Objectivos futuros
Pressupostos:

Estratégia presente

Pressupostos

Qual o grau de volatilidade
do futuro?
Estaremos a funcionar em
regime de manutenção?
Que pressupostos utiliza a
concorrência sobre si
própria e sobre o
mercado?
25
Análise da Concorrência
Objectivos futuros
Competências:

Quais são as nossas
forças e fraquezas?

Qual é o nosso
desempenho
comparativo?
Estratégia presente
Pressupostos
Competências
26
Análise da Concorrência
Objectivos futuros
Estratégia presente
Respostas


Pressupostos

O que fará a concorrência
no futuro?
Onde possuímos vantagem
sobre a concorrência?
Como evoluirá o
relacionamento com os
concorrentes?
Competências
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