UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
RODRIGO SILVEIRA DALCOL
ESTUDO DA APLICAÇÃO DA LOGÍSTICA ENXUTA NA LINHA DE
COMPRESSORES A PARAFUSO DA EMPRESA ALFA.
JOINVILLE – SC
2008
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
RODRIGO SILVEIRA DALCOL
ESTUDO DA APLICAÇÃO DA LOGÍSTICA ENXUTA NA LINHA DE
COMPRESSORES A PARAFUSO DA EMPRESA ALFA.
Trabalho de graduação apresentado a Universidade do
Estado de Santa Catarina como requisito parcial para a
obtenção do título de Engenheiro de Produção e
Sistemas.
Orientador: Lírio Nesi Filho
JOINVILLE – SC
2008
RODRIGO SILVEIRA DALCOL
ESTUDO DA APLICAÇÃO DA LOGÍSTICA ENXUTA NA LINHA DE
COMPRESSORES A PARAFUSO DA EMPRESA ALFA.
Trabalho aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro no Curso
de Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa
Catarina.
Banca Examinadora
Orientador:____________________________________________
Professor Lírio Nesi Filho, Dr
Membro:____________________________________________
Professor Leandro Zvirtes, Msc
Membro:____________________________________________
Professor Nilson Campos, Msc
Joinville, 03 de novembro de 2008.
Dedico este Trabalho ao meu pai,
Mauroli Dalcol.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por eu poder desfrutar deste momento e contar com
o apoio de pessoas especiais que estiveram comigo na minha caminhada universitária e de
alguma forma, contribuíram para finalizar meu sonho.
Ao meu pai Mauroli Dalcol, pela confiança, carinho, apoio financeiro e muito mais.
Ao meu primo Toni Mendes de Oliveira com quem eu pude contar financeiramente no
momento em que viajei ao exterior.
Aos meus familiares que me apoiaram incentivando e acreditando.
Aos amigos Guilherme Gava Gaboardi, Leandro Maresca, Maicon Molina, Silvano
Rocha, Sandro Jardim, Tiago Oliveira Santos, com quem dividi as despesas, emoções,
alegrias, tristezas, vitórias e derrotas vividas na republica Xéla, onde passei os melhores
momentos da vida universitária.
Aos amigos, Gustavo Theobald e Guilherme Pereira, Rafael Hilgenberg que estavam
presentes quando precisei de apoio no meu TGEPS, e todos que estavam presentes na vida,
fora e dentro da universidade.
Ao professor Darío que mostrou e me incentivou a fazer o curso de Engenharia de
Produção e Sistemas em um momento difícil da minha vida.
Ao professor Lírio Filho, meu orientador, que se mostrou com vontade e entusiasmo
na hora que precisei, escutando a minha opinião e dando valor nas minhas idéias na
construção dessa monografia.
―A satisfação está no esforço e não
apenas na realização final.‖
(Gandhi)
RODRIGO SILVEIRA DALCOL
ESTUDO DA APLICAÇÃO DA LOGÍSTICA ENXUTA NA LINHA DE
COMPRESSORES A PARAFUSO DA EMPRESA ALFA.
RESUMO
A busca contínua pela redução de custos e eliminação de desperdícios é necessária para que a
empresa sobreviva no mercado competitivo em que se encontra. É preciso entender os
clientes, manter a empresa focada nas necessidades, eliminar super produção, estoques,
espera, dentre outros. Neste contexto, a empresa que não acompanhar a concorrência, que se
mostra mais forte a cada dia, não suportará e possivelmente viverá momentos difíceis. Deste
modo este trabalho tem como objetivo analisar a adoção da Logística Enxuta, caracterizando
sua performance no processo da linha de compressores a parafuso da empresa Alfa. A
implantação e estudo se limitaram à célula de compressores a parafuso da empresa Alfa. A
metodologia utilizada foi a pesquisa-ação, que possibilitou a continuidade da implementação
da Logística Enxuta na empresa. O desenvolvimento da pesquisa foi possível devido ao
auxílio de vários colaboradores e de diversas referências bibliográficas sobre o assunto. A
Manufatura Enxuta possibilita a compreensão do sistema produtivo, para que a organização
busque a perfeição permanentemente, visando produzir cada vez mais com cada vez menos,
porém a perfeição nunca será alcançada, ainda assim o importante é persegui-la. Os principais
benefícios advindos da implantação da logística Enxuta na empresa Alfa foram a satisfação da
gerência, mudanças na cultura dos colaboradores e melhoria nos resultados econômicos para a
organização.
PALAVRAS-CHAVE: Logística enxuta, desperdícios, melhorias, manufatura.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 13
1.1 Apresentação do tema .............................................................................................................. 13
1.2 Objetivo Geral ......................................................................................................................... 13
1.3 Objetivos Específicos .............................................................................................................. 14
1.4 Justificativa .............................................................................................................................. 14
1.5 Delimitações do Trabalho ........................................................................................................ 14
1.6 Estrutura do Trabalho .............................................................................................................. 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................................... 16
2.1 Pensamento Enxuto ................................................................................................................. 16
2.1.1 Desperdícios da Manufatura Enxuta.................................................................................... 18
2.1.2 Ferramentas da Manufatura Enxuta ..................................................................................... 20
2.1.2.1 O VSM ou Mapa do Fluxo de Valor..................................................................................20
2.1.2.2 TPM ou Manutenção Produtiva Total................................................................................21
2.1.2.3 Leiaute Celular ..................................................................................................................23
2.1.2.4 Troca Rápida de Ferramenta..............................................................................................24
2.1.2.5 Autonomação.....................................................................................................................24
2.1.2.6 A Ferramenta 5S................................................................................................................26
2.1.2.7 Just-in-time........................................................................................................................27
2.1.2.8 Kanban…………...............................................................................................................28
2.1.2.9 Melhoria Continua.............................................................................................................30
2.1.2.10 Logística enxuta...............................................................................................................31
2.2 Logística ....................................................................................................... ...........................32
2.2.1 Cadeia de Suprimentos ......................................................................................................... 33
2.2.1.1 Relacionamento Cliente-Fornecedor ................................................................................. 35
2.2.1.2 Gestão da Logística ...................................................................................................... .....37
2.2.1.3 Gestão de Estoque ............................................................................................................. 38
2.2.2 Logística Interna ................................................................................................................... 39
2.2.3 Movimentação de Materiais ................................................................................................. 39
2.2.4 Ergonomia.............................................................................................................................40
3 METODOLOGIA..................................................................................................................... 43
3.1 Tema e Problema ..................................................................................................................... 43
1
3.2 Tipo de Pesquisa ...................................................................................................................... 44
3.2.1 Fase Exploratória ................................................................................................................. 45
3.2.2 Fase de Pesquisa Aprofundada. ............................................................................................ 45
3.2.3 Fase de Ação ......................................................................................................................... 45
4 ESTUDO DE CASO NA EMPRESA ALFA .......................................................................... 46
4.1 Histórico da Empresa............................................................................................................. ..46
4.2 Caracterização do Problema .................................................................................................. ..47
4.3 Eventos Kaizen ...................................................................................................................... ..52
4.3.1 Semana Pré kaizen ............................................................................................................. ..53
4.3.1.1 Lista de Afazeres................................................................................................................54
4.3.1.2 Grupo de Processos ...........................................................................................................54
4.3.1.3 Grupo de Logística.............................................................................................................55
4.3.1.4 Treinamento.......................................................................................................................56
4.3.1.5 Comportamento e Atitude..................................................................................................56
4.3.2 Semana Kaizen ................................................................................................ ....................57
4.4 A Logística ......................................................................................................................... .....59
4.4.1 Níveis Máximos de Inventário .......................................................................................... ...60
4.4.2 Rotas de Abastecimento ................................................................................................... ...61
4.4.3 Integração ............................................................................................................................ 62
4.5 Oportunidades de Melhoria ..................................................................................................... 65
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................... 68
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................... 71
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Seqüência das prioridades da introdução da autonomação ..........................
26
Figura 2: Fluxo da cadeia de suprimentos ...................................................................
34
Figura 3: O Modelo de Interação IMP ........................................................................
36
Figura 4: Montagem mecânica sendo empurrada em fila ............................................
48
Figura 5: Processo empurrado antes da implantação do sistema Kanban ..................
49
Figura 6: Prateleiras verticalizadas .............................................................................
50
Figura 7: Estoque de Motores em prateleiras verticalizadas........................................
50
Figura 8: Estoque de reservatório ...............................................................................
51
Figura 9: Limites ergonômicos ....................................................................................
55
Figura 10: Tabela do PPCP ........................................................................................
56
Figura 11: Formulário A3 ...........................................................................................
58
Figura 12: Estoque de produtos acabados ...................................................................
59
Figura 13: Flow rack ...................................................................................................
60
Figura 14: Dispositivos para abastecimento de matéria-prima ...................................
63
Figura 15: Dispositivos para abastecimento de matéria-prima ...................................
64
Figura 16: Gestão Visual ...........................................................................................
64
Figura 17: Leiaute antes e depois .....................................................................
65
Figura 18: Armazenamento de matéria prima antes e depois do sistema enxuto.........
66
Figura 19: Armazenagem correta de matéria-prima ....................................................
67
LISTA DE TABELAS
Tabela.1: Produção em massa X modelo Toyota de produção ....................................
17
Tabela 2: Principais tipos de Leiautes .........................................................................
23
Tabela 3: Funções e regras para a utilização do kanban..............................................
30
Tabela 4: Métricas alcançadas .....................................................................................
67
LISTA DE ABREVIATURAS
ERP - Enterprise Recourse Planning, ou Planejamento Integrado de Recursos
PEPS – Primeiro que Entra Primeiro que Sai
MRP – Materials Recourses Planning, ou Planejamento de Recursos de Materiais
PCPM – Planejamento e Controle de Produção e Materiais
POP – Procedimento Operacional Padronizado
PPCP – Plano Para Cada Peça
QCO – Quick Change Over, ou Troca Rápida de Ferramenta
RH – Recursos Humanos
SC – Santa Catarina
STP – Sistema Toyota de Produção
TIR – Taxa Interna de Retorno
TPM – Total Productive Maintenance, ou Manutenção Produtiva Total
VSM – Value Stream Map, ou Mapa do Fluxo de Valor
TGEPS – Trabalho de Graduação de Engenharia de Produção e Sistemas
TRF – Troca Rapida de Ferramenta
PMP – Plano Mestre da Produção.
13
1 INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação do tema
No momento em que o mercado se encontra, a necessidade de ter um produto de
qualidade e competitivo é cada vez maior. Por isso, segundo Liker (2005), a utilização de
ferramentas eficazes assim como pessoas qualificadas é uma forma de buscar a permanência
no meio em que uma empresa atua. Diante desta necessidade, muitas organizações almejam
implementar o modelo Toyota de Produção, que se caracteriza pela atuação de profissionais
qualificados em atividades como o controle da produção, aumento de produtividade, controle
de qualidade, otimização de recursos, gestão de pessoas e relações humanas, dentre outras.
Devido aos aspectos descritos, o modelo Toyota de Produção, Lean manufactoring ou
manufatura enxuta, vem sendo amplamente estudado, sendo importante desenvolver
conhecimentos sobre sua origem, conceito e aplicação nas empresas. Possibilitando a
permanência no mercado devido ao fato que o cliente é quem impõe o preço e visto que cabe
a organização desenvolver métodos que diminuam custos e conseqüentemente aumentando o
faturamento.
O Sistema Toyota de Produção teve início no Japão, após a Segunda Guerra Mundial,
devido à necessidade de sobrevivência. Como não havia capital nem espaço para produzir, o
planejamento foi a arma estudada minuciosamente em um sistema de produção no qual
praticamente não haveria perdas. Os produtos fabricados eram flexíveis, produzindo vários
modelos em pequenos lotes com o intuito de eliminar os desperdícios da fabricação em massa
(SHINGO, 1996).
Dentre as diversas ferramentas utilizadas pelo Sistema Toyota de Produção, o
presente estudo aborda de forma mais especifica a Logística Enxuta, utilizada para o
melhoramento do fluxo e das condições de trabalho nas empresas, englobando rotas de
abastecimentos, ergonomia, sistema Kanban, layout da célula, sistema puxado de produção.
1.2
Objetivo Geral
Analisar a adoção da Logística Enxuta, caracterizando sua performance no processo da
linha de compressores a parafuso da empresa Alfa.
14
1.3
Objetivos Específicos
Os objetivos específicos deste trabalho são os seguintes:
 Descrever o processo de implantação da Logística Enxuta na empresa Alfa;
 Caracterizar as ferramentas da Logística Enxuta;
 Eliminar os desperdícios do processo;
 Identificar oportunidades de melhoria;
 Criar um sistema de abastecimento;
1.4
Justificativa
Na medida em que o mercado cresce, as empresas tentam acompanhar este
crescimento, porém muitas vezes o fazem de maneira desordenada, iniciando uma cadeia de
problemas que acarretam diferentes formas de desperdícios que prejudicam significativamente
o seu desempenho e faturamento. Contudo, as organizações se vêem obrigadas a buscar
alternativas para se tornarem competitivas no mercado e, neste processo, muitas delas
encontram dificuldades em alcançar um nível de produção que lhes ofereça condições de
competição. Nestas situações, é necessário buscar métodos e ferramentas para reduzir ao
máximo os desperdícios e oferecer alternativas para uma melhoria contínua no processo
produtivo dentro da empresa.
Assim, existe a alternativa da utilização do Sistema Toyota de Produção, no caso a
Manufatura Enxuta, um procedimento que poderá modificar a empresa a ponto de mudar os
números da organização de forma positiva caracterizando a performance as logística enxuta
no processo da linha de compressores a parafuso da empresa Alfa.
1.5
Delimitações do Trabalho
As delimitações deste trabalho estão relacionadas com a abrangência da pesquisa, na
qual é analisado o caso da implementação da logística Enxuta em uma linha de montagem de
uma empresa que fabrica compressores na região de Joinville. O trabalho foca somente a
otimização da logística interna da organização,
abrangendo somente os processos que
envolvem a fabricação de compressores a parafuso. Este trabalho não contempla as etapas
anteriores ao recebimento de matéria-prima, e nem as posteriores de armazenagem e
15
expedição dos pedidos. É focado no processo produtivo da linha de montagem. O principal
fator desta delimitação se deve ao fato de que a empresa adota o processo de implementação
separadamente, isto é, como há diversas linhas de montagem, a empresa estuda
individualmente cada linha. Deseja-se que no futuro toda a cadeia de suprimentos esteja
contemplada nesta mentalidade.
1.6
Estrutura do Trabalho
Este trabalho foi organizado em capítulos. No primeiro capítulo apresenta-se a
introdução, envolvendo a descrição do tema, os objetivos, justificativa e delimitação da
pesquisa.
O segundo capítulo trata da fundamentação teórica onde são descritos os temas
pensamento enxuto e logística enxuta.
No terceiro capítulo justifica-se a metodologia empregada no desenvolvimento do
estudo.
No quarto capítulo são apresentados os resultados da pesquisa.
Finalizam-se os estudos com as considerações finais, sugestões de pesquisas a serem
desenvolvidas sobre o tema e referências bibliográficas.
16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Pensamento Enxuto
Historicamente, o setor industrial vem desenvolvendo soluções para a melhoria na
qualidade, produtividade e redução de perdas nos processos. O pensamento enxuto foi
desenvolvido por Ohno e Shingo na Toyota, em meados do século XX e suas experiências
foram difundidas (CHING, 1999).
Relatando a história do Sistema Toyota de Produção, Liker (2005) explica que Sakichi
Toyoda, funileiro e inventor, cresceu no final do século XIX em uma comunidade agrícola.
Devido a sua habilidade em inventar coisas, Sakichi Toyoda em 1894 começou a produzir
teares mais baratos e que funcionavam melhor do que os existentes na época.
O tear fez tanto sucesso que Sakichi enviou seu filho Kiichiro para Inglaterra negociar
a venda da patente. Com o dinheiro, Kiichiro iniciou a construção da Toyota Motor
Corporation em 1930.
Após a segunda Guerra mundial, o mercado no Japão se mostrava cada vez mais
reduzido. Com esse problema, a Toyota visualizou a necessidade de desenvolver um sistema
produtivo diferenciado dos demais concorrentes que pudesse torná-la competitiva no mercado
A partir desse momento, a Toyota começou a se destacar mundialmente perante as outras
indústrias (LIKER, 2005).
No começo a Toyota produzia caminhões simples de baixa qualidade, com tecnologia
primitiva, e não teve muito sucesso. Os líderes da Toyota nos anos 30, foram aos Estados
Unidos visitar a Ford e a GM para estudar as linhas de montagem. Analisaram o sistema de
transporte, ferramentais de máquinas e adicionaram os métodos da economia de escala para a
fabricação de teares e máquinas de costura. No entanto, a Toyota percebia que o mercado
japonês era muito reduzido e a demanda muito fragmentada comparada com os EUA,
percebendo que para sobreviver a empresa precisaria se adaptar a uma abordagem de
produção em massa (LIKER, 2005).
Na Ford, o padrão era fabricar vários modelos de um mesmo carro, como por
exemplo, o modelo T. Porém o objetivo da Toyota era fabricar pequenos lotes de vários
modelos diferentes, com qualidade acima de tudo usando a mesma linha de montagem. A
diferença era que a Ford tinha dinheiro e mercado e a Toyota tinha recursos mínimos e o
mercado era ínfimo, pois no Japão a população não tinha dinheiro. Era preciso fazer girar o
17
pouco capital disponível o mais rápido possível, com isso o objetivo da Toyota era produzir
com alta qualidade, baixo custo, menor lead time e flexibilidade (LIKER, 2005).
Segundo Moraes (2004), o conceito do pensamento enxuto parte do princípio de que
há desperdícios em todos os lugares em uma organização, e através destes surgem
oportunidades de melhoria fazendo com que o processo somente agregue valor ao produto. O
foco é transformar a organização, tornando-a apropriada para oferecer somente as
necessidades dos clientes, possibilitando o desenvolvimento, produção e distribuição dos
produtos com menor esforço humano, espaço, recursos e tempos.
Na tabela 1 fica claro a diferença entre o modelo Toyota de produção e o modelo de
produção em massa.
Tabela.1 - Produção em massa X modelo Toyota de produção.
Fonte: Adaptado de Workshop Introdução ao Lean, 2007.
Entretanto, na produção artesanal, Henry Ford percebeu as falhas no início do século
XX, começando a implementar novas técnicas de fabricação, como plataformas de montagem,
nas quais cada operador executava apenas uma parte de trabalho, reduzindo drasticamente os
custos de produção e garantindo maior confiabilidade em relação à qualidade dos produtos
(WOMACK, JONES e ROOS, 2004).
Inicialmente, o sistema Ford consistia em que o operador ficava parado e as peças
eram fornecidas na própria linha, não necessitando que este fosse buscá-las, assim a linha
ditava um ritmo acelerado.
A produção artesanal era uma força de trabalho altamente qualificada, conforme
destacam Womack, Jones e Roos (2004). Cada operário conhecia todo o processo de
operação, ferramentas, planejamento do trabalho, ajustes e acabamento dos produtos. Os
18
trabalhadores que administravam o negócio, fazendo contato com os consumidores,
fornecedores e empregados.
Porém na produção artesanal havia desvantagens competitivas, que alavancava outros
obstáculos na linha de produção a serem vencidos. Estes obstáculos eram:

O alto custo da produção, pois os volumes de produção eram baixos e os custos
não eram absorvidos;

Como não existia padronização, não se tinha uma garantia sobre a confiabilidade e
durabilidade dos produtos;

Falta de desenvolvimento de novas tecnologias, pois como o trabalho, na sua
maior parte, era realizado dentro de oficinas independentes, os artesãos não tinham
recursos para realizar nenhum tipo de pesquisa.
Portanto, para Womack, Jones e Roos (2004), o sistema de produção
artesanal,
proporciona desvantagens competitivas que afetam consideravelmente o desempenho da
organização.
2.1.1 Desperdícios da Manufatura Enxuta
A manufatura enxuta tem como um dos principais objetivos identificar e eliminar
desperdícios, segundo Shingo (1996).
No entanto, há cinco princípios básicos da manufatura enxuta para Womack e Jones
(2004):

Especificar valor: o valor do produto é definido pelo cliente. Eliminar
desperdícios, na qual o cliente não pagaria por este. Especificar o valor para cada
produto sob a ótica do cliente.

Cadeia de valor: As atividades necessárias devem ser mapeadas. Com este se
perceberá as atividades que realmente criam valor, as que não criam valor, mas
são necessárias, e as que além de não criarem valor, não são necessárias, devendo
ser eliminadas.

Produção puxada: Eliminar ou substituir a produção empurrada. Na produção
puxada somente é produzido o que realmente o cliente necessita, no momento
exato da necessidade.

Fluxo contínuo: Fazer com que as atividades que criam valor fluam
continuamente, com o objetivo de produzir o lote unitário.
19

Perfeição: constantemente buscar a perfeição isto é, as organizações nunca devem
parar de se aprimorar, através da melhoria contínua.
Eliminar desperdícios é o principal objetivo da manufatura enxuta. Movimentação
desnecessária ou produção desnecessária são consideradas desperdício e devem ser
eliminadas de acordo com a manufatura Enxuta. No entanto, existem dois tipos de operações,
as que agregam valor e as que não agregam valor ao produto, conforme mencionam Womack,
Jones e Roos (2004). As atividades que agregam valor ao produto são aquelas que contribuem
para a transformação deste, sendo que o cliente paga por elas. As operações que não agregam
valor estão subdividas em dois tipos: as que não agregam valor, mas são necessárias para a
fabricação de um produto e aquelas que não agregam valor e são desnecessárias, devendo ser
eliminadas imediatamente.
Contudo, para se eliminar totalmente os desperdícios, de acordo com Ohno (1997),
deve-se ter consciência de que o aumento da eficiência somente faz sentido se estiver
associado à redução de custo. Para isso, é preciso produzir apenas o que é necessário, quando
necessário, utilizando o mínimo possível de mão-de-obra.
As sete causas de desperdícios nos processos de manufatura, segundo Ohno (1997),
são:

Superprodução – é classificada como o pior dos desperdícios, gerando os seguintes
por, produzir além do necessário, além do que o consumidor solicita.

Movimentação – não agrega valor ao produto e se possível deve-se eliminá-la.

Esperas – funcionários que servem apenas para vigiar uma máquina automática ou
que ficam esperando para o próximo passo de processamento por falta de alguma
peça, ou atrasos no processamento, ou interrupção do funcionamento.

Processamento – retrabalhos e concertos não agregam valor ao cliente. Sempre que
possível utilizar sistemas em que evitem o erro.

Estoque – significa que foi produzido além do necessário. Produzir o mínimo
possível de estoque entre cada atividade com a finalidade de reduzir custos de
produção e retrabalhos.

Limpeza – com os estoques, geralmente peças precisam ser limpas antes de
montadas nos produtos. O cliente deseja o produto limpo, mas não gostaria de
pagar ninguém por estar limpando-o.
20

Transporte – Segundo Hines e Taylor (2000) a execução de um processo de
pessoas, informações ou produtos, resulta em perdas de tempo, esforço e custo.
Portanto, a movimentação não agrega valor ao produto sendo preciso eliminá-la.
Para Liker e Jeffrey (2005) ainda existe um oitavo desperdício relacionado à
criatividade dos funcionários (perda de tempo, idéias, habilidades, melhorias e oportunidades
de aprendizagem por não envolver ou ouvir os colaboradores).
Segundo Shingo (1996) as organizações muitas vezes acreditam que para melhorar o
transporte são necessários investimentos em pontes rolantes ou empilhadeiras. Porém a
melhor forma seria verificar como os equipamentos de fabricação estão distribuídos, a fim de
diminuir ou até mesmo eliminar o transporte.
2.1.2 Ferramentas da Manufatura Enxuta
As principais ferramentas que contribuem na visualização e minimização dos
desperdícios são: Mapeamento de Fluxo de Valor, Autonomação, Leiaute Celular, 5 S’s,
Manutenção Produtiva Total, TRF (Troca Rapida de Ferramenta). No entanto, existe uma
gama de ferramentas que podem contribuir para a sobrevivência no mercado, porém este
trabalho dará ênfase somente aquelas que atingem diretamente a logística.
Nos tópicos a seguir serão especificadas as características destas ferramentas.
2.1.2.1 O Mapa do Fluxo de Valor
O fluxo de valor mais completo, segundo Rother e Shook (1998), é o que representa
toda a cadeia, da matéria-prima até o produto acabado entregue ao cliente. Contudo, é
possível definir os diversos níveis de fluxo de valor.
Segundo Moreira (2003), o mapa do fluxo de valor é uma ferramenta simples que
utiliza papel e lápis e ajuda a observar e entender o fluxo de material e informação na medida
em que o produto segue o fluxo. É uma trilha da produção de um produto, desde o
consumidor até o fornecedor. Deve-se ter o cuidado de desenhar uma representação visual de
cada processo no fluxo de material e informação. Depois, através de um conjunto de
questionamentos, desenha-se o mapa do estado futuro – uma representação visual de como o
fluxo deve ser.
21
O mapeamento do fluxo de valor deve constar os seguintes itens mencionados por
Rother e Shook (1998):

Primeiramente recomenda-se fazer um mapeamento geral do processo, pois assim
poderão ser identificadas as características do processo. Após feito o mapeamento,
deve-se fazer um detalhamento das operações para identificar os desperdícios.

Deve-se tentar mapear todas as peças se possível, ou as mais representativas do
mix de produtos.

As peças da mesma família podem formar um subconjunto.

Podem-se agrupar peças e tratá-las como famílias utilizando similaridade ou fluxo
de produção.

Em situações que houver ramificações do fluxo de valor deve-se considerar o lead
time do maior caminho critico.
Para Rother e Shook (1999) o VSM é uma ferramenta que permite à organização
visualizar além dos processos.
2.1.2.2
Manutenção Produtiva Total
A manutenção produtiva total, para Takahashi e Osada (1993), é um dos métodos mais
eficazes para transformar uma fábrica em uma operação com gerenciamento orientado para o
equipamento.
Moreira (2003) define a Manutenção Produtiva Total como uma seqüência de
atividades destinadas a prevenir que cada máquina em um processo de produção seja sempre
capaz de realizar tarefas necessárias para que a produção jamais seja interrompida, evitando
quebras ou paradas.
Segundo Moura (1989), a manutenção produtiva total procura adequar o equipamento
ao uso durante o período em que o equipamento esta disponível, isso é, mantém o
equipamento funcional, prevenindo-o de quebras inesperadas. O autor ainda menciona que a
TPM, motiva os departamentos envolvendo os grupos através de atividades voluntárias que
visam desenvolvimento de métodos eficazes na manutenção, organização, habilidade e
atividades com o intuito de prevenir ao máximo a quebra da máquina.
Segundo Nakajima (1989), para desenvolver a Manutenção Produtiva Total na
organização é preciso vencer etapas. Apesar dos detalhes de implementação de cada projeto é
22
específicos de cada empresa, pois os objetivos e as metas também são exclusivos em cada
caso, em uma fase inicial deve-se eliminar as 6 (seis) grandes perdas.

Perdas por quebra;

Perdas devido a ajustes e a tempo de preparação;

Perdas por pequena parada e trabalho lento ou em vazio;

Perdas devido à capacidade reduzida;

Perdas por problemas de qualidade, tanto os habituais “naturais ou comuns” como
os ocasionais ou especiais;

Perdas devido a reinício e na partida de modo a maximizar o rendimento
operacional das máquinas e equipamentos.
Ainda segundo Nakajima (1989), afirmar que a implementação da Manutenção
Produtiva Total exige dois momentos.
Primeiro: Busca da Quebra-Zero/Defeito-Zero das máquinas e equipamentos.
A Quebra-Zero/Falha-Zero é conseguida mediante implementação das condições
ideais de operação e funcionamento das máquinas e equipamentos através de cinco medidas:
1. Definição das condições básicas (limpeza, lubrificação e aperto das partes soltas);
2. Obediência e respeito às condições de uso;
3. Recuperação das degenerações;
4. Sanar as deficiências existentes no projeto original;
5. Maior capacitação técnica tanto da produção como da manutenção.
Segundo: Implantação dos cinco pilares básicos de sustentação da Manutenção
Produtiva Total.
1. Introdução de melhorias específicas e a nível individual nas máquinas para obtenção
de um melhor desempenho;
2. Estruturação de uma sistemática de manutenção espontânea ou autônoma, a ser
executada pelos operadores;
3. Estruturação do setor de manutenção para a condução da manutenção de forma
planejada;
4. Capacitação técnica e busca de novas habilidades tanto para os elementos da
produção como manutenção, operação da máquina e da sua manutenção;
5. Estruturação para gestão do equipamento desde a fase de sua introdução e início de
operação.
23
2.1.2.3 Leiaute Celular
Existem várias vantagens que o arranjo celular pode proporcionar, dentre as quais
Barbosa (1999) menciona:
 Facilidade de corredores, implicando na eliminação de veículos e pessoas;
 Facilidade para retrabalho quando são encontrados defeitos no produto no final da
linha;
 Facilidade de movimentação de materiais e ferramentas, ligada ao encurtamento da
distância entre os equipamentos e postos de trabalho.
Segundo Barbosa (1999) leiautes elaborados de forma correta, proporcionam em um
aumento de 10 a 20% na produtividade da mão-de-obra direta e trazem uma diminuição de 70
a 90% dos equipamentos de movimentação de materiais, a redução de 95% dos estoques em
processo e 50% na área de fabricação.
Podem ser mencionados quatro leiautes principais, conforme apresenta a Tabela 2.
Tipo de Leiaute
Descrição
Posicional
É utilizado quando os materiais transformados são ou muito grandes, ou
muito delicados, ou objetariam ser movidos. Exemplo: construção de
rodovias, estaleiro, hidroelétricas dentre outros.
Por Processo
Todos os recursos similares de operação são mantidos juntos. Este tipo
de leiaute é normalmente usado quando a variedade de produtos é
relativamente grande. Este tipo de leiaute é conhecido também como
leiaute funcional. Exemplos: oficina mecânica, ferramentaria,
supermercado, biblioteca, hospital dentre outros.
Por Produto
Os recursos de transformação estão configurados na seqüência
específica para melhor conveniência do produto ou do tipo de produto.
É também conhecido como leiaute em linha. Exemplos: linhas de
montagem, restaurantes, fabricação de papel e chapas de aço.
Celular
Os recursos necessários para uma classe particular de produtos são
agrupados de alguma forma. As máquinas são dedicadas a um grupo
exclusivo de peças. Exemplos: loja de departamentos, fabricação de
peças ou componentes de máquinas, montagem de motocicletas,
computadores dentre outros.
Tabela 2 - Principais tipos de Leiautes
Fonte: Slack (1999)
24
2.1.2.4
Troca Rápida de Ferramentas (TRF)
Segundo Kannenberg (1994), a preparação de setup é o intervalo de tempo que se leva
desde o término da última peça boa do lote anterior até a saída da primeira peça boa do
próximo lote. Pode-se dizer que é o tempo necessário para preparar os operadores e os
equipamentos para a fabricação de outro produto.
Conforme Shingo (1996), existem dois tipos de operação de setup: o setup interno,
onde as operações de setup podem ser executadas somente quando a máquina está parada e o
setup externo, onde as operações de setup devem ser concluídas, enquanto a máquina está
funcionando.
Segundo Antunes e Rodrigues, (1993) a TRF é um peça chave do Sistema Toyota de
Produção. Esta afirmação pode ser sustentada a partir da verificação de quatro vantagens: i) a
redução dos tempos de preparação proporciona a diminuição do tamanho dos lotes de
produção, tornando possível a redução dos estoques em processo e acabados; ii) a adoção da
TRF pode auxiliar na diminuição dos problemas associados aos ajustes em ferramentas,
dispositivos e máquinas; iii) as técnicas associadas com a TRF podem auxiliar no aumento da
capacidade produtiva das máquinas.
De acordo com Shingo (1996), o Sistema Toyota de Produção prioriza a importância
de eliminar a superprodução e somente a produção com pequenos lotes é capaz de lidar com
demandas de alta diversidade e pequeno volume. Entretanto, a utilização de setups (troca
rápida de ferramentas) torna o processo importante para a diminuição dos estoques. Os setups
rápidos também facilitam a resposta rápida a mudanças de demanda.
2.1.2.5 Autonomação
O trabalho insistente de Toyoda como funileiro e inventor, conforme Kosaka (2006),
resultou em teares modernos e automatizados que ficaram famosos, pois havia mecanismos
que paravam toda vez que um fio se partisse e a partir desse modelo, houve uma evolução que
se tornou um dos pilares do Sistema Toyota de Produção chamado autonomação. Este modelo
tem como um dos significados a criação de operações e equipamentos para que operadores
não fiquem presos à máquina, e sim livres para desempenhar tarefas que agregam valor ao
produto.
25
A autonomação, segundo Ghinato (2000), consiste em conceder ao operador ou à
máquina a autonomia de parar o processamento sempre que for detectada qualquer
anormalidade.
O objetivo inicial da autonomação era a qualidade, entretanto, Takeda (1993) cita que
este conceito evoluiu para um amplo e poderoso instrumento de gestão. Para a implantação
desta ferramenta deve-se orientar nos seguintes pontos:

determinar como o conhecimento disponível pode ser aplicado no posto de
trabalho;

definir e separar condições normais das anomalias;

envolver os operadores na definição das necessidades referentes ao processo;

desenvolver o sistema visando o custo baixo e simplicidade;

implantar a política da melhoria contínua;

proporcionar que o sistema autonomatizado se prolifere nos demais processos do
sistema.
Para Shingo (1996) a autonomação é um dos meios para atingir a redução do custo de
mão-de-obra e garantir a qualidade total.
Contudo, como afirma Takeda (1993), não basta aplicar os conceitos da autonomação,
deve-se usá-los como parte na operação, pois envolve a cultura das pessoas, e isto exige
paciência e dedicação para alcançar os seguintes pontos:
1 Controlar a qualidade:
 do produto;
 do movimento;
 dos equipamentos;
 das linhas;
 das informações.
2. reduzir custos por produção de mão-de-obra utilizando o nível operacional.
3. responder a demanda diversificada
4. promover valores humanos.
Na figura 1, pode-se visualizar a seqüência das prioridades da introdução da
autonomação.
26
Figura 1 - Seqüência das prioridades da introdução da autonomação
Fonte: Takeda (1993 p.7)
De uma forma mais ampla, a Autonomação é um conceito de exposição de problemas
e tomadas de ações corretivas autonomamente.
2.1.2.6 A Ferramenta 5S
Segundo Godoy e Pedrazzi (2001), um programa de melhoria da qualidade e
produtividade deve iniciar-se com a mudança de hábitos de todos os colaboradores quanto à
organização, limpeza, asseio e ordem do local de trabalho. O Programa 5S influencia,
positivamente, a organização, as pessoas, o ambiente, potencializando a melhoria da
qualidade. Tal programa muda o comportamento e as atitudes das pessoas pelo envolvimento,
engajamento e comprometimento que surgem com a implantação e manutenção dessas ações.
A ferramenta 5S consiste em tornar os postos de trabalho mais limpos e organizados
com o intuito de melhorar o ambiente de trabalho.
A seguir serão descritos, segundo Silva (1996), os significados dos 5S:

Seiri – senso de utilização – utilizar somente os recursos necessários mantendo o
que se precisa no local de trabalho. As ferramentas mais utilizadas devem ficar
próximas do operador e as menos utilizadas afastadas. As ferramentas que não são
utilizadas devem ser retiradas da área em questão.
27

Seiton – senso de organização – manter cada recurso em seu devido lugar
procurando deixar tudo a vista a fim de proporcionar uma maior economia de
tempo na procura de ferramentas de trabalho.

Seiso – senso de limpeza – praticar a limpeza no quotidiano, e dando continuidade
pra que a mesma seja mantida. Inspecionar os equipamentos para ver se estão em
perfeitas condições de uso.

Seiketsu – senso de saúde – manter os sensos anteriores, objetivando um ambiente
agradável e seguro.

Shitsuke – senso de autodisciplina – corresponde à auto-avaliação para verificar a
execução e melhoria contínua dos padrões estabelecidos. É o senso mais difícil de
ser alcançado, porém quando implementado, o 5S melhorará constantemente.
2.1.2.7 Just-in-time
Segundo Moura (1989), Just-in-time é uma ferramenta que proporciona melhoria e
qualidade através da eliminação das perdas e respeito mútuo. Na linha de montagem, o Justin-time proporciona a entrega das peças apenas no tempo, lugar e quantidade necessária
priorizando qualidade e amenizando o custo das peças e operações usando o mínimo de
suporte necessário.
No entanto, segundo Almeida e Rosa (2000) procura fazer analogia da palavra o justin-time com simplicidade e redução de desperdícios. A simplicidade demonstrada nas técnicas
de controle de produção somente requisição imediata, e redução de desperdícios é observada
na redução do fluxo de materiais na linha de produção e nos estoques de matérias-primas.
Segundo Moraes (2004), o Just-in-time proporciona as seguintes vantagens:

Estoque Zero; sempre que possível, diminuir estoque de maneira significativa, pois
como já mencionamos estoque é desperdício e gera gastos desnecessários. A
redução de estoque pode ser desenvolvida através de inventário para realmente
saber o quanto estoque temos e balanceamento do fluxo de produção
sistematizando entrega de lotes pequenos ou até unitários.

Defeito zero; procurar qualidade, conseqüentemente diminuir retrabalhos dentre
outros.

Movimentação zero; desenvolver métodos, dispositivos, leiaute, com o fim de
eliminar movimentos desnecessários.
28

Setup zero; com a redução nos tempos de paradas de preparação das máquinas, é
possível diminuir os lotes de fabricação proporcionando uma flexibilidade no
atendimento aos clientes.

Quebra de máquina zero; somente fazendo manutenção preventiva, é possível
confiar nos equipamentos para atender a demanda necessária.

Lead Time zero; flexibilidade e atendimento rápido aos clientes é objetivo da
diminuição do tempo de processo, que é conseqüência da redução dos lotes no
ciclo de produção.
Porém, para garantir o funcionamento do JIT, é necessário que a cultura dos
envolvidos seja a garantia de comprometimento entre todos, entretanto, é preciso acreditar
que a metodologia funciona, pois as organizações que alcançam o JIT possuem vantagens
competitivas que possibilitam a permanência no mercado. Dentre estas vantagens estão o
custo, qualidade, flexibilidade, velocidade e confiabilidade.
2.1.2.8 Kanban
Kanban é uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível. O
sistema Kanban de fornecimento de peças, permite uma logística mais rápida, com estoques
nivelados e a solicitação de somente o que se precisa.
Na visão de Ohno (1997), o kanban é uma ferramenta desenvolvida para colocar em
prática os conceitos de controle, nivelamento da produção, e minimização dos estoques de
produtos intermediários e finais.
Segundo Tubino (1999) o Sistema Kanban foi inicializado na Toyota Motor Company,
em 1960 tendo como foco o aprimoramento na programação da produção. O Just-in-time é
uma ferramenta utilizada para movimentar e fornecer produtos na quantidade e tempo certo de
acordo com o cliente e o Kanban é o diferencial no sistema de produção Just-in-time. No
sistema Kanban, é o cliente que começa a puxar o pedido.
De acordo com Shingo (1996, p.328),
O sistema Kanban é usado como um meio de controle e coordenação e de satisfazer
as seguintes funções:
1. O Kanban indica ordens de produção: O que produzir; Quanto produzir; Para
onde levar os produtos.
2. A quantidade de bens atravessando a produção é controlada pelo número de
Kanban.
3. O Kanban tornou possível uma resposta mais flexível a variações de demanda
através da simplificação das instruções.
29
4. O número de Kanban emitidos é controlado para responder a mudanças na carga
assim como localizar e resolver problemas.
O Sistema Kanban é visualmente acionado. Conforme Tubino (1999), para ativar a
produção e a movimentação dos itens, são utilizados convencionalmente os cartões Kanban e
os quadros Porta-Kanbans, podendo ser utilizados também: Kanban contenedor, quadrado
Kanban, painel eletrônico e Kanban informatizado.
Ainda para Tubino (1999) existem dois tipos de cartões Kanban:
 O Kanban de produção- Autoriza a produção ou montagem de determinados
lotes.
 Cartão Kanban de requisição ou movimentação – autoriza a movimentação de
itens entre cliente e fornecedor. Também chamado de cartão de requisição
interna ou cartão Kanban de fornecedor: Permite que o fornecedor faça uma
entrega diretamente ao requisitante do item correspondente ao cartão.
 Kanban contenedor – funciona com um cartão afixado no contenedor que
possui informações necessárias para a produção e movimentação. Quando o
item do contenedor acaba, ele é colocado vazio em uma área própria
sinalizando ao fornecedor que é hora de repor o estoque.
 Quadro Kanban – o quadro Kanban é dividido em vários espaços que
comportam o cartão. O espaço vazio sinaliza a necessidade de sua reposição.
 Painel eletrônico – é composto por lâmpadas verdes, amarelas e vermelhas para
cada item. O cliente acenderá as luzes de acordo com a necessidade de
reposição e o fornecedor apagará as luzes assim que fizer a reposição dos itens.
 Kanban informatizado – funciona por meio eletrônico integrado com o
fornecedor e cliente, assim eliminando o tempo de movimentação dos cartões,
isto é, a movimentação dos cartões passa a ser feita pelo fornecedor e não mais
pela organização.
Segundo Ohno (1997) existem seis regras que devem ser seguidas antes da
implantação do sistema Kanban, caso contrário de nada adiantará. A tabela 3 apresenta como
este autor relaciona as funções do Kanban com as seis regras.
30
Tabela 3 - Funções e regras para a utilização do kanban
Fonte: Ohno (1997, p. 48)
Para Shingo (1996), deve-se tomar cuidado com o número excessivo de cartões, e
conclui que foram desenvolvidas fórmulas para a determinação do número de kanbans que
consideram a previsão de demanda, tempo de processamento das peças e o tempo de espera
entre processos.
Segundo Ohno (1997) a determinação do número de cartões kanban não terá efeito se
as pessoas não entenderem perfeitamente as regras para o seu funcionamento.
2.1.2.9 Melhoria Contínua
Segundo Moraes e Sahb (2004) a melhoria contínua envolve todos da empresa a
começar pelos operários até engenheiros e técnicos, tecnologia da informação e recursos
humanos. Entretanto, a prática do kaizen nunca termina, pois é um processo que instiga a
busca pela perfeição, mesmo sabendo que esta nunca será alcançada. O kaizen pode ser
utilizado em células que necessitam de melhorias na ergonomia, TRF, leiaute celular, redução
do setup, dentre outras.
31
O Kaizen fornece para a organização resultados concretos, em um curto espaço de
tempo, entretanto é necessário o envolvimento de todos no processo de implantação,
buscando a motivação e valorização objetivado pela empresa.
2.1.2.10 Logistica enxuta
A Logística enxuta é a aplicação dos conceitos da Manufatura Enxuta nas atividades
relacionadas à logística da empresa, fazendo fluir de maneira contínua o fluxo de informações
e o fluxo de materiais. O fluxo de material corresponde ao caminho, ao movimento do
material, do seu recebimento, até o seu uso, já fluxo de informação, diz o que cada processo
irá fabricar ou fazer em seguida (WORKSHOP LOGÍSTICA LEAN, 2007).
Segundo Lean Consultores (2007), a Logistica Enxuta é o conjunto de todas as
operações necessárias para entregar bens ou serviços, exceto produzir os bens ou executar os
serviços. Logística Enxuta é a dimensão logística do Sistema Enxuto, incluindo:

Fluxo de informações;

Fluxo de materiais.
Ainda para Lean Consultores (2007), a logística pode ser descrita como: livre de
defeitos (ou seja, tem os recursos e o desempenho que o cliente espera), pode ser atingido
com um pedido por vez (tamanho de lote de um), pode ser fornecido sob demanda na versão
solicitada, entrega imediata, não há desperdícios de materiais, mão-de-obra, energia ou outros
recursos além de ser produzido em um ambiente de trabalho seguro fisicamente,
emocionalmente e profissionalmente para todos.
O intuito da Logística Lean é planejar, implantar e padronizar o sistema de puxar os
materiais, quanto ao fluxo de informações e no que diz respeito ao fluxo de materiais, o
sistema de armazenagem e movimentação dos mesmos. Visando sempre fluir os materiais de
maneira eficaz e eficiente, desde os fornecedores (internos ou externos) até o cliente, ou seja,
o ponto de uso. A eficácia vai garantir o atendimento das necessidades do cliente, nas
quantidades e momento certo, sem nenhum erro, já a eficiência garante a economia, com a
racionalização de recursos (LEAN CONSULTORES, 2007).
Segundo Ferro (2006), os sete tipos de desperdícios já citados neste trabalho, podem
ser eliminados ou minimizados se os conceitos enxutos forem adequadamente implementados
dentro dos fluxos de valor dentro da fábrica. Isso ocorre como conseqüência natural do
esforço de criação de fluxo contínuo, da introdução de sistemas puxados e do nivelamento da
produção. A conquista da estabilidade e o trabalho padronizado de acordo com o tempo takt
32
consolidam estes esforços, focalizados nas atividades e ações que agregam valor ao cliente
final.
2.2 Logística
O objetivo da logística segundo Watson-Ganty (1978), é agregar valor, da fábrica
para o cliente, tão economicamente quanto possível e manter níveis de estoque adequados
para atender a demanda dos clientes. Também a logística segundo Magee (1977), visa
maximizar o valor econômico dos produtos ou materiais, tendo-os disponíveis a um preço
razoável, onde e quando houver procura.
Bowersox e Closs (1996), retratam bem esse aspecto explicando que o principal
desafio da logística é balancear as expectativas relacionadas ao nível de serviço e gastos, de
maneira a alcançar os objetivos do negócio. Portanto, a chave para alcançar a liderança
logística é liderar a arte de casar a competência do negócio com as expectativas e demandas
centrais dos consumidores.
Neste trabalho, o foco está no Sistema Toyota de Produção, que pode ser utilizado
em vários setores e abrange uma infinidade de atividades, proporcionando melhorias no
ambiente da empresa.
Baseado nisto, surge à ferramenta Logística, presente desde a casa das pessoas, no
trabalho, no mercado, no modo de organização das coisas. Assim é vista a logística na
indústria. A necessidade de facilitar a vida do operador para que o processo produtivo flua,
fez com que estudos minuciosos na Logística proporcionassem um fluxo contínuo na linha de
produção.
No Brasil, segundo Moura (1989), entre as décadas de 1980 e 1990 surgiu a Logística
em função da mudança na forma com que as organizações viam seus clientes. Antes
acreditavam-se que os serviços prestados eram suficientes para atenderem às necessidades do
cliente, não se importando se este estava ou não satisfeito.
Visando reduzir custos e aumentar os lucros, a logística faz com que surja um
diferencial nas organizações. Simplesmente o fato de produzir sem retrabalho e sem
desperdícios já possibilita que o produto acabado tenha um custo menor, conseqüentemente a
empresa pode lucrar mais ou até mesmo colocar o produto no mercado com um preço menor.
33
Sendo assim, neste estudo será dada ênfase à logística empresarial que, segundo
Christopher (1998), é composta por: a de suprimentos, a reversa, a de distribuição, a industrial
e a logística urbana.
Para disponibilizar no mercado níveis de serviço e produtos que proporcionem
satisfação ao cliente e com um preço acessível, é necessário, segundo Ballou
(1993), entender a logística empresarial, pois ela estuda um meio de prover melhor a
rentabilidade dos serviços de administração e de distribuição aos clientes e consumidores,
através de planejamento, organização e controles efetivos para atividades de movimentação e
armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. Este processo consegue reunir pontos
específicos que se tornam essenciais para o fluxo de produtos como: atividades de
movimentação, armazenagem, aquisição de matéria-prima até o ponto de consumo final.
Hoje, a grande porcentagem que a logística agregada no faturamento da organização
faz com que essa ferramenta seja indispensável e a empresa não tem a logística como base, é
uma séria candidata à falência, pois simplesmente o fato de ter controle em toda a
movimentação dentro da organização já é um diferencial competitivo. Nos últimos anos a
logística vem crescendo, sendo necessário ter uma equipe que possa desenvolver dispositivos
e métodos para que a organização consiga reduzir os custos e se manter no mercado
competitivo.
Reduzir custos é o objetivo que deve ser perseguido constantemente como se estivesse
atrás de um ideal inalcançável, devido à modernidade que surge e junto a ele, dispositivos
avançados, pessoas mais capacitadas, métodos mais eficazes, surgem e se tornam cada vez
mais adequados para proporcionar o produto mais competitivo no mercado. No geral, a
redução de custos é fator determinante e para garantir à sobrevivência, a logística é
necessária.
2.2.1 Cadeia de Suprimentos
Segundo Pires (1998), a gestão de cadeia de suprimentos representa a barreira entre
sucesso e fracasso entre as empresas que almejam obter vantagens competitivas de forma
eficaz, podendo ser considerada uma visão estratégica na administração de materiais,
abrangendo a gestão de toda a cadeia produtiva. O autor deixa bem claro que a necessidade
das empresas definirem suas estratégias competitivas através do posicionamento dentro das
cadeias produtivas nas quais se inserem. A explicação do posicionamento exige, entretanto,
que a empresa identifique perfeitamente seus fornecedores e clientes. Assim, o escopo da
34
cadeia de suprimentos abrange toda a cadeia produtiva, incluindo a relação da empresa com
os clientes, não apenas os fornecedores.
Para Chopra e Meindl (2003), a cadeia de suprimentos abrange as seguintes etapas:
(clientes, varejistas, distribuidores, fabricantes e fornecedores) envolvidas direta ou
indiretamente no atendimento de um pedido ao cliente.
De acordo com Lumus et al. (1998) é como uma rede de entidades que abrange todo o
fluxo de materiais e informações.
Fazem parte da cadeia de suprimentos, segundo Moura(1989) as organizações e
processos de aquisição. Venda e estocagem de matérias primas, produtos acabados e produtos
intermediários. Liga-se por fluxos físicos, monetários o fluxo de produtos na cadeia de
suprimentos.
Na figura 2 são apresentadas as etapas do fluxo de movimentação de materiais.
Figura 2 - Fluxo da cadeia de suprimentos
Fonte: Arnold (1999, p. 376).
A expressão rede de suprimentos, conforme Christopher (1997), identifica todas as
unidades produtivas que estavam ligadas ao suprimento de bens e serviços para uma empresa
e para gerar a demanda por esses bens e serviços até os clientes finais.
O estoque, a armazenagem e o transporte, segundo Fleury et al. (2000), vêm
transformando a Logística em uma ferramenta poderosa para mudança econômica, lançando a
empresa para frente da concorrência, abrindo um leque de oportunidades que evoca o
progresso na organização, possibilitando que a tecnologia busque a frente da corrida no
mercado consumidor.
Sendo assim, segundo Ballou (1995), a logística engloba todas as atividades de
movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo no processo, a começar no ponto de
aquisição da matéria prima, até o ponto de consumo final.
35
Sendo assim, a logística é parte integrante do Supply Chain Management. É a
integração dos diversos processos de negócios e organizações, desde os fornecedores até os
usuários, que proporcionam aos produtos ou serviços informações que agregam valor para o
cliente.
Para uma boa gestão na cadeia de suprimentos, conforme Slack (1999), é necessário o
bom desenvolvimento de alguns elementos como:

Relacionamento cliente-fornecedor;

Gestão da logística;

Gestão do estoque .
2.2.1.1 Relacionamento Cliente-Fornecedor
É importante que a cadeia de suprimentos seja fortalecida, sendo necessária a
formação de elos no processo como um todo, para que este não tenha falhas, pois o fluxo
contínuo não permite paradas.
Segundo Porter (1986), o que separa o sucesso e o fracasso é o resultado que é obtido
através da qualidade, sendo que um diferencial neste aspecto, com relação aos concorrentes,
torna-se vantagem competitiva.
Atualmente, a aproximação dos laços de parceria entre fornecedor e cliente tem sido
uma das maiores preocupações das organizações. A confiança adquirida entre esse
relacionamento é de extrema importância, pois a partir desse elo, é possível assegurar que o
fornecedor não irá falhar na hora que precisar suprir a demanda. Com isso, o cliente não será
prejudicado, pois o produto final será entregue como planejado.
Essa integração, para Figueiredo e Arkader (2008), permite uma competitividade
logística, que pode ser visualizada através da redução de estoques, compras mais vantajosas,
melhor utilização de transportes e principalmente a eliminação de desperdícios ao longo da
cadeia produtiva de suprimentos.
Para a obtenção de ganhos de eficiência operacional e conseqüentemente maior
competitividade, segundo Ching (1999), é necessário que haja parceria com fornecedores, e
para isso, o fornecedor deverá ter como meta principal, a oferta de soluções ao cliente e o
objetivo de trabalhar com o conceito de empresa estendida, quando o fornecedor se torna
parte do processo de produção.
Segundo Band (1997), os estoques serão minimizados quando houver o fornecimento
de acordo com a necessidade da produção, isto é, evitar parada de máquina e ao mesmo tempo
36
evitar armazenagem excessiva de matéria-prima. No entanto, é necessário que seja criado
métodos de seleção de fornecedores para que não ocorra falta nem excesso de suprimentos.
Isso acontecerá quando houver ganhos recíprocos, isto é, tanto fornecedor quanto cliente
tiverem em sintonia quanto à qualidade, custos, prazos.
De acordo com a figura 3, apresenta o relacionamento cliente – fornecedor.
Figura 3 - O Modelo de Interação IMP
Fonte: Malaval (1996)
Segundo Juran (1992), o objetivo principal da aproximação das relações com
fornecedores é criar um relacionamento que garanta que o produto satisfaça às necessidades
de adequação ao uso com um mínimo de inspeção de recebimento e ação corretiva, isto é, ter
confiança e saber que o produto garantirá qualidade par ao cliente.
Para os fornecedores, as normas ISO 9000:2000 introduzem a exigência da medição
da satisfação dos clientes com a intenção de orientar os esforços de melhoria da organização,
entretanto os fornecedores estarão naturalmente qualificados, junto aos seus clientes para o
fornecimento, através de evidências que comprovem a satisfação de seus clientes.
37
2.2.1.2 Gestão da Logística
Os objetivos principais da gestão da logística são proporcionar simultaneamente o
máximo de nível de serviço e o menor custo total possível nas atividades. Em outras palavras,
pode-se dizer que o objetivo é agregar valor ao produto visto pelo cliente e reduzir custos no
processo de fabricação. Segundo Ballou (1993) o valor na logística é expresso em termos de
tempo e lugar, isto é, para o cliente os produtos ou serviços têm pouco valor agregado se eles
não podem tê-los no tempo e lugar definidos. Assim se define a qualidade e gestão do fluxo
de bens de serviços.
O nível de serviço, para Granemann e Gartner(1995) pode ser definido como:

Medida de desempenho oferecido pelo fornecedor aos clientes no atendimento aos
clientes;

O fator chave dos valores logísticos que as empresas oferecem aos clientes para
assegurar fidelidade.
E algumas das principais formas de medir o nível de serviço são através de:

Alternativa de entrega de bens;

Condição do produto na recepção;

Tempo de entrega;

Confiabilidade da entrega;

Disponibilidade de estoque;

Índices de erro em documentos de compra.
De acordo com Ching (1999), os seguintes itens pertencem à gerência da logística:

Fluxo de compra de materiais;

Operação de produção e transformação;

Controle de materiais e processos;

Transporte e distribuição de produtos e materiais.
Assim sendo, para Ching (1999), a missão da logística é:

Fornecer uma quantidade razoável de serviços ao cliente;

Proporcionar condições para que os materiais se movimentem de maneira mais
rápida segura e eficaz possível;

contribuir para a gestão comercial da empresa, por meio da confiabilidade e da
eficácia da movimentação dos materiais, bem como prazos e metas de atendimento
aos pedidos efetuados pelos clientes externos e internos.
38
A logística empresarial é uma ferramenta que deve ser tratada com muita importância
dentro das empresas, pois analisando as diferentes maneiras de como melhorar a eficiência
dos serviços de distribuição para seus clientes e consumidores através de planejamento,
organização e controle, facilitando o fluxo de mercadorias (CHING, 1999).
2.2.1.3 Gestão de Estoque
Segundo Correa(2000), a gestão dos estoques tem sido considerada a base para o
gerenciamento da cadeia de suprimentos, apesar de pouco explorada na literatura
especializada.
Manter baixos níveis de estoques não significa que a empresa terá altos ganhos, mas
outros aspectos devem ser considerados para que o processo logístico seja bem gerenciado e
traga resultados positivos.
Ainda segundo Correa(2000), a maneira adequada da gestão dos estoques deve
responder às seguintes perguntas:
a) quanto pedir?
b) quando pedir?
c) quanto manter em estoques de segurança?
d) onde localizar?
Para responder cada uma destas perguntas de forma adequada, Correa et all(2000)
sugere que devem ser observados fatores como o valor agregado do produto, à previsibilidade
da demanda e às principais exigências dos consumidores finais em termos de prazo de entrega
e disponibilidade de produto. Ao decidir pela contínua redução dos níveis de estoque na
cadeia de suprimentos, a empresa deve antes analisar seu houve aumento da eficiência
operacional nas áreas de transporte, armazenagem e processamento de pedidos, caso não seja
constatado esse aumento da eficiência, a empresa poderá ter grandes problemas no
atendimento aos clientes. Existem pontos cruciais, que buscam responder o quanto pedir estão
diretamente ligados ao menor nível de estoques possível e em condições de atender aos
consumidores.
Para Correa(2000), com o aumento dos custos de estocagem, as empresas estão
buscando definir seus níveis de estoque com base em três fatores principais, que são:
1) O aumento do número de produtos;
39
2) O alto custo de oportunidade no uso de capital, em virtude das elevadas taxas de
juros praticadas no Brasil;
3) Necessidade de gerenciar adequadamente o capital circulante líquido.
Assim, estes três fatores, se mal dimensionados podem causar transtornos irreversíveis
à empresa, pois se o ramo de atividade possuir grande variedade de itens e a empresa tiver que
manter grande quantidade de cada item, todo o capital de giro poderá ser gasto somente em
estoque, desfalcando as demais necessidades a serem atendidas. Isso pode acontecer com
todos os três fatores citados acima.
Outros pontos que têm colaborado para o aumento da eficiência dos processos de
movimentação de estoque são a gestão do transporte, armazenagem e processamento de
pedidos, que podem ser gerenciados através de formação de parcerias entre empresas na
cadeia de suprimentos, fato iniciado com as montadoras e fornecedores na indústria
automobilística japonesa, que tem permitido redução de custos com a eliminação de
atividades que não agregam valor ao processo, tais como controle de qualidade no
recebimento, licitações e cotações de preços.
Na localização dos estoques na cadeia de suprimentos, o que se procura é definir se
centraliza ou não os estoques, visando o melhor atendimento aos clientes.
2.2.2 Logística Interna
A logística mal empregada agrega um valor excedente ao produto, por isso, qualquer
despesa relacionada ao custo logístico como movimentação, processamento de pedidos,
armazenagem, transporte, estoque, embalagem, impostos e administrativos, acarretará em
prejuízo desnecessário na empresa. De forma mais ampla, pode-se afirmar que há outros
pontos a considerar: matéria-prima, produção (mão-de-obra e materiais em excesso),
distribuição (preparações de pedidos, manutenções, estoque de produtos acabados e peças de
reposição), custos indiretos (PCP, movimentação interna de materiais), dentre outros.
A logística nas fábricas se torna uma arma poderosa para a obtenção de lucro e
qualidade das operações do processo produtivo.
2.2.3 Movimentação de Materiais
A movimentação de materiais requer bastante esforço. Além disso, é necessária a
utilização de dispositivos adequados para cada tipo de material. A escolha destes dispositivos
40
depende de muitas variáveis, como custo, mão-de-obra especializada, espaço, entre outros. É
preciso considerar ainda que, no mercado, há uma vasta gama de produtos que vem ficando
cada dia mais modernos e sofisticados.
De acordo com Banzato (1998), a movimentação de materiais é pouco vista nas
organizações, porém se bem administrada, pode ser um fator diferencial competitivo
eliminando uma infinidade de desperdícios nas operações. Com isso, busca ganhos na
produtividade, sendo que é um dos princípios da manufatura enxuta.
Para Mendonça (2002), é necessário considerar alguns princípios que auxiliam no
fluxo contínuo de produção, para evitar movimentações desnecessárias. Pode-se citar entre
eles:

Princípio da simplificação: requer simplificação das movimentações;

Princípio do planejamento: requer planejamento antes de qualquer ação;

Princípio do fluxo de materiais: deve-se planejar o fluxo de materiais;

Princípio do tamanho da carga (unitização): a economia em movimentação de
materiais é diretamente proporcional ao tamanho da carga movimentada;

Princípio da mecanização (automação): fazer uso de equipamentos de
movimentações mecanizados ou automáticos;

Princípio da flexibilidade: utilizar equipamentos versáteis e de maior flexibilidade;

Princípio da padronização: padronizar métodos, bem como tipos e tamanhos dos
equipamentos de movimentação e das cargas utilizadas;

Princípio do peso morto: equipamento móvel com menos peso possível;

Princípio do tempo ocioso: reduzir tempo ocioso ou improdutivo tanto do
equipamento quanto da mão-de-obra empregada na movimentação de materiais;

Princípio da movimentação: o equipamento projetado para movimentar materiais
deve ser mantido em movimento.
2.2.4 Ergonomia
Segundo Santos e Fialho (1997), a análise ergonômica do trabalho é composta por três
fases, dentre elas estão:
1. análise da demanda;
41
2. análise da tarefa;
3. análise das atividades.
O começo de toda intervenção ergonômica, segundo Santos e Fialho (1997), é a
delimitação do objeto de estudo, definido a partir da formulação da demanda. A demanda, em
ergonomia, é uma demanda social, expressa num quadro institucional, pelos diferentes atores
sociais, cujos pontos de vista não são, necessariamente, coerentes. A demanda pode ser
formulada diretamente, de forma explícita, por um dos atores sociais (individual ou coletivo)
ou, ainda, indiretamente, de forma implícita, pelo confronto dos diferentes pontos de vista a
respeito do objeto de estudo. Análise da demanda, conforme os mesmos autores, é a definição
do problema, a partir de uma negociação com os diversos atores sociais envolvidos. A
demanda pode ter origem nos diversos atores sociais da empresa direta ou indiretamente
envolvidos pelos problemas ergonômicos existentes na situação de trabalho a ser analisada.
Além do mais, pode-se ter três grandes grupos de demandas de intervenção ergonômica. As
demandas formuladas com o objetivo de:
1. buscar recomendações ergonômicas para implantação de um novo sistema de
produção;
2. resolver disfunções do sistema de produção já implantado, relativas aos
comportamentos do homem, da máquina, ou ainda, da organização, que se
traduzem em problemas ergonômicos (sofrimento físico e mental, doenças
profissionais,
incidentes,
absenteísmo,
baixa
produtividade,
qualidade
insuficiente,dentre outros);
3. identificar as novas condicionantes de produção, numa determinada situação de
trabalho, introduzidas pela implantação de uma nova tecnologia e/ou pela
introdução de novos modos organizacionais.
Na análise da tarefa segundo Santos e Fialho (1997) definem tarefa como o que o
trabalhador deve realizar e as condições ambientais, técnicas e organizacionais dessa
realização e que a análise da tarefa consiste, basicamente, na análise das condições de
trabalho da empresa. Por outro lado, nos diferentes tipos de tarefas, segundo Poyet apud
Santos e Fialho (1997, p. 100), pode-se considerar três diferentes níveis de tarefa: prescrita,
induzida e atualizada.
1. A tarefa prescrita: trata-se do conjunto de objetivos, procedimentos, métodos e
meios de trabalho fixados pela organização para os trabalhadores. É o aspecto
formal e oficial do trabalho, isto é, o que deve ser feito e os meios colocados à
disposição para a sua realização;
42
2. a tarefa induzida ou redefinida: é a representação que o trabalhador elabora da
tarefa, a partir dos conhecimentos que ele possui das diversas componentes do
sistema. É o que o trabalhador pensa realizar. Pode-se falar, nesse caso, em tarefa
real ou efetiva;
3. a tarefa atualizada: em função dos imprevistos e das condicionantes de trabalho,
trabalhador modifica a tarefa induzida às especificidades da situação de trabalho,
atualizando, assim, a sua representação mental referente ao que deveria ser feito.
E por último, ainda segundo Santos e Fialho (1997), a analise das atividades é o que o
trabalhador, efetivamente, realiza para executar a tarefa. É a análise do comportamento do
homem no trabalho. Nessa fase, é realizada a análise das atividades desenvolvidas pelos
trabalhadores, diante das condições e dos meios que lhe são colocados à disposição. Trata-se
da análise dos comportamentos de trabalho: posturas, ações, gestos, comunicações, direção do
olhar, movimentos, verbalizações, raciocínios, estratégias, resoluções de problemas, modos
operativos, enfim, tudo que pode ser observado ou inferido das condutas dos indivíduos.
Entretanto, assim como a ergonomia, o sistema enxuto possibilita a exploração de
várias outras ferramentas que poderão fortalecer o sistema produtivo da organização,
permitindo que a mesma atinja níveis que proporcionará um diferencial na permanência no
mercado.
43
3 METODOLOGIA
O desenvolvimento de conhecimentos sobre determinado assunto requer a
sistematização e análise de informações envolvendo o tema em estudo. A pesquisa científica é
conceituada por Gil (2002, p. 17) como sendo “o procedimento racional e sistemático que tem
como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos.”
Uma característica importante da investigação científica é o seu potencial para a
explicação de situações presentes no meio em que se insere o pesquisador. Conforme Rauen
(2006, p. 37), as pesquisas “são atos sistemáticos e intensivos que visam descobrir e
interpretar fenômenos da realidade.”
No contexto acadêmico, existem diversos motivos que podem determinar a realização
de uma pesquisa. Conforme Gil (2002, p. 18) as razões das pesquisas podem ser classificadas
em dois grandes grupos: “[...] razões de ordem intelectual e razões de ordem prática. As
primeiras decorrem do desejo de conhecer pela própria satisfação de conhecer. As últimas
decorrem do desejo de conhecer com vistas a fazer algo de maneira mais eficiente e eficaz.”
Na análise destas citações, pode-se perceber que a pesquisa é um recurso que permite
o desenvolvimento de conhecimentos teóricos sobre temas de interesse ligados à área em que
se insere o pesquisador.
3.1
Tema e Problema
A realização de uma pesquisa científica depende da escolha de um tema de interesse
sobre o qual serão desenvolvidas as investigações.
O tema desta pesquisa é o estudo da implantação da logística enxuta na linha de
compressores a parafuso.
A escolha do tema é o ponto de partida para que a pesquisa seja sistematizada. De
acordo com Marconi e Lakatos (2007, p. 25):
O tema é o assunto que se deseja estudar e pesquisar. [...] Escolher o tema significa:
a) selecionar um assunto de acordo com as inclinações, as possibilidades, as
aptidões e as tendências de quem se propõem a elaborar um trabalho científico; b)
encontrar um objeto que mereça ser investigado cientificamente e tenha condições
de ser formulado e delimitado em função da pesquisa.
Sendo assim, a escolha do tema, conforme Marconi e Lakatos (2007, p. 25), responde
à pergunta: “o que será explorado?”
44
O problema desta pesquisa é: Quais os benefícios da aplicação da logística enxuta na
linha de compressores a parafuso da empresa Alfa?
O problema, conforme Marconi e Lakatos (2007, p. 26) “é uma dificuldade teórica ou
prática no conhecimento de alguma coisa de real importância para a qual se deve encontrar
uma solução.” Segundo as autoras, normalmente o problema é elaborado em forma de uma
pergunta de investigação que será respondida no decorrer do trabalho.
3.2
Tipo de Pesquisa
Foi desenvolvida uma pesquisa-ação que, segundo Marconi e Lakatos (2007, p. 55)
A pesquisa-ação é um tipo de pesquisa com base empírica que é concebida e
realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema
coletivo e no qual os pesquisadores e participantes representativos da situação ou do
problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo.
O estudo de caso é um "estudo de um ou poucos objetos de maneira que permita seu
amplo e detalhado conhecimento" (GIL, 2002, p. 45).
De acordo com Triviños (2002, p. 111):
[...] no estudo de caso, os resultados são válidos só para o caso que se estuda... mas
aqui está o grande valor do estudo de caso: fornecer o conhecimento aprofundado
de uma realidade delimitada que os resultados atingidos podem permitir e formular
hipóteses para o encaminhamento de outras pesquisas.
A finalidade do estudo de caso é compreender melhor o surgimento de um problema,
como afirma Goldenberg (1999, p. 33): esta “não é uma técnica específica, mas uma análise
holística, a mais complexa possível, que considera a unidade social estudada como um todo”.
O estudo de caso supõe que se pode adquirir conhecimento do fenômeno estudado a
partir da exploração intensa de um único caso.
Neste trabalho, é utilizado o método da pesquisa-ação que segundo Thiollent (1997),
não há seqüência definida para seguir de acordo com as literaturas, porém ele cita quatro
grandes etapas:

Fase Exploratória: Os envolvidos na pesquisa começam a enxergar os problemas e
propor soluções;

Fase de pesquisa aprofundada: Os problemas são analisados detalhadamente com
apoio de coleta de dados, com o intuito de solucioná-los posteriormente:
45

Fase de avaliação: Para direcionar novamente os caminhos e juntar todos os
conhecimentos durante o processo da pesquisa-ação.
3.2.1 Fase Exploratória
Na fase exploratória foram colhidos dados e feita uma reunião na qual a empresa
denomina de semana pré kaizen, para mostrar os problemas a serem estudados com o fim de
eliminá-los ou diminuí-los, propondo melhorias.
3.2.2 Fase de Pesquisa Aprofundada.
Baseado nos dados colhidos na fase exploratória é exposto pontos de melhoria, para
que sejam discutidos por todos os envolvidos, as formas e métodos que serão utilizados
objetivando um plano de ação para definir as melhorias.
3.2.3 Fase de Ação
Decididas as melhorias que serão implantadas, nesta fase deve ser colocado em prática
tudo que foi decidido nas reuniões que a precederam.
46
4 ESTUDO DE CASO NA EMPRESA ALFA
4.1
Histórico da Empresa
Fundada em 1963, a empresa, que neste trabalho por questões éticas e principalmente
de sigilo, a chamaremos pelo nome ficticio de empresa Alfa, iniciou como pequena fundição
em Joinville, tendo somente 26 empregados e produzindo sua própria linha de produtos. Em
1972 os compressores de ar passaram a compor a linha de produtos. Uma década depois a
empresa assumiu a posição de líder do mercado brasileiro de compressores de ar e em 1985
se tornou líder em toda a América Latina.
Em 1993 a empresa Alfa passou a oferecer serviços de usinagem e em 2003 teve início
a exportação de peças usinadas. Atualmente esta organização é composta por duas unidades
de negócio: divisão automotiva, fornecedor mundial de produtos fundidos, usinados e
montagem de subsistemas automotivos; divisão de compressores, fornecedor mundial de
soluções para ar comprimido e equipamentos para uso doméstico e industrial.
Os princípios de qualidade da referida empresa são:
 Foco no cliente e direcionamento de ações para determinar e atender seus
requisitos;
 Desenvolvimento das competências de seus colaboradores e implementação de
ações que visam aumentar seu envolvimento, sua motivação e sua satisfação;
 Benefício mútuo na relação com fornecedores;
 Desenvolvimento responsável de produtos e processos, com o planejamento e a
implementação de ações que previnam a poluição e considerem a necessidade de
preservação dos recursos naturais e de redução dos impactos ambientais de suas
atividades;
 Atendimento à legislação, às normas e aos requisitos ambientais aplicáveis;
 Comunicação às partes interessadas das ações e resultados relevantes referentes à
gestão ambiental.
 Promoção da conscientização ambiental;
47
4.2
Caracterização do Problema
Para o início do projeto, foi necessário o levantamento de todas as características da
célula de compressores a parafuso. Com o objetivo de traçar o melhor caminho para a
mudança, foi preciso entender o motivo das paradas da produção e optar pelas ferramentas
mais adequadas ao posto de trabalho e que realmente resolveriam todos os problemas da
célula. A metodologia aplicada para a execução do levantamento foi a observação do processo
e a pesquisa entre todos os funcionários que, direta ou indiretamente, fazem parte do processo.
No acompanhamento do processo de fabricação dos compressores a parafuso da
empresa Alfa, ficou evidente que havia um acúmulo de problemas, necessitando de ações
corretivas, que tornariam as condições de trabalho melhores e o processo de fabricação mais
enxuto.
Foi constatado que havia necessidade de um estudo aprofundado na área de logística,
sendo que vários setores da empresa foram envolvidos com o fim de encontrar soluções de
melhoria, para que a linha de produção ficasse adequada ao desenvolvimento da empresa.
Depois de feitas várias pesquisas com as pessoas envolvidas diretamente na linha de
montagem, principalmente os operadores, foram constatados os problemas que deveriam ser
resolvidos.
Estes problemas variavam de um simples ajuste em um dispositivo até uma
complicada mudança na cultura dos envolvidos no processo. Nesta fase de apontamento dos
problemas, foram dispostos vários focos a serem priorizados, dentre eles estavam:

A produção é empurrada em fila.

Não se produz conforme o mercado necessita.

O volume de produção é instável.

Poucas embalagens padronizadas.

Armazenagem em prateleiras verticalizadas.

Movimentação exagerada no processo de fabricação do ar/óleo.

Retrabalhos excessivos na linha de montagem.

Movimentação exagerada dos montadores.
No sistema anterior da empresa estudada, era utilizada a produção empurrada, ou seja,
elaborava-se um programa de produção completo, da compra da matéria-prima à montagem
do produto acabado e transmitia-se aos setores através da emissão de ordens de compra,
fabricação e montagem conforme a figura 4.
48
Figura 4 - Montagem mecânica sendo empurrada em fila
Fonte: Primária
Segundo Tubino (1999), em função dos estoques remanescentes, programavam-se
novas ordens para atender a um novo Plano Mestre de Produção (PMP), gerando para a
organização uma seqüência de desperdícios e dentre eles, o que se destaca é o desperdício do
tempo. Na Figura 5 visualiza-se como era o fluxo na empresa antes da aplicação do kanban.
Percebe-se que antes da implantação do sistema Kanban existiam grandes quantidades de
estoque em processo e a sobrecarga das tarefas realizadas pelo Planejamento e Controle da
Produção (PCP) devido à programação empurrada.
49
Figura 5 - Processo empurrado antes da implantação do sistema Kanban
Fonte: Primária
Verificando a problemática do sistema empurrado, foi possível dar o próximo passo
determinando, após alguns cálculos, que os produtos não eram produzidos conforme a
necessidade do mercado. No entanto, para corrigir este problema, era preciso fazer um
balanceamento na linha determinando que houvesse um tempo para a conclusão da montagem
de um produto.
Determinado estes dois pontos, foi modificado o volume inconstante de produção, pois
como não havia controle de tempo e a produção era empurrada. Não era possível prever
quando o produto chegaria ao cliente para que se formasse uma cadeia de problemas gerando
várias perdas para a empresa.
Outro aspecto a ser solucionado foi quanto à embalagem, pois não havia uma
padronização do abastecimento de matérias-primas separadas no almoxarifado, sendo que as
peças, independentemente do tamanho e forma, eram transportadas da mesma forma em uma
mesma embalagem.
Também foi verificado que a armazenagem em prateleiras verticalizadas
proporcionava um acúmulo desnecessário, gerando uma perda de material perante o sistema,
pois como havia um acúmulo secundário no estoque, o sistema visualizava como peça
transformada em produto acabado, gerando a compra excessiva de material desnecessário. Na
50
realidade, a matéria-prima estava em prateleira aguardando o consumo, conforme as figuras 6
e 7 demonstram.
Figura 6 - Prateleiras verticalizadas
Fonte: Primária
51
Figura 7 - Estoque de motores em prateleiras verticalizadas
Fonte: Primária
Outro caso de desperdício foi a constante movimentação desnecessária no processo de
fabricação do reservatório ar/óleo que é agregado ao compressor. Não existia lugar específico
para o reservatório pronto e o processo de soldagem e pintura era feita de forma descontínua,
gerando novamente estoques e movimentações desnecessárias, sendo que na maioria das
vezes o operador não recebia o reservatório no posto de trabalho. Na figura 8, visualiza-se o
estoque de reservatório à espera para ser finalizado antes do processo de pintura.
Figura 8 - Estoque de reservatório
Fonte: Primária
Outro ponto que causava sérios problemas para a organização era o excessivo número
de retrabalhos, causando um enorme desperdício de tempo e insatisfação do cliente. Esse
problema agravou-se devido à falta de padronização no processo de montagem,
armazenamento incorreto, tanto de matéria-prima quanto de produto acabado, falta de
inspeção no controle da qualidade no almoxarifado, dentre outros.
Na seqüência das observações do processo de fabricação, foi verificado que o
operador abandonava constantemente o posto de trabalho causando uma parada desnecessária
na linha de montagem. Esse abandono era devido à falta de matéria-prima na linha de
montagem, obrigando o operador a sair do posto de trabalho, deslocando-se para o local onde
a matéria-prima se encontrava.
52
Feito o levantamento dos dados, iniciaram os trabalhos com uma cronologia de etapas
que devem ser seguidas. Após foi selecionado um grupo de pessoas que pudessem formar
uma equipe abrangendo toda a capacidade da empresa na melhoria proposta da linha de
produção. Na seqüência, efetivou-se uma reunião na qual os problemas foram expostos,
como mostra o capítulo 1 desta pesquisa, a proposta de implantar o Logística enxuta. Nesta
reunião, foram divididas as tarefas entre as equipes de logística e manufatura, juntamente com
operadores da linha de compressores a parafuso da empresa Alfa.
4.3
Eventos Kaizen
Os eventos kaizen são interrupções rápidas e radicais direcionadas em áreas limitadas
do processo. É composta em implantar células de manufatura, logística enxuta, metodologia
TRF e os 5Ss, proporcionando fluxo contínuo flexível e o nivelamento, ritmo e produção
puxada na linha.
Na metodologia adotada pela empresa Alfa, os eventos kaizens têm sempre o desenho
abrangente dos passos para se chegar ao estado futuro. Para ter certeza da aceitação e
entendimento, os kaizens são conduzidos por equipes compostas por aproximadamente 12
pessoas oriundas de diferentes setores da organização como: operadores e chefia, técnicos que
receberam o treinamento sobre a metodologia e pessoas não envolvidas diretamente na
produção.
Os eventos são compostos por diagnóstico e planejamento, experimentação, reflexão e
aprendizagem e padronização. Além disso, o período de efetivação destas tarefas é pequeno,
pois as tomadas de decisão transformam os resultados em um eficiente método de
aprendizado, proporcionando para as equipes capacidade de passar os conhecimentos
adquiridos.
Para assegurar confiabilidade, rapidez e qualidade, é necessário o estabelecimento de
procedimentos operacionais padronizados nas áreas produtivas. Durante o evento kaizen, os
envolvidos trabalham diariamente juntos, com uma carga horária bastante elevada para atingir
as metas propostas. Nesses eventos, todos os participantes mudam a maneira de agir no
cotidiano. Para obter sucesso, foi recomendado dividir o kaizen em duas semanas, a semana
pré kaizen e a semana kaizen.
53
4.3.1 Semana Pré kaizen
Na semana pré kaizen, foram planejadas e discutidas as ações que seriam tomadas na
semana kaizen. Também foram solicitados materiais e informações, que seriam difíceis de
conseguir durante o evento kaizen, devido ao pouco tempo cedido. Após levantar os dados
para efetuar o processo da semana pré-kaizen, foram cedidas 10 perguntas referentes à
logística Enxuta para serem respondidas, para que o processo fosse completo. Estas perguntas
foram:
1 Que informações serão incluídas no PPCP?
2 Como será mantida a integridade do PPCP?
Planejamento e operações dos Supermercados.
3. Onde localizar os supermercados?
4. Qual a quantidade a estocar de cada peça?
5. Como serão operados os supermercados?
Planejamento e operações de rota de abastecimento
6. Como abastecer os pontos de uso?
7. Como os pontos de uso sinalizarão as necessidades de reabastecimento?
8. Como completar a rota de abastecimento?
Sustentação e melhoria contínua
9. Como sustentar o desempenho do sistema de movimentação de materiais?
10. Como obter melhorias constantes?
Foi recomendado que a equipe de logística enxuta recrutasse pessoas de vários setores
da empresa como, segurança, RH, qualidade e outros, abordando os seguintes pontos:

Elaborar o escopo, objetivos e as métricas do kaizen demonstrado em formato A3.

Confirmar a equipe kaizen dentre eles: membros, líder, e lideres dos grupos de
processos e logística.

Evidenciar o compromisso e a dedicação;

Entregar material para leitura;

Elaborar a lista de pendências da semana.
54
4.3.1.1 Lista de afazeres
A lista de afazeres aponta como objetivo principal fazer com que o grupo incorpore a
manufatura enxuta no começo do projeto organizando e planejando o que será definido.
Dentre os afazeres então:
1. Organizar e equipar a sala onde serão feitas as reuniões;
2. Organizar pastas de documentos com layouts, roteiros, desenhos, quantidades de
pessoal dentre outros;
3. Planejar paradas de produção;
4. Planejar mudanças de layout;
5. Planejar gestão visual onde for necessário;
6. Definir datas e responsáveis.
4.3.1.2 Grupo de processos
Nesta parte, cabe ao grupo de processos estudar as famílias e mapeamentos, calcular o
takt e intervalo, levantar elementos de trabalho e fazer cronometragens, planejar necessidades
de ferramentas e bancadas, dentre outros. Além disso, deve avaliar os riscos ergonômicos e
levantar o estado presente da TRF.
Na figura 9, são detalhados os limites ergonômicos que devem ser seguidos segundo a
logística enxuta, com o intuito de prevenir doenças, acidentes e melhorar o desempenho no
trabalho, visando garantir que as ocupações e tarefas de trabalho sejam projetadas de forma
compatível com a capacidade dos trabalhadores.
55
Figura 9 - Limites ergonômicos
Fonte: Adaptado de Lean consultores.
4.3.1.3 Grupo de logística
Para o grupo de logística, foco neste trabalho, foram determinados alguns pontos que
proporcionariam um forte conhecimento, proporcionando um estudo aprofundado nos
procedimentos a serem seguidos:
1. Elaborar o PPCP completo, com base na planilha de planejamento de estoque
elaborada durante o mapeamento;
2. Planejar área, equipamentos e materiais para a implantação do supermercado;
3. Igualmente para as rotas de abastecimento.
Conforme a figura 10, há um modelo de tabela do PPCP.
56
Figura 10 - Tabela do PPCP
Fonte: Primaria
4.3.1.4 Treinamento
No período da semana pré-kaizen, os membros da equipe que receberam o treinamento
da consultoria, transmitem os conhecimentos das técnicas enxutas de fluxo contínuo,
nivelamento, ritmo e puxada, 5Ss, TRF, procedimentos operacionais padronizados, gestão
visual e ergonomia.
4.3.1.5 Comportamento e Atitude
Manter a mente aberta para mudança, pois sempre há oportunidade de mudança e
aprendizado. Manter atitudes positivas, respeitar mutuamente, não procurar culpados, falar
“não” quando discordar de procedimentos, opinar e escutar opiniões, não distinguir membros
da equipe por hierarquia e entender o processo é o esperado pelos integrantes das equipes do
kaizen.
57
4.3.2 Semana kaizen
Na semana Kaizen, os objetivos e metas são colocados em prática pela equipe LEAN e
firmados em um formulário A3, objetivando estabelecer o fluxo contínuo, reduzir os riscos
ergonômicos e de segurança, estabelecer as conexões entre cliente e fornecedores englobando
supermercado, rotas e kanbans, implantar TRF visando o tempo planejado, criar
Procedimentos Operacionais Padronizados incluindo cronometragem, implantar os 4
primeiros Ss e implantar a gestão visual.
Os objetivos a serem alcançados são:
1. Melhoria na produtividade em 30%
2. Redução de estoques em processo de 80%;
3. Redução da área em 40%;
4. Reduzir riscos ergonômicos para aceitáveis;
5. Reduzir tempo de passagem em menos de 10 minutos
Nesta semana, há uma divisão de tarefas a serem realizadas durante os cinco dias.
No primeiro dia é tratado da validação dos dados e primeiro S, elementos de trabalho e
tempos, riscos ergonômicos, estado presente da TRF, PPCP.
No segundo dia é posto em prática o mapeamento, planejamento e discussão das
melhorias. Finalização do formulário A3 e listas de tarefas.
No terceiro dia é o dia das mudanças, mudança de layout, ferramentas, instalações
dentre outras. Aplicação do segundo e terceiro Ss, treinamento dos operadores.
No quarto dia é feito verificação, padronização e correção, acompanhamento na
tomada da retomada da produção. Aplicação do quarto e quinto S. Criação de novos
Procedimentos Operacionais padronizados.
No quinto dia é feito o encerramento, apresentação e celebração.
Conforme a figura 11 há o modelo do formulário A3 utilizado na semana kaizen em
questão.
58
Figura 11 - Formulário A3
Fonte: Primária
Inicialmente foi dado destaque aos pontos a serem atacados e os métodos que serão
utilizados para concluir as melhorias na linha de compressores a parafuso da empresa Alfa.
Também nesta semana foram relacionados os seguintes pontos a serem analisados na
linha de produção:

Re-planejar a fabricação de compressores da linha de compressores a parafuso de
acordo com os princípios LEAN de fluxo contínuo;

Redução do tempo de passagem;

Redução da área;

Atingir nível aceitável de riscos ergonômicos;

Reduzir estoque de produtos acabados do mercado interno
A visualização de estoque desnecessário de produtos acabados pode ser verificada na figura
12.
59
Figura 12 - Estoque de produtos acabados
Fonte: Primária
Após serem levantados e estudados os seguintes pontos, foram mencionadas as
condições a serem atingidas.

Produção nivelada e sincronizada,

Processo puxador;

Sistema de supermercado Kanban com flow-racks;

Rotas de abastecimentos

Padronização de embalagens;

Adaptar as linhas de montagem para o sistema de fluxo contínuo.
4.4 A Logística
Dentre as tarefas da logística no kaizen, uma delas é dimensionar e analisar a planilha
do PPCP, nela contém dados importantes que facilitarão o dimensionamento dos estoques da
logística interna e externa, mas para isso, a integridade e manutenção da planilha é de estrema
importância no sistema LEAN.
Nesta planilha, há uma centralização de informações que anteriormente eram
espalhadas, entretanto estas planilhas podem ser eletrônicas ou banco de dados que contêm
60
todas as informações críticas de cada peça. Essas informações são usadas para administrar e
dimensionar os supermercados, rotas e dispositivos de abastecimento da logística LEAN.
Na empresa Alfa, foi utilizada a planilha PPCP eletrônica e somente pessoas chave
podem ter acesso, pois do contrário, informações serão modificadas e não estará assegurada a
integridade dos dados, assim foi recomendado completar o PPCP uma célula por vez
começando com o processo puxador, em seguida foram criados os Supermercados de peças
compradas, o sistema puxado e rotas de abastecimento. Deste modo, há uma familiarização
com o PPCP e as outras áreas que precisassem da planilha.
Seguindo esta seqüência, foi possível fazer o inventário máximo de cada peça,
estabelecendo regras para operar o Supermercado.
4.4.1 Níveis máximos de inventário
Nesta etapa é possível utilizar o PPCP para calcular o nível máximo do inventario para
cada peça, tamanho dos dispositivos, números de embalagens para acomodar as peças,
determinar o espaço físico necessário do supermercado dentre outros.
Com o supermercado dimensionado e implantado, foi estudado um método
adequado para armazenamento. Foram usadas prateleiras deslizantes chamadas Flow rack
como mostra a figura 13, peças grandes, pequenas, pesadas e leves, desenvolvido um sistema
de endereçamento de etiquetas que continham código do item, nível da prateleira e número da
coluna.
Também foi criado um método de armazenamento e retirada das peças para que
houvesse rotatividade e não acontecesse da peça parada na prateleira, isto é, foi estabelecida
uma regra para retirar as peças de um lado e abastecer pelo outro sempre da esquerda para a
direita, usando corredores distintos. Entretanto foram criados dispositivos sinalizadores que
acionariam quando houvesse excesso de produção ou demanda baixa apontando a causa raiz e
contribuindo para que a organização continuasse. Criou-se uma área de excesso visivelmente
destacada para chamar atenção do problema e conseqüentemente tomar ações corretivas e
preventivas.
61
Figura 13 - Flow rack
Fonte: Primária
Junto a isso, foram criados procedimentos que sinalizariam quando o estoque chegasse
a um nível mínimo de segurança, isto é ponto de alarme e ponto de pedido. Calcula-se este
tempo baseado no consumo das peças em estoque mais o tempo que o fornecedor entrega a
matéria-prima na organização, o tempo que é preciso para efetuar o abastecimento no
supermercado e mais o tempo que é preciso para fazer o abastecimento na linha de produção.
O nível mínimo não é o ponto de pedido, mas sim o ponto de emergência.
4.4.2 Rotas de abastecimento
Os objetivos das rotas de abastecimentos são: entregar as peças necessárias, quando
necessária, na quantidade necessária, e no local necessário diretamente nas mãos dos
operadores, aprimorando a ergonomia e segurança do trabalho, reduzindo custos de
abastecimento, reduzir o inventário e melhorar acurácia assim como otimizar o uso de área da
fábrica.
Com o supermercado abastecido corretamente, começou o trabalho para estabelecer a
rota de abastecimento.
62
Estabelecendo a trajetória da rota, roteiros fixos, corredores exclusivos, entregas
freqüentes em pequenos lotes, sinalizando, impondo regras de tráfego, pontos de parada, de
espera e horários de entrega de matéria-prima com base nos procedimentos operacionais
padronizados, foram estabelecidos e projetados veículos de entrega que proporcionassem a
melhor maneira de entregar a matéria-prima na linha de montagem.
Primeiramente, foi realizado um trabalho de dimensionamento de veículos e
dispositivos adequados que acomodassem todas as peças dos diferentes produtos que a
organização alfa produz, procurando segurança, facilidade de manobras e capacidade de
transporte de pequenas eliminando empilhadeiras que não proporcionam o desempenho
desejado.
Após a rota estar pronta para trafegar de maneira segura e eficaz, é necessário
demarcar os pontos onde ficará a matéria-prima para a fabricação dos itens da empresa de
maneira de fácil acesso para o operador da linha de montagem.
Após a utilização da matéria-prima, foi desenvolvida outra rota para a devolução do
comboio para o reabastecimento no supermercado e uma nova utilização do dispositivo de
entrega, isto é, calculado o tempo de ciclo através do balanceamento, é determinada a
freqüência que a rota precisa passar na linha de produção sem que ocorra parada na linha.
4.4.3 Integração
Integrar sistema de armazenagem, movimentação de materiais e o sistema de
informação determinam que somente as peças consumidas serão repostas através de sinais de
sistemas puxados como, por exemplo, o cartão Kanban de produção, que ativam a fabricação
de peças enquanto o Kanban de retirada autoriza a movimentação de peças dentro do
supermercado para as células. Nesta linha de produção também foi decidido à entrega de
materiais específicos fora do comboio, isto é, foi desenvolvido um dispositivo que
desacoplado da rota estaria sendo abastecido no supermercado e entregue na linha de
produção sem que houvesse necessidade de acoplar na rota de abastecimento.
Cabe ao operador da rota, abastecer os dispositivos acoplados ou não, dentro dos
supermercados e a devolução dos dispositivos vazios cartões Kanbans e reinicia o processo
imediatamente.
O próximo passo foi padronizar o trabalho da rota adquirindo carrinhos elétricos para
puxar o comboio da rota, determinar o tempo necessário para entrega da matéria-prima na
linha de produção, abastecer os itens sempre da mesma maneira e na mesma ordem, carregar
63
o comboio visualizado por células, e fixando POPs, garantem uma forma padronizada de
abastecimento.
E finalizando, para firmar o sistema, surpevisores fazem auditorias formais freqüentes
no supermercado, rotas de abastecimento e sinais de puxada para ter certeza que o sistema
esta operando corretamente.
As figuras 14, 15, 16, ilustram os dispositivos desenvolvidos para o abastecimento da
linha de produção.
Figura 14 - Dispositivos para abastecimento de matéria-prima
Fonte: Primária.
64
Figura 15 - Dispositivos para abastecimento de matéria-prima
Fonte: Primária.
Figura 16 - Gestão visual
Fonte: Primaria.
65
Figura 17 – Leiaute antes e depois
Fonte: Primaria.
4.5
Oportunidades de Melhoria
Com a convivência e aprendizado, é possível verificar algumas melhorias que podem
ainda serem feitas como:

Melhorar o sistema de abastecimento da linha de produção, percebendo que os
operadores ainda se deslocam até o supermercado em busca de itens que não
chegam de forma correta ao abastecimento.

Também é visto que existem muitos itens necessitando de uma estudo com o
fornecedor no quesito embalagem, pois alguns itens estão chegando de maneira
incorreta na empresa.

Como a empresa permanece com um relevante acumulo desnecessário de matériaprima, será necessário fazer um inventário ou talvez
rever os conceitos da
gerência na compra de suprimentos.

Melhorar o sistema de comunicação entre o processo de logística e a engenharia,
para que não ocorram trabalhos distintos com o mesmo fim.
No sistema enxuto, pode-se inferir que a busca pela perfeição é infinita, devido à
modernidade e novos conceitos surgindo no decorrer do processo evolutivo. É preciso lidar
com o desafio de melhoria contínua todos os dias, pois o mercado exige e não se pode pensar
em comodidade, é preciso acreditar que qualquer processo evolui.
66
Com a aplicação da logística enxuta na empresa Alfa, é possível observar vários sinais
de melhoria, como por exemplo, a figura 17, que ilustra a sinalização com etiquetas e
orientação de PEPS, nota-se a padronização de embalagens e a mudança no sistema de
armazenamento de embalagens, feita antes em prateleiras verticais e que passou a ser flow
racks deslizantes.
Figura 18 - Armazenamento de matéria-prima depois do sistema enxuto.
Fonte: Primária
Na figura 18 fica clara a melhoria na armazenagem da matéria-prima, que antes era
feita em embalagem imprópria.
67
Figura 19 - Armazenagem correta de matéria-prima
Fonte: Primária
No tabela 4 observa-se as métricas a serem atingidas e os resultados.
Linha rotativo final métricas
Tabela 4 - Métricas alcançadas
Fonte: Primária
No período de análise das condições iniciais da linha de compressores a parafuso,
foram considerados seis pontos a serem avaliados como métricas observadas na quadro 4. O
intuito era posteriormente fazer uma nova análise havendo um parâmetro para comparação de
resultados demonstrando as metas e a condições atingidas.
Nota-se que na quadro 4, houve melhorias nos seis pontos analisados sendo que, em
dois deles houve uma auto-avaliação, pois os níveis atingidos não foram satisfatórios.
Outro ponto a ser considerado é que a implementação da logística enxuta mostrou-se
válida, pois houveram ganhos em todos os pontos analisado.
68
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho demonstrou que as ferramentas da Manufatura Enxuta,
proporcionam uma gama de atividades, que aplicadas corretamente causam uma melhoria
generalizada na organização e proporciona um atendimento eficiente dos clientes.
A aplicação da logística viabiliza a implementação de novos conceitos de gestão
industrial, permite a eliminação contínua das percas, redução de custos, diminuição do leadtime e aumento da qualidade. Conseqüentemente, atingem-se melhores níveis de
produtividade, tornando a empresa mais competitiva.
A utilização do modelo de manufatura enxuta mostra-se eficaz, pois assegura que
todas as decisões tomadas sejam embasadas em dados factuais. Do mesmo modo, permite que
todas as opções sejam analisadas e reduz possíveis perdas no decorrer no processo. Por sua
vez, a criação de um sistema mais eficiente para a movimentação de materiais, baseado nos
princípios do modelo de gestão Lean, pode alavancar a implementação enxuta em uma
empresa, uma vez que estimula todos os processos apoiados por ela a repensarem os métodos
de envio e recebimento de materiais.
A revisão bibliográfica proporcionou o conhecimento e entendimento da metodologia
Enxuta, junto com as ferramentas utilizadas na logística de acordo com o trabalho proposto.
A implantação na linha de montagem de compressores alfa, mostrou-se satisfatória de
acordo com os resultados obtidos, tanto os operadores quanto a gerência visualizam
claramente o quanto o ambiente de trabalho melhorou, proporcionando uma vasta gama de
melhorias que se alastrou para os fornecedores e clientes que também sentiram de forma
positiva a mudança. Isso demonstra que o método Enxuto foi incluído na vida dos
colaboradores e passou a fazer parte do cotidiano de todos na organização Alfa.
A implantação da pesquisa proporcionou para a célula estudada, uma enormidade de
benefícios como organização, limpeza, satisfação, fluxo contínuo, rapidez, segurança,
eliminação de desperdício e diminuiu o número de paradas.
Os estudos propostos e aplicados foram resultados de um trabalho de grupo, que
contou com a participação do pesquisador e de outras pessoas envolvidas diretamente no
processo produtivo, sendo assim, houveram inúmeras dificuldades encontradas e dentre elas
estão: falta de padronização na célula e a não existência de um histórico das paradas na linha
de compressores a parafuso, portanto não foi possível no primeiro momento, mensurar o
tamanho do problema. Era possível somente obter informações através do relato dos
69
operadores da linha de montagem e dos colaboradores do PCP e ficou evidenciado que os
problemas levantados eram de fato uma grande dificuldade enfrentada pela empresa.
Entretanto, terminado o trabalho, percebe-se que a empresa poderá realizar outro
Kaizen com o fim de atingir os mesmos objetivos em outra linha de montagem.
Os objetivos alcançados foram:

Sucesso na implantação da logística enxuta na linha de compressores a parafuso.

Abastecimento padronizado e programado através de rotas de abastecimento;
O PCP emite diariamente uma lista da programação de compressores a serem
montados, assim como a emissão da compra de matéria-prima para suprir a demanda da linha
de montagem, facilitando a operação de forma a não parar a linha por falta de suprimento.

Melhor ergonomia nos postos de trabalho;
As condições ergonômicas de trabalho foram consideradas como aceitáveis perante os
envolvidos nos estudos.

Aumento da eficiência da célula de montagem;
A célula de montagem proporcionou uma produção com maior eficiência devido a
redução de retrabalho, diminuição do tempo em que o produto era colocado no mercado e
balanceamento nos postos de trabalho.

Aplicou-se os 5S, juntamente com quadros de sombra;

Eliminou desperdícios no processo;

Aplicou-se oportunidades de melhoria;
As oportunidades de melhoria foram aplicadas e continuam surgindo dependendo da
necessidade e criatividade do local de trabalho.

Aplicação de Kanban para tornar o processo enxuto.
Devido os resultados obtidos na implantação da Logística enxuta na linha de
compressores a parafuso alfa, a organização apenas confirmou que o sistema funciona e a
seqüência da implantação nas outras células de produção pode ser inicializada. O LEAN veio
para ficar na empresa e devido ao sucesso que ele proporciona, é recomendável a implantação
do sistema em qualquer ambiente de trabalho.
Por isso, concluiu-se que o trabalho de implantação da logística Enxuta alcançou o
desejado, porém sabe-se que a melhoria contínua não deve cessar, para que haja muito a fazer
pela organização.
70
Considerando a delimitação inicial do estudo, apresentam-se algumas sugestões para
futuros trabalhos de pesquisa e aprofundamento do tema:
 Estudar as diversas linhas de montagem da empresa, focalizando uma
integração ao processo de logística enxuta.
 Detalhar a viabilidade da logística enxuta implantada em outra célula da
empresa alfa.
 Integrar a rota de abastecimento de matéria-prima, unificando as outras linhas
da empresa.
71
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