XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção
Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
AVALIAÇÃO DA MATURIDADE EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PELA METODOLOGIA P3M3 - UM
ESTUDO DE CASO PARA
DEPARTAMENTO DE EMPRESA
VAREJISTA
Paulo Otavio Tonin (FIA)
[email protected]
No ambiente dinâmico e em constante mudança dos negócios atuais,
projetos têm assumido um papel fundamental para o desdobramento
estratégico. Todavia, a simples adoção de boas práticas em
gerenciamento de projetos, não tem garantido sucesso na implantação
dos mesmos. A falta de processos padronizados, tornam os resultados
imprevisíveis e inviabilizam o retorno sobre o investimento - mesmo
com boas práticas já estabelecidas. Modelos de maturidade em
gerenciamento de projetos são ferramentas de mensuração e
planejamento de melhorias contínuas, visando curvas de aprendizagem
cada vez mais aceleradas. Este trabalho procurou diagnosticar - tanto
por meios qualitativos como quantitativos - o nível de maturidade de
um departamento de uma empresa varejista. Foi utilizado um
questionário de autoavaliação para os cálculos, e informações
secundárias para auxiliar no diagnóstico. Os resultados obtidos
mostraram-se bem aderentes a realidade organizacional, e provaram
estatisticamente que a documentação e utilização de lições aprendidas
tiveram impacto positivo no nível de maturidade da área estudada.
Palavras-chave: Modelos de Maturidade, Avaliação de Maturidade,
Gerenciamento de Projetos.
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1. Introdução
1.1. Descrição da empresa e detalhamento do caso
Fundado por Sam Walton em 1962 o Walmart nasceu no Arkansas, EUA, crescendo
vertiginosamente ao oferecer preços baixos todos os dias. Após a abertura de capital em 1972,
consolidou-se no varejo norte americano – somando 276 lojas em 11 Estados – ao final desta
mesma década. O primeiro hipermercado Supercenter abriu suas portas em 1988 e, já no ano
seguinte, havia 1.402 lojas Walmart, 123 Sam’s Club e uma oferta de empregos dez vezes
maior.
O início da operação internacional aconteceu na Cidade do México, em 1991, a partir de uma
parceria junto à um varejista local; visando amenizar graves diferenças culturais, bem como
acelerar a curva de aprendizagem em seu novo mercado (BALL et. al, 2005). O Walmart
chegou ao Brasil em 1995 e hoje atende à diferentes clientes, nas suas mais de 550 lojas. Com
faturamento de R$ 25,9 bilhões em 2012, emprega cerca de 80 mil pessoas e ocupa a terceira
posição no ranking da Associação Brasileira de Supermercados.
O presente estudo está focado na investigação e na quantificação do grau de maturidade, em
gerenciamento de projetos, da área de Produtividade e Melhoria Contínua, do Walmart Brasil.
A tratativa e análise dos dados deu-se com a ajuda da metodologia P3M3® – Portfolio,
Programme and Project Management Maturity Model; e, para maior compreensão, a casa
P3M3® pode ser visualizada através da Figura 1:
FIGURA 1 – Casa do P3M3®
Fonte: P3M3® Introduction and Guide - OGC (2010)
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Apesar de funcional, e inserida em uma organização verticalmente estruturada, a área de
Produtividade e Melhoria Contínua já encontra-se voltada completamente para projetos.
Portanto, diante dos desafios em planejamento e entrega, a lacuna teórica que surge, sobre o
nível de maturidade nos processos que a área trabalha, apresenta-se como a questão-chave
deste trabalho. Embora configurado como estudo de caso, o trabalho não exclui a contribuição
acadêmica que traz, ao empregar uma metodologia não muito conhecida no campo de
pesquisa. Além de buscar parâmetros que possam servir de base para posteriores
aprimoramentos – correlacionando diferentes fatores organizacionais e encontrando as causas
para os resultados obtidos.
2. Referencial teórico
2.1. Os desafios atuais e o gerenciamento de projetos
O processo decisório sobre o melhor uso de recursos, destinados à atividades temporárias,
para entrega de resultados específicos, pode ser chamado de gerenciamento de projetos
(MAXIMIANO, 2006). Carvalho e Rabechini Júnior (2005) afirmam que, de maneira geral,
toda empresa vive às custas de projetos – incluindo àquelas cujo produto ou serviço final não
sejam gerados através deles. Harrison (2006) complementa que o achatamento das margens, a
diminuição dos prazos para inovação, a pressão pela eliminação de desperdícios e a busca por
mais qualidade, são fatores preponderantes para projetos organizacionais. A consultoria
KPMG (2005) também detectou que atualizações tecnológicas e requerimentos regulatórios e
de governança, têm direcionando o aumento de atividades conduzidas por projetos.
Desta maneira, projetos podem alavancar as empresas através da entrega de melhores
resultados. Tal compreensão, reforça a importância da existência de práticas adequadas ao
seu gerenciamento (PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2004). Os quais, na visão de Rad e
Levin (2002) e de Kerzner (2003b) o desdobramento estratégico está, invariavelmente,
atrelado ao sucesso de projetos. Mesmo entendendo-os como instrumento tático, todas as
ações e processos relacionados à eles dão suporte ao sucesso competitivo. Assim, segundo
Harrison (2006), um crescimento sustentável somente é obtido através das múltiplas
interações entre planejamento e execução, continuamente processadas no interior das
estruturas organizacionais – cuja compreensão, ainda segundo o autor, torna-se necessária à
fundamentação da discussão a respeito da maturidade em gerenciamento de projetos.
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2.2. As estruturas organizacionais e sua relação com o gerenciamento de projetos
Kezner (2003a) coloca que as organizações são compostas por grupos de pessoas orientadas a
atender os objetivos do negócio. Assim, a maneira pela qual uma organização estrutura os
relacionamentos entre os níveis hierárquicos, e seu fluxo de informações, é caracterizada
como estrutura organizacional. Keeling (2002) explica que tais estruturas possuem vasta
extensão, permeando todas as áreas funcionais bem como gerentes de projetos. Conforme o
Guia PMBoK® (2008), estruturas organizacionais caracterizam-se como fator ambiental,
afetando a maneira pela qual os projetos são executados. O conhecimento das estruturas
organizacionais é base, portanto, para o entendimento da maturidade em gerenciamento de
projetos – pois, quaisquer que sejam as melhorias ou novas estratégias, todas se esbarram nos
processos organizacionais existentes (HARRISON, 2006).
Em pesquisa conduzida por PricewaterhouseCoopers (2004) descobriu-se que, em média,
59% das razões de fracasso em projetos estão atreladas a aspectos organizacionais. Ao se abrir
cada causa de fracasso, pode-se verificar, na Figura 2, que aquelas sob ação direta do gerente
de projeto (baixa qualidade das entregas e definição inadequada dos stakeholders) encontramse entre as últimas colocadas na pesquisa realizada.
FIGURA 2 – Razões de fracassos em projetos
Fonte: Traduzido e adaptado de PwC (2004)
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A estrutura organizacional do Walmart é classificada, por Hitt et al (2008), como funcional e
focada na liderança em custos. Nesta estrutura verticalizada, Rummler e Brache (1994)
enxergam pontos desconexos entre as diversas atividades organizacionais. Deste modo, para
que haja sincronização, o estudo conduzido por KPMG (2005) afirma que é preciso
padronizar, primeiramente, os processos internos. Tal padronização, de acordo com o Office
of Government Commerce (2010), é também o começo para se alcançar maiores níveis de
maturidade em gerenciamento de projetos.
2.3. A maturidade em gerenciamento de projetos
A partir de 2005 uma onda pela excelência em gerenciamento de projetos surgiu, onde,
segundo Carvalho e Rabechini Júnior (2005), investimentos voltados à implantação de
modelos de maturidade puderam ser percebidos. A Figura 3 evidencia que, mesmo diversas
organizações conhecerem, e terem indicadores de valor agregado bem definidos, não é
consistente a melhoria do desempenho – a medida que estes indicadores são adotados.
Demonstrando, o quão importante é a solidificação da maturidade – em detrimento de uma
simples implantação de boas práticas em gerenciamento de projetos.
% Organizações com medidas de sucesso definidas
FIGURA 3 – Indicadores de valor versus desempenho em projetos
Indicadores
Desempenho
45%
63%
33%
Prazo
Custo
Escopo
Prazo estourado
Custo estourado
Fora do escopo
Fonte: Traduzido e adaptado de KPMG (2005) e Chaos Report (2009 apud PRETI, 2010)
Oliveira (2006) enxerga os modelos de maturidade como bússola, por orientarem o
fortalecimento dos pontos com maiores carências identificadas. O resultado de se gerenciar
projetos, sem o entendimento do grau de padronização dos seus processos e do nível de
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eficácia da metodologia adotada, pode representar uma sucessão de fracassos e impactar no
tempo de aprendizagem (KERZNER, 2003a). Segundo Kerzner (2001), qualquer progresso
conquistado aqui é sempre gradual – com uma curva de aprendizagem progressiva e medida
em anos. A Figura 4 procura ilustrar esta melhoria da maturidade em função do tempo:
FIGURA 4 – Curva de melhoria da maturidade em gerenciamento de projetos
Fonte: P3M3® Introduction and Guide, OGC (2010)
De maneira geral, os modelos de maturidade vêm apresentando um papel cada vez mais
importante, principalmente pelo fato dos esforços voltados à projetos serem mais bem
dirigidos por estes modelos (BOUER; CARVALHO, 2005). Adicionalmente, Preti (2010)
coloca que os modelos de maturidade são uma alternativa de baixo custo para tornar a gestão
e os resultados mais previsíveis, aumentando o retorno sobre o investimento.
2.3.1. Os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos
Harrison (2006) traz que, para a área de software, o modelo mais difundido atualmente é o
Capability Maturity Model® Integration – desenvolvido pela SEI. Outro modelo de grande
destaque, mas de maior abrangência, é o OPM3 do PMI. De acordo com o autor, o
Organizational Project Management Maturity Model reuniu e envolveu diversos gerentes
de projetos durante seu desenvolvimento, e foi concebido para avaliar a gestão de projetos,
programas e portfólio.
Já o modelo de maturidade P3M3® (Portfolio, Programme and Project Management
Maturity Model) do OGC, escritório independente do governo britânico, é reconhecido,
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segundo Preti (2010), pela sua eficiência e simplicidade de aplicação – por ser totalmente
gratuito, incluindo documentação e ferramental de avaliação. Devido ao seu amplo espectro, é
flexível e adaptável, possibilitando uso focado ou mesmo combinado entre os três
submodelos. Diferentes perspectivas processuais, tangentes ao gerenciamento de portfolio,
programas ou projetos, capacitam o modelo a se ajustar ao conjunto específico de processos a
serem avaliados – facilitando planejamentos de longo prazo. O Quadro 1 descreve cada uma
destas perspectivas processuais:
QUADRO 1 – Perspectivas processuais do P3M3®
Perspectiva Processual
Descrição
Controle do
Gerenciamento
Define o quão bem uma organização é capaz de manter o controle sobre iniciativas e
projetos que estão em andamento
Gerenciamento dos
Benefícios
Define o quão bem uma organização gerencia, controla, acompanha e garante o
aumento do retorno sobre o investimento
Gerenciamento
Financeiro
Define o quão bem uma organização gerencia, controla e acompanha os
investimentos realizados em seus projetos, assim como analisa e prevê suas receitas
Engajamento
Stakeholders
Gerenciamento dos
Riscos
Determina o quão bem uma organização alinha e comunica suas iniciativas para o
ambiente externo visando minimizar possíveis impactos negativos que possam
ocorrer
Determina o quão bem uma organização encontra, analisa e acompanha os riscos e
como ela minimiza o impacto de ameaças e maximiza os benefícios de
oportunidades existentes
Governança
Determina o quão bem uma organização controla e alinha todos os seus
investimentos com a estratégia global da empresa
Gerenciamento dos
Recursos
Determina o quão bem uma organização gerencia os seus recursos, incluindo capital
humano, imobilizados, informações e ferramentas
Fonte: PRETI, (2010, p.15)
Assim como o CMMI®, o P3M3® possui uma estrutura composta por cinco níveis de
maturidade – os quais são detalhados por Preti (2010):
a) Consciência do processo: processos não documentados, vocabulário básico,
sistemas informais e sem controle;
b) Processo repetível: abordagem padronizada, treinamentos informais, sucesso
dependente de talento individual;
c) Processo definido: padrões documentados, utilização de ferramentas, profissionais
capacitados para cada projeto;
d) Processo gerenciado: análises estatísticas, gestão do negócio com base em
evidências;
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e) Processo otimizado: gerenciamento integrado com a governança corporativa,
organização preparada se antecipar a demandas futuras.
De maneira integrada, a Figura 5 ilustra a ampla estrutura do P3M3®:
FIGURA 5 – Estrutura do P3M3®
Fonte: Traduzido de Preti (2010, p.14)
3. Metodologia
O método de pesquisa indutiva, de acordo com Marconi e Lakatos (1985), utiliza a lógica e
parte do entendimento de diferentes fenômenos para se chegar às conclusões. É exatamente
neste sentido, que pretende-se avaliar e entender o grau de maturidade em gerenciamento de
projetos da área de Produtividade e Melhoria Contínua do Walmart Brasil. A partir de um
questionário, foi possível à área se auto-avaliar, bem como calibrar sua percepção a respeito
do gerenciamento de seus próprios projetos. Segundo Berto e Nakano (1999), observar a
realidade de maneira direta através do uso da lógica indutiva, com a proximidade do
pesquisador junto ao objeto da análise, termina por configurar o método científico do estudo
de caso. No presente trabalho, apesar da pesquisa possuir natureza qualitativa, não se excluiu
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a possibilidade de análises quantitativas – devido ao caráter numérico que os níveis de
maturidade podem assumir. Desta maneira, a partir de informações pré-existentes, convertidas
em dados, correlações estatísticas puderam ser realizadas, permitindo à pesquisa assumir uma
natureza qualitativa ampla mas, ao mesmo tempo, uma natureza quantitativa restrita.
O escopo da avaliação, baseou-se no que a área estudada tem familiaridade – gerenciamento
de projetos. Decidindo-se, junto à Diretoria da área, a pertinência do entendimento do grau de
maturidade para todas as sete perspectivas processuais. Deste modo, todos do departamento
foram abordados, não apenas pela representatividade que o grupo poderia conferir à pesquisa,
mas por lidarem com os desafios de gerenciamento de projetos em seu cotidiano. Por fim,
coube ao autor, a responsabilidade pela apuração geral de cada nível de maturidade, mediante
a fórmula:
Nível de maturidade calculado = [10+(5/4)x(∑ax0+∑bx2+∑cx4+∑dx6+∑ex8)]/10
Neste processo de cálculo, as letras de “a” até “e” representam as alternativas de resposta –
chegando ao nível de maturidade, de cada perspectiva processual, operando-se um somatório
sobre o número de respostas iguais e aplicando-se um peso equivalente, conforme a Tabela 1:
TABELA 1: Referência de pontuação para cálculo do nível de maturidade
Resposta
Nível de maturidade
Pontuação
a
b
c
d
e
1 – consciência do processo
2 – processo repetível
3 – processo definido
4 – processo gerenciado
5 – processo otimizado
0
2
4
6
8
Fonte: Elaborado pelo autor
Para efeito de arredondamento, o nível de maturidade final considerado foi composto apenas
pela parte inteira do número calculado. Esta manobra matemática foi escolhida para evitar
apurações demasiadamente otimistas – as quais podiam distorcer, por experiências individuais
de sucesso, o nível resultante de maturidade. Após apuração, o processo analítico pretendeu
não apenas identificar os níveis de maturidade em gerenciamento de projetos, mas, também,
concluir sobre as causas relacionadas aos resultados encontrados.
4. Análise e diagnóstico
4.1. Contextualização do departamento foco de estudo
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A área de Produtividade e Melhoria Contínua do Walmart Brasil é, essencialmente, uma área
voltada ao gerenciamento de projetos. Ao se entender o CBTD (custo baixo todo dia) como
uma das estratégias corporativas prioritárias, verifica-se a direção pela qual se espera que a
organização caminhe. Por isso, dado o fomento a soluções de classe mundial para redução de
custos, a área acaba recebendo diferentes demandas, com particularidades distintas, e
requerendo conhecimentos específicos.
Obviamente, um portfolio de projetos tão abrangente necessita de boa gestão, competência
técnica e realização dos benefícios esperados – justificando a adoção de boas práticas de
gerenciamento de projetos pela área, antes mesmo da implantação do Escritório Corporativo
de Projetos na companhia.
4.2. Aplicação e análise do modelo PjM3 – Project Management Maturity Model
A aplicação completa do modelo baseia-se em nove questões de múltipla escolha. Cada uma
das cinco alternativas de escolha possui relação direta com um nível de maturidade específico.
Assim, além de avaliar a maturidade em gerenciamento de projetos de cada perspectiva
processual, o modelo também possui duas questões adicionais, que avaliam a maturidade
geral da organização, bem como a maneira pela qual os projetos são gerenciados por ela.
Para aplicação prática, o questionário foi entregue para cada consultor da área de
Produtividade e Melhoria Contínua e também para o gerente funcional. De maneira a
possibilitar a organização do processo de coleta dos dados, e nivelar o conhecimento dos
respondentes, uma explanação completa sobre as sete perspectivas processuais foi dada
previamente pelo autor. O Quadro 2 fornece a tabulação dos dados de acordo com a somatória
das respostas fornecidas, para cada uma das questões:
QUADRO 2 – Distribuição da somatória de respostas, por questão
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Número
Questão
1
2
3
Descrição da Questão
Respostas
Foco
Nossa organização pode ser melhor caracterizada como
Maturidade
possuindo:
Nosso controle do gerenciamento pode ser melhor descrito
Projeto
por:
Nosso gerenciamento dos benefícios pode ser melhor descrito
Projeto
por:
a
b
c
d
e
1
4
1
1
0
2
3
1
1
0
3
2
1
1
0
4
Nosso gerenciamento financeiro é melhor descrito por:
Projeto
2
3
2
0
0
5
Nossa aproximação com os stakeholders é melhor descrita
por:
Projeto
1
4
1
1
0
6
Nosso gerenciamento dos riscos é melhor descrito por:
Projeto
5
1
1
0
0
7
Nós entregamos governança organizacional como:
Projeto
2
5
0
0
0
8
Nosso gerenciamento dos recursos é melhor descrito por:
Projeto
2
4
1
0
0
9
A organização:
Projeto
4
1
2
0
0
Fonte: Elaborado pelo autor
Por conseguinte, os níveis de maturidade calculados pela fórmula proposta e seus resultantes
finais, dados pela metodologia de arredondamento, podem ser verificados através do Quadro
3:
QUADRO 3 – Níveis resultantes de maturidade da área estudada
Número
Questão
1
2
3
4
5
6
Foco
Nível
Calculado
Nível
Resultante
Maturidade
3,25
3,00
Projeto
3,00
3,00
Projeto
2,75
2,00
Projeto
2,75
2,00
Projeto
3,25
3,00
Projeto
1,75
1,00
Descrição da Questão
Nossa organização pode ser melhor caracterizada
como possuindo:
Nosso controle do gerenciamento pode ser melhor
descrito por:
Nosso gerenciamento dos benefícios pode ser
melhor descrito por:
Nosso gerenciamento financeiro é melhor descrito
por:
Nossa aproximação com os stakeholders é melhor
descrita por:
Nosso gerenciamento dos riscos é melhor descrito
por:
7
Nós entregamos governança organizacional como:
Projeto
2,25
2,00
8
Nosso gerenciamento dos recursos é melhor descrito
por:
Projeto
2,50
2,00
9
A organização:
Projeto
2,25
2,00
Fonte: Elaborado pelo autor
Nos Quadros 2 e 3 é possível verificar que as perspectivas processuais encontram-se
sequenciadas no questionário de auto-avaliação. Com o objetivo de explorar o meio em que se
encontra o gerenciamento de projetos na organização, é possível calibrar, teoricamente, a
aderência do modelo a realidade organizacional. O Quadro 4 mostra esta calibração – ao
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calcular uma média simples do nível resultante de maturidade das questões de 2 a 8 e
compará-la ao resultado da questão 9 – validando a aderência das respostas:
QUADRO 4 – Calibração da aderência do modelo PjM3 a realidade organizacional
Número
Questão
2-8
9
Foco
Nível
Resultante
Média do nível de maturidade das perspectivas processuais
Projeto
2,00
A organização:
Projeto
2,00
Descrição da Questão
Fonte: Elaborado pelo autor
Dada tal estrutura, uma outra verificação complementar também pode ser aplicada,
procurando-se constatar disparidades na maturidade avaliada no âmbito de gerenciamento de
projetos, contra a maturidade avaliada relacionada a governança corporativa. Entendendo-se
que um gerenciamento maduro de projetos depende de um amplo patrocínio e processos de
governança consolidados, o resultado da questão de número 1, obviamente, nunca poderia ser
menor que o da questão 9. Conforme se pode observar nos números do Quadro 3, a
maturidade da organização possui processos definidos (nível resultante 3), ao passo que o
gerenciamento geral de projetos possui apenas processos repetíveis (nível resultante 2) –
validando, uma vez mais, a plena aderência do modelo a realidade organizacional.
Para melhor compreensão e visualização executiva dos níveis de maturidade avaliados, as
perspectivas processuais podem ser plotadas em gráfico de barras verticais – nos quais a
altura das barras representa os níveis resultantes calculados. A Figura 6 ilustra os resultados
finais:
FIGURA 6 – Resultados da avaliação de maturidade
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Fonte: Elaborado pelo autor
4.3. Diagnóstico sobre a avaliação da maturidade
Além de fornecer o questionário de auto-avaliação, o P3M3® suporta o diagnóstico dos níveis
de maturidade encontrados – ao descrever funções e práticas para cada perspectiva processual.
Tais funções e práticas são classificadas como atributos, os quais são divididos em duas
categorias principais:
a) Atributos genéricos;
b) Atributos específicos.
Atributos genéricos objetivam descrever cada nível de maturidade de forma generalista e é
comum a todas as perspectivas processuais; ao passo que atributos específicos descrevem as
particularidades de cada perspectiva processual e, portanto, detalham práticas e precisam
ações para a melhoria da maturidade avaliada. O Quadro 5 resume o diagnóstico da área
estudada – através do suporte metodológico e de evidências observadas:
QUADRO 5 – Diagnóstico da maturidade em gerenciamento de projetos da área estudada
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Diagnóstico sobre os níveis de maturidade encontrados a partir do modelo PjM 3
Perspectivas Nível de
processuais maturidade
Diagnóstico
· Plano de gestão da mudança integrado e controlado pelo projeto;
Nível 3 Controle do
processos · Ciclos de vida dos projetos documentados, e revisões periódicas orientadas para
gerenciamento
melhoria do gerenciamento;
definidos
· Alterações submetidas aos responsáveis e em alguns casos aprovadas formalmente.
· Planos de comunicações estruturados de maneira consistente e conduzidos pela
Nível 3 equipe de projeto;
Engajamento
processos
·
Orçamentos para comunicações previamente aprovados, e suportados pelos
stakeholders
definidos
departamentos de Comunicação e Recursos Humanos, com utilização de diversos
canais para direcionar a mensagem.
· Requisitos funcionais e técnicos parcialmente formalizados, bem como benefícios
estimados;
Nível 2 - · Alguns patrocinadores presentes e benefícios dotados de critérios de medição, mas
Gerenciamento
processos
carentes de sincronização estratégica;
dos benefícios
repetíveis · Benefícios fora da responsabilidade da equipe de projeto, e revisão pós
implementação orientada apenas para entregas – e não para realização dos benefícios
estimados.
· Investimentos e custos inconsistentes e não integrados ao planejamento financeiro da
Nível 2 Gerenciamento
organização;
processos
financeiro
· Planos de benefícios com aprovação local, e reporte ocasional dos custos incorridos;
repetíveis
· Ausência de figura responsável pelo gerenciamento financeiro de projetos.
· Carência de alinhamento estratégico;
· Canais de governança não estabelecidos e inconsistência sobre papéis e
Nível 2 responsabilidades;
Governança processos · Projetos iniciados por necessidades locais, e com metodologias de priorização
repetíveis
limitadas;
· Recursos humanos informalmente alocados, sem compromissos firmados entre as
diferentes áreas.
Nível 2 - · Falta de abordagens estruturadas para o planejamento de recursos;
Gerenciamento processos
· Carência de entendimento das especificidades de cada recurso;
dos recursos
repetíveis · Inexistência de revisões sobre recursos baseado em suas complexidades.
· Inexistência de gestão sobre riscos potenciais;
Nível 1 Gerenciamento
· Ações sobre riscos puramente reativas e não planejadas;
consciência
dos riscos
· Ausência de revisões formais para identificação de novos riscos;
do processo
· Grande probabilidade de impacto em projetos – mesmo por ameaças previsíveis.
Fonte: Elaborado pelo autor
4.4. Diagnóstico a partir de dados secundários sobre os níveis de maturidade
Conforme previsto na metodologia de pesquisa, informações pré-existentes poderiam ser
analisadas para obtenção de um diagnóstico quantitativo. Através de correlações estatísticas,
hipóteses poderiam ser validadas ou mesmo entendimentos complementares fundamentados
sobre os níveis de maturidade encontrados.
As informações escolhidas para esta análise foi o conjunto de lições aprendidas dos projetos
da área estudada, atendendo a dois cuidados básicos – os quais podem ser resumidos:
a) Cronologia da documentação das lições aprendidas;
14
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b) Tempo de duração do projeto.
A partir destes cuidados, foi possível agrupar na Tabela 2 o número total de lições aprendidas,
e classifica-las de acordo com as sete perspectivas processuais do modelo P3M3:
TABELA 2: Número de lições aprendidas, por perspectiva processual, da área estudada
Perspectivas processuais
Número de lições aprendidas
Controle do Gerenciamento
Gerenciamento dos Benefícios
Gerenciamento Financeiro
Engajamento Stakeholders
Gerenciamento dos Riscos
Governança
Gerenciamento dos Recursos
33
29
32
36
18
27
24
Total de lições aprendidas
199
Fonte: Elaborado pelo autor
Assim, tornou-se possível investigar os efeitos sobre a maturidade em gerenciamento de
projetos ao se documentar lições aprendidas. Para tal, o Quadro 6 procura tabular estas
informações e organiza-las em forma de dados, de maneira a serem correlacionados através de
uma regressão linear simples.
De acordo com Ryan (2009), a regressão linear é caracterizada como ferramenta estatística,
sendo comumente empregada para os seguintes intuitos:
a) Descrição;
b) Predição;
c) Estimação;
d) Controle.
Neste estudo, inferiu-se que o número de lições aprendidas, documentadas nos projetos já
encerrados, poderia ser um direcionador dos níveis de maturidade calculados. Desta maneira,
no caso de a regressão linear retornar um valor significativo, a relação de causa-e-efeito seria
validada – embora o método mais indicado pelo autor para validar relações de causa-e-efeito
sejam experimentos planejados.
QUADRO 6 – Níveis de maturidade e lições aprendidas
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Nível
Calculado
N° Lições
Aprendidas
Nosso controle do gerenciamento pode ser melhor descrito
por:
3,00
33
Nosso gerenciamento dos benefícios pode ser melhor descrito
por:
2,75
29
Nosso gerenciamento financeiro é melhor descrito por:
2,75
32
Nossa aproximação com os stakeholders é melhor descrita
por:
3,25
36
Nosso gerenciamento dos riscos é melhor descrito por:
1,75
18
Nós entregamos governança organizacional como:
2,25
27
Nosso gerenciamento dos recursos é melhor descrito por:
2,50
24
Descrição da Questão
Fonte: Elaborado pelo autor
A análise quantitativa, portanto, procurou descrever estatisticamente como os níveis de
maturidade estão correlacionados ao número de lições aprendidas que cada perspectiva
processual tem „colecionado‟. A Tabela 3 traz os números dados pela ferramenta
computacional:
TABELA 3 – Sumário estatístico da regressão linear
Estatísticas de Regressão
R Múltiplo
R Quadrado
R Quadrado Ajustado
Erro padrão
0,947644
0,898029
0,877635
0,17386
Fonte: Elaborado pelo autor
Pelos dados da Tabela 3, é possível observar uma significativa correlação estatística entre o
número de lições aprendidas e os níveis de maturidade, que é traduzido pelo valor do R
Quadrado acima de 0,75 e muito próximo de 1. Assim, quanto mais lições aprendidas são
documentadas pela área de Produtividade e Melhoria Contínua, maior serão seus níveis de
maturidade em gerenciamento de projetos.
5. Conclusões
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Ao se pensar em maturidade em gerenciamento de projetos, é preciso possuir um claro
entendimento que a utilização de modelos de maturidade são focados em melhorar resultados
oriundos de projetos. Assumindo que níveis de maturidade posicionam os processos vigentes
em escalas mensuráveis, verifica-se a importância de se utilizar destes modelos como
alavancas transformacionais.
O modelo P3M3®, por ser livre e de pronta aplicação, apresenta enorme potencial para ampla
utilização. Dadas as pressões advindas de um ambiente dinâmico e em constante mudança,
somado aos baixos níveis de maturidade nas empresas brasileiras, o P3M3® aparece como
candidato rápido e barato para direcionar novas estratégias – como políticas de conformidade
e combate à corrupção, e gerenciamento dos riscos.
Embora concebido pelo britânico OGC, e com nomenclaturas diferentes do PMBoK do
norte americano PMI, o P3M3® revelou-se extremamente eficaz ao conseguir introduzir
conceitos particulares a Escritórios Corporativos de Projetos – como gerenciamento de
benefícios e governança organizacional – no nível mais granular.
Ao se definir o gerenciamento de benefícios como uma perspectiva processual, o P3M3® vai
além de simplesmente recomendar, como boa prática, um contrato de projeto durante a fase
inicial; e define uma consistência tanto para a mensuração quanto para a captura de benefícios
– mesmo depois do projeto já encerrado.
Conforme resultados observados pela pesquisa de PricewaterhouseCoopers (2004), estruturas
organizacionais funcionais são dotadas de níveis mais baixos de maturidade – pela existência
de pontos desconexos entre as diversas atividades. O presente trabalho ressalta a importância
de organizações estruturadas verticalmente pensarem em como melhor gerenciar e alocar seus
recursos, para poderem avançar de acordo com seus planos de crescimento. No entanto, sem
uma governança organizacional adequadamente implementada, torna-se difícil o correto
gerenciamento dos recursos, devido a carência de um suporte que garanta a alocação do que
fora negociado – seja ele um recurso humano, financeiro ou infraestrutural.
Por outro lado, o controle do gerenciamento encontra espaço para ser endereçado através de
metodologias de gerenciamento de projetos. Seja por meio de artefatos próprios, e orientados
para cada perspectiva processual, seja por meio de um compêndio de boas práticas adotados
especificamente para este fim. Como fator de sucesso para o controle do gerenciamento, no
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entanto, frisa-se a escolha, a nomeação e a capacitação de indivíduos-chave por toda a
organização.
Embora explanado o impacto significativo que a documentação de lições aprendidas tiveram
sobre os níveis de maturidade da área estudada, esta correlação dificilmente seria observada
se as lições aprendidas não tivessem sido utilizadas de maneira ativa pela área no
planejamento dos seus projetos subsequentes. Ou seja, o fato de se colecionar lições
aprendidas não impacta na maturidade em gerenciamento de projetos, se as mesmas não são
utilizadas para acelerar a curva de aprendizagem, prever riscos e oportunidades e aumentar as
chances de sucesso dos projetos em curso.
Por fim, ao se pensar em áreas funcionais de organizações verticalizadas as quais poderiam
compor um comitê executivo orientado para o incremento da maturidade em gerenciamento
de projetos, podem-se apontar as seguintes – já vislumbrando planejamentos futuros:
a) PMO corporativo;
b) Planejamento financeiro;
c) Controles internos;
d) Recursos humanos.
e) Assuntos corporativos;
f) Educação corporativa.
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