UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO
RODRIGO CARSALADE MARTINS
ESTRATÉGIA DE COMPRAS NA INDÚSTRIA BRASILEIRA
DE HIGIENE PESSOAL E COSMÉTICOS:
CASOS
RIO DE JANEIRO
2005
UM ESTUDO DE
RODRIGO CARSALADE MARTINS
ESTRATÉGIA DE COMPRAS NA INDÚSTRIA BRASILEIRA DE
HIGIENE PESSOAL E COSMÉTICOS: UM ESTUDO DE CASOS
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa
de
Pós-Graduação
em
Administração, Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal do
Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de
Mestre em Administração
Orientador: Prof. Dra. Rebecca Arkader
RIO DE JANEIRO
2005
ii
Martins, Rodrigo Carsalade.
Estratégia de Compras na Indústria Brasileira de Higiene Pessoal e
Cosméticos: Um Estudo de Casos / Rodrigo Carsalade Martins. – Rio de Janeiro,
2005.
xiii, 124 f.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio
de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2005.
Orientador: Rebecca Arkader.
1. Estratégia de Compras. 2. Suprimentos. 3. Higiene Pessoal e Cosméticos.
4. Administração – Teses. I. Arkader, Rebecca (Orient.). II. Universidade Federal
do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.
iii
RODRIGO CARSALADE MARTINS
ESTRATÉGIA DE COMPRAS NA INDÚSTRIA BRASILEIRA DE
HIGIENE PESSOAL E COSMÉTICOS:
UM ESTUDO DE CASOS
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa
de
Pós-Graduação
em
Administração, Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal do
Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de
Mestre em Administração
Aprovada em
____________________________________________
Prof. Dr. Rebecca Arkader, D.Sc. - Orientador
(COPPEAD/UFRJ)
____________________________________________
Prof. Dr. Kleber Fossati Figueiredo, Ph.D.
(COPPEAD/UFRJ)
____________________________________________
Prof. Dr. Ricardo Miyashita
(UERJ)
Presidente da Banca
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais Eduardo e Maria Inês dos quais, ao longo desta jornada,
assim como em todas as etapas de minha vida, não faltou incentivo apoio e amor.
Meu especial agradecimento à Paula, por estar ao meu lado em todos os
momentos: os de alegria e os de tristeza. Nos de tensão e apreensão assim como nos de
comemoração e realização.
Obrigado à minha avó, Carmen Maria, pela força, incentivo e pelos conselhos,
principalmente naqueles momentos de cansaço e de desânimo. Como ela diz: “não
adianta jogar tudo nas mãos Dele, mas se fizermos a nossa parte daqui Ele cuida do
resto”. Dito e feito!
Agradeço aos meus irmãos Henrique e André, e minhas cunhadas Carol e
Camila, assim como todo o restante de minha enorme família: tios, tias, primos e
primas, dos quais não faltaram apoio e palavras de incentivo nas horas necessárias.
Agradeço aos meus amigos, que entenderam minhas ausências em diversos
eventos e comemorações, muitas vezes inevitáveis. Os mesmos que quando encontrava
faziam a tradicional pergunta: “E a dissertação, como anda?”, não esperando ouvir às
horas e horas de explicações à que eram submetidos por terem feito esta simples e
inocente pergunta.
Um obrigado especial aos meus grandes novos amigos, da Turma 2003 do
COPPEAD. Não imaginei que quando ingressei neste barco junto com eles, no início de
2003, estaria encontrando ali pessoas tão especiais e companheiras, e formaria estas
fortes amizades que tenho certeza que levarei pelo resto de minha vida.
v
Agradeço à minha orientadora Rebecca, com a qual aprendi muito durante este
período no COPPEAD. Seu tempo e paciência dedicados a este trabalho, e seus
conselhos, críticas e incentivo foram fundamentais para o resultado.
Agradeço aos professores Kleber Figueiredo e Ricardo Miyashita, cujas críticas
e sugestões contribuíram para o enriquecimento deste trabalho.
Obrigado a todos os professores e funcionários do COPPEAD. Cada um deles
teve uma importância singular em minha formação.
Agradeço aos entrevistados de cada uma das empresas, os quais o sigilo não me
permite citar nominalmente, mas que foram fundamentais para que esta dissertação
pudesse ser escrita, disponibilizando seu tempo para as entrevistas e contribuindo com
informações de extrema importância para este trabalho.
Finalmente, agradeço à Deus. Carmen Maria, minha avó, estava certa, como
sempre: fiz minha parte e Ele não me deixou na mão!
vi
ESTRATÉGIA DE COMPRAS NA INDÚSTRIA BRASILEIRA DE HIGIENE
PESSOAL E COSMÉTICOS: UM ESTUDO DE CASOS
Rodrigo Carsalade Martins
Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ
Instituto COPPEAD de Administração
Mestrado em Administração
Orientadora: Rebecca Arkader
Rio de Janeiro
2005
vii
RESUMO
MARTINS, Rodrigo Carsalade. Estratégia de compras na indústria brasileira de higiene
pessoal e cosméticos: um estudo de casos. Orientadora: Rebecca Arkader. Rio de
Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2005. Dissertação (Mestrado em Administração)
Na indústria de bens de consumo, a área de compras apresenta grandes oportunidades
para redução de gastos das empresas e, conseqüentemente, de incremento de lucro. Os
gastos de compras têm impacto direto na lucratividade da empresa: cada unidade
monetária economizada em compras gera mais uma unidade monetária de lucro, uma
vez que é uma redução direta no custo do produto.
Dada a importância de Compras para as empresas industriais, este estudo buscou
investigar como se caracterizam as estratégias de compras das empresas da indústria de
higiene pessoal e cosméticos no Brasil, identificando os elementos e práticas adotadas,
assim como o processo para adoção das estratégias e para o seu alinhamento com a
estratégia competitiva das empresas.
A metodologia adotada foi a de estudo de casos, por intermédio de entrevistas em
profundidade conduzidas nas áreas de compras de quatro empresas representativas do
setor.
Constatou-se que as empresas desse setor enfrentaram um crescimento acentuado nos
últimos dez anos e, juntamente com o crescimento de suas receitas, desenvolveram suas
estruturas organizacionais, com grande destaque para a função de compras. As empresas
passaram a buscar mais intensamente economias de escala, o que, na área de compras,
vem sendo obtido através da regionalização de sua estrutura de suprimentos e a
conseqüente centralização dos processos de compras.
A partir desta estratégia, técnicas mais recentes de compras passaram a ser utilizadas
pelas empresas do setor, como a classificação de produtos para a definição de
estratégias, que vem deixando de ser apenas por custo, sendo considerados outros
fatores tais como o risco de fornecimento e as características e posicionamento dos
viii
produtos finais fabricados pela empresa; a utilização de global sourcing, buscando as
melhores alternativas no mercado mundial, e de single sourcing, onde procura-se um
relacionamento mais próximo com seus fornecedores “estratégicos”; o gerenciamento
de estoques feito pelo fornecedor através de sistemas (VMI) e a utilização de métricas de
desempenho do time de compras.
Considerando o “nível estratégico” de Compras, proposto por Carr e Smeltzer (1997,
2000), que estaria relacionado com o status da função de Compras dentro da empresa
(que é bem alto), o conhecimento dos mercados fornecedores e habilidades de compras
(elevado), a busca constante por novas oportunidades (constante e ininterrupta) e a
disponibilidade de recursos que Compras possui (bastante alta), pode-se afirmar que
Compras, nas empresas desse setor, estaria em um elevado nível estratégico, alinhandose com as estratégias corporativas e contribuindo para o aumento da competitividade
das empresas.
ix
ASBTRACT
MARTINS, Rodrigo Carsalade. Estratégia de compras na indústria brasileira de higiene
pessoal e cosméticos: um estudo de casos. Orientadora: Rebecca Arkader. Rio de
Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2005. Dissertação (Mestrado em Administração)
In the consumer goods industry, the purchasing area presents great opportunities for the
reduction of company expenditures and, consequently, of an increase in profits.
Purchasing expenses have a direct impact on a company’s profitability: each monetary
unit saved in purchasing generates an equal monetary unit of profit, since it represents a
direct reduction in the product’s cost.
Given the importance of purchasing for manufacturing companies, this study
investigated the characteristics of purchasing strategies of companies in the personal
care and cosmetics industry, identifying practices adopted by these companies as well as
the process for adoption of these strategies and their alignment with corporate
competitive strategies. A case study methodology was adopted, by means of in-depth
interviews within the purchasing area of four companies representative of the whole
industry.
It was verified that the companies in this industry underwent an intense growth process
over the past ten years and, along with the growth in their revenues, new organizational
structures were developed in which the importance of purchasing also increased.
Companies have also started to actively pursue economies of scale, which they are
achieving in Purchasing through the regionalization of their supply structure.
Along with centralization, companies in this industry have been introducing the latest
purchasing techniques, such as the classification of their products according to specific
purchasing strategies, considering not only cost, but also other factors such as supply
risk; the characteristics and positioning of the final products manufactured by the
company; the use of global sourcing, looking for the best supply alternative in the
global market; the use of single sourcing, where the company aims at a closer
relationship with its strategic suppliers; the use of inventory control and management by
x
its suppliers through systems (VMI); and the evaluation of its purchasing team through
defined performance metrics.
Considering the “Purchasing Strategic Level”, proposed by Carr and Smeltzer (1997,
2000), a construct related with the Purchasing function status within the company (very
high), the supply market knowledge and purchasing abilities (high), the quest for new
opportunities (constant and uninterrupted) and the availability of resources for the
Purchasing function (high), it may be concluded that Purchasing, in this industry, could
be classified in a high strategic level, aligned with corporate strategies and contributing
to the increase in competitiveness.
xi
SUMÁRIO
1.
2.
Introdução ..................................................................................................................1
1.1.
Objetivo ........................................................................................................ 4
1.2.
Relevância do estudo ..................................................................................... 4
1.3.
O Mercado Brasileiro de Higiene Pessoal e de Cosméticos ............................ 5
1.4.
Organização do Estudo ................................................................................ 11
Revisão de Literatura..............................................................................................12
2.1.
Histórico da Função de Compras e de Estratégia de Compras ...................... 13
2.2.
Estratégia de Compras e Estratégia Corporativa........................................... 16
2.3.
Elementos de Estratégias de Compras.......................................................... 18
2.3.1.
Metodologia para Estabelecimento de Estratégias ................................ 18
2.3.2.
Práticas de Compras............................................................................. 23
2.3.2.1.
Decisão de Fazer ou Comprar (Make or Buy)................................... 25
2.3.2.2.
Seleção de Fornecedores .................................................................. 25
2.3.2.3.
Relacionamento com Fornecedores .................................................. 29
2.3.2.4.
Mensuração de Desempenho de Compras ........................................ 38
2.4.
2.4.1.
Vantagem competitiva ......................................................................... 39
2.4.2.
Estratégia de compras propiciando a vantagem competitiva ................. 40
2.5.
3.
Vantagem competitiva com base na estratégia de compras........................... 39
Quadro Resumo........................................................................................... 41
Metodologia..............................................................................................................48
3.1.
Perguntas de Pesquisa.............................................................................. 48
3.2.
Tipo de pesquisa / Abordagem à pesquisa ................................................ 49
3.3.
Seleção das unidades ............................................................................... 49
3.4.
Coleta de dados ....................................................................................... 50
3.5.
Limitações do método.............................................................................. 50
xii
4.
Descrição dos Casos.................................................................................................51
4.1.
Empresa ALPHA......................................................................................... 51
4.1.1.
Características Gerais........................................................................... 51
4.1.2.
Evolução da Função de compras dentro da empresa ............................. 51
4.1.3.
Estratégia Empresarial ......................................................................... 53
4.1.4.
Políticas de Compras............................................................................ 54
4.1.5.
Compras na Empresa ........................................................................... 56
4.1.6.
Mensuração de resultados .................................................................... 59
4.1.7.
Percepções da Empresa sobre a Estratégia de Compras ........................ 59
4.2.
Empresa BETA ........................................................................................... 61
4.2.1.
Características Gerais........................................................................... 61
4.2.2.
Evolução da Função de compras dentro da empresa ............................. 62
4.2.3.
Estratégia Empresarial ......................................................................... 64
4.2.4.
Políticas de Compras............................................................................ 64
4.2.5.
Compras na Empresa ........................................................................... 65
4.2.6.
Mensuração de resultados .................................................................... 68
4.2.7.
Percepções da Empresa sobre a Estratégia de Compras ........................ 68
4.3.
Empresa GAMA.......................................................................................... 70
4.3.1.
Características Gerais........................................................................... 70
4.3.2.
Evolução da Função de compras dentro da empresa ............................. 71
4.3.3.
Estratégia Empresarial ......................................................................... 71
4.3.4.
Políticas de Compras............................................................................ 72
4.3.5.
Compras na Empresa ........................................................................... 72
4.3.6.
Mensuração de resultados .................................................................... 76
4.3.7.
Percepções da Empresa sobre a Estratégia de Compras ........................ 76
4.4.
Empresa DELTA......................................................................................... 79
4.4.1.
Características Gerais........................................................................... 79
4.4.2.
Evolução da Função de compras dentro da empresa ............................. 79
4.4.3.
Estratégia Empresarial ......................................................................... 82
4.4.4.
Políticas de Compras............................................................................ 82
4.4.5.
Compras na Empresa ........................................................................... 83
4.4.6.
Mensuração de Resultados ................................................................... 88
xiii
4.4.7.
5.
6.
Percepções da Empresa sobre a Estratégia de Compras ........................ 88
Análise dos Casos.....................................................................................................90
5.1.
Características Gerais .............................................................................. 90
5.2.
Evolução da Função de compras dentro da empresa ................................. 91
5.3.
Estratégia Empresarial ............................................................................. 92
5.4.
Políticas de Compras ............................................................................... 93
5.5.
Compras na Empresa ............................................................................... 95
5.6.
Mensuração de resultados ...................................................................... 101
5.7.
Percepções das Empresas sobre a Estratégia de Compras ....................... 101
Conclusões e Recomendações ...............................................................................104
6.1.
Resumo ................................................................................................. 104
6.2.
Conclusões ............................................................................................ 105
6.3.
Recomendações para estudos futuros ..................................................... 113
7.
Referencial Bibliográfico ......................................................................................114
8.
Anexo – Roteiro da Entrevista .............................................................................121
1
1. Introdução
Existem basicamente duas formas através das quais as empresas podem crescer e
aumentar sua lucratividade: aumentar suas receitas ou reduzir seus custos. A primeira
alternativa, o aumento da receita, pode se dar através do aumento de preços ou da
manutenção de preços e aumento do volume de vendas, sendo que ambas as alternativas
devem ser acompanhadas por uma manutenção dos custos (ou um aumento dos custos
inferior ao aumento da receita). O crescimento através desta alternativa está cada vez
mais difícil, uma vez que a competição está cada vez maior, o que provoca uma “guerra
de preços”, além de uma ampla oferta de produtos para o consumidor, fazendo com que
o aumento do volume de vendas seja difícil. A segunda alternativa, a redução dos custos
da empresa, pode se dar através de uma redução nos custos com mão-de-obra
(downsizing), redução de custos de processo e de desperdícios e redução do custo de
materiais. A redução de custos de mão-de-obra é relativamente limitada, pois pode ser
obtida através de uma reformulação do quadro de pessoal ou de negociações de salários
com os trabalhadores, cada dia mais difíceis. A redução de custos de processos e de
desperdícios ocorre através da reengenharia de processos, eliminando ou reduzindo o
tempo das atividades que não agregam valor ao produto. Finalmente, uma opção
bastante atrativa para a redução de custos da empresa é o trabalho focado na redução
dos custos de materiais e serviços, que tem um impacto direto na margem de lucro das
empresas.
De acordo com Grittner (1996), durante muitos anos as empresas tomavam suas
decisões de compra (onde, quanto e como comprar) baseadas estritamente em um único
fator: preço. Compradores trocavam freqüentemente de um fornecedor para outro na
busca de um melhor preço e estimulavam a competição entre estes fornecedores.
Mantinha-se um relacionamento geralmente adversário, freqüentemente de curto prazo e
de uma visão imediatista.
Kraljic (1983) coloca que as crescentes ameaças de esgotamento de recursos e
escassez de materiais, turbulências políticas e intervenções governamentais nos
mercados fornecedores, intensificação da concorrência e aceleração das mudanças
2
tecnológicas têm levado as empresas a buscarem constantemente novas maneiras de se
precaverem contra interrupções de fornecimento, assim como contra mudanças na
economia global, as quais poderiam ser desastrosas para o negócio, além de maneiras de
se aproveitar novas oportunidades trazidas por inovações tecnológicas. Estas formas de
se precaver de eventuais problemas e aproveitar potenciais oportunidades se traduziram
no crescimento da importância da função de compras dentro das empresas e na adoção
de estratégias de compras pelas mesmas (Kraljic, 1983).
De acordo com a abordagem clássica de estratégia, de autores como Michael
Porter e Igor Ansoff, estratégia é um processo racional de cálculos e análises
deliberadas desenhadas para maximizar a vantagem de longo prazo da empresa
(Whittington, 2002). Monczka e outros (2002) compartilham esta visão e afirmam que a
estratégia de uma empresa determinaria como a mesma competiria em um ambiente
dinâmico e competitivo. Os autores conceituam a estratégia de uma empresa como a
definição dos seus objetivos de longo prazo, de políticas e normas que restringem suas
atividades e de um conjunto de planos de ação (também conhecidos como táticas) e
metas de curto e médio prazo que ajudam a alcançar os objetivos da empresa. Assim,
pode-se definir como estratégia de compras o conjunto de ações (e funções) de
responsabilidade da função de compras, que são realizadas para atingir os objetivos
determinados, ou seja, os objetivos traçados pela estratégia corporativa da empresa.
Segundo Carter e Narasimhan (1996), a função de compras tem um papel
fundamental na estratégia das empresas. Questões estratégicas e táticas de compras são
tão importantes quanto questões de marketing, de finanças, de contabilidade e
operacionais para o sucesso competitivo da empresa, podendo ter um impacto
significativo no posicionamento, lucratividade e participação de mercado (market share)
das mesmas. De acordo com os resultados de pesquisa realizada pelos autores, fatores
diretamente relacionados à estratégia de compras, como a importância da função de
compras dentro da empresa, o gerenciamento dos profissionais de compras, a interação
com fornecedores, a influência sobre fornecedores, a interação da função com outros
departamentos, a estrutura e organização da função de compras dentro da empresa e o
3
foco competitivo de compras são tão importantes quanto decisões de preço, de
posicionamento e de projeto de produto para o sucesso da empresa.
Observando a função de compras como uma função estratégica, Monczka (1992,
apud Ellram e Carr, 1994) analisa em seu modelo conceitual assuntos relacionados à
“expansão” da função de compras no processo de planejamento estratégico e do
processo necessário para integração das estratégias de compras e das estratégias
corporativas. Os assuntos explorados são o papel estratégico de compras no
gerenciamento da base de fornecedores, através do qual a “função de compras poderia
influenciar os fatores competitivos de qualidade, custo e preço, confiabilidade de
entrega e redução do tempo de ciclo; e a contribuição estratégica de compras para a
empresa, envolvendo-se no processo de projeto e desenvolvimento de um novo produto,
desenvolvendo “especificações ótimas” de materiais, monitorando e prevendo mudanças
nos mercados de fornecimento externo, compartilhando informação com os
fornecedores, identificando materiais críticos e seus substitutos, identificando
fornecedores específicos, que poderiam ajudar no projeto do produto, e desenvolvendo
novos fornecedores e planos de contingência para apoiar o lançamento de novos
produtos no mercado”.
Este trabalho buscará tratar da questão de compras em um segmento específico
da economia, analisando seu desenvolvimento nas empresas, seu papel estratégico e as
práticas adotadas, como se detalha a seguir.
4
1.1.
Objetivo
O objetivo deste estudo é investigar as estratégias de compras adotadas pelas
empresas da indústria brasileira de higiene pessoal e cosméticos, de forma a verificar até
que ponto estas estratégias estão alinhadas com a estratégia corporativa e têm servido de
suporte à competitividade da firma.
1.2.
Relevância do estudo
A área de compras apresenta grandes oportunidades para a redução de gastos das
empresas e, por conseqüência, de incremento de lucro. Cada unidade monetária
economizada em compras gera mais uma unidade monetária de lucro (Dobler e Burt,
1996). De acordo com o estudo Annual Survey of Manufactures de 2001, elaborado pelo
Departamento de Comércio dos Estados Unidos, no ano de 2001 o custo total de
materiais
comprados
por
empresas
industriais
norte-americanas
representava
aproximadamente 53% de suas receitas. Ainda de acordo com esta pesquisa, no setor
químico, no qual os segmentos de higiene pessoal e de cosméticos estão inseridos, este
percentual atinge 48,2% da receita, o que denota a importância da função de compras
dentro destas empresas.
A evolução da função de compras dentro das empresas industriais e a adoção de
estratégias de compras consistentes com a estratégia corporativa, assim como o impacto
destas estratégias no desempenho geral das empresas, vêm sendo destacados na
literatura através de diversos estudos conceituais e empíricos, sendo estes últimos
principalmente em empresas norte-americanas e européias. De fato, poucos estudos
empíricos em empresas brasileiras (ou multinacionais com unidades no país) foram
encontrados.
Em muitos casos, a relação entre as diferentes estratégias de compras utilizadas
pelas organizações e seu desempenho (tanto financeiro quanto mercadológico) pode ser
constatada, conforme pesquisas relatadas na literatura.
5
Entender as questões estratégicas em diferentes setores permite apontar o que
são boas práticas universais, genéricas, e o que é específico, dando margem à
exploração de características industriais para a obtenção de vantagem.
Este estudo permitirá identificar as estratégias de compras adotadas por
empresas do setor de cosméticos e higiene pessoal brasileiro, avaliar suas principais
características, os motivos que levaram as empresas a adotarem tais estratégias e os
possíveis impactos que estas podem ter no desempenho dessas empresas.
Os resultados obtidos poderão ser confrontados com os existentes na literatura,
de forma a comparar o que é proposto com o que é efetivamente praticado na indústria.
A relevância prática deste trabalho deve-se ao fato de que poderá servir de fonte
para que profissionais de compras do setor higiene pessoal e cosméticos conheçam um
pouco mais as estratégias e práticas ali adotadas, uma vez que a literatura brasileira de
estratégia de compras é bastante escassa, principalmente neste setor, para o qual não foi
encontrada qualquer publicação. Com a visão destes casos e as particularidades e
semelhanças dentro deste segmento, os profissionais de compras poderão buscar
entender as implicações do posicionamento e das ações em compras na competitividade
atual e futura das empresas.
1.3.
O Mercado Brasileiro de Higiene Pessoal e de Cosméticos1
O mercado brasileiro de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos
em 2003 era de R$ 11,0 bilhões, ocupando a sexta posição no mercado mundial desta
categoria, com 4,5% do consumo global, ficando atrás apenas dos Estados Unidos,
Japão, França, Alemanha e Reino Unido.
1
Todos os dados referentes à indústria de cosméticos contidos nesta seção foram retirados de relatórios da
Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC), salvo
citação de outra fonte
6
A importância do mercado brasileiro é atestada pela presença das grandes
empresas internacionais do setor, que possuem atividades produtivas e comerciais
bastante relevantes no Brasil.
De acordo com dados da Associação Brasileira da Indústria Química,
ABIQUIM, no ano de 2000 a indústria brasileira de higiene pessoal, perfumaria e
cosméticos respondia por cerca de 8,2% do faturamento total da indústria química
nacional.
Para se ter uma idéia da velocidade de crescimento recente da indústria brasileira
de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos, no período de 1999 a 2003 houve um
crescimento médio real (deflacionado) da ordem de cerca de 6,5% ao ano (gráfico 1),
enquanto o PIB apresentou um crescimento médio real (deflacionado) de 1,6% e a
Indústria Geral um crescimento de 0,5%.
Gráfico 1 – Evolução do Faturamento de cosméticos, perfumaria e higiene pessoal – R$ bilhões
12
Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos
9,5
R$ Bilhões
10
8
11
6,6
7,5
8,3
6
4
2
0
Fo nte: A B IHP EC
1999
2000
2001
2002
2003
Em termos de faturamento, o principal segmento desta indústria é o de higiene
pessoal, que representou, no ano de 2001, 64% do faturamento do setor, seguido pelo
segmento de cosméticos, com 24%, e pelo de perfumaria, com 12% do faturamento do
setor, conforme pode ser observado no gráfico 2.
7
Gráfico 2 – Participação dos Segmentos de cosméticos, perfumaria e higiene pessoal - 2001
Participação dos segmentos de cosméticos,
perfumaria e higiene pessoal (2001)
Perfumaria
12%
Cosméticos
24%
Higiene Pessoal
64%
Fo nte: A B IHP EC
Este principal segmento, de higiene pessoal, é composto de produtos de
consumo em larga escala, como sabonetes, xampus, cremes dentais, desodorantes, o que
justifica o fato de serem responsáveis por parcelas mais elevadas do faturamento das
empresas do setor. É nesse segmento que atuam predominantemente as grandes
empresas internacionais do setor (Unilever, Procter & Gamble e Johnson & Johnson),
em que são verificadas elevadas economias de escalas na produção e na comercialização
e distribuição dos produtos.
Na indústria química e na literatura, as indústrias de produtos de higiene pessoal,
de cosméticos e de perfumaria são agrupadas em um único setor, sendo os dados
disponíveis geralmente consolidados desta maneira, por setor. Apesar de serem
classificados com o um único setor, a indústria de perfumaria apresenta características
bastante distintas das outras duas indústrias deste setor, no que se refere a insumos,
escala de produção e canais de comercialização, além de ter uma participação
expressivamente menor neste setor (Gráfico II). Desta forma, optou-se por limitar o
escopo desta pesquisa às industrias de higiene pessoal e de cosméticos.
8
As Empresas
Garcia e Furtado (2002) classificam as empresas de cosméticos em dois grandes
grupos: o das grandes empresas diversificadas e o das empresas com atividade
concentrada em cosméticos e perfumaria.
O primeiro grupo compreenderia as grandes empresas multinacionais
diversificadas, que atuam na indústria de cosméticos e se aproveitam das economias de
escala e de escopo com atividades correlatas como higiene pessoal, perfumaria,
farmacêutica e até alimentos, como as empresas Unilever, Procter & Gamble, Johnson
& Johnson e Colgate-Palmolive. Nas empresas deste grupo, as estratégias voltadas ao
setor de cosméticos confundem-se com as de outros segmentos, como fica claro pelos
seus elevados graus de diversificação. Elas aproveitam as economias de escala e de
escopo que se verificam entre essas atividades, no que se refere tanto à produção quanto
à pesquisa e à comercialização. Por exemplo, a pesquisa e desenvolvimento de novos
produtos, um importante fator de competitividade para a indústria, por vezes, pode estar
associado a outras áreas (como a farmacêutica) e prover resultados importantes para
produtos cosméticos.
O segundo grupo compreenderia as empresas com atuação concentrada na
indústria de cosméticos e, por vezes, perfumaria, como L’Oreal, Shiseido, Estee Lauder
e Revlon. Estas empresas concentram suas atividades, produtivas e tecnológicas, na
indústria de cosméticos. Trata-se geralmente de produtos mais sofisticados, em que as
escalas de produção são menos importantes relativamente a outros atributos
relacionados à diferenciação. Nesse sentido, são muito importantes atributos como a
capacidade de inovação, a incorporação de essências e fragrâncias diferenciadas e a
embalagem, entre outros (Garcia e Furtado, 2002).
Além das características de produção, outra distinção bastante clara destes dois
grupos é a forma de comercialização do produto. As empresas com atuação concentrada
na indústria de perfumaria e cosméticos adotam estratégias de comercialização de seus
produtos através de lojas especializadas em perfumaria e cosméticos, ao invés dos
9
supermercados e hipermercados intensamente utilizados pelas grandes empresas
diversificadas. (Garcia e Furtado, 2002).
O Mercado Brasileiro
Em virtude do extenso mercado consumidor brasileiro, as principais empresas
internacionais com atuação especializada ou concentrada na indústria cosmética mantêm
atividades produtivas e comerciais importantes na economia brasileira, especialmente
em mercadorias de elevada escala de produção, como xampus e condicionares (Garcia e
Furtado, 2002).
A comercialização de produtos de higiene pessoal se dá principalmente por meio
do sistema tradicional de varejo, através de supermercados, lojas especializadas ou
drogarias. Já para produtos cosméticos, a importância do varejo tradicional cai para
pouco mais de 60%, sendo mais de um 1/3 das vendas realizado pelo sistema “porta-aporta”. (Garcia e Furtado, 2002).
As Empresas no Brasil
Uma característica da estrutura industrial do setor de higiene pessoal e
cosméticos no Brasil que chama a atenção é a presença de diversas das grandes
empresas internacionais, com atuação concentrada ou diversificada na indústria de
cosméticos (Unilever, Procter & Gamble, Colgate-Palmolive, Avon, Revlon e L´Oreal,
entre outras). Essas empresas possuem unidades produtivas importantes no Brasil,
destinadas ao atendimento de seu amplo mercado consumidor doméstico e,
eventualmente, da demanda de países vizinhos.
Além das empresas internacionais que possuem atividades produtivas e
comerciais no Brasil, é possível encontrar ainda, na estrutura produtiva da indústria
brasileira de cosméticos, algumas importantes empresas brasileiras, que possuem
parcelas significativas de mercado. Essas empresas têm sua competitividade baseada na
combinação entre as capacidades técnicas e produtivas expressivas e a posse de ativos
10
comerciais intangíveis singulares, notadamente marca e canais de comercialização
específicos e bastante eficientes. Algumas das mais bem sucedidas empresas brasileiras
têm como comercialização a venda direta ou através de lojas próprias.
11
1.4.
Organização do Estudo
Este estudo foi dividido em seis seções. A seção de Introdução aponta o objetivo
e relevância do estudo, seguindo-se de uma descrição do setor analisado, ou seja, o
mercado brasileiro de higiene pessoal e cosméticos.
Na segunda seção é feita uma revisão da literatura, onde se analisa a evolução
das práticas e estratégias de compras, assim como seu relacionamento com a estratégia
competitiva das empresas.
A metodologia utilizada para a definição do tipo de pesquisa e a seleção das
unidades entrevistadas é descrita na terceira seção, assim como a formulação das
perguntas às quais este trabalho se propõe a responder.
Baseado na revisão de literatura, foi elaborado um roteiro das entrevistas
realizadas com diversas empresas, as quais serviram de base para os casos descritos na
quarta seção.
Na quinta seção é feita a análise dos casos, fazendo-se uma comparação entre
eles e do conjunto com a revisão de literatura da segunda seção, buscando-se assim,
semelhanças e particularidades.
Finalmente, a sexta seção do trabalho apresenta as conclusões, respondendo às
perguntas propostas na terceira seção e recomendações para estudos futuros.
12
2. Revisão de Literatura
Nesta seção, uma revisão da literatura disponível será realizada em cinco
diferentes etapas.
A primeira consiste em analisar a função de compras e o surgimento do conceito
de estratégias de compras na literatura e dentro das empresas. A análise parte do
histórico e evolução da função ao longo das últimas décadas, quando Compras foi
deixando de ser encarada como uma função meramente administrativa e passiva dentro
das empresas, cuja responsabilidade era limitada a passar pedidos de compras para os
fornecedores, para ser vista como uma função estratégica, de grande importância para as
empresas.
Analisado o histórico da função, a segunda etapa relata os conceitos de estratégia
de compras encontrados na literatura e sua ligação com outras estratégias funcionais da
empresa e com a estratégia corporativa.
A terceira etapa da revisão contém as tipologias de estratégias de compras
relatadas na literatura, assim como todas as funções estratégicas executadas pela função
de compras, detalhando-se cada uma e apontando-se sua contribuição para a estratégia
geral.
Revisadas as estratégias de compras encontradas na literatura, a quarta etapa
desta revisão consiste em analisar como a estratégia de compras pode proporcionar
vantagem competitiva para as empresas, definindo-se para isto o que é vantagem
competitiva e qual o papel desempenhado por compras para contribuir para a mesma.
Finalmente, um quadro conceitual busca sintetizar as diferentes estratégias e
funções estratégicas de compras relatadas nesta revisão bibliográfica, assim como as
maneiras pelas quais estas estratégias podem contribuir para a obtenção de vantagem
competitiva pelas empresas.
13
2.1.
Histórico da Função de Compras e de Estratégia de Compras
Na década de 70, a função de compras era vista por muitos acadêmicos e
profissionais de empresas como uma função administrativa, servindo apenas de apoio
para assegurar que a qualidade do fornecimento se adequasse às necessidades da
produção (Carter e Narasimhan, 1996; Carr e Smeltzer, 1997).
Um estudo de 1974 demonstrou que a alta gerência das empresas norteamericanas considerava que a função de compras tinha papel relativamente passivo
dentro das organizações, para o qual o desempenho do gerente de compras era
considerado satisfatório se administrasse seu departamento com eficiência, tendo como
medida de basicamente os custos operacionais de compras, e não contrariasse os
executivos principais da empresa, que efetivamente contribuíam de maneira direta para
os objetivos da empresa (Ammer, 1974, 1989).
Em outro estudo da década de 70, Farmer (1978) criticava a contribuição de
Compras para o desempenho global da empresa. O estudo demonstrava que, durante
crítica redução de disponibilidade de matérias-primas nos anos de 1973 e 1974,
provocada pela crise do petróleo, a função de compras das empresas americanas não
agiu para melhorar seu papel nem seu impacto na estratégia corporativa.
O papel estratégico da função de compras nas empresas começou a ser
reconhecido na década de 80, com a publicação de diversas pesquisas e estudos de
estratégias de compras (Spekman e Hill, 1980; Krajlic, 1983; Burt e Soukup, 1985;
Reck e Long, 1988; Landeros e Monczka, 1989 entre outros). No entanto, parece não
haver um consenso na literatura em relação à época exata em que este reconhecimento
de fato ocorreu.
Carr e Smeltzer (1997) destacam que a importância de Compras passou a ser
mais reconhecida após 1980, a partir da publicação seminal de Porter sobre as forças
que delineavam a natureza competitiva da indústria, o qual destacava compradores e
fornecedores como duas destas cinco forças.
14
Segundo Spekman e Hill (1980), já em 1980 o elo entre estratégia de compras e
o desempenho da empresa era aparente, tendo as empresas começado a perceber o efeito
potencial da função de compras sobre sua posição competitiva. Neste trabalho, os
autores chamavam a atenção para a necessidade de qualificação dos profissionais de
compras para que as empresas pudessem desfrutar das vantagens competitivas
proporcionadas por essa função.
Para Freeman e Cavinato (1990), a mudança da função de compras dentro das
empresas americanas, ao deixarem de desempenhar apenas um papel tático e passarem a
um papel estratégico, teria ocorrido gradualmente ao longo da década de 80. No entanto,
segundo Ellram e Carr (1994), os reais benefícios deste envolvimento da função de
compras na estratégia da empresa só vieram a ser percebidos ao final da década de 80.
Nos anos 90, consolidou-se a identificação da função de compras como tendo
um papel crítico nas empresas. De acordo com Spekman e outros (1994), o ambiente
competitivo exigia que a função de compras fizesse parte do planejamento estratégico
das empresas. Nessa década, o foco das pesquisas sobre a função de compras passou a
ser a integração com as outras funções e com os fornecedores, bem como os meios pelos
quais poderia trabalhar de forma a ser reconhecida como uma contribuinte de maior
peso para o sucesso da empresa. Assim, Compras passou a ser encarada dentro das
organizações como uma função de apoio à estratégia corporativa ou como sendo, ela
própria, uma função estratégica. (Ellram e Carr, 1994).
Esta evolução do papel de compras e a adoção de estratégias de compras
consistentes com a estratégia empresarial, não se deram de um dia para o outro, mas sim
através de um processo gradual. Freeman e Cavinato (1990) observaram que as
empresas seguiriam a direção estratégica em quatro passos. No primeiro, Compras seria
vista como uma função emitente de pedidos, simplesmente recebendo requisições e
comprando os itens de seus fornecedores tradicionais. No segundo passo, Compras
ampliaria seu papel, com maior ênfase na redução de custos. No terceiro passo, a
importância da função de compras passaria a ser reconhecida por outras dentro da
15
empresa. Compras passaria a desempenhar um papel-chave no gerenciamento da cadeia
de suprimentos, através da integração com a produção, programação, logística, vendas e
contabilidade financeira. Finalmente, no quarto passo, Compras assumiria um papel próativo para apoiar o planejamento estratégico. Neste ponto, a função seria considerada
uma parte de importância equivalente da equipe corporativa.
Dobler e Burt (1996) também colocaram que o desenvolvimento de compras e
Gerência de Suprimentos dentro das empresas ocorreria em quatro estágios: “reativo”,
“mecânico”, “pró-ativo” e “estratégico (strategic supply management)”, nos quais
Compras teria diferentes capacitações e atribuições. No primeiro estágio, reativo, o
profissional de compras teria somente o segundo grau completo e uma função
administrativa, “de escritório”, agindo somente quando realmente necessário e se
reportando a um superior de escalão muito baixo dentro da empresa; no segundo
estágio, o mecânico, o profissional já teria alguma educação superior, sendo orientado
para a transação, geralmente de compras spot. Este profissional se reportaria a um
superior de baixo escalão dentro da empresa, e seu principal foco seria “manter a linha
de produção rodando”, controlando as variações de preço dos produtos comprados,
porém dispondo de muito poucos dados; no estágio pró-ativo, Compras já contaria com
um staff profissional, com uma abordagem mais pró-ativa e alguns contratos de longo
prazo, mensurando alguns “custos de propriedade” (cost of ownership), considerando
seu fornecedores como recursos, reportando-se a alta gerência, contando com apoio de
outras funções da empresa, oferecendo treinamento ao seu pessoal e concentrando “o
poder de compras em compras”; finalmente, no quarto estágio, o de “Gerência
estratégica de fornecimento”, a empresa utilizaria Compras como uma arma
competitiva, sendo a estratégia de compras integrada com as estratégias das unidades de
negócio e da empresa, observando-se grande rapidez entre o desenvolvimento e
produção, mensuração de melhorias contínuas e uma visão global do mercado. No
último estágio a estratégia de suprimentos seria centralizada, porém as atividades de
compras seriam descentralizadas. Existiria grande disponibilidade e uso de dados,
monitorando constantemente o ambiente e gerenciando o relacionamento com os
fornecedores., enfim, a função gerenciaria a cadeia de valor.
16
2.2.
Estratégia de Compras e Estratégia Corporativa
Toda empresa tem (ou deveria ter) um planejamento de como ela irá se
diferenciar de seus concorrentes, atingir seus objetivos de crescimento, gerenciar seus
custos, atingir a satisfação de seus clientes e manter uma lucratividade contínua de
forma a atender ou superar as expectativas de seus stakeholders, isto é, toda empresa
tem uma estratégia corporativa (Monczka et al, 2002). Conforme mencionado na
introdução deste trabalho, para que estes objetivos sejam alcançados, a empresa poderia
trabalhar para o aumento de sua receita (aumento de preços e /ou do volume de vendas)
ou a redução de seus custos (redução de custo de mão-de-obra, de processos e
desperdícios e de materiais). Assim, uma vez que a empresa tenha como um dos
objetivos a redução do custo de materiais, Compras tem um papel fundamental no apoio
à estratégia corporativa. (Monczka et al, 2002).
De acordo com Corey (1978), a estratégia de compras envolve planos de ação
para a obtenção de suprimentos e para lidar com fornecedores.Nesta mesma linha,
Caddick e Dale (1987) colocam que para a elaboração e execução destes planos de ação,
os objetivos da função de compras deveriam ser definidos seguindo articulações dos
objetivos corporativos, de forma a apoiá-los.
Spekman (1981), assim como Corey (1978) e Caddick e Dale (1987), afirma que
existiria a necessidade de uma integração completa da função de compras no
planejamento estratégico da empresa. Porém, segundo este autor, antes da função de
compras vir a impactar o planejamento e as decisões de longo prazo no nível
corporativo, esta deveria desenvolver e implementar estratégias de maneira mais eficaz
no seu próprio âmbito, ou seja, a estratégia deveria ser interna ao departamento para
depois alcançar o nível corporativo.
Browning e outros (1983) utilizam um modelo estruturado de planejamento
estratégico no qual considerações relativas a fornecedores seriam inputs necessários às
atividades de planejamento corporativo. As contribuições de Compras para este
planejamento seriam: monitorar as tendências do mercado fornecedor, interpretar o
17
impacto destas tendências na empresa, identificar os materiais e serviços necessários
para apoiar as estratégias da empresa e das unidades de negócio, e desenvolver
alternativas de fornecimento.
Landeros e Monczka (1989) utilizam o modelo de posicionamento competitivo
de Porter para sugerir que a função de compras poderia ter um papel instrumental no
apoio ao posicionamento estratégico da empresa. Compras poderia utilizar o
relacionamento cooperativo comprador-fornecedor para apoiar a estratégia de
diferenciação de produto, liderança em custos ou segmentação de mercado. Esta
cooperação permitiria a Compras trabalhar junto com seus fornecedores para focar os
aspectos de desempenho mais importantes para a empresa.
Já Reid (1990, apud Ellram, 1994) foca a integração da função de compras na
estratégia corporativa através de seu apoio ao plano estratégico. O papel de Compras
para apoiar estas estratégias envolveria a amplitude da linha de produtos, a área
geográfica atendida, as ações perseguidas para atingir a vantagem competitiva e as
questões de desempenho relevantes. Compras precisaria selecionar os fornecedores para
cada estratégia competitiva de maneiras diferentes. Para o cumprimento desta tarefa,
Compras precisaria estar ciente da estratégia competitiva da empresa, a qual seria
melhor definida se compras participasse do processo de planejamento estratégico.
St Jones e Young (1991) concentraram sua pesquisa em acordos estratégicos
entre os gerentes de compras, de produção e de planejamento de produção, baseados em
uma pesquisa destas três áreas em quinze diferentes empresas. De acordo com a
pesquisa, normas de operação para gerenciamento de fornecedores, gerenciamento de
estoques, reprogramação de produção e tratamento de reclamações de qualidade existem
independentemente dos objetivos e metas competitivas da empresa. Desta forma, a
estratégia de compras, no que se refere a estes itens, teria uma forte relação com a
estratégia destas duas outras áreas da empresa.
Carr e Smeltzer (1997, 2000) introduziram o conceito de nível estratégico de
compras para denotar a importância do papel da função de compras na estratégia
18
corporativa, para que os objetivos e metas traçados por esta última possam ser
alcançados. De acordo com a pesquisa realizada pelos autores, o nível estratégico que
Compras assume dentro de uma empresa estaria diretamente relacionado ao status que a
função de compras tem dentro da mesma, isto é, como a função é vista pelas demais e
pela alta gerência (quanto maior o status, maior o nível estratégico); o conhecimento
dos mercados fornecedores e as habilidades que Compras tem de planejamento,
avaliação, implementação e controle de ações relativas à estratégia da empresa (quanto
maior o conhecimento e as habilidades, maior o nível estratégico); a propensão que
Compras tem a assumir riscos, com uma procura constante por oportunidades para
fornecer informações e expertise para o processo de planejamento da empresa (quanto
maior a propensão, maior o nível estratégico) e os recursos de que Compras dispõe,
como facilidade de acesso a informações do tipo disponibilidade, custos e capacitações
tecnológicas de fornecedores, além de fontes alternativas de materiais (quanto maiores
os recursos, maior o nível estratégico).
2.3.
Elementos de Estratégias de Compras
Destacou-se nas seções anteriores como o conceito de estratégia de compras
evoluiu e ganhou espaço dentro das empresas, e como estas estratégias se relacionam
com a estratégia de outras funções da empresa, assim como com a estratégia
corporativa. Esta seção contempla as metodologias adotadas para o estabelecimento de
estratégias de compras e as práticas de compras adotadas pelas empresas, considerando
as decisões de fazer ou comprar (make or buy), a seleção de fornecedores e o
relacionamento de compradores e fornecedores.
2.3.1. Metodologia para Estabelecimento de Estratégias
Como colocado anteriormente, a estratégia é um conjunto de ações adotadas
para que se atinja um objetivo. A estratégia se adequa ao tipo de indústria, de empresa e
de produto comprado. Existem diversas metodologias para se estabelecer as estratégias
de compras a serem adotadas para a aquisição dos produtos e serviços. Geralmente se
19
faz uma classificação dos itens, em grupos, de forma a que estratégia semelhante seja
adotada para todos os produtos que apresentem as mesmas características desta
classificação. Dentre as formas de classificação utilizadas estão a classificação pelo
custo do produto para a empresa (classificação ABC), classificação por linha de
fabricação, classificação por famílias de produtos com características similares, etc.
Classificação ABC
A classificação dos produtos pelo custo é feita através da Análise de Pareto,
conhecida também como curva 80/20, onde se listam e ordenam de forma decrescente
todos os itens comprados pela empresa e o gasto total com cada um. Através da soma
cumulativa (em ordem de gasto), selecionam-se os produtos que, somados, representem
80% do custo total da empresa, o que corresponde a aproximadamente 20% dos itens
comprados pela empresa. Estes itens são classificados como itens A, sendo os principais
itens da empresa. Continuando a soma cumulativa, agrupam-se os itens seguintes até
que a soma do valor corresponda a 98% do custo total da empresa. Estes 18% (98%
menos 80% dos itens A) representam aproximadamente 30% dos itens comprados, e são
classificados como itens B. Os 2% restantes (em valor), correspondem geralmente aos
50% restantes dos materiais, que são classificados como itens C. Nesta classificação
ABC, dar-se-ia uma atenção especial aos itens A, que seriam de maior importância para
a empresa (pelo menos em termos financeiros), enquanto os itens C não demandariam
muita atenção, uma vez que representam muito pouco no total gasto. Esta classificação
dos produtos embasaria o desenvolvimento das estratégias de compras, concentrando
esforços (estudo de mercado, avaliação de riscos de fornecimento, etc) e dedicando
menos tempo gerencial com itens de menor importância (contratos de curta duração,
compras spot, baixo controle dos níveis de estoque, etc). (Leenders e Fearon, 1993;
Steele e Court, 1996)
20
Classificação por Famílias de Produtos e Equipes Multifuncionais
Uma outra forma de se classificar os itens comprados para a adoção de
estratégias específicas é quanto às características dos produtos. Dividem-se os produtos
em grupos com características similares, como commodities, derivados de petróleo,
embalagens plásticas, embalagens de papel, etc. Com os produtos agrupados desta
maneira, desenha-se a estratégia de acordo com as características do mercado. Os
compradores são responsáveis por grupos específicos de materiais, de forma a que
possam estudar bem o mercado e tomar as melhores decisões. Utilizam-se também
equipes multifuncionais em alguns casos, que envolvem o pessoal de planejamento, de
produção e de marketing. Com sua expertise e a ciência de suas necessidades, cada
membro da equipe pode participar e buscar soluções para que se compre da melhor
maneira possível. (Leenders e Fearon, 1993; Dobler e Burt, 1996)
Análise de Portfólio
Kraljic (1983) propõe um modelo de análise de portfólio, em que os produtos
comprados são classificados de acordo com seu impacto sobre a lucratividade da
empresa (importância) e o risco de fornecimento (complexidade do mercado
fornecedor) (figura 1). Uma vez classificados os produtos, a empresa adota diferentes
estratégias para cada grupo de produtos.
Gerência de
Materiais
Gerência de
Suprimentos
Gerência de
Compras
Gerência de
Sourcing
baixa
Importância
alta
Figura 1 – Modelo de análise de Portfólio (Kraljic, 1983)
baixa
alta
Complexidade do Mercado Fornecedor
21
No eixo “Importância”, são considerados o custo do material comprado em
relação ao custo total de compras, o perfil de valor agregado do produto, o perfil de
lucratividade do produto e seu custo de falta, dentre outros. No eixo da “Complexidade
do Mercado Fornecedor”, são consideradas as condições de monopólio ou oligopólio
existentes no mercado do produto, o número de fornecedores alternativos, as barreiras
de entrada neste mercado, o custo e a complexidade logística, entre outros. Matrizes de
portfólio semelhantes são apresentadas por outros autores com pequenas diferenças no
conjunto de variáveis que compõem os dois eixos da matriz, mantendo, porém as
mesmas dimensões (importância, ou custo, e risco de fornecimento), além de darem
diferentes nomenclaturas para cada um dos quadrantes.
Monczka, Trent e Hill (2002) constroem uma matriz semelhante, porém com os
eixos “Valor do Produto para o Comprador” e “Número de Fornecedores Capacitados”
(Figura 2).
alto
Strategic
Leverage
Acquisition
Multiple
baixo
Valor do produto para o Comprador
Figura 2 – Matriz de Portfólio (Monczka, Trent e Hill, 2002)
baixo
alto
Número de Fornecedores Capacitados
Em sua matriz, os quadrantes são denominados “Strategic” (alto valor para o
comprador e poucos fornecedores capacitados), “Leverage” (alto valor para o
22
comprador e grande quantidade e fornecedores capacitados), “Multiple” (baixo valor
para o comprador e grande quantidade de fornecedores capacitados) e “Acquisition”
(baixo valor para o comprador e poucos fornecedores capacitados). De acordo com os
autores, os itens classificados como “strategic” são aqueles que geralmente oferecem
maiores oportunidades de melhoria de desempenho no processo, portanto os esforços
dos compradores deveriam ser concentrados nestes itens, especialmente pelo risco e
valor que representam. Já para os itens classificados como “acquisition”, os autores
sugerem que o esforço e tempo gastos com esses itens deveriam ser reduzidos ao
mínimo (dentro do possível, uma vez que existem poucos fornecedores para estes itens).
No caso dos produtos classificados como “multiple”, para os quais o custo de mudança
é muito baixo, assim como a importância relativa do produto, o comprador deve focar
em reduções de preços através de leilões competitivos. Finalmente, para os produtos
classificados como “leverage”, os autores sugerem que a melhor alternativa seria
alternar entre a concentração das compras em um único fornecedor e a “divisão” da
carteira com mais de um fornecedor, de forma a estimular ainda mais a competição
entre eles, uma vez que o item é de extremo valor para o comprador.
Já Steele e Court (1996), utilizam como eixos de sua matriz o “custo relativo do
produto” e o “risco ou exposição” (Figura 3).
Strategic
Security
Strategtic
Critical
Tactical
Acquisition
Tactical
Profit
baixo
Risco / Exposição
alto
Figura 3 – Matriz de Portfólio (Steele e Court, 1996)
baixo
alto
Custo Relativo do Produto
23
A classificação que utilizam para cada um dos quadrantes é a de “Tactical
Acquisition”, para itens de baixo custo relativo e baixo risco, para os quais, segundo os
autores, Compras deveria concentrar a menor atenção possível; “Tactical Profit”, para
itens de alto custo relativo e baixo risco de fornecimento, para os quais Compras deveria
direcionar seus esforços para o lucro, uma vez que as reduções de preço nestes itens são
mais fáceis de serem conseguidas e que têm um alto impacto no custo da empresa;
“Strategic Critical”, itens de alto custo relativo e alto rico de fornecimento, para os
quais Compras deveria tentar gerenciar seus fornecedores, trabalhando muito próximo
aos mesmos; e “Strategic Security”, itens de baixo custo relativo mas de alto risco, para
os quais Compras deveria garantir o fornecimento, não focando muito na redução de
preços, mas sim na confiabilidade do fornecedor, uma vez que seu custo é baixo e sua
importância para a organização é alta.
2.3.2. Práticas de Compras
Na literatura são encontrados diversos elementos ou práticas de compras, por
vezes denominadas pelos autores de estratégias de compras.
Em um estudo de 1996, Grittner destaca quatro sub-estratégias de compras,
sendo estas: mentalidade de análise de custos, seleção de fornecedores competitivos,
comprometimento de ambas as partes (comprador e fornecedor) e coordenação do
processo.
Dobler e Burt (1996) destacam como estratégias de compras a integração interna
da empresa; o monitoramento do ambiente de negócios; a adoção de novas tecnologias;
estratégias específicas para produtos e commodities; estratégia de base de fornecedores;
centralização do desenvolvimento e gerenciamento de compras e utilização de
profissionais de compras experientes.
Já Stuart (1997), as agrupa em quatro estratégias principais: decisões de Make or
Buy (fazer ou comprar); engenharia e análise de valor; design for supply (projeto do
24
produto considerando o suprimento) no desenvolvimento de novos produtos ou serviços
e governança de relacionamentos.
Narasimhan e Carter (1998) agrupam estes conjuntos de funções e ações em sete
diferentes estratégias, sendo elas o gerenciamento da qualidade total (TQM);
gerenciamento do custo de transação; fornecimento de longo prazo; integração interna
da empresa; integração externa da empresa; gerenciamento da cadeia de suprimentos e
compra verde (green purchasing); e terceirização.
Partindo de um estudo anterior de Kiser (1976), no qual são relatadas seis
diferentes estratégias de custos, Janda e Seshadri (2001) condensam estas estratégias em
quatro, sendo elas negociação cooperativa; interação colaborativa (que engloba três das
estratégias propostas por Kiser: desenvolvimento de fornecedores, proteção e estrutura
de custos da empresa e minimização de custos); base de fornecedores e relacionamento
temporal.
Monczka e outros (2002) citam sete diferentes estratégias de compras:
otimização da base de fornecedores; gerenciamento da qualidade total dos fornecedores;
global sourcing; relacionamento de longo prazo com fornecedores; envolvimento do
fornecedor no início de projetos de novos produtos (design); desenvolvimento de
fornecedores e custo total de transação.
A lista de estratégias é bastante extensa, e as que foram acima relatadas por
diferentes autores, apesar de não cobrirem todas as estratégias propostas, abrangem
grande parte das estratégias de compras. Muitas destas estratégias apresentam elementos
comuns entre elas. Desta forma, nesta revisão algumas serão agrupadas sob quatro
tópicos: “Decisão de Fazer ou Comprar”; “Seleção de Fornecedores”; “Relacionamento
com Fornecedores” e “Mensuração de Desempenho”.
Como mencionado anteriormente, estas práticas, ou estratégias, dependerão do tipo
de indústria, de empresa e de produto comprado, de forma que elas não são excludentes,
25
podendo se adotar diversas delas em uma mesma empresa, de acordo com a
classificação do produto na análise de portfólio.
Elementos de Estratégias de Compras
2.3.2.1.
Decisão de Fazer ou Comprar (Make or Buy)
Ao conduzir uma análise estratégica de seus negócios, muitas empresas
começam com a seguinte pergunta: o que produzimos bem, e melhor que as outras
empresas? Associando esta pergunta a uma ampla análise do ambiente competitivo e do
mercado fornecedor, as empresas identificariam suas competências-chave (as que
possuiriam e as que precisariam desenvolver), definindo o que deveria, necessariamente,
produzir internamente e o que poderia ser terceirizado de forma a aumentar sua
competitividade (Dobler e Burt, 1996).
Definido o que deveria ser necessariamente produzido internamente, a empresa
partiria para um estudo aprofundado de seus custo de produção. Com as informações de
custo para a produção interna, a empresa poderia, ao buscar potenciais fornecedores,
comparar seus custos de produção interna com os custos de aquisição do material de um
terceiro. Esta comparação, juntamente com outros fatores que a empresa julgasse
pertinentes para seu negócio, tais como diferencial estratégico do negócio, dependência
de terceiros, nível de terceirização da empresa, etc. serviriam de base para que a
empresa tomasse a decisão de fazer o produto internamente ou comprar estes produtos
de terceiros, o que é tratado por alguns autores como uma estratégia de compras de
fazer ou comprar (Stuart, 1997; Narasimhan e Carter, 1998).
2.3.2.2.
Seleção de Fornecedores
Selecionar a fonte de suprimento mais adequada à empresa é há tempos
considerada uma das mais importantes funções da função de compras. Em 1943, Lewis
26
afirmava que, dentre todas as responsabilidades, identificadas com o departamento de
compras, a mais importante seria a seleção de fornecedores adequados. A mesma visão
é compartilhada por Dobler e outros em publicação já de 1984, quando utilizam
praticamente as mesmas palavras de Lewis, afirmando que a seleção de fornecedores é
uma das responsabilidades mais importantes do gerente de compras (1984 apud Soukup,
1987).
A seleção de fornecedores vem ganhando cada vez mais importância ao longo
do tempo. Dentre os fatores que contribuem para este crescimento estão o aumento no
valor dos itens comercializados em relação ao total da receita de empresas de
manufatura; a globalização, que viabiliza a aquisição de produtos de outros países a
preços competitivos; e a crescente velocidade de mudança de tecnologia, que é
acompanhada por uma redução do ciclo de vida dos produtos (Burt e Soukup, 1985;
Soukup, 1987).
Os critérios para seleção de fornecedores têm deixado de ser somente aqueles
básicos, ou seja, o preço ao qual o fornecedor oferecia o produto, a qualidade do
produto, que deveria atender à especificação mínima requerida pela empresa, e a
velocidade de entrega do produto pelo fornecedor (Goffin et al., 1997). Dentre os novos
critérios que passaram a ser adotados estão o custo total de transação, que considera
todos os custos associados à aquisição do produto; a qualidade total oferecida pelo
fornecedor (não somente a qualidade mínima necessária); o serviço prestado pelo
fornecedor, que além da velocidade de entrega passou a considerar a confiabilidade, o
custo de transporte, a consistência e freqüência de entregas e a flexibilidade do
fornecedor; a capabilidade tecnológica e de processo do fornecedor; sua saúde
financeira; e a estrutura e estratégia organizacional do fornecedor (Ellram, 1990, 1995;
Goffin et al, 1997).
Faz parte da estratégia de compras definir com quantos e com quais
fornecedores a empresa irá trabalhar. Ela poderá trabalhar com fornecedores exclusivos
para determinados produtos (single sourcing), múltiplos fornecedores para um mesmo
produto (multiple sourcing), com uma rede de fornecedores constituída de poucos
27
fornecedores diretos (de primeiro nível) e uma base maior de fornecedores indiretos,
que “fornecem para seus fornecedores” (de segundo e terceiro níveis), ou pode trabalhar
com fornecedores internacionais (global sourcing). Cabe à função de compras ponderar
as vantagens e desvantagens de cada um dos modelos e selecionar o que melhor se
adequar (ou os que melhor se adequarem) à estratégia e ao alcance da empresa, uma vez
que para certos produtos a empresa não dispõe de opções variadas de fornecedores, o
que pode ocorrer quando o mercado fornecedor é um mercado monopolista ou quando
as exigências de qualidade do produto são tamanhas que poucos fornecedores são
capazes de atendê-las (Soukup, 1987, Zeng, 2000). A seleção dos fornecedores
dependerá também do tipo de relacionamento que a empresa pretende manter com os
mesmos.
O multiple sourcing provoca uma competição intensa entre os fornecedores,
jogando-os uns contra os outros. Através desta competição, o comprador pode obter
preços mais baixos de produto e frete, além de uma maior segurança quanto à falta de
material (caso um fornecedor apresente problemas de fornecimento, outro já dispõe do
material) (Ansari e Modarress, 1990; Zeng, 2000). No entanto, apesar destas vantagens,
o multiple sourcing faz com que a empresa trabalhe com uma grande base de
fornecedores, o que requer maior gasto de tempo para as negociações, podendo afetar
diretamente a produção. Swift (1995) revela em pesquisa realizada com gerentes de
compras de empresas americanas que aquelas que optam por múltiplos fornecedores o
fazem buscando, principalmente, baixos preços dos produtos adquiridos. Esta prática se
dá, geralmente, quando a empresa mantém um relacionamento transacional com o
fornecedor, não estando preocupada com um relacionamento de médio ou longo prazo.
Contrapondo-se ao multiple sourcing, de acordo com Grittner (1996), quando
uma empresa compra bens e serviços de fornecedores poucos e selecionados, ao invés
de desperdiçar sua eficiência de volume potencial através da pulverização das compras
entre muitos fornecedores, geralmente consegue comprar mais por menos. Segundo o
autor, trabalhar com poucos (ou um único) fornecedores seria não só possível como
inteligente.
28
Trabalhando com fornecedores exclusivos (single sourcing) a empresa reduz sua
base de fornecedores. Esta prática surgiu dentro da filosofia just in time, que prega a
eliminação de desperdícios e atenção às atividades de valor agregado (Ansari e
Modarress, 1990). As maiores diferenças entre single e multiple sourcing são no
controle de qualidade, tamanho do lote, freqüência de entregas e o período do contrato
(Zeng, 2000).
Um outro sistema de fornecimento que trabalha com uma base reduzida de
fornecedores é o sistema híbrido, que se constitui em uma rede de fornecimento
(network sourcing). Este sistema concilia as vantagens dos modelos de multiple e single
sourcing, compensando os inconvenientes de cada um. Neste modelo, a empresa
mantém uma base ampla de fornecedores, porém a base de fornecedores diretos é
bastante reduzida, o que facilita seu gerenciamento e agilidade. Uma base maior de
fornecedores, chamados fornecedores de segundo e terceiro níveis, é composta por
fornecedores indiretos da empresa. Os fornecedores de segundo nível fornecem para os
de primeiro nível, sendo estes últimos os responsáveis pelo gerenciamento desta base de
fornecedores. Analogamente, os fornecedores de terceiro nível fornecem para os de
segundo nível, que gerenciam esta base. O modelo de redes de fornecimento é bastante
utilizado por indústrias montadoras japonesas, sendo o mesmo verificado também nas
montadoras automobilísticas brasileiras (Hines, 1995; Arkader, 1997).
Outra estratégia de seleção de fornecedores, geralmente adotada pelas grande
empresas (especialmente as multinacionais), é a utilização de fornecedores de fora do
país (global sourcing). Dentre outras vantagens, esta estratégia propiciaria o acesso a
uma maior gama de fornecedores, muitas vezes com preços menores (muitos possuem
economia de escala ou uma grande eficiência em seu processo), e qualidade superior de
produtos. Apesar disso, muitos são os possíveis inconvenientes, como um maior risco
de atrasos na entrega, susceptibilidade à variação cambial, altos custos de frete,
problemas alfandegários e impostos de importação, além da distância geográfica poder
vir a ser um empecilho para que o relacionamento comprador-fornecedor seja mais
próximo (Zeng, 2000).
29
Finalmente, uma estratégia de seleção de fornecedores que vem ganhando força
nas últimas duas décadas, devido à crescente preocupação com a qualidade do meio
ambiente, é a estratégia de “compra verde”, ou green purchasing. As estratégias de
green purchasing consistem em basicamente duas frentes: a redução da compra de
materiais, que pode se dar através de reciclagem, reutilização e controle e troca de
materiais comprados (por materiais menos poluentes ou recicláveis, por exemplo) e a
eliminação de rejeitos industriais, através de biodegradação, incineração ou
armazenagem (Min e Galle, 1997). Nos critérios de seleção destes fornecedores
geralmente são incluídos critérios que consideram a logística reversa do fornecedor
(para coletar o material a ser descartado) e o tratamento que dá aos resíduos de materiais
perigosos (Min e Galle, 1997; Narasimhan e Carter, 1998). De acordo com pesquisa de
Min e Galle (2001), empresas com maior volume de compras têm maior tendência a
adotar práticas de green purchasing do que aquelas com menor volume de compras,
porém as mais preocupadas com a adoção destas práticas são as que têm
comprometimento com o meio ambiente.
2.3.2.3.
Relacionamento com Fornecedores
No relacionamento transacional com fornecedores, o comprador busca o
menor preço disponível no mercado, desde que o produto atenda a suas especificações
básicas. Geralmente, este relacionamento se dá com fornecedores de itens que não são
críticos para a empresa, tecnicamente simples e para os quais existe uma especificação
básica que pode ser atendida por vários fornecedores, com baixos riscos de escassez, e
cujos valores são relativamente baixos em relação ao que é comprado pela empresa. O
relacionamento transacional tem uma duração de curto prazo, geralmente inferior a 12
meses. (Kraljic, 1983).
Neste tipo de relacionamento, utiliza-se a negociação competitiva, na qual o
comprador tenta atingir seus objetivos através de táticas tais como criar um ambiente de
competição agressiva de preços, impondo uma pressão de tempo, falta de flexibilidade,
ameaça de troca de fornecedor, etc, vendo o processo de negociação como um jogo de
perde-ganha de soma zero, isto é, o que um ganha o outro perde (Perdue, 1992).
30
Já quando se utiliza o single sourcing, o relacionamento deixa de ser
transacional e passa a ser um relacionamento mais próximo. Através do single sourcing
o comprador se beneficia com uma melhor comunicação com o fornecedor, com o
desenvolvimento de um projeto de sistema de qualidade cooperativo e de
compartilhamento de informações, com a redução de preços devida a custos de pedido,
transporte e estoques, e com uma maior estabilidade no fornecimento (Ansari e
Modarress, 1990). Uma pesquisa realizada por uma revista especializada de compras
em 1999 (Porter, 1999) indica que 74% dos profissionais de compras que participaram
da pesquisa são favoráveis à adoção de single sourcing.
Single sourcing e o acompanhamento de atividades de desenvolvimento de
fornecedores geralmente implicam investimentos peculiares pelo comprador, que por
sua vez motivam o fornecedor a ter um melhor desempenho através de um maior grau
de comprometimento (Anderson e Weitz 1992).
Quando se trata de desenvolvimento de fornecedores, de acordo com Hartley e
Choi (1996), a empresa tem basicamente dois objetivos: reduzir os custos, melhorando a
qualidade, e ensinar um processo sistemático para o fornecedor, de forma a que o
mesmo possa usá-lo para um processo de melhoria contínua. Handfield e outros (2000)
propõem um processo de desenvolvimento de fornecedores constituído por sete etapas,
sendo elas: (1) a identificação dos materiais críticos através de uma classificação
análoga à matriz de portfólio proposta por Kraljic (1983), a qual foi abordada na seção
de 2.3.1 deste trabalho, onde os fornecedores dos itens classificados como estratégicos
(ou supply management de acordo com a nomenclatura de Kraljic) seriam potenciais
fornecedores a serem desenvolvidos; (2) a identificação dos fornecedores críticos,
analisando principalmente o desempenho destes fornecedores, descartando os
fornecedores com desempenho muito baixo e investindo nos fornecedores com médio
ou alto desempenho que têm potencial de melhoria; (3) a formação de uma equipe
multifuncional, de forma a que o comprador possa ter todas as informações técnicas e de
mercado necessárias para que este desenvolvimento seja feito da maneira mais eficiente
possível; (4) reunião com a alta gerência do fornecedor, de forma a demonstrar
31
seriedade no trabalho proposto e garantir o comprometimento da mesma com o
trabalho; (5) identificação dos principais projetos, ou “projetos-chave” para que os
recursos sejam concentrados nestes projetos e não sejam desperdiçados em outros de
menor relevância ou impacto para a empresa; (6) a definição dos detalhes do acordo,
especificando as métricas que serão utilizadas, tais como percentual de redução de
custos a ser repartido, percentual de melhoria de qualidade a ser atingido, etc, assim
como a definição dos prazos e responsabilidades e finalmente (7) a monitoração do
andamento do projeto e mudanças de estratégia, com a constante troca de informações
entre as partes e revisão de metas e objetivos.
No entanto, quando se fala em single sourcing, fala-se em confiar seu
abastecimento a somente um ou dois fornecedores, o que aumenta o risco da empresa no
que se refere a problemas de qualidade, greves ou paralisações de fornecimento,
especialmente se estes fornecedores não forem bem escolhidos. A seleção destes
fornecedores para a base exige um profundo e cuidadoso estudo. Devem ser
considerados diversos pontos, entre os quais a competitividade deste fornecedor no seu
ramo, seu posicionamento no mercado, sua capacidade de atender à demanda, sua
atitude em relação a parcerias, etc. Em indústrias muito dinâmicas e sensíveis a
tecnologia, com mudanças e rupturas freqüentes, os fornecedores devem ser capazes de
trabalhar como parceiros contribuintes, capazes de reconhecer e se adaptar a alterações
em design e no mix de produtos, sejam elas devidas a mudanças de mercado ou avanços
tecnológicos (Ansari e Modarress, 1990; Grittner, 1996).
Apesar dos riscos, que podem ser minimizados com os procedimentos listados,
existem evidências apoiando a preferência das empresas por uma pequena base de
fornecedores. Em pesquisa que estudou a redução da base de fornecedores em cinco
empresas, Dumond e Newman (1990) concluem que a redução da base de fornecedores
é acompanhada por queda de preços e aumento na qualidade dos produtos adquiridos.
Diversos outros estudos confirmaram que uma base de fornecedores reduzida resulta em
um preço mais baixo para o comprador, custos mais baixos de processamento de
pedidos e estoques mais baixos (Segal, 1989; Presutti, 1992). O tamanho da base de
32
fornecedores estaria inversamente relacionado com o desempenho em eficiência (Janda
e Seshadri, 2001).
De acordo com pesquisa realizada por Swift (1995), as empresas que optam por
fornecedores exclusivos buscam reduções no custo total do produto (e não o menor
preço), a garantia de disponibilidade de assistência técnica do fornecedor, garantia da
qualidade do produto e da confiabilidade do produto e do fornecedor.
Quando a empresa trabalha com fornecedores exclusivos, busca manter com os
mesmos um relacionamento mais próximo, geralmente um relacionamento
colaborativo e de parceria, de forma a minimizar os riscos de fornecimento inerentes
ao fato de se trabalhar com uma fonte única, bem como a auferir os benefícios que este
tipo de relacionamento pode propiciar. Assim observa-se que a seleção de fornecedores
e o tipo de relacionamento que se estabelece são práticas relacionais (Ansari e
Mondarress, 1990; Carter e Narasimhan, 1996).
A literatura sobre a estratégia de relacionamento colaborativo entre compradores
e fornecedores é bastante extensa, sendo vista como uma das principais estratégias de
compras. O relacionamento colaborativo é um relacionamento geralmente bastante
próximo, em que o comprador conhece profundamente as capacidades de seu
fornecedor e vice-versa, de forma a que ambos possam trabalhar em conjunto para
reduzir o custo total do processo, para o benefício de ambas as partes (Carter e
Narasimhan, 1996).
Ainda de acordo com Carter e Narasimham (1996), o relacionamento
colaborativo entre compradores e fornecedores inclui, geralmente, um gerenciamento
estratégico de custos, uma maior ênfase na cadeia de suprimentos, a utilização de
equipes multifuncionais e uma confiança e dependência do comprador em relação ao
suporte técnico do fornecedor, caracterizando-se como um relacionamento de longo
prazo. Neste mesmo trabalho, os autores, através dos resultados de pesquisa realizada,
concluem que relacionamentos mais próximos dos fornecedores, através de alianças do
tipo parceria, são, no longo prazo, mais benéficos para a empresa do que
33
relacionamentos transacionais e algumas vezes antagônicos com seus fornecedores
(arm’s length relationships).
Quando se trabalha com relacionamentos colaborativos, é comum a utilização de
equipes de compras, a alocação de pessoal do fornecedor dentro das instalações do
cliente (e vice-versa), a reengenharia dos processos de compras de forma a torná-lo mais
eficiente na transação com este fornecedor, a utilização de benchmarks mundiais e, de
acordo com o amadurecimento do relacionamento, o estabelecimento de alianças
estratégicas. (Narasimhan e Carter, 1998).
Quando se adota esta estratégia de relacionamento colaborativo com diversos
fornecedores (para diferentes produtos), é comum a criação de um conselho de
fornecedores e o desenvolvimento de uma rede cooperativa destes fornecedores, com
uma alta integração da cadeia de suprimentos e o gerenciamento estratégico desta cadeia
pelo comprador. Narasimhan e Carter (1998) tratam estas ações como uma estratégia
de integração externa da empresa.
De acordo com Grittner (1996), as maiores oportunidades de redução de custos
geralmente estão dentro da empresa do fornecedor, mas a responsabilidade de
identificar e explorar estar oportunidades não seria única e exclusivamente do
fornecedor, mas também do comprador, quando se está trabalhando com uma estratégia
colaborativa. O comprador deveria desenvolver práticas de compras baseadas em um
entendimento profundo dos direcionadores de custo do fornecedor, o que poderia levar a
reduções de custo expressivas para ambas as partes. Para que haja o entendimento dos
custos do fornecedor e este entenda os custos do comprador, deveria haver um grande
compartilhamento de informações e, para tal, seria essencial um comprometimento
básico entre as partes. Quando a empresa se compromete com seu fornecedor, este seria
por sua vez, estimulado a fazer um comprometimento através do investimento no
negócio e produto de seu cliente. Quando um fornecedor faz um investimento para
melhor servir um cliente-chave, ambos poderiam, como resultado, desfrutar de uma
vantagem competitiva.
34
Para que houvesse a consolidação de uma estratégia de compras de sucesso,
seria essencial haver coordenação: desenvolvimento de equipes multifuncionais que
trabalham juntos de forma a eliminar atritos e ineficiências que adicionam custos
desnecessários. As equipes devem focar na consolidação de volumes, previsões de
vendas (compras), projeto de produto, padronização de partes e outras estratégias de
redução de custos que surgem quando comprador e fornecedor sentam-se à mesa como
parceiros com o objetivo de redução de custos e melhoria de desempenho. (Grittner,
1996).
Uma “mentalidade de análise de custo” é a expressão utilizada por Grittner
(1996) para esta maneira estratégica de pensar nas economias do fornecedor. Busca-se
entender quais são os direcionadores de custo do fornecedor, seus ciclos de produção, os
fatores que afetam seus custos de estoque e como as especificações dos produtos
comprados e as práticas de compras os influenciam. Com este entendimento, o
comprador pode direcionar seus esforços para a redução de custo do processo total,
enxergando o fornecedor como uma extensão de seu processo de manufatura,
colaborando desde a especificação do projeto até o planejamento de volume de
produção ou pedidos-padrão.
No relacionamento entre comprador e fornecedor deve estar também envolvida a
negociação. Janda e Seshadri (2001) classificam as estratégias de negociação como
cooperativa e competitiva. A abordagem cooperativa foca o desenvolvimento de uma
fórmula ganha-ganha onde ambos, comprador e fornecedor, sairiam na frente, sem a
tentativa adversária de aumentarem seus próprios ganhos através de táticas agressivas.
De acordo com os autores, este tipo de estratégia aumentaria a lealdade do fornecedor,
melhorando o relacionamento. Neste caso, além de ser flexível às necessidades do
comprador, o fornecedor se veria motivado a prover melhor qualidade dos itens
fornecidos e entregas convenientes ao comprador, o que levaria a reduções de custos
(ocultos) para o comprador no longo prazo. Em outras palavras, uma negociação
cooperativa deveria levar a uma maior eficácia e eficiência. Antítese da negociação
cooperativa, a negociação competitiva tenta atingir seus objetivos através de táticas tais
como criar um ambiente de competição agressiva de preços, impondo uma pressão de
35
tempo, falta de flexibilidade, ameaça de troca de fornecedor, etc, vendo o processo de
negociação como um jogo de perde-ganha de soma zero, isto é, o que um ganha o outro
perde (Karrass, 1974; Perdue, 1992). Dion e Banting (1988) discutiram as formas de
negociação competitiva e cooperativa, concluindo que a forma cooperativa se aproxima
mais de desempenhos superiores. Holmes (1982), considerando três estágios do
processo de negociação (posicionamento, reflexão e ajuste) conclui que ambos,
comprador e vendedor, podem ganhar com este processo de negociação cooperativa.
Janda e Seshadri (2001) destacam ainda uma estratégia de relacionamento
temporal, a qual consiste em ações para que o relacionamento se prolongue e traga os
benefícios de um relacionamento de longo prazo. Turnbull e Wilson (1989) utilizam um
estudo de caso para ilustrar duas maneiras de criar uma “ligação” entre comprador e
fornecedor. A primeira maneira seria a criação de uma ligação estrutural, que se refere a
investimentos específicos no relacionamento comprador-fornecedor (ex: treinamento de
técnicos do fornecedor). O término do relacionamento seria acompanhado por uma
perda de investimentos peculiares, e este fator pode motivar tentativas de manutenção
de um relacionamento de longo prazo. Wilson e Mummalaneni (1986), apresentando
seu modelo de relacionamentos comprador – fornecedor, salientam que necessidades
complementares motivam compradores e fornecedores a interagir por relacionamentos
de longo prazo. A extensão do comprometimento varia dependendo dos investimentos
feitos no relacionamento e da satisfação obtida. A segunda maneira de ligação ilustrada
por Turnbull e Wilson (1989) é a “ligação” social, que se refere aos investimentos em
relacionamentos inter-pessoais positivos entre compradores e fornecedores. Este tipo de
relacionamento também levaria à “ligação” entre as duas partes, mas seria mais fácil de
terminar.
Aspectos característicos de relacionamentos colaborativos, como cooperação,
confiança, comprometimento e compartilhamento de objetivos aumentam a qualidade
do relacionamento. A pesquisa de Janda e Seshadri (2001) constatou que um
relacionamento de qualidade com o fornecedor gera resultados favoráveis de eficácia de
compras, como bom relacionamento com o fornecedor e disposição do mesmo para
fazer ajustes para o comprador.
36
Outra estratégia de compras mencionada na literatura é o custo total de
propriedade, ou TCO (Total Cost of Ownership). Quando se analisa o TCO, considerase “todos os custos associados a compra, uso e manutenção” de um bem ou serviço.
Estão incluídos no TCO os custos de transporte, custos de recebimento, custos de
qualidade (inspeção, retrabalho, custos de rejeição), despesas administrativas de
compras (incluindo tempo de gerência) e o preço do produto comprado (Ellram, 1993).
Ferrin e Plank (2002) classificam os direcionadores de custo do TCO em treze
diferentes categorias, sendo elas: custos operacionais, de qualidade, de logística, de
vantagem tecnológica, de confiabilidade e capacitação do fornecedor, de manutenção,
de estoques, de transação, de ciclo de vida, de preço inicial, de relacionamento com o
cliente, de oportunidade e outros.
Ellram (1993) divide estes custos em três categorias: custos pré-transação, custos
de transação e custos pós-transação. Nos custos de pré-transação estariam incluídos a
identificação da necessidade, a investigação de fontes de fornecimento, a qualificação
destas fontes, a inclusão do fornecedor nos sistemas internos e a “educação” ou
treinamento do fornecedor. Já os custos de transação englobariam o preço do produto, a
preparação e colocação do pedido, custos de transporte e de entrega, impostos, processo
de pagamento, inspeção, devolução (caso haja), acompanhamento e correções.
Finalmente, nos custos pós-transação estariam os custos de paradas de linha, rejeição de
produto acabado após a fabricação, problemas de campo, conserto ou troca de produtos
no campo, confiança do cliente e reputação da empresa, custo de peças de reposição e
custos de manutenção.
Ainda de acordo com Ellram (1993), a utilização do TCO traria como benefícios
a mensuração de desempenho de fornecedores, uma base para tomada de decisões de
compras, melhoria de comunicação (interna e com os fornecedores), maior
disponibilidade de informações de custos e apoio ao desenvolvimento contínuo.
37
De acordo com Narasimhan e Carter (1998), quanto maior a proximidade do
relacionamento entre o comprador e o fornecedor, mais fácil a redução dos custos de
transação e dos tempos de ciclo. Um exemplo citado pelo autor é a instalação de
sistemas de troca de informações com fornecedores (EDI).
Quando se fala em TCO, deve-se considerar a gestão de estoques. A
responsabilidade pela gestão de estoques varia, podendo ser de compras ou da produção.
Independentemente de quem seja o responsável, a gestão de estoque é extremamente
importante para a empresa. Dentre os custos envolvidos na gestão de estoques estão os
custos financeiros (custo de oportunidade), os custos de seguro, custos de estocagem e o
risco de obsolescência e vencimento dos materiais. Dentre as técnicas utilizadas para
gerenciamento de estoques, existem o (1) sistema cíclico ou de pedidos intervalares
regulares, sistema este bastante antigo que praticamente não é mais usado pelas
empresas na atualidade, uma vez que o pedido de uma quantidade pré-determinada é
feito regularmente, independentemente do consumo passado e da previsão de consumo
futuro; (2) a abordagem just in time, na qual o fornecedor entrega o produto de acordo
com a necessidade do cliente com uma alta freqüência e uma baixa quantidade, de modo
que o estoque de produtos no cliente seja o menor possível; (3) sistema de MRP, que
planeja a demanda e informa o quanto deve ser comprado para o próximo período; (4)
sistema de ponto de reposição, onde se faz o pedido quando o estoque atinge um nível
determinado (neste caso a quantidade de reposição é, geralmente, fixa) (Dobler e Burt,
1996).
Devido à complexidade e os custos da gerência de estoques, algumas empresas
passaram a “transferir” a responsabilidade pela gerência e reposição dos estoques para o
fornecedor. Uma das práticas que se utiliza é o VMI (Vendor Managed Inventory), cuja
“essência é a responsabilidade do fornecedor em disponibilizar o material necessário ao
cliente para ser usado quando e quanto for necessário. Seria como se o fornecedor se
tornasse uma espécie de extensão da área de gestão de materiais do cliente” (Pires,
2004).
38
Ainda de acordo com Pires (2004), o VMI seria uma das primeiras formas de
realizar negócios baseados na confiança mútua implementado por fornecedores e
clientes, uma vez que a implementação de um VMI só faria sentido quando baseada em
um relacionamento de parceria e confiança, com um compartilhamento amplo de
informações, pois seu funcionamento efetivo requer significativa integração de
informações e coordenação de processo e de operações entre as empresas envolvidas.
Uma última estratégia proposta por Narasimhan e Carter (1998) e Monczka,
Trent e Handfield (2002), que também requer um relacionamento colaborativo entre
comprador – fornecedor, é o gerenciamento da qualidade total (TQM). A necessidade
de se ter um relacionamento colaborativo para uma completa adoção desta estratégia se
deve à necessidade de treinamento para aumento das qualificações técnicas de todos os
funcionários envolvidos no processo: tanto os profissionais de compras da empresa
como alguns profissionais do fornecedor. Além do treinamento, deve-se trabalhar com
sistemas de previsão de necessidades futuras de compras, as quais devem ser informadas
e discutidas com o fornecedor.
2.3.2.4.
Mensuração de Desempenho de Compras
Além de monitorar o desempenho de seus fornecedores, a empresa precisa
também fazê-lo no que diz respeito a sua função.
Em publicação de 1979, Monczka e outros listam quatro indicadores de
desempenho de compras: (1) eficiência em preço, que indica se as compras realizadas
foram feitas ao menor preço possível e, se não foram, quais foram os motivos; (2)
indicadores de economias através da redução de custos de materiais (economias de
custos); (3) medidas de eficiência de compras, que consideram o trabalho demandado e
o trabalho efetivamente cumprido; (4) análise do desempenho de compras com relação
ao desempenho de seus fornecedores, que considera as ações tomadas para corrigir
problemas de desempenho no fornecimento.
39
Dobler e Burt (1996) colocam que, embora existam inúmeros indicadores de
desempenho de compras, cada empresa selecionará os que mais se “enquadrem” em
suas operações. De acordo com os autores, existem 5 “macro-indicadores” e, dentro de
cada um, há diversos outros específicos. Os “macro-indicadores” a que os autores se
referem são: (1) controle do fator “pontualidade”, que indica se compras está
abastecendo a linha de produção como desejado, isto é, se não falta material na linha;
(2) preços e custos de materiais, ou seja, se os preços que Compras está conseguindo
estão de acordo com ou, de preferência, abaixo do preço de mercado; (3) controle de
qualidade de materiais, que mede se os materiais que Compras está adquirindo
realmente atendem às especificações da empresa; (4) controle da confiabilidade dos
fornecedores, que mede se os fornecedores selecionados são confiáveis e entregam em
tempo e (5) gerenciamento de relacionamento com fornecedores, que indica se Compras
vem mantendo um relacionamento satisfatório.
2.4.
Vantagem competitiva com base na estratégia de compras
2.4.1. Vantagem competitiva
No estudo de Narasimhan e Carter (1998) em que analisam a relação da
estratégia competitiva adotada pelas empresas e suas prioridades competitivas, os
autores definem como prioridades competitivas os objetivos perseguidos pela empresa
para que a mesma tenha uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes. São
definidas como prioridades competitivas: o gerenciamento de qualidade total, onde
existe o foco no serviço ao cliente, no alto desempenho dos produtos e em uma alta
consistência na qualidade; a diferenciação e customização, onde se foca na inovação de
produtos e na liderança tecnológica; a orientação para a manufatura, onde as empresas
buscam opções de rápida mudança de volumes de produção, entrega rápida dos produtos
e baixos preços; e a orientação ecológica, na qual a empresa apresenta preocupações
com o meio ambiente e foca a inovação de processos.
40
2.4.2. Estratégia de compras propiciando a vantagem competitiva
Os resultados da pesquisa de Narasimhan e Carter (1998) apresentam uma
relação interessante entre as prioridades competitivas das empresas e a estratégia por
elas adotada. No caso de a prioridade ser o gerenciamento de qualidade total, as
estratégias adotadas são de gerenciamento de qualidade total e de gerenciamento de
custo de transação; quando a prioridade competitiva estabelecida é a diferenciação e a
customização, as empresas adotam estratégias de gerenciamento de qualidade total, de
fornecimento de longo prazo, de integração organizacional interna e de “compra verde”;
se a prioridade da empresa é uma orientação para manufatura, as estratégias adotadas
são as de fornecimento de longo prazo, de integração organizacional externa, e de
“compra verde”; quando a prioridade competitiva é a orientação ecológica, são
utilizadas estratégias de Supply Chain Management, de gerenciamento de custo de
transação e de “compra verde”. Constatou-se também, na pesquisa, que a estratégia de
terceirização não se relaciona com nenhuma destas prioridades competitivas estudadas.
41
2.5.
Quadro Resumo
Histórico
• Década de 70
• Função de compras: administrativa, burocrática,
emissora de pedidos (Ammer, 1974; Farmer, 1978;
Carter e Narasimhan, 1996; Carr e Smeltzer, 1997)
• Década de 80
• Início do reconhecimento da função de compras
como uma função estratégica, com diversas
publicações (Spekman e Hill, 1980; Krajlic, 1983;
Burt e Soukup, 1985; Reck e Long, 1988; Landeros e
Monczka, 1989 entre outros)
• Publicação seminal de Porter, em 1980, deu
reconhecimento à função de compras (Carr e
Smeltzer, 1997)
• Reconhecimento pelas empresas do efeito potencial
de Compras sobre sua competitividade (Spekman e
Hill, 1980)
• Mudança gradual de papel tático para estratégico de
Compras dentro da empresa (Freeman e Cavinato,
1990)
• Resultados desta mudança só vieram a aparecer no
fim da década de 80 (Ellram e Carr, 1994)
• Década de 90
• Compras passa a ter um papel crítico dentro das
empresas (Spekman et al. 1994)
• Integração de Compras com as outras funções e com
fornecedores. Compras desempenha uma função de
apoio à estratégia ou uma função estratégica (Ellram
e Carr, 1994)
• Evolução de Compras de um papel passivo para um
papel estratégico em quatro passos: (1) emissora de
pedidos, (2) ênfase em redução de custos, (3)
42
reconhecimento de compras por outras funções e (4)
papel pró-ativo (Freeman e Cavinato, 1990), ou
compras desempenhando um papel (1) reativo,
(2) mecânico, (3) pró-ativo e (4) estratégico (Dobler
e Burt, 1996)
Estratégia de Compras
• Estratégia de Compras
• Planos para a obtenção de suprimentos e para lidar
com fornecedores (Corey, 1978)
• Monitoramento das tendências do mercado
fornecedor, interpretando seus impactos e
identificando oportunidades (Browning et al., 1983)
• Os objetivos da função de compras deveriam seguir
articulações dos objetivos corporativos, de forma a
apóia-los (Caddick e Dale, 1987)
• Deve haver integração completa da função de
compras no planejamento estratégico da empresa
(Spekman, 1981)
• Compras apóia o posicionamento estratégico da
empresa através do relacionamento com
fornecedores, desenvolvendo diferenciais
competitivos (Landeros e Monczka, 1989; Reid,
1990)
• “Nível estratégico de compras”: denota a
importância da função de compras na estratégia
corporativa (Carr e Smeltzer, 1997, 2000)
43
Elementos da Estratégia de Compras
Metodologia para Estabelecimento de Estratégias
• Classificação ABC
Análise de Pareto (80-20). (Leenders e Fearon, 1993;
Steele e Court, 1996)
• Famílias de Produtos e
Equipes multifuncionais
Agrupam-se os produtos de características similares
de forma a estabelecer a mesma estratégia de compra
para eles (Dobler e Burt, 1996). Utiliza-se muitas
vezes equipes multi-funcionais de forma a enriquecer
o desenvolvimento e análise destas estratégias
(Leenders e Fearon, 1993).
• Análise de Portfólio
Matriz: Importância (custo relativo, custo total,
custo de falta, etc) vs. Complexidade Mercado
Fornecedor (condições de mercado, número
fornecedores alternativos, risco de fornecimento)
Quadrantes: Gerência de Suprimentos, Gerência de
Sourcing, Gerência d Compras e Gerência de
Materiais (Kraljic, 1983; Monczka, Trent e Hill,
2002; Steele e Court, 1996)
Decisão de Fazer ou Comprar (Make or Buy)
• Fatores Estratégicos
Análise estratégica: competências internas e fatores
de diferenciação de competidores (Dobler e Burt,
1996; Narasimhan e Carter, 1998; Stuart, 1997).
• Fatores de Custo
Custo de Produção vs Custo de Terceirização
(Narasimhan e Carter, 1998; Stuart, 1997)
Seleção de Fornecedores
• Importância
Grande representatividade do custo do produto na
receita da empresa; globalização; redução do ciclo de
vida dos produtos (Burt e Soukup, 1985; Soukup,
1987)
• Critérios
Preço, qualidade, velocidade de entrega,
confiabilidade, consistência, custo de transporte,
44
flexibilidade, capabilidade tecnológica, saúde
financeira, estrutura e estratégia organizacional
(Ellram, 1990; Ellram, 1993; Goffin et al, 1997;
Monczka, Trent e Hill, 2002).
TQM – Trabalha-se bem próximo ao fornecedor,
visando melhorias na qualidade do produto
(Narasimhan e Carter,1998; Monczka, Trent e
Handfield, 2002)
• Multiple Sourcing
Competição intensa entre os fornecedores; geralmente
relacionamentos transacionais, de curto prazo.
Prós: consegue-se preços mais baixos; há
fornecedores alternativos no caso de falha de algum.
Contras: grande base de fornecedores (difícil
gerenciamento)
(Ansari e Mondaress, 1990; Swift, 1995; Zeng, 2000)
• Single Sourcing
Fornecedor único para cada item; contratos de média
e longa duração; relacionamento mais próximo.
Prós: Base de fornecedores reduzida (mais fácil
gerenciar); maior fidelidade e comprometimento do
fornecedor;
Contras: Risco de falha deste fornecedor (não dispõe
de fornecedores alternativos); risco de deterioração do
relacionamento (compromete o fornecimento).
(Ansari e Mondaress, 1990; Zeng, 2000)
• Network Sourcing
Concilia a vantagem do single e multiple sourcing.
Número reduzido de fornecedores diretos e um maior
número de fornecedores indiretos (secundários e
terciários); movimento iniciado pelas indústrias
automobilísticas (Hines, 1995; Arkader, 1997)
• Global Sourcing
Utilizado principalmente por multinacionais
(facilidade de contato e negociações para todas as
subsidiárias).
45
Prós: maior gama de fornecedores; preços mais baixos
(grandes produtores mundiais com economias de
escala); qualidade.
Contras: risco de atraso na entrega; susceptibilidade à
variação cambial; altos custos de frete; problemas de
alfândega; impostos de importação
(Zeng , 2000)
• Green Purchasing
Dentre os critérios para seleção do fornecedor,
analisa-se seu comprometimento e atitude em relação
a questões ambientais,como reciclagem e destinação
de rejeitos industriais (Min e Galle, 1997, 2001;
Narasimhan e Carter, 1998)
Relacionamento com Fornecedores
• Relacionamento
Transacional
Busca fornecedores de menor preço com a qualidade
mínima requerida; geralmente para itens não críticos;
relacionamento de curto prazo, inferior a 12 meses ou
até mesmo compras spot (Kraljic, 1983).
Negociação competitiva; geralmente utiliza-se
multiple sourcing (Perdue, 1992);
• Relacionamentos
Colaborativos , Parceria
Geralmente quando se trabalha com single sourcing;
muita comunicação entre as partes envolvidas;
compartilhamento de informações; sistema de
qualidade cooperativo; gerenciamento estratégico de
custos; utilização de equipes multifuncionais (Ansari
e Mondarress, 1990; Carter e Narasimhan, 1996)
• Desenvolvimento de
Fornecedores
Geralmente em relacionamentos colaborativos.
Busca-se reduzir custos e melhorar a qualidade;
ensinar um processo ao fornecedor para que ele possa
trabalhar na melhoria contínua. (Hartley e Choi, 1996)
46
• Base de Fornecedores
A redução da base é acompanhada pela redução de
preços e aumento da qualidade (Dumond e Newman,
1990). O tamanho da base de fornecedores estaria
inversamente relacionado com o desempenho e
eficiência (Janda e Seshadri, 2001).
• Custo total de transação
(TCO)
Considera-se “todos os custos associados à compra,
ao uso e a manutenção” da mercadoria ou serviço.
Estão incluídos custos de transportes, recebimento,
qualidade, despesas administrativas e preço. (Ellram,
1993).
O trabalho de redução deste custo total é facilitado
quando trabalhado próximo aos fornecedores
(Narasimhan e Carter, 1996).
• Gerenciamento Qualidade
Total (TQM)
Treinamento e aumento das qualificações de todos os
funcionários envolvidos no processo (do comprador e
do fornecedor), o que também requer um
relacionamento colaborativo entre as partes.
Utilização de sistemas de previsão de demanda.
(Narasimhan e Carter, 1996; Monczka, Trent e
Handfield, 2002)
• Gerência de Estoques
• Custos de estoque: custos de oportunidade, seguro,
estocagem e risco de obsolescência e vencimento.
• Sistemas de controle: Pedidos a intervalos regulares,
abordagem JIT, MRP, Ponto de reposição
automática. (Dobler e Burt, 1996)
• VMI (Vendor Managed Inventory) – fornecedor se
responsabiliza pela gerência e reposição dos
estoques (Pires, 2004).
47
Mensuração de Desempenho em Compras
• Indicadores
• Eficiência em preços, economia de custos, eficiência
e desempenho de fornecedores (Monczka et al.,
1979)
• Pontualidade, preços e custos, qualidade,
confiabilidade e gerenciamento de relacionamento
com fornecedores (Dobler e Burt, 1996)
Estratégia de Compras e Vantagem Competitiva
Estratégia de Compras e
As prioridades competitivas são objetivos perseguidos
Vantagem Competitiva
pelas empresas para que a mesma tenha uma vantagem
competitiva sobre seus concorrentes. Diversas
estratégias de compras podem propiciar as vantagens
competitivas perseguidas pelas empresas (Narasimhan
e Carter, 1998).
48
3. Metodologia
3.1.
Perguntas de Pesquisa
Este estudo tem como objetivo responder à seguinte pergunta geral:
COMO SE CARACTERIZAM AS ESTRATÉGIAS DE COMPRAS DAS EMPRESAS
BRASILEIRAS DO RAMO DE HIGIENE PESSOAL E COSMÉTICOS EM TERMOS
DE SEU ALINHAMENTO COM A ESTRATÉGIA COMPETITIVA E SUA
CONTRIBUIÇÃO PARA A COMPETITIVIDADE?
Como desdobramento da pergunta geral, as seguintes perguntas mais específicas são
propostas para fins de orientação da pesquisa:
(1)
Que elementos estão presentes nas estratégias de compras adotadas
(práticas) por empresas deste setor?
(2)
Qual a motivação (para a adoção destas estratégias) percebida?
(3)
Qual o processo para adoção de tais estratégias?
(4)
Que fatores parecem responder por particularidades? O que é comum ao
setor e o que parece dever-se a diferenças entre empresas?
(5)
Como é percebida a contribuição da estratégia de compras para a
competitividade e o desempenho da empresa?
49
3.2.
Tipo de pesquisa / Abordagem à pesquisa
Esta pesquisa é de caráter exploratório. A literatura dispõe de pouco material
acerca de estratégias de compras na indústria brasileira, especialmente no que se refere à
indústria de higiene pessoal e cosméticos. Este trabalho busca então entender como as
empresas definem e põem em prática estratégias de compras, analisando as semelhanças
e particularidades das estratégias e procedimentos utilizados.
Considerou-se como melhor estratégia para a condução deste estudo o método do
caso. De acordo com Yin (1989:3), “os estudos de caso são a estratégia preferível
quando as perguntas colocadas são do tipo ‘como’ e ‘porquê’, quando o pesquisador
tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco é um fenômeno contemporâneo
inserido em algum contexto da vida real”.
Ellram (1996:115) aponta que “excelentes oportunidades existem para se usar a
metodologia da pesquisa de estudos de casos em muitas áreas da logística e de
compras”, indicando ainda que são “excelentes para a construção de teorias, para
oferecer explicações detalhadas das melhores práticas e para propiciar maior
entendimento dos dados coletados”.
3.3.
Seleção das unidades
Foram selecionadas para este estudo cinco empresas multinacionais, do ramo de
higiene pessoal, cosméticos e limpeza. Cabe ressaltar que algumas destas empresas
atuam ainda em outros segmentos.
A seleção destas empresas baseou-se em seu tamanho e participação de mercado,
sendo que todas apresentam posição de destaque nos ramos em que atuam. Juntas estas
empresas representam uma fatia significativa deste segmento, podem ser utilizadas
como um indicador do comportamento do setor no que se refere à estratégias e práticas
de compras. Das cinco empresas selecionadas e entrevistadas, apenas quatro delas
50
originaram os casos que são descritos e discutidos neste trabalho. As informações
disponibilizadas pela quinta empresa foram bastante superficiais e insuficientes para a
construção de um caso e uma discussão mais aprofundada do mesmo, não tendo sido a
empresa, portanto, incluída neste trabalho.
3.4.
Coleta de dados
Os dados foram coletados através de entrevistas pessoais com os gerentes, diretores
e vice-presidentes de compras destas empresas. As entrevistas foram conduzidas pelo
autor com base em um roteiro de entrevista previamente preparado, composto por
perguntas estruturadas e não estruturadas, sendo aprofundados durante a entrevista os
tópicos de maior interesse para a pesquisa (o referido roteiro encontra-se na seção de
anexos deste trabalho).
As entrevistas tiveram a duração média de aproximadamente 90 minutos, sendo que
duas delas foram gravadas e transcritas (as outras duas não o foram por solicitação dos
entrevistados sendo, portanto, todas as anotações feitas pelo entrevistador) para
utilização como base de análise dos resultados.
3.5.
Limitações do método
Devido às limitações inerentes ao estudo de caso, como o fato de não permitir
generalizações para o universo, independente do número de casos estudados (Yin,
1989), este estudo se propõe a entender quais as principais características das estratégias
de compras adotadas por algumas grandes empresas brasileiras do ramo de higiene
pessoal e cosméticos, assim como suas motivações, processos, semelhanças e impactos
na competitividade e desempenho destas empresas sem, no entanto, inferir sua extensão
para todas as empresas do setor.
Além disso, existe o risco da subjetividade na análise por conta das percepções do
pesquisador, a qual se buscou, na medida do possível, minimizar.
51
4. Descrição dos Casos
Nesta seção será feita uma descrição dos casos, que foram construídos a partir
das entrevistas com a alta gerência das empresas. Cabe ressaltar que algumas optaram
por não fornecer dados numéricos (ou mesmo relativos) por considerá-los informação
estratégica e confidencial da empresa.
4.1.
Empresa ALPHA
4.1.1. Características Gerais
A empresa ALPHA é uma grande multinacional que tem a atuação concentrada
em duas grandes divisões que trabalham de forma praticamente independente, no que se
refere à estratégia, posicionamento, marketing, suprimentos, produção e distribuição.
São elas a Divisão de Higiene Pessoal e Limpeza e uma divisão cujas características dos
produtos são bastante distintas da primeira divisão, apesar de o canal de distribuição ser
o mesmo. O estudo se concentrará na primeira divisão, que é constituída por diversas
linhas de produto deste segmento, como sabonetes, xampus e condicionadores, dentre
outras. Na América Latina, esta divisão é responsável por aproximadamente 60% do
faturamento da empresa, sendo os outros 40% provenientes da outra divisão de
negócios.
4.1.2. Evolução da Função de compras dentro da empresa
Nos últimos 10 anos, a ALPHA vem passando por uma grande reformulação.
Até 1994, a empresa como um todo era “pulverizada” no mundo, sendo as unidades
produtivas de cada país responsáveis por todas as suas decisões. A empresa passou
então a trabalhar de forma globalizada, mudança que afetou diretamente a área de
compras e suas políticas, uma vez que Compras passou a ser controlada globalmente, e
grande parte das negociações passou a ser feita em âmbito regional ou global, enquanto
52
outras permaneceram sendo feitas a nível nacional (dependendo do tipo de material). A
empresa é hoje dividida em cinco regiões, sendo que a “equipe de compras” da região
da América Latina fica localizada no Brasil (de acordo com o entrevistado, esta equipe
poderia ficar em qualquer local do planeta, e não obrigatoriamente no Brasil, onde está
devido ao histórico da empresa, sendo o Brasil o maior mercado da região).
A estrutura de compras é centralizada. Porém, conforme mencionado
anteriormente, em três diferentes níveis: global, regional e nacional. A base de
fornecedores do produto (supply base) é um dos fatores de maior importância para se
determinar o responsável pelas compras e negociação. Busca-se fornecedores globais e
regionais, com capacidade de fornecer para diversos países. Porém, quando não existem
fornecedores que possam atender a diversos países (de forma atrativa para a empresa), a
negociação e a compra são feitas localmente.
A equipe de compras é dividida em dois grupos: o grupo responsável pela
compra de materiais não-produtivos (NPIs – Non-Productive Items), que é composto
por 19 pessoas, responsáveis pela compra de praticamente todos os itens desta natureza
que são utilizados pela empresa; e o grupo responsável pela compra de insumos
produtivos (PIs – Productive Items), composto por seis pessoas, com gerentes para
diferente grupos de produtos, que são responsáveis pela negociação dos PIs comprados
nacionalmente e pela implementação de processos e compras em nível regional.
53
Figura 4 – Estrutura Organizacional de Compras – Empresa ALPHA
VP Supply Management
Latin America
Brasil
Ger. Productive
Items I (AL e
Brasil)
Ger. Productive
Items II (AL e
Brasil)
Ger. Non
Productive Items
(AL e Brasil)
Um fator interessante é a origem dos produtos comprados pela ALPHA.
Quarenta porcento do valor total de compras é de produtos nacionais, enquanto a
maioria, os outros 60%, são produtos importados diretamente (pela empresa), ou por
seus fornecedores.
Quando se considera a representatividade do custo médio de materiais no custo
total do produto para a empresa, este valor equivale a aproximadamente 50%, variando
muito de acordo com o tipo de produto.
4.1.3. Estratégia Empresarial
Nos últimos anos, a estratégia da ALPHA vem sendo orientada por dois
objetivos principais: o aumento da margem dos produtos e o crescimento de sua
participação no mercado. O primeiro objetivo tem sido alcançado satisfatoriamente,
como ressalta o entrevistado:
“Através de aumento da eficiência de processos e reduções de custos,
temos conseguido atingir amplamente o objetivo de aumento da margem,
para o qual Compras vem contribuindo fortemente”.
54
No entanto, o segundo objetivo, que é o crescimento de participação no
mercado, não tem sido satisfatoriamente atingido. Visando atingir este segundo
objetivo, foi feita uma reformulação na estratégia da empresa, originando um novo
programa cujo principal foco é o crescimento.
A estratégia da ALPHA é, de forma abrangente e de longo prazo, determinada
pela matriz da empresa no exterior. A estratégia vai sendo então desdobrada, em
camadas, onde a Região define seus targets. A estratégia de Supply Chain é regional,
onde o Vice-Presidente Regional de Supply Chain define, juntamente com os Diretores
de Supply Chain de cada categoria de produtos, quais são as estratégias mais adequadas
para as características da região.
4.1.4. Políticas de Compras
As políticas de compras para insumos produtivos (PIs) são delineadas pelos
gerentes de cada grupo de materiais, podendo ser globais, regionais ou nacionais,
dependendo do tipo de material.
As políticas de compras regionais são determinadas pelo Vice-Presidente de
Suprimentos da América Latina. Já as políticas globais são determinadas por um time
composto pelos vice-presidentes de suprimentos de cada uma das regiões, que se
reúnem bimestralmente para discuti-las.
O planejamento e direcionamento destas políticas são norteados por uma matriz
de produtos, na qual uma das dimensões é o impacto da compra (financeiro) e a outra é
o risco de fornecimento. Divide-se esta área em quatro quadrantes. Os itens que se
situam no quadrante superior direito, de alto risco de fornecimento e que representam
um alto custo para a empresa, isto é, com um alto impacto financeiro, são classificados
pela empresa de “estratégicos”. Já os itens situados no quadrante oposto (inferior
esquerdo), de baixo risco de fornecimento e baixo impacto financeiro, são classificados
pela ALPHA como itens “gargalo”. A ilustração feita pelo entrevistado se encontra na
Figura 5.
55
Risco de Fornecimento
Figura 5 – Matriz de direcionamento de Políticas de Compras – Empresa ALPHA
ESTRATÉGICO
GARGALO
Impacto da Compra (financeiro)
De acordo com o quadrante em que o item é classificado, as políticas e práticas
adotadas variam, sendo os itens do quadrante “estratégico” os de maior importância.
Para estes itens, as políticas e estratégias são definidas, caso a caso, pelo gerente do
grupo de materiais em conjunto com o VP de Suprimentos e com o diretor de supply
chain da categoria do produto que utiliza este material. Neste caso, a política de
desenvolvimento de fornecedores visa identificar os melhores fornecedores do mercado,
de melhor qualidade, que assegurem um fornecimento contínuo e regular,e com os quais
se pode estabelecer um relacionamento de confiança.
Já para os itens “gargalo”, as negociações não envolvem um estudo tão
detalhado da alta gerência (como nos itens “estratégicos”). Na compra destes itens
busca-se atender as necessidades da empresa (não abrindo mão da qualidade
especificada) pelo menor preço. O trabalho junto aos fornecedores destes itens não é tão
intenso quanto o trabalho com os fornecedores dos itens estratégicos.
Buscando a estabilidade destas políticas, as mesmas são revisadas anualmente
(podendo esta periodicidade variar, de acordo com o item comprado e as condições de
mercado).
Segundo o entrevistado, ao adotar as políticas de compras, a empresa tem uma
visão de longo e médio prazo, onde se trabalha para obter um relacionamento duradouro
56
e uma melhoria contínua do fornecimento, não considerando indiscriminadamente
ofertas spot de fornecedores concorrentes que tentam “ganhar” a venda através de uma
drástica redução de preços, que não seria sustentável no longo prazo:
”A visão das políticas é de médio e longo prazo, não se praticando uma
política predatória, onde a compra é determinada pelo menor preço”.
4.1.5. Compras na Empresa
Metodologia Para Estabelecimento de Estratégias
Conforme mencionado anteriormente, a alta gerência, juntamente com os gerentes
das áreas, classifica os produtos comprados em quatro categorias, através de uma matriz
com as dimensões impacto e risco. De acordo com a classificação do produto, diferentes
estratégias são estabelecidas para a aquisição destes produtos, incluindo o processo de
seleção de fornecedores e o tipo de relacionamento com eles estabelecido. Em relação
aos itens que se enquadram nos outros dois quadrantes (alto impacto financeiro-baixo
risco de fornecimento e alto risco de fornecimento baixo impacto financeiro) são
adotadas políticas diferentes, no entanto as políticas mais claras são adotadas para os
itens que se encontram nos dois quadrantes anteriormente mencionados. Observa-se
que, conceitualmente, a denominação dada ao quadrante “baixo risco – baixo impacto
financeiro” é equivocada, uma vez que estes itens de forma alguma são o gargalo do
processo (muito antes pelo contrário), uma vez que a complexidade de negociação e
manutenção de contratos para estes itens é bastante baixa.
Make or Buy
A decisão de produzir ou terceirizar a produção (make or buy) é exclusiva do
Diretor de Supply Chain de cada divisão. Suprimentos apenas “abastece” o supply chain
com as informações e operacionaliza o que for determinado (a compra de matéria-prima
ou do produto acabado).
57
Seleção de Fornecedores
Garantida a qualidade do produto oferecido por um novo fornecedor (aprovação
pelo departamento técnico), para que o mesmo possa ser integrado à base de
fornecedores da ALPHA, deve ser preenchido um questionário (Vendor Performance
Assessment – VPA) no qual são solicitadas diversas informações, dentre as quais
aquelas relativas às capacitações da empresa, suas instalações, seu histórico de clientes,
informações financeiras que comprovem sua saúde financeira, etc. Analisado o
questionário, o fornecedor potencial pode ainda receber uma visita técnica de
funcionários da ALPHA às suas instalações. Feita a análise completa, o fornecedor é
aprovado ou não.
A base de fornecedores da ALPHA para a América Latina é de
aproximadamente 800 fornecedores. Dependendo do produto, o mesmo pode ter um ou
mais fornecedores, sendo que a empresa não tem uma política de fornecimento
exclusivo. No que se refere à política de número de fornecedores por produto, a empresa
trabalha, geralmente, com single sourcing, no entanto não existe uma política clara de
single sourcing. A empresa dá preferência aos fornecedores correntes, como é relatado a
seguir.
Quanto ao green purchasing, a empresa não tem uma política específica para
isto. O entrevistado ressaltou que seus fornecedores devem cumprir todas as obrigações
determinadas nas leis brasileiras, incluindo aí questões ficais, trabalhistas e ambientais:
“Os fornecedores devem assinar um código de conduta se comprometendo
a cumprir a legislação vigente do país, na qual se inclui a legislação
ambiental. O fornecedor deve atuar de forma a estar alinhado com a
política da ALPHA”.
O entrevistado ressaltou também o comprometimento da ALPHA com
responsabilidade social, que se reflete inclusive no fato de ter figurado entre as
primeiras colocadas em uma recente pesquisa mundial com relação a este tema,
envolvendo empresas de variados setores.
58
Relacionamento com Fornecedores
O relacionamento com fornecedores de itens produtivos (PIs) é, geralmente, um
relacionamento de longo prazo, com duração superior a cinco anos. Conforme relatado,
não existe um contrato de exclusividade com os fornecedores; no entanto, a ALPHA
mantém as compras com eles, dando a preferência de fornecimento e exigindo, em troca
desta preferência, benefícios como um serviço de primeira qualidade, sempre atendendo
ou superando as expectativas, além de condições comerciais competitivas. A empresa
está sempre “desafiando” seus fornecedores a fornecerem um serviço de qualidade
excelente.
Na questão de capacitação e treinamento de fornecedores, a empresa em
raríssimos casos trabalha desta forma. De acordo com o entrevistado, este tipo de
relacionamento não se aplica muito no caso da indústria de cosméticos pois, neste
mercado, na maioria dos casos, o fornecedor detém um maior conhecimento e
capacitação de produção para a mercadoria que produz, não “fazendo muito sentido” o
comprador intervir em treinamento deste fornecedor. Outra característica deste mercado
é que grande parte dos produtos comprados são commodities, com especificações
padrão, onde não cabe a empresa compradora tentar melhorar o processo de produção
de seu fornecedor.
Em relação aos critérios de qualidade exigidos do fornecedor, a análise é feita de
acordo com a classificação do fornecedor, podendo ter uma periodicidade maior ou
menor. O fornecedor, ao ser aprovado e iniciar o fornecimento para a ALPHA, tem uma
inspeção de qualidade de 100% do material entregue. No decorrer do tempo, caso não
surjam problemas de qualidade, o percentual dos materiais inspecionados vai decaindo.
No que se refere ao envolvimento de fornecedores no desenvolvimento de
novos produtos (ou melhorias), a ALPHA trabalha com seus fornecedores
incentivando-os a desenvolver novos materiais. Um exemplo deste incentivo é uma
“feira de inovação de fornecedores” realizada pela ALPHA, na qual os fornecedores
59
receberam previamente um briefing dos materiais desejados pela empresa e após o
desenvolvimento apresentaram-nos nesta feira, nas instalações da ALPHA.
Na questão de gerência de estoques, a empresa possui estoques gerenciados
pelos fornecedores, que têm acesso à necessidade futura de materiais da empresa através
de uma intranet e fazem a reposição automática (no caso de itens estratégicos) de
produtos. Em muitos casos trabalha-se com estoque em consignação.
4.1.6. Mensuração de resultados
Compras é avaliado basicamente por dois indicadores: savings, isto é, reduções
de custo de materiais, e previsões de preço, ou orçamento (budget), que são feitas com
dois anos de antecedência, e acabam afetando o primeiro indicador, uma vez que se tem
que trabalhar para manter o custo previsto. Estes indicadores são determinados com
base em previsões do mercado da empresa (previsão de vendas) e do mercado
fornecedor, que é acompanhado por Compras. De posse destes dados, o VP Regional de
Suprimentos discute-os primeiramente com sua equipe e depois com com seus pares
(VPs de suprimentos de outras regiões) e com a Vice-Presidência Mundial de Supply
Chain, determinando então o orçamento e as metas.
4.1.7. Percepções da Empresa sobre a Estratégia de Compras
De acordo com o entrevistado, não existe uma declaração formal da estratégia de
compras dentro da ALPHA. Na verdade, ela é um desdobramento da estratégia de
Supply Chain que, por sua vez, é derivada da estratégia corporativa. Compras tem como
papel apoiar a estratégia corporativa. Nas palavras do entrevistado:
“A estratégia corporativa busca o crescimento, sendo que Compras pode
suportá-la através de inovações. Definitivamente existe um alinhamento
estratégico entre a estratégia de compras e a estratégia corporativa da
empresa”.
60
Ainda na opinião do entrevistado, devido à alta participação de materiais no
custo total do produto, Compras influencia diretamente a competitividade da empresa.
Perguntado se ainda existiam oportunidades de melhoria para compras dentro da
ALPHA, o entrevistado colocou que a melhoria em Compras pode, e deve, ser contínua:
”Pode-se sempre melhorar o processo de compras, porém cada estágio tem
um teto. Passou-se de compras nacionais para regionais e globais, o que
representou um grande salto. Compras pode ainda contribuir mais através
de consórcio de empresas para comprar materiais (compras intercompany), o que enfrenta barreiras legais (cartel, etc), especialmente pela
grande participação de mercado da empresa.
Uma outra forma que suprimentos ainda tem muito a contribuir é no que se
refere à integração com fornecedor. Tem-se muito a explorar nesta área,
especialmente quando se fala de toda a cadeia de fornecimento. Um
exemplo clássico é o estoque total de produto na cadeia, que através de um
gerenciamento mais eficaz pode ser drasticamente reduzido, aumentando
assim a eficiência da cadeia. No entanto, tais práticas só podem (e devem)
ser implementadas para fornecedores de itens estratégicos, uma vez que o
custo de gerenciamento é muito alto, assim como o custo de troca de
fornecedores pela empresa. A tendência de compras é focar cada vez mais
na criação de valor, focando a cadeia de valor do produto e agindo nos
pontos que agregam valor ”.
61
4.2.
Empresa BETA
4.2.1. Características Gerais
A BETA é uma empresa multinacional com uma linha de cosméticos muito
forte. Seus produtos são divididos em quatro divisões: produtos de alto valor agregado,
produtos voltados para o mercado de profissionais de beleza, cosmética ativa e produtos
de marcas populares de xampus, cremes e condicionadores.
A BETA é líder em seu segmento em diversos países em que atua. No entanto,
esta liderança não se reflete no Brasil, fator que a empresa vem trabalhando
continuamente para reverter, através de novos lançamentos e aquisições de outras
marcas.
De acordo com o entrevistado, as duas fábricas que a empresa possui (sendo
uma adquirida de um concorrente recentemente) no Brasil operam praticamente em
plena capacidade, de forma que o crescimento só poderia se dar através de
investimentos e terceirização da produção. Uma das limitações atuais do crescimento da
empresa é exatamente a capacidade de produção. Outro fator que determina o ritmo de
crescimento é a capacidade da empresa de gerir de forma eficiente a organização, isto é,
não interessa crescer muito e rapidamente se a capacidade de gerenciar o negócio não
acompanhar este crescimento, de forma a que este seja sustentável.
Apesar de cautelosa, a estratégia de crescimento da empresa no país é bastante
agressiva. Uma mostra desta agressividade foi o lançamento de uma nova linha de
xampus e condicionadores, que conquistou a segunda posição na participação de
mercado deste segmento dois anos após seu lançamento.
62
4.2.2. Evolução da Função de compras dentro da empresa
Ao nível do Brasil, a diretoria de compras está no terceiro escalão da empresa,
estando subordinada ao diretor da fábrica e ao presidente da BETA no Brasil, que por
sua vez responde ao presidente da BETA da América Latina. É interessante observar
que as duas fábricas da empresa atuam de forma praticamente independente no que se
refere à tomada de decisões e definição de políticas. A diferença da estrutura
organizacional entre as duas fábricas é que em uma delas se tem um gerente de compras
se reportando ao diretor da fábrica, enquanto na outra um diretor de compras se reporta
ao diretor de sua fábrica. A diretoria (ou gerência) de compras tem sua equipe divida em
três “times”: embalagens, matéria-prima e importação, sendo que a primeira a equipe é
maior do que a segunda, que é maior que a terceira.
Figura 6 – Estrutura Organizacional de Compras – Empresa BETA
Presidente BETA América Latina
Presidente BETA Brasil
Diretor Fábrica I
Diretor Fábrica II
Diretor Compras F I
Gerente Compras F II
Embalagens (3)
Embalagens (1)
Matéria-prima (2)
Matéria-prima (1)
Importação (1)
Importação (1)
63
Ao comprar a nova unidade, a BETA criou um “cargo interino”, de Diretor
Industrial, que era responsável pelas duas fábricas da empresa, ao qual os diretores das
fábricas se reportavam. Esta situação se manteve por aproximadamente dois anos “até
que as coisas engrenassem”, e hoje ambos os diretores respondem diretamente ao
presidente. De fato, o que se observa é que, apesar dos diretores se reportarem ao
presidente, eles atuam de forma isolada e independente, tal qual era a operação antes da
aquisição da nova unidade (quando eram duas empresas independentes)
As compras na BETA são descentralizadas. Cada unidade fabril tem a liberdade
de definir suas estratégias de compras, seguindo alguns princípios definidos pela matriz,
porém há forte intercâmbio de informações entre as unidades. Existem até negociações
globais feitas pela empresa, no caso de itens que tenham uma grande escala de compras
e fornecedores capazes de atender a todas as unidades da empresa no mundo, porém os
fornecedores são, preferencialmente, locais.
Uma nova orientação da corporação mundial vem sendo dada às suas
subsidiárias para que a compra de itens não-produtivos passe a ser feita também pelo
Departamento de Compras de cada unidade, o que já vem sendo aplicado com mais
intensidade nos EUA e na Europa. No caso do Brasil, Compras está passando a assumir
este papel, que hoje ainda é desempenhado em grande parte diretamente pelas unidades
em que consomem estes materiais.
A empresa trabalha com aproximadamente 3000 SKU’s (matéria-prima) e 5000
SKU’s (itens de embalagem), comprando um total de aproximadamente US$ 100
milhões de dólares por ano. No caso de fornecedores de itens não-produtivos, o
entrevistado não soube precisar o número total, uma vez que as compras destes itens são
descentralizadas dentro da empresa. O entrevistado optou por não revelar a participação
do custo de materiais no custo total do produto.
64
4.2.3. Estratégia Empresarial
A estratégia ao nível macro da organização é definida pela matriz da empresa,
juntamente com a Vice-Presidência de cada região. O Marketing de cada um dos países
onde a BETA mantém subsidiárias orienta esta estratégia, uma vez que “os
profissionais de cada país sabem como atingir melhor seu mercado”. Os projetos são
definidos pelo Marketing, e são realizadas reuniões periódicas (mensais) para o
acompanhamento dos projetos em andamento. A maior parte da receita da BETA é
concentrada em lançamentos recentes, de forma que a empresa está sempre buscando o
desenvolvimento e a “nacionalização” de produtos, o que é feito pelo Marketing.
4.2.4. Políticas de Compras
Na empresa, as equipes são divididas por linhas de produto. Cada linha tem uma
equipe. Dentro da fábrica ocorrem reuniões semanais com os envolvidos com cada uma
das linhas, para que haja o acompanhamento.
Dentro do Departamento de Compras, não é diferente. Dentro das fábricas os
compradores são responsáveis por linhas, e não por determinada matéria-prima ou
embalagem. Um comprador é responsável pela compra de toda a embalagem para
determinada linha (caixas, frascos, rótulos, etc), outro por toda a matéria-prima, e assim
por diante. Para uma nova linha, outro comprador é responsável. Não existe a divisão
por “comprador de rótulos”, “comprador de caixas”, etc. De acordo com o entrevistado,
existem prós e contras com esta divisão, porém os benefícios superam os
inconvenientes:
“Esta divisão facilita bastante a comunicação e principalmente a
substituição (temporária ou efetiva) de um comprador (o turnover do
mercado é relativamente alto), uma vez que todos têm um conhecimento de
todas as áreas, porém existem problemas na formação e experiência do
comprador, pois os mesmos acabam sendo muito generalistas”.
65
As decisões e políticas de compras são tomadas e definidas pelo Diretor de
Compras, que informa as outras áreas (pedindo inclusive opiniões) da decisão. No caso
de compras de “alto valor”, como alguns insumos críticos, a decisão é tomada em
conjunto com a matriz.
4.2.5. Compras na Empresa
Metodologia Para Estabelecimento de Estratégias
Os produtos comprados são categorizados por famílias técnicas (etiquetas,
frascos, tampas, tubos, tensoativos, pigmentos, etc). Dentro destas famílias, é feita uma
classificação ABC dos produtos, de forma a dar “prioridade” aos mesmos.
Make or Buy
A decisão de fazer ou comprar é tomada por compras. O diretor de compras é o
responsável pela terceirização da fabricação de produtos. Existem itens estratégicos, os
quais a empresa não tem interesse em terceirizar sua fabricação como, por exemplo, a
coloração de cabelos. No entanto, existem produtos que “qualquer um sabe fazer, não
tem segredo”, como é o caso de xampus que, com um acordo de confidencialidade,
pode-se terceirizar.
Seleção de Fornecedores
A seleção de fornecedores de insumos produtivos da BETA é bastante
criteriosa. Um fornecedor aprovado para fornecer para a BETA deve ser aprovado para
todas as subsidiárias na empresa. O processo de aprovação de um fornecedor leva,
geralmente, aproximadamente um ano. É feita uma análise detalhada do fornecedor,
onde são considerados a qualidade do material fornecido, as condições de operação do
fornecedor (fábrica, operações, funcionários, etc), as condições financeiras do
fornecedor (qual sua carteira de clientes, capital de giro, grau de dependência de grandes
clientes, etc), condições éticas que o fornecedor deve atender (pagamento de impostos,
emprego de menores, respeito à legislação local, respeito às normas ambientais, ISO
14000), entre outros. O fornecedor tem então que assinar um código de conduta
66
atestando que manterá suas operações dentro destes padrões já aprovados pela BETA.
Conforme mencionado anteriormente, este fornecedor passa a ser aprovado
mundialmente, estando capacitado a fornecer para qualquer subsidiária da empresa.
Uma vez aprovado, o fornecedor passa a fazer parte de uma “lista de fornecedores
aprovados” à qual todas as subsidiárias tem acesso. A empresa busca trabalhar com uma
base reduzida de fornecedores.
Uma vez que o fornecedor faz parte da lista mundial, portanto preenchendo
todos os requisitos exigidos pela BETA, abre-se uma concorrência, onde vence o menor
preço. Os fornecedores são responsáveis por suprir para uma linha de produtos,
passando a ser o fornecedor de determinado material para determinada linha de produtos
enquanto a mesma existir. Em raríssimos casos se tem mais de um fornecedor por
produto.
Um dos critérios para a seleção de fornecedores é a análise da receita do
fornecedor. A BETA não quer ser um cliente que representa, por exemplo, 80% do
faturamento deste fornecedor, pois o mesmo ficará completamente dependente da
BETA e, caso haja alguma mudança na política da empresa, tal como a eliminação de
uma linha de produtos, o fornecedor “quebraria”. Ao mesmo tempo, não é de interesse
da BETA ter uma participação muito pequena no faturamento do fornecedor, pois
poderia não ter o serviço e a atenção desejados. De acordo com o entrevistado, o ideal é
que a empresa represente entre 15% e 25% do faturamento de seu fornecedor.
A empresa contava, em 2004, com uma base de aproximadamente 100
fornecedores de matéria-prima e 100 fornecedores de embalagens (apesar de ter um
número “infinitamente maior” de fornecedores cadastrados mundialmente, que não foi
precisado pelo entrevistado).
Conforme comentado anteriormente, a empresa trabalha com uma rede global de
fornecedores. O preço é negociado globalmente, isto é, o mesmo preço pago pela BETA
do Brasil para um fornecedor será pago por qualquer outra subsidiária mundial que
decida comprar deste fornecedor. Geralmente, para produtos importados, a BETA do
67
Brasil traz o produto de locais que permitam minimizar os custos logísticos; porém, em
alguns casos, por força de contratos globais, no qual determinados volumes devem ser
comprados, a empresa traz o produto de fornecedores determinados pela matriz. A
matriz, inclusive, determina “o quanto e de onde” cada subsidiária irá importar seus
produtos de forma a manter um “equilíbrio” em que todas possam ser atendidas
satisfatoriamente (especialmente para produtos sazonais ou escassos no mercado).
Relacionamento com Fornecedores
Quanto ao relacionamento com seus fornecedores, a empresa busca o
crescimento conjunto. Quanto maior for o faturamento da empresa, maiores serão as
compras e, portanto o faturamento do fornecedor, e conseqüentemente menores serão
seus custos fixos.
De acordo com o entrevistado, os relacionamentos com fornecedores são,
geralmente, de longa duração (fornecedor de um produto para uma linha, enquanto
durar a linha), estabelecendo assim uma parceria. Para todas as compras ou
estabelecimento de um relacionamento existe um “contrato”. Quando o entrevistado se
refere a contrato, não é um contrato-padrão, podendo ser inclusive um e-mail ou fax:
“Todos os fornecedores conhecem a política da empresa. Quando abro
uma concorrência, após analisar as propostas e tomar a decisão,
simplesmente informo ao ganhador que ele será o fornecedor daquele
produto (já está sub-entendido que terá a mesma duração da linha do
produto) e aos que perderam quem foi o ganhador. Existem contratos com
cláusulas no caso de moldes de embalagem, por exemplo, nos quais devem
constar cláusulas de segurança, exclusividade, etc”.
A BETA trabalha intensivamente no que chama de análise de valor junto com
seus fornecedores, isto é, como eles podem agregar mais para o produto, incentivandoos a propor novas soluções. O fornecedor é analisado dentro de basicamente quatro
critérios: qualidade, serviço (pontualidade e conformidade), capacidade de propor novas
tecnologias e propostas de projetos de análise de valor.
68
No que se refere ao gerenciamento de estoques, a empresa adota todas as
práticas possíveis, algumas bastante defasadas, na opinião do entrevistado:
“Temos desde o mais moderno controle automático de estoques e reposição
para alguns produtos a granel (VMI), até um controle na unha, com
pedidos de produto que são feitos quase através de sinais de fumaça”.
O entrevistado não considera a empresa como uma referência em supply chain,
mas reconhece que a mesma vem trabalhando fortemente nesta área, com um
desenvolvimento de software na Europa que deve estar implementado mundialmente em
2006.
4.2.6. Mensuração de resultados
Compras tem a meta, imposta pela matriz, de reduzir anualmente seus gastos (em
Reais, descontadas as variações cambiais). Por ser uma empresa muito dinâmica e
voltada para a análise de valor, tem como objetivo reduzir em pelo menos 10% seus
custos. Estas metas são revistas pela matriz anualmente, sendo acompanhadas
mensalmente junto à presidência da BETA do Brasil. As metas dos funcionários de
compras são derivadas destas metas.
4.2.7. Percepções da Empresa sobre a Estratégia de Compras
Na BETA não existe uma declaração formal de estratégia de compras. Na
opinião do entrevistado, compras está alinhada com as estratégias da empresa:
“O papel de compras é extremamente importante dentro da empresa, tendo
uma alta influência no desempenho da mesma, sendo altamente estratégico
para a companhia, com grande responsabilidade. Esta importância tem seu
reconhecimento pela direção (nacional e global) da empresa, tendo
69
compras reuniões periódicas com a presidência para discutir resultados,
oportunidades e tendências. A importância de compras dentro da
organização cresce juntamente com o crescimento da mesma”.
Em relação ao critério de seleção de fornecedores, de acordo com o entrevistado, as
exigências para que uma empresa se torne fornecedora da BETA são imensas, porém
isto teria suas compensações:
“É muito difícil para uma empresa se tornar fornecedora da BETA, em
compensação é muito difícil uma empresa deixar de ser um fornecedor da
BETA. Quando existem problemas de qualidade, por exemplo, uma equipe
de técnicos de nossa empresa trabalha junto com uma equipe do
fornecedor, elaborando um plano de ação e um acompanhamento do
mesmo para a solução do problema. A idéia é a de que um fornecedor é
uma extensão da BETA”.
De acordo com o entrevistado existe espaço para melhoria de compras dentro da
empresa:
“Dentro da BETA não existem barreiras para o crescimento da função de
compras. Existe sim, o incentivo à ousadia. Hoje compras faz o que pode
para desempenhar melhor sua função”.
Outro ponto por ele ressaltado é a proximidade e qualidade do relacionamento de
compras com o departamento de marketing, o que gera um grande benefício para a
empresa:
“Na BETA, o relacionamento de compras com marketing é muito bom, não
havendo conflitos. Marketing envolve compras em todas as decisões de
lançamento, de forma que este possa ser feito da melhor maneira possível.
70
4.3.
Empresa GAMA
4.3.1. Características Gerais
A empresa GAMA divide os produtos que comercializa em basicamente duas
categorias: cosméticos, que é o core business da empresa, representando hoje 60% do
negócio, e a linha de produtos complementares, que responde pelos outros 40% do
faturamento da empresa. A categoria cosméticos é dividida em quatro grandes divisões:
maquiagem, pele, cuidados pessoais e fragrâncias. Já a categoria de produtos
complementares consiste de produtos que complementam o lar e “facilitam o dia-a-dia
do consumidor”.
No caso da categoria de cosméticos, a GAMA funciona como um segmento
manufatureiro normal, onde compra seus materiais, processa-os e revende. A empresa
tem um centro de pesquisas nos Estados Unidos onde se dá o desenvolvimento de
produtos, sendo as subsidiárias responsáveis pela sua “nacionalização”. Na América
Latina, a GAMA produz 80% de sua linha de cosméticos, enquanto no Brasil este
número se situa entre 90 e 95%. A quantidade produzida por terceiros varia de acordo
com as campanhas lançadas (e conseqüente alteração da demanda).
No caso dos segmentos complementares, os produtos não são “produtos
GAMA”. Eles são apenas vendidos através de seu canal de vendas. A GAMA não
detém o estoque destes produtos, pois os em vende consignação, isto é, o inventário é de
responsabilidade do fornecedor, e o que não é vendido é devolvido.
De acordo com o entrevistado, materiais diretos representam aproximadamente
75 a 80% do custo total do produto, o que joga uma grande responsabilidade em cima
de compras, pois é “onde está o dinheiro”. Se Compras não fizer uma boa negociação,
pode inviabilizar a comercialização de um produto.
71
4.3.2. Evolução da Função de compras dentro da empresa
Hoje se tem uma estrutura nacional de Supply Chain para cada país da América
Latina. A GAMA está migrando de uma estrutura nacional, com diretorias
independentes em cada país, para uma estrutura regional, onde terá somente um diretor
de cada área para todos os países da América Latina. Hoje a diretoria de sourcing já é
regional, com o objetivo de alavancar a escala regional.
Figura 7 – Estrutura Organizacional de Compras – Empresa GAMA
Gerente Geral
América Latina
VP Supply
Chain AL
Diretor
Planejamento
Diretor de
SOURCING
Diretor de
Manufatura
Diretor de
Distribuição
4.3.3. Estratégia Empresarial
A matriz da GAMA define a estratégia geral da empresa. A partir desta
estratégia global são definidas as estratégias regionais e locais.
Uma das metas estabelecidas pela estratégia da empresa é de ter uma grande
participação de mercado, de forma a produzir em larga escala, o que, conseqüentemente,
72
leva a um menor custo de produção (tanto na compra de materiais como no processo de
produção). Ao mesmo tempo, para que a empresa possa atingir esta grande participação
de mercado, é necessário que tenha um baixo custo, de forma a oferecer preços
inferiores aos da concorrência. O objetivo é entrar neste círculo virtuoso no qual, com
um menor preço, a empresa venderia mais, o que implicaria em uma alta escala de
produção e conseqüente redução de custos.
4.3.4. Políticas de Compras
As políticas de compras são definidas em linha com as estratégias de marketing.
Compras (dentro de Supply Chain) analisa as estratégias de marketing e as melhores
alternativas de sourcing e faz as recomendações sobre a estratégia de compras. De
acordo com o entrevistado,
“O trabalho é muito interativo entre as áreas de Marketing e de Supply
Chain”.
4.3.5. Compras na Empresa
Metodologia Para Estabelecimento de Estratégias
No que se refere a cosméticos, a estratégia é muito clara. Dentro das quatro
grandes categorias, as estratégias de compras estão sempre orientadas e alinhadas com
os objetivos mercadológicos de cada uma das categorias. Essencialmente o que orienta
as estratégias de compras é o tipo de commodity comprada:
“Classifica-se os insumos pelas categorias de marketing (ponto de vista
mercadológico) de nosso produto final (que utiliza este insumo) e por suas
características (tipo de commodity, considerando suas propriedades e
características do mercado fornecedor), fazendo-se uma análise do tipo
matricial, onde são consideradas as duas orientações”.
73
Os materiais são separados em commodities de matérias primas e de
componentes (divididas em injection blow, vidros, papéis, metais, etc). Faz-se a
classificação cruzada das categorias de marketing e das categorias de commodities de
compras.
Uma vez classificados os materiais, definem-se para eles as estratégias de
compras em uma escala regional:
“Por exemplo: na América Latina existe um responsável pela commodity X
(químicos, fragrâncias, álcoois e derivados, etc), sendo ele responsável por
olhar todo o gasto de X para a América Latina e estabelecer as estratégias.
Os drivers fundamentais são escala e serviço. Através do primeiro, a
empresa conseguirá um custo competitivo, porém não abrindo mão do
segundo, que terá o nível mínimo que suporte as ações e atenda às
exigências da empresa”.
Make or Buy
A GAMA adota a política de fabricar seus produtos da divisão de cosméticos,
diferente da linha de não-cosméticos que, não sendo o core business da empresa, opta-se
pela terceirização.
Seleção de Fornecedores
Para apoiar a estratégia regional de administração de commodities, a GAMA tem
um processo de qualidade, “não extremamente sofisticado (como deve ser o da NASA)”,
mas rigoroso o suficiente para qualificar, desenvolver, validar e certificar fornecedores
que a atendem, no sentido de que a empresa fabrica um produto de consumo que tem
diversas exigências (assim como o de seus competidores). No processo, conforme
mencionado, são considerados indicadores de desempenho de serviço e de custo.
Este processo de validação e qualificação de fornecedores apóia as estratégias,
de forma a monitorar quais são os grandes players dentro da região, quem está
respondendo bem e quem não está.
74
“Com estes indicadores, o volume de relacionamento e de negociação com
estes fornecedores é dosado (para um extremo ou outro), dependendo de
como eles reagem às necessidades e estratégias da GAMA”.
Hoje a empresa tem uma base de 500 fornecedores de materiais diretos na
América Latina. O entrevistado não está satisfeito com esta base de 500 fornecedores, e
tem a meta de levar o número de fornecedores a 280, mantendo o patamar entre 280 e
350 fornecedores nos próximos dois anos, quando então ampliaria esta base novamente,
para uma base de 400 a 450 fornecedores, reduzindo-a nos dois anos seguintes. A base
oscila entre 280 e 450 fornecedores, em um movimento “sanfona”, que tem seus
extremos no intervalo de cada dois anos. Esta movimentação é uma característica da
GAMA:
“Quando estamos com o máximo de nossa base, podemos reduzí-la ficando
com a nata dos fornecedores, ou seja, os melhores. Esta base menor é
inclusive mais fácil de ser gerenciada. No entanto, temos que expandir esta
base periodicamente, pois existe a acomodação dos fornecedores que fazem
parte da mesma, o surgimento de novos fornecedores que não fazem parte
da base e o aperfeiçoamento de fornecedores que faziam parte da base”.
Os bids são, geralmente, regionais e locais (dificilmente globais). Como
muitos produtos são “harmonizados” regionalmente, tem-se uma mesma
especificação, podendo-se centralizar o sourcing em um único fornecedor na
região. Existem casos de produtos específicos de um mercado e, neste caso o bid
é local.
Relacionamento com Fornecedores
No que se refere a relacionamento com fornecedores, a GAMA estabelece
parcerias estratégicas com um número muito pequeno de fornecedores, uma vez que, na
opinião do entrevistado, a economia da América Latina é muito volátil, o que dificulta
bastante o estabelecimento de uma parceria. Segundo ele, a empresa tem que mostrar ao
75
mercado que se está buscando continuamente novas oportunidades de melhoria,
desempenho em custo, etc. No caso da GAMA, a questão da estratégia de compras, de
estar em uma busca constante do menor custo através de um ganho de escala, só pode
ser mantida se a empresa apresentar produtos de qualidade com preço competitivo no
mercado, de forma a que se alavanque suas vendas e se ganhe a escala desejada.
A GAMA também faz muitas compras spot, especialmente compras de materiais
de incentivo para sua força de vendas, cujas aquisições são esporádicas e de custo
relativamente alto. Nestes casos, são definidas as especificações, seleciona-se um grupo
de fornecedores, faz-se uma cotação e toma-se a decisão de compra.
No caso de fornecedores de materiais que são comprados periodicamente, para
médio ou longo prazo (como matéria-prima e embalagens, por exemplo), a GAMA
procura se proteger através de contratos de serviço e de volume. Geralmente faz blanket
orders de períodos anuais. Para alguns itens existem acordos com duração de vários
anos. Um típico exemplo é o caso de fragrâncias, que são desenvolvidas exclusivamente
para a GAMA. Os contratos mais longos têm, geralmente, uma duração de três anos,
sendo negociados em esfera global, isto é, contratos corporativos sob os quais a GAMA
opera no Brasil.
Quanto ao desenvolvimento de novos produtos por fornecedores, a GAMA
tem uma tradição de fazer o desenvolvimento colaborativo com seus fornecedores. A
empresa sempre procura desenvolver seus produtos em parceria com fornecedores
locais.
“Temos muitas campanhas promocionais no ano (mais de vinte) com ciclos
de duração muito curtos, portanto a pressão é muito grande, e nosso supply
chain é muito nervoso. Temos um novo marketing plan a cada uma destas
campanhas. Por ano, são introduzidos entre 200 e 250 novos produtos no
mercado, o que demanda uma agilidade tremenda, para se fazer o pick up
globalmente do produto, desenvolver localmente os fornecedores, fabricar
moldes, produzir e colocar no mercado. De forma a alavancar este
76
processo de desenvolvimento, a GAMA trabalha muito próximo de sua base
de fornecedores. No último 1,5 ano temos trabalhado muito fortemente no
desenvolvimento de produtos regionais em parceria com nossos
fornecedores. Pegamos um produto que seja diferente nos países da região
e buscamos uniformizar a linha, de forma a que, por exemplo, o frasco seja
padrão para toda a linha. Geralmente utilizamos a base de fornecedores
existente, mas trabalhamos também com novos players do mercado que
tenham novidades e patentes, por exemplo”.
4.3.6. Mensuração de resultados
As metas são estabelecidas dentro das organizações de compras. Compras
estabelece um compromisso com a Vice-Presidência de Supply Chain sobre qual será
sua contribuição para a melhoria de desempenho do “cost of goods sold” para um
período de três anos. Os principais executivos de compras e da área comercial se
reúnem, analisam as tendências econômicas, sociais e de crescimento do negócio, e a
partir daí estabelecem as metas de melhoria de desempenho, que estão associadas a dois
fatores: desempenho em custos e serviços. As metas são revistas anualmente.
4.3.7. Percepções da Empresa sobre a Estratégia de Compras
Na opinião do entrevistado, existe um alinhamento claro entre a estratégia de
compras e a estratégia da empresa:
“Compras está, definitivamente, alinhada com os objetivos da empresa. A
cadeira de compras é a cadeira mais quente da empresa no que se refere
ao planejamento. Se as vendas vão muito bem, acima do planejado,
compras é exigida em termos de uma melhor performance, o que implica
novas oportunidades de negociação que estão sobre a mesa, e eu preciso
tomar vantagem delas. Se as coisas vão mal, eu preciso trabalhar melhor a
base de negociação, pois não tem margem para erro e, efetivamente, 80%
77
no custo do produto tem um impacto muitíssimo significativo. A
competitividade da empresa é representada em 80% por compras. Eu tenho
como premissa o seguinte: eu ganho dinheiro não quando vendo, mas
quando eu compro”.
Dentro da GAMA, um ponto ainda a ser melhorado é o controle de estoques
feito pelos fornecedores, incluindo reposição automática. Em raríssimos casos (por
enquanto somente piloto) a GAMA trabalha com VMI (Vendor Managed Inventory). A
empresa tem uma barreira tecnológica para utilização de tal sistema, que é sua base
transacional. É um sistema “antiqüíssimo e obsoleto”, que não é adequado para este
tipo de transação. Para que seja feito este controle automático de estoques, deve ser feita
uma análise detalhada dos dados gerados, “caso contrário os estoques ficariam
entupidos”, o que inviabiliza, pelo menos temporariamente, a utilização de VMI.
Em relação à indústria em geral, um ponto a ser desenvolvido, conforme
destacado pelo entrevistado, é o comércio eletrônico (e-commerce, ou e-procurement).
Em sua opinião este tipo de comércio no Brasil ainda é muito fraco, e as experiências
por ele vividas neste tipo de transação “foram terríveis” devido aos problemas
apresentados pelo ferramental disponível para este tipo de negociação no Brasil.
De acordo com o entrevistado, um grande campo para o crescimento de
compras, não só na GAMA como na indústria de cosméticos em geral, será aberto
através da formação de mão-de-obra capacitada para assumir as funções-chave de
compras:
“A área de compras ainda tem muito a ser desenvolvida no que se refere a
formar uma mescla de um corpo técnico e comercial efetivo que possa
trazer contribuições de grande escala para a empresa. Principalmente no
mercado brasileiro, compras sempre trabalhou abaixo de Finanças
(especialmente na época de inflação alta), o foco era muito mais
controladoria. Nos últimos 10 anos, a função de compras vem migrando de
uma questão mais de controladoria, uma questão financeira, para uma
78
questão mais comercial e estratégica. Passou por um período de um
discurso muito bonito mas, efetivamente, em ações de cotidiano, neste
momento começa-se a ver muitas ações colaborativas, de integração com
fornecedor, etc, no caso da indústria de cosméticos (a de autopeças já
passou por isso). A indústria de cosméticos está uns 5 ou 6 anos atrás da
indústria automobilística. A indústria de cosméticos está entrando nesta
linha, formando um corpo técnico mais bem preparado, sem deixar de lado
as questões comerciais, de relacionamento entre empresas.”
79
4.4.
Empresa DELTA
4.4.1. Características Gerais
A DELTA possui basicamente quatro grandes divisões: uma divisão
farmacêutica, uma divisão profissional e médica, uma divisão cosmocêutica e uma
divisão consumidor (consumer).
A Divisão Consumer, na qual o trabalho está focado, é constituída basicamente
por produtos que são vendidos nas grandes redes de varejo, sendo agrupados em cinco
sub-divisões, ou franquias: (1) Saúde da mulher, constituída por absorventes femininos
e preservativos, que representa aproximadamente 40% da receita da Divisão Consumer;
(2) Toucador, constituída por cremes, xampus, condicionadores e protetores solares, que
tem uma participação de 25 a 30% do faturamento da Consumer; (3) a franquia Oral
Care, composta por escovas de dentes e enxaguatórios bucais, representando
aproximadamente 10% do faturamento da Divisão Consumer; (4) a franquia de fraldas e
(5) a franquia de curativos, que juntas representam o restante do faturamento da divisão.
A DELTA mundial está dividida em cinco regiões geográficas. Na América
Latina, a empresa possui fábricas no Brasil e em outros três países, enquanto nos outros
países da região a DELTA possui escritórios comerciais, responsáveis pela importação
(proveniente das outras fábricas da região) e comercialização de seus produtos.
Segundo o entrevistado, a compra de materiais e serviços corresponde a
aproximadamente dois terços do custo total dos produtos fabricados pela DELTA.
4.4.2. Evolução da Função de compras dentro da empresa
Há um vice-presidente global de strategic sourcing, estando abaixo dele
diretores regionais de Strategic Sourcing. No caso da região da América Latina, este
diretor fica na planta do Brasil. Sob esta diretoria, existem quatro gerências: “Process
80
Material” (matéria-prima e embalagem), “Non Stock Products” (produtos indiretos e
serviços), “Contract Manufacturing” (terceirização) e “International Logistics”.
As estratégias de compras são definidas regionalmente pelas gerências, as quais
ficam localizadas no Brasil. No caso de Process Material, pelo fato de “matéria-prima
ser mais pesado e complicado”, esta gerência fica dividida entre o Brasil e a Colômbia,
sendo o primeiro responsável pelos materiais das franquias “Saúde da Mulher”, “Oral
Care”, “Undi Care” e “Fraldas”, e o segundo responsável pelos materiais da franquia
“Toucador”. O critério da divisão foi o da importância da franquia para a região.
Apesar de todas as franquias serem bem maiores no Brasil, dentro da Colômbia a
franquia de “Toucador” é a mais importante, o que levou a passar a responsabilidade
das compras desta para aquele país.
Dentro da estrutura de compras, os materiais de processo (process materials) são
comprados por uma equipe que é responsável pela franquia (Saúde da mulher, Oral e
Undi Care, etc). O gerente desta equipe é o responsável pela franquia, sendo o custo dos
produtos de sua responsabilidade. Ele é o responsável por entender, junto ao Diretor de
Marketing da franquia, qual o posicionamento do produto no mercado, sua participação
e seus principais concorrentes. Este gerente irá, então, identificar os principais insumos,
os direcionadores de custo do produto, analisar o mercado fornecedor e, juntamente com
o gerente de process material e o Diretor Regional de Strategic Sourcing, irá definir
qual a melhor estratégia a ser adotada para cada produto. Esta gerência conta com
equipes divididas por commodities. Por exemplo, dentro da linha “saúde da mulher”
existe um responsável pela compra de celulose. Este irá entender quais as prioridades e
exigências do material para esta linha, definindo assim como irá negociá-la.
81
Figura 8 – Estrutura Organizacional de Compras – Empresa DELTA
Strategic Sourcing
Vice President
Strategic Sourcing
Director Latin Am.
Process
Material
Manager
Non Stock
Material
Manager
Mat. Indiretos
Serviços
Contract
Manufact.
Manager
Internat.
Logistics
Manager
Terceirização
Franchise Sourcing Managers
Women
Health
Manager
Oral &
Undi Care
Manager
Pack. de
Toucador
Manager
Supplier
Developm
ent
Cada uma destas gerencias tem compradores responsáveis por cada commodity. Entendendo a franquia,
isto é, qual o produto, determina-se quais são as prioridades para a negociação da matéria-prima.
Um fator interessante é que esta estrutura de compras passou a vigorar a partir
de meados do ano de 2002, quando foi criada a organização regional de manufatura,
sendo portanto bastante recente. Até 2002, a DELTA era uma empresa global onde um
grupo regional existente “dava os direcionamentos, mas não tinha mando”, portanto
cada país operava localmente e de forma independente, tomando suas decisões ao nível
nacional.
No que se refere a materiais de processo, a DELTA trabalha hoje com um total
de aproximadamente 2800 SKUs.
82
4.4.3. Estratégia Empresarial
As estratégias da empresa são “norteadas” pela matriz da empresa, como
estratégias globais. No entanto, as regiões são muito distintas, sendo a estratégia
definida regionalmente pelo diretor de strategic sourcing da região (América Latina, no
caso do Brasil). Conforme mencionado, a DELTA passou por uma reformulação
estrutural em 2002, que englobou, além da área de suprimentos, a área de marketing.
Desta forma, cada franquia tem seu diretor regional, que define as estratégias de
posicionamento e os objetivos de cada linha de produtos. Existem alguns países
específicos como Brasil, México, Rússia e China, que passaram a ser considerados
“emerging markets”. Estes países, de acordo com o entrevistado, têm um “enorme
potencial de crescimento, então as estratégias têm que ser específicas para estes
países”, tendo então alguns pontos diferentes da estratégia regional.
4.4.4. Políticas de Compras
Conforme mencionado no item anterior, as políticas e estratégias de compras da
empresa são determinadas regionalmente. O processo envolve a diretoria de marketing
das franquias, que determina o posicionamento do produto no mercado, detalhando sua
participação e seus principais concorrentes; a gerência de suprimentos da franquia que,
conhecendo o que é importante para a marca, faz um estudo detalhado de todos os
insumos de cada produto da franquia, identificando os direcionadores de custo, o
mercado fornecedor e suas particularidades, definindo então juntamente com o gerente
de process material, qual a melhor estratégia a ser adotada para cada produto. Por
exemplo, se a franquia tem uma marca inovadora, compras buscará um fornecedor de
materiais, para esta marca, que seja inovador, analisando, por exemplo, quantas patentes
foram registradas pelo fornecedor nos últimos anos.
83
4.4.5. Compras na Empresa
Metodologia Para Estabelecimento de Estratégias
Para o estabelecimento de estratégias de compras de cada produto, o primeiro
passo é a classificação dos produtos pelo seu custo, ou impacto financeiro, em cima da
qual é feita uma classificação ABC.
A segunda classificação de baseia no tipo de produto, nas suas características e
nas características do mercado fornecedor, conforme explica o entrevistado:
“O produto é uma commodity ou é uma especialidade (especificação
determinada pela DELTA)? Qual o número de fornecedores existentes no
mercado para esse material?”
Com base nestes dois parâmetros, preço e características, os itens são
classificados em dois grupos: o grupo de itens de alto custo e com uma alta
especificidade, para os quais a empresa busca um relacionamento mais próximo e de
parceria com o fornecedor e, no extremo oposto, o grupo de commodities, de produtos
de baixo custo e de especificações básicas, para os quais geralmente se adota um
sistema de compras através de leilão.
Make or Buy
A decisão de make or buy é considerada de extrema importância dentro da
DELTA. Um sinal desta importância é a existência da Gerência de Contract
Manufacturing, que se reporta diretamente ao Diretor Regional de Strategic Sourcing, e
tem como atribuição fazer análises detalhadas do mercado para identificar
possibilidades de terceirização.
Quando se fala em lançar um novo produto, a DELTA passa por um processo de
análise que começa se perguntando:
84
“Temos a competência interna para fabricar este produto? É uma
inovação, para a qual teremos que fazer investimento em equipamentos e
capacitação de pessoal ou é uma extensão de linha, para o qual já temos a
tecnologia e a capacitação?
No caso de ser uma inovação, na qual devem ser feitos altos investimentos, a
política é, geralmente, a de se iniciar a produção em terceiros e observar o
amadurecimento do mercado. Após um período, decide-se se vale a pena a DELTA
“internalizar” esta produção, fazendo os investimentos necessários, ou se é melhor
manter a produção terceirizada:
“É claro que existem alguns produtos considerados estratégicos, ou
inovações do mercado, que nunca iremos terceirizar por questões
estratégicas e até mesmo de custo, uma vez que a tecnologia foi
desenvolvida pela DELTA. Neste caso iniciamos com a importação
proveniente de nossas unidades em outras regiões até termos massa crítica
para produzir internamente. No entanto, existem alguns produtos que não
valem a pena serem produzidos internamente, como o sabonete, por
exemplo, produto para o qual não estamos entre os líderes de mercado e
que se terceirizarmos o fornecedor terá um custo mais baixo devido a sua
escala de produção. Mais uma vez considera-se importar de outras
unidades da DELTA em outras regiões”.
Quando se terceiriza a produção, existem duas formas de fazê-lo. Uma delas é a
compra simples do material, ou pure buy, onde a DELTA encomenda o produto, dentro
das especificações (e formulação) acordadas, e paga por ele. A outra forma é a DELTA
se envolver no suprimento deste fornecedor. Ela irá negociar as quantidades e preços de
insumos com um fornecedor “secundário” (fornecedor de seu fornecedor direto, ou
“primário”) para que ele forneça para o fornecedor “primário” da DELTA. A tendência
é que todas as terceirizações se tornem pure buy (na maioria dos casos o fornecedor
direto tem mais poder de barganha com os fornecedores secundários, uma vez que têm
uma grande escala de compra).
85
Seleção de Fornecedores
A DELTA dá muita atenção para o desenvolvimento de novos fornecedores,
tendo uma gerência dedicada exclusivamente para este processo. Dentro do processo, o
responsável pela franquia, que faz o monitoramento do mercado, identifica novos
fornecedores existentes no mercado e comunica à gerência de desenvolvimento de
fornecedores. Esta gerência discute com a gerência da franquia quais as características
do produto produzido pela DELTA, de forma a que possam definir as características
desejadas do fornecedor.
Ao passar por esta “triagem” inicial, onde se analisa se o fornecedor apresenta as
características desejadas, faz-se uma análise detalhada do mesmo. O primeiro ponto
analisado é se ele atende aos requisitos mínimos de qualidade e logística. São analisados
em conjunto o preço do fornecedor e a qualidade do material e do serviço oferecido,
além da capacidade de inovação do mesmo.
Um outro fator fundamental para que um novo fornecedor passe a trabalhar com
a DELTA é a idoneidade:
“O fornecedor deve cumprir todas as suas obrigações fiscais, recolher seus
impostos, respeitar a legislação ambiental, tendo todos os mecanismos de
segurança exigidos por lei, respeitar a legislação trabalhista, não
empregar menores. Tudo isto porque a DELTA tem a filosofia de trabalhar
em saúde, sendo líder mundial neste quesito. Eu não posso trabalhar com
fornecedores que não operem em consonância com estes objetivos. Caso
eles não tenham este alinhamento com a filosofia da empresa é não só
direito como dever do comprador recusar seus serviços”
A política de número de fornecedores varia de acordo com o material comprado.
Geralmente se trabalha com single sourcing, especialmente no caso de desenvolvimento
em conjunto, onde se assina um contrato de confidencialidade e exclusividade por um
período prolongado.
86
A DELTA trabalha hoje com uma base de aproximadamente 320 fornecedores, base
esta que vem se mantendo em torno dete número de fornecedores nos últimos anos.
Relacionamento com Fornecedores
No caso de serviços, a compra é feita geralmente através de processos puramente
transacionais, como leilões, onde se determina a especificação, abre-se o leilão e fechase a venda. Estes leilões podem ser para compras esporádicas (spot), onde é comprada
uma quantidade (lote) determinada, ou para a prestação de um serviço por um tempo
determinado (não mais do que dois anos).
A empresa busca desenvolver relacionamentos de parceria com alguns de seus
fornecedores (os que fornecem materiais classificados como de alto custo e alta
especialidade). Geralmente não existem contratos formais, sendo os acordos verbais. De
acordo com o entrevistado, isto vem mudando gradativamente, com o uso cada vez mais
freqüente de contratos formais. O entrevistado acredita que a parceria é de interesse de
ambas as partes, portanto muita vezes dispensa um contrato formal:
“Se eu vender mais, meu fornecedor vai me vender mais, portanto é do
interesse dele me fornecer cada vez melhor e com um baixo preço, de forma
a que possa ter ganhos de escala”.
Apesar da manutenção do relacionamento com o fornecedor, a DELTA tem que
assegurar sua competitividade no mercado. No caso de surgir um novo fornecedor, com
uma nova tecnologia e preços atraentes, a DELTA procura seu fornecedor corrente para
alertá-lo e cobrar atitudes:
“Surgiu este competidor no mercado. O que você poderá fazer por nós?
Quais são seus planos para reagir a este competidor? Se ele me apresentar
um plano de ação, negociamos um prazo para que o mesmo seja
implementado, podendo inclusive dividir a compra entre este fornecedor e
o novo fornecedor do mercado até que este plano seja completamente
87
implementado. Tudo é negociado abertamente, e não viramos as costas
para um fornecedor quando aparece um outro mais barato”.
De acordo com o entrevistado, a tendência da empresa é fazer o máximo de
negociações em âmbito global e, caso não seja possível, em âmbito regional, de forma a
que se possa ganhar em escala. Uma conseqüência disto é a “profissionalização” do
relacionamento, que deixa de ser pessoal:
”Nos bid globais, não tem muito desta “fidelidade”. São considerados
preço, qualidade e serviço. O processo acaba sendo mais transparente,
porém mais duro. A “preparação” do fornecedor para participação no bid
é muito clara e transparente. Quando sai o resultado, o fornecedor já está
preparado para ganhar ou perder, não se tem nenhuma surpresa, pois as
conseqüências da perda de um bid global podem ser drásticas para o
fornecedor, caso ele não esteja preparado”
A DELTA espera que seus fornecedores sejam pró-ativos, contribuindo para o
crescimento da empresa:
“Quanto mais o fornecedor entender do meu negócio, mais ele pode me
ajudar, uma vez que é ele que detém o conhecimento técnico, e terá a
possibilidade de me dar uma vantagem competitiva, trazendo inovações. O
papel de meu pessoal é buscar identificar estes fornecedores, uma vez que
não se pode manter este relacionamento com todos. Já a atitude que espero
do meu fornecedor é a de ir ao supermercado, comprar todos os meus
produtos, analisá-los e me apresentar as melhorias que ele pode oferecer
para a DELTA”.
88
4.4.6. Mensuração de Resultados
Um dos indicadores utilizados para medir o desempenho de compras é a
evolução de preços. Através de leitura de mercados, cost drivers, etc, os responsáveis
por cada grupo de materiais de cada franquia informam o quanto os preços irão subir
para o próximo ano. Juntamente com as previsões, devem sugerir alternativas para que o
impacto seja minimizado. Daí estabelecem-se junto aos gerentes de franquia, ao Gerente
de Process Material e ao Diretor de Strategic Sourcing as metas anuais, que são
acompanhadas trimestralmente.
Uma meta definida para todo o pessoal de compras é a redução de 5% do preço
do produto comprado para o ano seguinte.
“Se o produto irá custar $100, o mínimo de redução que eu aceito é para
$95”.
Como conseqüência dos resultados, são decididas as bonificações (que são
compostas pelo desempenho do negócio e desempenho do pessoal) e as promoções.
4.4.7. Percepções da Empresa sobre a Estratégia de Compras
Perguntado se havia uma estratégia formal de compras, o entrevistado colocou
que existe uma visão e uma missão definidas e explícitas para a área de compras, que
colocam que “a área de compras deve ser uma área que agregue valor e valorize cada
centavo comprado”. A missão é publicada anualmente, e junto dela os objetivos e metas
para que a empresa possa atingí-la. Uma das metas que aparece anualmente é a de
redução de 5% nos preços.
Segundo o entrevistado, todas as ações de compras (e de todas as outras áreas da
empresa) estão em consonância com os objetivos da empresa:
89
“Tudo que cada pessoa da organização fizer tem que estar “linkado” a
alguma iniciativa que afete algum resultado que está dentro da estratégia
que faz cumprir a missão”.
Na opinião do entrevistado, Compras pode contribuir ainda mais para o negócio
da empresa à medida que se envolva no início do processo de desenvolvimento de
novos produtos, o que vem ocorrendo cada vez mais dentro da DELTA:
“A especificação do material define 70% de seu preço, percentual que não
consigo alterar. No “gogó” eu consigo uma redução de 5 ou no máximo
10% do preço do produto. Quando parto para consolidação regional ou
global dos volumes de compra consigo mais uns 10%. Se eu preciso de uma
redução de 30%, por exemplo, eu tenho que começar a mexer na
especificação do material. Se me passam o material com a especificação já
definida, e não tenho como consolidar o volume, conseguirei no máximo os
5 ou 10% de redução. O quanto antes Compras estiver envolvida no
desenvolvimento do produto, maiores as chances de redução de seu custo”.
O envolvimento e aproveitamento da capacitação dos fornecedores é outro ponto
que o entrevistado considera essencial para se trabalhar continuamente para a melhoria
do negócio:
“Para mim, agregar valor para o negócio é disponibilizar as inovações dos
meus fornecedores para os nossos negócios. Este é meu grande foco, onde
tenho que trabalhar constantemente”.
90
5. Análise dos Casos
5.1.
Características Gerais
As Empresas
As quatro empresas entrevistadas são grande multinacionais que apresentam
uma linha de produtos bastante extensa, divididas em pelo menos duas divisões
diferentes.
É interessante observar que em uma das empresas (ALPHA), uma das divisões
apresenta características completamente diferentes da divisão de Higiene Pessoal (tendo
em comum apenas o canal de distribuição), sendo estas divisões geridas como se fossem
duas empresas independentes.
A empresa GAMA também apresenta uma característica peculiar: ela tem duas
divisões, sendo que uma delas, chamada de complementar, tem sua produção
completamente terceirizada, uma vez que esse não é o core business da empresa, e a
mesma não possui as capacitações para produzi-la (não vale a pena investir em
equipamentos e treinamento de pessoal, uma vez que esta divisão possui itens de toda a
natureza).
As empresas entrevistadas poderiam, portanto, de acordo com a classificação
proposta por Garcia e Furtado (2002), ser enquadradas no grupo das grandes empresas
multinacionais diversificadas, que se aproveitam de economias de escala e de escopo
com atividades correlatas.
Outro fator interessante é que todas as empresas apresentam uma administração
regional, sendo as operações do Brasil parte da “Região América Latina”. Na maior
parte das empresas não só a atuação das empresas é regional como as estratégias de
compras são definidas desta maneira, como será detalhado a seguir.
91
Compras e Competitividade da Empresa
O impacto de Compras na competitividade das empresas é outro fator que deve
ser destacado, visto a elevada participação do custo de materiais e serviços comprados
no custo total do produto: das quatro empresas entrevistadas, três responderam que
materiais e serviços representam entre 50 e 80% do custo do produto (a empresa BETA
não forneceu este valor por considerá-lo um dado estratégico).
5.2.
Evolução da Função de compras dentro da empresa
Centralização
Das quatro empresas multinacionais, é interessante observar que três tinham suas
operações globais e regionais descentralizadas, sendo as unidades geridas de forma
independente, onde cada país estabelecia suas políticas de mercado e de compras. Cada
país tinha sua estrutura local de compras, a qual decidia as estratégias e políticas.
Nos últimos dez anos estas empresas vêm centralizando seus departamentos de
compras. Hoje, três delas têm estruturas regionais de compras, que são responsáveis
pela definição das políticas e estratégias de compras, negociação e compras para as
unidades regionais (no caso do Brasil, a região da América Latina). Esta centralização,
de acordo com as empresas, se dá devido à globalização, à maior facilidade de
negociação internacional e à evolução dos sistemas de informação e de comunicação
que permite às empresas terem um “controle central”. Desta forma, esta parece ser uma
tendência uma vez que, bem estruturado, este processo pode levar a expressivos ganhos
de escala, o que se alinha com a estratégia de centralização de desenvolvimento e
gerenciamento de compras proposta por Dobler e Burt (1996).
A empresa BETA parece ir de encontro a esta estratégia recentemente adotada
pelas outras entrevistadas. Ela é a única das empresas que permanece com uma estrutura
de compras descentralizada. Existe uma presidência da BETA América Latina, porém a
região não tem uma estrutura de compras centralizada. No Brasil, as estruturas de
compras das duas unidades de produção da empresa são também independentes e,
apesar de trabalharem em regime de colaboração, cada uma define suas estratégias. A
92
empresa parece apostar neste modelo descentralizado de compras, uma vez que a
Diretoria Industrial, responsável pelas duas fábricas no Brasil (e conseqüentemente
responsável pela gerência de compras das duas unidades) foi criada apenas
interinamente, sendo então extinta para que ambas as unidades trabalhassem de forma
independente.
Compras na Estrutura Organizacional
A importância dada pelas empresas para Compras também pode ser observada
através das posições que Compras ocupa dentro das empresas. Em duas delas Compras
ocupa o primeiro escalão regional através de Vice-Presidências Regionais (empresas
ALPHA e DELTA). No caso da GAMA, Compras está no segundo escalão regional
(diretoria regional de sourcing), reportando-se à Vice-Presidência Regional de Supply
Chain, enquanto na BETA Compras se encontra no segundo escalão nacional, com a
Diretoria de Compras se reportando à Diretoria da Fábrica.
Esta importância de Compras dentro das empresas corrobora o modelo de quatro
estágios proposto por Freeman e Cavinatto (1990), que ressalta a conscientização do
papel estratégico de Compras nas empresas, tendo esta um papel pró-ativo e com
importância reconhecida pela equipe corporativa. De acordo com o conceito introduzido
por Carr e Smeltzer (1997, 2000) em todas as empresas entrevistadas Compras teria um
nível estratégico elevado, tendo em vista seu elemento status (quanto maior elevado o
status, maior o nível estratégico).
5.3.
Estratégia Empresarial
O processo de definição da estratégia empresarial das empresas entrevistadas é
bastante semelhante, sendo iniciado pela definição da estratégia global e
posicionamento da empresa pela matriz. Esta estratégia é então desdobrada para as
regiões, que por sua vez o fazem para as estratégias e metas para os países.
O que varia entre as empresas é o grau de autonomia destas unidades locais na
definição das estratégias e metas dos países. A influência da matriz e da região pode ser
93
maior ou menor. Dependendo da empresa, algumas regiões ou países têm uma maior
independência no que se refere à definição de estratégias, planos e metas.
A adoção de estratégias globais que, dependendo das características da Região e
do país, originam estratégias regionais e nacionais, é um fator característico das
empresas não só deste setor como de diversos outros setores da indústria mundial. Com
o efeito da globalização, desta “eliminação de fronteiras” e “aproximação dos países”, a
adoção de uma estratégia global permite que a empresa atue de forma coordenada e
homogênea por todo o mundo. Esta forma de atuar facilitaria o relacionamento tanto
com o mercado fornecedor, que tem também, em sua grande parte, uma atuação global,
quanto com o mercado consumidor, que transita em diversas partes do mundo e pode ter
a mesma imagem da empresa em todos os lugares.
5.4.
Políticas de Compras
Quando se comparam as empresas em relação à política de compras, à
responsabilidade e à participação na definição das políticas de compras, têm-se três
padrões diferentes.
O primeiro é o da empresa BETA, onde a decisão parece ser bastante
centralizada. Na BETA, os compradores são responsáveis pela compra de materiais para
uma determinada linha de produtos da empresa, e não por materiais específicos, não
sendo portanto especialistas. As políticas de compras são definidas pelo Diretor de
Compras, que discute suas decisões com as outras áreas.
Os dois padrões seguintes são mencionados na literatura por Ellram e Carr
(1994), que destacam uma integração de compras bastante acentuada com outras
funções da empresa e com os fornecedores.
O segundo padrão é o da empresa ALPHA, onde as políticas de compras são
delineadas pelos gerentes dos grupos de materiais comprados. Estas políticas são
definidas juntamente com o vice-presidente de suprimentos da região. No caso de
94
negociações globais, as políticas são definidas em conjunto pelos vice-presidentes de
suprimentos das cinco regiões, processo que necessita de um envolvimento prévio
bastante intenso com os possíveis fornecedores para que as decisões sejam tomadas.
O terceiro grupo é formado pelas empresas GAMA e DELTA, nas quais
observa-se um maior envolvimento direto da gerência (ou diretoria) de marketing no
processo, que se inicia com o estabelecimento do posicionamento do produto (a
integração com outras funções da empresa mencionada por Ellram e Carr, 1994)
Na GAMA, a Diretoria Regional de Sourcing discute com a Diretoria de
Marketing quais as estratégias para cada produto da empresa, definindo então as fontes
suprimento e estabelecendo as políticas de compras. O mesmo procedimento é realizado
na DELTA, onde a Diretoria de Marketing define o posicionamento do produto e o
gerente de suprimentos da franquia, que tem profundos conhecimentos sobre os insumos
daquela franquia, define juntamente com o Gerente de Process Material quais as
políticas a serem adotadas.
As políticas adotadas pelo segundo e terceiro grupos, onde as decisões envolvem
diversos níveis da corporação, não só nacional como mundialmente (segundo grupo) e
diversas áreas da empresa (terceiro grupo) são as políticas que o conhecimento e as
experiências são compartilhados em diversos níveis e áreas, o que permite que
diferentes visões e abordagens dos problemas sejam consideradas permitindo que não se
tome a decisão “em uma ilha, objetivando-se o ótimo de cada departamento de compras
da empresa espalhado pelo mundo”, mas sim uma decisão que considera o “ótimo” para
a corporação, seja a nível nacional, regional e mundial, otimizando portanto a operação
e conseqüentemente os resultados de toda a empresa.
95
5.5.
Compras na Empresa
Metodologia Para Estabelecimento de Estratégias
No que se refere a metodologias para estabelecimento de estratégias, novamente
observa-se uma divisão em três padrões.
O primeiro deles seria o da BETA. Neste caso, não existe uma metodologia clara
para o estabelecimento de estratégias. De acordo com os entrevistados, os produtos são
separados por famílias técnicas (etiquetas, frascos, tampas, commodities, etc). Feita esta
classificação, faz-se uma classificação ABC dos itens, dando especial atenção para os
itens de classe A (aproximadamente vinte itens em cada uma das classificações), que
representam o maior gasto para a empresa. O processo utilizado pela empresa é uma
união de duas metodologias referenciadas na literatura, a classificação ABC
propriamente dita (Leenders e Fearon, 1993; Steele e Court, 1996) e a classificação por
família de produtos (Dobler e Burt, 1996). Com a utilização desta metodologia, a
empresa certamente consegue uma gerência mais eficiente sobre os itens que
representam maior gasto direto, porém não leva em conta os custos indiretos em que
podem incorrer como, por exemplo, a falta de um item de menor custo (por problemas
do mercado fornecedor) ou problemas de qualidade destes itens.
A GAMA apresenta uma característica diferente dos dois outros grupos. Ela
também utiliza uma classificação por família de produtos, mencionada por Dobler e
Burt (1996), mas ao mesmo tempo utiliza uma classificação por categoria de marketing,
proposta por Leenders e Fearon (1993). Desta forma, usa uma equipe multifuncional
(marketing e compras) para a definição das estratégias. A categorização dos produtos é
feita, portanto, de forma matricial, considerando o tipo de commodity e a categoria de
marketing. Feita a classificação, utilizam-se a escala de compra e o serviço requerido
como direcionadores para as estratégias. É interessante observar que em momento
algum o entrevistado mencionou uma categorização por custo ou preço do produto,
fatores que também seriam críticos para uma decisão de estratégia de compras.
96
No terceiro grupo, estariam as empresas ALPHA e DELTA, que fazem a
classificação de seus produtos através de uma matriz de portfólio, semelhante à sugerida
na literatura. Uma das dimensões desta matriz é o impacto financeiro (no caso da
ALPHA) ou custo (no caso da DELTA), equivalentes às dimensões “importância”,
“valor” e “custo”, propostas respectivamente por Kraljic (1983), Monczka e outros
(2002) e Steele e Court (1996). A outra dimensão é colocada pelas empresas como
risco, na ALPHA, ou tipo de produto (especialidades com raros fornecedores ou
commodities, com vários fornecedores, na DELTA, equivalentes às dimensões
“complexidade do mercado fornecedor” (Krajjic, 1983), “número de fornecedores
capacitados” (Monczka e outros, 2002) e “risco” (Steele e Court, 1996). Através desta
matriz os produtos são classificados em basicamente dois quadrantes (alto risco e alto
custo, e baixo risco e baixo custo), sendo o que é classificado dentro dos outros dois
quadrantes “adaptado” para os quadrantes selecionados, o que difere um pouco dos
modelos apresentados na literatura, onde a classificação é feita nos quatro quadrantes da
matriz e são adotadas quatro diferentes estratégias para os grupos. Ainda assim, estas
duas empresas parecem ser as mais evoluídas no que se refere ao estabelecimento de
estratégias e adoção das práticas de compras, uma vez que este processo considera
diversas variáveis para a classificação, sendo portanto mais acurado.
Make or Buy
Tanto na empresa BETA como na empresa GAMA, é o diretor de compras quem
toma a decisão de fazer o produto ou comprar. No caso da GAMA, a linha de
cosméticos é toda fabricada pela empresa (ou importada de alguma das subsidiárias).
Na empresa ALPHA, a decisão é tomada por um nível acima de compras. Neste
caso, Suprimentos “abastece” a Vice-Presidência de Supply Chain com as informações
necessárias. Esta vice-presidência toma então a decisão e passa para suprimentos
operacionalizar (a compra da matéria-prima ou do produto acabado).
A DELTA é a única empresa que tem uma gerência específica para esta decisão.
A gerência de Contract Manufacturing discute junto aos gerentes de cada franquia as
alternativas de fabricação e terceirização e tomam a decisão. Este tipo de decisão segue
97
a estratégia corporativa da empresa, onde as estratégias de compras e de produtos juntas
se complementam e sustentam a primeira. Mais uma vez se observa a interação entre as
áreas da empresa para a tomada de decisões estratégicas.
Cabe ressaltar que, independentemente do responsável pela decisão (diretoria de
compras, vice-presidência de supply chain ou gerência de contract manufacturing),
todas as empresas entrevistadas consideram as alternativas de fabricar o produto ou
terceirizar sua produção baseadas basicamente em suas competências chave, sua
capacidade produtiva, o nível estratégico do item e o custo de aquisição (comparado ao
custo de terceirização) do produto, itens estes apresentados na literatura como fatores
chave para a decisão de make or buy (Dobler e Burt, 1996; Stuart, 1997; Narasimhan e
Carter, 1998), o que denota que as empresas do setor consideram esta uma decisão de
elevado nível estratégico.
Seleção de Fornecedores
Os critérios para seleção de fornecedores de todas as empresa, de acordo com os
entrevistados, é basicamente o mesmo: qualidade do material, preço e qualidade do
serviço prestado (atendimento). É interessante observar que em nenhum momento os
entrevistados falaram em custo total de propriedade, ou TCO (Total Cost of Ownership)
bastante relatado na literatura como uma tendência das indústrias (Ellram, 1993;
Narasimhan e Carter, 1996). Observa-se que os critérios mencionados pelos
entrevistados são componentes do TCO, no entanto, diversos outros fatores não foram
citados. Uma análise e ponderação dos critérios que deveriam compor o TCO para
aquisição e utilização dos materiais consumidos por empresas deste setor, como
critérios de qualidade, de administração de estoques e de custos administrativos,
poderiam determinar a escolha do fornecedor que traria a melhor relação “custo x
benefício” para a empresa.
Um ponto curioso, ressaltado por três dos quatro entrevistados, foi que um dos
critérios utilizados para a seleção do fornecedor é que o mesmo cumpra as legislações
fiscal, trabalhista e ambiental vigentes. Esta é uma condição que, teoricamente, seria
normal que todos cumprissem (é a lei), porém os entrevistados fizeram questão de
98
ressaltá-la pelo fato de que no Brasil muitos fornecedores não cumprem estas
legislações (tendo assim um custo e um preço inferior ao da concorrência) e fornecem
para diversos de seus concorrentes, o que gera “uma competição desleal”. Apesar desta
“desvantagem”, estas empresas não abrem mão deste quesito na seleção de seus
fornecedores. Outro fator que pode ser responsável por esta preocupação é o fato de as
mesmas atenderem diretamente ao mercado consumidor e, neste caso, a imagem da
empresa é um dos fatores que seriam considerados na decisão de compra do
consumidor. Desta forma, Compras teria uma responsabilidade corporativa, de
fortalecimento da imagem da empresa junto ao mercado, ou seja, a função Compras tem
uma influência direta no desempenho de vendas da empresa, uma vez que este está
relacionado à imagem da corporação.
Todas as empresas entrevistadas trabalham basicamente com single sourcing
para produtos de processo, com algumas exceções dependendo do material e do caso.
Geralmente, o contrato com estes fornecedores é de um ou dois anos (muitas vezes
renovados após novas concorrências). Um caso diferente dos demais é o da empresa
BETA, onde os contratos têm a mesma duração do ciclo de vida do produto. Uma vez
que o fornecedor passe a fornecer material para uma linha de produto, o mesmo
permanecerá como fornecedor enquanto a linha existir (salvo problemas de
fornecimento, como problemas freqüentes de qualidade, de consistência, etc). Uma vez
aprovados pela BETA, os fornecedores passam a ser qualificados para fornecer para
qualquer unidade da BETA no mundo.
O tamanho da base de fornecedores varia muito. A ALPHA tem uma base de
800 fornecedores, enquanto a BETA tem uma base de 200 (100 de matéria-prima e 100
de embalagem) e a DELTA uma base de aproximadamente 300 fornecedores. Um fato
curioso quanto à base de fornecedores é a prática da empresa GAMA. A mesma tem
hoje uma base de 500 fornecedores, mas pretende reduzi-la para 300 até o final de 2004.
O entrevistado informou que infla a base de fornecedores (até o número atual), mantém
esta base por aproximadamente dois anos, quando reduz para aproximadamente 300
fornecedores. Passados dois anos a empresa volta a aumentar sua base, sendo este um
processo cíclico. A justificativa do entrevistado é que este processo não deixa que os
99
fornecedores “se acomodem” além de estar sempre trabalhando com novos fornecedores
do mercado. Esta prática não foi encontrada na literatura, e suas conseqüências
poderiam ser desastrosas para a empresa, uma vez que poderia criar diversos problemas
de fornecimento e relacionamento de médio ou longo prazo, pois gera intranqüilidade
para o fornecedor quanto à continuidade do fornecimento, o que poderia acarretar
diversos problemas de abastecimento.
De acordo com o que se observou na literatura e em alguns dos casos citados é a
utilização de uma base de fornecedores de um tamanho regular, trabalhando um
relacionamento colaborativo com um número reduzido de fornecedores (no caso de
itens estratégicos) e um relacionamento transacional, com contratos de curto e médio
prazo, para itens de “baixa importância” para a empresa e com um mercado fornecedor
de baixa complexidade (neste caso, pode-se haver uma maior “rotatividade” dos
fornecedores, mas não alterando significativamente o número de fornecedores).
Outra tendência que as empresas demonstraram foi a utilização cada vez mais
freqüente de fornecedores regionais ou globais, sendo a negociação feita para diversas
unidades da empresa, de forma a que a economia de escala do fornecedor seja bastante
grande, o que acabará se refletindo em um menor preço, vantagens estas também
apresentadas por Zeng (2000). De fato, as empresas vêm trabalhando cada vez mais com
fornecedores regionais ou globais, se beneficiando das vantagens acima mencionadas,
tendência que corrobora a literatura atual.
Relacionamento com Fornecedores
Todas as empresas entrevistadas informaram utilizar bastante o processo de
leilões e cotações para a compra de itens não-produtivos ou serviços, uma vez que estes
itens “têm uma especificação mínima e diversos fornecedores no mercado”. Esta prática
encontra respaldo na literatura, onde para itens para os quais não se tem uma intenção de
relacionamento de médio ou longo prazo, cujas compras são esporádicas e as
especificações mínimas atendem às necessidades da empresa (casos destes itens
comprados pelas empresas), esta seria a veia mais indicada (Soukup, 1987; Ansari e
Mondaress, 1990; Zeng, 2000).
100
Já para insumos de produção e embalagem, as empresas demonstraram uma
prática comum, de estabelecimento de um relacionamento mais próximo (alguns de
parceria) com os fornecedores. Estes relacionamentos mais próximos são “amarrados”
por contratos geralmente de um ou dois anos (no caso da GAMA e da DELTA), cinco
ou mais anos (ALPHA) e com a duração do ciclo de vida do produto (BETA). Em
alguns casos não existe o contrato formal escrito, mas acordado verbalmente. A
ALPHA, por exemplo, não tem contrato com seus fornecedores, mas dá a eles a
preferência de compra, exigindo em troca que mantenham sua competitividade,
qualidade e serviço. Observa-se que, apesar de praticarem o single sourcing, o período
de contrato das empresas GAMA e DELTA, apesar de renovável, é relativamente curto
(dois anos), enquanto o referido na literatura (Ansari e Modarres ,1990; Zeng, 2000) é
de três a cinco anos de contrato (podendo ser de prazos ainda maiores).
No caso de desenvolvimento de produto pelo fornecedor, as empresas
incentivam que o mesmo proponha inovações, sendo este inclusive um critério de
avaliação de fornecedor para algumas das empresas (ALPHA, BETA e DELTA). A
GAMA também trabalha muito em um processo de desenvolvimento colaborativo com
seus fornecedores, uma vez que o ciclo de vida dos produtos da empresa é relativamente
curto, havendo lançamentos freqüentes de novos produtos (para tal, os fornecedores
devem estar desenvolvendo e propondo novas soluções de materiais com a mesma
freqüência). O desenvolvimento de novos produtos e alternativas por fornecedores é, em
geral, uma característica de um relacionamento colaborativo e de mais longo prazo,
onde os fornecedores tem o tempo e o incentivo para desenvolver novos produtos
voltados para um cliente específico (Carter e Narasimhan, 1996). Neste setor, onde as
propriedades dos produtos são muitas vezes derivadas das inovações de matérias-primas
e embalagens, o mercado fornecedor tem um papel importantíssimo no desenvolvimento
dos produtos, sendo portanto o relacionamento colaborativo uma prática essencial para o
desenvolvimento das empresas.
Um fato interessante é que as empresas estão passando, dentro do possível, a
gerência de seus estoques para os fornecedores, através da utilização de sistemas
101
automáticos como o VMI (Vendor Managed Inventory), uma tendência apontada por
Pires (2004). Algumas delas também têm trabalhado com estoques em consignação.
5.6.
Mensuração de resultados
Todas as cinco empresas têm um indicador em comum para medir o
desempenho de compras: economias de custo nas compras. Algumas estipulam este
valor, como é o caso da BETA, em que a redução tem que ser de no mínimo 10% ao
ano, e da DELTA, em que deve ser no mínimo de 5% ao ano. Estas metas são
geralmente definidas pela gerência de primeira linha de compras, juntamente com seus
superiores.
A ALPHA, assim como a DELTA, utiliza como indicador, além da economia de
custos, a previsão de gastos (orçamento para o ano seguinte).
É interessante observar que, apesar de existirem diversos outros indicadores
propostos na literatura (Monczka et al., 1979; Dobler e Burt, 1996), as empresas
utilizam basicamente um critério, economia de custos, talvez pelo fato deste indicador
ser o de mais fácil mensuração (seu impacto nas operações é mensurável) enquanto
outros são mais complexos de serem medidos (relacionamento com fornecedores, por
exemplo, é difícil quantificar a qualidade deste relacionamento e mensurar o impacto
que o mesmo tem nas operações da empresa). Esta “simplificação” na mensuração de
resultados, focado somente na economia de custos, pode ser prejudicial à empresa em
alguns casos, induzindo a economia de custos “a qualquer preço” o que pode ter como
conseqüência um aumento no custo total (redução da qualidade, prazo de entrega,
atendimento pós-venda, etoques, etc).
5.7.
Percepções das Empresas sobre a Estratégia de Compras
Das cinco empresas entrevistadas, apenas a DELTA tem uma declaração formal
de estratégia de compras, com uma visão e uma missão. No entanto, todos os
102
entrevistados consideram que Compras está definitivamente alinhada com a estratégia
competitiva da empresa e com seus objetivos. As políticas e estratégias de compras
(mesmo não estando declaradas formalmente), estariam claramente derivadas das
estratégias competitivas da empresa, o que denotaria este alinhamento, o que pode ser
observado no desmembramento destas estratégias e políticas.
No caso da importância de compras para a estratégia competitiva e seu impacto
na competitividade da empresa, os entrevistados não têm dúvida de que Compras é
essencial. Todos ilustraram este fato com a participação de materiais no custo total do
produto, que em alguns casos chega a 80%. Esta é uma característica deste setor, com
alta participação de materiais no custo total do produto.
Outro fator interessante observado nas entrevistas foi a opinião dos entrevistados
quando perguntados como Compras poderia aumentar sua contribuição para a
competitividade da empresa.
O entrevistado na ALPHA falou em uma maior integração da cadeia de
suprimentos do setor, que é muito “inchada”, causando um excesso de estoque e um
custo desnecessário para a cadeia.
Já a DELTA coloca a importância do envolvimento de Compras cada vez mais
cedo no processo de desenvolvimento, pois é onde esta pode trabalhar junto com o
pessoal de desenvolvimento interno e com os fornecedores para obter uma redução
significativa no custo do produto, além de trazer as inovações do fornecedor para dentro
da empresa.
O entrevistado da GAMA coloca que há uma barreira tecnológica dentro da
empresa, que não lhe permite aproveitar as oportunidades oferecidas pelo mercado,
como o controle de estoques pelos fornecedores. Citou, também, a precariedade e
ineficiência do e-commerce no mercado brasileiro. Neste caso, a barreira tecnológica
interna é um problema específico da empresa que pode ser sanado através de
investimento. Já no caso do e-commerce do mercado brasileiro os números mostram que
103
o mesmo já se encontra em elevado nível de desenvolvimento, com empresas que atuam
exclusivamente neste setor e apresentam reduções de custos de até 60% para o cliente
em negociações (leilões) eletrônicas, além de reduções de custos através do
gerenciamento dos pedidos de compra via internet (portais de compras).
Um ponto bastante interessante levantado pelo representante da GAMA como
uma limitação para o crescimento do setor, e não somente de sua empresa, foi a baixa
capacitação da mão-de-obra de compras na indústria de cosméticos brasileira. De
acordo com o entrevistado, existem pessoas muito pouco capacitadas desempenhando
funções cruciais em compras dentro das organizações, o que provoca um “atraso” no
desenvolvimento desta indústria. A mentalidade de muitos diretores e gerentes de
compras ainda é uma mentalidade muito “financeira”, de dez ou quinze anos atrás. De
acordo com ele, a indústria de cosméticos está no mínimo cinco anos atrás da indústria
automobilística no que se refere à capacitação de profissionais de compras.
104
6. Conclusões e Recomendações
6.1.
Resumo
O presente estudo teve por objetivo investigar as estratégias de compras
adotadas pelas empresas da indústria brasileira de higiene pessoal e cosméticos, de
forma a verificar até que ponto estas estão alinhadas com a estratégia corporativa da
empresa e, ainda, até que ponto estas estratégias servem de suporte à competitividade da
firma.
Desta forma, o estudo foi estruturado de modo a responder à pergunta principal:
“Como se caracterizam as estratégias de compras das empresas brasileiras do ramo de
higiene pessoal e cosméticos em termos de seu alinhamento com a estratégia
competitiva e sua contribuição para a competitividade?”, que se desdobrou em cinco
perguntas secundárias: (1) Que elementos estão presentes nas estratégias de compras
adotadas (práticas) por empresas do setor?; (2) Qual a motivação (para a adoção destas
estratégias) percebida?; (3) Qual o processo para a adoção de tais estratégias?; (4) Que
fatores parecem responder por particularidades? O que é comum ao setor e o que parece
dever-se a diferenças entre empresas?; (5) Como é percebida a contribuição da
estratégia de compras para a competitividade da empresa?
Foi utilizada a metodologia de estudo de casos por ser esta considerada a mais
adequada para o tipo de estudo proposto, que examina um fenômeno atual que foge do
controle do pesquisador e cujas características ainda são pouco conhecidas. Foram
realizadas entrevistas em profundidade com quatro empresas do ramo de higiene pessoal
e cosméticos, todas elas de grande porte, com participação de mercado expressiva em
diversos segmentos em que atuam no Brasil.
105
6.2.
Conclusões
Esta seção foi estruturada de forma a responder, inicialmente, cada uma das
perguntas secundárias da pesquisa, fechando com a resposta à pergunta principal do
estudo.
• Que elementos estão presentes nas estratégias de compras adotadas (práticas) por
empresas deste setor? Qual a motivação (para a adoção destas estratégias)
percebida?
Tendência à Centralização
Um fator interessante que pôde ser observado na pesquisa é quanto à
centralização da estrutura de compras. As empresas vêm deixando de ter estruturas
complexas de compras em cada um dos países em que possuem subsidiárias, as quais
delineavam suas estratégias e atuavam independentemente umas das outras.
Substituindo estas estruturas “fragmentadas”, as empresas vêm centralizando suas
estruturas de compras em termos regionais. Estas estruturas regionais agora são
responsáveis por compras de todas as unidades da região.
O processo de centralização destas estruturas estaria proporcionando diversos
benefícios para as empresas, como uma maior uniformidade de seus produtos em todos
os países da região (os fornecedores são os mesmos), acesso a diversos mercados
diferentes, dispondo não só do “melhor fornecedor do país”, mas o “melhor fornecedor
da região”, e economias de escala, uma vez que se faz uma negociação para todas as
unidades de uma região (ou até todas as unidades da empresa no mundo, no caso de
negociações globais). No entanto, estas negociações regionais, apesar de gerarem uma
economia no custo total (somando-se todas as filiais da região) poderiam levar a um
“desbalanceamento” entre as filiais da empresa uma vez que, muito provavelmente, o
preço regional negociado com um determinado fornecedor não é o menor preço para
todas as filiais (algumas delas poderiam conseguir um preço menor com um fornecedor
local). Este “desbalanceamento” deveria ser compensado, de alguma maneira, pois caso
106
contrário geraria um grande desconforto por parte das subsidiárias “prejudicadas” pela
negociação, que teriam seus resultados comprometidos. Não foi discutido com os
entrevistados como, nem se, estas compensações são feitas na busca do equilíbrio. Uma
das formas possíveis seria a utilização de rebates, onde a diferença seria “coberta” pela
matriz da empresa.
A única exceção neste caso é a empresa BETA, que adota uma estrutura
descentralizada de compras, inclusive no Brasil, onde possui duas unidades industriais
sendo cada uma responsável pelo estabelecimento de suas estratégias e compras. Uma
possível explicação para esta descentralização é o fato de as unidades serem
responsáveis pela produção de linhas diferentes. Embora já esteja planejada, de acordo
com o entrevistado, alguma troca de linhas entre as unidades, não há planos para se
centralizar o processo de compras. Esta prática vai de encontro à tendência observada
nas outras empresas, e não parece ser a mais efetiva no longo prazo, uma vez que a
empresa pode “perder” grandes vantagens de consolidação de compras, principalmente
no que se refere às duas fábricas localizadas no Brasil (em relação à capacidade e custos
de distribuição, qualquer fornecedor deverá ser capaz de atender às duas fábricas, uma
vez que a distância entre elas é inferior a 500 quilômetros).
Análise Multifuncional de Make or Buy
Nas estratégias relativas à produção interna ou terceirização da produção (make
or buy) observa-se que duas das empresas ainda centralizam esta decisão em compras,
enquanto nas outras se tem a participação de outros setores, o que parece ser uma
tendência, uma vez que a integração entre as áreas das empresas (marketing, produção,
etc) está cada vez maior. A tomada desta decisão por um conjunto de pessoas
envolvidas parece ser a mais plausível, já que envolve, direta ou indiretamente, as áreas
de Compras (aquisição de materiais e preços), de Produção (capacidade e custos de
fabricação interna), Qualidade e Marketing (garantia da qualidade e características do
produto), além das áreas financeira e jurídica, entre outras, o que permite que na tomada
de decisão busque-se um “ótimo global” para a empresa, que considera todas as áreas, e
não um “ótimo local”, que seja melhor para apenas um setor ou departamento. Devido
aos diversos supracitados fatores que envolvem esta decisão, este envolvimento de
107
diversas áreas parece ser uma prática comum ao setor, especialmente no caso de
empresas de grande porte, onde as decisões são tomadas por diversas áreas diferentes.
Conservadorismo na Seleção e Relacionamento com Fornecedores
No que se refere à seleção de fornecedores, é interessante observar que as
empresas consideram basicamente os quesitos preço e qualidade, além da idoneidade do
fornecedor, porém nenhuma mencionou o custo total de propriedade (TCO) que, de
acordo com a literatura, é uma prática que vem sendo cada vez mais adotada pelas
empresas. Foram citados alguns quesitos que entrariam no custo total, como custos de
transporte e controle de qualidade, mas no que se refere ao TCO, as empresas parecem
estar “atrasadas” com relação às práticas, conforme mencionou um dos entrevistados.
Um trabalho de análise cuidadosa do TCO certamente revelaria oportunidades de
redução de custos até então desconhecidas pelas empresas.
As empresas geralmente buscam trabalhar com um fornecedor único (single
sourcing) para cada produto, estabelecendo contratos (geralmente com um ou dois anos
de duração), que podem ser renovados através de bid realizados ao fim do período. Esta
prática demonstra a preocupação das empresas em manter um fornecimento regular,
sem variações do produto, mas estas continuam muito receosas quanto à “perda de
oportunidades” no mercado e à “acomodação” de seus fornecedores, não estabelecendo
contratos por períodos mais longos, que poderiam trazer ainda mais benefícios para
ambas as empresas, que teriam a oportunidade de desenvolver em conjunto projetos de
melhoria de qualidade, de redução de custos, de reposição de estoques, etc.
Este tipo de relacionamento, com um prazo de duração mais longo, é buscado
pelas empresas junto aos seus fornecedores de itens críticos, de forma a garantir o
abastecimento, mas pelo que foi observado, ainda é muito pouco praticado
(pouquíssimos forma os casos em que se mencionou um contrato com duração superior
a dois anos).
Faz parte da prática de todas as empresas trabalhar junto aos fornecedores para o
desenvolvimento de novos produtos, incentivando-os a propor novas soluções e
108
inovações que tragam benefícios para a empresa, porém pelo que se observou, esta
proposta de soluções é, geralmente, esperada do fornecedor, sendo que as empresas não
trabalham em conjunto (informam as necessidades e aguardam propostas). Esta posição
“passiva” se dá, de acordo com um dos entrevistados, pelo fato de o mercado fornecedor
ser bastante especializado e, portanto, mais capacitado que as próprias empresas para
desenvolver inovações.
No caso de materiais não-produtivos e contratação de serviços, o relacionamento
com os fornecedores é estritamente transacional, onde todas as empresas entrevistadas
utilizam leilões para a compra e contratação dos mesmos, vencendo o menor preço
(atendendo às especificações mínimas).
• Qual o processo para adoção de tais estratégias?
A alta gerência das empresas é envolvida no processo de determinação das
estratégias de compras das empresas, considerando para tal a estratégia corporativa
mundial. Os executivos regionais de vendas são responsáveis pela adoção das
estratégias, envolvendo os responsáveis (locais e regionais) pela compra de
determinados “grupos” de produtos. Observa-se a tendência do envolvimento de outros
setores além de suprimentos, especialmente o setor de Marketing, de forma que as
estratégias de compras possam estar alinhadas ao posicionamento dos produtos
fabricados / comercializados pela empresa (inovação, qualidade, preço, etc), sendo os
esforços de todos otimizados uma vez que o objetivo final é entendido por todos. Esta
colaboração entre os departamentos demanda uma forte interação e um relacionamento
próximo entre eles.
Quanto ao processo de estabelecimento e implementação das estratégias,
observa-se que as empresas do setor vêm deixando de utilizar as metodologias mais
antigas, como a classificação ABC, e passando a adotar metodologias mais completas,
como classificações matriciais, considerando não somente o custo do produto como
109
também sua importância para a empresa e o risco de falta deste produto para a empresa
(matriz de portfólio: Kraljic, 1983).
É interessante observar que algumas empresas caminham ainda a passos lentos
para esta abordagem matricial, no entanto é uma tendência que deverá ser seguida por
todas elas.
• Que fatores parecem responder por particularidades? O que é comum ao setor e o
que parece dever-se a diferenças entre empresas?
Um fato interessante, o qual não foi observado na literatura, sendo uma
particularidade não do setor, mas sim de uma empresa específica, é a contração e
expansão bienal da base de fornecedores feita pela GAMA, que utiliza como
justificativa para tal a “pressão” para que não haja acomodação dos fornecedores. Esta
não parece ser uma prática “saudável” no longo prazo. Esta “pressão” alegada pelo
entrevistado poderia gerar uma apreensão e intranqüilidade do fornecedor, que poderia
resultar em uma busca “a qualquer custo” pela maior competitividade, comprometendo
seus processos internos, o que poderia afetar a qualidade do serviço e do produto final,
sacrificando-se para se manter entre os fornecedores deste cliente. Este processo poderia
também gerar um desgaste no relacionamento, causado pela intranqüilidade e
instabilidade que estariam envolvidos. No médio e longo prazo, a empresa já terá
trabalhado com praticamente todos os fornecedores, que poderão não se sentir atraídos
em participar de novo processo para fornecer para a GAMA, uma vez que a duração
deste fornecimento é completamente imprevisível.
Um fator comum ao setor é a centralização de compras em estruturas regionais,
onde as unidades das empresas estão deixando de atuar como “diferentes empresas
dentro de uma só empresa” para passarem a atuar como uma só empresa a nível
regional, buscando uma estratégia uniforme e os benefícios por ela proporcionados. Esta
característica, como pode ser observado na literatura, é uma característica comum não
somente a este setor, mas sim à indústria como um todo.
110
Outro fator característico das empresas estudadas, também comum às indústrias
onde há um contínuo desenvolvimento de produto, é o envolvimento do fornecedor no
desenvolvimento de novos produtos da empresa, onde ele tem um papel ativo e
fundamental pelo fato de deter o conhecimento tecnológico dos insumos. Esta
característica leva as empresas a trabalharem com single sourcing e com um
relacionamento colaborativo com os fornecedores dos itens considerados estratégicos,
onde o desenvolvimento do fornecedor é essencial para o processo de inovação de
produtos das empresas.
• Como é percebida a contribuição da estratégia de compras para a competitividade e o
desempenho da empresa?
De acordo com os entrevistados, as estratégias de compras são fundamentais
para a competitividade das empresas. Todos enfatizaram o fato de materiais
representarem em média 70% do custo final de seus produtos. Realmente, o “peso” de
materiais dentro da estrutura de custos das empresas é bastante elevado, o que denota
uma grande importância de compras.
Um fator percebido que corrobora a opinião dos entrevistados, caracterizando a
importância da estratégia de compras para a competitividade da empresa, é o
alinhamento destas estratégias com as estratégias globais da empresa. As estratégias
corporativas locais apóiam as estratégias regionais, que por sua vez sustentam as
estratégias globais (o processo de definição se inicia com a estratégia global). O mesmo
acontece com as estratégias de compras, que dão suporte às estratégias corporativas. De
fato, este alinhamento pode ser percebido nas entrevistas e nas práticas de compras
adotadas pelas empresas.
As posições ocupadas por Compras dentro das empresas, sempre na alta
gerência (primeiro ou segundo escalão da empresa), é outro fator que reflete a
importância de Compras dentro das empresas e que contribui para sua competitividade e
seu desempenho.
111
• COMO SE CARACTERIZAM AS ESTRATÉGIAS DE COMPRAS DAS
EMPRESAS BRASILEIRAS DO RAMO DE HIGIENE PESSOAL E COSMÉTICOS
EM TERMOS DE SEU ALINHAMENTO COM A ESTRATÉGIA COMPETITIVA
E SUA CONTRIBUIÇÃO PARA A COMPETITIVIDADE?
As empresas deste setor enfrentaram um crescimento acentuado nos últimos dez
anos, e juntamente com o crescimento de suas receitas, a estrutura das empresas veio se
desenvolvendo, e a importância da função de compras nas empresas veio aumentando.
Com este crescimento, as empresas passaram a buscar mais intensamente as economias
de escala, o que vêm conseguindo com Compras através da regionalização de sua
estrutura de suprimentos, que é responsável por diversos países.
Juntamente com esta centralização, técnicas mais recentes de compras passaram
a ser utilizadas por algumas das empresas, como a classificação de produtos para a
definição de estratégias, que vem deixando de ser apenas por custo, sendo considerados
outros fatores como o risco de fornecimento e as características e posicionamento dos
produtos finais fabricados pela empresa; a utilização de global sourcing, buscando as
melhores alternativas no mercado mundial, e single sourcing, onde buscam um
relacionamento mais próximo com seus fornecedores “estratégicos”; a busca do
gerenciamento de estoques feito pelo fornecedor através de sistemas (VMI) e a
utilização de métricas de desempenho de seu time de compras.
Se considerarmos o “nível estratégico” de compras, proposto por Carr e
Smeltzer (1997, 2000), que estaria relacionado com o status da função de compras
dentro da empresa (que é bem alto, no caso), o conhecimento dos mercados
fornecedores e habilidades de compras (relativamente elevado nestas empresas), busca
constante por novas oportunidades (de acordo com as empresas, esta é constante e
ininterrupta) e a disponibilidade de recursos que compras possui (bastante alta, até
mesmo pela participação de compras no custo total do produto), podemos afirmar que
Compras nas empresas deste setor estaria em um elevado nível estratégico. Fazendo um
ranking destas empresas baseado nas informações coletadas nas entrevistas, a empresa
112
com nível estratégico mais elevado seria a DELTA, seguida da ALPHA. Em um
segundo patamar estaria a empresa GAMA e um pouco mais abaixo a empresa BETA.
Devido ao compromisso de manter confidencial a identidade das empresas
estudadas, a participação de mercado de cada uma delas não pôde ser divulgada neste
trabalho, no entanto pode-se afirmar que foi encontrada uma relação positiva entre o
desempenho de mercado destas empresas e seu nível estratégico de compras, o que
sugere uma influência direta do nível estratégico com o desempenho de mercado.
É interessante observar que os responsáveis por compras dentro das empresas
ainda não estão satisfeitos com seus resultados, acreditando que os mesmos podem ser
melhorados através da otimização da cadeia de suprimentos (supply chain); de um
maior envolvimento de Compras em estágios preliminares do desenvolvimento de
produtos, onde poderá contribuir mais efetivamente para a redução de seu custo; da
melhoria do sistema de vendas e compras eletrônicas no Brasil (e-commerce ou eprocurement) e, finalmente, de uma maior capacitação do corpo de profissionais de
compras da indústria.
113
6.3.
Recomendações para estudos futuros
Observou-se neste estudo que as empresas entrevistadas vêm apresentando uma
evolução em suas estratégias de compras nos últimos anos. No entanto, esta é apenas
uma pequena amostra desta indústria, destinada a trazer um primeiro entendimento das
estratégias neste setor e seus desdobramentos.
Recomenda-se que seja realizada uma pesquisa de maior abrangência,
contemplando maior número de empresas deste setor, para que se possa conhecer a
fundo o perfil estratégico de compras destas empresas, podendo-se, assim, identificar
suas principais virtudes e carências, nas quais profissionais do setor poderão trabalhar
para melhoria.
Outra pesquisa recomendada é que trabalho semelhante seja realizado com
outros setores da indústria de manufatura brasileira, uma vez que se dispõe de muito
pouco material na literatura a respeito de estratégias e práticas de compras adotadas por
empresas brasileiras (ou multinacionais que atuam no Brasil).
Finalmente, uma pesquisa poderia verificar as diferenças e semelhanças entre as
estratégias e práticas de compras adotadas por uma mesma empresa para suas operações
na América Latina e em outros continentes, verificando quais são as particularidades das
estratégias adotadas e os fatores direcionadores desta estratégia, tais como cultura,
hábitos locais, economia, mercado fornecedor, entre outros.
114
7. Referencial Bibliográfico
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121
8. Anexo – Roteiro da Entrevista
Empresa: ________________________________________________________
Data: __________________________
Horário: Início _______ Fim: ________
Entrevistado: ____________________
Cargo: __________________________
Telefone: _______________________
e-mail: __________________________
1. Características Gerais
1.1. Razão Social
1.2. Composição de Capital
1.3. Informações sobre o porte da empresa
1.3.1. Categorias de produtos comercializados
1.3.2. Volume de vendas anual (t)
1.3.3. Receita de vendas anual
1.3.4. Linhas de produtos (cosméticos, xampus, alimentos, etc)
1.4. Histórico da empresa
2. Evolução da Função de compras dentro da empresa
2.1. Em relação às outras funções, como se situa compras dentro da empresa
(organograma)?
2.1.1. Já foi diferente? Como era e há quanto tempo?
2.2. Compras é centralizada ou descentralizada?
2.3. Qual a estrutura de compras dentro da empresa (organograma)?
2.3.1. Já foi diferente? Como era e há quanto tempo?
2.4. Quais os principais produtos comprados (categorias)
2.4.1. Qual o % do valor destes produtos em relação ao valor total comprado?
2.5. Qual o Número de SKU`s comprados?
2.6. Qual o valor anual de compras ($)? (E em relação ao faturamento da empresa)
2.7. Qual o percentual médio do custo total do produto, se refere a compras de
matéria-prima e embalagem?
122
3. Estratégia Empresarial
3.1. Quais as estratégias competitivas perseguidas pela empresa? (como ela quer
competir, o posicionamento, objetivos, metas, missão, visão, etc).
3.1.1. Existe uma declaração formal?
3.2. Como é definida esta estratégia?
3.2.1. Quem participa?
3.2.2. Quem decide?
3.3. Quais têm sido as principais mudanças ocorridas na empresa nos últimos anos, e
que mudanças se pretende fazer no futuro? (canais de distribuição, volume de
vendas, linhas de produtos).
4. Políticas de Compras
4.1. Como são delineadas as políticas de compras?
4.1.1. Quem participa do planejamento?
4.1.2. Como é dado o direcionamento?
4.1.3. Quais os principais fatores de decisão?
4.1.4. Qual o horizonte (tempo) deste planejamento? Qual a periodicidade de
revisão deste planejamento?
4.1.5. Quais são as dificuldades encontradas para este planejamento
4.2. Como são tomadas as decisões de compras? (quem toma as decisões: um grupo
multifuncional, a matriz, o diretor, etc?)
5. Compras na Empresa
5.1. Decisão de Fazer ou comprar (make or buy)
5.1.1. Com é tomadas esta decisão?
5.1.2. Quem participa e quem é o responsável por esta decisão (é política da
empresa, da matriz, de compras...) ?
5.2. Portfólio de Compras
5.2.1. Existe uma “categorização” dos produtos adquiridos?
5.2.2. Como os produtos são diferenciados e qual o tratamento dado a cada um
destes “grupos”.
123
5.3. Seleção de fornecedores
5.3.1. Critérios de seleção
5.3.2. Dimensionamento da base de fornecedores
5.3.3. Qual o número total de fornecedores?
5.3.4. Número de fornecedores para cada produto
5.3.5. Global Sourcing
5.3.6. Verticalização ou terceirização (make or buy)
5.3.7. Green Purchasing
5.4. Política de compras quanto ao relacionamento com seus fornecedores
5.4.1. Duração do relacionamento
5.4.2. Tipos de acordo, contratos e negociação
5.4.3. Desenvolvimento e capacitação de fornecedores
5.4.4. Envolvimento do fornecedor em projetos de novos produtos
5.4.5. Controle de qualidade dos fornecedores
5.4.6. Gerenciamento de estoques
5.4.7. JIT
6. Mensuração de resultados
6.1. Quais são os índices de desempenho da empresa?
6.1.1. Qual a periodicidade da mensuração?
6.2. Como é medido o desempenho de compras?
6.2.1. Com que freqüência?
Percepções do Entrevistado
7. Existe uma declaração formal de “estratégia de compras” na empresa?
8. Você considera que compras está alinhada com o posicionamento da empresa?
8.1. Você acha que isto é importante?
8.2. Como você acha que este alinhamento poderia ocorrer?
9. Você acha que compras tem uma influência na competitividade da empresa?
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9.1. Acha que poderia contribuir mais para esta competitividade?
9.2. O que impede uma maior contribuição (políticas internas, determinação da
matriz, etc...)
10. Quais as suas perspectivas para o papel de compras dentro da empresa?