GESTÃO
4-Gestão dos Processos e Operações
e o posicionamento estratégico
4.1-Estratégia
DEG/CM
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O que é “estratégia”?


É o plano da gestão para fazer crescer o negócio,
atrair e deixar satisfeitos os clientes, competir com
sucesso, conduzir as operações, e atingir
determinados objectivos de desempenho
organizacional (Thompson et al., 2007).
É o plano de acção que determina a alocação de
recursos e outras actividades que ajudam a
organização a atingir os seus objectivos. A estratégia
centra-se nas “core competencies”, no
desenvolvimento de sinergias e em criar valor para os
clientes (Daft, 2003).
DEG/CM
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O processo de formulação e execução da estratégia
(Fonte: Thompson et al., 2007)
DEG/CM
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Visão e missão


A “visão” preocupa-se com o futuro (“where
we are going”): que mercados perseguir, quais os
produtos, tecnologia e clientes onde nos iremos
focar, e o tipo de empresa que pretendemos criar.
A declaração de “missão” de uma empresa
centra-se no negócio actual (“who we are and
what we do”): nos produtos e serviços oferecidos
actualmente, na área geográfica onde a empresa
actua, nas necessidades dos clientes que estão a
ser servidas e nas capacidades que a empresa
possui.
DEG/CM
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Objectivos




Os objectivos convertem a “visão” em alvos de
desempenho específicos e permitem monitorar o
desempenho da organização.
Objectivos são necessários a todos os níveis da
organização
Objectivos bem definidos são:
 quantificáveis,
 mensuráveis e
 incluem um prazo para serem atingidos.
Tipos de objectivos:
 financeiros e estratégicos
 curto prazo e longo prazo (3-5 anos).
DEG/CM
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Formulação da Estratégia

As três grandes perguntas estratégicas a
fazer são (Thompson et al., 2007):



Qual é a situação actual da empresa?
Para onde precisamos de ir a partir de onde
estamos?
Como vamos lá chegar?

A resposta da empresa a esta última
pergunta é a sua estratégia.
DEG/CM
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Níveis de estratégia nas organizações
Estratégia ao nível corporativo
(Corporate-Level Strategy): Em que
negócios estamos ou queremos estar?
Empresa
diversificada
Estratégia ao nível do negócio
(Business-Level Strategy): Como
devemos competir? Como construir
vantagem competitiva sustentável?
Texteis
Químicos
Automóveis
Estratégia ao nível funcional
(Functional-Level Strategy):
Como deve, em detalhe, cada
área funcional apoiar a estratégia
ao nível do negócio?
Marketing
DEG/CM
Finanças
…
Produção
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Formulação da Estratégia

Estratégia ao nível corporativo



Concentração num único negócio ou diversificar?
Como diversificar?
 diversificação relacionada vs não-relacionada
Como capturar sinergias entre as várias áreas de
negócio?
Estabelecimento de prioridades de investimento e
alocação dos recursos da companhia aos negócios
mais promissores
DEG/CM
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Formulação da Estratégia
Estratégia ao nível corporativo - Matriz BCG
(Fonte: Daft, 2003)
DEG/CM
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Formulação da Estratégia


Estratégia ao nível do negócio
 Como conseguir um desempenho bem sucedido num
negócio específico?
 O que fazer para construir vantagem competitiva
sustentável
 Unificar as actividades estratégicas das áreas funcionais
 Conseguir aprovação da estratégia ao nível do negócio
pelos gestores de topo (ao nível corporativo)
Estratégia ao nível funcional
 Como apoiar a estratégia ao nível do negócio?
 É o plano para função, actividade ou processo de
negócio relevante do ponto de vista estratégico
 Indica em detalhe como actividades chave devem ser
geridas
 Específica como os objectivos funcionais vão ser
atingidos
DEG/CM
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Implementação e execução da estratégia



Tarefa mais difícil e demorada do que a formulação da
estratégia
É uma actividade orientada para as operações que visa
que as actividades chave do negócio sejam
desempenhadas de modo a apoiarem a estratégia
Envolve a criação de “strong fits” entre a estratégia
escolhida e a organização, em aspectos como:
 Liderança
 Desenho da estrutura organizacional
 Sistemas
 Recursos humanos.
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Implementação e execução da estratégia
(Fonte: Daft, 2003)
Environment
Organization
Leadership
 Persuasion
 Motivation
 Culture/values
Strategy
Structural Design
 Organization Chart
 Teams
 Centralization/decentralization
 Facilities, task design
Performance
Human Resources
 Recruitment/selection
 Transfers/promotions/training
 Layoffs/recalls
Information and Control Systems
 Pay, reward system
 Budget allocations
 Information systems
 Rules/procedures
Source: Adapted from Jay R. Galbraith and Robert K. Kazanjian, strategy Implementation: Structure, Systems and Process, 2d ed. (St. Paul, Minn.: West, 1986), 115,
Used with permission.
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Monitorização dos desenvolvimentos, avaliação do
desempenho e fazendo as correções necessárias


As tarefas de formular e implementar a estratégia não são
um exercício único por várias razões, incluindo:
 As condições competitivas mudam
 As necessidades e quereres dos consumidores alteramse
 Novas oportunidades aparecem
 Novas ideias surgem
 Alguns apectos da implementação da estratégia podem
não estar a correr como o previsto
 ….
… e torna-se necessário tomar medidas correctivas.
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Quem intervém na formulação da
estratégia?

A estratégia ao nível corporativo - CEO e gestores de
topo
Influência nos dois sentidos

Estratégia ao nível do negócio – gestores das unidades
de negócio
Influência nos dois sentidos

Estratégias funcionais – gestores ao nível funcional
Influência nos dois sentidos

Nível operacional
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Análise de SWOT

É necessário avaliar a envolvente externa da empresa
(de modo a compreender quais as principais
oportunidades e ameaças que a empresa enfrenta Opportunities e Threats)



A envolvente externa da empresa é constituída pela macro
envolvente, que inclui as componentes político-legal,
económica, social e tecnológica, e pela envolvente
imediata (“task”), que inclui os concorrentes,
fornecedores, distribuidores, clientes e os outros
stakeholders da empresa.
É também necessário avaliar internamente a empresa –
ver slide seguinte (de modo a compreender quais as
principais forças e fraquezas da empresa relativamente
aos principais concorrentes – Strengths e Weaknesses)
O resultado desta análise é depois sintetizado num
quadro ou matriz de SWOT
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Checklist for Analyzing
Strengths and Weaknesses
Management and Organization
Management quality
Degree of centralization
Organization charts
Planning, information,
control systems
Finance
Profit margin
Debt-equity ratio
Inventory ratio
Return on investment
Credit rating
(Fonte: Daft, 2003)
Marketing
Distribution channels
Market share
Advertising efficiency
Customer satisfaction
Product quality
Service reputation
Sales force turnover
Production
Plant location
Machinery obsolescence
Purchasing system
Quality control
Productivity/efficiency
Human Resources
Employee experience,
education
Union status
Turnover, absenteeism
Work satisfaction
Grievances
Research and Development
Basic applied research
Laboratory capabilities
Research programs
New-product innovations
Technology innovations
Sources: Based on Howard H. Stevenson, “ Defining Corporate Strengths and Weaknesses,” Sloan Management Review 17 (spring 1976), 51-68; and M.L.Kastens,
Long-Range Planning for Your Business (New York: American Management Association, 1976).
DEG/CM
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Modelo das cinco forças competitivas
(Porter, 1980)
Produtos
Substitutos
(de outra indústria)
Poder negocial
dos Fornecedores
Rivalidade interna
(na indústria)
Poder negocial
dos Clientes
Potencial de entrada
de novos
concorrentes
(de outra indústria)
DEG/CM
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Modelo das cinco forças competitivas
(Porter, 1980)
Identificar as causas específicas associadas com cada
uma das 5 forças competitivas
Avaliar a intensidade de cada força competitiva (muito
forte, forte, moderada or fraca)
Determinar se a força colectiva das 5 forças
competitivas sugere se se está perante uma indústria
que possibilita a obtenção de lucros atractivos;
normalmente:
1)
2)
3)



maior competição interna resulta em menores lucros
maior facilidade de entrada de firmas de outras indústrias,
assim como a disponibilidade de produtos substitutos,
resulta em preços mais baixos e menores lucros
a existência de um pequeno e importante grupo de
fornecedores e clientes tende a fazer subir os custos dos
inputs e a baixar os preços e, por consequência, a fazer
descer os lucros na indústria.
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Estratégias genéricas competitivas

Porter (1980) sugere que as empresas devem escolher uma
entre as quatro estratégias genéricas ao nível do negócio,
de modo a obterem vantagens competitivas:
 Estratégia de baixo-custo
 Estratégia de diferenciação
 Estratégia de nicho ou foco (apenas um segmento de mercado)
 Baixo-custo
Diferenciação
A tentativa de perseguir ao mesmo tempo uma
estratégia de diferenciação e de baixo-custo não
permitiria obter vantagem competitiva sustentável e a
empresa acabaria por ficar “stuck in the middle”.


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Estratégias genéricas competitivas



Diferenciação - envolve uma tentativa de distinguir os
produtos/ serviços da firma dos da concorrência de um
modo a captar a preferência dos clientes para a oferta
da empresa
Liderança de baixo-custo: o objectivo é agressivamente
conseguir custos mais baixos do que a concorrência
(custos totais; não apenas custos de produção), de
preferência utilizando abordagens que sejam difíceis de
igualar ou copiar pelos rivais
Nicho ou foco - envolve concentrar a atenção da
empresa num pequeno segmento do mercado e servir os
clientes desse nicho melhor do que os rivais
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Estratégia de Integração vertical

Estratégia que visa a criação de valor através:



da produção própria dos “inputs” necessários
(backward vertical integration) e/ou
da distribuição própria dos produtos produzidos pela
empresa (forward vertical integration)
A integração vertical pode ser do tipo parcial, para trás
ou para a frente, ou total
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Estratégia de Integração vertical


Este tipo de estratégia tem potencial, por exemplo, para
reduzir custos (e.g. custos das matérias primas e custos
com o canal de distribuição), diminuir a dependência de
fornecedores ou de distribuidores, e aumentar a
visibilidade da empresa junto ao cliente final.
Como possíveis desvantagens associadas às estratégias
de integração vertical, referem-se, por exemplo, uma
maior necessidade de recursos, a existência de
fornecedores fixos que podem significar menor
flexibilidade para lidar com novas necessidades dos
clientes, e uma maior necessidade de coordenação
resultante da nova cadeia de valor
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Global strategy
(Fonte Daft, 2003)
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