THOMAS BOVOLENTA BATISTA
PLANO DE AÇÃO PARA MELHORIA DO SISTEMA DE
OPERAÇÕES EM UMA EMPRESA MOVELEIRA: UMA
PROPOSTA A PARTIR DA ANÁLISE DA ESTRATÉGIA
COMPETITIVA E DE PRODUÇÃO
Trabalho de formatura apresentado
à Escola Politécnica da Universidade
de São Paulo para obtenção do
Diploma de Engenheiro de Produção
São Paulo
2005
THOMAS BOVOLENTA BATISTA
PLANO DE AÇÃO PARA MELHORIA DO SISTEMA DE
OPERAÇÕES EM UMA EMPRESA MOVELEIRA: UMA
PROPOSTA A PARTIR DA ANÁLISE DA ESTRATÉGIA
COMPETITIVA E DE PRODUÇÃO
Trabalho de formatura apresentado
à Escola Politécnica da Universidade
de São Paulo para obtenção do
Diploma de Engenheiro de Produção
Orientador:
Prof. Dr. Davi Noboru Nakano
São Paulo
2005
Agradecimentos
Ao Professor Doutor Davi Noboru Nakano, orientador deste trabalho, que foi
fundamental na realização do mesmo através de sugestões e discussões a respeito.
Ao Diretor e demais funcionários da empresa objeto deste estudo, que se
dispuseram a colaborar com o trabalho e tiveram paciência para explicar todo o
processo produtivo e para tirar as mais diversas dúvidas sobre a empresa.
A todos os professores da Escola Politécnica da USP, e em especial aos professores
do Departamento de Engenharia de Produção.
Aos meus pais e demais familiares, pela minha formação pessoal e incentivo na
busca dos meus objetivos.
Aos meus colegas de turma, pela ajuda nas pesquisas realizadas, incentivo e pelos
momentos de descontração.
Muito Obrigado.
Resumo
Este trabalho propõe um plano de ação, visando melhorias no sistema produtivo de
uma empresa de médio porte, localizada no interior de São Paulo, cujo principal
negócio é a fabricação de móveis padronizados.
Para propor um plano de ação eficaz, este trabalho parte da análise da indústria
moveleira e da identificação da estratégia competitiva adotada pela empresa. Após a
identificação da estratégia competitiva é feito um relacionamento desta com a estratégia
de produção, identificando qual é a estratégia de manufatura mais adequada e que
ajudará a empresa a obter vantagem competitiva frente a seus concorrentes.
As medidas sugeridas no plano de ação foram divididas em 5 grupos de problemas:
Superprodução e Excesso de Estoque e de Espera, Processamento ineficaz, Excesso de
produtos defeituosos, Excesso de movimentos e Excesso em transporte. Primeiramente
foi escolhido um dos grupos, com base em critérios definidos, e depois as medidas
pertencentes ao grupo escolhido foram priorizadas levando-se em conta a prioridade
competitiva da empresa e a necessidade de cada medida pela empresa.
Abstract
This work proposes an action plan, aiming at improvements in the productive
system of a medium size company, located in São Paulo´s countryside, whose main
business activity is to manufacture standardized furniture.
To recommend an efficient action plan, this work analyzes the furniture industry as
well as identifying the strategy that should be adopted by the company. After the
identification of the strategy is made, a relationship of this with the production strategy
was made in order to identifying the most suitable manufacture strategy that will help
the company to gain a competitive advantage against its competitors.
The alternatives suggested in the action plan have been divided in 5 groups of
problems:
Inefficacious Processing, Excess of Defective Products, Excess of
Movements, Excess in Transport and Overproduction, Excess of I nventory and of Wait.
First, one of the groups was chosen, based on defined criteria and later the pertaining
alternatives of the chosen group had been prioritized taking in to account the
competitive priority of the company and the necessity of each alternative.
Lista de Figuras
Figura 1: Elementos da Estrutura Industrial........................................................................... 6
Figura 2: Hierarquia das Estratégias .....................................................................................14
Figura 3: Processo de Planejamento da Estratégia de Produção ..........................................16
Figura 4: Combinações Viáveis entre Estratégias Competitivas e Prioridades Competitivas
......................................................................................................................................23
Figura 5: Gráfico de Exportações Anuais.............................................................................32
Figura 6: Fluxograma do Processo de Produção de Suportes...............................................40
Figura 7: Colagem de Borda Automatizada .........................................................................41
Figura 8: Máquina para a Colagem de Borda Manual.........................................................41
Figura 9: Máquina para Furação das chapas.........................................................................42
Figura 10: Fluxograma do Processo de Produção de Suportes .............................................43
Figura 11: Diferentes Fatores Competitivos Implicam Diferentes Objetivos de Desempenho
......................................................................................................................................49
Figura 12: Método de Produção Empurrada.........................................................................61
Figura 13: Método de Produção Puxada...............................................................................62
Figura 14: Funcionamento do Kanban .................................................................................64
Figura 15: Programação da Manutenção Preventiva ............................................................68
Figura 16: Lista de Inspeção para Manutenção Preventiva ..................................................69
Figura 17: Vista de cima da planta de Móveis .....................................................................79
Figura 18: Vista de cima da Planta de Móveis (2)................................................................79
Figura 19: Vista de cima do processo de Colagem das Bordas ............................................80
Figura 20: Operário Fazendo o Transporte de Material.......................................................80
Figura 21: Máquina de Corte................................................................................................81
Figura 22: Máquina de Pintura .............................................................................................81
Figura 23: Operários Trabalhando........................................................................................82
Figura 24: Vista de cima da Planta de Móveis (3)................................................................82
Figura 25: Vista de cima dos Estoque Intermediários ..........................................................83
Figura 26: Vista de cima dos Estoque Intermediários (2) ....................................................83
Lista de Tabelas
Tabela 1: Requisitos das estratégias Genéricas ....................................................................11
Tabela 2: Tipos de flexibilidades e naturezas das Incertezas ...............................................19
Tabela 3: Faturamento do Setor (US$ MM) .........................................................................31
Tabela 4: Exportações Brasileiras de Móveis.......................................................................32
Tabela 5: Importações Brasileiras de Móveis.......................................................................33
Tabela 6: Origem da Importações e Destino das Exportações Brasileiras ...........................33
Tabela 7: Reservas Florestais (1000 ha)...............................................................................35
Tabela 8: Fabricantes de Painel de Madeira Aglomerada e de MDF no Brasil ...................36
Tabela 9: Produção e Consumo de Painéis de Madeira Aglomerada e de MDF no Brasil
(Mil m3 ) ........................................................................................................................37
Tabela 10: Normas Publicadas pela ABNT para o Setor Moveleiro ....................................37
Tabela 11: Critério Relação com os Custos..........................................................................57
Tabela 12: Custo/Facilidade de Implementação ...................................................................57
Tabela 13: Critério Estágio de Aplicação Atual...................................................................58
Tabela 14: Pontuação dos Grupos de Ações.........................................................................58
Tabela 15: Priorização das Ações .........................................................................................60
1 Introdução .............................................................................................. 1
1.1 Objetivo do Trabalho ................................................................................................. 2
2 Revisão Conceitual ................................................................................. 4
2.1 Estratégia Competitiva ............................................................................................... 5
2.2 Estratégia de Produção ............................................................................................14
2.2.1 Objetivos de Desempenho .................................................................................17
2.2.1.1 Qualidade .....................................................................................................17
2.2.1.2 Confiabilidade .............................................................................................17
2.2.1.3 Rapidez........................................................................................................18
2.2.1.4 Flexibilidade ................................................................................................18
2.2.1.5 Custo ............................................................................................................20
2.2.2 Decisões Estruturais e Infra -Estruturais .........................................................21
2.3 O Alinhamento da Estratégia de Produção com a Estratégia Competitiva........22
3 Metodologia do Trabalho ......................................................................25
4 Objeto de Estudo ...................................................................................28
4.1 A Indústria de Móveis ..............................................................................................29
4.1.1 Caracterização do Setor ....................................................................................29
4.1.2 Mercado Internacional......................................................................................30
4.1.3 Fornecedores de Matéria-Prima ......................................................................35
4.1.4 Padronização ......................................................................................................37
4.2 A Empresa.................................................................................................................38
4.2.1 Caracterização da Empresa..............................................................................38
4.2.2 Novos Entrantes.................................................................................................43
4.2.3 Concorência ........................................................................................................44
4.2.4 Fornecedores ......................................................................................................44
4.2.5 Compradores......................................................................................................45
5. Resultados.............................................................................................46
5.1 Estratégia Competitiva Adotada pela Empresa Estudada ...................................47
5.2 Alinhamento com a Estratégia Competitiva Global ..............................................48
6 Proposta de Plano de Ação ....................................................................52
6.1 Priorização das Ações...............................................................................................53
6.2 Produção Puxada e Kanban ....................................................................................61
6.3 Manutenção Preventiva............................................................................................66
7 Conclusão ..............................................................................................70
Bibliografia...............................................................................................73
Anexo I – Questionário Guia para Entrevista ..........................................75
Anexo II – Fotos do Chão de Fábrica .......................................................79
1
1 Introdução
2
Nos últimos anos devido à globalização, avanços tecnológicos, velocidade e
facilidade de se obter informações e a exigência cada vez maior do s consumidores, que
não pensam duas vezes em mudar suas escolhas de consumo, somados a turbulências e
crises de mercado, houve um aumento significativo na competição entre as empresas
nos diversos setores da economia mundial e brasileira. Dessa forma ficaram cada vez
menores as margens de lucro obtidas pelas empresas, principalmente as de pequeno e
médio porte, aumentando a necessidade das empresas possuírem seus processos
produtivos trabalhando com mais eficácia e eficiência para se manterem vivas no
mercado e manterem bom nível de rentabilidade com o passar do tempo.
Outra coisa fundamental é que as empresas entendam quais são as reais
necessidades de seus clientes, para que direcionem corretamente seus esforços e
investimentos. De nada adianta produzir um bem de altíssima qualidade e sofisticação
se os consumidores vêem como maior atributo deste produto o preço baixo, exigindo
apenas um nível de qualidade mínimo. De maneira análoga, seria um desperdício
investir maciçamente na melhoria do processo de entre ga, aumentando sua velocidade
e confiabilidade, caso os produtos não tenham a qualidade exigida pelos clientes que
buscarão em outras empresas esse atributo.
1.1 Objetivo do Trabalho
Este trabalho tem como objetivo estabelecer um plano de ações para a melhoria do
sistema de produção de uma empresa fabricante de móveis. Para estabelecer um plano
de ação adequado à empresa, será analisada a estratégia competitiva da indústria que a
empresa em questão está inserida, avaliando seu posicionamento estratégico em
relação aos seus concorrentes no mercado de móveis brasileiro. Após a identificação da
estratégia competitiva do negócio, será analisada a estratégia de manufatura, devido ao
papel importante que esta apresenta na busca por competitividade. Através desta
análise será identificada qual a estratégia de manufatura mais adequada para dar
suporte a estratégia competitiva adotada.
Para isso, serão levadas em consideração as prioridades competitivas, ou objetivos
de desempenho, que são: custo, qualidade, flexibilidade, confiabilidade e rapidez, e a
3
relação destas prioridades com a estratégia competitiva da empresa. Através da seleção
de algumas ações e medidas na produção se buscará alcançar a excelência em uma ou
mais destas prioridades para dar suporte a estratégia competitiva adotada e reforçar a
posição de liderança de mercado da empresa.
O trabalho será realizado em uma das empresas líderes de mercado na fabricação de
suportes para televisão, microondas, etc, e na fabricação de móveis que conheci através
da indicação de um amigo, funcionário da companhia. Tal escolha foi feita,
primeiramente pelo meu interesse em estar trabalhando diretamente com a produção,
no chão de fábrica, onde as coisas acontecem, e também por se tratar de uma empresa
de médio porte, onde provavelmente grandes desafios serão encontrados e importantes
medidas de melhoria poderão ser adotadas, visando tornar a empresa ainda mais
competitiva no mercado.
O escopo do trabalho se restringe à área de marcenaria, onde são fabricados os
móveis, pois esta é responsável por 70% do faturamento da empresa e por se tratar de
um negócio relativamente novo na empresa, e por isso, co maior potencial de
melhorias.
4
2 Revisão Conceitual
5
2.1 Estratégia Competitiva
Para as empresas obterem vantagens na competição com os seus concorrentes, e
sustentarem essas vantagens conseguidas ao longo do tempo elas adotam um conjunto
de políticas, programas e ações que é denominado de estratégia competitiva. Em outras
palavras, a estratégia é tentativa de desenvolver uma vantagem competitiva para a
empresa ou negócio que começa através da compreensão da empresa e do meio onde
ela está inserida.
Porter (1989) define estratégia competitiva como sendo a “busca de uma posição
competitiva favorável em uma ind ústria, a arena fundamental onde ocorre a
concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e
sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria ”
Existem dois conjuntos de fatores ou questões que determinam o nível de
competitividade da empresa ou da unidade de negócio. O primeiro refere-se aos fatores
externos, como a atratividade da indústria, situação econômica do país onde a empresa
se encontra entre outros. O segundo se refere ao posicionamento da empresa em
relação aos seus concorrentes dentro da indústria a que pertence, englobando fatores
como a capacidade da gerência e de operações da empresa. É esse segundo conjunto de
fatores que irá determinar o impacto que os fatores externos trarão ao desempenho da
companhia. Dessa forma o grande desafio dos gerentes é combinar recursos,
competências e ações que visem usar o ambiente externo ao seu favor para que se
destaquem em relação aos seus concorrentes quanto à capacidade de satisfazer a
demanda do mercado, produzindo assim, de acordo com Porter, vantagem competitiva.
Ainda segundo Porter (1989), existem cinco forças competitivas que ditam as regras da
concorrência, determinando a rentabilidade da firma, pois influenciam os preços, os
custos e os investimentos necessários em uma indústria. As cinco forças competitivas
são: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de barganha dos
clientes, o poder de barganha dos fornecedores e a competição entre os concorrentes
atuais. A influência relativa dessas forças varia de indústria para indústria e pode mudar
também com o passar do tempo. A figura abaixo mostra a atuação destas forças na
indústria.
6
Barreiras de Entrada
Determinantes da Rivalidade
economia de escala
identidade da marca
custo de mudança
Canais de distribuição
crescimento da indústria
diferenciação do produto
custo de mudança
complexidades informacionais
Fornecedores
Novos Entrantes
Rivalidade entre os
Competidores
Poder do Fornecedor
Poder do Comprador
Substitutos
custos de mudança
poder de barganha
diferenciação
Compradores
volume de compras
possibilidade de verticalização
produtos substitutos
Fonte: Porter (1989)
Figura 1: Elementos da Estrutura Industrial
O ponto de partida para a análise da estratégia competitiva de uma indústria consiste
em entender estas forças.
A seguir, será explicada cada uma destas forças, de acordo com Porter (1989).
a) Ameaças de entrada
A entrada de empresas novas para uma determinada indústria traz maior oferta de
produto, a vontade de abocanhar uma fatia do mercado, além de mais investimentos e
recursos nessa indústria. Dessa forma, com os novos entrantes a rentabilidade tende a
cair devido a um aumento dos custos e diminuição dos preços.
A ameaça de novos entrantes em uma determinada indústria depende das barreiras
de entrada existentes. Os principais criadores de barreiras de entrada são :
7
•
economias de escala
•
diferenciação do produto
•
identidade de marca
•
necessidade de capital
•
custos de mudança
•
acesso aos canais de distribuição
•
desvantagem de custo independente de escala e vantagem de custo absoluto
•
retaliação esperada
•
política governamental
b) Rivalidade entre os concorrentes
Em busca por melhores posições no mercado, os concorrentes usam diversos meios
como, por exemplo, a concorrência de preços, disputas publicitárias, introdução de
novos produtos e serviços, gerando o que chamamos de rivalidade entre os
concorrentes.
Os principais fatores envolvidos nessa alta rivalidade são:
•
concorrentes numerosos ou bem equilibrados, o que gera igualdade de forças
•
crescimento lento da indústria, o que gera briga por fatias do mercado
•
custos fixos ou de armazenamento altos, o que gera a necessidade de produção
em máxima capacidade para tentar diluir esses custos
•
ausência de diferenciação ou custo de mudança, aumentando a disputa por
preços
•
capacidade aumentada em grandes incrementos, podendo gerar excesso de
capacidade
•
concorrentes divergentes, aumentam a concorrÊncia pois inibem a prática de
estratégias combinadas
•
grandes interesses estratégicos, fazendo com que as empresas vejam o negócio
não como fonte de lucro, mas como meio para alcançar determinada posição no
mercado global
8
•
barreiras de saída elevada, que fazem que as empresas se mantenham no
mercado, mesmo quando esse se torna pouco atrativo
c) Pressão dos produtos substitutos
As empresas, além de terem seus concorrentes da mesma indústria, competem
também com as fabricantes de produtos substitutos, que são aqueles que desempenham
a mesma função dos produtos a qual substituem. Quanto mais atrativos forem estes
produtos substitutos, ou seja, apresentarem melhor relação preço-desempenho, maior
será a pressão sobre os lucros da indústria.
Os fatores que determinam o grau de ameaça dos produtos substitutos são:
•
preço relativo dos substitutos
•
custo de mudança
•
propensão do comprador a substituir
d) Poder de negociação dos compradores
Quando os compradores possuem um forte poder de barganha, devido à importância
e representatividade de suas compras para a indústria acaba-se gerando um aumento da
competição, já que os preços são empurrados para baixo e maior qualidade dos produtos
e serviços são exigidas.
A força dos compradores é tanto maior quanto:
•
mais concentrado os compradores estiverem
•
maiores os volumes adquiridos
•
maior a representatividade dos produtos comprados em seus custos ou compras
•
maio for a padronização dos produtos que ele compra da indústria
•
menor forem os custos de mudança
•
menor forem suas margens de lucro
•
maior for a ameaça destes compradores realizarem a integração para trás
9
•
menor a importância dos produtos e serviços da indústria para a qua lidade dos
produtos e serviços do comprador
•
maior a informação que o comprador tem sobre o mercado;
•
maior for a capacidade de varejistas de influenciar a compra dos consumidores
finais
e) Poder de negociação dos fornecedores
Quando os integrantes de uma indústria têm dificuldade para em utilizar mais de um
fornecedor ou de trocar de fornecedor, estes podem pressionar os integrantes de uma
certa indústria ameaçando aumentar seus preços, ou até diminuir a qualidade dos
produtos oferecidos.
Este poder é maior quando:
•
o mercado fornecedor é concentrado em poucas companhias
•
não existem produtos substitutos
•
o volume de compras da indústria não é significativo para os fornecedores
•
o produto dos fornecedores é um insumo fundamental para o negócio da
indústria
•
o produto do fornecedor é único ou diferenciado
•
os custos de mudança são altos
•
o fornecedor consiste em uma ameaça de integração para frente
Ainda segundo Porter (1989) as empresas em geral podem adotar três tipos de
estratégia competitivas visando se defender das forças mencionadas anteriormente e
conseguir um desempenho sustentável superior a seus concorrentes. Estas estratégias
são: estratégia de liderança em custos, estratégia de diferenciação e estratégia de foco.
A primeira visa obter vantagens competitivas pela oferta de produtos e serviços (em
geral padronizados) a custos mais baixos do que os concorrentes, o que pode
proporcionar a prática de menores preços. Algumas das várias formas de se alcançar
esta estratégia é através da simplificação da fabricação de produtos, do investimento
10
pesado de capital em equipamento atualizado e em instalações para a produção em larga
escala, da conquista grande parcela de mercado, da redução e controle rigoroso dos
custos, do corte nos gastos em pesquisa e desenvolvimento e publicidade, e do acesso
preferencial a matéria-prima.
Os custos mais baixos, além de permitirem a prática de menores preços podem
permit ir que a empresa retenha recursos, enquanto as demais gastam seus lucros na
competição. Esta estratégia também aumenta as barreiras de entrada devido à economia
de escala e ao baixo custo e preço dos produto s, além de melhorar o posicionamento da
empresa frente aos produtos substitutos, por conseguir obter uma melhor relação preçodesempenho .
A segunda, estratégia de diferenciação, busca alcançar vantagens pela introdução de
um ou mais elementos de diferenciação nos produtos e serviços, criando algo que seja
considerado único em toda a indústria e que justifiquem a cobrança de preços mais
elevados, possibilitando aumento das margens de lucro. Esta estratégia visa desenvolver
a fidelidade dos consumidores, diminuindo a possibilidade que este mude de marca. Os
métodos mais comuns para assumir esta estratégia são: melhorar a imagem da marca, a
qualidade e durabilidade do produto, oferecer serviços exclusivos, como o de
assistência técnica diferenciada, entre outros.
O terceiro tipo de estratégia , enfoque, objetiva obter vantagens competitivas ou pela
oferta de produtos e serviços com menores custos, ou pela diferenciação dos mesmos,
mas focando seus esforços em um segmento de mercado específico. Esta estratégia
possui a premissa de atender este mercado restrito com maior eficácia e eficiência do
que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla. Conseqüentemente a
empresa pode atingir a diferenciação, satisfazendo melhor às necessidades de seu alvo
particular, ou custos mais baixos no atendimento deste alvo.
Estas três estratégias genéricas apresentam diferentes requisitos da organização. A
tabela a seguir lista estes principais requisitos:
11
Estratégia Genérica
Liderança no Custo
Total
Recursos e habilidades em Geral
Requeridos
Investimento de capital sustentado e acesso
ao capital
Boa capacidade de engenharia de processo
Supervisão intensa de mão-de-obra
Produtos projetados para facilitar a
fabricação
Requisitos Organizacionais
Comuns
Controle de custo rígido
Relatórios de controle frequentes
e detalhados
Organização e responsabilidades
estruturadas
Incentivos baseados em metas
extritamente quantitativas
Sistema de distribuição com baixo custo
Diferenciação
Grande habilidade de marketing
Engenharia do produto
Tino criativo
Forte coordenação entre funções
em P&D, desenvolvimento do
produto e marketing
Avaliações e incentivos
subjetivos em vez de medidas
quantitativas
Grande Capacidade em pesquisa básica
Reputação da empresa como líder de
qualidade e tecnologia
Ambiente ameno para atrair mãode-obra altamente qualificada,
cientista ou pessoas criativas
Longa tradição na Indústria ou combinação
ímpar de habilidades trazidas de outros
negócios
Forte cooperação de canais
Enfoque
Combinação das políticas acima dirigidas
para a meta estratégica em particular
Combinação das políticas acima
dirigidas para a meta estratégica
em particular
Fonte: Porter (1989)
Tabela 1: Requisitos das estratégias Genéricas
Para Porter (1986), para se obter vantagem competitiva perante os concorrentes uma
empresa deverá alcançar uma destas três estratégias. Porém se a empresa não opta por
nenhumas dessas três estratégias ou investe seus esforços em mais de uma, ela estará
perdendo competitividade por ficar nessa posição de “meio-termo”, que é uma posição
extremamente frágil frente as cinco forças competitivas. Uma empresa no meio termo
12
só terá lucros atrativos se a estrutura de sua indústria for extremamente favorável, ou se
os demais concorrentes estiverem na mesma situação de ambigüidade ou indefinição da
estratégia. Em geral esta empresa possuirá baixa parcela de mercado, falta de
investimento de capital, processos e arranjos organizacionais conflitantes, além de uma
cultura empresarial indefinida, e por isso acaba sendo muito menos lucrativa do que
rivais que alcançam uma das estratégias genéricas.
Para Porter (1986), para um maior detalhamento da estratégia das empresas é
possível analisá- la ainda segundo outras dimensões como as que se seguem: amplitude
da carteira de produtos, segmento de clientes alvo, mercado geográfico atendido, canal
de distribuição utilizado, identificação com a marca, posição de custo, serviços ao
cliente, qualidade do produto e política de preços.
Na maior parte das indústrias as empresas utilizam estratégias competitivas
distintas. Porém, dentro de uma mesma indústria podemos classificar as empresas de
estratégia semelhante em grupos estratégicos. As empresas de um mesmo grupo
estratégico, além de possuírem estratégias gerais parecidas, ainda se assemelham por
possuírem fatias de mercado semelhantes, e por serem afetadas e reagirem de forma
parecida aos fatores externos que influenciam a indústria a qual pertencem.
Podemos desmembrar a estratégia competitiva de uma companhia em estratégias
funcionais, que são as estratégias de marketing, de produção, financeira e tecnológica.
Estas estratégias funcionais devem ser concordantes para que os planos e ações tomadas
no nível funcional proporcionem a vantagem competitiva que a empresa busca através
da definição de sua estratégia mais ampla, que é a estratégia competitiva do negócio ou
da empresa.
A estratégia competitiva, que, em geral, está baseada em competências obtidas no
decorrer da existência da empresa, corresponde aos objetivos de longo prazo da unidade
de negócio ou da empresa. Estes objetivos são repassados às estratégias funcionais.
Por se tratar de características que a empresa adquire ao longo do tempo, não são
esperadas grandes transformações na sua estratégia ao menos que acontecimentos
marcantes e radicais ocorram no ambiente. Com isso, e com o conhecimento do
mercado onde a empresa está inserida, mesmo sem a divulgação ou formalização da
estratégia que a empresa adota, é possível identificar a estratégia competitiva
13
efetivamente implementada por uma empresa que se encontra refletida nas
características dos produtos e serviços que ela oferece.
A estratégia competitiva adotada fica assim caracterizada pelo modo com que a
empresa atende seus clientes. Estratégia adotada obterá sucesso quando esta possibilitar
atender com precisão os desejos dos clientes e assim criar valor para eles. De acordo
com Porter (1989), a vantagem competitiva advém da diferença entre o valor que a
empresa cria para seus clientes e o custo que tem para criá- lo.
Assim, um bom planejamento estratégico e a definição de um rumo estratégico são
fundamentais para a empresa, pois esta encontrará dificuldades caso deseje atender
todas as necessidades dos consumidores em todos os segmentos do mercado, ou caso
deseje mudar drasticamente as características de seus produtos ou serviços visando
migrar para outro segmento de mercado.
O planejamento estratégico propicia que a empresa identifique em qual direção
predominante pretende mover-se, orientando as competências, que ela adquire ao longo
do tempo, para as oportunidades que surgem no mercado de criação de valor para seus
clientes. Ao longo prazo, a empresa se torna competitiva ao acumular competências que
possibilitam a ela a criação de produtos e serviços que não podem ser antecipados.
Como já foi dito, a estratégia competitiva deve ser desdobrada nas estratégias
funcionais de marketing, produção, tecnologia, finanças entre outras. A figura abaixo
mostra como as estratégias de uma empresa são classificadas de acordo com uma
hierarquia em: Estratégia Corporativa, Estratégia de Negócios e Estratégias Funcionais.
14
Estratégia Competitiva
Estratégia de Negócio
Estratégia
Marketing/
Vendas
Estratégia
de Produção
Estratégia
Tecnológica
Estratégia
de Finanças
Fonte: Wheelwright, apud Cerra & Bonadio
Figura 2: Hierarquia das Estratégias
O foco deste trabalho recai sobre a estratégia de produção.
2.2 Estratégia de Produção
Segundo Slack (1999), a estratégia de produção é o padrão global de decisões e
ações que define o papel, os objetivos e as atividades da produção de forma que estes
apóiem e contribuam para a estratégia de negócio da organização.
A formulação inicial de Estratégia de Produção foi feita por Skinner (1969). Em seu
trabalho ele eleva a atividade de produção à condição de área estratégica. Dessa forma,
todas as ações, planos e recursos da atividade de produção devem ser orientadas para as
oportunidades que existem no mercado, e dessa forma conseguirão ajudar a empresa a
atender as suas necessidades de crescimento e lucro. Para Skinner (1969) Estratégia de
Produção é um conjunto de planos e políticas de produção e venda de produtos para um
determinado mercado, no qual a companhia tenta obter vantagens sobre seus
concorrentes.
15
A Estratégia de Produção, também cha mada por alguns autores de Estraté gia de
Manufatura é composta pelas Prioridades Competitivas e pelas Áreas de Decisõe, que
podem ser estruturais ou infra-estruturais. As Prioridades Competitivas, também
chamadas de missões da produção precisam compor um conjunto de prioridades para
que os programas a serem implementados nas áreas de decisão, tanto estruturais quanto
infra-estruturais, sejam coerentes com a estratégia competitiva do negócio em questão.
Garvin (1993) define cinco prioridades competitivas, que são: custo, qualidade,
flexibilidade, serviços e entrega. De maneira análoga, SLACK (1999) define cinco
objetivos de desempenho que possibilitarão com que a função produção contribua para
se atingir a chamada vantagem baseada em produção. Esses cinco objetivos são:
qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.
A Figura 3 relaciona os principais conceitos referentes à Estratégia de Produção.
16
Estratégia Corporativa
Estratégia Competitiva
Liderança em custo
Diferenciação
Foco
Prioridades Competitivas
Custo
Qualidade
Rapidez
Confiabilidade
Flexibilidade
Áreas de Decisão
Estruturais
Instalações
Capacidade
Tecnologia
Integração vertical
Infra-Estruturais
RH
Qualidade
PCP
Organização
Fonte: adaptado de Slack (1999)
Figura 3: Processo de Planejamento da Estratégia de Produção
17
2.2.1 Objetivos de Desempenho
2.2.1.1 Qualidade
A qualidade é um conceito amplo que vai além do conceito dos aspectos relativos
ao produto e ao processo, envolvendo também a idéia de satisfação dos clientes.
Antigamente as empresas não tinham preocupação direta com a busca da qualidade e
melhoria dos processos de manufatura. Preocupavam-se apenas em produzir em
quantidades suficientes para que o excesso de produção cobrisse as perdas com
produtos defeituosos ou fora das conformidades. Ultimamente, busca-se uma postura
mais ativa na obtenção da qualidade, buscando-se evitar falhas durante o próprio
processo de produção e não apenas identificando-as ao término do produto.
Slack (1999) e Pires (1994) definem algumas abordagens da qualidade:
•
noção de qualidade absoluta: é um conceito bastante subjetivo e está ligado a
imagem do produto. Por exemplo, a qualidade de uma caneta Mont Blanc
•
noção de conformidade às especificações: consiste em se seguir precisamente as
especificações do projeto do produto durante a manufatura
•
noção de que a qualidade de um produto é um de características requeridas
para satisfazer os consumidores.
•
Noção da qualidade baseada em valor que define a qualidade em termo s
relativos ao custo e preço, ou seja, a qualidade de um produto é percebida em
relação seu preço.
2.2.1.2 Confiabilidade
Existe uma forte tendência das empresas de reduzir seus estoques, e por isso surge a
necessidade de se receber suas matérias-prima s e outros componentes no tempo certo.
18
O atraso no recebimento pode acarretar em paradas de produção e substanciais perdas
da empresa. Desta maneira, a garantia de que as encomendas serão recebidas nos prazos
combinados (confiabilidade de entrega), torna -se de grande valor na escolha dos seus
fornecedores.
2.2.1.3 Rapidez
A velocidade de entrega é um critério decisivo na conquista de clientes e mercados.
Muitos clientes estão dispostos até a pagar um "prêmio", definido por um preço maior,
para terem seus pedidos entregues em prazos mais curtos. Essa rapidez de entrega traz
benefícios não só para os clientes, como também para os fornecedores. Para os clientes,
quanto menor o tempo entre a realização do pedido e o recebimento do material, a
decisão de compra precisa ser feita com menor antecedência. Internamente, velocidade
de entrega se traduz em benefícios devido ao aumento da velocidade do fluxo de
materiais entre os processos, pois, material que passa rápido pelos processos gera
menores custos.
Um dos precursores em adotar o objetivo de desempenho rapidez foram os
Japoneses. Na década de 1970 eles desenvolveram um conjunto de técnicas que
atualmente chamamos de JIT (Just in Time). Dentre estas técnicas destacam-se: a
filosofia de eliminar desperdícios, envolvimento de todos, aprimoramento contínuo,
foco na operação, manutenção produtiva total (TPM), controle kanbam e programação
nivelada (Slack, 1999).
2.2.1.4 Flexibilidade
Flexibilidade é a capacidade do sistema produtivo de se adaptar rapidamente as
mudanças no ambiente. Estas mudanças podem ocorrer na demanda do produto, no
fornecimento de matérias primas, no processo produtivo, na tecnologia empregada, nos
roteiros de produção, entre outros. Para se obter flexibilidade é necessário que as
19
atividades produtivas de uma empresa estejam adaptados para tal finalidade. Segundo
Slack (1999), existem basicamente quatro tipos de flexibilidade:
•
flexibilidade de produto/serviço: a capacidade de produzir produtos ou serviços
diferentes ao mesmo tempo
•
flexibilidade de composto (mix): a ampla variedade de produto ou serviços;
•
flexibilidade de volume: corresponde a alta quantidade de produtos ou serviços
diferentes
•
flexibilidade de entrega: a capacidade de oferecer tempos de entrega distintos,
de acordo com às necessidades dos clientes
A Tabela a seguir caracteriza faz uma correlação entre as fontes de incerteza e o tipo
de flexibilidade exigido para atender essas incertezas.
Natureza da Incerteza
Tipo de Flexibilidade
Demanda pelos tipos de produtos
Mix
Total da demanda agregada dos produtos
Volume
Duração dos ciclos de vida dos produtos
Substituições
Características apropriadas dos produtos
Modifiações
Disponibilidade de recursos de produção
Roteiros
Disponibilidade de materiais padrão
Materiais
Disponibilidade de liberação de matérias-primas
Sequenciamento
Fonte: Pires (1994)
Tabela 2: Tipos de flexibilidades e naturezas das Incertezas
20
2.2.1.5 Custo
Para consegui um bom desempenho de custo, as empresas deverão produzir seus
bens e serviços com um custo menor possível. Com custos baixos as empresas poderão
repassar esses custos aos preços, reduzindo-os, e aumentando sua competitividade no
mercado ou então aumentar suas margens de lucro. Com lucros maiores a empresa
poderá realizar novos investimentos, possibilitando melhorias nos processos. Dessa
forma, cria-se um círculo que permite a busca constante de redução de custos e o
conseqüente aumento da lucratividade da empresa.
Segundo Pires (1994), a prioridade competitiva custo se relacionada a três fatores:
curva de experiência, economia de escala e produtividade.
A redução dos custos devido à curva de experiência, ou aprendizado ocorre devido
ao melhor desempenho obtido no trabalho devido a repetição e execução da
padronização continuada. A economia de escala acarreta a redução dos custos, pois
consegue-se obter menores custos unitários com os grandes volumes produzidos
principalmente devido a
diluição de custos indiretos e diretos da produção, como
exemplo, podemos citar os custos das compras de materiais e serviços, de equipamentos
e impostos incorridos. Por último temos o fator produtividade, que se refere ao maior
ou menor aproveitamento dos recursos no processo de produção. Quanto menor for o
tempo gasto com a produção e menor a quantidade de insumos necessários para se
produzir determinada quantidade de produtos menor serão os custos.
Os cincos objetivos de desempenho são analisados e adequados por algumas Áreas
de Decisões, que se dividem em fatores estruturais e infra-estruturais de produção.
21
2.2.2 Decisões Estruturais e Infra-Estruturais
Segundo Pires (1994) e Slack (1999) as decisões estruturais que acompanham uma
estratégia de manufatura são: Instalações Industriais, Capacidade Industrial,
Tecnologia, Integração Vertical e Projeto do Produto.
Estas decisões podem ser avaliadas por meio de um planejamento das atividades
industriais, as quais são constituídas por muitos pontos de referências que podem ser
sistematicamente relacionados. Ressalta-se que nessa literatura os autores mencionavam
que em um planejamento de atividade industrial é preciso analisar não apenas os pontos
de referência, mas também a capacidade de prever e integrar todos os elementos
pertinentes a um problema, sendo acrescidos alguns pontos subjetivos que exigem dos
responsáveis grande experiência e bastante habilidade profissional.
Já, as questões infra-estruturais que acompanham a estratégia de produção são:
gestão da qualidade, organização, recursos humanos, relação com fornecedores e
planejamento e controle da produção.
22
2.3 O Alinhamento da Estratégia de Produção com a
Estratégia Competitiva
De acordo com Slack (1999) e outros autores, a estratégia de produção é uma das
estratégias funcionais que dão suporte a estratégia competitiva da corporação, sendo
que a estratégia de produção tanto é influenciada como influencia a estratégia
corporativa.
A estratégia de produção é uma estratégia funcional que deve estar em sintonia com
as demais estratégias funcionais. Ela está conectada de três formas com as demais
estratégias da empresa. Na primeira a estratégia de produção tem como objetivo maior
dar sustentação à estratégia da corporação ou do negócio; na segunda, a estratégia de
produção precisa eleger e potencializar os objetivos estratégicos de produção em
conjunto com as demais áreas funcionais da organização; e, por último, a estratégia de
produção precisa identificar de que forma a sua unidade de produção pode contribuir de
forma mais efetiva para a criação de valor para o conjunto da cadeia produtiva
(fornecedores e consumidores).
Neste trabalho procura-se analisar apenas o alinhamento da estratégia de produção
com a estratégia competitiva adotada pelo negócio da empresa estudada, não dando
muita importância aos demais casos.
Slack (1999), propõe uma combinação conveniente entre a estratégia de produção,
estabelecida pelo desempenho das prioridades comp etitivas e a política de decisões nas
diferentes áreas estruturais e infra-estruturais da função produção, com a estratégia
corporativa.
A Figura a seguir mostra que existem quatro combinações concordantes e viáveis
entre as prioridades competitivas de produção e as estratégias competitivas da empresa.
Nesta combinação, Pires (1994) não cita a estratégia competitiva de focalização, em
razão desta apenas delimitar o segmento de mercado a ser atingido por uma das duas
estratégicas genéricas competitivas definidas (menor custo ou diferenciação).
23
Fonte: adaptado de Pires (1994)
Figura 4: Combinações Viáveis entre Estratégias Competitivas e Prioridades
Competitivas
Desta forma, existem quatro combinações concordantes e viáveis entre as
prioridades competitivas de produção e as estratégias competitivas da empresa:
• estratégia competitiva
de liderança em custo combinada com a prioridade
competitiva custo;
• estratégia competitiva diferenciação combinada com a prioridade competitiva
qualidade ;
24
• estratégia competitiva diferenciação combinada com a prioridade competitiva
desempenho das entregas;
• estratégia competitiva diferenciação combinada com a prioridade competitiva
flexibilidade;
A combinação entre custo e qualidade, por exemplo, possui uma atuação de
desempenho limitada, havendo uma necessidade de se priorizar e quantificar o grau de
intensidade que se buscará atingir em cada prioridade competitiva. Na medida em que
aumenta o nível de qualidade de um siste ma produtivo acaba-se aumentando também o
custo.
Slack (1999) diz que todas as decisões tomadas, que determinam a estrutura ou
infra-estrutura de produção em uma operação produtiva, exercerão alguma influência
sobre as prioridades competitivas de produção.
As políticas para cada área de decisões do sistema de produção orientam a operação
e evolução desse sistema, portanto a formulação e a implementação de uma estratégia
de produção devem dar consistência e coerência ao conjunto das decisões.
Pires (1994) também propõe um modelo que todas as definições estruturais e infraestruturais devem estar de acordo com as prioridades competitivas da manufatura
almejadas e devem atuar de forma a se complementar.
25
3 Metodologia do Trabalho
26
A empresa objeto deste estudo é uma das maiores fabricantes de suporte e móveis
do Brasil, vendendo seus produtos para todo o território nacional e também para o
exterior. Essa escolha foi feita através da indicação de um conhecido que é funcionário
da companhia, o que possibilitou uma maior facilidade na coleta de informações e
maior receptividade por parte da empresa. Após a primeira visita a fábrica, fui
encaminhado ao gerente industrial, que passou a ser meu contato direto na empresa e a
pessoa encarregada de me auxiliar no levantamento de informações, e no
desenvolvimento do trabalho, de maneira geral.
Pode-se dividir o processo de realização deste trabalho em três fases. A primeira, foi
uma fase de familiarização com a empresa e com seu processo produtivo, e
compreendeu o período de maio a junho de 2005. A segunda fase, onde foi feito o
levantamento de dados, que chamaremos de fase de diagnóstico foi feita ao longo dos
meses de julho, agosto, setembro e começo de outubro. A última fase, que vai do meio
de outubro ao começo de novembro, corresponde à fase de conclusão do trabalho, onde
os últimos esclarecimentos foram feitos, e onde os resultados começaram a serem
apresentados.
Durante o trabalho foram feitas cerca de dez visitas à fábrica.Estas visitas eram
feitas durante o período da manhã ou da tarde, durando em média quatro horas. 80%
destas visitas foram distribuídas igualmente entre as fases de familiarização e a de
diagnóstico. O restante, 20%, ocorreu na fase de conclusão. As três principais
atividades realizadas nas visitas eram: entrevistas formais, conversas informais e
observação direta.
Foram realizadas ao todo três entrevistas formais, com durações de 30 a 60 minutos
aproximadamente. A primeira ocorreu na fase de familiarização, feita com o gerente
industrial que é formado em engenharia de produção. Nesta primeira entrevista buscouse entender o tamanho da empresa, seus negócios, o tempo que ela está no mercado e o
próprio mercado que ela participa. Por se tratar de uma primeira conversa não foi
preparado nenhum material como guia para a entrevista. As informações obtidas nesta
entrevistas foram anotadas em um caderno durante a execução da mesma. A segunda
entrevista ocorreu na fase de diagnóstico, foi feita diretamente com o diretor da
empresa e foi fundamental para o levantamento do posicionamento estratégico da
27
empresa. Para esta entrevista foi elaborado um roteiro que segue como anexo deste
trabalho, onde os dados colhidos foram anotados. A última entrevista formal foi uma
entrevista feita em conjunto, co m o gerente industrial e com o diretor da empresa. Nela
buscou-se selecionar as medidas para o plano de ação. Primeiramente forma criados os
critérios e pesos utilizados para priorizar as alternativas, posteriormente notas foram
dadas a cada uma das medidas para cada um dos critérios previamente elaborados. A
lista de ações foi extraída de um checklist passado pelo professor Paulino Francischini
do Departamento de Engenharia de Produção da Poli – USP, na disciplina PRO 2421 –
Técnicas de Gerenciamento de Operações Industriais.
As entrevistas e conversas informais foram feitas com todos os níveis hierárquicos
da empresa, desde o presidente ao operador das máquinas. Nelas puderam-se descobrir
coisas que não eram faladas nas conversas formais. As informações obtidas nessas
conversas não eram registradas no mesmo momento, e sim posteriormente a elas.
A observação direta no chão da fábrica também foi fundamental para a realização deste
trabalho, pois possibilitou a verificação da realidade da produção, identificando suas
características, deficiências e pontos fortes. Durante as observações, várias fotografias
foram tiradas visando dar uma noção das dimensões da fábrica, e elucidando as
operações envolvidas.
28
4 Objeto de Estudo
29
4.1 A Indústria de Móveis
O objetivo desta parte do trabalho é descrever basicamente o contexto competitivo
da empresa em questão e entender a indústria a qual ela pertence, que segundo Porter
(1989) é a arena fundamental onde ocorre a competição. As análises da indústria de
móveis feitas a seguir foram baseadas em dados extraídos do Panorama do Setor
Moveleiro no Brasil, elaborado pela Abimóvel, e do trabalho realizado pelo BNDES,
denominado Os Novos Desafios para a Indústria Moveleira no Brasil. Buscou-se
através desta análise compreender a influências das forças competitivas nesta indústria.
4.1.1 Caracterização do Setor
Os anos de 1980 se caracterizaram por transformações no setor de móveis, tanto no
Brasil como em outros países. O uso de equipamentos automatizados, novas técnicas de
administração e a utilização de novas matérias-primas foram as mudanças que
permitiram a massificação do mercado, via padronização, maior qualidade e melhor
preço dos móveis.
Este setor da indústr ia nacional é fragmentado, verticalizada, e de utilização
intensiva de mão de obra, porém com pouca participação de valor agregado. Essas
características também são observadas na indústria moveleira internacional, com
exceção da organização produtiva a qual é mais horizontalizada.
Com base em estatísticas da Abimóvel, a indústria brasileira de móveis é constituída
por, aproximadamente, 16 mil micro, pequenas e médias empresas, empregando cerca
de 196 mil pessoas. Esta associação admite que entre empresas formais e informais,
familiares e tradicionais, na grande maioria de capital nacional, existem, atualmente,
mais de 50 mil unidades produtoras de móveis.
A indústria moveleira nacional está localizada basicamente nas regiões: sul – São
Bento do Sul (SC), Bento Gonçalves (RS), Arapongas (PR) – e sudeste – Mirassol,
Votuporanga, e São Paulo (SP) e Ubá (MG) – com estruturas e linhas de produtos
diferenciados.
30
Na década de 90, principalmente a partir de 1994, a indústria de móveis teve um
avanço significativo em função da globalização, que abriu caminhos para as
exportações, e obrigaram alguns segmentos a investirem na aquisição de máquinas e
equipamentos. O ciclo positivo com a importação de máquinas e equipamentos
acarretou o aumento da escala de produção e a padronização dos produtos as exigências
internacionais, possibilitando um aumento significativo das exportações de móveis.
4.1.2 Mercado Internacional
O comércio internacional de móveis adquiriu significância a partir dos anos 70, com
a Itália liderando as exportações e seguida pelos Estados Unidos, Alemanha, Canadá e
França, totalizando, nos dias de hoje, cerca de 50 países exportadores. O volume de
transações em 2000 foi de aproximadamente US$ 57 bilhões.
Atualmente, os maiores exportadores são Itália, Canadá e Alemanha, enquanto que
os principais importadores são os Estados Unidos, Alemanha e França. A Itália, com
aproximadamente 20% do total exportado no mundo lidera o ranking do setor. Os
países emergentes aumentaram substancialmente sua participação bem como o Brasil,
que triplicou suas exportações nos últimos dez anos passando de US$ 312 milhões para
US$ 941 milhões.
As sete maiores economias, Estados Unidos, Itália, Japão, Alemanha, Canadá e
Reino unido, representam cerca de 64% da produção mundial de móveis. Os demais
países desenvolvidos, 15% e os restantes 21% são produzidos pelos países emergentes.
Entre estes últimos destacam-se China, México e Polônia que terão um rápido e
expressivo aumento, em função dos recentes investimentos em novas plantas, e projetos
desenvolvidos visando a produção para a exportação. O Brasil, com uma produção em
torno de US$ 4,3 bilhões, detêm uma participação de 2,2% na produção mundial de
móveis que é estimada em US$ 200 bilhões.
No Brasil, o desenvolvimento da indústria moveleira até 2000 pode ser atribuído à
abertura da economia e à ampliação do mercado interno, com a introdução de novos
consumidores, graças à redução da inflação e dos custos indiretos de produção que,
31
juntamente com o baixo custo da madeira reflorestada possibilitaram redução dos
preços praticados.
No período de 2000 a 2004, embora tenha havido um incremento significativo nas
exportações, o mercado interno perdeu US$ 1 bilhão de dólares, causado pela ala do
dólar e pelas altas taxas de juros que inibem o consumidor e investimentos. A tabela 3
mostra o comportamento do faturamento do setor nos últimos anos.
Ano
Produção/Faturamento
Consumo
Exportação
Importação
Export/Produção (%)
Import/Consumo (%)
2000
4.815
4.443
485
113
10,1
2,5
2001
4.129
3.749
479
99
11,6
2,6
2002
3.457
3.002
533
78
15,4
2,6
2003
3.587
2.995
662
70
17,2
2,3
2004
4.271
3.422
941
92
22
2,6
Fonte: Abimóvel
Tabela 3: Faturamento do Setor (US$ MM)
A relação de troca pra o setor no Brasil se apresenta superavitária em torno de US$
850 milhões ao ano, como foi verificado em 2004. Além desta vantagem uma outra
pode ser citada para o setor, é a que se refere à tendência crescente das exportações, que
nos últimos dez anos teve uma taxa superior a 10% ao ano e em 2004 foi de 42%. O
detalhamento maior das exportações brasileiras são mostradas na tabela 4 e no gráfico a
seguir:
32
ANO
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
US$
39.744.595
57.295.962
125.694.839
266.069.681
293.545.956
336.558.513
351.324.802
366.331.006
338.081.212
385.202.520
485.174.452
479.085.232
532.486.497
661.556.905
940.574.475
Fonte: Abimóvel
Tabela 4: Exportações Brasileiras de Móveis
US$ MM
941
662
532
485
266
294
337
351
366
479
385
338
126
40
57
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Fonte: Abimóvel
Figura 5: Gráfico de Exportações Anuais
33
No que tange as importações tem se verificado que nos últimos anos houve uma
redução da ordem de 48% quando comparado o ano de 2004 com o período de 1997/98.
Apresenta ainda uma tendência de estabilização nos últimos 4 anos em torno de US$ 85
milhões.
O detalhamento das importações de móveis a apresentado na tabela a seguir:
Tabela: Importações Brasileiras de Móveis
ANO
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
US$
15.301.049
34.443.157
80.953.098
105.277.605
159.363.769
160.067.543
113.059.913
112.593.827
99.087.929
77.935.295
69.591.075
91.589.127
Fonte: Abimóvel
Tabela 5: Importações Brasileiras de Móveis
Nesta área ainda convém destacar que as exportações dos móveis nacionais se
destinam principalmente aos Estados Unidos, enquanto que as importações são oriundas
principalmente da Alemanha, conforme mostra a tabela a seguir.
Origem das importações
Alemanha
EstadoUnidos
Itália
França
Espanha
%
36
12
11
10
9
Destino das exportações
EstadosUnidos
França
Argentina
ReinoUnido
Holanda
Fonte: CSIL
Tabela 6: Origem da Importações e Destino das Exportações Brasileiras
%
34
14
14
8
5
34
As perspectivas da economia mundial para os próximos anos podem ser
consideradas otimistas em função dos seguintes fatores:
•
os Estados Unido, pricipal mercado, tem crescido a taxas superiores a média dos
demais países;
•
a China com taxas de crecimento em torno de 9% ao ano, nos últimos anos, e
uma enorme população é um mercado consumidor potencial dos produtos da
indústria moveleira.
•
nos últimos 4 anos não se verificou em nenhum país crise econômica e
financeira como as ocorridas a tempos atrás no México Argentina e outros paíse
•
aparentemente nenhum país apresenta sintomas de crise que possa mudar as
expectativas do mercado mundial.
O mercado americano tem sido alvo do comércio moveleiro brasileiro nos últimos
dez anos. A demanda por móveis importados pelo consumidor americano tem crescido
pelo gosto aos projetos europeus modernos e pela capacidade de fornecedores
estrangeiros de oferecerem móveis a preços competitivos.
As possibilidades existentes, tanto no mercado interno quanto no externo, de
crescimento prevêem uma taxa do setor superior a 10% ao ano.
Os fatores positivos para o setor moveleiro são a disponibilidade de matérias
primas, painéis de aglomerado e MDF, a preços compatíveis, em função dos estoques
formados; a existência de mão-de-obra especializada nos pólos da região sul e sudeste;
e também da experiência acumulada com as exportações realizadas.
Outro fator positivo é a tendência das exportações, a qual bem explorada e
incentivada poderá gerar benefícios para o seto r e à economia brasileira.
O porte acanhado da maioria das empresas é um fator limitante para conquistar
mercados mais desenvolvidos. Por outro lado as empresas de maior expressão tornam
se executoras de projetos e idéias importadas.
No que diz respeito ao mercado interno que tem sentido os efeitos da política
econômica dos últimos anos, a elevada taxa de juros tem restringido e reduzido o
consumo dos produtos do setor.
35
Assim, com certeza uma linha de crédito, com juros na ordem de 0,99% a 3% como
a dos financiamentos de automóveis incentivaria o mercado interno do setor.
4.1.3 Fornecedores de Matéria-Prima
A composição das matérias primas utilizadas na industria em questão, obriga a
apresentação de um panorama geral sobre a base florestal mundial, que é mostrado na
tabela a seguir.
Território
845.651
Brasil
América do Sul 1.754.741
13.063.900
Mundo
Florestas
(1990)
566.998
922.731
3.963.429
Florestas
Variação cobertura
(2000)
florestal (%)
543.905
-0,4
885.618
-0,4
3.869.455
-0,2
Fonte: FAO, 2000 in CSIL (The furniture industry in Brazil, 2003), apud Abimóvel
Tabela 7: Reservas Florestais (1000 ha)
As florestas nativas ou naturais representam 66% do território naciona l, as florestas
plantadas 0,5% e os restantes 33,5% são utilizados para outros usos, como agricultura,
pecuária, áreas urbanas e infra-estrutura.
As florestas plantadas, possuem um total de 5 bilhões de hectares, sendo 1,8 bilhões
de pinus e 3 bilhões de eucaliptos, e estão concentradas em Minas Gerais, São Paulo e
Paraná. O uso da madeira de eucalipto para a fabricação de móveis vem se
consolidando no Brasil
A produção chapas de madeira processada/reconstituída – aglomerado e medium
density fiberboard (MDF) foi de 758 mil metros cúbicos em 1994 e atualmente é de
2.887 mil metros cúbicos. A maior parcela desta matéria prima é absorvida pela
industria moveleira nacional.
A madeira maciça também é amplamente utilizada no Brasil, sendo que as madeiras
provenientes de mata nativa estão em declínio devido a diminuição destas áreas e ao
36
maior controle governamental. Estima-se que cerca de 60% da madeira maciça
industrializada pela indústria moveleira já sejam provenientes de plantios.
A Tabela a seguir mostra quem são os principais fornecedores atuais de chapas de
aglomerado e de MDF instalados no Brasil.
Empresas
Berneck
Duratex
Eucatex
Masisa
Placas do Paraná
Satipel
Tafisa
Aglomerado
Sim
Sim
Sim
Não
Sim
Sim
Sim
MDF
Não
Sim
Não
Sim
Sim
Não
Sim
Fonte: BNDES
Tabela 8: Fabricantes de Painel de Madeira Aglomerada e de MDF no Brasil
Toda a produção desses painéis é sustentada por florestas plantadas, sendo que as
empresas Placas do Paraná, Tafisa e Berneck utilizam 100% de pínus na fabricação de
painéis de aglomerado e/ou MDF, a Eucatex utiliza 100% de eucalipto e a Duratex e a
Satipel combinam pínus e eucalipto em proporções variadas.
A oferta interna de madeira aglomerada e chapas de MDF, cujo processo produtivo
foi financiado pelo BNDES, atingiu níveis considerados ideais pela indústria produtora
de móveis. Em função do aumento desta oferta, os preços dos painéis de aglomerados
apresentaram uma queda nos anos de 2000 a 2002, fazendo com que a sua produção se
estabilizasse ao nível de 1.888 mil metros cúbicos, produção média dos últimos 4 anos.
Os preços dos painéis de MDF deverão apresentar comportamento semelhante, pois
sua produção foi aproximadamente 3 vezes maior que a de 2000, enquanto que o
consumo cresceu 2,5 vezes no mesmo período, indicando uma formação de estoques na
ordem de 100 mil metros cúbicos ano.
O setor moveleiro encara esta competitividade na produção de painéis como uma
possibilidade de conquistar e criar novos mercados. A tabela 9 mostra a produç ão e o
consumo nacional de painéis de aglomerado e MDF.
37
Produção
Aglomerado
MDF
Consumo
Aglomerado
MDF
1997
1.254
1.224
30
1.438
1.295
143
1998
1.480
1.313
167
1.506
1.322
184
1999
1.857
1.500
357
1.824
1.473
351
2000
2.143
1.762
381
2.151
1.762
389
2001
2.442
1.833
609
2.500
1.871
629
2002
2.636
1.791
845
2.531
1.815
716
2003 CAGR %
2.887
15%
1.808
7%
1.079
82%
2.848
12%
1.867
6%
981
38%
Fonte: Abipa
Tabela 9: Produção e Consumo de Painéis de Madeira Aglomerada e de MDF no Brasil
(Mil m3 )
4.1.4 Padronização
O Brasil, comparado com a América do Norte e a Europa, se apresenta defasado em
termos de normas técnicas e certificados de qualidade. Até o início de 2002 a ABNT
publicou um total de 35 normas que afetam diretamente o setor, principalmente o
especializado em móveis para escritório, que representam 25% da produção. O quadro
abaixo mostra o número de normas criadas pela ABNT divididas por assunto.
Assunto
Quantidade
Móveis para Escritórios
13
Móveis Escolares
2
Ferragens e Acessórios para Móveis
11
Móveis para Cozinhas
2
Berços Infantis
1
Cadeiras Altas
1
Tratamento de Superfície em Móveis
1
Móveis (Geral)
2
Vidros e Tecidos para Móveis
2
Fonte:ABNT
Tabela 10: Normas Publicadas pela ABNT para o Setor Moveleiro
38
4.2 A Empresa
4.2.1 Caracterização da Empresa
A unidade fabril da empresa fica situada em um município próximo à Grande São
Paulo, a cerca de 50 km do centro da capital.. Possui 80.000 m² de propriedade, dos
quais 17.000 m² são de área construída e 30.000 m² de área preservada da mata
atlântica.
A linha de produtos e ampla, porém padronizado, englobando desde suportes, mesas
para micro, racks, estantes, móveis para área de serviço até cadeiras. Estes produtos
visam atender clientes de diversos segmentos: distribuidores, cadeias de lojas de
homecenters, hipermercados, lojas de eletrônica, entre vários outros.
Visando conquistar maior mercado no exterior, em setembro de 1996, a empresa
expandiu suas fronteiras internacionais, construindo uma fábrica na América Central,
onde seus produtos são vendidos por uma empresa coligada local. Atualmente a
empresa vende para mais de 20 países. Os embarques são realizados através do porto de
Santos, no Estado de São Paulo, e também são feitos embarques rodoviários para os
países mais próximos.
A fábrica, no Brasil, opera atualmente com 160 empregados, sendo 32 nas áreas
administrativas e 128 ligados diretamente a produção. A empresa é dividida atualmente
em duas unidades de negócio: metalurgia e marcenaria. A área de metalurgia é
responsável pela fabricação dos suportes e outros componentes metálicos, e a área de
marcenaria responsável pela fabricação de móveis em geral, e que usa alguns
componentes da metalurgia em seus produtos.
As duas áreas ocupam galpões distintos, com espaço fabril é dividido igualmente
entre ambas. A capacidade de produção é na média de 4.500 suportes e 1.300 móveis
por dia, variando de acordo com os modelos produzidos, porém apenas 2.000 suportes e
750 mesas estão sendo produzidos por dia, havendo, portanto, capacidade ociosa de
produção.
39
Outra constatação é que 70% do faturamento atual da empresa é gerado pela
marcenaria, através da venda de móveis, e apenas 30% é gerado pela venda dos
suportes, que, por sua vez, já foi o principal e único negócio da empresa, antes desta
investir na produção de móveis de madeira. Atualmente o principal produto vendido
pela área de marcenaria são as mesas para computadores, e a principal matéria prima
utilizada são as chapas de aglomerados.
A seguir, segue descrição do processo de fabricação nas duas áreas, de metalurgia e
marcenaria.
Metalurgia:
•
Recebimento de matéria prima: tubos e chapas com dimensões diversas são
recebidos e armazenados
•
Corte : os tubos e chapas são cortados em diversos tamanhos, de acordo com o
modelo a o componente que integrarão.
•
Estampagem/Furação: são feitos furos nos tubos e dobras nas chapas
•
Solda : os componentes são soldados entre si e a outros componentes que já são
comprados prontos
•
Tratamento Superficial: os diversos componentes recebem o tratamento
superficial à base de fosfato para poderem ir para a próxima fase do processo
•
Pintura Eletrostática: os componentes entram na cabine de pintura e são
polarizados e recebem jatos de tinta com a polarização inversa, facilitando a
adesão das partículas de tinta no material e deixado a pintura com alta
qualidade. Atualmente 75% dos suportes são da cor preta e os outros 25% se
dividem entre branco e prata.
•
Embalagem: os diversos componentes que fazem parte de um determinado
modelo são embalados juntamente com outros componentes externos
•
Expedição: depois de embalados os produtos finais são estocados e ficam
prontos para a expedição, onde os caminhões são carregados.
•
Controle de qualidade : um exemplar do lote é montado para checar se não
houve problemas de fabricação, como dimensões erradas, etc.
40
A figura a seguir mostra o fluxograma simplificado do processo de produção dos
suportes:
Recebimento da
matéria prima
(tubos e chapas)
Corte
Estamparia
(furos nos tubos e
drobas nas chapas)
Solda
Tratamento
Superficial
(Fosfato)
Pintura
Eletrostática
Componentes
Embalagem
Expedição
Figura 6: Fluxograma do Processo de Produção de Suportes
Marcenaria:
•
Recebimento de matéria prima: chapas de madeiras com dimensões diversas
são recebidas e armazenadas.
•
Corte : as chapas são posicionadas pelo operador e cortadas por uma máquina de
corte conforme dimensões programadas
•
Colagem das bordas: fitas adesivas ou tiras de PVC são coladas nas laterais da
chapas para dar um melhor acabamento ao produto final. Para a colagem das
fitas nas laterais retas o processo é automatizado, bastando apenas colocar as
madeiras na máquina e retirálas do outro lado. Quando se trata de superfícies
curvas o processo envolvido é mais manual. O operador é quem move as chapas
de madeira.
41
Figura 7: Colagem de Borda Automatizada
Figura 8: Máquina para a Colagem de Borda Manual
•
Furação: são feitos furos nas chapas em máquinas furadoras automáticas, o
operador só é responsável por colocá-las e retira- las da máquina.
42
Figura 9: Máquina para Furação das chapas
•
Pintura UV: alguns móve is recebem esse tipo de pintura, que recebe esse nome
porque a secagem da tinta é feita por meio de raios ultra violeta.
•
Embalagem: os diversos componentes que fazem parte de um determinado
modelo são embalados juntamente com outros componentes externos e outros
vindos da área de metalurgia
•
Expedição: depois de embalados os produtos finais são estocados e ficam
prontos para a expedição, onde os caminhões são carregados.
•
Controle de qualidade : um exemplar do lote é montado para checar se não
houve problemas de fabricação, como dimensões erradas, etc.
43
A figura a seguir mostra o fluxograma simplificado do processo de produção dos
móveis:
Recebimento da
matéria prima
(Chapas de Madeira)
Corte
Estamparia
(furos nos tubos e
drobas nas chapas)
Fuação
Colagem das Bordas
(Fita adesiva
ou PVC)
Pintura
UV
Componentes
Embalagem
Expedição
Figura 10: Fluxograma do Processo de Produção de Suportes
O principal produto vendido pela área de marcenaria são as mesas para
computadores, e a principal matéria prima utilizada são as chapas de aglomerados.
A seguir será feita uma breve análise das principais forças competitivas atuantes no
negócio de móveis da empresa estudada.
4.2.2 Novos Entrantes
O setor moveleiro impõe a necessidade de muito capital na entrada de novas
empresas, assim como uma boa economia de escala, o que dificulta a entrada de nocvos
concorrentes. Para alguns produtos há a necessidade de patentes e licenças, e ainda há a
exigência, por parte do mercado, de boa reputação, que foi conseguida pela empresa
estudada ao longo do tempo.
44
4.2.3 Concorência
Pode-se identificar três tipos de concorrentes para a área de marcenaria da empresa.
No primeiro tipo encontram-se os concorrentes mais diretos da empresa, formados por
inúmeras empresas de médio porte, com uma infra-estrutura parecida, com produtos
similares e até iguais ao da empresa em questão e que vendem seus produtos ao varejo.
No segundo tipo encontram-se os produtores de móveis artesanais. Este tipo de
concorrência oferece produtos personalizados e de maior qualidade, feitos, na maioria
das vezes sob encomenda. Por possuírem maior qualidade, estes concorrentes praticam
um preço premium e por isto se destinam as classes mais altas da sociedade. A venda
destes produtos, ao contrário do que ocorre no caso do tipo de concorrentes anterior, é
feita diretamente ao consumidor final.
O último tipo de concorrentes verificado corresponde às empresas que
disponibilizam no mercado todos os itens necessários para que o próprio consumidor
crie seu produto. Um exemplo é a empresa Peg & Faça.
4.2.4 Fornecedores
A empresa estudada busca contar sempre com no mínimo dois fornecedores de cada
item de compra. O fator determinante na aquisição de seus produtos é o preço, com
exceção da fita de bordo, cujo determinante é a qualidade. Entre os fornecedores, os de
maior destaque são os de madeira aglomerada. Cerca de 90% das placas de aglomerado
adquiridas são oriundas da Eucatex, e o restante 10% se divide entre a Berneck e a
Duratex. Podemos notar aqui, que há uma certa dependência da empresa por apenas um
fornecedor, apesar de que não são muito altos os custos de mudança de fornecedor.
45
4.2.5 Compradores
A maior parte da receita da empresa está vinculada com o comércio varejista de
grandes ma gazines, mas os pequenos comércios (lojas de rua) auxiliam na alavancagem
do orçamento da empresa. O mercado externo, colabora com 10% das vendas e está em
crescimento contínuo. A empresa não realiza a venda direta aos consumidores finais. O
alicerce nas negociações de venda da empresa, segundo seu Diretor, é o preço baixo que
ela pratica, seguido pelo poder da marca, obtido principalmente através da venda de
suportes, que é o negócio mais antigo da companhia.
O perfil do consumidor final da linha de móveis, é em sua maioria o público jovem,
solteiro e das classes A e B, que buscam, a priori um bom preço, em detrimento da
qualidade ou marca do produto.
Os principais clientes da empresa são: Carrefour, Leroy Merlin, Ponto Frio,
Magazine Luiza, Supermercados Big, entre outros. Podemos observar que são clientes
de grande porte, porém as vendas não são concentradas em um único comprador.
46
5. Resultados
47
5.1 Estratégia Competitiva Adotada pela Empresa
Estudada
De acordo com o que foi mostrado anteriormente, neste trabalho, existem três
estratégias competitivas genéricas: liderança no custo total, diferenciação e enfoque,
que uma empresa pode adotar.
Através das conversas realizadas nas visitas à empresa, bem como da observação
direta na fábrica e da análise do mercado foi possível inferir que a estratégia
competitiva adotada pela Empresa em questão é a de menor custo. Este resultado pôde
ser confirmado pelo questionário respondido conjuntamente pelo gerente de produção e
pelo Diretor geral da empresa. A questão 12 do questionário aplicado é bem direta.
Pode-se identificar um posicionamento competitivo de sua empresa por meio de
estratégia como: (Marque somente uma alternativa)
(X) a competição no custo total dos produtos em um mercado amplo
( ) a competição na diferenciação dos produtos em um mercado amplo
( ) a competição na diferenciação dos produtos em um mercado restrito, por exemplo,
atende uma classe de consumidor específica.
( ) a competição no custo total dos produtos em um mercado restrito, por exemplo,
atende uma classe de consumidor específica, em um custo baixo.
( ) não existe nenhuma definição estratégica do produto
Outra constatação importante e que reforça este posicionamento é que no mercado
em questão há pouca diferenciação entre os produtos fabricados, e que a competição
entre s principais concorrentes é baseada principalmente no preço.
A liderança no custo consiste em atingir um conjunto de políticas funcionais
orientada para este objetivo. Por exemplo, uma forma de se alcançar esta estratégia é a
simplificação da fabricação de produtos, otimização do processo, etc.
48
5.2 Alinhamento com a Estratégia Competitiva
Global
Uma vez definida que a estratégia competitiva genérica adotada pela empresa
analisada é a liderança em custo, veremos qual é a relação desta estratégia com a
estratégia de produção empregada.
Conforme visto anteriormente, segundo Pires (1994 ), existem apenas uma
prioridade competitiva concordante com a estratégia competitiva de menor custo, que é
a prioridade competitiva “custo”.
Segundo Slack (1999), de todos os aspectos que influenciam a prioridade que uma
organização dá a seus objetivos de desempenho, os mais imediatos são os dos
consumidores. A produção procura satisfazer aos clientes desenvolvendo seus cinco
objetivos de desempenho. A figura 11 mostra a relação entre as necessidades do cliente
e os objetivos de desempenho :
49
Fatores Competitivos
Objetivos de Desempenho
Se os consumidores valorizam estes...
Então a operação precisará ser
excelente nestes...
Preço
Custo
Qualidade Alta
Qualidade
Entrega Rápida
Rapidez
Entrega Confiável
Confiabiliddade
Produtos e Serviços
Inovadores
Flexibilidade
(Produto/Serviço)
Ampla Gama de Produtos
e Serviços
Flexibilidade (Mix ou
Composto de Produtos)
Habilidade de mudar a
Quantidade ou o Prazo
de Entrega dos Produtos
Flexibilidade (Volume
e/ou Entrega)
Fonte: Slack (1999)
Figura 11: Diferentes Fatores Competitivos Implicam Diferentes Objetivos de
Desempenho
Segundo a questão 11 do questionário respondido, vemos que a característica do
produto mais valorizada pelos lojistas na hora da venda é o preço, em detrimento de
outras, como prazo de entrega, diversificação da linha do produto, etc.
50
Quais fatores abaixo o seu cliente (lojista) valoriza nas vendas (por favor, indique a
prioridade mais alta com 1, a segunda com 2 e assim, sucessivamente):
[ 3 ] qualidade do produto
[7 ] obtenção de prazo de pagamento
[ 1 ] preço do produto
[ 4 ] prazo de entrega
[ 2 ] capacidade de atendimento
[ 6 ] estilo e design do produto
[ 5 ] diversificação da linha do produto
[ 8 ] assistência técnica aos clientes
Dessa forma de acordo com a figura acima, a operação na fábrica de móveis deve
possuir excelência em custo. E é exatamente a busca por baixos custos de produção a
maior prioridade da empresa segundo a resposta da questão 14 que está transcrita a
seguir:
Classifique em ordem de importância os fatores que são prioridades na fabricação de
seus produtos (indique a sua prioridade mais alta com 1, a segunda com 2 e assim,
sucessivamente):
[ 1 ] Custo, menor custo de produção
[ 2 ] Qualidade do Produto final
[ 3 ] Rapidez nas Entregas
[ 3 ] Cumprir com prazos de entregas
[ 4 ] Flexibilidade, inovação no produto
[ 4 ] Ampla variedade ou composto de produtos
[ 4 ] Produção em quantidade ou volumes diferentes de produtos
[ 5 ] Assistência técnica
51
Comparando as respostas obtidas e demais análises a respeito da estratégia
competitiva e da estratégia de produção, verificamos que ambas estão em concordância
no caso da Empresa estudada.
Os próximos passos deste trabalho visam identificar oportunidades de melhoria e
desenvolver propostas que busquem diminuir os custos da produção e viabilizando a
empresa a se adequar ao grupo estratégico ao qual está inserida que se trata da
estratégia genérica baseada em custo.
52
6 Proposta de Plano de Ação
53
6.1 Priorização das Ações
Para a escolha das ações de melhoria que serão sugeridas e desenvolvidas na parte
final deste trabalho, as ações extraídas do checklist do Professor Francischini foram
divididas em 5 grupos, conforme mostrado a seguir:
•
Superprodução, Excesso de Estoque e de Espera: quando usamos mais
matéria-prima e potencial humano do que o necessário, geralmente a
superprodução pode apresentar uma falsa impressão de haver necessidade de
mais espaço de armazém, computadores, equipamentos e máquinas. Além de
tornar o ambiente produtivo mais caótico e causando confusão das prioridades.
Por isso é preferível que a produção de peças e produtos acabados, seja
realizado em lotes pequenos, para o processo trabalhar em "sincronismo". Além
disso, a superprodução pode acarretar em elevados tempos de espera de
materiais, e conseqüentemente em estoque de material em processo, deixando a
produção cega frente a desperdícios e outros problemas como peças fora do
padrão, arranjo físico ruim, quebra de máquina, baixa capacidade de processos,
gargalos, imprevisibilidade de demanda, setups demorados, entre outros. A
redução dos níveis de estoque permitirá que a gerência enxergue os problemas
de produção e promova a realização de esforços para a eliminação dos mesmos.
E com a eliminação ou redução destes problemas é possível manter níveis ainda
menor de estoque, gerando, assim, um ciclo benéfico para a empresa. Essas
iniciativas visam eliminar produção desnecessária.
Algumas iniciativas que podem ser implementadas área são:
o Desenvolvimento de fornecedores
o Aplicação das técnicas de setup
o Aplicação do sistema de puxar a produção
o Uso do sistema kanban para controle da produção e movimentação
o Organização da produção em células de manufatura
o Aplicação do conceito de redução da carga/descarga (jidoka)
54
o Multifuncionalidade entre os operários da célula
o Planejamento para a troca de turno
o Uso de lista de verificação para os itens de manutenção (inspeções
diárias)
o Registro de problemas das máquinas
o Realização da manutenção diária (reapertos, lubrificação, etc)
o Realização das manutenções preventivas de acordo com as regras
o Aplicação do sistema one-piece- flow
o Aplicação do conceito de nivelamento da produção
o Aplicação do conceito de flexibilização da produção
•
Excesso em transporte : O transporte custa muito dinheiro, tempo e energia, e
não adiciona valor às peças ou produtos, por isso o layout e a logística de
transporte é fundamental. Estas iniciativas visam a redução de desperdícios em
transporte.
Para combater o excesso de transporte as seguintes medidas podem ser
tomadas:
o Organização da produção em linhas de fabricação compactas
o Obtenção de ganhos de área com a aplicação de células
o Uso de esteiras transportadoras entre os processos
o Redução do número de fornecedores
•
Excesso de movimentos: perdas por movimento são aquelas originadas por
movimentos feitos pelos trabalhadores sem que estes sejam necessários. Com a
evolução da automação de equipamentos e dispositivos as operações manuais
podem cada vez mais ser transferidas para a máquina, mas isto só é
recomendado depois de terem sido esgotadas todas as possibilidades de
melhoria na movimentação do operário e nas rotinas das operações. Uma
55
ferramenta importante utilizada para combater essa perda é o estudo de tempos e
movimentos
As seguintes ações são alguns exemplos que visam combater o excesso de
movimentos:
o Aplicação do programa 5 S
o Utilização de auditoria interna para o 5 S
o Aplicação da folha de combinação de trabalho padrão
o Adequação do balanceamento da linha
•
Excesso de produtos defeituosos: a fabricação de produtos defeituosos, ou
seja, de produtos que não atendem as especificações de qualidade projetadas,
constituem desperdício que fazem aumentar os custos de produção. Os produtos
defeituosos, ou seja, fora das especificações de produção, são responsáveis pelo
surgimento de técnicas como o Poka-yoke (mecanismos à prova de falha
humana). Técnicas de controle de qualidade e inspeção devem ser utilizadas
visando diminuir essas perdas.
Para diminuir o número de produtos defeituosos existem várias medidas que
podem ser adotads, como por exemplo:
o Aplicação do gerenciamento da qualidade
o Desdobramento e acompanhamento das metas
o Adequação dos quadros de aviso para entendimento de todos
o Aplicação dos procedimentos da folha de operação padrão
o Melhoria da capabilidade do processo
o Aplicação de dispositivos Poka-Yoke
o Aplicação do Controle Estatístico de Processo (CEP)
•
Processamento ineficaz: é o excesso do processamento em uma atividade. O
produto deve ser fácil de ser de fabricado, priorizando métodos de produção de
56
baixo custo. A engenharia e a análise de valor são importantes ferramentas para
minimizar esse desperdício, que pode ser eliminado sem alterar as funções
básicas do produto.
Para uma maior eficácia no processamento, podemos adotar medidas como
as que seguem abaixo:
o Trabalhos referentes ao redesenho do processo
o Aplicação da técnica de mapeamento do fluxo de valor
o Aplicação do conceito de trabalho padrão
o Identificação/armazenagem das peças retrabalhadas numa área definida
o Uso de regras e procedimentos quando o retrabalho é necessário
o Aplicação de dispositivos tipo Poka-Yoke para eliminar os retrabalhos
o Utilização de equipamentos simples e dedicados
Neste trabalho, primeiramente será selecionado um dos grupos de iniciativas,
explicados acima, para depois priorizarmos as iniciativas dentro do grupo escolhido. Desta
forma busca-se restringir o número de iniciativas, evitando que sejam adotadas medidas
dispersas, em grupos diferentes. Atacando um só problema julgo que será possível
aumentar a eficácia do plano de ação proposto.
Para a seleção das iniciativas foram elaborados três critérios, conforme definidos a
baixo.
•
Relação com os custos: visa medir o impacto que a medida terá na redução dos
custos de produção. Desta maneira se conseguirá identificar aquelas iniciativas
que estão alinhadas a estratégia de produção da empresa.
•
Facilidade/Custo de implementação: este critério priorizará as medidas de
menor custo e de maior facilidade de serem implementadas. Combinado com o
critério anterior, este garantirá que as alternativas de maior retorno serão
selecionadas.
57
•
Estágio de aplicação atual: as iniciativas que receberem as maiores notas neste
critério serão aquelas na qual a empresa se encontra mais atrasada, ou seja, será
dada prioridade nas deficiências da empresa, onde nenhum projeto ou tentativa
de melhoria tenha sido adotado até hoje, havendo, portanto, uma grande
oportunidade.
As tabelas a seguir mostram o critério de pontuação e peso de cada um dos três
critérios.
Peso
Nota
5
4
3
2
1
3
Relação com os Custos
Muito alta relação com os custos de produção
Alta relação com os custos de produção
Média relação com os custos de produção
Pouca relação com os custos de produção
Muito pouca relação com custos de produção
Tabela 11: Critério Relação com os Custos
Peso
Nota
5
4
3
2
1
2
Custo/Facilidade de Implementação
Custo muito baixo e grande facilidade de implementação
Custo baixo e facilidade de implementação
Custo e facilidade de implementação médios
Alto custo e dificuldade de implementação
Custo muito elevado e muita dificuldade de implementação
Tabela 12: Custo/Facilidade de Implementação
58
Peso
Nota
5
4
3
2
1
3
Estágio de Aplicação Atual
Nada foi feito a respeito
Apenas alguns estudos foram realizados
Projetos implementados apenas em áreas piloto
Projetos em estado parcial de implementação
Projetos desenvolvidos e funcionando perfeitamente
Tabela 13: Critério Estágio de Aplicação Atual
Conforme dito, a etapa inicial de priorização das ações, é a de seleção do grupo de
medidas. Nessa etapa, por se tratar de iniciativas mais genéricas não foi levado em
conta o critério Custo/Facilidade de Implementação.
Este
critério
entrará,
posteriormente, na etapa de seleção das medidas correspondentes ao grupo escolhidos.
Os grupos de ações foram avaliados, em reunião com o diretor e com o Gerente
industrial critérios. A tabela a 14 mostra o resultado desta avaliação.
Critério
Peso
Processamento ineficaz
Excesso de produtos
defeituosos
Excesso de movimentos
Excesso em transporte
Superprodução, Excesso de
Estoque e de Espera
Estágio Atual Relação com os Custos
3
3
2
4
Nota Total
18
3
4
21
3
3
2
3
15
18
4
4
24
Tabela 14: Pontuação dos Grupos de Ações
É possível observar que o grupo que apresentou a maior nota final foi o de
Superprodução, Excesso de Estoque e de Espera. Recapitulando, as ações relacionadas
a esse grupo são:
•
Desenvolvimento de fornecedores: estabelecimento de um alto nível de
confiança e cooperação com fornecedores por meio de parcerias
59
•
Aplicação de técnicas de setup: troca rápida de ferramentas, visando a redução
do tempo de setup nas máquinas e a manutenção deste tempo através do
trabalho padronizado
•
Uso do sistema Kanban: consiste de um cartão de repetição de pedido ou outro
método de disparar o sistema de puxar a produção, com base na utilização atual
de materiais. Deveria estar disponível para uso no ponto de fabricação.
•
Organização da produção em células de manufatura : corresponde ao
alinhamento de máquinas na sequência correta de processo, onde os operadores
permanecem dentro das células e os materiais lhes são apresentados de fora
•
Aplicação do conceito de redução da carga/descarga (jidoka): significa
conceder inteligência humana a uma máquina para que possa automaticamente
parar quando surge um problema.
•
Multifuncionalidade entre os operários : o trabalhador passa a ter o
conhecimento de todo o processo produtivo para que ele possa exercer várias
funções.
•
Inspeções diárias: elaboração de uma lista para a verificação diárias dos itens
de manutenção
•
Registro de problemas das máquinas: consiste em documentar toda vez que
ocorre um problema em uma das máquinas no processo produtivo, visando obter
um histórico dos problemas ocorridos
•
Manutenções diárias: consiste em fazer diariamente a manutenção das
máquinas, como apertos de parafusos, aplicação de lubrificantes, etc
•
Realização das manutenções preventivas: realização da manutenção nas
máquinas periodicamente, antes que estas apresentem defeitos, evitando paradas
de produção excessivas
•
Aplicação do sistema one -piece-flow: ou fluxo de uma peça, que consiste na
transferência de produtos intermediários de uma etapa do processo produtivo à
outra em lotes unitários
•
Aplicação do conceito de nivelamento da produção: (production smoothing
ou heijunka) é nivelar a taxa de produção para atingir a taxa de saída, evitandose o inventário excessivo (itens em processos ou acabados)
60
•
Flexibilização da produção: consiste em tornar a produção flexível, onde cada
processo consiga produzir diversos componentes, com diversos tamanhos,
materiais etc, evitando o uso de tecnologias e máquinas “rígidas”
Nesta próxima etapa foi feita a priorização das iniciativas que fazem parte deste
grupo. Essa fase da seleção também foi feita, em sua maior parte, através de entrevistas,
sofrendo ajustes posteriores. Vale relembrar que nesta fase foi levado em consideração
o critério Custo/Facilidade de Implementação. A tabela a seguir mostra o resultado
desta etapa:
Tabela: Priorização das Atividades do Grupo de Superprodução, Excesso de Estoque e
de Espera
Critério
Peso
Desenvolvimento de fornecedores
Aplicação das técnicas de setup
Aplicação do sistema de puxar a
produção
Uso do sistema kanban para controle da
produção e movimentação
Organização da produção em células de
manufatura
Aplicação do conceito de redução da
carga/descarga (jidoka)
Multifuncionalidade entre os operários
da célula
Uso de lista de verificação para os itens
de manutenção (inspeções diárias)
Registro de problemas das máquinas
Realização da manutenção diária
(reapertos, lubrificação, etc)
3
4
3
3
3
2
Custo/Facilidade de
Implementação
2
2
4
4
5
2
31
4
4
3
30
4
2
2
22
4
3
3
27
2
2
3
18
3
3
4
26
2
3
4
23
2
4
4
26
4
4
3
30
5
2
2
25
3
4
3
27
2
3
3
21
Estágio Atual Relação com os Custos
Realização das manutenções preventivas
Aplicação do sistema one-piece-flow
Aplicação do conceito de nivelamento
da produção
Aplicação do conceito de flexibilização
da produção
Tabela 15: Priorização das Ações
Nota Total
25
23
61
6.2 Produção Puxada e Kanban
Devido ao fato do sistema de produção puxada e do Kanban estarem intimamente
relacionados eles serão analisados e desenvolvidos em conjunto.
O sistema de produção empregado na empresa alvo deste estudo é o método de
produção empurrada Nesse sistema as ordens de produção são geradas para cada
processo. Assim, o processo inicial envia produtos para um processo final
continuamente, seguindo a seqüência de produção, independentemente da utilização ou
não dos materiais pelo processo seguinte. Caso ocorram problemas no processo
subseqüente, ou alteração nas ordens de produção, são gerados estoques intermediários.
A figura a seguir ilustra o método de produção empurrada
Fonte: Myake, D.I.; Francischini. T. Técnicas de Gerenciamento de Operações Industriais
Figura 12: Método de Produção Empurrada
Os lotes são fabricados em cada etapa e “empurrados” rampa abaixo para a etapa
seguinte.
Ao observar o processo produtivo de trás para frente Ohno notou que um
determinado processo vai para um processo anterior para retirar apenas a quantidade
necessária de um componente no exato momento necessário. Surgiu assim o conceito
de produção puxada, onde após o término de cada processo os materiais só avançam
para o próximo caso forem deliberadamente puxados pela próxima etapa. A figura a
seguir ilustra o sistema de produção puxada.
62
Fonte: Myake, D.I.; Francischini. T. Técnicas de Gerenciamento de Operações Industriais
Figura 13: Método de Produção Puxada
Os lotes precisam ser “puxados” para a próxima etapa de fabricação pois não fluem
não fluem naturalmente “rampa acima” , desta forma não o ocorre o acúmulo de
estoque excessivo.
Para colocar em prática o sistema de produção puxada, foi desenvolvida uma
ferramenta extremamente simples que é o Kanban, que é o mecanismo de controle da
produção ou de movimentação de materiais deste sistema. O Kanban nada mais é que
um cartão que contem a identificação do item, sua descrição e a quantidade
movimentada.
Existem, basicamente dois tipos de cartão Kanban: o Kanban de Produção e o
Kanban de Requisição. O Kanban de Produção funciona como uma etiqueta de
identificação e de instrução de tarefa, especificando o tipo e a quantidade do produto
que o processo precedente deve produzir. Já o Kanban de Requisição, também chamado
de Kanban de transporte, retirada ou movimentação, tem como função principal
autorizar e identificar a transferência de componentes (tipo e quantidade) definidas no
cartão, de um processo ao seguinte.
Esses cartões devem conter basicamente as seguintes informações:
•
•
•
•
descrição da peça, com a identificação do código e nome desta;
centro de trabalho precedente e seu local de estocagem
centro de trabalho subseqüente e seu local de estocagem
capacidade do contenedor, o que indica quantas peças devem ser produzidas par
este contenedor específico
63
Monden (1984), além do uso da forma tradicional do kanban, com kanbans de
produção e de requisição, cita outros tipos de kanbans utilizados, e entre eles se
encontra o Kanban Comum. Este tipo de Kanban pode ser utilizado quando a distância
entre os processos é pequena. Esta situação é a que encontramos na fábrica de móveis
estudada. O uso do sistema Kanban Comum, dispensa a necessidade do uso de dois
cartões (produção e requisição), simplificando o método de puxar a produção.
As etapas do funcionamento do Kanban de cartão único são:
1. Conforme o consumo de material na estação de trabalho precedente é realizado,
os cartões acoplados as peças (ou lote de peças) que se encontram do estoque
entre as duas estações de trabalho, são retirados e colocados no painel ou
quadro de kanbans. Estes kanbans têm a informação integrada de cartão de
produção e requisição.
2. O operador do processo precedente inicia a produção de peças conforme o
número de kanbans no painel e segundo a prioridade de cada peça.
3. Conforme o operário vai produzindo as peças, ele retira os cartões kanbans do
painel e as coloca junto as peças, que vão ficar no estoque comum entre as
estações.
4. O mesmo procedimento deve ser feito com o abastecimento de peças do
almoxarifado, que periodicamente revisa o painel de kanbans e faz a reposição
nos estoques
5. Para aquisição de matérias primas, deverá ser implantado o mesmo sistema. As
requisições de compra devem ser feitas somente quanto o número de cartões no
painel de kanbans atingir o ponto do estoque de segurança.
64
O ciclo de funcionamento do kanban a ser implementado na empresa é ilustrado
pela figura a seguir:
Figura 14: Funcionamento do Kanban
Como é mostrado na figura o funcionamento do sistema de produção puxada,
através da utilização do kanban é análogo ao funcionamento de um supermercado, onde
um cliente (processo subsequente) pode obter o que é necessário, no momento em que é
necessário, na quantidade necessária e que os funcionários do supermercado, portanto,
devem garantir o reabastecimento das prateleiras (produção da quantidade retirada).
Para o bom uso do sistema de kanbans, algumas regras devem ser seguidas. De
acordo com Monden (1984) essas regras são:
•
O processo subseqüente (cliente) é quem requisita a retirada noprocesso
precedente (fornecedor)
•
Qualquer retirada sem um kanban é proibida
•
Qualquer retirada maior que a especificada no kanban é proibida
•
O produto físico transportado deve estar sempre acompanhado por um kanban
•
O processo precedente (fornecedor) deve produzir seus produtos nas
quantidades requisitadas pelo processo subseqüente
•
Produção superior à quantidade especificada pelo kanban é proibida
65
•
Produtos com defeitos não devem ser enviados ao processo subseqüente
•
O número de kanbans deve ser minimizado, procurando assim minimizar
quantidade de estoque em processo
Seguindo essas regras os seguintes objetivos poderão ser alcançados com a
utilização do Kanban:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Minimização dos estoques em processo, de matéria prima e de produtos acabados
Simplificação do controle de materiais em processo
Redução do "lead time" de produção,
Evitar a transmissão de flutuações ampliadas de demanda ou do volume de
produção entre processos (efeito chicote)
Descentralização do controle da fábrica, delegando aos operários e supervisares de
área o controle da produção
Maior capacidade de adaptação do setor produtivo à mudança da demanda
Redução dos defeitos pela diminuição dos lotes de fabricação
Maior controle visual ao longo das etapas de fabricação, facilitando a identificação
de problemas
Material sempre disponível em tempo e quantidade necessários
Apesar da simplicidade do funcionamento sistema de produção puxada através do
Kanban, a implantação deste sistema precisa ser feita com cuidado para que não
ocorram eventuais problemas que acabam tirando a credibilidade do projeto.
Os seguintes passos são sugeridos para uma boa implementação :
1. Preparar os funcionários para os conceitos e ferramentas do Just- in-Time;
2. Mapear a demanda das peças ao longo de todo o processo produtivo
3. Definir as quantidades de peças por cartão;
4. Definir o tipo de sistema Kanban (duplo cartão, cartão único) e os
procedimentos
5. Definir o número de Kanbans por componente
6. Criar os painéis porta-Kanbans
7. Escolher uma área-piloto para permitir o aprendizado da técnica
8. Avaliar o desempenho e colher os resultados da área piloto
66
9. Aprendizagem com os erros e disseminação paulatina para as demais áreas
È importante ressaltar que é de fundamental importância para o sucesso do projeto
de implantação do Kanban o envolvimento de todos os funcionários. A princípio
recomenda-se cursos aos gerentes, supervisores engenheiros e técnicos da área de
planejamento, produção e engenharia industrial para que todos os envolvidos estejam
alinhados, e familiarizados com os conceitos e objetivos do projeto.
Para os demais funcionários recomenda-se, inicialmente a execução de uma palestra
visando transmitir a lógica do sistema de produção puxada e os conceitos do Kanban. A
elaboração de apostilas, bem como a fixação de placas com conceitos simples e regras
do funcinamento do Kanbam, também são importantes para que todos esteja m
comprometidos e com os conhecimentos adequados para exercer suas funções visando
o bom funcionamento do novo sistema.
Recomenda-se que todos os operários participem da fase piloto através de uma
rotatividade das funções, pois é nessa fase que eles devem ser treinados e
acompanhados de perto pela gerência para que não haja maiores problemas durante a
disseminação do Kanban.
6.3 Manutenção Preventiva
A manutenção preventiva busca reduzir o número de quebras de máquinas,
diminuindo, desta maneira, os tempos de parada na produção. Esses tempos são
conhecidos como tempos mortos, pois por não haver a efetiva transformação da matéria
prima, não se agrega valor aos produtos e à empresa durante esses períodos.
Além disso, a falta de manutenção preventiva acarreta na produção de uma maior
número de peças com defeitos devido a problemas nas máquinas e equipamentos.
Como o sistema de produção puxada, descrito anteriormente trabalha com baixos
níveis de estoque, torna-se ainda mais importante esse tipo de manutenção, pois quebras
excessivas e excesso de produtos defeituosos poderiam levar ao fracasso deste sistema
de produção sugerido à empresa.
67
A manutenção preventiva é calcada em dados estatísticos, procurando sempre se
antecipar as falhas das máquinas e equipamentos. Ela deve ser sistemática e
programada, e deve incluir serviços de limpeza, lubrificação, inspeções, serviços
necessários para manter os equipamentos em condição de funcionamento e ainda
contemplar a programação e planejamento da substituição de equipamentos
problemáticos que oneram a produção.
O primeiro passo para a implementação do programa de manutenção preventiva
consiste na criação de uma comissão, formada por planejadores da produção e por
engenheiros industriais, que serão os responsáveis pela implantação. Essa comissão
deverá definir quem serão os responsáveis:
•
Pelo planejamento, programação e controle das manutenções preventivas:
determinando os intervalos entre as manutenções. Deve-se agendar as datas de
manutenção preventiva utilizando-se do mapa de programação de manutenção
Preventiva, conforme exemplo mostrado na figura 15
•
Pela confirmação das datas de parada das máquinas: as paradas de máquina
deverão levar em conta possíveis atrasos ou problemas na produção, porém deve
ser estipulado um prazo máximo, a partir da data programada, para que a parada
ocorra
•
Pela execução dos serviços de manutenção preventiva: poderá utilizar mão de
obra própria o contratar serviço de terceiros
•
Pela criação e atualização contínua da listas de inspeção para manutenção
preventiva: estas listas contêm a data da realização das inspeções e as atividades
que devem ser realizadas para cada máquina. Estas listas podem estar divididas
em mecânica lubrificação, instrumentação, elétrica e tubulações, podendo ser
feitas de cores diferentes para facilitar a identificação
Para uma maior eficácia do programa de manutenção preventiva deve-se respeitar
os prazos estabelecidos pe lo fornecedor para as paradas das máquina para manutenção.
E após a realização de cada inspeção deve-se registrar, com detalhes, o serviço
executado e peças substituídas em cada máquina, criando um histórico de manutenção.
68
A melhor forma de implementar este programa é implantá- lo por seções, e de início
ter o auxílio de um responsável bem treinado ou especialista, executando-se assim a
primeira implantação. A disseminação do programa para o resto da fábrica deve ocorrer
gradualmente, após o funcionamento satisfatório do primeiro setor implantado. A
implementação nos demais setores deve ocorrer de forma mais fácil devido ao
aprendizado obtido com os erros da fase inicial.
È importante ressaltar que caso não haja o completo apoio e interesse do gerente de
produção da fábrica e o convencimento dos departamentos de manutenção e de
produção quanto aos benefícios proporcionados pelo programa, aumentam as chances
deste falhar.
Programação De Manutenção Preventiva
Ano:
Máquina
Datas
Jan
Programado
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Execução
Programado
Execução
Programado
Execução
Programado
Execução
Programado
Execução
Programado
Execução
Fonte: Portal Sebrae Paraná
Figura 15: Programação da Manutenção Preventiva
Out
Nov
Dez
69
Lista de Inspeção para Manutenção Preventiva
Máquina: Extrusora
1-Extrusora
1.1- verificar nível do óleo
1.2- verificar estado e engraxe dos pinos de lubrificação
1.3- verificar estado do filtro de óleo
1.4- verificar estado dos rolamentos e engraxe
1.5- verificar alinhamento da unidade bem como os parafusos de base
1.6- verificar estado dos dentes das engrenagens e rolamentos
1.7- verificar estado dos retentores de óleo
1.8- verificar estado dos contatos elétricos
1.9- verificar estado e funcionamento das resistências do canhão
1.10- verificar estado e funcionamento dos amperímetros
1.11- verificar estado das fiações das resistências do canhão
1.12- verificar estado das polias e correias
1.13- verificar limpeza da refrigeração dos motores
2-Banheiras
2.1- verificar funcionamento do painel elétrico
2.2- verificar limpeza interna e dos sprays
2.3- verificar estado e limpeza dos filtros d'água
3-Gravadores
3.1- verificar estado e tensão das correntes
3.2- verificar estado das roldanas
3.3- verificar estado dos raspadores
4-Serras
4.1- verificar estado e engraxe dos rolamentos
4.2- verificar estado e afiamento dos discos de corte
4.3- verificar estado e limpeza do painel elétrico
4.4- verificar estado e nível da unidade hidráulica
4.5- verificar estado das polias e correias
4.6- verificar limpeza da refrigeração dos motores
5-Calhas De Tombamento
5.1- verificar estado dos fins de curso
Fonte: Portal Sebrae Paraná
Figura 16: Lista de Inspeção para Manutenção Preventiva
Data: __/__/__
Ok
70
7 Conclusão
71
Visando aumentar a competitividade da empresa estudada, foi proposto um plano de
ação que pretende reduzir os custos de produção da mesma. Mas para que o plano fosse
condizente com as reais necessidades da empresa, teve -se que identificar a estratégia
competitiva adotada pela empresa e caracterizar o mercado onde ela está inserida.
A partir da estratégia competitiva, que no caso estudado é a de liderança em custo,
foi determinada qual é a estratégia de produção capaz de apoiar a estratégia do negócio.
Dessa forma identificou-se que a grande prioridade da empresa era a de conseguir um
processo produtivo com excelência em custo. Devido a isso, a relação com o custo foi
um dos critérios empregados na priorização das ações. Foi evidenciado, graças às
conversas, entrevistas e observações, que a fábrica apresentava uma quantidade
excessiva de estoques de matéria-prima, produtos intermediários e de produtos
acabados. Este fato é reforçado pela primeira fase de priorização dos grupos de ações,
onde foi selecionado o grupo referente aos problemas de superprodução, excesso de
estoque e de espera. Por isso este foi o grupo de medidas que foram avaliadas perante
uma nova etapa de priorização. O resultado dessa nova etapa foi a priorização da
aplicação do sistema de puxar a produção, da utilização do Kanban, e da realização da
manutenção preventiva. Os dois primeiros estão intimamente relacionados, sendo que o
Kanban é um meio pela qual se consegue adotar o sistema de produção puxada. Já a
manutenção preventiva contribui para o melhor funcionamento de ambos ale de conter
seus benefícios próprios.
Vale ressaltar que o plano de ações elaborado não é o conjunto completo de
iniciativas que podem ser adotadas para a redução dos custos de fabricação dos móveis.
Muitas das iniciativas que acabaram não sendo escolhidas podem vir a somar na busca
por um processo mais eficiente quanto aos custos, porém preferiu-se restringir o plano
de ações a medidas principais, para evitar que fosse sugerido uma porção de medidas,
mas que na prática dificilmente seriam adotadas. Dessa maneira, o plano de ações é
apenas uma sugestão, que visa incentivar a empresa a reestruturar seu sistema
72
produtivo, através de iniciativas que foram julgadas como as mais impactantes na busca
pela vantagem competitiva .
73
Bibliografia
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manufatura:
competitividade nas operações industriais. São Paulo: Atlas.
SLACK, N. et al. (1999). Administração da produção. São Paulo: Atlas.
atingindo
a
75
Anexo I – Questionário Guia para Entrevista
1) Nome do Entrevistado:_______________________________________________
2) Cargo do Entrevistado: ______________________________________________
3) Faturamento anual em 2004 (R$): ___________________________
4) Dimensão da área fabril em 2004 (m2): ________________________
5) Número de funcionários da empresa (marcenaria e administrativo): _________
6) Número de funcionários diretamente ligados à administração: _________
7) Número de funcionários diretamente ligados à produção (marcenaria): _________
8) Qual o produto mais vendido por sua empresa (marcenaria)?
______________________________________________________________________
9) Qual a principal matéria prima utilizada?
( ) Madeira Nativa. Qual? ____________________________________________
( ) Madeira Reflorestada. Qual? _______________________________________
( ) MDF
( ) Aglomerado
( ) Painel Compensado
76
10) A competição entre a sua empresa e empresas concorrentes baseia-se
predominantemente em que variáveis? (por favor, indique a sua prioridade mais alta
com 1, a segunda com 2 e assim, sucessivamente)
[ ] concorrência no preço
[ ] diferenciação do produto.
[ ] qualidade
[ ] outros, favor especificar:__________________________________________
11) Quais fatores abaixo o seu cliente (lojista) valoriza nas vendas (por favor, indique a
prioridade mais alta com 1, a segunda com 2 e assim, sucessivamente) :
[ ] qualidade do produto
[ ] obtenção de prazo de pagamento
[ ] preço do produto
[ ] prazo de entrega
[ ] capacidade de atendimento
[ ] estilo e design do produto
[ ] diversificação da linha do produto
[ ] assistência técnica aos clientes
[ ] outros. Qual? ______________________________________________
77
12) Pode-se identificar um posicionamento competitivo de sua empresa por meio de
estratégia como: (Marque somente uma alternativa)
( ) a competição no custo total dos produtos em um mercado amplo
( ) a competição na diferenciação dos produtos em um mercado amplo
( ) a competição na diferenciação dos produtos em um mercado restrito, por exemplo,
atende uma classe de consumidor específica.
( ) a competição no custo total dos produtos em um mercado restrito, por exemplo,
atende uma classe de consumidor específica, em um custo baixo.
( ) não existe nenhuma definição estratégica do produto
13) O departamento de Engenharia de Produto e de Produção participa da gestão ou do
planejamento estratégico da empresa da seguinte maneira: (Marque somente uma)
( ) existe participação na tomada de decisões estratégicas
( ) são consultados durante a tomada de decisões estratégicas
( ) são apenas informados sobre as decisões estratégicas
( ) não participam de forma alguma da tomada de decisões estratégicas
78
14) Classifique em ordem de importância os fatores que são prioridades na fabricação
de seus produtos (indique a sua prioridade mais alta com 1, a segunda com 2 e assim,
sucessivamente):
[ ] Custo, menor custo de produção
[ ] Qualidade do Produto final
[ ] Qualidade conforme especificações técnicas do projeto
[ ] Rapidez nas Entregas
[ ] Cumprir com prazos de entregas
[ ] Flexibilidade, inovação no produto
[ ] Ampla variedade ou composto de produtos
[ ] Produção em quantidade ou volumes diferentes de produtos
[ ] Assistência técnica
[ ] Outro. Qual? ______________________________________________________
79
Anexo II – Fotos do Chão de Fábrica
Figura 17: Vista de cima da planta de Móveis
Figura 18: Vista de cima da Planta de Móveis (2)
80
Figura 19: Vista de cima do processo de Colagem das Bordas
Figura 20: Operário Fazendo o Transporte de Material
81
Figura 21: Máquina de Corte
Figura 22: Máquina de Pintura
82
Figura 23: Operários Trabalhando
Figura 24: Vista de cima da Planta de Móveis (3)
83
Figura 25: Vista de cima dos Estoque Intermediários
Figura 26: Vista de cima dos Estoque Intermediários (2)