FACULDADE DE PARÁ DE MINAS – FAPAM
Curso de Administração de Empresas
Emiliano Antônio Lemos
ANÁLISE DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE MANUTENÇÃO APLICADO A
UMA INDÚSTRIA DE LATICÍNIOS
Pará de Minas
2012
Emiliano Antônio Lemos
ANÁLISE DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE MANUTENÇÃO
APLICADO A UMA INDÚSTRIA DE LATICÍNIOS
Monografia
apresentada
Coordenação
do
Curso
à
de
Bacharelado de Administração de
Empresas da Faculdade de Pará de
Minas – FAPAM, como requisito à
obtenção do Grau de bacharel em
Administração.
Orientadora: Ms. Annévia Palhares
Pará de Minas
2012
Emiliano Antônio Lemos
ANÁLISE DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE MANUTENÇÃO
APLICADO A UMA INDÚSTRIA DE LATICÍNIOS
Monografia
apresentada
Coordenação
do
Curso
à
de
Bacharelado de Administração de
Empresas da Faculdade de Pará de
Minas – FAPAM, como requisito à
obtenção do Grau de bacharel em
Administração.
Aprovada em ____/____/________
________________________________________
Prof. Ms. Annévia Palhares
_______________________________________
Avaliador
AGRADECIMENTOS
A Deus, que me iluminou, dando-me força e coragem para realizar este
trabalho.
À minha mãe Liberalina e meu pai Pedro, pelo auxílio e dedicação constante.
Aos meus irmãos e amigos, pela compreensão por eventuais ausências para
a elaboração deste trabalho.
À Franciana e a Stella, pelo companheirismo em todos os momentos.
À Professora Annévia, pela orientação e compromisso durante a elaboração
deste trabalho.
Ao professor Ruperto pela compreensão e colaboração durante a elaboração
deste trabalho.
Aos meus amigos Vagner Lara, Roberto Wagner, Evandro Paulino, pelo apoio
e incentivo constantes.
“Perseverar é um dos grandes segredos
do êxito. Muitas coisas na vida dependem
da continuidade da perseverança que
tudo alcança”.
Roque Schneider
RESUMO
O presente trabalho teve como propósito avaliar a política de manutenção de uma
indústria de alimentos, verificando sua relação com a missão e a visão da empresa,
através dos resultados alcançados por essa política, metodologias implantadas e um
novo software de gerenciamento. Para tanto, considerou-se o estudo dos principais
autores do assunto, bem como toda a sua evolução histórica. A metodologia
utilizada neste trabalho foi de caráter quantitativo. Baseado no aporte teórico
realizou-se um estudo de caso em uma empresa do ramo alimentício.
Palavras-chave: Política de Manutenção, Resultados, TPM.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 10
1.1 Considerações Iniciais............................................................................... 10
1.2 Caracterização da Empresa....................................................................... 10
1.3 Situação Problemática ............................................................................... 12
1.4 Justificativa................................................................................................. 14
1.5 Objetivos ..................................................................................................... 14
1.5.1 Objetivo Geral .......................................................................................... 14
1.5.2 Objetivos Específicos ............................................................................. 15
2 REFERENCIAL TEÓRICO.............................................................................. 16
2.1 Conceito de Manutenção ........................................................................... 16
2.2 Tipos de Manutenção ................................................................................. 16
2.2.1 Manutenção Corretiva não planejada .................................................... 18
2.2.2 Manutenção Corretiva Planejada ........................................................... 19
2.2.3 Manutenção Preventiva .......................................................................... 19
2.2.4 Manutenção Preditiva ............................................................................. 21
2.2.5 Manutenção Detectiva............................................................................. 23
2.2.6 Engenharia de manutenção .................................................................... 23
2.2.7 Manutenção Produtiva Total .................................................................. 24
2.2.7.1 Autônoma .............................................................................................. 26
2.2.8 Síntese dos Tipos de manutenção......................................................... 27
2.3 Atribuições e competências aos manutentores ..................................... 28
2.4 O PCM – Planejamento de Controle e Manutenção ................................. 29
2.4.1 Indicadores de Manutenção ................................................................... 32
2.5 Estratégias da manutenção ....................................................................... 33
2.5.1 Definição das estratégias da manutenção ........................................... 34
2.5.2 Qualidade da manutenção ..................................................................... 35
2.5.3 Confiabilidade da manutenção ............................................................. 38
3 METODOLOGIA ............................................................................................. 40
4 ANÁLISE DOS DADOS ................................................................................. 43
4.1 Análise dos dados 2011x2012 (TPM) Manutenção Produtiva Total ....... 43
4.2 Ferramentas utilizadas na resolução dos problemas ............................ 47
4.3 Análise 2011 X 2012 PCM (Planejamento e Controle de Manutenção) .. 50
4.4 Análise dos Resultados ............................................................................ 55
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 59
5.1 Recomendações para empresa...................................................................59
5.2 Limitações do Trabalho................................................................................60
6 REFERÊNCIAS ............................................................................................... 61
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: MTBF (Tempo Médio entre Falhas) ................................................... 43
Gráfico 2: MTTR (Tempo Médio de Reparo) ..................................................... 44
Gráfico 3: Interferência da Manutenção no Equipamento .................................. 45
Gráfico 4: Produtividade .................................................................................... 46
Gráfico 5: Manutenção Planejada X Realizada .................................................. 48
Gráfico 6: Manutenção Realizada X Planejada por Centros de Trabalho .......... 50
Gráfico 7: Índice de Apropriação de Horas Geral ............................................... 51
Gráfico 8: Índice de Apropriação de Horas por Centro de Trabalho................... 52
Gráfico 9: Horas Corretivo X Preventivo Geral ................................................... 53
Gráfico 10: Evolução da Produção da Fábrica ................................................... 54
Gráfico 11: IP – Índice de Produtividade da Fábrica .......................................... 56
Gráfico 12: OEE- Eficiência Global da Fábrica................................................... 56
10
1 INTRODUÇÃO
1.1 Considerações Iniciais
A Manutenção é hoje uma função estratégica no ambiente industrial,
destacando-se
como
um
diferencial
para
a
garantia
da
produtividade,
operacionalidade e qualidade das plantas industriais, assegurando a competitividade
das empresas ante o mercado globalizado.
O desenvolver do trabalho está voltado para a constante necessidade do
entendimento de uma manutenção fabril atuante, e que procure manter-se
atualizada e em constante processo de evolução, como tudo que faz parte do
universo industrial, que muitas vezes, não toma o rumo ideal pela falta de análise e
estruturação do planejamento. Assim, é evidentemente necessária a execução das
atividades de manutenção, que servem como base e muito contribuem para o ápice
das escalas de produtividade, tidos como metas em muitas empresas de vários
segmentos industrializados.
A presença de equipamentos cada vez mais sofisticados e de alta
produtividade faz a exigência de disponibilidade elevar os custos de inatividade ou
de subatividade. Nesse sentido, percebeu-se que não basta ter instrumentos de
produção, pois é preciso saber usá-los de forma racional e produtiva. Baseadas
nesta ideia, as técnicas de organização, planejamento e controle nas empresas
sofreram uma grande evolução.
Neste estudo pretende-se examinar estatisticamente linhas de produção,
levando em consideração os tempos de paradas dos equipamentos por quebras
inesperadas, criando assim um plano preventivo para evitar tais paradas.
Através da leitura sobre o assunto em diversas fontes bibliográficas, pretendese chegar a uma conclusão que possa ser aplicada na empresa em estudo.
1.2 Caracterização da Empresa
A criação da Central Itambé foi uma experiência pioneira de privatização. Os
associados arrendaram, em 1949, a usina Central de Leite, que era ligada à
secretaria de agricultura de Minas Gerais e enfrentava problemas para beneficiar e
distribuir o leite na região.
11
De 1950 a 1959, o leite e a produção de iogurte começam a ser entregues em
garrafas de vidro. O nome CCPL – Cooperativa Central dos Produtores de Leite – é
mudado para CCPR – Cooperativa Central dos Produtores Rurais. No mesmo ano,
foi inaugurada nova fábrica em Sete Lagoas, destinada para produção de leite em
pó, manteiga, queijos e doce de leite. O queijo prato também começa a ser
fabricado.
No final da década de 60 iniciou-se a construção da Usina de Belo Horizonte,
e houve a aquisição da Usina da Vaquinha – leite tipo C – em Contagem. O
crescimento da empresa foi tão grande que filiais de venda de produtos acabados
foram abertas no Distrito Federal, Rio de Janeiro e São Paulo. Foi lançado também
o leite em pó integral, em embalagem plástica de 250g.
Em seguida, foi lançado o iogurte com sabor de frutas e uma nova marca
CCPR.
A fábrica de manteiga na Usina de Belo Horizonte foi concluída.
Adquirida uma fábrica em Brasília. Com o grande volume de vendas, a manteiga é
enviada também para a Itália. Já com 25 anos, a CCPR/Itambé inaugura mais uma
fábrica em Belo Horizonte. Guanhães também ganha uma fábrica. É lançado o Flan
Itambé, o iogurte com pedaços de frutas, o leite pasteurizado tipo B em saquinho e o
creme de leite.
É adquirida uma unidade em Conselheiro Lafaiete/MG, para produção de leite
pasteurizado e manteiga. Em Goiânia, entra em operação uma nova fábrica voltada
para a produção de leite em pó e manteiga. A produção de queijo e requeijão
passou a ser feita pela fábrica de Piracanjuba, no interior de Goiás. As fábricas de
latas são modernizadas e ampliadas. O iogurte Frutambé com geleia e o Iogurte
natural com cenoura, laranja e mel são lançados.
Nos anos da década de 90, a fábrica de iogurte de Belo Horizonte é
ampliada. Em Sete Lagoas, também ocorre ampliação. É lançado no mercado o
Doce de Leite com sabores, o Itambaby, Vitambé e o leite em pó integral em saco
aluminizado. Também é inaugurada a fábrica de Pará de Minas, a qual é alvo do
presente estudo.
As ampliações das fábricas de Sete Lagoas e Pará de Minas foram
concluídas para produção de creme de leite lata e UHT (Ultra High Temperature) .
Foi acertada ainda a participação da CCPR/Itambé na SERLAC, empresa de trading
para negócios de exportações. É feito o lançamento do Petit Cereais, Linha de
12
Iogurtes Fit Zero e Linha de Leite UHT Premium. Lançamento da linha Fit Light. A
Itambé assume o parque aquático do Minas Tênis Clube, em Belo Horizonte, que
passa a se chamar Parque Aquático Itambé.
Hoje a Cooperativa Central dos Produtores Rurais de Minas Gerais –
CCPR/Itambé é a terceira maior empresa de laticínios do Brasil atrás apenas de
duas multinacionais, sendo a maior empresa de laticínios de capital nacional.
1.3 Situação Problemática
A empresa em questão iniciou suas atividades em 1996 e hoje, com 16 anos
de existência, possui 870 empregados diretos e processa 700.000 litros/ dia,
possuindo ainda a capacidade instalada de 800.000 litros/dia. Possui 501
cooperados em Pará de Minas que entregam direto para a fábrica 340.000 litros/dia.
A empresa apresenta 8 processos de ênfase, 25 linhas de produção, 109 tipos de
matéria prima e 176 tipos de material de embalagem.
Atualmente a média de produção mensal é de 17.100 toneladas/mês, sendo
distribuída da seguinte forma:
FIGURA 1: Distribuição da Produção Mensal da Empresa
Produção Mensal
Plataforma
em toneladas
(Média)
Iogurtes
3500
Requeijão Cremoso
410
Petit Suisse
490
Leite UHT
9500
Leite com sabor
1260
Leite C
660
Leite Fermentado
430
Creme de leite
850
Fábrica
17100
Fonte: dados coletados na empresa
Não há um acompanhamento sistemático quanto às principais perdas no
processo de produção. O mapeamento destas perdas é falho e não demonstra a
realidade das linhas de produção e real capacidade da planta. Com esta falha na
13
gestão, o planejamento da produção fica comprometido e a fábrica não consegue
atender à demanda de produção solicitada pela área comercial.
Outro ponto
principal é que a equipe de manutenção não consegue atacar a causa raiz do
problema, gerando custos em manutenções corretivas. Todas as linhas apresentam
uma baixa produtividade, e os índices nas são acompanhados diariamente. A
comunicação entre área comercial, PCM e PCP não é ideal, o mesmo ocorrendo
com plano provisório e sinalização de compras para o almoxarifado. Isso provoca
uma cobertura elevada no estoque, demandando alto valor empregado em
mercadorias, o qual poderia ser reduzido se o planejamento ficasse próximo da
realidade atendida.
Esse baixo atendimento ao planejamento reflete também na necessidade de
gerar banco de horas, o que provoca desmotivação na equipe de produção.
A tratativa destas situações vai proporcionar uma redução de custos do
produto acabado, melhorar a confiabilidade da equipe de vendas e área comercial
como um todo. Vai garantir disponibilidade de todo o mix de produtos aos clientes. A
empresa apresentará uma melhor cobertura de estoque e melhor alinhamento com
os fornecedores e transportadores. Conseguindo uma melhor produtividade nas
linhas e melhor planejamento de produção, buscando crescimento produtivo até o
final de 2012, em uma produção média mensal de 18.600 toneladas, sendo este
crescimento distribuído da seguinte maneira:
FIGURA 2: Meta da produção para 2012
Plataforma
Iogurtes
Requeijão Cremoso
Petit Suisse
Leite UHT
Leite com Sabor
Leite C
Leite Fermentado
Creme de Leite
Fábrica
Produção Mensal Volume da
em toneladas
produção(%)
(Média)
4250
18%
520
21%
540
9%
10000
5%
1260
0%
660
0%
520
17%
850
0%
18600
8%
Fonte: dados coletados na empresa
14
Desta forma, a questão que norteará todo o presente estudo é: “Como
melhorar o planejamento de manutenção através do mapeamento de falhas e
perdas para o aumento da produtividade?”.
1.4 Justificativa
O projeto é importante como primeiro passo para buscar 23.000 toneladas
mês até o final de 2012, ajudará na motivação dentro da unidade, gerando
oportunidades de produção, reduzindo a pressão pela entrega de produção e
redução do banco de horas. Este crescimento, além de gerar empregos diretos, gera
outras situações dentro da cidade, melhorando o comércio local. Com a tratativa dos
problemas com equipamentos e falhas operacionais, a empresa deixa de gerar
resíduos para estação de tratamento de efluentes, reduzindo custos e impactos ao
meio ambiente.
No mercado atual as empresas precisam inovar, buscando maior espaço no
mercado, sendo mais competitivas com menor custo produtivo. O presente trabalho
buscará uma mudança na gestão de cada setor produtivo, focando na produtividade
diária considerando as principais perdas. Através do mapeamento das perdas,
outros pequenos projetos de melhoria específica poderão ser gerados em casos de
perdas que demandam maior recurso, seja financeiro ou operacional. A busca pela
melhoria focada nas pessoas não demanda investimento, e o retorno chega mais
rápido dentro da unidade.
Este projeto apresenta baixa complexidade, pois será possível o acesso a
todas as informações disponíveis, com apoio da equipe produtiva. Não haverá custo
inicial para implantação, serão necessárias apenas algumas horas da equipe
produtiva para formação de grupos de melhoria e estudos relacionados ao projeto.
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo Geral
Investigar as medidas implantadas na empresa que impactaram a melhoria do
desempenho dos maquinários para o atendimento da demanda de produção.
15
1.5.2 Objetivos Específicos
Analisar estatisticamente a evolução do atendimento dos planos preventivos
gerados pelo PCM.
Verificar procedimentos e ferramentas da metodologia TPM.
Analisar projetos de melhoria em linhas com índice alto de manutenção
corretiva.
Levantar correções de planos preventivos de manutenção.
Analisar dados e gráficos do PCP e PCM comparar o atendimento da
demanda com a eficiência das máquinas.
16
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O estudo teórico vai abranger assuntos sobre o planejamento e controle da
manutenção. Dentro desses assuntos, serão estudados os de tipos de manutenção,
ferramentas gerenciais, planos de manutenção, inspeções de manutenção e
metodologias de trabalho.
2.1 Conceito de Manutenção
Para Viana (2002), manutenção, palavra derivada do latim manus ten, que
significa manter o que se tem, está presente na história humana há eras, desde o
momento em que se iniciou o manuseio dos instrumentos de produção. Com o
advento da Revolução Industrial no final do século XVIII, a sociedade humana
começou a se agigantar no tocante à sua capacidade de produzir bens de consumo.
Segundo Boccasius (2008), a manutenção pode ser definida como o conjunto
de ações que tem por objetivo conservar em condições satisfatórias o patrimônio
das empresas, prédios, máquinas e utilidades; é entendida como o ato de manter os
equipamentos em funcionamento como foram projetados através de um conjunto de
atividades periódicas ou que tentam conservar as qualidades iniciais de uma
máquina ou unidade.
“Manter significa fazer tudo o que for preciso para assegurar que um
equipamento continue a desempenhar as funções para as quais foi projetado, num
nível de desempenho exigido” (XENOS, 2004, p. 81).
O tópico a seguir vai abranger os tipos de manutenção mais utilizados dentro
das grandes empresas.
2.2 Os Tipos de Manutenção
Conforme Boccacius (2008), o melhor aproveitamento das ferramentas de
manutenção dependerá sempre do desenvolvimento do setor de Planejamento e
Controle, pois deles depende o entendimento e forma da execução para repassarem
aos níveis operacionais e ou executantes.
Segundo Kardec (2002), de um modo geral pode-se definir manutenção
como a intervenção realizada em uma máquina ou equipamento a fim de manter seu
17
funcionamento pleno. A maneira pela qual é feita a intervenção nos equipamentos,
sistemas ou instalações é que caracteriza os vários tipos de manutenção existentes.
O autor apresenta algumas práticas básicas que definem os tipos principais de
manutenção:
Manutenção Corretiva não planejada;
Manutenção Corretiva Planejada;
Manutenção Preventiva;
Manutenção Preditiva;
Manutenção Detectiva;
Engenharia de Manutenção.
Já de acordo com Viana (2002), existe uma classificação dos tipos de
manutenção com algumas pequenas variações:
Manutenção Corretiva;
Manutenção Preventiva;
Manutenção Preditiva;
Manutenção Autônoma.
Para Kardec (2002), a manutenção para efeito de tratamento é analisada de
maneiras diferentes, pois cada uma tem de receber um tratamento diferenciado.
Estes tipos de manutenção – apresentados logo a seguir – vem sendo usados em
qualquer empresa industrial, indiferente ao tipo de atividade ou produto por ela
gerido, sendo também aplicável a qualquer nível, consistindo apenas na
manutenção básica, técnica ou nível da engenharia.
Os tipos de manutenção são a base para que se possa diferenciar e
programar de forma coerente todas as atividades de manutenção. Fica como tarefa
básica para os ATP’s (responsáveis pela descrição e liberação das ordens de
manutenção) direcionar corretamente aos técnicos de manutenção as OM’s (Ordens
de Manutenção), geralmente desdobradas pelos supervisores de manutenção.
Visando implantação e execução do proposto, é importante a criação de uma
estrutura que atenda de forma eficaz as necessidades de gerenciamento de
manutenção.
18
Segundo Viana (2002), essa estrutura é designada como os homens de
manutenção, assim nomeado por ele, com as seguintes denominações:
O Executante;
O Planejador;
O Supervisor de Manutenção;
A Engenharia de Manutenção;
O Gerente de manutenção Industrial.
Para o bom andamento da estrutura, é importante a conscientização da
função de cada componente. O PCM se formará basicamente através da figura do
Planejador e do Supervisor, que será a parte que ficará diretamente encarregada de
conduzir de forma dinâmica e contínua as atividades de planejamento, execução,
orientação e avaliação das atividades de manutenção.
A classificação dos vários tipos de manutenção é nomeada de modo
diferente, dependendo da autoria bibliográfica, por isso o presente trabalho adotará
o modo de Kardec (2002).
2.2.1 Manutenção Corretiva Não Planejada
É aquela que ocorre em situações não planejadas, pequenas panes em
produção ou grandes quebras inesperadas.
É fundamental a recolocação, sem perda de tempo, em funcionamento.
A dita manutenção corretiva é a intervenção necessária imediatamente para
evitar graves consequências aos instrumentos de produção, à segurança do
trabalhador ou ao meio ambiente; se configura em uma intervenção aleatória,
sem definições anteriores, sendo mais conhecida nas fábricas como apagar
incêndio. (VIANA, 2002, p. 10).
A manutenção corretiva é uma parada da linha de produção por causa de
uma quebra imprevista do maquinário, e por isso deve ser controlada pelo
Planejamento e Controle de Produção.
Segundo Kardec (1999), manutenção corretiva é aquela onde se opera com a
máquina ou equipamento até a ocorrência de uma falha, quebra ou produtos com
defeito e somente depois é que se faz a intervenção para o conserto. Isso consiste
19
em um custo elevado, pois a máquina deixará de produzir por certo tempo. Além
disso, é necessário levar em consideração o custo inerente à execução do reparo ou
troca. Esse tipo de manutenção foi largamente utilizado até início da década de 50.
Convém observar que existem duas condições específicas que levam à manutenção
corretiva:
Desempenho deficiente apontado pelo acompanhamento das variáveis
operacionais;
Ocorrência da falha.
Desse modo, a ação principal na manutenção corretiva é corrigir ou restaurar
as condições de funcionamento do equipamento ou sistema.
2.2.2 Manutenção Corretiva Planejada
Segundo Viana (2002), neste tipo de manutenção, são efetuados os reparos
com intervalos predeterminados, para garantir a confiabilidade das peças e conjunto
no geral.
Consiste em situações em que o equipamento está operando, porém com
baixo rendimento.
Será previamente programada conforme disponibilidade de produção.
Para Kardec (2002), são anomalias nos equipamentos identificadas durante o
processo produtivo e nas inspeções de manutenção; logo após a identificação, é
programada pelo PCM e PCP uma intervenção de manutenção programada para
sanar a falha do equipamento.
2.2.3 Manutenção Preventiva
Todo serviço a ser realizado em máquinas que não estejam em falha ou em
condições de zero defeito é assim classificado. São efetuados com intervalos
predeterminados, para garantir a confiabilidade das peças e conjunto no geral, de
acordo com Viana (2002).
É a atuação realizada para reduzir ou evitar falhas ou queda no desempenho,
obedecendo a um planejamento baseado em intervalos definidos de tempo.
Um dos segredos de uma boa prevenção está na determinação dos intervalos
de tempo. Como, na dúvida, existe a tendência ao conservadorismo, os intervalos
20
normalmente são menores que o necessário, o que implica em paradas e troca de
peças desnecessárias.
“A manutenção preventiva tem grande aplicação em instalações ou
equipamentos cuja falha pode provocar catástrofes ou riscos ao meio ambiente;
sistemas complexos e/ou de operação contínua.” (VIANA, 2002, p. 103).
Segundo Slack (2002) a manutenção preventiva visa eliminar ou reduzir as
probabilidades de falhas e manutenções corretivas através de
limpezas,
lubrificações, substituições e verificações das instalações em intervalos préplanejados. Este tipo de manutenção ocorre com prazos previamente definidos, de
forma a evitar falhas e danos aos equipamentos.
Na maioria das vezes, é o fabricante que determina quais são esses prazos,
de forma a garantir o funcionamento correto dos equipamentos e a segurança do
sistema. No entanto, na maioria das vezes, esses prazos são subestimados, pois
são compostos de uma grande margem de segurança. Segundo Kardec (2002),
alguns fatores devem ser levados em consideração para a adoção de uma política
de manutenção preventiva. São eles:
Quando não é possível a manutenção preditiva;
Aspectos relacionados com a segurança pessoal ou da instalação que tornam
mandatária a intervenção, normalmente para substituição de componentes;
Por falta de oportunidades em equipamentos críticos de difícil liberação
operacional;
Riscos de agressões ao meio ambiente.
Ainda segundo Kardec (2002), observa-se com o uso deste tipo de
manutenção uma redução significativa no tempo de máquina parada (horas
ociosas), geração de produtos com defeitos em virtude de mau funcionamento,
equipamentos melhor conservados, confiabilidade maior no uso e resultado.
A manutenção preventiva efetua a troca de óleos, rolamentos, filtros e
correias, depois de determinada quantidade de horas de uso. Esse procedimento é
essencial para que uma peça defeituosa ou uma má lubrificação não danifique o
conjunto todo, aumentando ainda mais os gastos com a manutenção.
Outra vantagem oferecida pela manutenção preventiva é a diminuição do
estoque de peças de reposição no caso de quebra. Visto que se têm os tempos de
troca, pode-se fazer uma programação para a compra. Soluções paliativas para
resolver problemas de mau funcionamento não deverão ser admitidas, pois também
21
comprometem o sistema como um todo. A parte de operação das máquinas também
é beneficiada, pois se torna menos exaustiva uma vez que as máquinas são mais
bem reguladas e, portanto, o processo de produção mais homogêneo.
2.2.4 Manutenção Preditiva
Segundo Boccasius (2008), é um conjunto de atividades de acompanhamento
das variáveis ou parâmetros que indicam a performance ou desempenho dos
equipamentos, de modo sistemático, visando definir a necessidade ou não de
intervenção, no qual se utiliza qualquer recurso de predição (Ex. Vibração,
Ultrassom, termografia).
Quando a intervenção é produto do acompanhamento preditivo, significa a
realização de manutenção corretiva planejada.
Esse tipo de manutenção é conhecido com Condition Based Maintenance –
CBM – ou Manutenção Baseada na Condição, e permite que os equipamentos
operem por mais tempo e a intervenção ocorra com base em dados e não em
suposições.
Algumas empresas adotam uma classificação cuja modalidade preventiva
engloba as Manutenção Baseada no Tempo e a Manutenção Baseada na Condição.
Isso implica que a preditiva seja um ramo da preventiva. Optou-se no
presente trabalho por mantê-la separada, tendo em vista as características
diferentes das duas.
Ainda conforme Boccasius (2008) denomina-se manutenção preditiva o
conjunto de procedimentos por medição de vibrações, o controle, efetuado com
instrumentos de medição apropriados, mediante as condições de funcionamento de
máquinas em operação (em serviço normal de produção), com a finalidade de
predizer falhas e detectar tais mudanças no estado físico que tornem necessária a
programação dos serviços de manutenção, evitando quebras ou estragos maiores.
Entre os objetivos da manutenção preditiva, destacam-se:
Determinar antecipadamente quando será necessário realizar serviços
de manutenção numa peça específica de um equipamento;
Eliminar desmontagens desnecessárias para inspeção;
Aumentar o tempo da disponibilidade dos equipamentos;
Minimizar trabalhos de emergência ou não planejados;
22
Impedir a propagação dos danos;
Aproveitamento da vida útil total dos componentes de um equipamento;
Aumentar a confiabilidade de um equipamento ou da linha de produção;
Determinar previamente uma interrupção de fabricação e quais os
equipamentos que precisam de manutenção.
Segundo Kardec (2002) e também segundo Viana (2002), todos estes itens
são fundamentais para o fator mais importante: a redução de custos de manutenção.
A aplicação do sistema de medição de vibrações protege a maquinaria, pois
detecta falhas, tais como:
Rolamentos deteriorados;
Engrenagens defeituosas;
Acoplamentos desalinhados;
Rotores desbalanceados;
Eixos deformados;
Lubrificação deficiente;
Falta de rigidez;
Problemas elétricos em motores;
Folgas mecânicas.
Normalmente, as vibrações são medidas, através de um sensor conectado a
um coletor de dados, nos mancais da máquina, detectando-se vibrações absolutas
na carcaça. Os mancais são os pontos escolhidos para se fazer as medidas, pelo
fato de serem mais sensíveis às mudanças mecânicas ocorridas nas máquinas.
Essas possibilidades da análise de vibrações fazem com que esta seja a
técnica fundamental da manutenção preditiva.
A manutenção preditiva visa realizar manutenção somente quando as
instalações precisarem dela, consiste em um monitoramento contínuo dos
componentes da máquina predizendo as trocas através das variações dos
parâmetros monitorados para índices críticos.
Isso aumenta ainda mais a confiabilidade, pois se sabe exatamente o
momento que se deve fazer a intervenção para a troca, aproveitando ao máximo a
utilização da peça sem comprometer a qualidade ou segurança do sistema.
Por exemplo, pode-se trocar os rolamentos de uma determinada máquina
quando atingir as horas de trabalho máxima determinadas pelo fabricante ou efetuar
23
medições periódicas sobre o aquecimento e vibração do rolamento para
determinarmos exatamente o momento ideal para sua troca (manutenção preditiva).
Kardec (2002) diz que as condições básicas para se adotar a manutenção preditiva
são as seguintes:
O equipamento, o sistema ou a instalação devem permitir alguns tipos de
monitoramento / medição;
O equipamento, o sistema ou a instalação devem merecer esse tipo de ação,
em função dos custos envolvidos;
As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas e ter
sua progressão monitorada;
Seja estabelecido um programa de acompanhamento, análise e diagnóstico.
2.2.5 Manutenção Detectiva
Para Kardec (2002), a manutenção detectiva visa encontrar falhas ocultas,
não óbvias durante a manutenção ou operação, efetuando testes nos equipamentos
em funções não utilizadas corriqueiramente para que, quando necessárias, não
apresentem defeitos. Esses testes são realizados através de simulações. Pode-se
citar como exemplo, testes em sistemas de proteção com botões de emergência,
lâmpadas testes, sinais sonoros, etc.
Segundo Slack (2002), a identificação de falhas ocultas é primordial para
garantir a confiabilidade. Em sistemas complexos, essas ações só devem ser
levadas a efeito por pessoal da área da manutenção, com treinamento e habilitação
para tal, assessorado pelo pessoal da operação.
2.2.6 Engenharia de Manutenção
Segundo Kardec (2002), a engenharia de manutenção estuda as causas dos
defeitos e age na resolução permanente dos problemas, identificando estas causas
e propondo alternativas para melhorias. Algumas quebras são crônicas devido a
projetos inadequados de máquinas ou equipamentos, e é função da engenharia de
manutenção propor saídas viáveis que possam sanar permanentemente a fonte de
defeitos e muitas vezes até mesmo interferir tecnicamente na compra dos mesmos.
24
Por fim, entende-se que esta parte da manutenção é um apoio na área de
projetos, aplicando técnicas modernas para a evolução do conjunto homemmáquina-empresa.
É o conjunto de atividades que permitem que a confiabilidade seja aumentada
e a disponibilidade garantida no exercício das funções cotidianas da empresa. Isso
implica o deixar de ficar consertando, de conviver com problemas crônicos,
melhorando padrões e sistemáticas, desenvolvendo a manutenibilidade, dando
feedback ao projeto e interferindo tecnicamente nas compras.
Para Viana (2002), normalmente, se for adotada uma postura tradicional de
aplicação da manutenção corretiva não planejada, não haverá tempo para implantar
procedimentos da engenharia de manutenção. Infelizmente, as situações serão
resolvidas somente mediante emergência, o que significa péssimos resultados. É
necessário, portanto, mudar, incorporar a preventiva, a preditiva e fazer engenharia
de manutenção.
As tendências atuais analisadas das empresas, indicam a adoção cada vez
maior de técnicas preditivas e a prática da engenharia de manutenção.
2.2.7 Manutenção Produtiva Total
Para Suzuki (1994), a aplicação da metodologia da Manutenção Produtiva
Total (TPM ou MTP) como sistema de gerenciamento dos processos de operação e
manutenção, visa constituir uma estrutura organizacional que maximize a eficiência
do sistema de produção, por meio da melhoria da qualidade dos equipamentos e da
capacitação dos colaboradores. Tem como objetivo também criar, no próprio local de
trabalho, mecanismos para prevenir e eliminar as diversas perdas, buscando
alcançar metas como: zero de acidente, zero de quebra-falha, visando o aumento do
ciclo de vida total útil dos equipamentos e instalações. Busca também contar com a
participação de todos os colaboradores na implantação, desenvolvimento e
manutenção do método, atingindo perda zero por meio de atividades desenvolvidas
por equipes de trabalho.
A TPM é o conjunto de atividades onde seu principal objetivo são os
resultados: Quebras Zero, Perdas Zero, OEE (Rendimento Operacional Global),
Zero acidentes, Zero falhas. Sua excelência está em atingir o máximo de eficiência
25
do sistema de produção, maximizar o ciclo total de vida útil dos equipamentos
aproveitando todos os recursos existentes, buscando reduzir as perdas à zero.
A principal meta do MPT consiste em aumentar a eficiência da planta e do
equipamento. Para tanto, o MPT se organiza em pilares, conforme Figura 3, sendo
os principais a Manutenção Autônoma e a Manutenção Planejada. Na manutenção
autônoma, os próprios operários desenvolvem rotinas como: inspeção, lubrificação,
reaperto e limpeza do equipamento. A limpeza e a lubrificação tem o intuito de
treinar os operadores para detectar e resolver possíveis anomalias e falhas nos
equipamentos.
No que diz respeito à implantação do MPT, deve-se ter total
atenção com o planejamento e os preparativos quanto à criação das condições
necessárias para a efetivação do MPT. Segundo Suzuki (1994), a preparação
inadequada, metodologia incorreta ou falta de participação da alta gerência tem sido
apontadas como causas do insucesso na implantação do MPT.
FIGURA 3 – Os Cinco Pilares da 1ª Geração MPT
Fonte: SUZUKI,1994, p. 11
A segunda houve um aprimoramento da anterior, conhecida como MPT 2ª
geração, onde aparece a visão aplicada para toda a empresa sendo sustentada em
oito pilares, e traz o compromisso de chegar à perda zero, conforme figura 4 abaixo.
A terceira fase do MPT propunha a satisfação global e a redução de custos, também
fundamentada em oito pilares.
26
FIGURA 4: Os Oito Pilares da 2ª Geração MPT
Fonte: SUZUKI, 1994, p. 12
Segundo Suzuki (1994), o primeiro pilar é o de Melhoria Específica, que
analisa as quebras através da ferramenta Capdo (Checar,analisar,planejar e
executar ações) e identifica qual problema deve ser tratado. O pilar de manutenção
planejada, por sua vez, gerencia todo planejamento dentro do setor da manutenção.
Já o pilar de educação e treinamento fica responsável por agregar conhecimento às
equipes de manutenção e produção. O pilar de manutenção autônoma indica quais
tarefas podem ser passadas para operação. Em seguida, o pilar de manutenção
para qualidade foca na padronização de tudo que envolve o processo produtivo.
Enquanto isso, o pilar de gerenciamento fica no topo do organograma com decisões
organizacionais, e o pilar de segurança e meio ambiente fica por conta de manter a
integridade dos colaboradores e do ambiente em sua volta.
2.2.7.1 Manutenção Autônoma
Segundo Suzuki (1994), após a segunda guerra, os equipamentos passaram
por muitas mudanças tecnológicas e as atividades executadas passaram a ser de
alta precisão e complexidade. A nova estrutura empresarial conduziu o
departamento de operação a dedicar-se somente à produção, não restando
27
alternativa ao departamento de manutenção, senão a de se responsabilizar por
quase todas as funções de manutenção.
A competitividade entre as empresas aumentava cada vez mais devido à
época de baixo crescimento e muita oferta, e se fazia urgente e necessária uma
redução dos custos de produção para se manter no mercado. Com isto, foi se
aprofundado o reconhecimento de que um dos pontos decisivos era a busca até o
limite da utilização eficiente dos equipamentos já existentes, atribuindo à produção
algumas funções de manutenção. Por essa razão, a manutenção autônoma, que
tem como núcleo à atividade de prevenção de deterioração, tem incrementada a sua
necessidade como função básica da atividade de manutenção.
A Manutenção Autônoma desenvolve as habilidades dos operadores em sete
passos:
1° passo - Limpeza inicial.
2° passo - Eliminação de fontes de sujeira e locais de difícil acesso.
3° passo - Elaboração de normas provisórias de limpeza, inspeção e
lubrificação.
4° passo - Inspeção geral.
5° passo - Inspeção autônoma.
6° passo - Padronização.
7° passo - Gerenciamento autônomo.
A rotina de limpar, checar, lubrificar e reapertar porcas e parafusos, impede o
desenvolvimento de falhas nos equipamentos. Com os operadores assumindo essa
função, o pessoal da manutenção pode se concentrar em atividades mais
sofisticadas e de exigências mais técnicas, como a manutenção por melhorias.
2.2.8 Síntese dos Tipos de Manutenção
A Figura 5 mostra em síntese as vantagens e desvantagens de cada tipo de
manutenção:
28
FIGURA 5: Vantagens e Desvantagens dos Tipos de Manutenção
Fonte VIANNA, 2002, p. 80
2.3 Atribuições e Competências dos Manutentores
Conforme Boccacius (2008), a estrutura da Manutenção é dividida em três
segmentos: Mecânica, Elétrica, Predial e Utilidades, e cada uma possui atribuições e
competências específicas.
Para que haja uma correta distribuição das tarefas de manutenção, é
necessário esclarecer quais atividades são correspondentes a cada subdivisão da
manutenção, conforme determinações a seguir:
Manutenção Mecânica:
- Revisão e reparos de equipamentos;
- Reforma de equipamentos;
- Lubrificação geral;
- Consertos hidráulicos e pneumáticos.
Manutenção Elétrica
- Suprimento a distribuição de energia;
- Reparos e revisões de transformadores, geradores, linhas de transmissão, motores
e iluminação;
- Análise de demanda e operacionalização de tarifas de energia elétrica.
29
Manutenção Predial e Utilidades
- Conservação de edifícios;
- Ventilação e ar condicionado;
- Geração de vapor (caldeira);
- Sistemas de refrigeração (torres);
- Ajardinamento;
- Limpeza geral das instalações.
Neste formato, ficam claros os limites e interações necessárias entre os
setores, facilitando a determinação de atividades pertinentes a serem programadas
para cada um.
2.4 O PCM – Planejamento e Controle da Manutenção
Segundo Branco Filho (2005), é através de um planejamento adequado de
manutenção que se consegue obter melhores níveis de disponibilidade do
equipamento e consequentemente do processo produtivo, sendo a disponibilidade
operacional o grande indicador da excelência da manutenção e da garantia de
produtividade. O processo de manutenção cada vez mais tem importância no
alcance dos objetivos globais da organização, principalmente aqueles relacionados
com a estratégia de produção. O processo de manutenção deve servir de apoio para
que a produção consiga atingir seus objetivos, ou seja, ele deve estar adequado às
suas necessidades. Este alinhamento desejado entre o processo de manutenção e
os objetivos de produção é alcançado com um bom planejamento de manutenção.
De acordo com Fabro (2003), o planejamento de manutenção é resultante do
processo de manutenção, que deve ser desenvolvido com base nas estratégias de
produção e deve estar, consequentemente, orientado pelo planejamento estratégico
da empresa. Assim, tanto o planejamento de manutenção quanto seu processo de
gestão, precisam ser constantemente revistos e readequados para o atendimento
das necessidades cada vez mais flexíveis da produção.
Se houverem atividades de manutenção realizadas sem planejamento, correse o risco de trazer prejuízos e comprometer inclusive a imagem da empresa junto a
seus clientes. Se uma empresa deixa de produzir porque está com equipamentos
danificados e o tempo de reparo destes foi muito grande e comprometeu a produção
diária, esta empresa está correndo o risco de comprometer os prazos de entrega
30
dos produtos junto aos seus clientes, perder a credibilidade e afetar negativamente a
sua imagem.
Segundo Barbosa (2002), a média de trabalho de funcionário de manutenção
é cerca de quatro horas para uma jornada de oito horas. Isso mostra que diversas
empresas têm uma deficiência muito grande para planejar suas atividades de
manutenção.
Os principais problemas que afetam a manutenção e comprometem os
tempos de reparo, segundo Barbosa (2002), são: muitas idas ao almoxarifado e à
ferramentaria, falta de material no local de trabalho (esperando entrega do
almoxarifado), insuficiência de mão-de-obra programada, transferência de mão-deobra para outro local de trabalho por causa de manutenção de emergência, etc.
Todos estes problemas podem ser evitados se existir um planejamento bem
feito para as atividades, onde os materiais e a mão-de-obra sejam alocados de
maneira correta, o almoxarifado entregue os materiais em tempo hábil, as
ferramentas sejam programadas com antecedência e estejam no local de trabalho
para a execução dos serviços.
Segundo Viana (2002), em algumas indústrias, quando se refere à produção,
subentende-se estar falando da operação, uma interpretação equivocada, pois a
produção engloba a manutenção e a operação, sendo que estas ocupam o mesmo
nível hierárquico dentro de uma organização produtiva.
De acordo com Pinto (2002), a visão sistêmica do negócio e a mudança de
paradigmas e de conceitos, levarão a grandes inovações.
Levando-se em consideração esses conceitos, pode-se afirmar que uma
manutenção, para ser eficiente e atinja todas as performances esperadas, deve
estar atenta para as inovações e conhecer seu posicionamento dentro da
organização. Produzir um trabalho de acordo com o que se espera está muito ligado
ao conhecimento de seu posicionamento, conforme figura 6.
31
FIGURA 6: Organograma de Organização de uma Fábrica
Fonte: VIANNA, 2002, p. 126
Assim visto, a tendência de mercado é que a manutenção ocupe um nível de
gerência departamental, o que já é fato em algumas organizações atualmente, da
mesma forma que a operação também ocupa. O PCM aparece como um órgão de
staff, ou seja, de suporte à manutenção, sendo ligado diretamente à gerência de
departamento, como bem demonstrado na figura acima.
O Planejamento da Manutenção tem uma função primordial dentro da
gerência de manutenção e confiabilidade. Ele adiciona valor ao negócio
minimizando o impacto e os custos necessários ao trabalho, fornecendo aos
necessários para que haja uma otimização da força de trabalho produtiva,
por fim, consolidando dados para que sejam avaliados pela engenharia de
confiabilidade.
(OLIVEIRA, 2008, P. 178).
Segundo
confiabilidade,
Fabro
(2003),
manutenibilidade
o
e,
planejamento
visa
consequentemente,
proporcionar
maior
disponibilidade
ao
equipamento. Deve atender bem os equipamentos críticos da produção, por isso sua
elaboração precisa ser orientada pela união de objetivos e políticas de produção
juntamente com os de manutenção. Cabe a engenharia de manutenção proporcionar
um processo de manutenção que dê sustentação para a eficiente elaboração e
execução de um plano de manutenção. Plano este que deve ser orientado em
32
função da criticidade dos processos, e ou equipamentos, visando direcionar os
esforços para os equipamentos dos processos realmente críticos, e economizando
os esforços para os menos críticos.
2.4.1 Indicadores de Manutenção
O gerenciamento eficaz do sistema de manutenção exige o levantamento e
tratamento sistemático de indicadores que permitam avaliar a evolução e a
tendência de cada um dos processos envolvidos e a eficiência com que os
mesmos estão sendo tratados. Indicadores são necessários para identificar
oportunidades competitivas e devem mostrar às áreas quais melhorias são
necessárias e que benefícios podem ser esperados, como priorizar recursos,
e medir o progresso e efetividade das iniciativas de melhoria. Somente os
indicadores permitem uma quantificação e acompanhamento dos processos,
propiciando as correções necessárias. Ou seja, os indicadores são dados
chave para a tomada de decisão (OLIVEIRA, 2008, p.156).
Os indicadores de manutenção possuem propósitos de buscar o desempenho
de manutenção através de análise de dados extraídos do processo produtivo, com
propósito único de medir o desempenho da manutenção e identificar oportunidades
de melhoria. Por meio dos indicadores, é possível elaborar planos de atividades com
objetivos específicos para evolução dos índices apresentados, de acordo com Pinto
e Xavier (2002).
Conforme Pinto e Xavier (2002), pode-se classificar os indicadores segundo
sete grupos básicos:
Grupo 1 – Indicadores de Desempenho dos Equipamentos;
Grupo 2 – Indicadores de Custo da Manutenção;
Grupo 3 – Indicadores da Eficiência dos Programas de Manutenção;
Grupo 4 – Indicadores de Eficiência da Mão-de-obra;
Grupo 5 – Indicadores Administrativos na Manutenção;
Grupo 6 – Indicadores de Estoque;
Grupo 7 – Indicadores de Segurança, Saúde e Meio Ambiente.
Com essa ideia de classificação, é possível medir todo, ou quase todo o
desempenho de uma manutenção por pontos, de forma clara e transparente,
permitindo assim que se melhore e corrija pontos de ineficiência de manutenção,
crie histórico de desempenho e proporcione um direcionamento mais preciso do
planejamento mais adequado a cada realidade.
33
2.5 Estratégias de Manutenção
Conforme Pinto e Xavier (2002), em um sistema onde existe interdependência
entre os componentes, a confiabilidade se dá pelo produto das confiabilidades
individuais. A compreensão desse conceito é fundamental para que o projeto do
sistema de manutenção seja implementado. Também é fundamental que ele atenda
às exigências da indústria, pois devido ao seu arranjo físico, a falha de qualquer
equipamento potencialmente pode provocar a parada de todo o processo produtivo,
prejudicando, assim, o cumprimento dos prazos de entrega de produtos.
Consequentemente, pode haver o comprometendo do faturamento, da
imagem e até sobrevivência da empresa. Por isso, é fundamental que as pessoas
encarregadas da manutenção assumam uma nova postura, pensando e agindo
estrategicamente, fazendo com que as atividades de manutenção se integrem de
maneira
eficaz
ao
processo
produtivo,
contribuindo
efetivamente
para
a
prosperidade da empresa.
Diante do cenário atual, de uma economia globalizada e altamente
competitiva, onde as mudanças ocorrem em alta velocidade, o setor de manutenção
precisa ser um agente pró- ativo, pois não mais existe espaço para improvisos e
arranjos. Competência, criatividade, flexibilidade, velocidade, cultura de mudanças e
trabalho em equipe são características básicas das empresas que buscam
competitividade como razão de sobrevivência e da satisfação plena de seus clientes.
Ainda como Pinto e Xavier (2002), essa busca pelo melhor se manifesta
através da qualidade intrínseca dos produtos, fundamentando suas decisões e
ações na Política de Qualidade Total da Organização.
Nessa nova visão, o trabalho da área de manutenção está sendo valorizado e
as equipes de manutenção precisam estar cada vez mais equipadas e qualificadas
para evitar as falhas, fazendo com que as interrupções do processo produtivo de
formas não planejadas e não programadas sejam reduzidas ao mínimo.
Desse modo, os homens da manutenção dever estar preparados para evitar
as falhas e não apenas para corrigi-las. Além disso, atualmente, o desempenho da
manutenção
é
avaliado
através
de
indicadores
como
disponibilidade
e
confiabilidade, redução da demanda de serviços, otimização do custo, segurança
34
pessoal e das instalações, preservação ambiental, eficiência energética, moral e
motivação dos colaboradores.
2.5.1 Fatores para definição das estratégias de Manutenção
Conforme Pinto e Xavier (2002), a determinação de qual estratégica, ou
estratégias de manutenção, devem ser aplicadas no processo produtivo, e seus
subprocessos, é à base da política de manutenção. Claro que o termo política de
manutenção envolve um leque bem maior de variáveis do que apenas a escolha da
forma de se fazer intervenções em máquinas. As ferramentas organizacionais que
tornam possível o perfeito exercício da manutenção, as técnicas de planejamento, o
perfil formativo do militante da área, os índices de qualidade e o sistema de
gerenciamento formam a base da estruturação da manutenção industrial de uma
empresa.
O primeiro passo da política de manutenção é escolher que estratégia de
manutenção será utilizada nos equipamentos, e para tanto é preciso levar em
consideração nessa escolha alguns fatores, tais como:
Recomendações do Fabricante: é necessário se ater ao que o projetista do
equipamento diz sobre sua conservação, a periodicidade de manutenção, os ajustes
e calibrações, os procedimentos de correção de falhas, etc.;
Segurança do Trabalho e Meio Ambiente: as exigências legais para manuseio
de equipamentos devem ser observadas, bem como sua interação com o meio
ambiente, objetivando sempre a integração perfeita entre Homem - Máquina – Meio
Ambiente;
Características do Equipamento: devem-se observar as características da
falha, tempo médio entre falhas, vida mínima e modalidade de falha. As
características do reparo devem ser também levadas em consideração, bem como o
tempo médio do reparo, o tempo disponível após a pane antes que a produção seja
afetada, e o nível de redundância;
Fator Econômico: O custo de manutenção se dá com os custos de recursos
humanos, de material, de interferência na produção e de perdas no processo. O
custo de interferência na produção é o quanto deixará de produzir com o tempo de
parada do sistema produtivo.
35
Segundo Xenos (1998), atualmente, em todas as indústrias, há a
transformação do tempo em produto, e consequentemente, em dinheiro, já que
literalmente hoje na economia atual tempo é dinheiro. O custo de recursos humanos
e material é o quanto se gasta com HH (Homem /Hora), peças de reposição e outros
itens consumidos na manutenção. E por fim, o custo de perdas é devido também
aos refugos de produção, desperdício de insumos e de matéria prima devido às
falhas no equipamento.
Após a análise destes fatores, será escolhido de acordo com cada
equipamento e modo de falhas predominantes o tipo de serviço de manutenção que
será aplicado, levando em conta a realidade do processo produtivo.
2.5.2 Qualidade na Manutenção
Segundo Xenos (1998), a atividade de manutenção tem passado por muitas
mudanças em função do aumento do número e diversidade dos itens físicos que têm
que ser mantidos (instalações, equipamentos e edificações), projetos complexos,
novas
técnicas
e
novos
enfoques
sobre
a
sua
organização
e
suas
responsabilidades.
Com tantas mudanças, é necessária uma nova postura para o profissional de
manutenção, exigindo novas atitudes e habilidades das pessoas. Todos os
profissionais, desde gerentes, engenheiros, supervisores e executantes devem estar
conscientes de o quanto falhas de equipamento afetam a segurança e o meio
ambiente. Devem perceber a relação entre manutenção e qualidade do produto, os
reflexos de maior pressão para se conseguir alta disponibilidade da instalação,
garantindo a qualidade na manutenção, ao mesmo tempo em que se busca a
redução de custos.
Como se trata de um processo de mudança de cultura, existem as naturais
resistências às mudanças, sendo essas resistências mais fortes na atividade de
manutenção, ao mesmo tempo em que, historicamente, muito se trabalhou para
manter as condições dos equipamentos e instalações, criando, com isto, um
paradigma de estabilidade que hoje está totalmente ultrapassado.
É preciso sair com urgência do estágio atual, que é lento e inadequado, para
o novo paradigma, que é a cultura de mudança, ou seja, é preciso estar
permanentemente receptivo e ser pró-ativo nas quebras dos paradigmas que já
36
fizeram sucesso no passado, mas já não se aplicam aos tempos atuais, conforme
abordam Pinto e Xavier (2002).
A qualidade é um sistema de gerenciamento baseado na participação de
todos os empregados de uma empresa, no estudo e na condução do controle de
qualidade. Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente,
de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo, às
necessidades do cliente. Isso significa que a qualidade total abrange a qualidade do
produto ou serviço, custo acessível ao cliente, entrega no prazo, hora e local certo,
moral ou entusiasmo dos empregados e segurança dos empregados e usuários,
conforme aborda Pinto e Xavier (2002).
Segundo Xenos (1998), qualidade é a forma pela qual os produtos e serviços
são julgados pelos seus usuários. A qualidade está intimamente relacionada ao
atendimento às necessidades dos clientes (sejam eles internos ou externos), ou
mais ainda, as suas expectativas, buscando ultrapassá-las.
Conforme afirmam Pinto e Xavier (2002), as empresas atuais não têm mais
dúvidas de que a Gestão pela Qualidade Total (GQT) é uma ferramenta eficaz para
se alcançar competitividade empresarial. Além disto, a manutenção tem um papel
preponderante dentro do sistema de qualidade, decorrente de sua missão, que é
garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações, de modo a
atender a um programa de produção ou de serviço com preservação do meio
ambiente, confiabilidade, segurança e custos adequados.
A obtenção da Qualidade Total é importante para o indivíduo atingir os
seguintes objetivos: satisfação do trabalho, respeito, gosto pelas tarefas, anseio pela
realização de um bom trabalho, orgulho de trabalhar para a empresa. A satisfação
dos clientes é o objetivo de todo profissional.
Os profissionais de manutenção têm como obrigação atender adequadamente
seus clientes, ou seja, os equipamentos, obras ou instalações ficam sob sua
responsabilidade. Qualquer tarefa que desempenhem levará impacto direto ou
indireto nos produtos ou nos serviços que a empresa oferece aos clientes.
Segundo Pinto e Xavier (2002), é possível conseguir sensíveis aumentos de
produção sem investir em novas instalações. Para eles, é importante conseguir
novos métodos de trabalho, na modernização das instalações existentes e, sem
dúvida, implantando um sistema de qualidade na manutenção e em toda a empresa.
37
A manutenção precisa ter a instalação adequada e sempre disponível às
necessidades da empresa, fazendo uso dos conceitos e métodos de qualidade no
exercício de suas atividades, atendendo, assim, às necessidades de seu cliente
através da produção. Além disso, a qualidade da manutenção está ligada a
procedimentos de combate às falhas e suas causas, ao bom entrosamento da
equipe, ao aumento da produtividade e à definição dos procedimentos da
organização. Conforme afirma Xenos (1998), não existe qualidade sem a
participação de todos os setores da empresa, ou seja, todos os setores têm que
estar direcionados para os objetivos da empresa.
Pinto e Xavier (2002) comentam que um programa de qualidade inicia-se pela
implantação
de
um
programa
de
5S
(organização,
ordenação,
limpeza,
asseio/higiene, disciplina), que pode ser definido como uma estratégia de
potencializar e desenvolver as pessoas para pensarem no bem comum, atingindo os
seguintes resultados:
Melhoria da qualidade;
Redução de custos;
Melhoria do atendimento ao cliente;
Moral do grupo;
Aumento da segurança pessoal e das instalações.
Conforme Pinto e Xavier (2002), o uso de instrumentos gerenciais que o
responsável pela manutenção tem à disposição, como por exemplo, as ferramentas
de qualidade, por serem somente ferramentas, por si só não garantem qualidade,
porém a aplicação correta destas ferramentas pode levar a excelentes resultados.
Nesse sentido, a garantia da qualidade na manutenção acontece com a
participação e comprometimento das pessoas, mas não pode depender somente de
determinadas pessoas: é preciso que haja procedimentos escritos e que as pessoas
sejam treinadas neles. Pinto e Xavier (2002) comentam que os princípios básicos da
qualidade que se aplicam à atividade de manutenção, são os mesmos da gestão
pela qualidade total, que são:
Satisfação total dos clientes: a razão de ser da atividade de manutenção é a
operação;
Gerência participativa: os gestores devem promover o trabalho em equipe;
Desenvolvimento humano: o aprendizado contínuo é fundamental;
38
Constância
de
propósito:
mudança
cultural,
eliminando
conceitos
ultrapassados;
Desenvolvimento contínuo: de onde se está e aonde se quer chegar;
Gerenciamento dos processos: planejar, acompanhar a execução, verificar e
corrigir;
Delegação: dar o poder de decisão para quem está perto de onde ocorre a
ação;
Disseminação das informações: rápida, clara e objetiva;
Gerenciamento da rotina: garantir que o nível de qualidade será sempre
mantido;
Não aceitação de erros: fazer certo da primeira vez e sempre.
Portanto, o gerenciamento da manutenção deve deixar de ser extremamente
técnico, e passar a dar maior importância à motivação de colaboradores. As pessoas
costumam alegar não ter tempo para mudar, para melhorar a qualidade, mas
sempre têm tempo para fazer reparos e retrabalhos dos erros cometidos.
Não se pode deixar passar a adoção de novos paradigmas, a gestão da
qualidade total e, sim, abrir os olhos para a competitividade, para não perder a
chance de bons negócios.
O maior indicador de qualidade é o resultado operacional, em que produção e
manutenção são os grandes responsáveis, garantindo o sucesso nas atividades.
2.5.3 Confiabilidade na Manutenção
A missão da manutenção é garantir a disponibilidade dos equipamentos e
instalações, de modo a atender as necessidades da produção. Para que isso ocorra,
o serviço deverá ter confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e
custo adequado.
Segundo Pinto e Xavier (2002), confiabilidade é a probabilidade de que um
item possa desempenhar sua função requerida, por um intervalo de tempo
estabelecido, sob condições definidas de uso. De acordo com a norma brasileira
NBR-5462/1994 (Confiabilidade e Mantenabilidade), confiabilidade é a capacidade
de um item desempenhar uma função específica, sob condições e intervalo de
tempo pré- determinados.
39
Portanto, confiabilidade é a capacidade expressa pela probabilidade de
funcionar corretamente, ou seja, cumprir sua missão por um determinado período de
tempo preestabelecido e em condições operacionais e ambientais especificadas,
conforme colocado por Pinto e Xavier (2002):
Deve-se considerar no processo de manutenção aspectos da confiabilidade,
já que os conceitos básicos de confiabilidade são: seleção do sistema, definição das
funções e padrões de desempenho, determinação das falhas funcionais e de
padrões de desempenho, análise dos modos e efeitos das falhas, histórico de
manutenção e revisão da documentação técnica, determinação de ações de
manutenção, política, tarefas, frequência.
Conforme Oliveira (2008), a diminuição das quebras não programadas, com a
predição do estado dos equipamentos, aliado ao uso dos recursos de lubrificação,
da organização, padronização, planejamento das intervenções, além da quase
obrigatoriedade de um planejamento computadorizado do sistema de manutenção, é
a tônica atual dentro da manutenção centrada na confiabilidade.
40
3 METODOLOGIA
A metodologia utilizada na pesquisa é exposta para se atingir os objetivos
propostos. Descreve-se a forma como a pesquisa foi desenvolvida, enfatizando-se
sua natureza, a classificação e as etapas seguidas pelo pesquisador para a
realização deste estudo.
Segundo Lakatos (2001), as técnicas tipicamente utilizadas para a pesquisa
descritiva são estudos de caso, observações ou análises históricas, e seus
resultados fornecem geralmente dados qualitativos ou quantitativos.
Na abordagem qualitativa, os dados obtidos na pesquisa serão analisados e
interpretados utilizando-se palavras para descrever o fenômeno.
Por outro lado, na análise quantitativa, os dados obtidos na pesquisa serão
expressos mediante símbolos numéricos e levantamentos de análise estatística.
Neste estudo, foram utilizados documentos da empresa que demonstram todo
o processo, bem como seus principais gargalos e os problemas que ocasionam
atraso na produção. Para analisar as possíveis soluções da melhora do
sequenciamento da produção da empresa estudada, foi realizada uma pesquisa
bibliográfica e documental, baseada em dados da empresa e uma pesquisa
quantitativa descritiva, onde foi apresentado todo o processo e suas deficiências.
Lakatos (2001, p.183) comenta que “pesquisa bibliográfica abrange toda a
bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo". Desta forma, realizouse uma pesquisa baseando-se em livros e documentos sobre o assunto abordado
neste trabalho.
A pesquisa documental, por sua vez, é explicada como sendo uma fonte de
coleta de dados primários, pelo mesmo autor.
A característica principal da pesquisa documental é que a fonte de coleta de
dados está restrita a documentos, escritos ou não, constituindo o que se
denomina de fontes primárias. Estas podem ser feitas no momento em que o
fato ou fenômeno ocorre, ou depois. (LAKATOS, 2001, p.174)
Os recursos documentais utilizados foram as fontes internas da própria
empresa, como fichas de pedidos, controle de produção e manutenção, entre outras,
as quais serviram como base para realização da pesquisa.
41
Através da pesquisa quantitativa descritiva obtiveram-se as informações para
realizar o estudo proposto na teoria estudada.
O método utilizado nesta pesquisa foi o estudo de caso, visto que os
problemas levantados já foram tratados através das metodologias e ferramentas de
qualidade
como
TPM
(Manutenção
Produtiva
Total
,
QSMA
–
Qualidade,Segurança,Saúde e Meio Ambiente – , PDCA, Capdo).
Também foi investido em um novo sistema de gerenciamento o SAP
(enterprise resource planning: planejamento dos recursos empresariais), que foi
capaz de equalizar os estoques com a demanda, controlando também as
manutenções corretivas, preventivas e inspeções em geral. Através do mesmo,
também chegou-se a uma melhora na performance dos equipamentos, atendendo a
demanda dos pedidos do comercial.
A pesquisa foi realizada nas dependências da empresa com sede em Pará de
Minas – M.G. A pesquisa foi concentrada no setor de Planejamento e controle da
Manutenção.
Os dados e informações foram levantados através de pesquisa documental e
bibliográfica.
A pesquisa documental foi realizada com documentos conservados no interior
da empresa estudada e através do banco de dados eletrônicos.
“Documentos têm um valor por si mesmo, representam sistemas e estruturas
da organização. Sua análise permite o entendimento de situações, e conceituar a
organização com base em uma visão de dentro”. (ROESCH, 1999, p. 105)
O tipo de instrumento escolhido para coletar os dados da pesquisa definiu o
tratamento de dados que foi aplicado. Assim, a pesquisa quantitativa foi analisada
pela grandeza dos números.
Foram investigadas as medidas implantadas na empresa que impactaram a
melhoria do desempenho dos maquinários para o atendimento da demanda de
produção.
A coleta de dados foi feita da seguinte maneira.
Os dados foram coletados dos documentos eletrônicos do sistema da
empresa nos departamentos do PCM (Planejamento e Controle da Manutenção),
departamento onde se programa todas as intervenções nos equipamentos, PCP
(Planejamento e Controle da produção), departamento onde é feita toda
programação de produção com alinhamento com todos os outros setores da fábrica.
42
O estudo foi feito no período de um ano, de setembro/2011 a agosto/2012,
sendo que a função destes dados foi verificar se o desempenho das máquinas
melhorou com a junção da metodologia TPM com o novo sistema de gerência SAP..
A coleta de dados para responder ao problema proposto, bem como aos
objetivos suscitados neste estudo, foi realizada através de relatório de observação,
levantamentos e consulta à base de dados do sistema informatizado utilizado pela
empresa (software SAP).
O sistema SAP ERP é um software integrado de planejamento de recursos
corporativos, de qualidade mundialmente reconhecida, destinado a atender aos
principais requisitos de software das mais exigentes empresas de médio e grande
porte, de todos os setores e mercados verticais, em qualquer país do mundo. O
software SAP ERP é constituído de quatro soluções individuais que sustentam as
principais áreas funcionais das organizações. Estas e outras vantagens representam
o grande potencial do software SAP ERP.
Assim, foram realizadas as seguintes consultas para a obtenção dos dados:
Verificado junto ao PCM indicadores de manutenção corretivas, preventivas e
inspeções executadas nas máquinas.
Consulta dos gráficos pertinentes à evolução do atendimento dos planos
preventivos da fábrica.
Análise efetuada após a implementação do sistema SAP junto com a
metodologia TPM, apontando uma melhora no atendimento dos planos de
manutenção, bem como a demanda de produção.
Tratou-se também de um estudo de caso.
O estudo de caso é uma caracterização abrangente para designar uma
diversidade de pesquisas que coletam e registram dados de um caso
particular ou de vários casos a fim de organizar um relatório ordenado e
crítico de uma experiência, ou avalia-la analiticamente, objetivando tomar
decisões a seu respeito ou propor uma ação transformadora. (CHIZZOTTI,
1995, p. 102).
Logo após a coleta dos dados, estes foram analisados e posteriormente foi
possível se fazer um levantamento geral dos processos e parâmetros utilizados na
atual estratégia de manutenção da empresa, viabilizando a proposta de melhorias
para atualização e aperfeiçoamento.
43
4 ANÁLISE DOS DADOS
4.1 Análise dos dados 2011x2012 (TPM) Manutenção Produtiva Total
Nesta análise de dados foram utilizados os indicadores de TPM junto com
indicadores do PCM. Os dados foram, coletados na empresa para análise e
realização da presente pesquisa. Primeiramente foram estudados os tempos entre
as falhas.
Os gráficos a seguir mostram toda evolução das linhas de produção, após a
implementação da metodologia TPM junto ao software SAP.
Para a coleta de dados, foram utilizados dados na linha 5 de envase do Leite
UHT 1 litro como referência, por ser uma linha piloto da metodologia TPM, que
através MTBF (Mean Time Between Failures – Tempo médio entre falhas) e MTTR
(Mean Time To Repair – Tempo médio de reparo) são dois importantes KPI’s dentro
do nível de desempenho de processos.
Gráfico 1: MTBF (Tempo médio entre Falhas)
Fonte: dados coletados pelo autor no sistema operacional da empresa
44
Tempo médio significa, estatisticamente falando, o valor médio de tempo
dentre a ocorrência de uma mesma situação.
“Mean Time Between Failures” (MTBF), é literalmente a média de tempo
decorrida entre uma falha e a próxima vez em que ela irá ocorrer. Normalmente,
pessoas pensam nisto como uma média de tempo de alguma coisa funcionando
até falhar e precisar ser reparada (novamente).
Através do gráfico 1, verifica-se que o tempo entre falhas desta linha vem
crescendo nos últimos meses, muito bom, visto ser este um indicador que quanto
maior, melhor. Este tempo em 2010 era de 3,39 horas e hoje conseguiu-se chegar a
11,39 horas acima da meta. Com isso, pode-se afirmar que as análises de quebra e
falha (AQF), junto às etiquetas de resolução de inconformidades, estão surtindo
efeito.
Gráfico 2: MTTR (Tempo Médio entre Reparos)
Fonte: dados coletados pelo autor no sistema operacional da empresa
45
“Mean Time To Repair” (MTTR) é a média de tempo que se leva para reparar
alguma coisa depois de uma falha. Neste indicador, quanto menor o tempo, melhor,
o que significa que o equipamento esteve com maior tempo de disponibilidade para
produzir. Pode-se perceber, portanto, através do Gráfico 2, que a empresa está
trabalhando dentro da meta estipulada pelo setor corporativo da mesma, que é de
42,5 minutos.
Gráfico 3: Interferência da Manutenção no Equipamento
Fonte: dados coletados pelo autor no sistema operacional da empresa
Percebe-se, através do Gráfico 3, que a interferência da manutenção que a
máquina necessitou foi menor, ou seja, houveram menos intervenções
de
manutenção, e a empresa está trabalhando dentro da meta que é de 8,2 %.Porque
diminuiu o número de quebras da máquina. Este indicador, que quanto menor
melhor, significa que o equipamento está com a disponibilidade de produzir dentro
do programado pelo setor corporativo da fábrica.
46
Gráfico 4: Produtividade
Fonte: dados coletados pelo autor no sistema operacional da empresa
É possível perceber, através do gráfico 4, o aumento de produtividade da
linha 5 UHT, após implantação da metodologia TPM junto ao controle SAP.
A aplicação da metodologia TPM se deu pela necessidade da melhoria do
desempenho da linha 5, foi implantado através de treinamentos a todos envolvidos
nas operações da linha.
Saindo do índice que antes era de 64%, passando a 76% e mantendo o
índice dentro da meta que é de 65% de produtividade estipulada pelo setor
corporativo da empresa.
47
4.2 Ferramentas utilizadas na resolução dos problemas
FIGURA 7: Ciclo PDCA
Fonte: dados coletados pelo autor no sistema operacional da empresa
Várias são as ferramentas utilizadas para buscar a redução das perdas e
aumentar a eficiência dos equipamentos. O objetivo deste trabalho foi mostrar o uso
da metodologia TPM (Manutenção Produtiva Total), o método utilizado, foi a
aplicação da ferramenta do CAPDo em 7 etapas do TPM, para identificar as perdas
na máquina da linha 5, responsável pelo envase de leite UHT. Para reduzir as
perdas foram implementadas melhorias específicas do programa TPM no
equipamento a partir das observações e sugestões feitas pela equipe de operadores
da máquina.
De acordo com Tonelotto (2002), cada colaborador da empresa passa a
enxergar de forma clara o seu papel, identificando todas as possíveis perdas que
ocorrem ou possam ocorrer no seu nível de atuação, trabalhando na sua eliminação
e prevenção. O desenvolvimento da metodologia TPM é controlado através dos seus
indicadores PQCESM, que medem: produtividade, qualidade, custo, entrega,
segurança e moral. O ciclo do CAPDo em 7 etapas, é uma metodologia para
eliminação de perdas, através de atividades de grupos de melhorias. Podemos
entender CAPDo como:
48
C = CHECK (Verificação) – Etapa de verificação cuidadosa do intervalo entre o
objetivo e o nível atual.
A = ACTION (Ação) – Etapa de ação de análise que identifica todos problemas
potenciais.
P = PLAN (Planejar) – Fazer um plano de desenvolvimento, assegurar quem, o que,
como e quando.
Do = DO (Fazer) – Etapa que realiza a implantação das ações, restauração e
melhoramento, através da verificação e consolidação dos resultados.
FIGURA 8: Fluxograma do PDCA
Fonte: dados coletados pelo autor no sistema operacional da empresa
Primeiramente a ferramenta faz o diagnóstico da situação anterior as
incoveniências e disposições, próximo passo é analisar as causas, planejar as
ações, implementar as ações, verificar os resultados e por último consolidar os
resultados. Conforme fluxograma acima.
49
FIGURA 9: Diagrama de Ishikawa
Fonte: dados coletados pelo autor no sistema operacional da empresa
Através do Brainstorming (chuva de ideias) e do diagrama de Ishikawa
(espinha de peixe, constante na Figura 9), é possível ter uma visão macro das
possíveis causas dos problemas levantados.
Após o levantamento do diagrama PDCA (Figuras 7 e 8), foi caracterizado
corretamente os problemas através do sistema 5W 2H.
Problemas críticos com um tempo de quebra maior que uma hora, em linhas
de TPM, são utilizados estas ferramentas para se chegar a causa raiz do problema.
50
4.3 Análise 2011 X 2012 PCM (Planejamento e Controle de Manutenção)
Gráfico 5: Manutenção Planejada X Realizada
Título da Apresentação
Título PLANEJADO
da Apresentação
X REALIZADO PLANOS DE
MANUTENÇÃO GERAL IM
350
333
292
266
100%
250
77%
QUANTIDADE DE ORDEM DE SERVIÇOS
300
200
212
220
174
147
150
135
130
115
109
100
91 84
186
202
176
169
PLANEJADO
140
166
152
REALIZADO
120
73
50
61
0
705
20
SET
OUT
NOV
DEZ
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
PLAN.
ATIVOS
O.S DE PLANOS DE MANUTENÇÃO PLANEJADOS x O.S DE PLANOS DE MANUTENÇÃO REALIZADO
01 / 02
Fonte: dados coletados pelo autor no sistema operacional da empresa
Através do gráfico 5, verifica-se que planos de manutenção planejado e
realizado subiram em relação ao mesmo período do exercício anterior,
demonstrando uma evolução do setor de PCM na criação de mais ordens de
serviços para suprir as necessidades de manutenção das máquinas.
É perceptível a evolução do atendimento dos planos pela equipe de
manutenção, através do novo controle estabelecido pelo sistema de gerenciamento
SAP.
O SAP é um software integrado de planejamento de recursos corporativos, de
qualidade mundialmente reconhecida, destinado a atender aos principais requisitos
de software das mais exigentes empresas. Ele oferece maior produtividade e
visibilidade sobre toda a organização. Estas e outras vantagens representam o
grande potencial do software SAP ERP (enterprise resource planning: planejamento
dos recursos empresariais) – a solução que permite que a empresa se adapte
rapidamente às exigências de um mercado em constante transformação.
51
A instalação deste software, desta forma, proporcionou uma maior resolução
de ordens de serviço de manutenção que, conseguiu atender mesmo uma alta na
demanda de produção, que no exercício anterior era de 17100 toneladas e passou a
ser de 18600 toneladas – um aumento de 8%. A empresa conseguiu entregar as
ordens de preventiva junto com as de corretiva de manutenção encerradas dentro do
planejado, disponibilizando os maquinários para o atendimento da demanda de
produção.
Tudo integrado junto a metodologia TPM (Manutenção Produtiva Total).
Gráfico 6: Manutenção Realizada X Planejada por Centros de Trabalho
Título
da Apresentação
PLANEJADO
X REALIZADO
PLANOS
Título da Apresentação
DE MANUTENÇÃO
CTMEC_IM
120
100
94
100
80
67
69
62
60
CTELE_IM
60
75
76
52
50
80
67
59
52
85
76
82
56
40
30
51%
29
30
40
20
36
33
20
31
24
SET
OUT
10
24
13
0
3223 4339
NOV
DEZ
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
CTINS_IM
120
113
97
100
85
0
21
60
54
21
15
20
68
63
52 53
00
00
00
00
SET
OUT
NOV
DEZ
20
20
15
0
JAN
FEV
MAR
44
39
30
21
ABR
21
20
JAN
FEV MAR ABR MAI
JUN
70
40
35
31
40
23
JUL
AGO
CTAPO_IM
80
50
58
18
5
OUT NOV DEZ
60
80
16
14
7
SET
24
20
21
10
5
36 30
36
28
2927
67
64
55
52 56 52
46
57
62
58 55
64
63
54
PLANEJADO
43
REALIZADO
38
18
26
11
7
19
MAI
JUN
10
JUL
AGO
0
2
SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO
01 / 02
O.S DE PLANOS DE MANUTENÇÃO PLANEJADOS x O.S DE PLANOS DE MANUTENÇÃO REALIZADO
Fonte: dados coletados pelo autor no sistema operacional da empresa
O gráfico 6 demonstra o total das ordens de manutenção geradas do período
de um ano, divididos em quatro setores, que são manutenção eletrônica, elétrica,
mecânica e apoio. Verifica-se a evolução, dividido por setores de manutenção.
Esta evolução é devida ao novo gerenciamento implantado na empresa, que
hoje trabalha em um sistema padrão para todas as linhas, emitindo ordens de
manutenção preventiva pelo número de horas que o equipamento rodou. Essas
horas são identificadas através de um estudo histórico de manutenções passadas.
52
Gráfico 7: Índice de Apropriação de Horas Geral
Título da Apresentação
INDICE
APROPRIAÇÃO DE HORAS
Título
da Apresentação
GERAL _IM
90,0%
76,7%
78,4%
75,3%
71,4%
73,6%
50,0%
77,2%
76,3%
77,5%
81,2%
82,1%
60,0%
82,3%
70,0%
73,0%
80,0%
%
40,0%
30,0%
META
20,0%
10,0%
0,0%
SET
OUT
NOV
DEZ
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
01 / 02
INDICE % = HORAS APONTADAS x 100 DIVIDIDO POR HORAS TRABALHADAS
Fonte: dados coletados pelo autor no sistema operacional da empresa
No gráfico 7, nota-se que a empresa manteve-se estável durante o ano do
estudo, sempre trabalhando na meta ou acima dela a apropriação de horas
trabalhadas pela manutenção pelas apontadas, ou seja, quantas horas foram
apontadas pelas trabalhadas.
53
Gráfico 8: Índice de Apropriação de Horas Trabalhadas por centro de trabalho
Título
da Apresentação
INDICE
APROPRIAÇÃO
DE HORAS
Título da
Apresentação
POR CENTRO DE TRABALHO
CTELE_IM
CTMEC_IM
86,4%
85,5%
83,9%
78,1%
87,2%
77,1%
78,4%
80,0%
76,7%
78,7%
77,5%
81,6%
76,9%
90,0%
70,0%
79,0%
80,0%
71,2%
70,4%
70,0% 65,0%
60,0%
60,0%
71,5%
67,2%
66,6%
66,7%
77,2%
72,2%
63,4%
50,0%
50,0%
40,0%
40,0%
30,0%
30,0%
20,0%
20,0%
10,0%
10,0%
0,0%
0,0%
SET
100,0%
84,8%
90,0%
100,0%
OUT NOV DEZ
JAN
FEV MAR ABR MAI JUN
CTINS_IM
95,8%
90,0%
80,0%
72,4%
69,1%
71,8%
60,0% 65,5%
SET
OUT NOV DEZ
JAN
FEV MAR ABR MAI
JUN
JUL
AGO
CTAPO_IM
87,0%
82,0%
80,4%
70,0%
JUL AGO
89,9%
81,5%
83,2%
100,0%
90,0%
80,0%
70,0%
70,1%
93,2%
87,2%
82,4%
83,6%
73,9%
78,3%
60,0%
50,0%
50,0%
40,0%
40,0%
30,0%
30,0%
20,0%
20,0%
10,0%
10,0%
72,5%
58,8%
52,4%
59,1%
49,2%
50,3%
0,0%
0,0%
SET OUT NOV DEZ
JAN
FEV MAR ABR MAI JUN
JUL AGO
SET OUT NOV DEZ
JAN
FEV MAR ABR MAI JUN
JUL AGO
01 / 02
INDiCE % = HORAS APONTADAS x 100 DIVIDIDO POR HORAS TRABALHADAS
Fonte: dados coletados pelo autor no sistema operacional da empresa
No gráfico 8, verifica-se o apontamento geral de horas apontadas do
departamento da manutenção dividido por centros de trabalho, onde as horas
trabalhadas estão dentro da meta de 70%.
A empresa melhorou bastante seus apontamentos, o sistema que sempre fica
carregado na estação dos usuários, e rapidamente ele pode fazer a troca de
atividade ou inserção de dados retroativos das atividades.
As horas trabalhadas pela equipe de manutenção são agrupadas por centro
de custo, informação esta obtida das ordens de serviço registradas que identificam o
equipamento objeto da manutenção e respectivo centro de custo.
54
Gráfico 9: Horas Corretivo X Preventivo Geral
Título da Apresentação
Título
da Apresentação
DISTRIBUIÇÃO
DE HORAS
CORRETIVO X PREVENTIVO GERAL IM
100,0%
97,3%
98,4%
90,0%
96,6%
95,0% 94,9%
94,0%
93,0%
92,6%
92,8% 90,6%
87,2% 86,9%
80,0%
% HORAS APONTADAS
70,0%
60,0%
CORR %
50,0%
PREV %
40,0%
META 20%
30,0%
20,0%
10,0%
1,6%
3,4%
2,7%
5,0%
5,1%
7,0%
DEZ
JAN
FEV
6,0%
7,4%
7,2%
9,4%
12,8%
13,1%
0,0%
SET
OUT
NOV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
INDICE % = HORAS APONTADAS CORRETIVAS x HORAS APONTADAS PREVENTIVAS, PREDITIVAS E INS.
01 / 02
Fonte: dados coletados pelo autor no sistema operacional da empresa
Observa-se, no gráfico 9, um número muito alto em intervenções de
manutenção corretiva, mas no mês de agosto de 2012 já foi registrada uma marca
de 86,9%, uma redução em manutenções corretivas. E uma evolução em
intervenções de manutenção preventiva no período de um ano que foi de 11,5%, um
total de 13,1%. Importante afirmar que a meta de preventiva é de 20%. Ou seja
temos uma oportunidade de aumentar ainda mais nossas preventivas de
manutenção em 6,9%.
55
4.4 Análise dos Resultados
Após a análise estatística do ano de 2011 para 2012, foi possível perceber
que com a junção da metodologia TPM a o sistema SAP, houve uma evolução
significativa do atendimento dos planos de manutenção dos setores da eletrônica,
elétrica e mecânica, (ordens de serviço de planos de manutenção planejados x
ordens de serviço de planos de manutenção realizado). Assim, a demanda
estipulada pelo comercial pode ser atendida pela empresa.
Gráfico 10: Evolução da Produção da Fábrica
Fonte: dados coletados pelo autor no sistema operacional da empresa
A meta do trabalho era um crescimento no volume de produção em 21%,
passando de 410 toneladas por mês para 520 toneladas por mês . Este resultado foi
obtido nos meses de fevereiro e março. Atualmente, a empresa está entregando
17% acima do volume inicial do trabalho, porém, com oportunidade já disponível
dentro da produtividade atingida .
Todo trabalho realizado no setor de requeijão e UHT foi replicado para demais
setores produtivos, e o setor de PCP junto ao PCM fazendo a gestão de todas as
ferramentas e trabalhos de gestão, visando o crescimento total da unidade.
56
FIGURA 10: Volumes de partida
Produção Mensal
Volume de
em toneladas
em toneladas
produção(%)
(Média)
(Média)
Produção Mensal
Plataforma
Iogurtes
FIGURA 11: Meta de atingimento
3500
Plataforma
Iogurtes
4250
18%
Requeijão Cremoso
410
Requeijão Cremoso
520
21%
Petit Suisse
490
Petit Suisse
540
9%
10000
5%
1260
0%
Leite UHT
9500
Leite UHT
Leite com sabor
1260
Leite com Sabor
Leite C
660
Leite C
660
0%
Leite Fermentado
430
Leite Fermentado
520
17%
Creme de leite
850
Creme de Leite
850
0%
18600
8%
Fábrica
17100
Fábrica
Fonte: dados coletados pelo autor no sistema operacional da empresa
A meta proposta para crescimento global na fábrica era de 8% , sendo 18%
no setor de iogurtes, 21% no setor de requeijão, 9% no setor de Petit Suisse , 5%
no setor de leite UHT , e 17% no setor de leite Fermentado.
FIGURA 12:Evolução da Produção da Fábrica
Fonte: dados coletados pelo autor no sistema operacional da empresa
Com o trabalho implementado, a empresa conseguiu atender ao crescimento
de produção em todos os setores, e o mais importante: em apenas nove meses de
trabalho, os 8% de crescimento foram entregues chegando a 18.728 ton/mês .
A média acumulada em 2012 chega 18.552 tons, e os valores não entregues
tiveram o principal motivo a demanda da área comercial. Praticamente toda a fábrica
teve ótimo crescimento na produtividade . .
57
Gráfico 11: IP – índice de Produtividade da Fábrica
Fonte: dados coletados pelo autor no sistema operacional da empresa
O atendimento ao volume de demanda é importante, mas acima disto, o que
se deve demonstrar é a forma que a empresa utiliza para fazer esta entrega. Através
da produtividade, a empresa conseguiu demonstrar seu nível de serviço, se está
sendo mais eficientes e se está melhorando realmente.
Só se consegue esta evolução com metodologia e desenvolvimento de
pessoas.
Com o crescimento demonstrado no gráfico 11, evidencia-se que o nível de
atendimento da empresa melhorou, que se reduziram as quebras e perdas
produtivas, e a empresa está evoluindo cada vez mais.
Gráfico 12: OEE- Eficiência Global da Fábrica
Fonte: dados coletados pelo autor no sistema operacional da empresa
58
Houve uma melhora no atendimento das máquinas com o programado para
produzir, atendimento da demanda ao comercial, mas ainda existem muitas
manutenções corretivas nos equipamentos. Existe a necessidade de se aumentar as
execuções de manutenção preventiva, levando os equipamentos para condições
melhores, reduzindo o número de corretivas.
Cabe ressaltar que o sistema SAP, funciona 100% para todas unidades da
empresa, já a metodologia TPM foi implantada em linhas pilotos, e ainda não foi
expandida para o restante da fábrica.
Houve um crescimento na eficiência global, mas ainda não é o esperado. As
paradas por problemas corporativos prejudicam esta evolução. O crescimento de
vendas ou no sistema de distribuição não acompanharam o mesmo nível da
capacidade produtiva.
59
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao realizar este trabalho, verificou-se o quanto o PCM e PCP evoluíram com
a implementação da metodologia TPM junto ao sistema de gerenciamento SAP.
Como resultado dessa reestruturação podemos destacar: a realização das
atividades de forma mais consciente e segura por parte dos empregados da área de
PCM, o que permitiu uma melhoria significativa na área, através do melhor
planejamento das atividades; uma melhor gestão da manutenção, em virtude de um
total controle dos indicadores, uma melhor interface com as áreas de manutenção
devido a proximidade do PCP com as mesmas e podemos destacar também uma
melhor qualificação dos profissionais, que receberam treinamentos e estão cada vez
mais preparados para os novos desafios da manutenção.
Contudo, é importante ressaltar que, a partir de agora, o sucesso dessa nova
estrutura depende em grande parte, da maneira como os dados serão cadastrados
no sistema informatizado. Caso sejam cadastrados dados incorretos, teremos
informações incorretas e consequentemente falhas nos planejamentos, nas
programações e nos controles da manutenção. Por isso, para que essa estrutura
continue rendendo bons resultados é importante o comprometimento e empenho de
todos os envolvidos na realização de suas tarefas.
A empresa melhorou no controle de estoques de peças, cadastramento de
peças da máquina (spare part do equipamento), monitoramento na rotina de
execuções de manutenção corretiva, preventiva, inspeções, etiquetas TPM, Análise
de Quebra e Falha, elaboração junto aos manutentores dos itens a serem checados
na preventiva e treinamentos. Chegou-se ao cumprimento da demanda das
máquinas, evitando paradas por falta de peças, falta de preventiva e quebras
inesperadas.
5.1 Recomendações para empresa
Mesmo com a grande melhora dos equipamentos, através no gráfico 1
verifica-se ainda muitas manutenções corretivas e um índice ainda baixo de
manutenções preventivas, é onde este TCC pode mostrar algumas oportunidades
para mais melhorias:
a)
Aumentar o número de manutenções preventivas através do PCM.
60
b)
Retificar planos de preventiva antigos que ainda restam.
c)
Replicar a metodologia TPM para mais linhas da fábrica.
d)
Fazer uma análise mais detalhada nos históricos de corretiva das máquinas.
e)
Redução do tempo de preenchimento das ordens de manutenção, mudando a
rotina da emissão e conclusão das mesmas, facilitando o seu preenchimento em um
tempo menor.
Implementando estas ações na empresa teremos uma melhora ainda maior
da eficiência
das máquinas, trabalhando mais com manutenções preventivas e menos com
manutenções corretivas, evitando assim quebras inesperadas, produzindo com um
custo de manutenção mais baixo.
5.2 Limitações do Trabalho
Algumas limitações foram identificadas para elaboração deste TCC tais como,
acesso limitado a alguns dados da empresa, falta de tempo disponível na empresa
para busca de informações durante a jornada de serviço.
61
REFERÊNCIAS
BARBOSA, Paulo. Planejamento e programação da manutenção: 2° Curso de
Especialização em Engenharia de Manutenção. Vitoria, 2002.
BOCCASIUS, Paulo D. P. Manufatura Produtiva Total. – Montenegro: Serviço
Nacional de Aprendizagem Industrial AEP SENAI DE MONTENEGRO, 2008. 64p.
______. Manutenção Industrial. Porto Alegre: Centro Nacional de Tecnologias
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