Boletim
j
Manual de Procedimentos
Temática Contábil e Balanços
Fascículo No 16/2014
// Auditoria
Aspectos básicos da responsabilidade do auditor externo em relação
ao trabalho dos auditores internos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
// Contabilidade Geral
Vendas recebidas por meio de cartão de crédito. . . . . . . . . . . . . . . . 04
// Contabilidade Gerencial
O planejamento nas pequenas e médias empresas . . . . . . . . . . . . . . 05
// Controladoria
Eficiência, eficácia e o modelo de gestão nas empresas . . . . . . . . . . 08
Veja nos Próximos
Fascículos
a Utilização dos trabalhos
dos auditores internos pela
auditoria independente
a Natureza e alcance do
trabalho executado pelo
auditor interno que pode
ser utilizado pelo auditor
independente
a Pagamento de fornecedores
com cartão de crédito
© 2014 by IOB FOLHAMATIC EBS > SAGE
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Marketing IOB FOLHAMATIC EBS > SAGE
Editoração Eletrônica e Revisão:
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Telefone: (11) 2188-7900 (São Paulo)
0800-724-7900 (Outras Localidades)
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Temática contábil e balanços :
aspectos básicos da responsabilidade do
auditor... -- 10. ed. -- São Paulo : IOB
Folhamatic, 2014. -- (Coleção manual de
procedimentos)
ISBN 978-85-379-2132-6
1. Balanços contábeis 2. Empresas Contabilidade I. Série.
14-02573
CDD-658.15
Índices para catálogo sistemático:
1. Administração financeira : Empresas
658.15
2. Análise de balanços : Empresas :
Administração financeira
658.15
3. Balanços : Empresas : Administração
financeira
658.15
Impresso no Brasil
Printed in Brazil
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meio ou processo, sem prévia autorização do autor (Lei no 9.610, de 19.02.1998, DOU de 20.02.1998).
Boletim
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Manual de Procedimentos
Temática Contábil e Balanços
a Auditoria
Aspectos básicos da responsabilidade
do auditor externo em relação ao
trabalho dos auditores internos
1.1Hipóteses de inaplicabilidade das regras
SUMÁRIO
1.Introdução
2.Os objetivos e o alcance da função de auditoria
interna
3.Responsabilidade do auditor independente pela
auditoria das demonstrações contábeis
4. Objetivos do auditor independente
5.Função de auditoria interna, auditor interno ou
auditoria interna e assistência direta
A NBC TA 610 não se aplica caso a entidade não
tenha a função de auditoria interna.
1. INTRODUÇÃO
1.1.1Entidade que não tenha a função de
auditoria interna
As atividades semelhantes às realizadas pela
auditoria interna podem ser realizadas por profissionais com outros títulos dentro da entidade. Algumas
ou todas as atividades de auditoria interna podem ser
terceirizadas para prestadores de serviços.
O título da função, se é realizada pela entidade
O Conselho Federal de Contabilidade (CFC) aproou terceirizada para prestadores de serviços
vou a Norma Brasileira de Contabilidade não são as únicas determinantes para
NBC TA 610, que dispõe sobre a
o auditor independente poder
utilização do trabalho de auditoria
As atividades
utilizar ou não o trabalho da
interna e trata da responsabilisemelhantes às
auditoria interna. Ao contrário,
dade do auditor externo (dorarealizadas pela auditoria
são relevantes: a natureza
vante auditor independente)
interna
podem
ser
realizadas
das atividades, a extensão em
quando ele utiliza o trabalho
por
profissionais
com
que
a posição hierárquica da
dos auditores internos.
outros títulos dentro da
auditoria interna na organização
Isso inclui:
e suas políticas e procedimentos
entidade
propiciam
objetividade dos auditores
a)utilizar o trabalho da função
internos;
a
competência
e a abordagem
de auditoria interna na obtenção de
sistemática
e
disciplinada
da
função.
evidência de auditoria; e
b)utilizar os auditores internos para prestar
assistência direta ao auditor independente,
fazendo parte da equipe e trabalhando sob
a direção, supervisão e revisão do auditor
independente.
Notas
(1) Observa-se que os requisitos da NBC TA 610 relativos à assistência
direta não se aplicam se o auditor independente não pretende utilizar os
auditores internos para prestar assistência direta.
(2) No Brasil, não existe qualquer lei ou regulamento que proíba ou
restrinja a alguma extensão a utilização pelo auditor independente do trabalho
da auditoria interna ou utilização de assistência direta de auditores internos.
As normas internacionais de auditoria e a NBC TA 610, em particular, não se
sobrepõem às legislações ou regulamentações da jurisdição que regem a
auditoria das demonstrações contábeis (ver item A55 da NBC TA 200).
Nota
As referências aqui feitas ao trabalho da auditoria interna incluem as
atividades pertinentes de outras funções ou prestadores de serviços que
possuam essas características.
1.1.2Entidade que tenha a função de auditoria
interna
Caso a entidade tenha a função de auditoria interna,
os requisitos da NBC TA 610 não se aplicam se:
a)as responsabilidades e as atividades da
auditoria interna não são importantes para a
auditoria das demonstrações contábeis; ou
Boletim IOB - Manual de Procedimentos - Abril/2014 - Fascículo 16TC15-01
Manual de Procedimentos
Temática Contábil e Balanços
b)com base no entendimento preliminar do
auditor independente sobre a auditoria interna,
resultante dos procedimentos executados em
consonância com a NBC TA 315 - Identificação
e Avaliação dos Riscos de Distorção Relevante
por meio do Entendimento da Entidade e do
seu Ambiente, o auditor independente não
pretende utilizar o trabalho da auditoria interna
na obtenção de evidência de auditoria.
Nota-se que não é exigido que o auditor
independente use o trabalho da auditoria interna
para modificar a natureza, a época ou para reduzir a
extensão dos procedimentos de auditoria a serem por
ele executados, ou seja, permanece com o auditor
independente a decisão sobre a estratégia global de
auditoria.
2.OS OBJETIVOS E O ALCANCE DA FUNÇÃO DE
AUDITORIA INTERNA
Muitas entidades criam a função de auditoria
interna como parte das suas estruturas de controle
interno e governança.
Os objetivos e o alcance da função de auditoria
interna, a natureza das suas responsabilidades e a
sua posição hierárquica na organização, incluindo a
sua autoridade e a sua prestação de contas (accountability) podem variar amplamente dependendo do
tamanho e da estrutura da entidade, assim como dos
requerimentos da administração e, onde aplicável,
dos responsáveis pela governança.
A NBC TA 315 trata da forma como o conhecimento
e a experiência da função de auditoria interna podem
contribuir para o entendimento da entidade e do seu
ambiente pelo auditor independente, assim como no
que se refere à identificação e à avaliação dos riscos
de distorção relevante. A NBC TA 315, item A116,
explica, também, como a comunicação efetiva entre
o auditor interno e o auditor independente cria um
ambiente no qual o auditor independente pode ser
informado sobre assuntos significativos que podem
afetar o seu trabalho.
Dependendo da posição hierárquica da auditoria interna na organização e se suas políticas e
procedimentos propiciam adequada objetividade
dos auditores internos, considerando, também, se o
nível de competência e a aplicação de abordagem
sistemática e disciplinada em seus trabalhos tornam
possível para o auditor independente utilizar o trabalho da auditoria interna de maneira construtiva e
15-02
TC
complementar. A NBC TA 610, objeto deste trabalho,
trata das responsabilidades do auditor independente
quando, com base no seu entendimento preliminar
da função de auditoria interna, obtida como resultado
dos procedimentos executados em consonância
com a NBC TA 315, ele espera utilizar o trabalho da
auditoria interna como parte da evidência de auditoria
obtida. A utilização do trabalho da auditoria interna
afeta a natureza, a época ou reduz a extensão dos
procedimentos de auditoria a serem executados pelo
próprio auditor independente.
A referida NBC TA 610 aborda, também, as
responsabilidades do auditor independente se ele
considerar utilizar os auditores internos para prestar
assistência direta, compondo a equipe e trabalhando
sob a direção, a supervisão e a revisão do auditor
independente.
Podem existir pessoas na entidade, cujas
demonstrações contábeis estão sendo auditadas,
que executem procedimentos semelhantes aos
realizados pela auditoria interna. Contudo, exceto nos
casos em que forem executados de forma objetiva e
competente com aplicação de abordagem sistemática
e disciplinada, incluindo controle de qualidade, tais
procedimentos seriam considerados como controles
internos e a obtenção de evidência relativa à eficácia
de tais controles seria parte das respostas do auditor
aos riscos avaliados de acordo com a NBC TA 330.
3.RESPONSABILIDADE DO AUDITOR
INDEPENDENTE PELA AUDITORIA DAS
DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS
O auditor independente tem total responsabilidade
pela opinião expressa em seu relatório de auditoria e
essa responsabilidade não é reduzida pela utilização
de trabalhos da função de auditoria interna ou pela
obtenção de assistência direta de auditores internos
pelo auditor independente no seu trabalho.
Embora eles possam executar procedimentos
semelhantes aos realizados pelo auditor independente, nem a função de auditoria interna, nem os
auditores internos são independentes da entidade
como se exige do auditor independente na auditoria
das demonstrações contábeis de acordo com o item
14 da NBC TA 200.
Portanto, com base na NBC TA 610, aqui são
definidas as condições necessárias para o auditor
independente utilizar o trabalho dos auditores
internos. A NBC TA 610 define, também, o esforço de
Manual de Procedimentos - Abril/2014 - Fascículo 16 - Boletim IOB
Manual de Procedimentos
Temática Contábil e Balanços
trabalho necessário para obter evidência suficiente e
apropriada de que o trabalho da função de auditoria
interna ou dos auditores internos prestando assistência
direta é adequado para os fins da auditoria. Os
requisitos são concebidos para fornecer a estrutura
para o auditor independente exercer seu julgamento
com relação ao uso do trabalho dos auditores internos
e para evitar a utilização excessiva ou indevida de tal
trabalho.
4.OBJETIVOS DO AUDITOR INDEPENDENTE
Os objetivos do auditor independente, onde a
entidade tenha a função de auditoria interna e ele
espera utilizar o trabalho dessa função para modificar
a natureza, a época ou para reduzir a extensão dos
procedimentos de auditoria a serem diretamente
executados pelo próprio auditor independente,
inclusive quando ele pretende obter assistência direta
dos auditores internos, são os seguintes:
a) determinar se o trabalho da auditoria interna ou
se a assistência direta dos auditores internos
podem ser utilizados e, em caso positivo, em
quais áreas e em que extensão;
b) se utilizar o trabalho da auditoria interna, o
auditor independente deve determinar que
esse trabalho é adequado para os fins da sua
auditoria; e
c) se utilizar os auditores internos para prestar
assistência direta, o auditor independente
deve dirigir, supervisionar e revisar o trabalho
executado pelos auditores internos de forma
apropriada.
5.FUNÇÃO DE AUDITORIA INTERNA, AUDITOR
INTERNO OU AUDITORIA INTERNA E
ASSISTÊNCIA DIRETA
As expressões função de auditoria interna, auditor
interno ou auditoria interna utilizadas neste trabalho se
referem à função ou às pessoas de uma entidade que
executem atividades de asseguração e consultoria
projetadas para avaliar e melhorar a eficácia da
governança, dos processos de controle interno e
gestão de risco da entidade.
Já assistência direta é a utilização de auditores
internos para executar procedimentos de auditoria,
sob a direção, supervisão e revisão do auditor
independente.
rar a eficácia dos processos de governança, gestão
de risco e controle interno da entidade, tais como:
a) atividades relacionadas à governança:
a.1) a auditoria interna pode avaliar o processo de governança na concretização dos
seus objetivos éticos e valores, na gestão do desempenho e prestação de contas (ou accountability) da administração,
comunicação de risco e controle de informação para as áreas apropriadas da
organização e eficácia da comunicação
entre os responsáveis pela governança,
auditores internos, auditores independentes e a administração;
b) atividades relacionadas à gestão de risco:
b.1) a auditoria interna pode auxiliar a entidade identificar e avaliar exposições significativas ao risco e contribuir no aprimoramento da gestão de risco e do controle
interno (incluindo a eficácia do processo
das demonstrações contábeis);
b.2) a auditoria interna pode executar procedimentos para auxiliar a entidade na detecção de fraude;
c) atividades relacionadas ao controle interno:
c.1) avaliação do controle interno - a auditoria
interna pode ter responsabilidade específica para revisar controles, avaliar o seu
funcionamento e recomendar melhorias
a esses controles. Ao fazê-las, a auditoria interna fornece segurança sobre o
controle. Por exemplo, a auditoria interna
pode planejar e executar testes ou outros
procedimentos para fornecer segurança
à gerência e aos responsáveis pela governança relativos ao planejamento, implantação e eficácia operacional do controle interno, incluindo os controles relevantes para a auditoria;
c.2) análise da informação operacional e financeira - a auditoria interna pode ser
designada para revisar os meios usados para identificar, reconhecer, mensurar, classificar e reportar as informações
financeiras e operacionais e realizar investigação específica de itens individualizados, incluindo testes detalhados de
transações, saldos e procedimentos;
Os objetivos e o alcance da função de auditoria
interna geralmente incluem as atividades de asseguração e consultoria planejadas para avaliar e aprimo-
c.3) revisão das atividades operacionais - a
auditoria interna pode ser designada
para revisar a economicidade, a eficiên-
Boletim IOB - Manual de Procedimentos - Abril/2014 - Fascículo 16
TC15-03
Manual de Procedimentos
Temática Contábil e Balanços
cia e a eficácia das atividades operacionais, incluindo as atividades não financeiras de uma entidade;
o auditor independente pode utilizar-se da auditoria
interna para os fins da auditoria em uma ou mais das
seguintes situações:
c.4)revisar a observância das legislações
e regulamentações - a auditoria interna
pode ser designada para revisar a observância das legislações e regulamentações, outros requisitos externos, além
das políticas e diretrizes da administração e outros requisitos internos.
a) para obter informação relevante para as avaliações do auditor independente dos riscos
de distorção relevante devido a erro ou fraude. Com relação a isso, o item 6(a) da NBC
TA 315 requer que o auditor independente obtenha entendimento das responsabilidades da
auditoria interna, da sua posição hierárquica
dentro da organização, das atividades executadas ou a serem executadas, assim como
faça perguntas às pessoas apropriadas dentro
da auditoria interna (caso a entidade tenha tal
função); ou
Além dos aspectos supracitados, as pessoas
na entidade com deveres e responsabilidades operacionais e gerenciais fora da auditoria interna normalmente enfrentariam ameaças à sua objetividade
que as impediriam de serem tratadas como parte da
auditoria interna, embora possam realizar atividades
de controle que podem ser testadas de acordo com
a NBC TA 330, item 10. Por esse motivo, os controles
de monitoramento realizados por sócio-gerente não
seriam considerados como equivalentes à função de
auditoria interna.
5.1Situações para as quais o auditor independente
pode utilizar-se da auditoria interna
Embora os objetivos da auditoria interna da
entidade e do auditor independente se diferenciem, a
auditoria interna pode executar procedimentos semelhantes aos realizados pelo auditor independente na
auditoria de demonstrações contábeis. Nesse caso,
b) exceto se for proibido ou tenha alguma restrição em função da legislação ou de regulamentação, o auditor independente pode decidir utilizar o trabalho que já tenha sido realizado pela auditoria interna durante o período
em substituição parcial da evidência de auditoria a ser obtida diretamente pelo auditor independente.
Além disso, a menos que seja proibido ou restrito por
lei ou regulamento, o auditor independente pode utilizar
os auditores internos para executar, sob sua direção,
supervisão e revisão dos procedimentos de auditoria
(referido neste trabalho como “assistência direta”).
N
a Contabilidade Geral
Vendas recebidas por meio de cartão
de crédito
SUMÁRIO
1.Introdução
2.Contabilização
3.Observações
1.Introdução
As vendas de produtos ou serviços efetuadas por
meio de cartões de crédito caracterizam-se como
vendas a prazo, pois as empresas administradoras
de cartões de crédito somente efetuam o pagamento,
em geral, após um certo prazo da entrega das
autorizações de pagamento do comerciante.
15-04
TC
Sobre essa operação, as administradoras de
cartões de crédito cobram uma taxa sobre o valor da
venda, a título de reembolso de despesas com material
e serviços colocados à disposição do comerciante.
2.Contabilização
Admita-se que, em 05.03.20x1, uma determinada
empresa efetuasse uma venda no valor de R$ 1.000,00,
paga pelo cliente por meio do cartão de crédito da
Administradora “X”, a qual cobra uma taxa de 5%.
Admitamos, ainda, que, em 01.04.20X1, a administradora liquida o crédito com a empresa vendedora,
por via bancária, no valor de R$ 950,00.
Manual de Procedimentos - Abril/2014 - Fascículo 16 - Boletim IOB
Manual de Procedimentos
Temática Contábil e Balanços
A contabilização poderia ser realizada da seguinte
forma:
D-
Despesas com Vendas
(Conta de Resultado)
C-
Receita de Vendas
(Conta de Resultado)
R$ 1.000,00
R$ 1.000,00
e,
Despesas com Vendas
(Conta de Resultado)
Contas a Receber C - Administradora “X”
(Ativo Circulante)
R$
50,00
2) Pela apropriação do ICMS (utilizamos a alíquota de 18% sobre o valor da venda)
D-
ICMS sobre Vendas
(Conta de Resultado)
C-
ICMS a Recolher
(Passivo Circulante)
950,00
3. Observações
R$ 50,00
Contas a Receber D - Administradora “X”
(Ativo Circulante)
D-
R$
R$ 950,00
Alternativamente, esse registro poderia ser:
Receita de Vendas
C(Conta de Resultado)
Bancos Conta Movimento
(Ativo Circulante)
Contas a Receber C - Administradora “X”
(Ativo Circulante)
1) Pela venda ao cliente em 10.04.20X1
Contas a Receber D - Administradora “X”
(Ativo Circulante)
D-
R$
180,00
3)Pelo recebimento da administradora em
05.05.20X1
No exemplo ilustrado, utilizamos o regime de
competência para o registro da comissão paga à
administradora de cartões de crédito, embora a
maioria das empresas, de maneira inadequada, o
faça pelo regime de caixa.
Veja que a conta de registro do crédito a receber,
no Ativo Circulante, deve ser aberta em nome da
administradora do cartão de crédito, e não em
nome do comprador da mercadoria. Isso porque
a administradora, por contrato, fica responsável
pelo recebimento do comprador (seu correntista),
desobrigando a empresa vendedora de qualquer
ônus ou perda com a operação caso o comprador não
liquide seu débito.
Lembra-se que, sobre as vendas por meio de
cartão de crédito, incidem a Cofins e a contribuição
para o PIS-Pasep. Todavia, deixamos de demonstrar
os lançamentos relativos a essas contribuições por
serem contabilizadas por ocasião do fechamento
mensal da receita da empresa.
N
a Contabilidade Gerencial
O planejamento nas pequenas e médias
empresas
SUMÁRIO
1. Introdução
2.Administração reativa versus administração proativa
3. Principais características do planejamento
4.Conclusão
O planejamento (mais comumente denominado com certo preciosismo - “planejamento estratégico”)
não é exceção; pelo contrário, é uma das ferramentas
gerenciais de mais generalizada utilização.
1.INTRODUÇÃO
De fato, a fundação de qualquer empreendimento
é precedida (ou, pelo menos, deveria ser) pela
elaboração de análises e previsões concernentes à
sua mais provável evolução futura.
Como regra geral, pode-se afirmar que a grande
maioria das ferramentas administrativas, ajustadas às
características e aos objetivos específicos de cada
caso, são aplicáveis a qualquer empresa, independentemente do seu porte e da sua complexidade.
Essas pré-análises e previsões guardam, a
rigor, uma semelhança acentuada com a técnica de
planejamento que deverá acompanhar e orientar a
empresa ao longo de toda a sua existência.
Boletim IOB - Manual de Procedimentos - Abril/2014 - Fascículo 16
TC15-05
Manual de Procedimentos
Temática Contábil e Balanços
O presente artigo versa sobre a importância e
os aspectos principais da técnica do planejamento
aplicado às pequenas e médias empresas.
Não existem diferenças essenciais entre pequenas, médias e grandes empresas no que concerne
à natureza dos métodos administrativos aplicáveis a
cada uma delas.
Diferenças podem e devem ocorrer quanto ao grau
de detalhamento e de complexidade dos métodos
utilizados. Todavia, em essência, os métodos e seus
instrumentos são os mesmos, independentemente do
porte da empresa que os utiliza.
Dentre as diversas ferramentas gerenciais
consideradas indispensáveis à administração empresarial, destaca-se, pela sua aplicação mais generalizada, o planejamento.
Antes do nascimento de um empreendimento,
já existe, em forma de germe, nas análises que
precedem a decisão da sua fundação, algo muito
próximo do dito planejamento estratégico que norteará, desde então, cada etapa do desempenho e
do crescimento da organização. Isso porque essas
análises pré-natais apresentam claras afinidades com
as análises do planejamento pós-natal, uma vez que
os dados de interesse de ambos os procedimentos
são, em grande parte, coincidentes: informações
financeiras, demanda potencial dos produtos e serviços oferecidos, meios de influenciar essa demanda,
disponibilidade de materiais e de mão de obra, dados
relevantes da concorrência etc.
Por isso, o planejamento (com ou sem o pomposo
sobrenome de “estratégico”) ocupa, tradicionalmente,
o primeiro lugar no ranking das técnicas gerenciais
de emprego mais difundido, sendo utilizado, segundo
pesquisas da Bain & Company, por mais de 80% das
empresas periodicamente entrevistadas.
Este texto comenta o planejamento empresarial no
seu formato simplificado, mais adaptado à aplicação
a pequenas e médias empresas.
2.ADMINISTRAÇÃO REATIVA VERSUS
ADMINISTRAÇÃO PROATIVA
Segundo os historiadores, nos primórdios da era
industrial, os empresários da época podiam dar-se ao
luxo de conduzir os seus negócios com base na mais
completa improvisação.
No entanto, na medida em que o mundo dos
negócios passou a demonstrar uma crescente com15-06
TC
plexidade em virtude da evolução tecnológica e,
principalmente, em decorrência da competitividade
cada vez mais intensa, a era da administração “risonha e franca” começou a ceder espaço a um tipo de
gerenciamento mais sofisticado e responsável.
Esse novo estilo gerencial mostra-se cada vez
mais interessado na qualidade de produtos e serviços,
na racionalização de operações e de custos e,
principalmente, na previsão de eventos futuros a fim de
que a empresa possa preparar-se, antecipadamente,
para o enfrentamento dos fantasmas ocultos nas
curvas do caminho escolhido pela empresa.
Com isso, em substituição ao original estilo
reativo, surgiu a administração proativa, que tem,
nas técnicas de planejamento, a característica que
melhor a distingue do tipo de gerenciamento anterior,
dominado pela improvisação, pelos desperdícios, pelo
atabalhoamento e pelas frustrações que costumam
acompanhar as ações gerenciais precipitadas e
descoordenadas.
Em uma época em que ninguém empreenderia
uma viagem sem destino e itinerário programados, não
é admissível que se pretenda conduzir algo complexo
como uma empresa sem a prévia e criteriosa definição
dos seus objetivos e da estratégia mais adequada
para atingi-los.
3.PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO
PLANEJAMENTO
A apropriada utilização do planejamento pelas
pequenas e médias empresas requer decisões
prévias com relação a aspectos básicos do processo,
tais como: qual o tempo a ser dedicado pelos
executivos da empresa a essa atividade, até que
ponto a empresa está habilitada a elaborar previsões
confiáveis e de que forma assegurar a flexibilidade
operacional indispensável a eventuais mudanças nos
rumos planejados em caso de imprevistos.
O aspecto referente ao tempo executivo dedicado
ao planejamento é de fundamental importância, dado
que os executivos de pequenas e médias empresas,
devido às limitações do poder de delegação que
lhes são impostas pelas próprias dimensões do
empreendimento, acumulam funções que não lhes
deixam vagar para a absorção de novas e complicadas
atribuições.
Para agravar os riscos, o planejamento é ainda
mais importante para as pequenas e médias empresas
(dada a sua maior vulnerabilidade financeira) do que
para as empresas de maior porte.
Manual de Procedimentos - Abril/2014 - Fascículo 16 - Boletim IOB
Manual de Procedimentos
Temática Contábil e Balanços
Como adverte Howard Muson em artigo publicado
pela Harvard School of Management, “o mar está
cheio de peixes pequenos, que podem ser engolidos
se não tiverem uma estratégia para enfrentar os
tubarões”.
Assim, não sendo o planejamento uma atividade
para a “hora do recreio” - tarefa que se possa cumprir
satisfatoriamente com a dedicação de simples
fragmentos ocasionais de tempo -, a questão da
carga horária executiva a ele dedicada é essencial
para o melhor funcionamento do sistema.
Com base em entrevistas com pequenos e
médios empresários considerados bem sucedidos,
estima-se que o tempo executivo mínimo a ser
dedicado à atividade de planejamento equivale a,
aproximadamente, 10% do tempo executivo total,
correspondendo a cerca de 2 dias por mês.
Nesse período de dedicação ao planejamento de
longo prazo das operações da organização, buscar-se-ão respostas para questões básicas, tais como:
- Que produtos/serviços ofereceremos durante
o período planejado? Serão os mesmos itens
hoje oferecidos ou devemos inovar em função
de alterações previstas no comportamento e
nas preferências do consumidor?
- Quem será o consumidor da nossa produção?
São antecipadas mudanças significativas na
composição, nas expectativas e/ou no poder
de compra da nossa clientela?
- O que poderá ser feito para neutralizar ou superar as ações da concorrência?
- Qual a magnitude dos recursos (humanos e
financeiros) que nos serão necessários para
atingir os objetivos do planejamento?
Naturalmente, esse planejamento terá como ponto
de partida a situação atual da empresa (volumes
atuais de produção e vendas, participação percentual
no mercado, número de funcionários contratados etc.)
e terá como ponto de chegada a situação pretendida
para o fim do período planejado, enfatizando-se os
avanços obtidos em cada etapa significativa do
procedimento.
A estratégia, prevendo as ações e a conclusão das
diversas fases do planejamento (com especificação
de prazos e responsabilidades), será a ponte de
travessia da situação atual para a situação pretendida.
Boletim IOB - Manual de Procedimentos - Abril/2014 - Fascículo 16
4. CONCLUSÃO
Como normalmente sucede com as técnicas
administrativas, a história do planejamento estratégico
revela, de início, uma natural instabilidade.
Por efeito da sua evidente relevância para uma
administração racional, ele alcançou uma difusão
inicial cercada das mais otimistas expectativas por
parte de empresários e de acadêmicos.
Tão entusiástica foi essa receptividade que
não tardaram a surgir os costumeiros excessos empresas (principalmente de grande porte) criaram
departamentos hipertrofiados de planejamento, que
logo ameaçaram consumir os melhores recursos
da organização, desviando a atenção gerencial de
outras atividades igualmente essenciais, ao ponto de
prejudicar o seu desempenho, dificultando, inclusive,
a concretização do próprio planejamento.
Planejar e monitorar a realização do planejamento
(considerado, então, por muitos como um processo
elaborado com base em princípios científicos)
ameaçou tornar-se um fim em si mesmo, algo mais
importante do que produzir e vender.
A reação logo se manifestou, atingindo níveis
igualmente exagerados.
Havia, inclusive, gente bem conceituada a
assegurar que o planejamento não só era caro, como
também absolutamente desnecessário e prejudicial.
Micklethwait e Wooldridge - autores de “Os Bruxos
da Administração” e integrantes da equipe editorial do
The Economist - destacam que Kenichi Ohmae (autor,
consultor e palestrante mundialmente conhecido)
acusava o planejamento de determinar um “impacto
desastroso sobre a inovação e o espírito empreendedor”,
enquanto Robert Hayes e Amir Bhide, da Harvard
Business School, observavam, respectivamente, que
“muitos gerentes de linha consideravam o planejamento
estratégico um impedimento à boa gerência” e que
“dois terços dos fundadores de empresas de rápido
crescimento tinham iniciado as suas empresas com
planos de negócios informais ou, simplesmente, sem
plano algum”.
Entretanto, com o tempo, os exageros atenuaram-se e o planejamento, sem pretensões à ciência
independente, ajeitou-se ao seu feitio real e é, hoje,
universalmente reconhecido como instrumento de
administração indispensável a qualquer empresa,
seja qual for o seu porte ou o seu setor de atuação.
N
TC15-07
Manual de Procedimentos
Temática Contábil e Balanços
a Controladoria
Eficiência, eficácia e o modelo de
gestão nas empresas
SUMÁRIO
1.Introdução
2. Diferença entre eficiência e eficácia
3. Partes ou subsistemas do sistema empresa
4. Modelo de gestão e processo de gestão
1.INTRODUÇÃO
Eficiência e eficácia estão intimamente ligadas à
produtividade e à obtenção de resultados. Todavia,
é fato que esses conceitos são de entendimento um
pouco difícil, tendo em vista a linha, aparentemente,
tênue que os separa.
Neste trabalho, discorremos sobre esses conceitos, tendo em vista sua importância no cenário
organizacional no estabelecimento de subsistemas
do sistema empresa e, também, no estabelecimento
do modelo de gestão das organizações modernas.
2.DIFERENÇA ENTRE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
Conforme Homgren, Foster e Datar (1981):
Sob o ponto de vista organizacional, quando
falamos em eficiência, estamos nos referindo à produtividade. Ou seja, “produzir mais com menos” - que
significa maximizar lucro e minimizar recursos/custos.
Resumidamente, podemos traduzir a eficiência por
meio da seguinte fórmula:
Eficiência
= 1 -
Entradas
Saídas
A organização estará sendo eficiente quando o
resultado da aplicação da fórmula anterior é maior
que 0 (zero). Quanto maior o número resultante,
mais eficiente será a organização. No entanto, se
o número for inferior a 0 (zero), ou seja, negativo, a
organização estará sendo ineficiente. Quanto maior
esse número negativo, mais ineficiente estará sendo
a organização.
Já a eficácia está relacionada com o objetivo do
sistema empresa. Portanto, refere-se ao que deve ser
feito, ou seja, o caminho a seguir.
[...] eficácia é o grau de que um predeterminado objetivo
ou meta é atingido.
Portanto, do ponto de vista organizacional, a
eficiência é um pré-requisito para a eficácia.
Por sua vez, Sérgio Rodrigues Bio (1996), ao tratar
de eficiência, assim se posiciona:
Desse modo, primeiramente escolhe-se o que
fazer (eficácia); em seguida, como fazer (eficiência).
[...] eficiência diz respeito a método, a modo certo de fazer
as coisas.
Para “simplificar” as coisas, Peter Drucker assim
define esses dois termos:
[...] eficiência é fazer as coisas de maneira correta, eficácia
são as coisas certas. O resultado depende de fazer certo
as coisas certas.
Nas organizações, a eficiência atua no nível operacional. Já a eficácia, no nível tático-gerencial. Ou
seja, para atingir os objetivos estratégicos, é necessário o adequado alinhamento do nível operacional.
Logo, é importante que eficiência e eficácia estejam
minuciosamente alinhadas para que os objetivos
sejam atendidos.
Na prática, é possível dizer que eficácia é o
grau segundo o qual as organizações atingem suas
missões, metas e objetivos - dentro das restrições
dos recursos limitados; já a eficiência se refere ao
processo pelo qual a organização maximiza seus fins
com o uso mínimo de recursos (Catelli et. al., 2001, p.
64, e Gibson et. al, 1988:77).
Em suma, nas organizações, a eficiência deve
ser o objetivo em cada uma das transações, de forma
isolada. Já a eficácia é obtida por meio da administração do todo. Isso se dá organizando-se as partes ou
subsistemas do sistema empresa, os quais são objeto
dos itens que se seguem.
2.1Eficiência e eficácia sob o ponto de vista
puramente organizacional
3.PARTES OU SUBSISTEMAS DO SISTEMA
EMPRESA
De pronto, esclareça-se que o nível de eficácia é
proporcional ao nível de eficiência. Isso significa dizer
que, quanto mais eficiente se é, mais eficazes são os
resultados.
Conforme visto anteriormente, a eficácia é obtida
por meio da administração do todo, o que ocorre
quando se organiza as partes ou subsistemas do
sistema empresa.
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TC
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Os subsistemas variam de empresas para empresas, pois as estruturas das empresas são diferentes.
Os subsistemas empresariais podem ser classificados de diversas formas. Cada autor tem uma
perspectiva sob o tema.
Alguns autores classificam os subsistemas, por
exemplo, como: de apoio - complementares, principais, de informação e empresariais.
Outros, como Catelli e Guerreiro, têm uma forma
muito particular e abrangente de dividir o sistema
empresa. Nos subitens que se seguem, discorremos
sobre os subsistemas tendo como base os conceitos
desses autores.
3.1Subsistema institucional
O subsistema institucional está intimamente
ligado com a missão da empresa e é reflexo direto
das crenças e valores de seus proprietários, já que é
a partir das crenças e valores que a empresa define o
seu modelo de gestão.
Definido o modelo de gestão/administração,
todos os envolvidos no seu ambiente interno devem
atuar sob as mesmas linhas de pensamento. É nesse
momento que as crenças e valores dos fundadores
são evidenciados para darem rumo à organização.
3.2Subsistema de gestão
O subsistema de gestão relaciona-se com o local
onde as decisões são tomadas. Esse subsistema
abarca o processo de gestão e as atividades de
planejamento, execução e controle. Compreende,
também, um conjunto de procedimentos e diretrizes,
desde o planejamento até o controle das operações.
3.3Subsistema formal
O subsistema formal é definido como a estrutura
administrativa da empresa de autoridade e responsabilidade. Nesse subsistema, as tarefas e atividades
são agrupadas em setores, departamentos ou
divisões, normalmente impostos pelo subsistema de
gestão.
3.4Subsistema social
liderança, anseios, entre outros. Nota-se que o nível
de motivação e satisfação das pessoas reflete-se
diretamente no desempenho da empresa. Por exemplo, em empresas onde a rotatividade é grande, o
desempenho da empresa tende a ser prejudicado.
3.5Subsistema de informação
Esse subsistema é definido como todo conjunto
de necessidades de informações para a gestão
empresarial. De uma forma geral, podemos dizer que:
a) a informação é o principal “ingrediente” para
os gestores nas tomadas de decisão;
b) toda a informação no âmbito organizacional é
gerada por meio do processamento de dados
derivados da execução das diversas atividades necessárias ao desenvolvimento das funções empresariais básicas.
Segundo Guerreiro, “essas atividades se
caracterizam por três aspectos básicos: recebimento
de dados, processamento e geração de informações”.
Esclareça-se que a empresa tem de buscar informações necessárias. No entanto, essa busca não é
simples, pois não é uma tarefa fácil separar a informação útil daquela sem serventia. Diante de tal fato,
é muito comum o surgimento de atividades desnecessárias com o objetivo de se gerar informações. Assim,
os gestores devem estar atentos, pois a geração de
informações desnecessárias pode influenciar diretamente na eficiência e na eficácia da organização.
3.6Subsistema físico-operacional
Esse subsistema compreende as instalações
físicas e equipamentos do sistema empresa. É nesse
sistema que as transações ocorrem.
Nota-se que o sistema físico operacional está
intimamente ligado aos produtos e serviços produzidos
pela empresa. É ele que possibilita a obtenção de
eficiência e eficácia organizacional.
É interessante ressaltar que, de forma geral, todos
os demais subsistemas canalizam as suas funções
para o subsistema físico operacional.
O subsistema social é definido como o conjunto
dos elementos humanos na organização, bem como
das características próprias dos indivíduos. Essas
características podem ser classificadas como: necessidades, criatividade, objetivos pessoais, motivação,
Outro dado importante é que, a exemplo do
subsistema formal, o subsistema físico-operacional
está segmentado em tarefas, funções, atividades,
setores, departamentos, divisões etc. com o objetivo
de atingir o melhor resultado empresarial.
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4.MODELO DE GESTÃO E PROCESSO DE GESTÃO
4.1.1Missão
Modelo de gestão que tem a sua origem no
subsistema de gestão deságua, obrigatoriamente, no
processo de gestão.
A missão reflete o objetivo da empresa. Normalmente
traduz em poucas palavras as atividades, mercados
produtos/serviços que oferece e/ou pretende oferecer.
Simplificando, temos que o modelo de gestão
é um conjunto de crenças e valores que formam a
cultura da empresa, dando origem ao modelo a ser
adotado para gerir a instituição.
Já o processo de gestão é definido como um
conjunto de processos decisórios que abarca as
fases de planejamento, execução e controle.
4.1Missão, crenças e valores das empresas
Para desenvolver o modelo adequado de gestão
e, consequentemente, de processo de gestão, a
missão, as crenças e os valores da empresa devem
estar bem sedimentados e muito claros para todos os
colaboradores internos, bem como para os clientes e
fornecedores.
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Exemplo de declaração de missão (Gerdau):
Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na indústria do aço de forma sustentável.
4.1.2 Crenças e valores
Já as crenças e valores compilam os princípios
que norteiam a atividade da empresa. As crenças têm
sua origem naquilo que os fundadores acreditam. A
esse conjunto de crenças se dá o nome de valores.
Exemplo de declaração de crença e valores
(Saraiva):
Educação, cultura e lazer devem estar disponíveis a todos
porque são essenciais para a construção de um mundo
melhor.
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