Gestão da
Qualidade e Produtividade
Prof. Antonio Carlos Guil
Gestão da
Qualidade e Produtividade
Gestão da Qualidade – ISO 9000 e TQM
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
QUALIDADE E SUAS DEFINIÇÕES.
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE.
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS.
ISO 9000:2000
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
CONVERGÊNCIA DE ISO 9000 E TQM
IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO
ISO 9000 - TQM
QUALIDADE E SUAS DEFINIÇÕES.
A qualidade de uma organização é definida a
partir dos seguintes fatores:
 Expectativas dos clientes;
 Exigências do mercado ou ambiente
competitivo;
 Objetivos organizacionais e;
 Requisitos legais (normas, padrões,
regulamento, leis, etc)
SIGNIFICADOS DO TERMO QUALIDADE







Um grau de excelência;
Conformidade com requerimentos;
A totalidade de características de uma entidade
que garantem sua habilidade em satisfazer
necessidades implícitas ou não;
Adequação ao uso;
Adequação ao propósito;
Inexistência de defeitos, imperfeições, ou
contaminação;
Consumidores satisfeitos.
DEFINIÇÕES DE QUALIDADE

um estado dinâmico associado a produtos,
serviços, pessoas, processos e ambientes
que atendem ou excedem expectativas”
(Goetsch, 2000, p. 50).

“um objetivo estratégico que é estabelecido
para contemplar as necessidades e
expectativas de todas as partes
interessadas, e portanto equivale aos
objetivos corporativos” (Hoyle, 2001, p.xi)
“Só
fazemos
melhor
aquilo
que,
repetidamente, insistimos em melhorar.
A busca da excelência não deve ser um
objetivo, e sim um hábito.”
Aristóteles
QUALIDADE SEGUNDO A ISO 9000:2000
grau no qual um conjunto de
características inerentes
atende requisitos.
(NBR ISO 9000, 2000, item 3.1.1).
GESTÃO DA QUALIDADE
Os pilares da gestão da qualidade são a
orientação por objetivos e a orientação pelo
cliente. Isto significa que a gestão da
qualidade dos produtos deve se preocupar em
realizar visão e a missão organizacional,
alcançar os objetivos e atingir as metas. Tudo
isso tentando satisfazer o interesse dos
stakeholders
SISTEMA DE GESTÃO

Em uma organização com qualidade, seu sistema de
gestão é único e é um sistema de gestão da qualidade.
Estas organizações se referem ao sistema de gestão
da qualidade apenas como sistema de gestão
organizacional.

Os objetivos organizacionais são equivalentes aos
objetivos da qualidade.

A filosofia da série ISO 9000:2000 diz que as
organizações devem ser geridas para atingir a
qualidade, ou seja, se adequar aos requisitos das
partes interessadas.
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE

Qualidade total é uma abordagem de gestão da
qualidade que procura maximizar a competitividade da
organização por meio da melhoria contínua da
qualidade de seus produtos, serviços, pessoas,
processos e ambientes, em toda a organização. Seus
expoente são:

W Edwards Deming,

Joseph M Juran,

Philip B Crosby
SHEWHART, W. A.
Pai do Controle Estatístico da
Qualidade.
Mestre de W. E. Deming.
Autor de: "Economic Control of
Quality of Manufactured Product";
"Statistical Method from the View
Point of Quality Control".
Criou as Cartas de Controle.
O ciclo PDCA é também conhecido
como Ciclo de SHEWHART.
DEMING, William Edwards
Professor/Consultor
de
renome
internacional na área da Qualidade,
tendo levado a indústria japonesa a
adotar
novos
princípios
de
administração. Como reconhecimento
por sua contribuição à economia
japonesa a JUSE Union of Japanese
Scientists and Engineers (União dos
Cientistas e Engenheiros Japoneses)
instituiu o prêmio DEMING.
W Edwards Deming





Planejar a partir de pesquisas sobre o consumidor
(plan);
Produzir (do);
Verificar se o produto foi produzido de acordo com o
planejado (check);
Disponibilizar o produto (act)
Analizar como o produto foi recebido pelo mercado em
termos de qualidade, custo e outros critérios
W Edwards Deming



Criar consistência de propósito na direção da melhoria
contínua de produtos e serviços para se tornar
competitivo, se manter no mercado e gerar empregos;
Parar de depender na inspeção para atingir a
qualidade. Construir qualidade desde o começo;
Melhorar continuamente e eternamente o sistema de
produção para melhorar a qualidade e a produtividade,
assim reduzindo constantemente os custos;
W Edwards Deming




Eliminar o medo, de modo que todos possam
trabalhar eficientemente;
Eliminar barreiras entre departamentos, de modo que
todos possam trabalhar como equipes;
Eliminar barreiras, exortações e metas para a força de
trabalho. Elas criam relações de adversários
competitivos;
Eliminar cotas e gerenciamento por metas;
JURAN, Joseph M.
Especialista em administração da
Qualidade, uma de suas maiores
contribuições foi a ênfase no
crescimento do ser humano e no
trabalho apoiado na motivação.
Juran ressaltou ainda a grande
diferença entre criar (melhorias) e
prevenir mudanças (Rotina).
Joseph M Juran




Determinar quem são os clientes.
Identificar as necessidades dos clientes.
Desenvolver produtos com características
que atendem às necessidades dos
clientes.
Transpor os planos para o nível
operacional
Joseph M Juran
A melhoria contínua da qualidade é necessária para a
manutenção dos padrões de desempenho adequados
às necessidades do cliente e ao desempenho ótimo da
organização. Para isto Juran propôs quatro passos:
1. Desenvolver a infraestrutura necessária para
realizar melhorias anuais na qualidade dos
produtos e serviços.
2. Identificar as áreas que necessitam de
melhoria implementar projetos para este fim.
Joseph M Juran
3. Establecer uma equipe de projeto com a
responsabilidade de completar cada projeto
de melhoria.
4. Fornecer às equipes os recursos necessários
para diagnosticar problemas e suas causas,
desenvolver soluções e estabelecer controles
para manter os ganhos alcançados
Philip B Crosby

Deixar claro que a direção da organização está
comprometida, a longo prazo, com a qualidade.

Formar equipes inter departamentais de qualidade.

Identificar onde os atuais e potenciais problemas
existem.

Determinar o custo da qualidade e explicar como ela é
usada como uma ferramenta de gerenciamento.
Philip B Crosby


Aumentar a consciência da qualidade e o
comprometimento pessoal de todos os
empregados.
Tomar ação imediata para corrigir os
problemas identificados.

Estabelecer um programa de defeito zero.

Treinar supervisores para cumprir seus papeis
no programa de qualidade
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS.

A gestão por processos é uma forma de gerenciar as
organizações baseada em planejamento estratégico,
visão sistêmica, e estruturação por processos

Nesta abordagem, os objetivos organizacionais são
bem definidos e os resultados são mensurados, e
comparados com os objetivos e metas predefinidos,
com o intuito de avaliar a capacidade do sistema de
gestão de atingir os objetivos definidos no planejamento
estratégico.
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS.

A modelagem da organização por processos é
um passo importante para a implementação da
estrutura matricial ou da estrutura por projetos
nas organizações que se adequam a estes
tipos de estruturas.

A gestão por processos não é equivalente a
reengenharia proposta por Michael Hammer.
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS

A família de padrões ISO 9000:2000 é baseada na
gestão por processos. Esta exige que o trabalho seja
gerenciado como um processo de forma que sua
performance é avaliada pela ótica do cliente, ou seja
pelo valor que foi adicionado ao produto exigido pelo
cliente.

Qualquer processo que não adiciona valor é
desnecessário e deve ser eliminado. Convém lembrar
que, neste caso o cliente pode ser interno, que,
generalizando, é a parte interessada
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS



Processo é uma série sistemática de ações
direcionadas a alcançar um objetivo.
Processos convertem entradas em saídas. Pegam
entradas, como materiais, informação e pessoas, e
as passam por uma seqüência de estágios em que
as entradas são transformadas, ou seus estados
são alterados, para saírem com diferentes
características.
Todo processo tem um objetivo, com medidas
qualitativas e quantitativas de suas saídas,
diretamente relacionadas com seus objetivos
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS



Todo processo tem um objetivo, com medidas
qualitativas e quantitativas de suas saídas,
diretamente relacionadas com seus objetivos
Processos passam por várias áreas ou
departamentos da organização.
A visão por processos da organização se choca com
a visão funcional. É necessário implementar um
processo de mudança organizacional para
implementar a administração por processos.
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS




Processo não é sinônimo de procedimento.
Procedimentos são apenas instruções para alguém
seguir e realizar um trabalho.
Procedimentos são usados quando se precisa
realizar um trabalho complexo ou que necessita de
consistência, ou seja, ser feito sempre do mesmo
jeito.
Procedimentos são descontínuos, discretos, tem
fases que podem se iniciar e parar conforme
conveniente.
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS




A evolução de procedimentos para
processos decorre da compreensão que
toda trabalho é um processo e que para se
conseguir as saídas desejadas, as pessoas
que realizarão o trabalho precisam ter:
Habilidade;
Motivação e;
Recursos.
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS


Processo significa controle. Um processo precisa da
entradas adequadas para produzir as saídas
adequadas aos objetivos pré-determinados. Para se
atingir os objetivos, os recursos tem que ser usados
na medida e na seqüência certa. Ou seja, um
processo controla o que, quanto, quando, e como
fazer para se obter a saída desejada, ou o objetivo a
ser atingido.
Diversos processos podem se interrelacionar, sendo
a entrada de um a saída de outro, podendo formar
uma cadeia de fornecimento.
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
Processo A
E
Processo B
S
C
F
E
Processo C
S
C
E
S
F
C
Processo D
C – Cliente
F – Fornecedor
E – Entrada
S – Saida
E
S
C
F
F
PROCESSOS
P ro p ó s ito
O b je tiv o s
E n tra d a s
P ro c e s s o s
R e s u lta d o s
S a id a s
Procedimentos
E n tra d a s
P ro c e d im e n to
S a íd a s
Processos versus procedimentos
PROCEDIMENTOS
PROCESSOS
implementados
gerenciados e operados
pode ser completado por diferentes
pessoas em diferentes departamentos
com diferentes objetivos
pode ser completado por diferentes
pessoas com os mesmos objetivos,
independentemente dos departamentos.
discreto
contínuos
satisfazem regulamentos
satisfazem stakeholders
definem a seqüência de passos para
executar um trabalho
transformam entradas em saídas com o
uso dos recursos
são influenciados por pessoas
são influenciados por forças físicas,
algumas feitas por pessoas
procedimentos podem processar
informação
informação é processada por um processo
estáticos
dinâmicos
fazem pessoas agir e tomar decisões
fazem coisas acontecerem.
Organização como um sistema
In flu e n c ia s
a m b ie n ta is
E n tra d a s
O rg a n iz a ç ã o
Feedback
S a id a s
Entradas do sistema



Mercados e consumidores que fornecem
requerimentos ou insumos a serem processados;
Organizações externas que fornecem produtos,
materiais, ou informação para se realizar a missão
da organização;
Organizações internas (mas externas ao escopo do
sistema a ser criado) que fornecem produtos ou
informações para realizar a missão da organização.
Saídas do sistema


Produtos ou serviços fornecidos;
Impacto nos stakeholders.
Ambientes do sistemas





Ambiente competitivo;
ambiente político – legal;
Ambiente econômico;
Ambiente tecnológico;
Ambiente sócio – cultural.
Descrição da organização por
processos


Uma vez analisado ambiente da
organização, desenha-se um modelo de
sistema com os principais macro processos
e seus relacionamentos.
De modo geral, estes processos são séries
de atividades que transformam as
necessidades dos stakeholders em
satisfação.
Descrição da organização por
processos


Tudo o que a organização faz deve-se
enquadrar em um ou mais macro processos.
Os macro processos e seus relacionamentos
dão uma visão geral da organização, são
multifuncionais e compostos de vários micro
processos.
Os macro processos também são
conhecidos como “business processes” ou
processos de negócios.
Descrição dos processo de negócio



Cada macro processo deve descrito de
forma clara e compreensiva.
A descrição dos processos permite visualizar
que tarefas pertencem a que processos e
tarefas que não adicionam valor.
Tarefas que não adicionam valor devem ser
elimindadas
A descrição dos processos devem
conter:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Objetivos;
Indicadores de desempenho;
O gerente (patrocinador) do processo;
Entradas (materiais e informações a serem
processadas);
Saídas (produtos, serviços e informações);
Fatores críticos de sucesso.
Exemplo de modelo organizacional
por processos


Uma empresa comercial típica pode ser
representada com poucos macro processos Um
exemplo de modelo de negócio centrado no cliente
está representado na figura 3.4.
Neste exemplo de modelagem foram usados os
seguintes processos: gerenciamento do negócio,
acompanhamento de mercados, realização do
negócio (vendas, realização do produto e
distribuição) e gerenciamento de recursos.
Processo de gerenciamento do
negócio.



O processo de gestão do negócio cria a visão, a
missão e a macro estratégia da organização
(saídas).
Suas entradas são as pesquisas de marketing do
processo e acompanhamento de mercados,
restrições legais e regulamentares e condições
econômico-financeiras.
O conjunto de saídas deste processo são as
políticas e objetivos da organização para reter
consumidores satisfeitos.
Processo de gerenciamento do
negócio.


Esta gestão determina a estrutura organizacional
mais adequada para atingir os objetivos e alcançar
as metas que satisfaçam os stakeholders e cria um
sistema de gestão para satisfazer as necessidades
do negócio.
O processo de gerenciamento do negócio cria e
mantém um ciclo de planejamento e controle do
desempenho organizacional
Processo de acompanhamento do
mercado

O processo de acompanhamento do
mercado cria as políticas de marketing da
organização. Ele procura novas
oportunidades, formas de reter e satisfazer
clientes. Elabora pesquisas de marketing e
procura entender as necessidades atuais e
futuras dos clientes.
Processo de gerenciamento de
recursos

O processo de gerenciamento de recursos
mantém e desenvolve os recursos humanos,
financeiros e físicos necessários para atingir
os objetivos organizacionais
Processo de realização do negócio

O macro processo de realização do negócio
é composto de três sub processos: vendas,
realização do produto, e distribuição do
produto.
ISO 9000:2000
A SÉRIE ISO 9000:2000 é um conjunto de normas
criadas pela ISO – International Organization for
Standartization – e homologada pela ABNT. É
composta das seguintes normas:
 NBR ISO 9000:2000 – Sistema de gestão da
qualidade – fundamentos e vocabulário.
 NBR ISO 9001:2000 – Sistema de gestão da
qualidade – requisitos.
 NBR ISO 9004:2000 – Sistema de gestão da
qualidade – Diretrizes para melhorias de
desempenho. (CFR Bureau Veritas, 2002, p.2)
ISO 9000:2000



É uma série de padrões que estabelecem requisitos
mínimos para um sistema de gestão que garanta a
qualidade dos produtos ou serviços da organização.
A NBR ISO 9001:2000 especifica os requisitos para
que uma organização demonstre sua capacidade de
fornecer produtos e serviços de acordo com a
qualidade exigida pelo cliente e por normas legais.
A NBR ISO 9004:2000 descreve orientações de
como implementar um sistema de gestão
compatível com os requisitos da NBR ISO
9001:2000
ISO 9000:2000


A ISO 9000:2000 se baseia não em requerimentos
mas em oito princípios que devem ser seguidos pelo
sistema de gestão.
Os itens da norma não podem ser tomados fora de
contexto. Ela tem sua linguagem própria e a análise
desta filosofia de gestão deve compreender esta
linguagem:
PRINCÍPIOS DA ISO 9000:2000
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Foco no cliente.
Liderança.
Envolvimento de pessoas.
Abordagem de processo.
Abordagem sistêmica de gestão.
Melhoria contínua.
Abordagem factual para a tomada de decisão.
Benefícios mútuos nas relações com os
fornecedores.
PRINCÍPIOS DA ISO 9000:2000


Para se adequar a NBR ISO 9001:2000, a
organização deve implementar um sistema de
gestão da qualidade que siga estes princípios e
todas as clausulas da norma com as exceções
permitidas.
Um sistema de gestão compatível com a série ISO
9000:2000 procura atingir os objetivos derivados da
missão da organização que decorrem das
expectativas das partes interessadas, ou
stakeholders.
Intenções da série ISO 9000:2000



Que as organizações projetem e administrem seus
processos eficazmente para atingir objetivos
organizacionais e não criam silos funcionais que
competem por recursos.
Que as organizações escolham o que fazer baseada
em análises objetivas do ambiente em que operam,
e não sigam, servilmente, procedimentos sem
propósito prático.
Que a administração crie um ambiente em que as
pessoas serão motivadas, não crie sistemas
burocráticos de documentação que engesse a
criatividade e a iniciativa.”
A organização que atende a ISO 9001
: 2000 deve:
1.
2.
3.
Avaliar as necessidades e expectativas dos
consumidores e outras partes interessadas;
Estabelecer políticas, objetivos e um ambiente de
trabalho capaz de motivar a organização e
satisfazer suas necessidades;
Projetar e administrar um sistema de gestão com
processos interconectados necessários para
implementar as políticas e atingir os objetivos;
A organização que atende a ISO 9001
: 2000 deve:
4.
5.
Medir e analisar a adequação, eficiência e eficácia
em atingir os objetivos e atender os propósitos de
cada processo e;
Perseguir a melhoria contínua do sistema através
da avaliação objetiva de sua performance.
Modelo de sistema da ISO 9000:2000
Uma organização certificada ISO
9001:2000 possue:
1.
2.
3.
Um processo de planejamento bem definido e que
produz um plano de negócios robusto.
Um plano de negócios com objetivos, indicadores
que meçam a eficácia da organização, e ações
direcionadas a atingir os objetivos com a definição
das fontes de recursos e habilidades necessárias
para executar estas ações.
Uma cultura de melhoria e um programa de
investimento para dar suporte aos objetivos de
melhoria contínua.
Uma organização certificada ISO
9001:2000 possue:
4.
5.
6.
7.
Processos eficientes de pesquisa de marketing e
de satisfação do cliente relacionados com o
planejamento de melhoria
Prática de benchmark.
Consciência de sua posição em relação aos
concorrentes com conhecimento de suas forças e
fraquezas.
Gerenciamento eficaz de processos, de forma que
estes satisfaçam todas as partes interessadas.
Total Quality Management






Baseada em estratégia.
Foco no cliente.
Obsessão com qualidade.
Abordagem científica.
Comprometimento de longo prazo.
Trabalho em equipe.
Total Quality Management





Melhoria contínua dos processos.
Educação e treinamento.
Liberdade através de controle.
Unidade de propósito.
Envolvimento e empowerment dos
empregados.
CONVERGÊNCIA ISO 9000 E TQM

Ao comparar-se os princípios da qualidade total e os
da ISO 9000, percebe-se semelhanças que são
detalhadas a seguir. Foram traçadas setas
indicando a equivalência entre os princípios da TQM
e os da ISO
Qualidade Total (TQM)
Foco no cliente
ISO 9000 : 2000
Foco no cliente
Baseada em estratégia
Liderança
Envolvimento e empowerment dos
empregados
Envolvimento de pessoas
Unidade de propósito
Abordagem de processo
Abordagem científica
Abordagem sistêmica para a gestão
Melhoria contínua dos processos
Melhoria contínua
Obsessão com qualidade
Abordagem factual para tomada de
decisão
Comprometimento de longo prazo
Benefícios mútuos nas relações como os
fornecedores
Liberdade através de controle
Trabalho em equipe
Educação e treinamento
IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO

A implementação de um sistema de gestão
compatível com a Série ISO 9000:2000 se inicia
com um diagnóstico organizacional e passa por
treinamento, sistematização dos processos,
implementação e é finalizado pelas auditorias
IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO
1. Diagnóstico organizacional – nesta fase, elaborase o plano estratégico da organização, com a
definição da missão, visão, objetivos e metas e a
análise SWOT. Também são levantados os
processos desenvolvidos pela organização.
IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO
2. Capacitação - Inicia-se a capacitação com a
conscientização da cúpula estratégica. Sem o
envolvimento desta, o novo sistema de gestão não será
bem implementado.
3. Conscientização do corpo gerencial e dos
multiplicadores. Estes últimos serão responsáveis pela
conscientização dos empregados e pela
implementação do novo sistema de gestão
IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE
GESTÃO
4. Sistematização e documentação do sistema de
gestão – Os processos antigos são revistos e
adequados ao novo plano estratégico. Os que não se
enquadrarem nos novos objetivos organizacionais
são eliminados. Novos processos são criados, se
necessário. Estes processos são documentados e é
elaborado um manual da qualidade com os objetivos
organizacionais, missão, visão e metas, resumo dos
processos da organização e postulado ético. Todos
os processos da organização ficam disponíveis para
os funcionários consultarem e propor melhorias.
IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE
GESTÃO
5. Implementação e treinamento - Cada
funcionário passa por processo de conscientização
sobre o novo sistema de gestão e é treinado, on
the job, sobre os processos em que atua. A
extensão dos treinamentos formais variam de
acordo com as necessidade e possibilidades de
cada organização. É elaborado um cronograma
para a implementação dos novos processos de
trabalho.
Organização como um sistema
In flu e n c ia s
a m b ie n ta is
E n tra d a s
O rg a n iz a ç ã o
Feedback
S a id a s
Entradas do sistema



Mercados e consumidores que fornecem
requerimentos ou insumos a serem processados;
Organizações externas que fornecem produtos,
materiais, ou informação para se realizar a missão
da organização;
Organizações internas (mas externas ao escopo do
sistema a ser criado) que fornecem produtos ou
informações para realizar a missão da organização.
Saídas do sistema


Produtos ou serviços fornecidos;
Impacto nos stakeholders.
Descrição da organização por
processos



Uma vez analisado ambiente da organização,
desenha-se um modelo de sistema com os
principais macro processos e seus relacionamentos.
De modo geral, estes processos são séries de
atividades que transformam as necessidades dos
stakeholders em satisfação.
Tudo o que a organização faz deve-se enquadrar
em um ou mais macro processos. Os macro
processos e seus relacionamentos dão uma visão
geral da organização, são multifuncionais e
compostos de vários micro processos.
PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM
SISTEMA DE GESTÃO ISO 9000:2000
Pontos principais para implementar
um sistema de gestão
1.
2.
3.
4.
5.
treinar o comitê gestor (steering comittee);
Identificar as forças e fraquezas da
organização;
Identificar os prováveis apoiadores
(advocates) da qualidade total;
Identificar clientes internos e externos;
Desenvolver meios de determinar a
satisfção dos clientes [indicadores].
20 passos para implementar um
sistema de gestão
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Comprometimento com a qualidade total;
Formação do comitê gestor da qualidade total;
Criação das equipes de gestão da qualidade;
Treinamento do comitê gestor em qualidade
total;
Criação da visão e dos princípios da gestão;
Estabelecimento de macro objetivos
estratégicos
20 passos para implementar um
sistema de gestão
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Comunicação e divulgação;
Identificação das forças e fraquezas
organizacionais;
Identificação de apoiadores e resistores
(resisters);
Avaliação da satisfação e atitudes dos
funcionários;
Avaliação da satisfação dos clientes;
Planejar a implementação e rodar o PDCA;
20 passos para implementar um
sistema de gestão
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Identificar os projetos;
Compor as equipes;
Treinar as equipes;
Ativar e gerir as equipes
Dar o feedback das equipes ao comitê gestor;
Dar o feedback da satisfação dos clientes;
Dar o feedback da satisfação dos funcionários;
Modificar a infra-estrutura, se necessário
Gestão da
Qualidade e Produtividade
Prof. Antonio Carlos Guil