Reinaldo Pereira Santos
Wilderson Cotrim Brito
PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO PARA MICRO
EMPRESAS E EMPRESAS DE PEQUENO PORTE
UNIVERSIDADE CIDADE DE SÃO PAULO
SÃO PAULO - 2010
Reinaldo Pereira Santos
Wilderson Cotrim Brito
PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO PARA MICRO
EMPRESAS E EMPRESAS DE PEQUENO PORTE
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Universidade Cidade de São Paulo, como parte dos
requisitos para a obtenção do título de Bacharel em
Ciências Contábeis, sob a orientação do Prof. Francisco
dos Santos Ventura.
UNIVERSIDADE CIDADE DE SÃO PAULO
SÃO PAULO - 2010
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha família, em especial minha mãe, pelo
apoio incondicional a minha formação.
Assim como meu parceiro, dedico este trabalho a minha esposa Aline
e meus filhos Arthur e Ana Luiza pelo apoio e compreensão das várias renúncias
que fiz em prol da minha formação.
AGRADECIMENTOS
Temos muito a agradecer àqueles com quem convivemos durante
esses anos e que nos proporcionaram chegar até aqui. Nossos mestres, em
especial o professor Francisco dos Santos Ventura, por nos ensinar não só a
contabilidade, mas também valores profissionais e pessoais, sendo para nós um
grande exemplo.
Aos nossos amigos de classe, por dividir experiências e aprendizados,
dos quais certamente levaremos para o resto de nossas vidas.
As nossas famílias, pelo apoio, paciência e compreensão, da
realização deste projeto que em muito nos auxiliará na continuidade da nossa
formação profissional.
"Há homens que lutam um dia e são bons.
Há outros que lutam um ano e são melhores.
Há os que lutam muitos anos e são muito bons.
Porém, há os que lutam toda a vida.
Esses são os imprescindíveis."
Bertolt Brecht.
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo o estudo do planejamento orçamentário
voltado para micros e pequenas empresas, como ferramenta de apoio à decisão e
ao controle gerencial. Como objetivo específico visou-se verificar se as micros e
pequenas empresas praticam algum tipo de planejamento que visem o
planejamento dos lucros. Também será comentada a importância do planejamento
estratégico para tais empresas, e como tal planejamento terá de significativa
importância na elaboração de um planejamento orçamentário. Nesse trabalho
também será destacado a base teórica dos aspectos orçamentários tais como: os
princípios orçamentários, suas fases de desenvolvimento, algumas ferramentas de
gestão e por fim um estudo de caso para melhor entendimento do assunto.
INTRODUÇÃO
A contabilidade é a ciência que estuda os fenômenos que
afetam as situações patrimoniais, financeiras e econômicas de qualquer ente, seja
pessoa física, jurídica, entidades não lucrativas, pessoa de direito público, tais como
Estado, Município, União. Ela tem a função de captar, registrar, acumular, resumir e
interpretar. O campo de atuação da contabilidade é muito amplo, permitindo assim
realizar estudos financeiros complexos, a fim de proporcionar a empresa um
controle eficaz de suas finanças e do seu patrimônio.
Este trabalho, tem por objetivo, mostrar o estudo voltado para o
planejamento de micro empresas e empresas de pequeno porte, onde serão
utilizadas todas as ferramentas contábeis necessárias para uma gestão e controle
de resultados, que visem a melhorar a situação da empresa no mercado.
Abordaremos temas como, a importância do planejamento, a história
das micro empresas e empresas de pequeno porte, o papel da gestão dentro do
planejamento orçamentário e por fim um estudo de caso e a apresentação de
diversos índices financeiros, que tem por objetivo mostrar o grau de liquidez da
empresa, como também o quanto ela aplica no seu ativo permanente, além dos
índices de rentabilidade.
O que chamou a atenção para a elaboração desse trabalho, foi uma
pesquisa realizada pelo SEBRAE, onde foi observada a dificuldade das pequenas
empresas em tocar seu negócio de maneira próspera. Conforme observado na
pesquisa, a falta de preparação dos novos empreendedores é um dos principais
motivos para uma falência precoce do negócio. E o principal motivo é a falta de um
planejamento prévio, onde seria possível ao empresário, avaliar se é ou não viável
aplicar boa parte do seu capital em um negócio, que no futuro irá gerar ou não
algum lucro.
Portanto, com o intuito de apresentar as empresas uma visão ampla
de administração, indicando que os problemas na maioria das vezes não é
financeiro e sim operacional, será detalhado uma série de processos que deverão
ser seguidos, apontando as possíveis melhorias nas áreas operacionais e
demonstrando que estas por muitas vezes acabam por atrapalhar o crescimento do
negócio.
1 MICROEMPRESAS E EMPRESAS DE PEQUENO PORTE
Conforme dados do SEBRAE, constata-se que são abertas em média
134 mil novas empresas somente no Estado de São Paulo a cada ano. Destas uma
média de 88 mil não conseguem completar um ano de vida, ou seja, são 65% de
empresas a menos no mercado, isso gera um prejuízo em torno de 16 bilhões de
reais nas poupanças pessoais que serviram de investimento inicial, e liquida com
mais de 200 mil postos de trabalho.
No estudo realizado pelo SEBRAE, entre os anos de 1998 e 2007,
houve uma redução no fechamento destas novas empresas, devido a uma
preocupação crescente dos novos empreendedores em avaliar seu perfil pessoal,
como também em realizar um planejamento empresarial adequado, onde um dos
destaques é a elaboração de um “plano de negócios”, onde os empresários
realizaram um levantamento dos principais itens para a viabilidade do negócio.
O outro destaque refere-se aos artigos 170 e 179 da Constituição
Federal assegurando as microempresas e as empresas de pequeno porte
tratamento jurídico diferenciado e simplificado nos campos administrativos,
tributário, previdenciário, trabalhista, creditício e desenvolvimento empresarial, em
conformidade com a lei nº 9317 de 5 de Dezembro de 1996.
Destaca-se aqui a implantação do SIMPLES (Sistema Integrado de
Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e das Empresas de
Pequeno Porte, instituída pela Lei Federal 9.317 de 5/12/96), que é um regime de
recolhimento de impostos reduzido para as MPE’s, onde as mesmas têm o
benefício de uma carga tributária reduzida.
Mesmo com toda essa mudança nestes 10 anos, a mortalidade ainda
é relevante, visto que estas MPE’s também são afetadas pelos fatores externos da
economia mundial. Casos como a crise Asiática e Russa em meados dos anos de
1997 e 1998, a mudança no regime cambial no início de 1999, o qual elevou o custo
das matérias-primas e encareceu a entrada de produtos importados no país, e
também a crise de energia elétrica em 2002.
Porém essa maré de dificuldades começou a mudar a partir de 2005,
quando as taxas de juros iniciaram uma queda, possibilitando assim, a retomada da
economia no país. Acompanhando essas taxas, o cambio também teve a sua
queda, e como conseqüência disso ficou viável ao consumidor adquirir crédito para
iniciar seu negócio.
A partir daí, a renda real do trabalhador teve também seu aumento, e
com a mudança de todos esses fatores dentro da economia, o país assumiu uma
trajetória de recuperação, que foi puxada primeiramente pelas exportações entre os
anos de 2004 e 2005, e nos anos seguintes pelo crescimento do mercado interno.
Com o objetivo de construir um ambiente estimulante, sem burocracia
e com carga tributária adequada, além de fácil acesso ao crédito, em 1998, foi
criado pelo Governo o Banco do Povo Paulista, com o objetivo de oferecer crédito
aos empreendedores que não teriam acesso a financiamentos nos bancos
convencionais, acompanhado a isso foi criado o Estatuto da Microempresa e da
Empresa de Pequeno Porte (Lei nº 2.221-A de 1999), que apresentou um
tratamento jurídico diferenciado e simplificado para as MPE’s com faturamento
anual de até R$ 1,2 milhão/ano, previstos nos artigos 170 e 179 da Constituição
Federal, posteriormente, no ano de 2004 essa lei foi alterada pelo Decreto nº 5.028,
de 31/03/2004, que reajustou o limite da receita bruta de acordo com os índices da
inflação para R$ 2.133.222 milhões/ano.
Com toda essa melhoria na economia, a tendência era que a
mortalidade das MPE’s caísse ainda mais, porém não foi isso que aconteceu. Após
alguns estudos foi constatado que embora os empresários montassem seu plano de
negócios, os mesmos se mostravam muito deficientes na questão da gestão
empresarial, pois não mantinham um controle do fluxo de caixa de suas operações,
como também do desenvolvimento dos seus produtos e investimentos em novas
tecnologias.
Em se tratando do aspecto planejamento, de 2000 para 2005, houve
uma dedicação maior dos empresários em planejar as atividades antes de abrir o
negócio, passando de 7 meses em 2000, para 12 meses em 2005, onde os
mesmos realizavam o estudo de viabilidade baseado nos sete itens mais
importantes do plano de negócios, que são:
1º - Condições dos fornecedores
2º - Número de concorrentes
3º - Número de clientes
4º - Hábitos de consumo
5º - Qualificação da mão-de-obra
6º - Aspectos legais do negócio
7º Localização e valor do investimento.
Munidos destas ferramentas, os empresários detinham uma maior
margem de segurança para iniciar seu empreendimento, reduzindo de maneira
significativa as chances de falência do negócio. A partir daí, após a abertura da
empresa, a principal preocupação existente é a de gerir o negócio com eficácia,
pois o planejamento de nada adianta sem um controle minucioso das operações.
O papel da gestão empresarial é que irá garantir que tudo que foi
planejado antes da abertura da empresa ocorra conforme o previsto, falaremos
mais sobre processos de gestão nos próximos capítulos.
1.1 Da Definição da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte
No ano de 1999, foi criado o Estatuto das microempresas e das
empresas de pequeno porte (Lei nº 2.221-A de 1999), que teve como relator o
deputado Custódio de Mattos, da comissão de finanças do Senado Federal, com o
objetivo principal de enquadrar todas as empresas caracterizadas como micro e
pequeno
porte,
e
também
em
tirar
da
ilegalidade
uma
infinidade
de
estabelecimentos comerciais espalhados pelo país.
Na época uma das principais discussões era referente ao tratamento
tributário especial que estas microempresas e empresas de pequeno porte
receberiam do governo. Pois após tomarem conhecimento do estatuto e
perceberem os diversos benefícios que teriam direito, como por exemplo: acesso ao
crédito facilitado, menor taxa tributária, desburocratização de diversos processos,
vislumbrando assim a possibilidade de expandir seus negócios, os pequenos
empresários iniciaram um processo de regularização dos seus estabelecimentos,
junto ao Registro Civil das Pessoas Jurídicas e a Junta Comercial, além de
registrarem seus funcionários e iniciarem o pagamento do imposto único, o
chamado Simples Nacional.
Pelo fato do imposto único para estes pequenos negócios ser
diferenciado, ou seja, simplificado e reduzido, muitos políticos diziam que isso
acabaria com a luta em diminuir o déficit das contas da previdência, visto que, estas
pequenas empresas pagariam menos impostos e teriam os mesmos direitos de
seguridade social que têm os trabalhadores das empresas de médio e grande porte.
Em resumo, as pequenas empresas irão pagar menos impostos e
terão os mesmos benefícios das grandes empresas. Por outro lado o país saiu
ganhando, pois com esta política de crescimento dos pequenos negócios, se tornou
possível para as microempresas e empresas de pequeno porte a geração de
emprego e o aumento real da renda dos trabalhadores, beneficiando assim diversos
setores dentro da economia.
1.2 Abaixo apresentaremos o Estatuto das Microempresas e Empresas de
Pequeno Porte:
CÂMARA DOS DEPUTADOS
SUBSTITUTIVO DO RELATOR, DEPUTADO CUSTÓDIO MATTOS, DA COMISSÃO DE FINANÇAS, AO
PROJETO DE LEI Nº 2.211-A, DE 1999.
(Do Senado Federal)
PL nº 32/96
Institui o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, dispondo sobre o tratamento
jurídico diferenciado, simplificado e favorecido previsto nos artigos 170 e 179 da Constituição
Federal.
O Congresso Nacional decreta:
CAPÍTULO I
Do Tratamento Jurídico Diferenciado
Art. 1o - Nos termos dos artigos 170 e 179 da Constituição Federal, fica assegurado às
microempresas e às empresas de pequeno porte tratamento jurídico diferenciado e simplificado nos
campos administrativo, tributário, previdenciário, trabalhista, creditício e de desenvolvimento
empresarial, em conformidade com o que dispõe esta Lei e a Lei nº 9317, de 5 de dezembro de 1996
e alterações posteriores.
Parágrafo único - O tratamento jurídico simplificado e favorecido, estabelecido nesta Lei, visa
facilitar a constituição e o funcionamento da microempresa e empresa de pequeno porte, de modo a
assegurar o fortalecimento de sua participação no processo de desenvolvimento econômico e social.
CAPÍTULO II
Da Definição de Microempresa e de Empresa de Pequeno Porte
Art. 2o - Para os efeitos desta Lei, ressalvado o disposto no art. 3º, considera-se:
I - microempresa, a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que tiver receita bruta anual igual
ou inferior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais);
II - empresa de pequeno porte, a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que, não enquadrada
como microempresa, tiver receita bruta anual superior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e
quatro mil reais) e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais).
§1º. No primeiro ano de atividade, os limites da receita bruta de que tratam os incisos I e II serão
proporcionais ao número de meses em que a pessoa jurídica ou firma mercantil individual tiver
exercido atividade, desconsideradas as frações de mês.
§2º. O enquadramento de firma mercantil individual ou da pessoa jurídica em microempresa ou
empresa de pequeno porte, bem como o seu desenquadramento, não implicarão alteração, denúncia
ou qualquer restrição em relação a contratos por elas anteriormente firmados.
§3º. O Poder Executivo atualizará os valores constantes dos incisos I e li com base na variação
acumulada pelo IGP-DI, ou por índice oficial que venha a substituí-lo.
Art. 3º - Não se inclui no regime desta Lei a pessoa jurídica em que haja participação:
I - de pessoa física domiciliada no exterior ou de outra pessoa jurídica;
II - de pessoa física que seja titular de firma mercantil individual ou sócia de outra empresa que
receba tratamento jurídico diferenciado na forma da presente Lei, salvo se a participação não for
superior a cinco por cento do capital social.
Parágrafo único - O disposto no inciso II deste artigo não se aplica à participação de microempresas
ou empresas de pequeno porte em centrais de compras, bolsas de subcontratação, consórcios de
exportação e outra forma de associação assemelhadas, inclusive as de que trata o artigo 19 desta
Lei.
CAPÍTULO III
Do Enquadramento
Art. 4º - A pessoa jurídica ou firma mercantil individual que, antes da promulgação desta Lei,
preenchia os seus requisitos de enquadramento como microempresa ou empresa de pequeno porte,
excetuadas as já enquadradas no regime jurídico anterior, comunicará esta situação, conforme o
caso, à Junta Comercial ou ao Registro Civil das Pessoas Jurídicas, para fim de registro, mediante
simples comunicação da qual constarão:
I - a situação de microempresa ou de empresa de pequeno porte;
II - o nome e demais dados de identificação da empresa;
III - a indicação do registro de firma mercantil individual ou do arquivamento dos atos constitutivos
da sociedade;
IV - a declaração do titular ou de todos os sócios de que o valor da receita bruta anual da empresa
não excedeu, no ano anterior, o limite fixado no inciso I ou li, do artigo 211, conforme o caso, e de
que a empresa não se enquadra em qualquer das hipóteses de exclusão relacionadas no artigo 30
desta Lei.
Art. 5º - Tratando-se de empresa em constituição, deverá o titular ou sócios, conforme o caso,
declarar a situação de microempresa ou empresa de pequeno porte, que a receita bruta anual não
excederá, no ano da constituição, o limite fixado no inciso I ou II do Art. 2º, conforme o caso, e que a
empresa não se enquadra em qualquer das hipóteses de exclusão relacionadas no Art. 3º desta Lei.
Art. 6º - O arquivamento, nos órgãos de registro, dos atos constitutivos de firmas mercantis
individuais e de sociedades que se enquadrarem como microempresa ou empresa de pequeno porte,
bem como o arquivamento de suas alterações, fica dispensado das seguintes exigências:
I - certidão de inexistência de condenação criminal, exigida pelo inciso II, do art. 37, da Lei nº. 8.934,
de 1994, que será substituída por declaração do titular ou administrador, firmada sob as penas da
lei, de não estar impedido de exercer atividade mercantil ou a administração de sociedade mercantil,
em virtude de condenação criminal;
II - prova de quitação, regularidade ou inexistência de débito referente a tributo ou contribuição de
qualquer natureza, salvo no caso de extinção de firma mercantil individual ou de sociedade;
Parágrafo único - Não se aplica às microempresas e empresas de pequeno porte o disposto no art.
1º, § 2º, da Lei nº. 8.9O6/94.
Art. 7º - Feita a comunicação, e independentemente de alteração do ato constitutivo, a
microempresa adotará, em seguida ao seu nome, a expressão microempresa" ou, abreviadamente,
"ME", e a empresa de pequeno porte, a expressão "empresa de pequeno porte' ou "EPP".
Parágrafo único - É privativo de microempresa e empresa de pequeno porte o uso das expressões de
que trata este artigo.
CAPÍTULO IV
Do Desenquadramento e Reenquadramento
Art. 8º - O desenquadramento da microempresa e empresa de pequeno porte dar-se-á quando
excedidos ou não alcançados os respectivos limites de receita bruta anual fixados no art. 2º.
§ 1º. Desenquadrada a microempresa, passa automaticamente à condição de empresa de pequeno
porte, e esta passa à condição de empresa excluída do regime desta Lei ou retoma à condição de
microempresa.
§ 2º. A perda da condição de microempresa ou de empresa de pequeno porte, em decorrência do
excesso de receita bruta, somente ocorrerá se o fato se verificar durante dois anos consecutivos ou
três anos alternados, em um período de 5 anos.
Art. 9º - A empresa de pequeno porte reenquadrada como empresa, a microempresa reenquadrada
na condição de empresa de pequeno porte e a empresa de pequeno porte reenquadrada como
microempresa comunicarão este fato ao órgão de registro, no prazo de trinta dias, a contar da data
da ocorrência.
Parágrafo único - Os requerimentos e comunicações previstos neste Capítulo e no Capítulo anterior
poderão ser feitos por via postal, com aviso de recebimento.
CAPÍTULO V
Do Regime Previdenciário e Trabalhista
Art. 10 - O Poder Executivo estabelecerá procedimentos simplificados, além dos previstos neste
Capítulo, para o cumprimento da legislação previdenciária e trabalhista por parte das
microempresas e empresas de pequeno porte bem como para eliminar exigências burocráticas e
obrigações acessórias que sejam incompatíveis com o tratamento simplificado e favorecido previsto
nesta Lei.
Art. 11 - A microempresa e empresa de pequeno porte são dispensadas do cumprimento das
obrigações acessórias a que se referem os arts. 74, 135, §2º, 360, 429 e 628, §1o da Consolidação
das Leis do Trabalho - CLT.
Parágrafo único - O disposto no "caput" deste artigo não dispensa a microempresa e empresa de
pequeno porte dos seguintes procedimentos:
I - anotações na Carteira de Trabalho e Previdência Social - CTPS ;
II - apresentação da Relação Anual de Informações Sociais - RAIS e do Cadastro Geral de Empregados
e Desempregados - CAGED;
III - arquivamento dos documentos comprobatórios de cumprimento das obrigações trabalhistas e
previdenciárias, enquanto não prescreverem essas obrigações;
IV - apresentação da Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço e
Informações à Previdência Social - GFIP.
Art. 12 - Sem prejuízo de sua ação específica, as fiscalizações trabalhista e previdenciária prestarão
prioritariamente, orientação à microempresa e à empresa de pequeno porte.
Parágrafo único - No que se refere à fiscalização trabalhista, será observado o critério da dupla visita
para lavratura de autos de infração, salvo quando for constatada infração por falta de registro de
empregado, ou anotação da Carteira de Trabalho e Previdência Social - CTPS, ou ainda na ocorrência
de reincidência, fraude, resistência ou embaraço à fiscalização.
Art. 13 - Na homologação de rescisão de contrato de trabalho, o extrato de conta vinculada ao
trabalhador relativa ao Fundo de Garantia do Tempo de Serviço - FGTS poderá ser substituído pela
Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço e Informações à Previdência Social
- GFIP pré-impressa no mês anterior, desde que sua quitação venha a ocorrer em data anterior ao
dia dez do mês subseqüente à sua emissão.
CAPÍTULO VI
Do Apoio Creditício
Art. 14 - O Poder Executivo estabelecerá mecanismos fiscais e financeiros de estímulo às instituições
financeiras privadas no sentido de que mantenham linhas de crédito específicas para as
microempresas e empresas de pequeno porte.
Art. 15 - As instituições financeiras oficiais que operam com crédito para o setor privado manterão
linhas de crédito específicas para as microempresas e empresas de pequeno porte, devendo o
montante disponível e suas condições de acesso ser expressas, nos seus respectivos documentos de
planejamento, e amplamente divulgados.
Parágrafo único - As instituições de que trata este artigo farão publicar, semestralmente, relatório
detalhado dos recursos planejados e aqueles efetivamente utilizados na linha de crédito mencionada
neste artigo, analisando as justificativas do desempenho alcançado.
Art. 16 - As instituições de que trata o artigo anterior, nas suas operações com as microempresas de
pequeno porte, atuarão, em articulação com as entidades de apoio e representação daquelas
empresas, no sentido de propiciar mecanismos de treinamento, desenvolvimento gerencial e
capacitação tecnológica articulados com as operações de financiamento.
Art. 17 - Para fins de apoio creditício à exportação, serão utilizados os parâmetros de
enquadramento de empresas, segundo o porte, aprovados pelo Mercado Comum do Sul - MERCOSUL
para as microempresas e empresas de pequeno porte.
Art. 18 - As microempresas e empresas de pequeno porte poderão organizar-se em cooperativas
para os fins de desenvolvimento de suas atividades, inclusive, em cooperativas de crédito, não se
aplicando, no caso, a restrição mencionada no art. 29, §§ 1o e 4o da Lei no 5.764, de dezembro de
1971.
CAPÍTULO VII
Do Desenvolvimento Empresarial
Art. 19 - O Poder Executivo estabelecerá mecanismos de incentivos fiscais e financeiros, de forma
simplificada e descentralizada, às microempresas e às empresas de pequeno porte, levando em
consideração a sua capacidade de geração e manutenção de ocupação e emprego, potencial de
competitividade e de capacitação tecnológica, que lhes garantirão o crescimento e o
desenvolvimento.
Art. 20 - Dos recursos federais aplicados em pesquisa, desenvolvimento e capacitação tecnológica na
área empresarial, no mínimo 20% (vinte por cento), serão destinados, prioritariamente, para o
segmento da microempresa e da empresa de pequeno porte.
Parágrafo único - As organizações federais atuantes em pesquisa, desenvolvimento, e capacitação
tecnológica deverão destacar suas aplicações voltadas ao apoio às microempresas e empresas de
pequeno porte.
Art. 21 - As microempresas e empresas de pequeno porte terão tratamento diferenciado e favorecido
no que diz respeito ao acesso a serviços de metrologia e certificação de conformidade prestados por
entidades tecnológicas públicas.
Parágrafo único - As entidades de apoio e de representação das microempresas e empresas e
pequeno porte criarão condições que facilitem o acesso aos serviços de que trata o artigo anterior.
Art. 22 - O Poder Executivo diligenciará para que se garantam às entidades de apoio e de
representação das microempresas e empresas de pequeno porte condições para capacitarem essas
empresas para que atuem de forma competitiva no mercado interno e externo, inclusive mediante o
associativismo de interesse econômico.
Art. 23 - As microempresas e empresas de pequeno porte terão tratamento diferenciado e favorecido
quando atuarem no mercado internacional, seja importando ou exportando produtos e serviços,
para o que o Poder Executivo estabelecerá mecanismos de facilitação, desburocratização e
capacitação.
Parágrafo único - Os órgãos e entidades da Administração Federal Direta e Indireta, intervenientes
nas atividades de controle das exportação e importação, deverão adotar procedimentos que
facilitem o mecanismo nas operações que envolvam as microempresas e empresas de pequeno
porte, otimizando prazos e reduzindo custos.
Art. 24 - A política de compras governamentais dará prioridade à microempresa e à empresa de
pequeno porte, individualmente ou de forma associada, com processo especial e simplificado nos
termos da regulamentação desta Lei.
CAPÍTULO VIII
Sociedade de Garantia Solidária
Art. 25 - Fica autorizada a constituição de Sociedade de Garantia Solidária, constituída sob a forma
de sociedade anônima, para a concessão de garantia a seus sócios participantes, mediante a
celebração de contratos.
Parágrafo único - A sociedade de garantia solidária será constituída de sócios participantes e sócios
investidores:
I - os sócios participantes serão, exclusivamente, microempresas e empresas de pequeno porte, com,
no mínimo 10 (dez) participantes e participação máxima individual de 10% (dez por cento) do capital
social;
II - os sócios investidores serão pessoas físicas ou jurídicas, que efetuarão aporte de capital na
sociedade, com o objetivo exclusivo de auferir rendimentos, não podendo sua participação, em
conjunto, exceder a 49% (quarenta e nove por cento) do capital social.
Art. 26 - O estatuto social da sociedade de garantia solidária deve estabelecer:
I - Finalidade social, condições e critérios para admissão de novos sócios participantes e para sua
saída e exclusão;
II - Privilégio sobre as ações detidas pelo sócio excluído por inadimplência;
III - Proibição de que as ações dos sócios participantes sejam oferecidas como garantia de qualquer
espécie; e
IV - Estrutura, compreendendo a Assembléia Geral, órgão máximo da sociedade, que elegerá o
Conselho Fiscal e o Conselho de Administração, que, por sua vez, indicará a Diretoria Executiva.
Art. 27 - A sociedade de garantia solidária fica sujeita ainda às seguintes condições:
I - proibição de concessão a um mesmo sócio participante de garantia superior a 10% (dez por cento)
do capital social ou do total garantido pela sociedade, o que for maior;
II - proibição de concessão de crédito a seus sócios ou a terceiros; e
III - dos resultados líquidos, alocação de (5% cinco por cento), para reserva legal, até o limite de 20%
(vinte por cento) do capital social; e de 50% (cinqüenta por cento) da parte correspondente aos
sócios participantes para o fundo de risco, que será constituído também por aporte dos sócios
investidores e de outras receitas aprovadas pela Assembléia Geral da sociedade.
Art. 28 - O contrato de garantia solidária tem por finalidade regular a concessão da garantia pela
sociedade ao sócio participante, mediante o recebimento da taxa de remuneração pelo serviço
prestado, devendo fixar as cláusulas necessárias ao cumprimento das obrigações do sócio
beneficiário perante a sociedade,
Parágrafo único - Para a concessão. da garantia, a sociedade de garantia solidária poderá exigir a
contragarantia por parte do sócio participante beneficiário.
Art. 29 - As microempresas e empresas de pequeno porte podem oferecer as suas contas e valores a
receber como lastro para a emissão de valores mobiliários a serem colocados junto aos investidores
no mercado de capitais.
Art. 30 - A sociedade de garantia solidária pode conceder garantia sobre o montante de recebíveis
de seus sócios participantes, objeto de securitização, podendo também prestar o serviço de
colocação de recebíveis junto a empresa de securitização especializado na emissão dos títulos a
valores mobiliários transacionáveis no mercado de capitais.
Parágrafo único - O agente fiduciário, de que trata o caput, não tem direito de regresso contra as
empresas titulares dos valores e contas a receber, objeto de securitização.
Art. 31 - A função de registro, acompanhamento e fiscalização das sociedades de garantia solidária,
sem prejuízo das autoridades governamentais competentes, poderá ser exercida pelas entidades
vinculadas às micro empresas e empresas de pequeno porte, em especial o Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE, mediante convênio a ser firmado com o Executivo.
CAPÍTULO IX
Das Penalidades
Art. 32 - A pessoa jurídica e a firma mercantil individual que, sem observância dos requisitos desta
Lei, pleitear seu enquadramento ou se mantiver enquadrada como microempresa ou empresa de
pequeno porte, estará sujeita às seguintes conseqüências e penalidades:
I - cancelamento de ofício de seu registro como microempresa ou como empresa de pequeno porte;
II - aplicação automática, em favor da instituição financeira, de multa de vinte por cento sobre o
valor monetariamente corrigido dos empréstimos obtidos com base nesta Lei, independentemente
do cancelamento do incentivo de que tenha sido beneficiada.
Art. 33 - A falsidade de declaração prestada objetivando os benefícios desta Lei caracteriza o crime
de que trata o art. 299 do Código Penal, sem prejuízo de enquadramento em outras figuras penais.
CAPÍTULO X
Disposições Finais
Art. 34 - Os órgãos fiscalizadores de registro de produtos procederão a análise para inscrição e
licenciamento a que estiverem sujeitas as microempresas e empresas de pequeno porte, no prazo
máximo de trinta dias, a contar da data de entrega da documentação ao órgão.
Art. 35 - As firmas mercantis individuais e as sociedades mercantis e civis enquadráveis como
microempresa ou empresa de pequeno porte que, durante cinco anos, não tenham exercido
atividade econômica de qualquer espécie, poderão requerer e obter a baixa no registro competente,
independentemente de prova de quitação de tributos e contribuições para com a Fazenda Nacional,
bem como para com o Instituto Nacional de Seguro Social - INSS e para com o Fundo de Garantia por
Tempo de Serviço - FGTS.
Art. 36 - A inscrição e alterações da microempresa e da empresa de pequeno porte em órgãos da
Administração Federal ocorrerá independentemente da situação fiscal do titular, sócios,
administradores ou de empresas de que esses participem.
Art. 37 - A s microempresas e empresas de pequeno porte ficam isentas de pagamento de preços,
taxas e emolumentos remuneratórios de registro das declarações referidas nos arts. 4o, 5o e 9o
desta Lei.
Art. 38 - Aplica-se às microempresas o disposto no Art. 8o, § 1o, da Lei nº 9.099, de 26 de setembro
de 1995, passando essas empresas, assim como as pessoas físicas capazes, a serem admitidas a
proporem ação perante o Juizado Especial, excluídos os cessionários de direito de pessoas jurídicas.
Art. 39 - O protesto de título, quando o devedor for microempresário ou empresa de pequeno porte,
fica sujeito às seguintes normas:
I - os emolumentos devidos ao tabelião de protesto não excederão um por cento do valor do título,
observando o limite máximo de R$ 20,00 ( vinte reais), incluídos neste limite as despesas de
apresentação, protesto, intimação, certidão e quaisquer outras relativas à execução dos serviços;
II - para o pagamento do título em cartório, não poderá ser exigido cheque de emissão de
estabelecimento bancário, mas, feito o pagamento por meio de cheque, de emissão de
estabelecimento bancário ou não, a quitação dada pelo tabelionato de protesto ficará condicionada
à efetiva liquidação do cheque;
III - o cancelamento do registro de protesto, fundado no pagamento do título, será feito
independentemente de declaração de anuência do credor, salvo no caso de impossibilidade de
apresentação do original protestado;
IV - para os fins do disposto no caput e nos incisos I, II e III, caberá ao devedor provar sua qualidade
de microempresa ou empresa de pequeno porte perante o tabelionato de protestos de títulos,
mediante documento expedido pela Junta Comercial ou pelo Registro Civil das Pessoas Jurídicas,
conforme o caso.
Art. 40 - Os arts. 29 e 31 da Lei no 9.492, de 10 de setembro de 1997, passam a vigorar com a
seguinte redação:
Art. 29. Os cartórios fornecerão às entidades representativas da indústria e do comércio ou àquelas
vinculadas à proteção do crédito, quando solicitada, certidão diária, em forma de relação, dos
protestos tirados e dos cancelamentos efetuados, com a nota de se cuidar de informação reservada
da qual não se poderá dar publicidade pela imprensa, nem mesmo parcialmente.
§ 1o O fornecimento da certidão será suspenso caso se desatenda ao disposto no caput ou se
forneçam informações de protestos cancelados.
§ 2o Dos cadastros ou bancos de dados, das entidades referidas no caput, somente serão prestadas
informações restritivas de crédito oriundas de títulos ou documentos de dívidas regularmente
protestados, cujos registros não foram cancelados."
"Art. 31. Poderão ser fornecidas certidões de protestos, não cancelados, a quaisquer interessados,
desde que requeridas por escrito".
Art. 41 - Ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior compete acompanhar e
avaliar a implantação efetiva das normas desta Lei, visando seu cumprimento e aperfeiçoamento.
Parágrafo único - Para o cumprimento deste artigo, o Poder Executivo fica autorizado a criar o
Fórum Permanente da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, com participação dos órgãos
federais competentes e das entidades vinculadas ao setor.
Art. 42 - O Poder Executivo regulamentará esta Lei no prazo de noventa dias, a contar da data de sua
publicação.
Art. 43 - Revogam-se as disposições em contrário e, em especial, as Leis nº 7.256, de 27 de novembro
de 1984, e nº 8.864, de 28 de março de 1994.
Sala da Comissão, 12 de agosto de 1999.
Deputado CUSTÓDIO MATTOS
Relator
1.3 Relação das Microempresas e empresas de Pequeno Porte com
as Empresas de Médio e Grande Porte
Com base em dados do mercado e pesquisas realizadas pelo
SEBRAE, procuraremos apresentar as principais diferenças entre as MPE’s e as
MGE’s, seus pontos fortes e fracos, em relação a produção, mão-de-obra, clientes e
fornecedores. O primeiro dado relevante refere-se a escolaridade dos empresários
das MPEs e das MGEs. Nas MPEs, apenas 36% dos empresários tem superior
completo, contra 56% dos empresários das MGEs.
O fato das MGEs terem um nível superior maior, deve-se ao grau de
especialização em determinados seguimentos das grandes empresas, exigindo dos
mesmos um conhecimento técnico e especializado, como no caso de industrias,
que pelo fato de produzirem um determinado produto a partir da sua matéria-prima,
necessita de conhecimentos que vão desde a qualidade do material adquirido, dos
custos da produção, do treinamento da mão-de-obra, e sem um conhecimento
técnico fica muito difícil de mensurar todo o processo produtivo.
Já no caso das pequenas empresas, como a própria pesquisa aponta,
elas tem um nível superior menor, indicando assim um menor grau de
especialização, visto que a predominância das pequenas empresas é mais atuante
no setor de comércio e serviços. Porém devido à competitividade crescente no
mercado, os empresários estão cada vez mais buscando obter um conhecimento
não só dos processos dentro da empresa, como também em entender a relação da
economia e como ela interfere nos negócios.
O reflexo desta preocupação é notado na queda de falência que vem
ocorrendo nos últimos anos, mostrando assim que o planejamento e controle estão
em foco dentro dos objetivos buscados pelos empresários para se manterem
competitivos e podendo concorrer tanto com os produtos nacionais como também
com os produtos que vem do mercado externo.
A pesquisa aponta que as MPEs são 11 anos mais jovens que as
MGEs de acordo com o inicio da atividade. Em média, as MPEs tem 14 anos de
existência, enquanto as MGEs tem 25 anos. Com relação ao número de
empregados, em dezembro de 1997, as MPEs possuíam, em média 11
empregados, contra 253 empregados na média das MGEs. EM ambos os
seguimentos houve uma queda do número de empregados em julho de 1998, se
comparado a dezembro de 1997. Em meados de 1998, a média do número de
empregados nas MPES caiu para 10 empregados e nas MGEs caiu para 248
empregados.
Com relação a produtividade, lucratividade, mão-de-obra e máquinas,
foi constatado que os empresários das pequenas empresas se queixam da baixa
produtividade devido a qualidade das máquinas e equipamentos, pois muitas destas
máquinas são antigas e acabam não conseguindo gerar a quantidade desejada pelo
empresário.
Em relação à mão-de-obra, os empresários também não afirmam ter
uma mão-de-obra devidamente qualificada, fato disto é a baixa produtividade
relatada pelos mesmos, desta forma, o problema da empresa talvez não seja pelo
fato de ter máquinas e equipamentos antigos, mas sim da mão-de-obra que é
notadamente desqualificada.
Quando se fala do aumento da produtividade, 29% dos empresários
citaram como a maior dificuldade de crescimento a falta de recursos próprios para
investir, 14% responderam que é o baixo nível da mão-de-obra e 11% atribuíram o
problema do aumento da produtividade as máquinas e equipamentos que estão
defasados.
Sendo assim, podemos constatar as principais dificuldades das MPEs,
que foram relatadas pelos próprios empresários, sendo uma das principais a falta
de recursos para aperfeiçoar a mão-de-obra, para adquirir máquinas novas, entre
outros. O fato é que estas MPEs tem como concorrente as MGEs, que
estatisticamente possuem um nível elevado de mão-de-obra, assim como máquinas
e equipamentos.
Porém a maior preocupação são com os concorrentes diretos destas
MPEs, que são as próprias MPEs, e que também enfrentam problemas parecidos. E
neste processo de dificuldades sobreviverá a empresa que da melhor forma superar
estes obstáculos, procurando aos poucos implementar na empresa um ambiente de
constante profissionalização.
2 GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS E MICRO EMPRESAS
O dicionário Aurélio, nos define a palavra gestão como sendo o ato de
gerir, gerenciar, que ou quem gere negócios, bens, serviços, também nos define a
palavra empresa como sendo um empreendimento, associação de pessoas para a
exploração de um negócio.
A pergunta é: Será que os empresários das pequenas e micro
empresas também sabem o significado destas palavras?
Antes da abertura do mercado mundial, as empresas brasileiras
simplesmente viviam suas vidas sem maiores preocupações, conduzindo seus
negócios com certa tranqüilidade, pois ainda não tinham visualizado a aproximação
do mercado global. Com a abertura dos mercados internacionais, estes empresários
tiveram que começam a agir.
Porém, não foi o que ocorreu com a maioria das empresas, que até
aquele momento, viviam acomodadas em um ambiente de inflação exagerada e
mercado protegido, e que ao invés de procurar proteger seus negócios, acabaram
por tentar competir com os produtos estrangeiros que invadiam o país, e que tinham
um diferencial enorme frente aos produtos nacionais, pois os mesmos eram mais
baratos e de maior qualidade.
Com certeza isso foi um desafio que caiu no colo dos empresários
brasileiros, em uma época onde os mesmos só sabiam competir com os produtos
nacionais. A partir daquele momento, seria exigido destes empresários usarem de
toda a criatividade para poder manter seu negócio vivo. Mas como fazer isso?. A
resposta é: Através da gestão empresarial.
Parece fácil dizer que o segredo é saber gerir o negócio, realmente
não é nada fácil. E exatamente por este motivo que abordaremos importantes
pontos da gestão empresarial para pequenas e médias empresas, buscando trazer
soluções para todas as áreas do negócio, que vão desde o ajuste e controle dos
processos operacionais da empresa, do fluxo de caixa, do retorno sobre o
investimento e sobre a rentabilidade, em como aumentar sua margem de lucro,
estratégias de negociação com fornecedores, relação com a concorrência,
planejamento e controle de resultados, dentre outros assuntos voltados não só para
o crescimento, mas também para a continuidade da empresa.
2.1 Demora em Agir
Com a abertura dos mercados internacionais, a reviravolta ocorrida na
economia fez com que os empresários mais ligados nas mudanças começassem a
agir rapidamente para se adaptarem ao novo. Por outro lado, uma quantidade
significativa de empresas continuou a administrar seus negócios como se nada
tivesse acontecido, só que aos poucos começaram a perceber que com o passar
dos meses seus faturamentos mensais iam diminuindo aos poucos, isso em
decorrência dos novos entrantes no mercado brasileiro.
Com esta falta de atenção e experiência, estas empresas pagaram
com as vidas e com a poupança dos seus donos, tudo isso em decorrência da não
adaptação ao novo mercado.
Em um ultimo ato de desespero para salvar seus negócios estas
empresas começaram a conceder descontos nos seus preços, para assim
continuarem a vender seus produtos, porém isso foi um tiro no pé destes
empresários, visto que a cada mês seu prejuízo começava a crescer, e com isso já
não era possível repor as mercadorias vendidas, uma vez que as mesmas estavam
sendo vendidas por um valor muito abaixo do de mercado.
Assim, as dívidas começaram a aumentar, a preocupação com o
pagamento dos salários, impostos, fornecedores foram só crescendo, colocando o
empresário em uma situação muito delicada, pois o mesmo estava cada vez mais
se afundando em dívidas, e tudo isso devido a não adaptação ao novo mercado.
Tendo como objetivo deste trabalho o orçamento empresarial e suas
ferramentas de gestão, abordaremos aqui o uso correto e consciente destas
ferramentas. Como vivemos em um mercado com diversos tipos de seguimentos,
aqui vai um aviso: Cada caso é um caso, sendo assim, dependendo do tipo de
negócio da empresa, terá que ser feito um estudo específico para aquela área,
utilizando as ferramentas de gestão necessárias para o negócio.
2.2 A Importância das Demonstrações Contábeis no Processo de
Tomada de Decisão
Uma frase muito importante usada por muitos consultores é a
seguinte: “O QUE NÃO É MEDIDO, NÃO É GERIDO”, e isso é uma grande verdade
no meio empresarial, visto que, dada a devida importância às demonstrações
contábeis, como o balanço patrimonial, a demonstração de resultado do exercício, o
fluxo de caixa, a empresa poderá ter uma visão do comportamento do seu lucro
econômico e financeiro, não cometendo o erro que muitos empresários acabam por
fazer, que é gerir seus negócios somente pelo caixa, preocupando-se somente se
terá algum lucro no fim do mês.
Esse comportamento acabou deixando o empresário a caminhar no
escuro, até se deparar com um prejuízo financeiro que só não foi percebido antes
pelo fato de não recorrer a nenhuma ferramenta que propiciasse a projeção dos
seus negócios para o futuro.
2.3 Conceito e Importância do B.P da D.R.E e da D.F.C
O balanço patrimonial é uma demonstração contábil que tem como
objetivo apresentar a situação patrimonial da empresa em determinado período, ela
é composta por três elementos, o Ativo (bens e direitos), o Passivo (obrigações) e o
Patrimônio Líquido (diferença entre o ativo e o passivo).
O balanço é uma ferramenta indispensável para a empresa, pois
através dela o empresário terá a visão de todos os recursos empregados na
empresa. Ele poderá saber quando dos seus recursos são próprios, o quando
destes são de terceiros, poderá medir seu grau de endividamento, a liquidez da
empresa. Munido de um balanço patrimonial correto, ele poderá rever e analisar seu
negócio.
O
demonstrativo
de
resultado
do
exercício
apresenta
o
desenvolvimento das operações da empresa em um determinado período,
indicando se a mesma obteve lucro ou prejuízo em suas atividades. O
demonstrativo de resultado do exercício é elaborado em regime de competência,
isto é, os valores mostrados referem-se aos eventos registrados na data em que
aconteceram, e não na data em que os pagamentos foram recebidos ou efetuados,
como ocorre no regime de caixa. Desta forma o D.R.E, apresenta o resultado
econômico da empresa.
Já o fluxo de caixa apresenta o resultado financeiro, onde ele
apresenta tudo o que será pago e recebido dentro do mês, desta forma podemos
verificar que se compararmos o resultado financeiro com o resultado econômico,
encontraremos valores bem diferentes. Desta forma, podemos ver que apenas o
balanço patrimonial e a demonstração de resultado do exercício não são suficientes
para traduzir todos os aspectos da performance da empresa, por isso necessitamos
também desta importante ferramenta que é o fluxo de caixa, que nos possibilitará
conhecer todo o fluxo de pagamentos e recebimentos dentro de um determinado
período.
O que deve ser observado na demonstração de resultado do exercício
e no fluxo de caixa, são respectivamente seu resultado econômico e seu resultado
financeiro. Abaixo exemplificaremos um pequeno estudo da relação do balanço
patrimonial, da demonstração de resultados e do fluxo de caixa para uma maior
compreensão.
Balanço Patrimonial
ATIVO
Circulante
Caixa e Bancos
PASSIVO
Circulante
Duplicatas a Pagar
100,00
400,00
Duplicatas a Receber
200,00
Contas a Pagar
200,00
Estoques
700,00
Impostos a Recolher
150,00
Total
1.000,00 Total
Exigível a Longo Prazo
750,00
Ativo Permanente
Terrenos e Edifícios
Equipamentos
Empréstimos BNDES
1.200,00
2.200,00 Patrimônio Líquido
1.100,00
Depreciação Acumulada (1.800,00)
Capital
Lucros de Exercício
anteriores
800,00
Lucros do Exercício
200,00
(250,00)
Total
1.600,00 Total
750,00
Total do Ativo
2.600,00 Total do Passivo
2.600,00
Tabela 1 - O balanço Patrimonial da Companhia em 31 de Dezembro de 2009.
No modelo de balanço patrimonial acima, a empresa apresenta uma
situação aparentemente confortável, porém não podemos afirmar que esteja tudo
bem com ela, pois ainda temos que analisar a demonstração de resultado do
exercício e também o fluxo de caixa das operações.
Demonstração de Resultado do Exercício
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO
Vendas Brutas
Impostos
Devoluções e cancelamentos
Vendas Líquidas
Custo dos Produtos Vendidos
Lucro Bruto
Despesas Operacionais
Despesas Comerciais
Despesas Administrativas
5.100,00
1.332,00
100,00
3.668,00
2.000,00
1.668,00
842,00
254,00
220,00
100%
54,5%
45,5%
23,0%
6,9%
6,0%
Lucro Operacional
Despesas Financeiras
Provisão para IR e CSLL
Lucro Líquido
352,00
85,00
67,00
200,00
9,6%
2,3%
1,8%
5,5%
Tabela 2 – Demonstração de Resultado do Exercício em dezembro de 2009
A demonstração de resultado do exercício apresentou um lucro líquido
de R$ 200,00, ou 5,5% do total das vendas líquidas. Se fossemos analisar a
situação da empresa somente pelo balanço e pela demonstração de resultados,
perceberíamos que a empresa está em ótimas condições de funcionamento e
operação, visto que, auferiu lucro na sua D.R.E. Agora iremos analisar o fluxo de
caixa e constatar se realmente esta empresa esta sendo bem gerida.
Fluxo de Caixa
FLUXO DE CAIXA
Saldo Inicial de Caixa
Entradas
400,00
Clientes
5.000,00
Outras Entradas
10,00
Total
Saídas
5.010,00
Matérias Primas
2.054,00
Impostos
Salários e Encargos
Indiretos
1.420,00
Pró-labore e Honorários
240,00
Aluguéis
900,00
180,00
Propaganda e Promoção
150,00
Serviços de Terceiros
90,00
Comunicações e Internet
50,00
Locação de Equipamentos
30,00
Manutenção
30,00
Seguros
20,00
Material de Escritório
18,00
Despesas de Viagem
17,00
Transportes
14,00
Outros
12,00
Total
Fluxo de Caixa
Operacional
5.225,00
(215,00)
Despesas Financeiras
(85,00)
Captação de Empréstimos
Amortização de
Empréstimos
150,00
(150,00)
Saldo Final de Caixa
100,00
Tabela 3 – Fluxo de Caixa em dezembro de 2009
Agora em poder das três demonstrações podemos constatar a real
situação econômica e financeira da empresa. Se no balanço e na demonstração de
resultado a situação era de conforto, agora observando o fluxo de caixa já não
podemos constatar a mesma coisa, primeiramente percebemos que o total das suas
saídas é superior ao valor das entradas, isso se não levarmos em conta o saldo já
existente no caixa da empresa. Pois o ideal é que a empresa pague as suas dívidas
com o valor recebido das vendas líquidas, não necessitando usar o seu saldo de
caixa.
Munido de todas estas informações, o gestor poderá constatar a área
de deficiência dentro das operações, buscando assim encontrar uma solução para
reverter este quadro, que a médio e longo prazo, poderá refletir de forma negativa
nas operações e no lucro da empresa.
Com um estudo mais analítico de cada conta, poderá detectar se será
preciso se reunir com o gerente de vendas buscando novas alternativas de
aumentar as vendas e questioná-lo a respeito das devoluções das mesmas, reunirse com o gerente de produção e verificar como anda o processo de fabricação,
como anda o custo e se há muito matéria-prima sendo desperdiçada no momento
da elaboração dos produtos.
Verificar também seus prazos de recebimentos de vendas e seus
prazos de pagamentos aos fornecedores, pois se os mesmos não estiverem
compatíveis, certamente o seu fluxo de caixa continuará não financiando totalmente
as suas obrigações.
Assim, podemos observar que o problema da empresa não é de caixa
e sim operacional. Desta forma, de nada adianta o empresário injetar mais capital
na empresa ou adquirir um empréstimo, pois isso não resolverá seu problema.
Neste caso ele terá que executar um processo de correção dentro das operações
da empresa, diagnosticando as possíveis falhas e indicando o “remédio” necessário
para que a empresa comece a ter além de um resultado econômico positivo,
também um resultado financeiro compatível com seus prazos frente aos clientes e
fornecedores.
3 PLANEJAMENTO – UM BREVE HISTÓRICO
Desde o inicio dos tempos os homens sempre procuraram alguma
forma de se organizar, seja para caçar, para reunir um exército, ou para fins
religiosos. Enfim, esse tipo de organização surgiu de forma natural seguido sempre
pela necessidade de superar algum obstáculo.
Com a passagem dos séculos esse tipo de organização foi se
tornando mais necessária, principalmente pelo crescimento das nações e pela
descoberta de novos continentes.
É no início do século XX que começamos a presenciar o avanço
organizacional, já com um novo nome: planejamento.
Com o fim da primeira guerra mundial e a necessidade de
reconstrução dos países envolvidos, a antiga União Soviética, foi uma das primeiras
a aplicar o planejamento como ferramenta de reconstrução. Pelo fato dela fazê-lo
de forma sistemática e centralizada, isso deu ao planejamento um caráter
centralizador e demasiadamente controlador dentro da ótica dos países de
economia livre.
Algum tempo depois, essa ferramenta começou a ser utilizada por
outros países do bloco comunista, passando logo depois a países de economias
mais abertas. Só nas décadas de 50 e 60, o planejamento começou a ser utilizado
por países subdesenvolvidos.
Se observarmos nos dias de hoje quais são os países mais poderosos,
perceberemos que são aqueles que adotaram o planejamento mais cedo,
possibilitando-lhes: um maior preparo, visão de futuro, investimentos tanto em
educação como também em tecnologia. Prova disso é a guerra fria, travada entre o
ocidente (E.U.A) e o oriente (U.R.S.S), onde ambos mostravam seu poder
tecnológico e industrial.
Dentro das grandes organizações empresariais, percebemos que as
mesmas se espelharam na forma de administração dos seus Estados, essa
afirmativa fica clara, se observamos quais são as grandes multinacionais do planeta
e quais são seus países de origem.
Isso tudo nos leva a crer que o planejamento, embora não sendo
garantia de sucesso, nos possibilita visualizar perpectivas para construir um
referencial futuro. Estruturando o trâmite adequado e reavaliando todo o processo a
que o planejamento se destina.
3.1 Conceito de Planejamento
“Sabedoria é a capacidade de prever as conseqüências, em longo
prazo, das ações atuais, a disposição de sacrificar ganhos em curto prazo em favor
de benefícios futuros, e a habilidade de controlar o que é controlável e de não se
afligir com o que não é. A essência da sabedoria, portanto, é a preocupação com o
futuro.” (ACKOFF, 1979)
Existem várias interpretações e certos conflitos ao que se entende por
planejamento. Os leigos vêem como tomadas de decisões futuras, previsão,
adivinhação, entre outros. Para outros significa pura perda de tempo, já que os
cenários econômicos, políticos e sociais, transmitem tantas turbulências e
incertezas no contexto atual.
Segundo Ackoff, planejamento é o termo que define a busca de um
futuro que se pretende alcançar através dos meios mais eficazes. Tal futuro tornase possível, probabilisticamente, a partir das decisões tomadas no presente que
podem viabilizar o futuro.
Esse pensamento vai muito mais além do que uma previsão ou
projeção, tornando-se uma filosofia de trabalho ou até mesmo para a própria vida.
Tal filosofia pode não ser a garantia do futuro desejado, mas oferece a aqueles que
a seguem um norte, como que uma bussola no meio da mata amazônica ou um
plano de vôo, já que este define objetivo, direcionam esforços, recursos, ações a
serem tomadas. Para OLIVEIRA, (1999, pag.48), “Todo e qualquer tipo de
planejamento procura estabelecer uma situação futura desejada e os meios para se
alcançar essa situação (ou aproximar-se de tal situação)”.
Segundo OLIVEIRA o planejamento aparece como que um ponto de
partida do processo administrativo das empresas, embora a ordem do
desenvolvimento de tal, não possa ser considerada como linear, sendo apenas
orientativa quanto a um raciocínio lógico a ser seguido.
OLIVEIRA (2001, p. 156) conceitua planejamento como se segue:
“Planejar é, antes de mais nada, decidir antecipadamente. De certa
maneira pode-se dizer que toda decisão é antecipada, no sentido de que sempre é
tomada antes da ação. No entanto o planejamento corresponde a uma série de
decisões tomadas anteriormente ao momento da ação, correspondendo a um
conjunto de decisões tomadas em um momento inicial para implementação
posterior, considerando-se as incertezas em cada elemento da cadeia de
alternativas a serem implementadas”.
Sendo assim, é no planejamento que a empresa determina os seus
objetivos para o futuro, tais como: investimentos, contratações, plano estratégico de
compras e vendas, para cada trimestre ou período, baseado nas decisões internas
a empresa e as diversas variáveis que compõem a economia mundial de um mundo
globalizado e consecutivamente seus mercados. Nota-se que nada disto diz
respeito à previsão no sentido de conhecer com antecipação, nem mesmo dá a
garantia do futuro almejado, dada às variáveis que regem a economia pela sua
dinâmica, sua volatilidade e complexidade, no contexto empresarial atual.
3.1.1 Paradoxo
Empreendedores
do
Planejamento
Quanto
aos
Pequenos
Em geral, pelas próprias circunstâncias e peculiaridades das empresas
nacionais, especialmente as pequenas e médias, o tempo dedicado ao
planejamento é insuficiente. Tal afirmativa ocorre em virtude de que o
empreendedor está, de modo geral, envolvido em todas as atividades da empresa.
Principalmente quando se trata de empresas em seu estágio inicial.
As atividades dessas empresas se resumem na resolução de
problemas e crises quotidianas. Essas crises ganham maior atenção do
empreendedor por ameaçarem a continuidade da empresa. Elas são geradas pela
vulnerabilidade do negócio, pela conjuntura do contexto em questão e até pela
cultura do próprio empreendedor. Reforçando esse último argumento, segundo
estudos desenvolvidos pelo SEBRAE, o primeiro item das principais causas da
mortalidade das empresas paulistas é o comportamento empreendedor nesse caso
o SEBRAE recomenda uma mudança comportamental quanto às características
empreendedoras, tais como: conhecimentos, habilidades e atitudes os quais
precisam ser aprimoradas.
É neste ponto que se encontra o paradoxo: com condições contrarias,
escassez de recursos, alta concentração de rotinas e a preocupação da
sobrevivência em curto prazo, enfim , pouca margem de erros, o empresário não
encontra tempo, não possui o hábito e nem cultua o ato de planejar. Outras razões
para não planejar: as incertezas, o sentir-se ao sabor do mercado sem controle dos
acontecimentos e a variabilidade do ambiente fazem com que a insegurança seja
maior. Tais fatores contribuem para o entendimento do empreendedor da suposta
inutilidade do planejamento.
Se existe algum planejamento, esse se encontra na informalidade.
Isso quando não são desenvolvidos apenas para soluções momentâneas. O que
não é considerado um planejamento.
Quando imaginamos uma empresa sem um planejamento préestabelecido, as chances de ela crescer no mercado acabam por se tornar quase
impossíveis, dada a variável de que a empresa esta sem um norte, e o pior, sem
saber aonde quer chegar.
Acreditar que incerteza é justificativa para não planejar ou manter o
planejamento na informalidade é deixar a empresa ao sabor do mercado. Para
BERNARDI, (2006, pag.6), “quanto maior a incerteza, maior a necessidade de
planejamento e rapidez de adaptações”.
Dessa maneira é de suma importância que o empreendedor
compreenda o seu negócio, as variáveis controláveis e incontroláveis que o
esperam, monitorar a empresa, determinar objetivos, ter visão de futuro. Construir
possibilidades a partir do presente, disseminar aquilo que se acredita por toda a
empresa tornando um aspecto cultural da mesma.
3.2 A Importância do Planejamento
É sabido que não é possível atribuir a um único fator a causa da
mortalidade das empresas. Pode-se fazer uma analogia com os acidentes aéreos,
nos quais uma sucessão de falhas acarreta a queda do avião.
“Todos os acidentes resultam de uma seqüência de eventos e nunca de uma causa
isolada. Os acidentes aeronáuticos resultam, quase sempre, da combinação de vários fatores
diferentes, os chamados fatores contribuintes.” Carlos Rogério Salles – Professor de
Regulamento de Tráfego Aéreo, www.airandinas.com
Segundo estudos do SEBRAE, destacam seis conjuntos de fatores
tidos como eventos que ocasionam a morte de uma empresa, tais sendo: (1)
ausência de um comportamento empreendedor; (2) ausência de um planejamento
prévio adequado; (3) deficiência no processo de gestão empresarial; (4)
insuficiência de políticas publica de apoio aos pequenos negócios; (5) dificuldades
decorrentes da conjuntura econômica; e (6) impacto dos problemas pessoais sobre
o negócio. Porém nós entendemos que essa parte do trabalho não visa discutir
esses vários eventos ocasionadores da morte de uma empresa, e sim focar a
importância do planejamento nas MPEs. Também achamos de certa relevância
frisar, que essa importância deve ser observada pelos empreendedores que
desejam montar seu negócio, já que um planejamento adequado poderia barrar de
forma significativa o risco de descontinuidade de tais empresas.
O planejamento não é feito apenas por causa da globalização, das
incertezas, do aumento da competição, ou das novas tecnologias que tornam o
ambiente mais inseguro e cheio de riscos. Planeja-se, também, por existirem tarefas
a cumprir, atividades a desempenhar, enfim, produtos a fabricar, serviços a prestar.
A intenção é, em suma, sempre fazer isso da forma mais econômica
possível, coordenando o uso dos diferentes recursos, humanos, materiais,
financeiro e tecnológico, cada um ao seu tempo, com suas especificidades próprias,
para que os objetivos sejam atingidos. OLIVEIRA, (Antonio Benedito Silva, GECOM,
2001, p.155). Ao lado de tais fatores, segundo o autor, a empresa ainda precisa se
preocupar em perdurar no tempo, ter continuidade, maximizando o fluxo de
benefícios para os acionistas, empregados, clientes, fornecedores e demais
entidades da sociedade.
De fato, essas variáveis deveriam promover a necessidade de praticar
o um planejamento que é, na sua essência, vinculado a permanente análise do
macro ambiente para identificar oportunidades e ameaças na evolução das
variáveis macro ambientais. Esse pensamento que já faz parte da filosofia das
grandes corporações deve, também, ser incorporado nas MPE’s e fazer parte da
ação dos empreendedores que desejam montar o seu negócio.
3.3 A Importância do Planejamento para novos Empreendedores
Segundo o relatório SEBRAE 2008, livro 10 Anos de Monitoramento
da Sobrevivência e Mortalidade de Empresas, desde 1998 até 2007, a ausência de
planejamento vem como o segundo item a ser observado como mais importante
ocasionador da mortalidade das MPE’s, como já citado no inicio do capítulo. Este
relatório demonstrará a falta de planejamento dos empresários antes da abertura de
uma empresa.
Assim como segue na figura abaixo, tal relatório divulgado em termos
percentuais, o número de empresários que não conheciam e não levantarão
informações sobre, por exemplo, o número de clientes que teria e seus respectivos
hábitos de consumo, 46% dos entrevistados, na abertura de seu negócio,
desconheciam essa informação. 32% não sabiam quem seriam seus fornecedores
ou como eles trabalhavam em termos de preços e prazos de pagamentos. 29% dos
entrevistados não sabiam qual seriam o valor do investimento e os custos
envolvidos para garantir a continuidade da empresa, 29% não tinham conhecimento
sobre o número de concorrentes que sua empresa teria que enfrentar, 28% não
levantaram informações sobre os aspectos legais, 27% não atentaram para qual
seria a melhor localização para o seu negócio e 26% não conheciam e não
levantaram informações sobre a qualificação da mão-de-obra.
Falta de planejamento antes da abertura: empresários que não
conheciam e não levaram informações sobre...
Fonte: Observatório das MPE’s do SEBRAE-SP
Figura 1
3.4 Cases para uma Melhor Reflexão
A seguir veremos casos reais publicados pelo estudo SEBRAE
relatado no livro 10 Anos de Monitoramento da Sobrevivência e Mortalidade de
Empresas – 2008:
CASO I
Sr. Alberto (*), funcionário público, abriu um bar porque
desejava ter o próprio negócio. Não fez quase nenhum tipo de
levantamento de informações para instalar sua empresa.
Conforme o próprio empreendedor, “com a cara e a coragem”
investiu todo o recurso que tinha. Ele e seu sócio chegaram a
contratar mais duas pessoas para trabalharem no bar.
Porém, um mês após o registro na Junta Comercial, tiveram
de encerrar suas atividades , perdendo todo o dinheiro
investido. A falta de conhecimento sobre o investimento
mínimo necessário, a falta de planejamento adequado, os
custos (mais elevados que o esperado) e as dificuldades na
administração do caixa foram, cumulativamente,fatores para
o fechamento do negócio .
Fonte: Observatório das MPE’s do SEBRAE-SP – Figura 2
CASO II
Sr. José (*), empregado de empresa privada, por opção pessoal
resolveu abrir uma papelaria após prospectar o mercado e constar
que na sua região não havia outras empresas desse mesmo tipo. O
que o motivou foi a vontade de aumentar sua renda. Apesar de não
ter experiência no assunto, procurou assessoria especializada ( p.
ex., fez curso sobre planejamento e gestão empresarial) e investiu
sua poupança pessoal para abrir o negócio. Inscrito desde o inicio no
SIMPLES federal e no SIMPLES paulista, continuou mantendo-se
atualizado por meio de participação em cursos e palestras .
Frequentemente aperfeiçoa seus serviços às necessidades dos
clientes, faz propaganda e divulgação e está sempre atento quanto à
necessidade de sincronizar pagamentos e recebimentos. Com o seu
pequeno empreendimento continua garantindo o sustento de sua
família e, caso a economia continue a melhorar, pensa em expandir
o negócio .
Fonte: Observatório das MPE’s do SEBRAE-SP – Figura 3
Nota: (*) Trata-se de casos reais verificado em pesquisa. Utilizaram-se aqui
nomes fictícios para garantir o sigilo dos empresários.
Os quadros apresentados anteriormente com as situações reais dos
personagens que resolveram entrar em um empreendimento, servem para que
possamos ter uma idéia de como é importante planejar antes de entrar em uma
empreitada.
A importância de se planejar antes de começar um empreendimento
está justamente no fato de que esta futura empresa, irá reduzir de forma importante
o risco de entrar para a estatística das empresas que morrem antes do terceiro ano
de vida, sendo esta correspondente, segundo estudos do SEBRAE, atingem a casa
dos 46%.
3.5 A Importância do Planejamento para Empresas Atuantes no
Mercado
A importância do planejamento para empresas já atuantes no
mercado, apóia-se em uma série de argumentos. Dentre eles:
As incertezas no mercado sempre existiram, mesmo antes da primeira
crise energética nos anos 70, mas entre os anos 80 e 90, adicionaram-se às
incertezas a turbulência e a imprevisibilidade, que podem causar repentinas
alterações especialmente nas variáveis tecnológicas.
Assim como na manifestação de mudanças nas necessidades dos
consumidores. Uma recente demonstração dessas premissas foi a recente crise
imobiliária em 2007 nos EUA, que acarretou em uma série de crises nos diversos
setores da economia e consecutivamente na crise mundial.
Segundo RASMUSSEM, (1990, pag. 56). Se não houver uma
sistemática de planejamento que estude essas alterações no macro ambiente, o
empresário fica sem um mapeamento para adequar a sua demanda interna às
necessidades e requisitos do mercado.
Segundo o mesmo autor, podemos analisar uma série de argumentos
extremamente sólidos a favor do planejamento, são estes:
Complexidade na gestão das empresas especialmente ocasionadas
pela insistente interferência dos governos na regulação da microeconomia com
veículos fiscais e legais que podem apresentar ameaças a continuidade do
empreendimento,
assim
como
podem
oferecer
novas
oportunidades.
Um
planejamento adequado facilita a identificação dessas eventuais alterações no
macro ambiente e ajuda a alta gestão a tomar medidas corretivas ou até adicionar
planos contingentes;
Tornam o processo decisório mais eficiente, onde uma ampla
delegação de poderes e responsabilidades para os diferentes níveis hierárquicos
promovem um eficaz processo de tomada de decisão de baixo para cima e viceversa;
A atividade do planejamento estimula o desenvolvimento e o
crescimento da organização no cumprimento dos objetivos estabelecidos. Cada
nível hierárquico pode medir seu desempenho baseado nos objetivos, dos quais ele
mesmo participará da concepção durante a elaboração do plano; entre outros.
Toda a decisão envolve previsão sobre um conjunto de variáveis,
anteriormente escolhidas e consecutivamente, todo resultado, esperado ou não,
provém dessas decisões. Portanto conhecimento prévio é fator determinante para
se tomar decisões que otimizem resultados.
Quando é necessário decidir sobre um percurso na cidade de São
Paulo, entre diversas alternativas “possíveis”, buscam-se informações sobre o
trânsito dentro dessas alternativas. O menor percurso, o menos perigoso, etc. Se
possível, busca-se até nas paginas da internet, mais especificamente, da CETSP,
por algumas informações adicionais.
Ainda dentro desse raciocínio, podem-se construir cenários possíveis,
como: E se chover? É horário de rush? Nota-se que se compõem aqui uma série de
variáveis que ajudaria de forma significativa, a se tomar uma decisão menos
custosa, claro que com uma margem de acerto bem pequena já que o trânsito em
São Paulo é caótico.
OLIVEIRA (2001, p. 158). Saber de antemão sobre quais produtos e
serviços confeccionar, que preços cobrar e pagar e quais os volumes a serem
praticados pode ser determinante para a sobrevivência da empresa, pois da
resposta a essas perguntas dependerá a decisão de investir ou não, contratar ou
demitir, fabricar ou comprar, a política de caixa, de pesquisa e desenvolvimento, o
treinamento, etc.
Para DRUCKER (1999, pag. 24). Gastos com criação e manutenção
de recursos para o futuro – em pesquisa e tecnologia, em posição de mercado e
atendimento, em pessoal e seu desenvolvimento – precisam ser colocados em um
orçamento constante, mantido tanto nos anos bons como nos anos maus. Para o
autor trata-se de investimentos, embora os contadores e cobradores de impostos os
considerem despesas operacionais. Para ele, esses investimentos capacitam uma
empresa a fazer seu futuro, isto é, em última análise, o que significa planejar para a
incerteza.
Para BERNARDI, um planejamento razoavelmente bom propicia:

Melhor entendimento do negócio;

Determinação e compreensão das variáveis vitais e críticas;

Clareza quanto ao que fazer e quanto ao que não fazer;

Visão de oportunidade;

Abordagens criativas e inovadoras;

Definição de objetivos e observação da coerência dos elementos do
modelo;

Observação de alternativas e possibilidades futuras;

Integração e motivação aos envolvidos na empresa;

Direção e rumo e;

Disciplina e motivação.
3.6 Níveis de Planejamento
O planejamento irá determinar não somente os objetivos futuros, mas
também poderá definir a postura dos diversos envolvidos dentro dos seus níveis
hierárquicos no âmbito de uma entidade. Essa postura a ser adotada, está
definitivamente ligada à definição das metas1 para se alcançar os objetivos2 préestabelecidos.
O planejamento, como já citado por OLIVEIRA, (1999, pag.48),
“procura estabelecer uma situação futura desejada e os meios para se alcançar
essa situação”.
Nesse sentido o planejamento se torna um processo continuado. Ele
oferece aos gestores, uma série de questões a serem revistas, tais como: como,
quando, quanto, para quem e onde. Tais questões irão realinhar as metas para se
alcançar os objetivos estabelecidos pelos gestores do quadro diretivo da entidade.
Essas decisões são tomadas em diferentes níveis de planejamento, cada qual,
dentro dos seus níveis hierárquicos sendo eles:

Planejamento Estratégico;

Planejamento Tático e;

Planejamento Operacional.
Segundo OLIVEIRA, (2002, pag.45), os tipos de planejamento estão
associados aos níveis hierárquicos e podem ser representados genericamente da
seguinte forma:
Níveis de decisões e tipos de planejamento.
Fonte: OLIVEIRA, (2002, pag.45) – Figura 4
No topo da pirâmide da figura x.x está o maior nível de decisão da
empresa, a alta gestão. Nesse nível é onde ocorrem as decisões que irão implicar
em toda a empresa. São as denominadas decisões estratégicas que serão a
composição do planejamento estratégico.
No meio da pirâmide está o nível tático. Nesse nível estão os gestores
do planejamento tático. Cada qual atuante em seu centro de resultado. Este nível
está relacionado às metas de curto prazo envolvendo decisões administrativas e os
meios para atingir tais metas. Serve de instrumento para implementação do plano
estratégico. Os objetivos do planejamento estratégico são disseminados nesse nível
decisório. Tais afetam somente uma parte da empresa.
Na base da pirâmide esta o nível operacional. Nesse estão os
gestores de nível operacional. O foco básico desse nível esta nas atividades diárias
da empresa.
3.7 Planejamento Estratégico
A origem da palavra estratégia vem do grego strategos, que quer dizer
chefe do exercito. O conjunto de técnicas administrativas tem muito a ver com as
técnicas utilizadas nas guerras pelos chefes do exercito auxiliados pelos seus
generais.
FISCHMANN,
(1991,
pag.
25),
apresenta
sua
definição
de
planejamento estratégico da seguinte forma: “é uma técnica administrativa que,
através da análise do ambiente3 de uma organização, cria a consciência das suas
oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da
sua missão4 e, através dessa consciência, estabelece o propósito de direção que a
organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos”.
Esse nível de planejamento está ligado às decisões que dizem
respeito ao maior grau de responsabilidade de uma empresa. Ele tem por objetivo a
reflexão das trajetórias passadas e futuras, é o momento em que os dirigentes
precisam analisar o que já foi feito, o que se quer, e se o rumo está correto, dentro
das condições que se tem. Neste momento eles precisam pensar para que serve a
empresa perante a sociedade, definir de forma clara a sua missão. Outro aspecto a
ser analisado é o ambiente da empresa. Tal análise recai sobre fatores como, por
exemplo:

os produtos e serviços da atualidade;

os clientes do “portfólio” de hoje;

os segmentos mercadológicos atualmente trabalhados;

os preços dentro de uma estrutura atualizada;

os custos de hoje mais os reajustes necessários;

a capacidade de produção e a produtividade de hoje;

os competidores da situação atual;

o ambiente político, econômico e social e a legislação da atualidade.
Essa análise propicia aos administradores da entidade o entendimento
das oportunidades e ameaças, dos pontos fortes que devem ser aproveitados e os
pontos fracos com os quais se deve ter cautela. Quando bem definida a missão e
com o conhecimento adequado sobre as variáveis ambientais, os pontos fortes e
fracos, a empresa está pronta para estabelecer o caminho (estratégia) que para
FISCHMANN, (1991, pag. 19) oferecerá aos empreendedores a chance de “melhor
aproveitar as oportunidades e evitar riscos que o ambiente oferece”.
Resumidamente, planejamento estratégico está relacionado com
objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançar tais objetivos.
Essas decisões afetam a empresa como um todo.
Para melhor explicitar a esquemática do planejamento estratégico, nós
aderimos ao modelo da mesma, citada por Philip Kotler, em sua obra Administração
de Marketing, onde ele expõe cada etapa do planejamento estratégico.
Processo de planejamento estratégico do negócio.
Fonte: KOTLER, (1996, pag.83) – Figura 5
Esse processo começa com a missão do negócio. Está associada à
determinação do porque da existência do mesmo, qual o seu papel ou sua utilidade.
Após a definição da missão de negócio, parte-se para a análise do
ambiente externo, sendo que este está diretamente ligado às ameaças e
oportunidades, causadas por ele. Tais fatores poderão atingir de forma decisiva a
empresa, sendo tanto positivamente, como negativamente. Para tanto se da real
importância a esse tipo de análise, pois posiciona os dirigentes da empresa para
uma melhor tomada de decisão frente à conjuntura onde o planejamento está sendo
elaborado.
Ainda nessa etapa é necessário atentar-se para a avaliação das forças
e fraquezas internas que fazem parte do processo de análise do ambiente interno.
Para tanto poderá ser utilizada a técnica de análise Swot (dos termos em inglês
strengths, weaknesses, opportunities, threats), ou as Matrizes de Oportunidades e
Ameaças.
Na terceira etapa se encontra a formulação das metas, aqui ocorre a
quantificação dos objetivos em termos de sua magnitude e prazos para alcançá-los.
Na quarta etapa está a formulação da estratégia, ou a forma com
que a administração da empresa se posicionará para atingir as metas
estabelecidas.
A quinta etapa, formulação do programa, diz respeito à adoção de
programas de apoio. O orçamento é um, já que orienta esforços a partir de
pesquisas e estudos para melhor direcionar a empresa. Outro exemplo seria, se a
administração decidir conquistar liderança em preços mais atraentes e produtos de
melhor qualidade, ela precisa adotar programas para fortalecer o departamento de
pesquisa e desenvolvimento, reunir inteligência adequada, desenvolver produtos
competitivos e assim por diante.
A penúltima fase do modelo de Kotler diz respeito à implementação
da estratégia por meio da execução daquilo que se planejou.
A última, feedback e controle, diz respeito a faze onde se controla e
analisa se a estratégia adotada, está sendo eficaz ou não. O gestor irá observar o
ambiente interno e externo, efetuando assim revisões e se deverá ou não fazer
algumas modificações naquilo que se planejou. Essa análise permite a atuação em
novas estratégias, o que possibilita a correção da rota frente aos fatos e dados
advindos do contexto, mantendo-se um instrumento vivo e atual de gestão.
3.8 Planejamento Tático
A finalidade do planejamento tático é otimizar áreas específicas de
resultado, portanto não engloba a empresa como um todo. Diferentemente do
planejamento
estratégico,
onde
as
decisões
estão
mais
voltadas
ao
estabelecimento de objetivos e metas para alcançá-los, o planejamento tático esta
voltado aos meios para se alcançar os objetivos preestabelecidos.
Nessa etapa do planejamento são distribuídas as decisões tomadas e
políticas definidas no planejamento estratégico para esses setores. OLIVEIRA
(2002, pag. 49) diz que ...principal finalidade a utilização eficiente dos recursos
disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma
estratégia predeterminada.
Outro ponto a ser observado é que enquanto o planejamento
estratégico esta mais destinado a objetivos de longo prazo (cinco anos), o
planejamento tático está mais relacionado com objetivos e metas de curto prazo, de
1 a 2 anos. O planejamento tático está associado às decisões de curto prazo. As
decisões deste nível irão implicar não toda a empresa, mas a parte relacionada a tal
decisão tomada.
De acordo com Ackoff (1975:3), a tática relaciona-se com metas de
curto prazo e meios de atingi-las que, geralmente, afetam somente uma parte da
empresa. Algo a ser frisado é que o orçamento empresarial, foco do nosso trabalho,
é um tipo de planejamento tático.
3.9 Planejamento Operacional
O planejamento operacional é a formalização das decisões tomadas,
transformadas em metodologias de implementação5 relatadas em um plano6 de
ação a ser executado para o alcance das metas estabelecidas e consecutivamente
os objetivos almejados definidos no planejamento estratégico, ou seja, são os
planos de ação e planos operacionais.
Para que possamos visualizar com maior clareza a importância da
aplicabilidade de cada nível de planejamento, tomamos como exemplo o quadro de
tipos de planejamentos citado pelo Dr. Dijalma de Pinho Rebouças de Oliveira, já
que tal quadro nos possibilita obter um melhor entendimento da participação de
cada nível nos tópicos associados a eles.
Tipos e níveis de planejamento nas empresas.
F
onte: OLIVEIRA, (2002, pag.48). – Figura 6
3.10 Variáveis Exógenas e Endógenas
Fazem-se necessárias algumas considerações sobre variáveis
exógenas e endógenas, a saber:
As variáveis exógenas não dependem da ação da empresa, são
variáveis que a empresa pode no máximo tomar decisões para melhorar o impacto
das variações positivas e minimizar o impacto das variações negativas.
Podem ser, por exemplo:
 Macroeconômicas, fruto da decisão de entidades governamentais e do
comportamento da economia, ou ainda a combinação das duas; e
 Mercadológicas, provindas do comportamento do mercado, em que
muitas vezes são influenciados pelo comportamento das variáveis
macroeconômicas e de reações dos consumidores.
As variáveis endógenas, são as variáveis controláveis pela empresa,
na maioria das vezes são decorrentes de suas próprias decisões.
Podem ser, por exemplo:
 Objetivos, ou aquilo que a empresa espera atingir;
 Políticas de negócios, ou seja, políticas estabelecidas pela empresa;
 Padrões refletem fatores da produção, já estabelecidos a partir de
técnicas avançadas de cálculos estatísticos, correlação, entre outros;
etc.
4 ORÇAMENTO
Em suma orçamento é tido como um planejamento, o que já foi citado
nos capítulos anteriores. A idéia básica é que o orçamento se torna uma ferramenta
gerencial para avaliação de resultados e de desempenho, segundo Welsch (1996,
p.41). “é simplesmente a ação necessária para verificar se os objetivos, planos,
políticas e padrões estão sendo atendidos.”, Pereira, (2001, p.247), ainda reforça:
“Os orçamentos e padrões de desempenho constituem as bases de comparação
para a avaliação de desempenho na gestão econômica. Ambos têm sido defendidos
por muitos autores como os principais instrumentos de controle de que dispõe uma
empresa.”
É a partir dessa ferramenta que se pode visualizar em valores aquilo
que se prospectou, ou seja, uma simulação da situação econômica e financeira de
uma empresa sendo no curto prazo, período de até um ano, ou no longo prazo,
período de até cinco anos.
Tal prospecção terá como objetos de estudo variáveis como:
orçamento de investimento, sendo esse do ativo permanente e patrimônio líquido,
orçamento de vendas, orçamento de produção, orçamento de matérias primas,
orçamento da mão de obra direta, orçamento dos custos indiretos de fabricação,
orçamento do custo de produção e do custo de vendas, orçamento de despesas
comerciais e administrativas, orçamento do fluxo de caixa, orçamento do resultado,
contabilização do orçamento, demonstrações financeiras e por fim análise do
orçamento empresarial.
Enfim é através de tal ferramenta que se consegue formalizar políticas,
diretrizes e avaliar se esses estão de acordo com aquilo que se idealizou no início
do plano.
4.1 Princípios do Orçamento
Para que tal orçamento seja bem sucedido, é necessário seguir
algumas regras básicas. Tais regras são definidas por Welsch como princípios
fundamentais do planejamento e controle de resultados. Esses princípios irão
alinhar a qualidade de informação do orçamento de forma a ser utilizado no
processo decisório da empresa. Segundo o mesmo autor esses princípios são:
a)
Envolvimento Administrativo;
b)
Adaptação Organizacional;
c)
Contabilidade por Áreas de Responsabilidade;
d)
Orientação para Objetivos;
e)
Comunicação Integral;
f)
Expectativas realistas;
g)
Oportunidade;
h)
Aplicação flexível;
i)
Reconhecimento do esforço individual e do grupo e;
j)
Acompanhamento.
Todos esses princípios serão comentados de forma genérica, mais para uma
compreensão da importância de tais conceitos, mas é necessário atentar-se, pois
tais princípios servirão de checklist para um orçamento bem sucedido.
4.2 Envolvimento Administrativo: consiste no envolvimento da administração,
desde o maior ao menor nível, quanto à elaboração do orçamento e no empenho
para sua correta utilização. A administração deve convencer-se da importância do
orçamento, estar disposta a empregar esforços intensos e apoiar o programa em
todas as suas ramificações, ou seja, deve haver apoio integral de cada membro da
administração. O incentivo e a orientação devem partir do nível mais alto.
4.3 Adaptação Organizacional: um orçamento bem elaborado também depende
de uma estrutura organizacional bem estruturada. Os relatórios gerados pelo
orçamento devem ter destinos e responsáveis certos a recebê-los, ou seja, cargos e
departamentos bem definidos. Caso a empresa não possua uma estrutura
organizacional é necessária a criação de um organograma para definição da
mesma. Esse organograma irá definir o destino certo dos relatórios orçamentários
que serão distribuídos a cada área de responsabilidade.
Exemplo de estrutura organizacional
Figura 7
4.4 Contabilidade por Áreas de Responsabilidade: o parágrafo anterior, de certa
forma já ressaltou a importância do parágrafo presente, a diferença é que nesse
trata-se do sistema contábil. Tal sistema deve ser configurado para respeitar o
critério dos centros de responsabilidade já mencionados anteriormente. Essa ação
irá possibilitar a apuração dos resultados por área de responsabilidade. Welsch
(1983, pag.54) afirma: “Como o planejamento em seus aspectos mais importantes
baseia-se em dados históricos gerados principalmente pelo sistema contábil, e
como o controle também envolve a comparação de resultados reais em oposição a
planos e objetivos o sistema contábil deve ser organizado de acordo com a
estrutura de responsabilidade da empresa.”
4.5 Orientação para Objetivos: a empresa deve possuir a cultura de uma
administração voltada para o alcance de objetivos, ou seja, de que a continuidade
da empresa tenderá a ser favorecida pelo estabelecimento de objetivos, subobjetivos e padrões. Essa cultura criará condições de antecipação a uma decisão,
para uma série de decisões voltadas a atingir objetivos específicos, sendo assim,
deve haver sintonia entre o departamento e seus gestores, gestores e metas para
alcance de objetivos da empresa. Isso estabelecerá padrões aos quais os
resultados reais poderão ser comparados aos orçados. A idéia central é a de ser
possível medir a eficácia das ações de cada departamento em relação ao
planejado.
4.6 Comunicação Integral: segundo esse princípio, todos os colaboradores devem
estar a par das responsabilidades assumidas por seus respectivos gestores, de
forma que a responsabilidade seja incorporada desde o superior ao subordinado. O
sistema da empresa deve então ser integrado de forma que ofereça informações,
também, sobre os outros departamentos, dando assim a noção a esses de que
qualquer decisão que eles tomarem irá implicar de alguma forma nos demais
departamentos.
4.7 Expectativas realistas: o ideal é que tudo o que se planejou seja possível de
ser alcançado. Projeções muito agressivas ou por demais conservadoras, devem
ser evitadas, para que se reduzam as distorções nas comparações posteriores.
4.8 Oportunidade: esse princípio rege que seja criado um calendário para a
realização das etapas do orçamento com as atividades a serem desempenhadas,
datas para elaboração sendo essas destinadas a cada um de seus responsáveis. O
orçamento somente terá validade se elaborado antes do ano às operações orçadas,
pois só será possível a distribuição dos relatórios de desempenho, gerados pelo
orçamento, com o orçamento pronto.
Frezatti (1999, p. 33) ressalta: “A
oportunidade está ligada ao momento mais adequado de dispor das informações
para a sua utilização. Nesse sentido, um plano anual deve estar montado, analisado
e divulgado antes de o período por ele compreendido começar”.
4.9 Aplicação flexível: o plano estabelecido é algo estático por ser formalizado,
porém nunca deverá sobrepor-se à liberdade dos dirigentes e envolvidos, (alta
administração, gerentes e subordinados), de se tomar decisões, pois variáveis não
previstas, tanto no ambiente interno como no externo, ocorrem de forma dinâmica.
O ideal é que com o mesmo dinamismo em que ocorrem tais variáveis, deve-se
planejar e conseqüentemente o plano ser flexível para alterações decorrentes de
tais variáveis.
4.10 Reconhecimento do esforço individual e do grupo: esse princípio está mais
associado a questões motivacionais quanto aos envolvidos, tanto os dirigentes
quanto seus respectivos grupos. Devem-se ter procedimentos de análise de
desempenho, individual e do grupo, premiando aqueles que mais se destacaram e
alinhando à empresa aqueles que não atingiram tais metas.
4.11 Acompanhamento: esse princípio afirma que sendo o desempenho favorável
ou desfavorável, devem ser cuidadosamente analisados com o intuito de identificar
variações para posteriores ações corretivas. Isso criará condições para que tal
planejamento seja melhor aprimorado.
5. PLANO ORÇAMENTÁRIO
“Orçamento é um plano detalhado da aquisição e do uso de recursos,
financeiros ou de outra natureza durante um período especificado. Representa um
plano para o futuro, expresso em termos quantitativos.” (GARRISON e NOREEN,
2001).
No planejamento estratégico, já comentado no capítulo anterior, os
dirigentes definem o caminho que será percorrido para a obtenção do objetivo
traçado pela empresa. Concluída a estratégia, por meio das analises de ambiente,
conhecimento do mercado, seguimento dos produtos, capacidade da produção,
entre outros, nasce a necessidade de se traçar as metas.
O orçamento, então, torna-se um produto do planejamento estratégico,
cujas metas serão expressas em termos quantitativos, de forma que a empresa
possa avaliar a si mesma e se as metas estão sendo atingidas de acordo com o
planejado. Mas para a elaboração do plano orçamentário nasce a necessidade do
primeiro orçamento o orçamento de vendas.
5.1 Orçamento de Vendas
O orçamento de vendas é peça fundamental para o Plano
Orçamentário, é a partir desse que se pode elaborar todo o processo orçamentário
com o objetivo de estimar as operações futuras da empresa.
Inicialmente caberá ao departamento de vendas juntamente com o
departamento financeiro de a empresa elaborar a previsão de vendas, baseandose em resultados anteriores, projeções a partir de dados econômicos, demográficos,
etc.
Tal previsão é elaborada por meio de técnicas avançadas com
cálculos estatísticos, geralmente preparados por assessores de formação técnica,
dos quais realizam análises através de séries temporais, correlação, modelos
matemáticos, entre outros. A previsão de vendas é encaminhada a alta
administração da empresa, já com as quantidades a serem vendidas, os preços
estimados para cada região e as vendas por trimestre ou mês.
A alta gestão irá comparar os resultados estimados com os objetivos
e estratégias da empresa de modo a se chegar a um consenso, o que dará origem
ao plano de vendas (orçamento de vendas) que é quando a alta administração
aprova o plano.
O plano físico das vendas é elaborado com o propósito de estimar as
quantidades a serem vendidas por produto como, por exemplo: produto A, B e C, e
por região como, por exemplo, região Norte, Sul, Leste, Oeste, no período orçado.
Essa projeção juntamente com a projeção dos preços a serem praticados pela
empresa por região e produto serão peças chaves para o orçamento de vendas
sendo esses por produto, região, trimestre e período anual.
A partir desse dado é possível estipular o orçamento da produção, o
que dará subsídios para estimar o orçamento dos custos de fabricação, o que inclui
os custos dos materiais diretos, da mão-de-obra direta e os custos indiretos de
fabricação. Tais orçamentos reunidos com o orçamento das despesas comerciais e
administrativas são utilizados para a elaboração do orçamento do fluxo de caixa.
Segundo GARRISON e NOREEN (2001, p. 266) um orçamento de
vendas preciso é o principal segredo do processo orçamentário. Essa é uma
verdade já que todas as demais partes do processo orçamentário dependem de
forma direta ou indireta do orçamento de vendas, ou seja, um plano orçamentário
de vendas mal elaborado representará desperdiço de tempo, de recursos ou
insatisfação dos clientes.
Portanto o orçamento de vendas físicas e a determinação dos preços
praticados por região se tornam fator básico para o orçamento de vendas e
consecutivamente para o planejamento dos lucros.
Um orçamento de vendas superestimado pode provocar excesso de
estoque de produtos acabados. Associados a esse estariam os custos
desnecessários de matérias primas consumidos e o excesso de mão de obra
contratada.
Em caso contrário de subestimação de vendas, a empresa poderia
perder mercado, visto que a mesma tendo capacidade produtiva para suprir uma
demanda real de mercado, produziria menos que a sua capacidade perdendo assim
geralmente para os seus concorrentes.
5.2 Procedimento do Orçamento de Vendas e Contas a Receber
Já partindo do pressuposto que a alta administração, juntamente com
o departamento de vendas, definiu o percentual do objetivo da participação de
mercado e os fatores de ajustes de preços, (variáveis endógenas – objetivas), já
possui o conhecimento das quantidades a serem vendidas de produtos similares
aos seus no mercado e os fatores de sazonalidades dos mesmos, (variáveis
exógenas - mercadológicas), os preços praticados por região, (variáveis endógenas
– informações básicas) e as alíquotas de tributação sobre vendas como nesse
exemplo será IPI e ICMS, por ser uma indústria, (variáveis exógenas macroeconômicas), podem-se obter as estimativas de vendas através do seguinte
procedimento:
5.2.1 - 1º Etapa – Sub Orçamento das vendas físicas - multiplica-se o percentual
de meta de participação de mercado por produto (PMp), região e trimestre, pela
quantidade total de produtos similares estimados para o período orçado, (Qt).
Obtendo-se assim a quantidade estimada a ser vendido pela empresa (QEV), por
produto, região e trimestre.
Fórmula:
QEV= PMp x Qt.
5.2.2 - 2º Etapa – Sub Orçamento dos preços por região e produto - multiplicase o fator de sazonalidade, (FS), pelo fator de ajuste de preços, (FP) e pelo fator de
ajuste especial de preços, (FEP). Dado o índice multiplica-se pelo preço do último
trimestre praticado pela empresa, (P). Obtêm-se então os preços estimados para os
trimestres do período orçado (PE).
Fórmula:
PE= (FS x FP x FEP) x P
5.2.3 - 3º Etapa – Sub Orçamento das vendas brutas sem IPI - multiplica-se o
preço estimado pelas quantidades vendidas, respeitando o critério por produto e
região. Obtêm-se assim as vendas brutas sem o IPI, (VB).
Fórmula:
VB= PE x QEV
5.2.4 - 4º Etapa – Sub Orçamento das vendas brutas com IPI ou faturamento
bruto - multiplica-se a alíquota de IPI, (IPI), pelas vendas brutas. O valor dado será
o IPI a pagar. Soma-se o IPI às vendas brutas. Obtêm-se assim o faturamento
bruto, (FB).
Fórmulas:
IPI a pagar= (IPI x VB)
FB= (IPI x VB) + VB
Nesse exemplo, apenas para fins didáticos faremos os cálculos apenas do produto
A:
Figura 8
Figura 9
Figura 10
5.2.5 - 5º Etapa – Sub Orçamento das vendas líquidas e do ICMS a pagar –
multiplica-se a alíquota de ICMS, (ICMS), pelas vendas brutas expressas na
planilha anterior. Com o valor dado subtraem-se as vendas brutas pelo ICMS a
pagar. Obtêm-se assim as vendas líquidas, (VL).
Fórmulas:
ICMS a pagar= (ICMS x VB)
VL= VB-(ICMS x VB)
Figura 11
5.2.6 - 6º Etapa – Sub Orçamento das contas a receber e provisão para
devedores duvidosos - Antes de começar, cabe aqui fazer alguns comentários de
grande relevância para a produção desse orçamento. Pressupõe-se aqui também
que a alta administração já projetou que 40% de suas vendas seriam recebidas a
vista enquanto que 60% a prazo, (variáveis endógenas - objetivas).
Já é previsto
também o número de dias para cada trimestre entre 19x2 e 19x3, (variáveis
exógenas – macro-econômicas).
Quanto à política dos recebimentos a prazo, a alta gestão projetou os dias
recebíveis de cada trimestre, (variáveis endógenas – política de negócios). O saldo
inicial das contas a receber, juntamente com a provisão para devedores duvidosos
do período, é tido por meio do balanço inicial em 19x1. Fora aqui também
estimadas as perdas efetivas em vendas, (variáveis endógenas Previsões).
Também é conhecido o percentual permitido pela legislação da previsão para
devedores duvidosos, (variáveis endógenas – política de negócios).
Essa etapa é subdividida em três partes: o cálculo do/dos:
 Saldo final das contas a receber;
 Recebimentos e;
 Saldo da provisão para devedores duvidosos.
Saldo final das contas a receber. Multiplica-se os percentuais definidos para
recebimentos a vista, (%RV), e a prazo, (%RP), pelo faturamento bruto. Obtêm-se
assim a parte de recebimentos a vista, (RV), e a prazo, (RP). Após divide-se a parte
dos recebimentos a prazo pelo número de dias do trimestre, (ND), para se obter a
média por dia em um trimestre dos recebíveis, (MD). Então se multiplica o número
de dias recebíveis, (NDR), pela média de dias do trimestre. Obtêm-se assim o saldo
final das contas a receber no trimestre, (CRsf ).
Formulas:
RV= %RV x FB
RP= %RP x FB
MD= RP/ND
CRsf = NDR x ND
Recebimentos. Soma-se o saldo inicial das contas a receber, (CRsi), às
vendas a prazo do período e subtrai-se o valor das perdas efetivas previstas, (PV).
O produto de tal cálculo menos o saldo final das contas a receber obtêm-se os
recebimentos previstos do trimestre, (RPrev).
Fórmulas:
RPrv= CRsi - PV- CRsf
Saldo da previsão para devedores duvidosos. Multiplica-se o percentual da
provisão para devedores duvidosos, (PDD), pelo saldo final das contas a receber.
Subtrai-se pelo saldo inicial da PDD, (PDDsi) e soma-se pelas perdas efetivas do
trimestre, (PerEf). Obtêm-se assim o saldo da provisão para devedores duvidosos,
(PDDsf).
Fórmulas:
PDD= (%PDD*CRSF)
PDDsf= (PDD-PDDsi) +PerEf
Figura 12
Figura 13
O saldo inicial das contas a receber é obtido a partir do Balanço patrimonial.
6. Orçamento de Investimentos
O plano de investimentos tem por função detalhar os investimentos
planejados, em especial a ampliação do ativo permanente. Com o intuito de atingir
as metas de produção e de vendas estabelecidas, é importante elaborar o
investimento no ativo permanente sempre buscando não sair da realidade da
empresa e do mercado.
Para não correr o risco de investir de forma excessiva ou em ativos de
baixo retorno como também em investir além do que a empresa é capaz de fabricar,
todo o cuidado deve ser tomado na hora de elaborar o planejamento de
investimentos. E três pontos são de extrema importância para se obter sucesso na
hora de planejar o investimento no imobilizado, são eles: planejamento,
coordenação e controle.
6.1 Planejamento
Iniciado o planejamento de investimento, a alta administração deverá
voltar a sua atenção para alguns fatores importantes. O plano de investimento
deverá ser compatível com a posição de caixa, com o volume de vendas e com os
custos relacionados a rentabilidade. O retorno sobre o investimento é reconhecido
como o principal critério da eficiência da administração a longo prazo.
Desta forma, os aumentos de imobilizado devem ser analisados em
termos de seu efeito provável para o retorno sobre o investimento, evitando assim
um investimento que não produza um retorno igual ou superior ao retorno corrente
dos ativos da empresa ou ao objeto da empresa, em termos de retorno sobre
investimento a longo prazo.
Ainda dentro do planejamento é muito importante destacar mais dois
itens. Em primeiro lugar, temos os projetos importantes, cada um envolvendo
recursos consideráveis, como por exemplo: obras civis, máquinas importantes,
terrenos para construção de fábricas e assim por diante. Investimentos deste tipo
certamente acarretam despesas por um período maior que um ano, e são projetos
que são analisados por vários anos antes de chegar a uma decisão final. No caso
deste tipo de investimento, é importante criar um projeto para cada item, indicando
a data prevista de inicio, os custos previstos e a previsão de conclusão.
O segundo item de investimento são os secundários, que não
precisam ser planejados com muita antecedência. Estes investimentos são
representados por compras de máquinas e ferramentas de custo relativamente
baixo, reforma secundária de obras e outros itens diversos que não são essenciais
as operações.
Visto que a tarefa de projetar as despesas secundárias é praticamente
impossível, o procedimento mais comum será o de incluir um centro de
responsabilidade para esse tipo de orçamento, evitando desta forma que o mesmo
se confunda com os investimentos importantes.
6.2 Coordenação
Uma vez finalizada a fase do planejamento e iniciado o projeto de
investimento em imobilizado, será responsabilidade da coordenação adequar as
despesas de capital no que diz respeito a; Necessidades de financiamento,
exigências de caixa e recursos financeiros, Investimento total em operações,
vendas em potencial, lucros em potencial, retorno sobre o investimento e a posição
financeira da empresa.
A alta administração será responsável pela coordenação das
propostas de investimentos importantes, buscando estabelecer procedimentos bem
definidos para assegurar a análise e a avaliação adequadas de cada um desses
projetos.
6.3 Controle
Dentro do controle de investimentos, é importante o controle
adequado das despesas de capital, buscando evitar exageros. A redução de custos
não deve ser o objeto principal desse controle, mas sim, o acompanhamento
apoiado em controle administrativo adequado que restrinja as despesas a
investimentos economicamente justificáveis e proteja a organização contra a
estagnação em termos da manutenção, substituição e aquisição de imobilizado.
6.4 Dimensões de um orçamento de investimentos em imobilizado
1
2
3
4
Tempo em anos
5
6
7
8
9
10
PROJETO
A
PROJETO
B
PROJETO C
PROJETO D
Plano de curto
prazo
↙
Tabela 4
O
modelo
acima
apresenta
a
separação
dos
investimentos
importantes, onde cada um é um projeto separado dos outros. É importante que
cada investimento seja tratado desta forma, pois facilitará o controle de gastos, de
tempo, de retorno e de evolução de cada projeto, cada um dos projetos terá seu
centro de responsabilidade e também será gerido por uma única equipe.
7. ORÇAMENTO DE MATÉRIAS-PRIMAS, COMPRAS E ESTOQUE
O orçamento de matérias-primas detalha os materiais básicos que
devem ser adquiridos para cumprir o orçamento de produção e fornecer os
estoques
adequados.
As
compras
necessárias
de
matérias-primas
são
determinadas da seguinte maneira: Matérias-primas necessárias para atender à
programação de produção, mais o estoque final desejado de matérias-primas, tendo
assim então a necessidade total de matérias-primas. Desse total deve-se subtrair o
estoque inicial, tendo assim a quantidade de matérias-primas a adquirir.
A preparação do orçamento de matéria-prima é fundamental, visto
que, o mesmo irá assegurar que os materiais certos estejam à mão, nas
quantidades certas no tempo certo, para dar suporte ao orçamento da produção. E
para que o orçamento de matéria-prima atinja esse objetivo, o mesmo deverá ser
separado em quatro suborçamentos, que são os seguintes: Orçamento de matériasprimas; Orçamento de compra; Orçamento de estoques de matérias-primas;
Orçamento de custo das matérias-primas consumidas.
7.1 Orçamento de Matérias-Primas
Este orçamento especifica as quantidades previstas de cada matériaprima necessária para executar a produção planejada. Deve incluir especificações
por tipo de matéria-prima, período, produto e departamento.
A divisão de produção deverá ser responsável pela preparação dos
dados básicos do orçamento de matérias-primas. Após o levantamento desses
dados, deverá passar a informação para o departamento de compras, para que as
compras de matérias-primas possam ser planejadas e controladas.
Também fornecer informações sobre a quantidade para permitir a
projeção dos custos, como também para o estabelecimento de políticas em relação
aos níveis de estoques e por fim, fornecer dados para a determinação das
necessidades de caixa para adquirir matérias-primas.
Os dados básicos necessários para a preparação do orçamento de
matérias-primas são os seguintes: o volume de atividade informada pelo orçamento
de produção e as taxas de consumo de cada tipo de matéria-prima.
Visto a dificuldade de se calcular o consumo por unidade, é
recomendável adotar algum método eficaz para poder se estimar a quantidade de
matérias-primas. Um método recomendável é o de se estimar as quantidades
exigidas pela produção por meio de índices históricos e ajustados, tais como a
relação entre o consumo de matérias-primas e o número de horas de uso de
máquinas.Independente da abordagem usada, deverá haver um grau de confiança
considerável nos dados contábeis históricos.
O planejamento de matérias-primas deve impedir a acumulação de
estoques excessivos e a falta de estoque, pois ambos podem ser extremamente
caros para a empresa. A preparação do orçamento de matérias-primas obriga os
executivos de produção e compras a enfrentarem esses problemas importantes e a
tomarem decisões quando elas devem ser tomadas, e não quando são obrigados a
tomá-las.
7.2 Orçamento de compras e estoques de matérias-primas
Munido das informações fornecidas pela divisão de produção, a área
de compras terá em mãos uma importante ferramenta que proporcionará um
planejamento eficaz das compras, que poderá constituir em um importante fator de
redução dos custos. Pois, se as estimativas realistas de matérias-primas forem
especificas por subperíodos no orçamento, o gerente de compras terá condições
para planejar de forma eficaz a execução de suas tarefas.
Visto que, após o planejamento da matéria-prima, o departamento de
compras passará a ter objetivos bem definidos, ao invés do objetivo generalizado de
comprar o que é preciso. Planos de compras bem definidos devem melhorar a
organização e aumentar a eficiência das operações do departamento de compras,
com reduções de custos e o aperfeiçoamento de fluxos de caixa.
O orçamento de compras especifica as quantidades de cada tipo de
matéria-prima a ser adquirida, a época em que deverá ser adquirida e também o
custo estimado. Diferente do orçamento de matéria-prima, que só visa à
quantidade, o orçamento de compras além de calcular a quantidade também calcula
o custo da mercadoria. Importante também que o responsável pelo departamento
de compras encomende as matérias-primas de modo a fazer com que as datas de
entrega correspondam às exigências do orçamento de matérias-primas.
Ao preparar o orçamento de compras, o responsável deverá obedecer
três pontos básicos, são eles: Estabelecimento de políticas em relação aos níveis
dos estoques de matérias-primas; Determinação do número de unidades de cada
tipo de matéria-prima a ser comprada; e estimação do custo unitário de cada tipo de
matéria-prima a ser adquirida.
A coordenação de necessidades de matérias-primas, níveis de
estoques e compras é um fator muito importante para a eficiência das operações.
Pois, os custos e os estoques podem exercer efeitos muito significativos no
resultado da empresa, no capital de giro e na posição do seu caixa. Caso um
desses departamentos não dê a devida atenção a cada parte do processo, a
empresa certamente terá um custo maior, seja pela falta de matéria-prima
suficiente, ou por adquirir a matéria-prima por um preço maior do que o orçado.
Desta forma, toda a atenção deverá ser voltada para o orçamento de
produção, visto que, ele é a plataforma que irá direcionar os demais orçamentos,
possibilitando o planejamento orçamentário de matérias-primas necessárias para
cada setor, direcionando o orçamento de compras a respeitar os períodos de
aquisição da matéria-prima e por fim um controle dos custos dos estoques.
8. ORÇAMENTO DA MÃO-DE-OBRA DIRETA
Consideramos mão-de-obra todo serviço prestado à empresa, por
empregados administrativos, técnicos ou operários. A mão-de-obra compreende
não só os salários e ordenados pagos, como também os encargos de previdência e
outros criados pela legislação trabalhista, tais como pagamentos feitos ao INSS,
férias, 13º salário, FGTS, entre outros.
Não obstante o custo de produção abranja todas as remunerações,
direta ou indiretamente ligadas à fabricação dos produtos, é claro que os salários
pagos aos empregados na produção são os mais importantes de se considerar, pois
não só representam maior volume como também diretamente incidem nos produtos.
Os demais empregados, cujo trabalho incide de forma indireta na produção terão
suas remunerações rateadas pelos produtos.
O orçamento da mão-de-obra direta também será estabelecido a partir
do orçamento de produção. A necessidade de mão-de-obra direta deve ser
calculada de tal modo que a empresa saiba se dispõe de mão-de-obra suficiente
para atender à produção necessária. Conhecendo com antecedência exatamente a
mão-de-obra que será necessária durante o ano orçamentário, a empresa pode
desenvolver planos para ajustar a força de trabalho às exigências da situação.
O orçamento de mão-de-obra direta compreende as estimativas das
quantidades de mão-de-obra direta necessárias para fabricar os tipos e quantidades
de bens planejados no orçamento de produção. Embora algumas empresas
preparem um orçamento de mão-de-obra incluindo tanto a mão-de-obra direta
quanto a indireta, geralmente é preferível elaborar um orçamento separado de mãode-obra direta e incluir a mão-de-obra indireta no orçamento de custos indiretos de
produção. Este último procedimento é compatível com o tratamento usual dos
custos de mão-de-obra pela contabilidade de custos.
O pagamento de horas extras e prêmios à mão-de-obra direta devem
ser previsto separadamente, a preparação de orçamentos destes custos deve ser
feita paralelamente à do orçamento de mão-de-obra direta, entretanto, esses custos
geralmente são incluídos na categoria de custos indiretos de produção.
As empresas que negligenciam tanto a separação do orçamento da
mão-de-obra direta da indireta, como também o pagamento de horas extras e
prêmios, correm o risco de enfrentar escassez de mão-de-obra ou de ter que
contratar e despedir em tempos ruins. Políticas errôneas de mão-de-obra conduzem
a insegurança e ineficiência por parte dos empregados, além do impacto que irá
causar no resultado da empresa e em seu fluxo de caixa.
Imagine uma empresa que tenha contratado 100 funcionários para
trabalhar diretamente na produção, mas percebendo que cometeu um equivoco se
vê forçada a demitir 60 desses 100 funcionários. A empresa será obrigada a pagar
todos os direitos desses funcionários e terá uma redução significativa do seu caixa.
Por isso a importância de se orçar de forma correta a mão-de-obra, evitando
transtornos futuros, tanto no que se refere à qualificação dos funcionários, como
também do caixa da empresa.
8.1 Custo da mão-de-obra direta
O orçamento da mão-de-obra direta deve ser preparado em termos de
horas e custos de mão-de-obra direta separados por centros de responsabilidade. A
importância dessa separação é essencial para fins de controle.
Três pontos são importantes para a preparação do orçamento de mãode-obra, são eles: Estimar o número padrão de horas de mão-de-obra direta;
Estimar as relações diretas entre custo e mão-de-obra; e construir tabelas de
necessidades de pessoal.
Quando se fala em calculo da mão-de-obra direta, as condições
internas da empresa deverão determinar a viabilidade de expressar a atividade de
um departamento de produção em termos de horas de mão-de-obra direta, bem
como em termos do custo de mão-de-obra direta. Também caberá a fatores
internos determinar o enfoque mais apropriado para estimar o número de horas de
mão-de-obra direta.
Embora,
muitas
empresas
tenham
desenvolvido
sistemas
de
contabilidade de custos que utilizam o número de horas de mão-de-obra direta
como base de rateio dos custos indiretos de produção ao diversos artigos
fabricados, outras empresas julgam ser conveniente usar mais de uma abordagem
para estimar o número de horas de mão-de-obra direta. Pois, um método aplicável a
um departamento de produção ou centro de custos pode não ser igualmente
apropriado a outro departamento ou centro de custos.
Quatro métodos são normalmente utilizados para planejar os tempospadrão de trabalho, e cada um tem a sua particularidade.
Primeiramente temos os Estudos de Tempos e Movimentos, onde se
determina um padrão para cada operação especifica, este estudo pode oferecer
informações mais seguras sobre o tempo de trabalho necessário para realizar
certas operações.
Os custos-padrão são mais rigorosos, podendo exigir a previsão de
variações do número-padrão de horas para atender às necessidades criadas por
objetivos a curto prazo refletidos pelo plano anual de resultados.
Um outro que temos é o de Estimativa direta pelo supervisor, onde
algumas empresas exigem que o supervisor de cada departamento de produção
estime o número de horas de mão-de-obra direta requeridas pela atividade prevista
para o seu departamento.
O problema neste tipo de método é que, a informação passada pelo
supervisor será apoiada em seu julgamento pessoal, deixando assim uma margem
de dúvidas em relação ao tempo de produtividade. Pois, se para o supervisor o
ideal é fabricar 10 produtos por hora, ele dirá que o tempo estimado é X, mas se a
diretoria da empresa necessita que o produto seja em menos tempo, teremos ai um
conflito de pontos de vista.
Por último temos as Projeções estatísticas por grupo de assessores.
Esta abordagem é freqüentemente usada em departamentos de produção que
processam vários itens ao mesmo tempo. Evidentemente, a precisão deste método
depende da confiança que se pode depositar nos registros de custos e da
uniformidade do processo de produção de um período para outro.
Abaixo temos um exemplo do cálculo da mão-de-obra direta:
O custo-hora da mão-de-obra direta é calculado da seguinte forma: salário
nominal + encargos sociais, divididos pelo número de horas trabalhadas.
- Salário mensal nominal: R$ 1.000,00
- Encargos Sociais: R$ 400,00
- Salário mensal Total: R$ 1.400,00
- Número de horas trabalhadas no mês: 140 horas
- Custo-hora: R$ 1.400,00, dividido por 140h = R$ 10,00 por hora
5. ESTUDO DE CASO
CRIAÇÃO DO PLANO ORÇAMENTÁRIO
Breve histórico da empresa
A empresa atua no seguimento de confecções e moda. Fundada no início de
2008 é administrada por uma ex-funcionária de uma grande empresa, que após
anos de experiência na área, decidiu montar seu próprio negócio, juntamente com
seu marido.
A criação do negócio foi possível, devido ao fato da mesma durante os anos
que trabalhou nesta grande empresa, poupar mensalmente uma quantia do seu
salário na poupança, além do valor recebido na sua rescisão contratual, como
também com a colaboração do seu marido no capital inicial.
O que a motivou para iniciar este negócio, foi o fato de perceber que podia
atender determinados tipos de clientes na região metropolitana de São Paulo, tendo
como foco principal as regiões do Brás, Santana, Lapa e Jabaquara, regiões estas,
que recebem um grande número de consumidores.
O seu objetivo é construir parcerias com as centenas de lojas de roupas
espalhadas nestas regiões.
Prestes a completar 2 anos de funcionamento, a mesma anda com
dificuldades para administrar o negócio, principalmente pela falta de experiência na
área financeira e administrativa. Não existe previsão para o retorno do capital, não
existe controle eficaz de estoques de mercadoria, fluxo de caixa, capital de giro,
entre outras ferramentas.
Mesmo com essas falhas nos processos, a empresa ainda não auferiu
prejuízo, porém o lucro vem diminuindo a cada mês, preocupando assim os donos
da confecção.
Por este motivo os mesmos decidiram procurar profissionais no mercado,
buscando uma solução para os problemas operacionais e financeiros da empresa.
Abaixo apresentaremos o estudo orçamentário criado para esta empresa:
PLANO ORÇAMENTÁRIO DE RESULTADOS PARA 2011.
Estamos encaminhando para a EMPRESA XYZ Ltda, a planilha e relatórios
complementares para a elaboração do Plano Orçamentário 2011.
Nesse sentido, solicitamos observar os prazos para elaboração e trâmites
internos até a consolidação final, conforme abaixo:
Item Atividade
1
Data limite
Prazo para elaboração nas áreas Operacionais, bem como 20/10/2010
encaminhamento para a Empresa de Consultoria.
2
Avaliação de consistências e encaminhamento para a
Diretoria e Gerência Administrativa da Unidade de Negócio
para análise e processamento de ajustes, juntamente com os 12/11/2010
consultores.
3
Análise e processamento de ajustes pelo responsável da área
Operacional em conjunto com Diretoria e Gerência
Administrativa da Unidade de Negócio, juntamente com os 19/11/2010
consultores.
4
Encaminhamento para a empresa de consultoria para a 22/11/2010
consolidação os dados.
5
Consolidação final do Plano Orçamentário 2011 pela empresa 30/11/2010
de consultoria.
Tabela 4
PLANO ORÇAMENTÁRIO DE RESULTADOS PARA 2011.
Seguem em anexo as planilhas para elaboração do plano orçamentário 2011.
Solicitamos encaminhar para os respectivos setores da unidade de negócio.
Para facilitar a elaboração pelos setores/filiais envolvidos, segue roteiro:
Item do Plano de Negócio
Diretrizes sugeridas para elaboração
Considerando o realizado no presente
ano, projetar o cenário e as premissas ,
tanto do cenário político como do
Metas da Empresa
Plano de Vendas
cenário econômico, como expectativa
de inflação, variação cambial, taxa de
juros, variação de preços dos insumos,
percentual de dissídio e comissões dos
colaboradores.
Fazer as previsões via pesquisa de
mercado, também por meio de modelos
estatísticos, por julgamento da equipe
comercial, também a partir do
crescimento de mercado.
Plano de Investimentos
Necessidade de investimentos em
máquinas e equipamentos, possíveis
vendas de ativos.
Política de estoques
Estoque que atenda as vendas de
forma contínua, sem incorrer em
excesso.
Plano de Produção
Com base nos planos de vendas e de
estoques, estimar a capacidade de
produção.
Plano da capacidade produtiva
Quantidade estimada de funcionários
para a produção.
Plano de consumo/ compra de matéria- Com base nos planos de produção e de
prima
estoques, calcular o consumo e compra
de matéria-prima, prazos e preços com
fornecedores, preços e prazos de
pagamentos, e aumentos previstos de
impostos e preços
Plano de mão-de-obra e recursos Prever a quantidade de colaboradores
humanos e gastos operacionais
nas diversas áreas operacionais da
empresa, como também na área da
fábrica, além de comissões, alterações
salariais e demais despesas da fabrica
e da administração.
Resultado financeiro esperado
Estimativas do resultado esperado nos
trimestres
Demonstrativo do fluxo de caixa
Estimativa
dos
recebimentos
pagamentos
e
Tabela 5
Para os eventos de marketing, considerar os valores historicamente corrigidos pela
inflação e se possível, reduções com o uso eficiente dos recursos. Seguem na
próxima página, orientações para compor as contas de acordo com suas
respectivas rubricas:
Item do Plano de Negócio
40 – Brindes
mercadorias
e
bonificações
Diretrizes sugeridas para elaboração
em Gastos que devem compor o
orçamento dessa conta: brindes;
bonés; chaveiros; botinas; baldes de
óleo;
enfim
em
parceria
com
fornecedores
ou
não,
aqueles
destinados
para
bonificações
a
clientes.
44 – Contribuições/doações/patrocínios
Gastos que devem compor o
orçamento dessa conta: doação para
eventos de/com clientes; a entidades;
órgãos
governamentais
quanto
importante para a promoção de
vendas; doações institucionais quando
relevantes para a atuação na
comunidade; associações; igrejas;
patrocínio a clubes esportivos; etc.
45 – Cursos e treinamentos
Gastos que devem compor o
orçamento dessa conta: treinamentos
na fábrica; participação em congressos;
cursos técnicos; reuniões de consórcio;
todos necessários a capacitação dos
colaboradores e de interesse da
empresa.
49 – Exposições e outros
Gastos que devem compor o
orçamento dessa conta: feiras e
exposições ligadas a atividade da
empresa; eventos em parceria com
fornecedores para
produtos; etc.
57 – Propaganda/Publicidade
lançamentos
de
Gastos que devem compor o orçamento
dessa conta: materiais promocionais como
faixas; banners; painéis; placas de estrada;
folhetos; malas diretas; adesivos; anúncio
em rádios; TV; jornais; revistas; aluguel de
espaço publicitário, entre outros.
Tabela 6
O prazo para elaboração: até 22/11/2010.
Favor observar o encaminhamento para a empresa de Consultoria a/c : Reinaldo e
Wilderson, até a data limite acima estabelecida (22/11/10), para consolidação dos
dados e retorno para Matriz da Unidade de Negócio para análises e ajustes com
gestores envolvidos e Diretor da Unidade de Negócio.
Instrumentos de análise e tomada de decisão
Informações de Mercado de vendas
unidades
ano -2
ano -1
ano 0
vendas
180.000
190.000
200.000
potencial
600.000
700.000
800.000
vendas
9,1
5,6
5,3
potencial
20
16,7
14,3
% crescimento
%
penetração
30
27,1
25
Tabela 7
Informações dos concorrentes existentes no mercado
Empresa 01
12
15
15
Empresa 02
38
32
25
Empresa 03
12
13
14
Empresa 04
13
12
14
XYZ LTDA
17
21
22
outros
8
7
10
Tabela 8
A concorrência existente no mercado nacional em porcentagem.
Outros dados obtidos na pesquisa:
preço
médio
%lucro
% mg bruta liq/rec
capacidade
instalada
un.
concorrente 1
25,01
40,2
13,3
100.000
concorrente 2
28,18
47,5
13,9
50.000
concorrente 3
30,23
50
15,4
35.000
concorrente 4
25,76
46,1
14,7
30.000
XYZ LTDA
26,14
42,1
14,3
44.000
Tabela 9
Balanço Patrimonial da empresa XYZ LTDA
Balanço Patrimonial
ATIVO
caixa e bancos
contas a receber
estoques
Total circulante
PASSIVO
1
empréstimos
610.000
228.500
contas a pagar
90.000
94.790
provisão p/ IR
12.000
ICMS a pagar
32.100
Total circulante
744.100
323.291
empréstimo de LP
ativo imobilizado
1.260.000
depreciação
acumulada
ativo
líquido
201.600
capital
450.000
lucros acumulados
105.921
reservas
81.670
imobilizado
1.058.400
Total
Líquido
Total do ativo
1.381.691
Total do passivo
Tabela 10
Demonstração do Resultado do Exercício
(=) Faturamento liquido a vista
(+) juros
(=) Faturamento
prazo
1.150.000
20.000
a
1.170.000
(-) Custo dos produtos vendidos
677.430
(=) Margem bruta
492.570
% s/ faturamento a
prazo
(-)Despesas
operacionais
Patrimônio
42,1%
637.591
1.381.691
vendas
97.000
marketing
18.000
adm. finanças
50.000
(=)
Resultado
operacional
327.570
(-) despesas c/ juros
78.000
(=) Resultado antes do
IR
(-) provisão IR
249.570
33%
82.358
(=) Resultado liquido
167.212
% s/ faturamento
14,3%
Tabela 11
Premissas econômicas previstas para o próximo ano
É importante que as premissas sejam definidas antes de iniciar a elaboração
do planejamento orçamentário, visto que, os dados contidos nelas serão de extrema
importância na hora de refletir os resultados projetados.
Os dados econômicos deverão se aproximar ao máximo da realidade tanto
da empresa como do mercado. Para isso, é importante que a empresa analise o
ambiente em que atua, como também a área de seguimento específico para poder
medir seu potencial.
descrição
ano 0
total
% var. PIB
4
3,5
% inflação
5,5
4,1
1o trim
2o trim
3o trim
4o trim
1
1
1
1
% var. salários
7
3
3
% mérito/promoções
3
1
$ var. matérias primas
10
4,1
1
1
1
1
% var. outros gastos
7
4,1
1
1
1
1
% juros emprestimo CP
24
21,6
5
5
5
5
% juros emprestimo LP
17,5
16,9
4
4
4
4
% juros aplicação
14
13,4
3,2
3,2
3,2
3,2
1
Tabela 12
Plano de Vendas
No quadro abaixo é apresentada a expectativa de Market Share da
empresa nas 04 regiões da cidade. Podemos observar que na região norte e na
região sul a empresa apresenta a projeção com um aumento significativo, na região
leste a empresa reduziu a projeção de participação e na região oeste acompanhou
o mercado, não realizando nenhuma projeção.
Premissas adotadas
aumento
mercado
do
aumento
empresa
da
Norte
Sul
Leste
Oeste
3,33%
7,50%
20%
0%
28%
10%
6,66%
0%
A distribuição do volume de vendas foi distribuída uniformemente por
trimestre, visto que não é previsto sazonalidade nas vendas no decorrer do ano.
DISTRIBUIÇÃO DE VENDAS POR REGIÃO
Região
ano 0
ano 1
total
1o trim
2o trim
3o trim
na
na
na
4o trim
Norte
mercado
30.000,00
30.999,00
XYZ Ltda
5.000,00
6.400,00
% participação
16,7%
1.600,00
1.600,00
1.600,00
1.600,00
5.500,00
5.500,00
5.500,00
5.500,00
20,6%
Sul
mercado
40.000,00
43.000,00
XYZ Ltda
20.000,00
22.000,00
% participação
50,0%
51,2%
Leste
mercado
100.000,00
120.000,00
XYZ Ltda
15.000,00
15.999,00
% participação
15,0%
3.999,75
3.999,75
3.999,75
3.999,75
1.000,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
12.099,75
12.099,75
12.099,75
12.099,75
13,3%
Oeste
mercado
30.000,00
30.000,00
XYZ Ltda
4.000,00
4.000,00
% participação
13,3%
13,3%
mercado
200.000,00
223.999,00
XYZ Ltda
44.000,00
48.399,00
Total
% participação
22,0%
21,6%
Tabela 13
Plano de Faturamento-Orçamento
premissas adotadas:
variação de preco %
% ICMS
14,50%
% inflação at
1,00%
Norte
Sul
Leste
Oeste
0%
-16,70%
0%
0%
% PIS/COFINS
2,65%
% tx juros a 30 dias
1,50%
Regiao
ano 0
ano 1
Total
1o trim
2o trim
3o trim
4o trim
Norte
Qtde
preço unit. $
faturamento
liquido a vista
5.000,00
6.400,00
1.600,00
1.600,00
1.600,00
1.600,00
25,00
25,00
25,00
25,00
25,00
25,00
125.000,00
160.000,00
40.000,00
40.000,00
40.000,00
40.000,00
20.000,00
22.000,00
5.500,00
5.500,00
5.500,00
5.500,00
30,00
24,99
24,99
24,99
24,99
24,99
600.000,00
549.780,00
137.445,00
137.445,00
137.445,00
137.445,00
15.000,00
15.999,00
3.999,75
3.999,75
3.999,75
3.999,75
23,00
23,00
23,00
23,00
23,00
23,00
345.000,00
367.977,00
91.994,25
91.994,25
91.994,25
91.994,25
4.000,00
4.000,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
80.000,00
80.000,00
20.000,00
20.000,00
20.000,00
20.000,00
Sul
Qtde
preço unit
faturamento
liquido a vista
Leste
Qtde
preço unit
faturamento
liquido a vista
Oeste
Qtde
preço unit
faturamento
liquido a vista
Qtde
44.000,00
48.399,00
12.099,75
12.099,75
12.099,75
12.099,75
preço unit
26,14
23,92
23,92
23,92
23,92
23,92
faturamento liquido a vista
1.150.000,00 1.157.757,00
289.439,25
289.439,25
289.439,25
289.439,25
fat. Liq. A vista a preço corrente (2)
1.186.991,81
292.333,64
295.256,98
298.209,55
301.191,64
fat. bruto a vista a preço corrente
(3)
1.432.699,84
352.846,88
356.375,35
359.939,11
363.538,50
fat. bruto a prazo a preço corrente
(1)
1.454.190,33
358.139,59
361.720,98
365.338,19
368.991,57
juros pelo prazo de faturamento
21.490,50
5.292,70
5.345,63
5.399,09
5.453,08
impostos s/ faturamento
249.393,64
61.420,94
62.035,15
62.655,50
63.282,05
ICMS
210.857,60
51.930,24
52.449,54
52.974,04
53.503,78
PIS/Cofins
38.536,04
9.490,70
9.585,61
9.681,46
9.778,28
Tabela 14
(1) deve ser acrescido a taxa de juros ao fatur. bruto a vista
(2) deve ser acrescido a taxa de inflação ao fatur. Liq. a vista
(3) calcular os impostos por "dentro" em relação ao fatur. Liq a vista
Na planilha de faturamento, podemos notar que não há variação de preços
nas regiões, com exceção da região leste, onde esta prevista uma redução real de
16,7 por cento em relação ao ano anterior.
Plano de Produção-Orçamento
premissas adotadas:
dias de estoque prod. acabados
ano 0
ano 1
40,9
35
investimento da capacidade por unidade $
17
ano 0
descrição
unidades
ano 1
em
total
1o trim
2o trim
3o trim
4o trim
vendas previstas
44.000
48.399
12.100
12.100
12.100
12.100
saldo inicial prod, acabado
5.000
5.000
5.000
4705
4705
4705
saldo
prod.acabado
5000
4705
4705
4705
4705
4705
44.000
47.005
11000
11.805
12.100
12.100
0
1.100
805
294
0
0
44.000
48.104
11.805
12.100
12.100
12.100
13690
5005
final
capacidade inicial
aumento
capacidade
da
compra de terceiros
produção própria
investimento
necessário
Tabela 15
Notas:
1- calcular o saldo final com base nos dias de estoque (35 dias) das vendas do
próprio trimestre
2- em seguida, calcular a produção necessária. (vc já tem saldo inicial, saldo
final e vendas)
3- calcular o aumento da capacidade necessária = capacidade inicial produção proposta
4- finalize com o investimento necessário = aumento da capacidade * investimento da
capacidade por unidade
Orçamento de Matéria-Prima
premissas:
fatores de consumo mat. Prima
% ICMS
18%
tecidos- metro por unidade produzida
0,75
% tx juros ao mês
1,50%
ziper/botões- kilo por unidade produzida
0,2
prazo de pgto em dias
30
preço unit. c/ICMS ano 0:
dias de estoque- dias em relação utilização
tecido
10
tecido
15
zíper/botões
5
zíper/botões
70
% var. preço ao trimestre
1%
Tabela 16
MOVIMENTAÇÃO
PRIMA
DE
MATÉRIA
ano 1
descrição
total
1o trim
2o trim
3o trim
4o trim
produção necessária
48.104
11.805
12.100
12.100
12.100
saldo inicial
2000
2000
1476
1512
1512
(+) compras
35591
8330
9112
9075
9075
(-) utilização
36078
8854
9075
9075
9075
(=) saldo final (1)
1512
1476
1512
1512
1512
saldo inicial
500
500
1836
1882
1882
(+) compras
11003
3697
2466
2420
2420
(-) utilização
9.621
2.361
2.420
2.420
2.420
(=) saldo final (1)
1882
1836
1882
1882
1882
tecidos
zíper/botões
COMPRA DE MAT. PRIMA $
tecidos
preço unit. A vista com ICMS
10,10
10,20
10,30
10,41
preço unit. a prazo c/ ICMS (2)
10,25
10,35
10,46
10,56
compra c/ ICMS a prazo
370483
85391
94342
94900
95849
valor do ICMS (3)
66687
15370
16982
17082
17253
compra s/ ICMS a prazo
303796
70021
77360
77818
78596
preço unit a vista c/ ICMS
5,050
5,101
5,152
5,203
preço unit a prazo c/ ICMS (2)
5,126
5,177
5,229
5,281
zíper/botões
compra c/ICMS a prazo
57151
18952
12765
12653
12780
valor do ICMS (3)
10287
3411
2298
2278
2300
compra s/ICMS a prazo
46864
15541
10467
10376
10480
compra s/ ICMS a prazo
350660
85562
87828
88194
89076
compra c/ ICMS a prazo
427634
104344
107107
107554
108629
ICMS
76974
18782
19279
19360
19553
RESUMO DAS COMPRAS
Tabela 17
1- calcular o saldo final com base nos dias de estoque da produção do próprio trimestre
2- acrescente a taxa de juros sobre o preço unit. A vista
3- calcular o valor do ICMS embutido no valor da compra c/ ICMS a prazo
Orçamento de Mão-de-Obra
premissas adotadas:
horas produtivas s/ hs trabalhadas
70%
necessidade de hs produtivas/unidade:
horas/dia/funcionário
6
corte
0,1
Nº dias por trimestre
63
costura
0,4
horas/trimestre
378
acabamento
0,2
ano 1
descrição
total
1o trim
2o trim
3o trim
4o trim
produção necessária
48.104
11.805
12.100
12.100
12.100
corte
4810
1181
1210
1210
1210
costura
19242
4722
4840
4840
4840
acabamento
9621
2361
2420
2420
2420
corte
6872
1686
1729
1729
1729
costura
27488
6746
6914
6914
6914
acabamento
13744
3373
3457
3457
3457
corte
na
4,5
4,6
4,6
4,6
costura
na
17,8
18,3
18,3
18,3
acabamento
na
8,9
9,1
9,1
9,1
necessidade horas produtivas
necessidade horas trabalhadas
necessidade de funcionários
Tabela 18
Orçamento de Investimentos
premissas adotadas:
% depreciação por trimestre
edifícios
1%
máquinas&equipamentos
2,50%
móveis
2,50%
equipamentos informática
5%
ano 1
descrição $
ano 0
1o trim
2o trim
3o trim
4o trim
máquinas&equipamentos
13690
5005
equipamentos informática
1000
1000
1000
1000
Investimentos do período:
saldo inicial de custo
terrenos
2.000
2.000
2.000
2.000
2.000
edifícios
850.000
850.000
850.000
850.000
850.000
máquinas&equipamentos
300.000
313.690
318.696
318.696
318.696
móveis
63.000
63.000
63.000
63.000
63.000
equiptos informática
45.000
46.000
47.000
48.000
49.000
1.282.696
Total
depreciação do período
1.260.000 1.274.690 1.280.696 1.281.696
edifícios
8.500
8.500
8.500
8.500
máquinas&equipamentos
7.500
7.842
7.967
7.967
móveis
1.575
1.575
1.575
1.575
equiptos informática
2.250
2.300
2.350
2.400
Total
19.825
20.217
20.392
20.442
saldo inicial
acumulada
depreciação
edifícios
132.240
140.740
149.240
157.740
166.240
máquinas&equipamentos
51.000
58.500
66.342
74.310
82.277
móveis
10.710
12.285
13.860
15.435
17.010
equiptos informática
7.650
9.900
12.200
14.550
16.950
Total
201.600
221.425
241.642
262.035
282.477
Tabela 19
Orçamento de Gastos Administrativos e Operacionais-Plano de R-H
premissas
adotadas:
sem previsão aumento de funcionários
% de reajuste 1o trim
3%
3o trim
1%
% encargos s/ salário
85%
% comissão s/ receita
2%
PROJEÇÃO DE SALÁRIOS
ano 1
descrição número funcionários
1o trim
2o trim
3o trim
4o trim
31,2
32,0
32,0
32,0
corte
4,5
4,6
4,6
4,6
costura
17,8
18,3
18,3
18,3
acabamento
8,9
9,1
9,1
9,1
Supervisores
6
6
6
6
Engenharia
3
3
3
3
Logística
4
4
4
4
Vendas
8
8
8
8
Marketing
1
1
1
1
Adm.Finanças
3
3
3
3
Total geral
56,2
57,0
57,0
57,0
Mào de obra direta:
base/total
valor de salários
número funcionários mão obra direta
31
32
32
32
400
412
412
416
416
total salários e encargos
97.486
23.804
24.398
24.642
24.642
salário médio supervisores
1.300
1.339
1.339
1.352
1.352
59.749
14.863
14.863
15.012
15.012
2.200
2.266
2.266
2.289
2.289
50.557
12.576
12.576
12.702
12.702
2.300
2.369
2.369
2.393
2.393
70.473
17.531
17.531
17.706
17.706
800
824
824
832
832
comissões (1)
23.740
5.847
5.905
5.964
6.024
total salários e encargos
92.943
23.012
23.120
23.351
23.461
2.000
2.060
2.060
2.081
2.081
total salários e encargos
15.320
3.811
3.811
3.849
3.849
sal. Médio adm finanças
1.900
1.957
1.957
1.977
1.977
total salários e encargos
43.663
10.861
10.861
10.970
10.970
430.191
106.458
107.160
108.231
108.342
salário médio
total salários e encargos
sal. Médio engenharia
total salários e encargos
sal. Médio logística
total salários e encargos
sal. Medio vendas
sal. Medio marketing
Total sal. Encargos
Gastos Operacionais
Percentuais de alocação de despesas por depto
gastos c/ transporte por nº Funcionários (calcular)
manutenção e depreciação já calculados
Área
horas
funcionários
depreciação
manutenção
transporte
corte
28%
12%
8%
costura
31%
39%
32%
acabamento
10%
20%
16%
supervisão
5%
13%
11%
engenharia
3%
6%
5%
logísitca
7%
9%
7%
vendas
7%
0
14%
marketing
3%
0
2%
adm.finanças
6%
1%
5%
total
100%
100%
100%
departamentos
projeção de gastos em $
ano 1
total
1o trim
2o trim
3o trim
4o trim
Transporte
1.924
474
479
483
488
manutenção
8.202
2.020
2.040
2.061
2.081
80.877
19.825
20.217
20.392
20.442
Depreciação
DEMONSTRAÇÃO
DEPARTAMENTAIS
DE
GASTOS
descrição em $
ano 1
total
1o trim
2o trim
3o trim
4o trim
salários encargos
97486
23804
24398
24642
24642
transporte
1069
263
266
268
271
manutenção
5823
1434
1448
1463
1478
depreciação
55805
13679
13950
14071
14105
Total
160183
39181
40062
40444
40496
salários encargos
59749
14863
14863
15012
15012
transporte
205
51
51
52
52
manutenção
1066
263
265
268
271
depreciação
4044
991
1011
1020
1022
Total
65064
16167
16190
16351
16356
salários encargos
50557
12576
12576
12702
12702
transporte
103
25
26
26
26
manutenção
492
121
122
124
125
depreciação
2426
595
607
612
613
Total
53578
13318
13331
13463
13466
salários encargos
70473
17531
17531
17706
17706
transporte
137
34
34
34
35
manutenção
738
182
184
185
187
depreciação
5661
1388
1415
1427
1431
Corte + Costura + Acabamento
Supervisão
Engenharia
Logística
Total
77009
19134
19163
19353
19359
salários encargos
92943
23012
23120
23351
23461
transporte
274
67
68
69
69
manutenção
0
0
0
0
0
depreciação
5661
1388
1415
1427
1431
Total
98879
24467
24603
24847
24962
salários encargos
15320
3811
3811
3849
3849
transporte
34
8
9
9
9
manutenção
0
0
0
0
0
depreciação
2426
595
607
612
613
Total
17781
4414
4426
4469
4471
salários encargos
43663
10861
10861
10970
10970
transporte
103
25
26
26
26
manutenção
82
20
20
21
21
depreciação
4853
1190
1213
1224
1227
Total
48700
12096
12120
12240
12243
salários encargos
430191
106458
107160
108231
108342
transporte
1924
474
479
483
488
manutenção
8202
2020
2040
2061
2081
depreciação
80877
19825
20217
20392
20442
Total
521194
128777
129896
131168
131353
Vendas
Marketing
Adm Finanças
Total geral
Tabela 20
Custo do Produto
premissas:
matéria prima: fator de consumo aplicado ao preço a prazo s/ ICMS de cada insumo
mão de obra: gastos referente aos deptos diretos dividido pelo volume de produção em
unidades
gastos indiretos de fabricação: gasto dividido pelo volume de produção em unidades
CUSTO DO
UNIDADE
PRODUTO
POR
fator de
descrição
ano 1
consumo
ano 0
1o trim
2o trim
3o trim
4o trim
0,75
6,15
6,30
6,37
6,43
6,50
0,2
0,82
0,84
0,85
0,86
0,87
3,32
3,31
3,34
3,35
supervisão
1,37
1,34
1,35
1,35
engenharia
1,13
1,10
1,11
1,11
logística
1,62
1,58
1,60
1,60
14,58
14,55
14,69
14,77
matéria prima:
tecido
zíper/botões
mão de obra:
corte + costura + acabamento
gastos indiretos de fabricação:
Total custo do produto
Tabela 21
Plano Financeiro
CONTAS A RECEBER
prazo de faturamento dias
30
dias de recebimento
33
ESTOQUES
custo prod. vendidos= volume vendas X custo produto
CONTAS A PAGAR
dias de contas a pagar
22
JUROS DE EMPRÉSTIMOS
pagos no final do próprio trimestre
curto prazo
5%
longo prazo
4%
ano 1
1o trim
2o trim
3o trim
4o trim
saldo inicial $
228.500
131.318
132.631
133.957
(+) faturamento
358.140
361.721
365.338
368.992
(-) cobrança
455.322
360.408
364.012
367.652
(=) saldo final (1)
131.318
132.631
133.957
135.297
(1) calcular o saldo final com base no dias de recebimento sobre o faturamento do próprio
trimestre
ESTOQUES
saldo inicial $
94.790
91.706
92.213
92.213
(+) entradas:
173.362
176.574
177.805
178.753
compras de MP s/ ICMS a prazo
85.562
87.828
88.194
89.076
gastos operac (2)
87.800
88.747
89.611
89.677
176.446
176.067
177.805
178.753
(=) saldo final
91.706
92.213
92.213
92.213
dias de estoque
47
47
47
46
(-)
custo
vendidos
prod.
(2) somar gastos da supervisão + logística + engenharia + centros produtivos
CONTAS A PAGAR
saldo inicial
90.000
58.050
56.803
55.980
(+) entradas/compras
237.477
232.377
229.011
230.318
104.344
107.107
107.554
108.629
133.133
125.270
121.457
121.689
(-) pagamentos
269.427
233.623
229.833
229.999
(=) saldo final 22 dias
(4)
58.050
56.803
55.980
56.300
pagamentos
IR/ICMS (5)
44.100
52.225
54.216
56.005
compras de MP c/ ICMS a prazo
gastos
operac.+
PIS/Cofins (3)
investimento+
de
(3) somar todos os gastos operacionais da empresa deduzindo gastos c/ depreciação +
gastos c/ investimento + PIS/Cofins
(4) calcular o saldo final com base nos dias sobre as compras do proprio
trimestre
(5) pagamento no trimestre seguinte ao da apuração
FLUXO DE CAIXA FINANCEIRO
saldo inicial caixa
1
0
0
-1
(+) cobrança
455.322
360.408
364.012
367.652
(-) pagamentos + pgto ICMS/IR
313.527
285.848
284.049
286.004
(=) sobra (deficit) de caixa
141.796
74.559
79.962
81.648
(+) captação de empréstimos
489.692
134.154
69.661
longo prazo
299.673
curto prazo
190.019
134.154
69.661
610.000
190.019
134.154
(-) pagamento de empréstimo
-
-
-
-
69.661
longo prazo
curto prazo
-
610.000
190.019
134.154
69.661
21.488
18.695
15.470
11.987
longo prazo
11.987
11.987
11.987
11.987
curto prazo
9.501
6.708
3.483
0
0
-1
(-) pagamento de juros
(6)
(=) saldo final caixa
EMPRÉSTIMOS
-
0
CURTO PRAZO
saldo inicial
610.000
190.019
134.154
(+) captação
190.019
134.154
69.661
(-) pagamentos
610.000
190.019
134.154
(=) saldo final
190.019
134.154
69.661
saldo inicial
0
299.673
299.673
(+) captação
299.673
69.661
-
69.661
-
LONGO PRAZO
-
299.673
-
-
(-) pagamentos
(=) saldo final
-
299.673
299.673
299.673
299.673
Tabela 22
(6) pagto de juros é calculado sobre o saldo final do próprio
trimestre
notas:
a- empréstimo de curto prazo captado no trimestre deve ser obrigatoriamente pago no
trimestre seguinte
c- saldo final de caixa próximo de zero pois não é remunerado
b- o truque aqui é calcular o mix adequado de curto e longo prazo a captar de
empréstimo de modo a ter o menor custo de juros
d- o custo de empréstimo de curto prazo é mais caro que o de longo prazo
e- juros é competência e caixa no mesmo trimestre
Demonstração de Resultado do Exercício projetada
DEMONSTRATIVO DE RESULTADO PROJETADO
ano 1
Total
Faturamento bruto a vista
1o trim
2o trim
3o trim
4o trim
1.432.700
352.847
356.375
359.939
363.538
249.394
61.421
62.035
62.655
63.282
1.183.306
291.426
294.340
297.284
300.256
21.490
5.293
5.346
5.399
5.453
1.204.797
296.719
299.686
302.683
305.710
(-) Custo dos produtos vendidos
709.072
176.446
176.067
177.805
178.753
(=) Margem bruta
495.725
120.273
123.618
124.877
126.956
(-) impostos
(=) Faturamento liquido a vista
(+) juros
(=) Faturamento a prazo
% s/ faturamento a prazo
41,1%
(-) Despesas operacionais
40,5%
41,2%
41,3%
41,5%
165.359
40.977
41.149
41.556
41.676
vendas
98.879
24.467
24.603
24.847
24.962
marketing
17.781
4.414
4.426
4.469
4.471
adm. finanças
48.700
12.096
12.120
12.240
12.243
330.366
79.296
82.469
83.321
85.280
67.639
21.488
18.695
15.470
11.987
262.726
57.808
63.774
67.851
73.293
86.700
19.077
21.046
22.391
24.187
176.027
38.731
42.729
45.460
49.107
(=) Resultado operacional
(-) despesas c/ juros
(=) Resultado antes do IR
(-) provisão IR
33%
(=) Resultado liquido
% s/ faturamento
Tabela 23
Balanço Patrimonial Projetado
14,6%
13,1%
14,3%
15,0%
16,1%
ano 1
ANO 0
1o trim
2o trim
3o trim
4o trim
caixa e bancos
1
0
0
-1
0
contas a receber
228.500
131.318
132.631
133.957
135.297
estoques
94.790
91.706
92.213
92.213
92.213
Total circulante
323291
223.024
224.843
226.169
227.509
ativo imobilizado
1.260.000 1.274.690 1.280.696 1.281.696 1.282.696
depreciação
acumulada
201.600
ativo
líquido
1.058.400 1.053.265 1.039.053 1.019.661 1.000.219
ATIVO
221.425
241.642
262.035
282.477
imobilizado
Total do ativo
1.381.691 1.276.289 1.263.897 1.245.831 1.227.728
ano 1
ANO 0
1o trim
2o trim
3o trim
4o trim
empréstimos
610.000
190.019
134.154
69.661
contas a pagar
90.000
58.050
56.803
55.980
56.300
provisão p/ IR
12.000
19.077
21.046
22.391
24.187
ICMS a pagar
32.100
33.148
33.170
33.614
33.951
Total circulante
744.100
300.294
245.173
181.647
114.437
299673
299673
299673
299673
PASSIVO
empréstimo de LP
-
capital
450.000
450.000
450.000
450.000
450.000
lucros acumulados
105.921
144.652
187.381
232.841
281.948
reservas
81.670
81.670
81.670
81.670
81.670
637.591
676.322
719.051
764.511
813.618
Total
Líquido
Patrimonio
Total do passivo
Tabela 24
1.381.691 1.276.289 1.263.897 1.245.831 1.227.728
6. FERRAMENTAS DE GESTÃO
INDICES FINANCEIROS
6.1 Índices de Estrutura de Capital
Este grupo de índices evidencia a situação financeira da entidade,
buscando apontar os grandes caminhos das decisões financeiras em termos de
obtenção e aplicação de recursos e também como se encontra o nível de
endividamento.
O sucesso de muitas empresas depende do sucesso da administração
financeira das mesmas, especialmente de um gerenciamento eficaz, a fim de se
obter um equilíbrio, na estrutura de capitais, entre os recursos de terceiros e os
recursos próprios.
É neste grupo de índices que se verifica o maior cuidado com relação
às interpretações de quanto maior melhor e vice-versa.
"Não há dúvida de que, principalmente em época inflacionária, é
apetitoso trabalhar mais com Capital de Terceiros que com Capital
Próprio. Essa tendência é acentuada quando a maior parte do Capital
de Terceiros é composta de ‘exigíveis não onerosos’, isto é, exigíveis
que não geram encargos financeiros explicitamente para a empresa
(não
há
juros
nem
correção
monetária:
fornecedores,
impostos,encargos sociais a paga retc.)."
"Por outro lado, uma participação de Capital de Terceiros exagerada
em relação ao Capital Próprio torna a empresa vulnerável a qualquer
intempérie. Normalmente, as instituições financeiras não estarão
dispostas a conceder financiamentos para as empresas que
apresentarem esta situação desfavorável. Em média, as empresas
que vão à falência apresentam endividamento elevado em relação ao
patrimônio Líquido." (MARION, 1997, p. 464/465)
Por isso a importância de se analisar tais indicadores, tentar qualificálos ou caracterizá-los, pois uma dívida como complemento dos Capitais Próprios,
por exemplo, com finalidade de ampliação, modernização ou expansão do ativo, é
um endividamento sadio, ainda que elevado, visto que, estas aplicações produtivas
irão contribuir para o crescimento do negócio. O cuidado que se tem que tomar, são
com os empréstimos contraídos para pagar outros empréstimos que estão
vencendo, pois estes não geram recursos para os pagamentos e a empresa acaba
entrando num ciclo de captação e pagamentos de empréstimos que só tentem a
prejudicar a situação da empresa.
ESTRUTURA DE CAPITAIS
6.2 Participação de Capital de Terceiros
ANO 0
Fórmula Exigível Total
Patrimônio Líquido
-
637.591
PLANO
0,00
299.673
0,37
813.618
Este índice revela a proporção existente entre o capital de terceiros e
capital próprio, ele demonstra o quanto a empresa utiliza de capital de terceiros
para cada $ 1, de capital próprio. Estes são dois grandes blocos de fontes de
recursos da empresa. Financeiramente, quanto menor este índice melhor, pois uma
empresa com mais capital próprio será mais independente para tomar suas
decisões.
No caso da empresa XYZ Ltda, o índice apresentou um crescimento
de 0,37, isso porque no ANO 0, ela não tinha nenhum empréstimo no longo prazo,
porém mais adiante veremos que o empréstimo no passivo circulante que existia no
início do ano foi totalmente quitado, melhorando assim a situação da empresa em
outros aspectos.
6.3 Composição do endividamento
ANO 0
Passivo
Fórmula Circulante
Exigível Total
744.100
PLANO
1,00
744.100
114.437
0,28
414.110
O objetivo deste índice consiste em identificar que percentual das
obrigações totais da empresa corresponde a dívidas de curto prazo. Via de regra,
quanto menor for este índice, melhor, ou seja, é muito mais vantajoso para a
empresa que suas dívidas sejam de longo prazo, pois assim ela terá mais tempo
para buscar ou gerar recursos para saldá-las.
A empresa XYZ Ltda, obteve uma redução deste índice pelo fato de ter
quitado durante os 4 trimestres uma dívida no curto prazo de valor muito elevado, e
isso, contribuiu para a queda do indicador.
6.4 Imobilização do Patrimônio Líquido
ANO 0
At. Ñ Circ. Fórmula RLP
1.058.400 1,66
PLANO
1.000.219
1,23
Patrimônio
Líquido
637.591
813.618
Este índice indica qual a porcentagem dos recursos próprios que está
imobilizada. O cálculo da Imobilização do Patrimônio Líquido deverá revelar quanto
a empresa aplicou no Ativo Permanente para cada $ 1 de Patrimônio Líquido.
Quanto menor for este índice melhor é para a empresa. Pois, quanto
mais a empresa dedicar do total do patrimônio líquido ao ativo permanente, menos
recursos próprios sobrarão para o ativo circulante e, em conseqüência maior será a
dependência de capitais de terceiros para o financiamento do ativo circulante.
O cenário ideal para a empresa é que ela disponha de um patrimônio
líquido suficiente para cobrir o ativo permanente e que a outra parte seja suficiente
para financiar o ativo circulante, evitando assim, que a empresa seja obrigada a
procurar os bancos em busca de empréstimos, vindo assim a prejudicar o negócio e
dificultando o crescimento esperado.
6.5 Imobilização de Recursos não Correntes
ANO 0
At. Ñ Circ. Fórmula RLP
PL + ELP
PLANO
1.058.400 1,66
1.000.219 0,90
637.591
1.113.291
Neste índice são considerados juntos os valores do patrimônio líquido
e os do passivo exigível a longo prazo, visto que, estes dois grupos de contas
representam os Recursos não Correntes.
A interpretação do índice é no sentido de quanto menor, melhor. O
ideal é que o patrimônio líquido seja suficiente para financiar todo o ativo
permanente e uma parte do ativo circulante.
A empresa XYZ Ltda apresentou uma queda nesse índice,
primeiramente pelo aumento do patrimônio liquido apresentado no fim do quarto
trimestre, como também pelo aumento na conta do exigível a longo prazo.
6.2 LIQUIDEZ E SOLVÊNCIA
6.2.1 Liquidez Geral
ANO 0
Fórmula AC + ARLP
323.291
PC + PELP
744.100
PLANO
0,43
227.509
0,55
414.110
Este índice indica quanto a empresa possui no ativo circulante e
realizável a longo prazo para cada $ 1 de dívida total para com terceiros, e busca
responder se a empresa conseguirá pagar todas as suas obrigações.
Deve-se tomar muito cuidado ao analisar este índice, visto que, nem
sempre é possível identificar, pelas demonstrações contábeis, exatamente quando
estarão vencendo as obrigações e quando os recursos do ativo poderão ser
convertidos em numerário.
O índice apresentado pela empresa XYZ Ltda, não se mostrou
satisfatório, nem no ano 0, como também no fim do quarto trimestre, 0,43 e 0,55,
respectivamente. Porém não podemos afirmar que empresa esta em situação
desfavorável, pois para isto, teremos que analisar todos os vencimentos do
realizável a longo prazo e do exigível a longo prazo, como também os estoques
para ver se os mesmos não estão super avaliados ou obsoletos, além de verificar
se os títulos a receber são realmente recebíveis.
6.2.2 Liquidez Corrente
ANO 0
Fórmula At. Circulante
Pas. Circulante
323.291
PLANO
0,43
744.100
227.509
1,99
114.437
O índice de liquidez corrente tem a função de evidenciar se os
recursos no curto prazo são suficientes para suportar as obrigações de curto prazo.
Nesse caso.
A empresa XYZ Ltda, apresenta um índice de liquidez excelente, e o motivo
principal foi a quitação do empréstimo a curto prazo, amortizado durante os quatro
trimestres, porém para a quitação deste empréstimo a empresa acabou zerando
sua conta caixa, mais isso veremos mais adiante.
6.2.3 Liquidez Seca
ANO 0
Fórmula AC - Estoque
Pas. Circulante
228.501
PLANO
0,31
744.100
135.297
1,18
114.437
O índice de liquidez seca diferencia-se do índice de liquidez corrente,
apenas pelo fato de no primeiro subtrair a conta de estoques da composição do
cálculo do índice. Isso é feito, pelo fato da incerteza na realização de vendas das
mercadorias do estoques, porém o pagamento aos fornecedores tem que ser
efetuada.
Novamente a empresa XYZ Ltda apresenta índice favorável, refletindo
também o pagamento do empréstimo a curto prazo, reiterando que para isso a
empresa esta trabalhando com o caixa zerado.
6.2.4 Liquidez Imediata
ANO 0
1 0,00
Fórmula Disponibilidades
Pas. Circulante
PLANO
744.100
(0)
(0,00)
114.437
Este índice revela a capacidade imediata de cumprir suas obrigações
no curto prazo, ele demonstra se a empresa está apta ou não a cumprir estas
exigências. Quanto maior melhor, mas caso a empresa tenha um valor menor que
um, não necessariamente estará em uma má situação.
Pelo fato da empresa XYZ Ltda ter usado boa tarde da sua receita
para quitar um empréstimo a longo prazo, o seu caixa foi prejudicado. Se por um
lado a empresa se livrou de um passivo honeroso, por outro sacrificou seu caixa.
Neste caso terá que ser verificada qual foi a estratégia da empresa em quitar a
dívida. Um dos motivos talvez seja a necessidade de poder adquirir novos
empréstimos, mas agora somente no longo prazo, para assim poder ter uma folga
financeira.
6.3 Quociente de Rentabilidade
6.3.1 Giro do Ativo
ANO 0
Vendas
Fórmula Líquidas
Ativo Total
PLANO
1.170.000 0,85
1.204.797 0,98
1.381.691
1.227.728
Este índice revela a relação das vendas frente ao investimento total,
ou seja o volume de vendas em relação ao total do ativo, sendo que quanto maior
se apresentar, melhor para a empresa. Embora tenha apresentado uma melhora,
0,85 para 0,98, a empresa ainda não conseguiu atingir o ideal nas vendas, sendo
preciso rever os processos nessa área, buscando assim aumentar o volume de
vendas do produto para assim, elevar este índice.
6.3.2 Margem Líquida
ANO 0
Fórmula Lucro Líquido
PLANO
167.212
Vendas
Líquidas
0,14
1.170.000
176.027
0,15
1.204.797
O índice acima revela a margem de lucratividade obtida pela empresa
em relação ao faturamento, isto que dizer o quanto a empresa obteve de lucro
líquido para cada 1 vendido, quando maior o índice, melhor para a empresa.
A empresa XYZ Ltda, manteve a sua margem líquida praticamente
inalterada. Assim como observado no índice anterior, será preciso reestruturar a
parte de vendas a fim de que a empresa possa alavancar e melhorar este índice.
6.3.3 Rentabilidade do Ativo
ANO 0
Fórmula Lucro Líquido
Ativo Total
167.212
1.381.691
PLANO
0,12
176.027
0,14
1.227.728
A rentabilidade do ativo revela o potencial de geração de lucro da
empresa, ou seja, quanto a empresa obteve de lucro para cada $1 de investimentos
totais.
Embora pequeno, a empresa XYZ Ltda, apresentou um crescimento. É
importante ressaltar que esta empresa vinha de uma administração sem qualquer
planejamento e com dificuldades operacionais. Por este motivo, a mesma apresenta
índices tímidos, porém, é importante destacar que para os próximos anos a
empresa terá grande oportunidade de crescimento, e tudo isso devido ao
planejamento efetuado.
6.3.4 Rentabilidade do Patrimônio Líquido
ANO 0
Fórmula Lucro Líquido
Patrimonio
Liquido
167.212
637.591
PLANO
0,26
176.027
0,22
813.618
O índice acima revela qual foi a taxa de rentabilidade obtida pelo
capital próprio investido na empresa, nesse caso, observado uma pequena redução,
quando o ideal é que esse índice aumente de um ano para o outro. Pois com o
crescimento deste índice, o retorno do investimento será mais rápido.
7. RELATÓRIO
Os índices analisados acima demonstram a projeção para a
empresa no próximo ano, se por um lado alguns índices não atingiram as
expectativas da empresa, outras já deram margem para que os empresários
possam acreditar na recuperação do seu negócio.
Após analisar os índices de estrutura de capitais, percebemos
que a participação no capital de terceiros cresceu, indicando assim a captação de
dinheiro a longo prazo. Diferente do balanço inicial apresentado, onde a empresa
tinha uma divida muito alta no curto prazo, o que não é bom, pois pressiona a
empresa a sempre vender mais para quitar esta divida. O ideal é manter a divida no
longo prazo, para assim, ter uma folga nos pagamentos.
A quitação do empréstimo a curto prazo, favoreceu a melhora
dos índices de estrutura de capitais, como também dos índices de liquidez e
solvência, a não ser o índice de liquidez imediata, que foi diretamente afetado por
esse pagamento, zerando assim o caixa da empresa, o que não é bom. Porém o
ideal é que todos os índices sejam analisados em um conjunto.
Quanto aos quocientes de rentabilidade projetados, percebe-se
um pequeno crescimento, nada muito significativo, mas que é animar, visto que se a
empresa não crescer, também não ficará em má situação.
Desta forma, após a análise dos índices o ideal é acompanhar
mês a mês as vendas da empresa, os controles de pagamento e recebimento, as
novas estratégias para o aumento do market share, visando assim em poucos anos,
melhorar estes índices de forma significativa.
O fato da empresa nunca ter realizado um plano orçamentário, acabou
por prejudicar uma melhor apresentação dos índices. O principal desafio para os
empresários a partir de agora é se adequar a nova política de controle financeiro,
além de adequar todos os colaboradores a fim de que a empresa atinja a meta
estabelecida.
8. CONCLUSÃO
Um dos principais desafios de desenvolver um programa de
planejamento orçamentário é a escolha de quais técnicas usar e de como adaptá-las as
características da empresa. Principalmente pelo fato de que com o crescimento da
empresa, suas características certamente mudarão, tornando-a mais complexa.
Neste trabalho em questão, foi apresentado o planejamento
orçamentário e o controle de resultados como métodos utilizados para planejar o
desempenho futuro por áreas de responsabilidade administrativas e operacionais da
empresa. Foi dado um destaque especial para suas aplicações teóricas e práticas dentro
do processo de tomada de decisão, onde diversas teorias sobre planejamento orçamentário
e gestão orçamentária foram apresentadas além do cuidado em explicar cada parte do
processo da montagem do orçamento de cada departamento.
Durante o processo da montagem do orçamento foi notada a
deficiência de diversas áreas, tanto administrativas quanto operacionais, no que se refere a
prazos de pagamento e recebimento, controle de estoques e market share, o que fazia com
que a empresa fosse perdendo aos poucos sua rentabilidade.
Com a conclusão do planejamento orçamentário pode-se notar que a
empresa seguindo corretamente cada passo do processo, poderá restabelecer a ordem dos
seus controles.
Os índices financeiros também são importantes ferramentas, pois eles
fazem uma comparação da situação da empresa antes e depois do planejamento. E estes
cenários apresentados pelos índices são de extrema importância, visto que, através deles é
possível estudar as possibilidades futuras de ampliação do patrimônio da empresa.
É fato que a sobrevivência e o sucesso das empresas estão diretamente
relacionados a sua capacidade de atender às necessidades e às expectativas dos clientes,
fornecedores, governo e sociedade. Munidas destas informações, a empresa formula
estratégias e estabelece os planos de ação e metas para conquistar os resultados
desejados
, que só são obtidos através de um planejamento eficaz e bem elaborado.
Sendo assim, concluímos este trabalho com bases necessárias para afirmar
que o alicerce de toda empresa bem sucedida é o planejamento orçamentário e suas
ferramentas, pois através delas é possível prever o futuro e estar preparado para todo tipo
de adversidade, principalmente em um cenário competitivo nos qual estas empresas estão
inseridas.
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