UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O Papel do líder na Qualidade
Por: Fernanda Mouta de Brito
Orientador
Prof. Marcelo Saldanha
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O papel do líder na Qualidade
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau
de
especialista
em
Qualidade.
Por: Fernanda Mouta de Brito
Administração
da
3
AGRADECIMENTOS
Ao meu noivo Ramon Guaranha, meu
companheiro de toda hora; Aos meus
pais,
meus
alicerces;
a
Aline
Nepomuceno por me incentivar a fazer
e permanecer no curso e a professora
Ana por ser um exemplo de profissional
e
em
minha
opinião
professora do curso.
a
melhor
4
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho ao meu Deus, o
qual me permitiu ter forças e me deu
sabedoria para concluir esse trabalho. A
ele toda honra.
5
RESUMO
O objetivo desse estudo é destacar a importância que têm a liderança
na implantação e manutenção de um sistema de gestão da qualidade.
Além da abordagem explicativa sobre aspectos fundamentais de
liderança, o estudo permite entender a dimensão do que é qualidade e sua
importância nos dias atuais.
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METODOLOGIA
Esta monografia foi realizada baseando-se em diversas pesquisas de
sites da área de qualidade, livros sobre liderança, artigos relacionados ao tema
e entrevista a um líder.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I - A importância da Qualidade nas organizações
09
CAPÍTULO II - Aspectos da Liderança de Qualidade
13
CAPÍTULO III – O envolvimento da Liderança na implantação
20
CONCLUSÃO
38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
39
BIBLIOGRAFIA CITADA
41
ÍNDICE
42
8
INTRODUÇÃO
Em nossa vivência diária, e ainda maior nas duas últimas décadas, o
termo Qualidade é cada vez mais frequente em nosso vocabulário: fala-se
muito em Qualidade de um Produto, Qualidade de um Serviço, Qualidade de
Ensino, Qualidade de Vida, etc. Com o aparecimento em todos os domínios de
produtos cada vez com melhor qualidade, as pessoas adquiriram uma nova
cultura
e
tornaram-se
mais
exigentes e sensíveis para pormenores
anteriormente descurados.
O conceito de Qualidade esteve inicialmente associado ao produto em
si, tendo-se tornado cada vez mais abrangente à medida que se generalizou o
fornecimento de serviços e houve um aumento de capacidade da oferta (e
consequentemente da concorrência) por parte de praticamente todas as
indústrias.
A Qualidade, no sentido que pretendo demonstrar nesse estudo,
podemos defini-la como uma forma de estar, de conviver e de atuar, no sentido
de haver uma procura permanente de obtenção de melhores resultados a partir
de um melhor desempenho de cada elemento interveniente no processo.
Como qualquer empresa necessita de dispor de uma clientela, a
Qualidade está sempre orientada para o Cliente uma vez que é para ele, e
para a satisfação das suas necessidades, que a empresa trabalha e existe.
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CAPÍTULO I
A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
... “Em negócios existe apenas uma definição
de Qualidade – a definição do cliente” George
Bush.
Com o surgimento de um mercado cada vez mais competitivo, onde há
uma ampla concorrência, os clientes tornaram-se cada vez mais exigentes.
Sendo assim, as organizações se viram na necessidade de organizar melhor
seus processos e serviços, gerando assim a constante busca pela melhoria da
qualidade. Anteriormente o foco principal era o processo hoje é o cliente
tornou-se o principal ponto de atenção das organizações.
Com a globalização, a concorrência ficou mais acirrada e a qualidade
dos produtos que eram o foco da atenção das empresas para conquistar o
cliente passou a ser algo implícito no contexto e não mais o diferencial que
encanta o cliente.
Até chegar ao modelo existente, a relação entre cliente e empresa
passou por diversas fases.
Em meados dos anos 60, acreditava-se que a venda era algo natural,
bastava ter um produto e uma pessoa interessada em comprá-lo, não havia
uma preocupação efetiva com o cliente. Este, por sua vez, não conhecia e não
exigia seus direitos de consumidor e aceitava passivamente, caso um produto
oferecesse uma qualidade inferior à sua expectativa.
Com o passar do tempo e a evolução da relação empresa x cliente
essa postura mudou, exigindo que as empresas se apressassem em encontrar
meios para atendê-lo melhor.
Na década de 70, o cliente passou a ter uma consciência maior do que
queria, pois percebeu que poderia exigir uma melhor qualidade dos produtos e
10
serviços, o que levou as empresas a criar meios para entender os desejos do
cliente.
Nos anos 80, o conceito de melhoria contínua prevaleceu e uma
grande quantidade de empresas implementaram as Normas de Qualidade (ISO
9000), como forma de padronizar seus processos e passar a oferecer produtos
e serviços de melhor qualidade, com menos perdas na produção.
Já nos anos 90, o que antes era um diferencial: "oferecer produtos de
qualidade", passou a ser pré-requisito o que levou as empresas a buscar novas
medidas para "encantar" e reter seus clientes, criando-se assim um novo
conceito: a antecipação dos desejos do cliente. Portanto, conhecer seu público
alvo tornou-se algo primordial para as organizações.
Como podemos observar, a competitividade cada vez maior no
mercado de trabalho gera uma necessidade de evolução constante. Esta
busca pelo diferencial deve ser contínua e é uma questão de sobrevivência.
Pode-se dizer que qualidade é um conceito subjetivo que está
relacionado diretamente às percepções de cada indivíduo ou do mercado.
Desta forma o sucesso de uma empresa depende da sua percepção face às
expectativas do mercado.
O custo da qualidade é alto, porém os lucros obtidos compensam o
investimento. No geral quando uma organização investe em qualidade o
número de reclamações oriundas dos clientes diminui, chegando às vezes a
nulo.
A qualidade deve ser a visão de todos na organização, desde a
secretária, que deve evitar erros de datilografia, até ao vendedor, que deve
aperfeiçoar o seu método de marketing, passando pelo engenheiro de
produção, interessado em usar os dispositivos mais adequados para controlar
a qualidade dos produtos e finalizando no gestor que canaliza os seus
financeiros para a área de qualidade, todos são responsáveis pela qualidade
final dos produtos ou serviço.
É indispensável o trabalho em grupo bem como um compromisso por
parte dos gestores e trabalhadores ao implementar uma filosofia de gestão de
qualidade. Sendo assim, deve haver uma metanóia (mudança de mentalidade),
11
pois implantar a visão de qualidade em uma organização é uma mudança de
cultura. As pessoas constituem neste processo o capital mais importante e a
importância que lhes é conferida é fundamental para a sua motivação,
aumento da criatividade e da produtividade individual.
Existem vários fatores que levam uma empresa a decidir implementar
um sistema eficiente de Gestão da Qualidade, sendo o principal o aumento
dos lucros que ele pode trazer. Simultaneamente consegue uma maior
fidelidade de clientes e um mercado mais estável. Os clientes não mudam de
fornecedor quando estão satisfeitos com o produto ou serviço que lhes é
fornecido. A produtividade aumenta se existirem menos desperdícios e os
processos forem otimizados, logo a Qualidade é fundamental.
1.1 ISO 9001
A ISO 9001 é uma dentre as normas da série de sistemas de gestão
da qualidade. Ela pode ajudar a alavancar o melhor da organização ao lhe
permitir entender seus processos de entrega de seus produtos/serviços a seus
clientes.
A ISO 9001 é útil para qualquer organização que busca melhorar a
forma como trabalha e como gerenciar, independentemente do tamanho ou
setor da organização. Entretanto, os melhores retornos sobre o investimento
são obtidos pelas companhias que estão preparadas para implementar a ISSO
9001 em toda a organização, ao invés de fazê-lo em localidades específicas,
departamentos, setores ou divisões.
Adicionalmente, a ISO 9001 foi desenvolvida para ser compatível com
outras normas e especificações de sistemas de gestão, tais como a OHSAS
18001 de Saúde Ocupacional e de Segurança e a ISO 14001 de Meio
Ambiente. Elas podem ser integradas perfeitamente através de Gestão
Integrada. Estas normas compartilham muitos princípios comuns, portanto a
escolha de um sistema de gestão integrada pode agregar um excelente valor
pelo investimento.
A implantação da ISSO 9001 na organização deve ser liderada pela
alta direção, o que garante que se tome uma abordagem mais estratégica a
12
seus sistemas de gestão. Assegurando que os objetivos de negócio alimentem
constantemente os processos e práticas de trabalho.
Como vantagem, a implantação ajuda os gerentes a levantarem o
desempenho da organização, além dos concorrentes que não utilizam o
sistema de gestão. A certificação ISSO também facilita a medição de
desempenho e a melhoria da gestão de risco do negócio.
A organização certificada, alavanca em reputação e marca diante do
mercado, é uma clara mensagem a todas as partes interessadas do negócio
de que é uma empresa comprometida com padrões reconhecidos e com a
melhoria contínua.
Tem como benefícios financeiros para as organizações que investem a
eficiência operacional, aumento das vendas, retorno aumentado sobre os
ativos e maior rentabilidade. Além de assegurar que os colaboradores se
sintam mais envolvidos por meio da comunicação. Por consequência a
implantação da certificação ISSO 9001 aumenta a satisfação dos clientes,
utilizando a estrutura do PDCA, assegurando que as necessidades dos clientes
estejam sendo analisadas e atendidas.
13
CAPÍTULO II
Aspectos da liderança de Qualidade
...“Pensamentos
tornam-se
ações,
ações
tornam-se hábitos, hábitos tornam-se caráter, e
nosso caráter torna-se nosso destino.” James
C. Hunter
Para que a implementação da visão de qualidade seja eficaz, deve
começar primeiramente na liderança para em seguida as informações
adquiridas produzirem efeito na equipe. Durante a implantação de Sistema de
Gestão da Qualidade, a atuação dos líderes é imprescindível para a
propagação e sucesso da gestão entre os profissionais da empresa. A alta
direção representa o ponto principal do sistema e através dela os
colaboradores conhecem e buscam a qualidade nos processos desenvolvidos,
além de trabalharem pela sua continuidade.
Desta
forma,
pode-se
observar
a
extrema
necessidade
de
conscientização do gestor em todas as situações antes que este venha seguir
com ideias para os demais componentes da equipe. Somente de posse de
qualificações técnicas e principalmente psicológicas, o líder poderá obter o
progresso de sua gestão e alcançar os resultados almejados proporcionado à
satisfação da organização como um todo.
O líder precisa prever as necessidades e superar as expectativas do
cliente. A total satisfação dos clientes é a mola mestra da gestão pela
qualidade. Os clientes são a própria razão de existência de uma organização.
A gestão pela qualidade assegura a satisfação de todos os que fazem
parte dos diversos processos da empresa: clientes externos e internos, diretos
e indiretos, parceiros e empregados.
Faz-se necessário que haja uma administração de forma participativa,
ou seja, o estabelecimento de vínculos de parceria entre a liderança e os
14
colaboradores, para que todos estejam comprometidos com as ações voltadas
para o sucesso da operação.
A
participação
fortalece
decisões,
mobiliza
forças
e
gera
o
compromisso de todos com os resultados. Ou seja: responsabilidade. O
principal objetivo é conseguir o "efeito sinergia", no qual o todo é maior que a
soma das partes.
O líder precisa sempre estimular a competência em seu quadro
funcional. É possível ter o máximo controle sobre os colaboradores, determinar
normas rígidas, supervisionar, fiscalizar. Mas nada será tão eficaz quanto o
espírito de colaboração e iniciativa daqueles que acreditam no trabalho.
Os propósitos devem estar claros e bem definidos. O papel da
administração é fundamental no acatamento e na prática dos mandamentos da
Qualidade. A prioridade de qualquer projeto é sempre determinada pelas
atitudes e cobranças dos dirigentes.
Além disso, determina comprometimento, confiança, alinhamento e
convergência de ações dentro da empresa.
A realização de acompanhamentos diários de resultados obtidos para
a realização de ajustes e correções imediatas que se fizerem necessárias. O
reconhecimento de resultados positivos e o prestígio para quem o realizou.
Acompanhar, e até mesmo antecipar as mudanças que ocorrem na
sociedade, é uma forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades
de negócios.
Não se pode perder o foco dos processos. A empresa é um grande
processo com a finalidade de atender às necessidades dos clientes/usuários,
através da produção de bens e serviços, gerados a partir de insumos recebidos
de fornecedores e beneficiados e/ou manufaturados com recursos humanos e
tecnológicos.
Os processos se interligam formando cadeias cliente fornecedor. A
partir do cliente externo, os processos se comunicam: o anterior é o
fornecedor; o seguinte, cliente.
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Para que as vendas aconteçam, deve haver uma integração adequada
entre pedidos, estoques, crédito, atendimento, embalagem e entrega. Se um
dos processos falhar, falham os demais.
O melhor controle é aquele que resulta da responsabilidade atribuída a
cada um. É impossível ao gestor estar sempre presente em todas as
situações, em todo o lugar e com todos ao mesmo tempo. A saída é delegar
competência.
Mas é necessário saber delegar: transferir poder e responsabilidade a
pessoas que tenham condições técnicas e emocionais para bem assumir o que
lhes for delegado. É preciso contar ainda com ágil sistema de comunicação,
capaz de proporcionar respostas rápidas. Assim, é possível vencer medos,
barreiras, preconceitos associados à divisão de poder e responsabilidade.
A implantação da Qualidade tem como pré-requisito a transparência no
fluxo de informações dentro da empresa. Todos devem entender qual é o
negócio, a missão, os grandes propósitos e os planos empresariais.
A participação coletiva na definição dos objetivos é a melhor forma de
assegurar o compromisso de todos com sua execução. Serve também para
promover maior conhecimento do papel que a atividade de cada um representa
e seu grau de importância.
O padrão de desempenho desejável na empresa deve ser o de “zero
defeito”. Esse princípio deve ser incorporado à maneira de pensar de
empregados e dirigentes, na busca da perfeição em suas atividades.
Todos na empresa devem ter clara noção do que é estabelecido como
“o certo”. Essa noção deve nascer de um acordo entre empresa e clientes,
com a conseqüente formalização dos processos correspondentes dentro do
princípio da garantia da qualidade.
Liderança: É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para
o bem comum. Se é uma habilidade, significa que pode ser aprendida e
desenvolvida por alguém que tenha o desejo e pratique as ações adequadas.
Atualmente
a
pirâmide
organizacional
se
inverteu,
em
uma
organização onde os empregados na linha de frente estivessem servindo aos
16
clientes e garantindo que suas verdadeiras necessidades estivessem sendo
satisfeitas. Assim como, também o supervisor da linha de frente começasse a
ver os empregados como clientes se dedicasse a identificar e preencher suas
necessidades. E assim por diante, pela pirâmide abaixo. Isso iria requerer que
cada gerente adotasse uma nova atitude, um novo paradigma, reconhecendo
que o papel do líder não é impor regras e dar ordens à camada seguinte. Em
vez disso, o papel do líder na qualidade é servir.
Os bons líderes são aqueles que conseguem extrair o que há de
melhor em seus funcionários, dando a eles autonomia para terem suas
próprias idéias e tomarem as atitudes necessárias. Para isso tais líderes
precisam possuir certas qualidades, se não de berço, tais qualidades
necessitam ser desenvolvidas.
17
Dentre as características especiais, podemos citar algumas como:
Integridade,
entusiasmo,
autoconfiança,
firmeza,
sensibilidade,
motivação,
autoconhecimento,
empatia,
imparcialidade,
criatividade,
humildade,
iniciativa, flexibilidade, determinação, responsabilidade, garra, dinamismo,
serenidade e zelo.
Mesmo com todas essas características, o líder precisa também ser
ético e observador, precisa saber muito bem influenciar as pessoas, precisa
ser amigo e comprometido com a organização e os objetivos pré estabelecidos
por ela.
O líder precisa acima de tudo saber ouvir e conversar, sendo imparcial,
para isso é necessário ter uma inteligência emocional muito bem desenvolvida.
Tal inteligência irá permitir ao líder ter o “jogo de cintura” necessário para
distinguir o momento certo de seguir a razão ou a emoção, assim como se
adaptar as mudanças que são recorrentes em qualquer organização.
O líder precisa ser convicto em suas decisões, sem passar por cima da
opinião das outras pessoas e nem mesmo demonstrar desprezo.
Ser um bom líder, ou um líder de qualidade não é fácil e nem uma
tarefa “da noite para o dia”, é preciso que o líder se empenhe em desenvolver
tais características essenciais para seu dia-a-dia no trabalho.
A liderança é paradoxal, ninguém nasce líder ou desenvolve a
habilidade de repente Ela chega quando os outros reconhecem, por que um
líder só o é quando possui “seguidores”, pessoas que desejam seguir no
mesmo caminho que ele.
O melhor líder da humanidade foi Jesus Cristo, alguns discordam,
porém se não foi o melhor, foi um dos melhores com toda certeza. Ele possuía
algumas características marcantes. São elas: alta capacidade de compreensão
e inspiração,tinha o dom da oratória, mesmo possuindo um dos discursos mais
simples, era um grande conselheiro, possuía a humildade e a compaixão. Mas,
sobretudo, era detentor da confiança de seus discípulos, era uma pessoa
acessível e comprometida e, além de tudo isto, tinha fé. Ele era amigo dos
liderados, possuía carisma e ilustrava sua fala com histórias, fazendo-se
entender por todos os tipos de pessoas, desde os mais humildes aos mais
18
letrados. Ele falava de tal forma que as palavras entravam no pensamento de
quem escutava e repercutia no coração e atitudes. É impossível hoje existir um
líder como ele, com todas essas características, mas com toda certeza seu
exemplo pode ser utilizado como inspiração para cada líder que deseja crescer
em sua carreira.
Estas são as abordagens fundamentais e propiciam que a liderança
proporcione a empresa a trabalhar com qualidade. Desta forma, chegamos a
um ponto onde se pode concluir que em qualquer empresa, independente de
seu porte, existe a necessidade de se gerir a qualidade.
Diante do assunto tratado, é pertinente a inclusão da entrevista
realizada com Alexandre Duarte Rio Doce, supervisor de Service Desk,
realizada dia 25 de janeiro de 2012.
Na sua opinião quais são as características essenciais para um líder?
Acredito que para ser um bom líder seja necessário ter ousadia, foco no
trabalho e reconhecimento do time em que trabalha.
Há quanto tempo atua em cargo de liderança?
Na função de líder direto há um ano, porém indiretamente há três anos.
O que você entende por qualidade?
Qualidade está voltada para o negocio, isso é, cada empresa tem um objetivo
e este está ligado à estratégia da empresa.
Qualidade é envolvimento, é mexer com a alma, é tirar suspiros dos
empregados e dos clientes.
Como você atua para garantir a qualidade de sua equipe?
19
Garantir com que todos os meus liderados sejam capazes de trabalhar a favor
do objetivo da empresa e que todos entendam o negócio da empresa.
Quais são suas maiores dificuldades ao abordar a qualidade em sua equipe?
A maior dificuldade é fazer com que todos façam parte do processo. Pois todos
têm parâmetros pessoais do que é qualidade, mas isso se confunde quando se
trata de pensar como empresa, pois normalmente colocamos nossos
interesses acima dos interesses da empresa.
20
CAPÍTULO III
O envolvimento da Liderança na implantação
“Nem todas as empresas precisam investir em
qualidade de vida, promoção de saúde ou
coisa parecida. Só aquelas que querem ser
competitivas no século XXI.” Robert Karch
Desafiar os velhos caminhos requer muito esforço, mas acomodar-se
nos paradigmas ultrapassados, também. O mundo está mudando tão
rapidamente que podemos ficar paralisados se não desafiarmos nossas
crenças e paradigmas.
Se uma organização não está desafiando suas crenças e velhas
maneiras de fazer as coisas, a concorrência e o mundo simplesmente a
ultrapassam. Por outro lado, constatamos que as pessoas têm muita
dificuldade em mudar.
A mudança nos desinstala, nos tira da nossa zona de conforto e nos
força a fazer as coisas de modo diferente, o que é difícil. Quando nossas idéias
são desafiadas, somos forçados a repensar nossa posição, e isso é sempre
desconfortável. E por isso que, em vez de refletir sobre seus comportamentos
e enfrentar a árdua tarefa de mudar seus paradigmas, muitos se contentam em
permanecer para sempre paralisados em seus pequenos trilhos.
Para que isso seja possível, é preciso que se mantenha constância de
propósito, que se eliminem barreiras e que se processe a transformação de
todo grupo que compõe a organização. É preciso treinamento e que se deixe a
informação fluir ao longo da estrutura de trabalho, dirimindo dúvidas,
esclarecendo questões, iluminando a solução de problemas, gerando
aperfeiçoamento, diminuindo o nível de incerteza e desconhecimento das
coisas. É preciso disseminar a informação, gerando o comprometimento de
todos.
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Como, então, fazer isso acontecer se o Nº 1 da Organização não
acredita que isso seja necessário? Como se conseguir o comprometimento, se
o Nº 1 diz que concorda com tudo, que tudo é muito importante e necessário,
mas que ele já tem muitos anos de trabalho e não será agora que vai mudar o
seu comportamento?
Observe que quando se fala do Nº 1 da Organização, pode-se estar se
referindo a um Diretor da Empresa, um Gerente Geral, um Gerente de
Departamento ou Divisão, um Gerente ou um Supervisor, por exemplo.
Para que a Qualidade seja atingida na Organização, não basta que
todos façam individualmente o melhor que podem, pois o resultado pode ser
zero.
Não basta ser o melhor individualmente. É preciso ser o adequado no
sentido do que a Organização precisa. Assim, o comportamento final deve
considerar a coletividade de todas as estações de trabalho.
A liderança é o processo de influenciar os outros de modo a conseguir
que estes façam aquilo que o líder pretende (Teixeira, 1998: 139): prosseguir e
obter objetivos previamente definidos, obtendo um elevado desempenho tendo
em conta os recursos disponíveis. Para que isso ocorra, o líder deve elaborar
uma estratégia e executá-la.
Falar de implantação de gestão da qualidade é falar de mudança de
cultura organizacional e isso requer estratégia e empenho por parte das
lideranças envolvidas.
3.1 Desenvolver e comunicar a visão, missão e os valores.
A adoção de uma filosofia de qualidade na gestão começa com a
definição da visão, da missão e dos valores da organização. É neste triângulo
que reside boa parte do futuro sucesso das práticas de qualidade. Isto porque
a qualidade não depende unicamente dos fatores técnicos e de características
organizacionais e sim das pessoas: a qualidade é uma construção social, pois
reside na mente das pessoas, resulta da negociação de significados e muda
de acordo com fatores como os grupos sociais e as representações sociais do
que é bom e mau. Assim, uma vez que a organização é, sobretudo, uma
22
organização social, a adoção de uma política de qualidade começa com
a visão, a imagem do futuro da organização, construída, difundida,
apreendida e aplicada no trabalho diário por todos os operadores na
organização (Domingues, 2003: 14-24).
3.1.1 Visão
Nesse contexto, há quem afirme que o fator determinante para o
sucesso de uma organização seja a capacidade de criar uma visão e fazer dela
a fonte de inspiração para as pessoas trabalharem. A visão precisa responder
à pergunta “O que queremos ser?”. Ou seja, é a expressão do que se pretende
que a organização seja no futuro, de forma clara e convincente, onde apela a
um investimento emotivo das pessoas e precisa ser fundamental para suscitar
o interesse, adesão e entusiasmo dos gestores intermediários e dos
colaboradores.
Conseguir difundir para os colaboradores a visão de futuro é o primeiro
passo para melhorar o desempenho da organização. Pois passa a existir na
mente das pessoas uma ideia clara sobre aquilo que se pretende delas. Se a
visão não for conhecida e compreendida, cada um faz o que se entende por
certo e em direções diferentes. Se conhecida e compreendida ela prepara as
pessoas para as mudanças necessárias.
23
A visão precisa ser compreensível para todos (gestores do topo,
gestores intermediários, colaboradores, clientes e fornecedores). Deve, por
isso traduzir-se numa afirmação simples e curta. Além disso deve oferecer
uma meta, sempre um pouco fora de alcance, mas não tão longe que não
valha a pena lutar por ela.
3.1.2 Missão
Para conseguirem chegar ao destino desejado, a organização precisa
saber para onde se dirigir e qual caminho deverão seguir, assim como a forma
de execução. Os dirigentes das organizações públicas que “vão em todas as
direcções”, fazem-no, porque não enunciaram claramente a missão ou
não assumiram essa missão como a sua principal referência. Um enunciado
de missão bem elaborado permite às pessoas na organização (funcionários e
dirigentes) “ver” além da linha do horizonte que são as suas obrigações diárias,
dando-lhes a noção da importância da sua participação na realização dos
objetivos globais que estão cometidos à organização.
Só que enquanto a visão é o guia, a missão é a âncora. Responde à
pergunta “Porque existimos? Qual o objetivo que justifica a existência da
organização?”.
A missão refere-se, pois, às finalidades que justificam a
existência da organização (razão de ser) e deve afirmar como alcançar a visão,
dentro de um certo horizonte temporal, descrevendo os objetivos para que
isso aconteça e as principais atividades para alcançar.
Formalmente a gestão de topo é que deve elaborar a missão. Tal
como a visão, ela deve traduzir-se numa afirmação simples, mas não
superficial , como também deve ser curta, ou seja, compreendida por todos,
desde os gestores até aos trabalhadores, incluindo até os fornecedores. Uma
declaração de missão deve conter o verbo, o objeto, a quantificação dos
objetivos e o limite de tempo (enquadrado no da visão).
3.1.3 Valores
Quando se define os valores, a par da criação da visão e da missão,
ficam reunidas as condições iniciais para o lançamento de um progrmaa de
24
qualidade na organização. Os valores estão associados a uma condição
estruturante dos processos de qualidade: o desenvolvimento de uma nova
cultura organizacional.
Efetivamente, a criação de uma cultura da qualidade na organização
começa com o desenvolver de adequados valores organizacionais, em que
terão como base as políticas e os planos.
Os valores são crenças profundamente enraizadas que influenciam as
atitudes, as ações e as escolhas que se fazem e decisões que se tomam. Dito
de outra forma, os valores definem os comportamentos numa linha de conduta
determinada. São aquilo que é capaz de sustentar uma identidade de grupo,
incluindo objetivos de atuação que formam a base de uma perspectiva
partilhada e sentimentos de grupo (Selznick, 1957, citado por Terry, 1995:
116). Numa perspectiva ainda mais simples, os valores respondem à pergunta
“O que nos rege? Quais os princípios que orientam a nossa atividade?”.
Em suma, o líder de uma organização pública deve saber conservar os
valores adotados, pois é responsável pela proteção dos valores que ajudam a
estabelecer e a manter a especial competência e o papel da organização.
Esta é uma responsabilidade que partilha com os funcionários, o nível político,
os cidadãos e organizações profissionais exteriores. As estratégias a utilizar
para este propósito incluem a utilização de incentivos e persuasão, a
minimização das discordâncias entre os quadros e a criação e manutenção de
relações de confiança entre as pessoas na organização, sobretudo nos cargos
dirigentes (Terry, 1995).
3.2 Envolver os colaboradores
3.2.1 Desenvolvimento da confiança
Não existe uma receita rápida e prática para se construir a confiança,
pois ela é complexa, comportando diversas dimensões. Muitas vezes ela é
bem fácil de se construir, porém com a mesma facilidade que se constrói, ela
pode se destruir. No entanto, manter um comportamento ético ao longo do
tempo ajuda a elevar o nível de confiança entre os colaboradores.
25
O papel do líder é, como refere Alain Duluc (2001: 63), determinante
para permitir que as pessoas e as equipes funcionem no máximo das suas
capacidades e se desenvolvam. Esse papel tem extrema importância para o
funcionamento de todas as alavancas do desenvolvimento e inovação na
organização.
Neste contexto, alguns autores concluem que o desenvolvimento da
confiança na organização está
intimamente
ligado
ao
capital humano,
sendo mutuamente sustentados (Duluc, 2001:52).
Os novos papéis que hoje atribuímos ao gestor caracterizam-no cada
vez mais como um líder: tem de estimular, coordenar, acompanhar o
desenvolvimento das competências dos seus colaboradores, confiar missões,
fazer emergir as ideias do grupo e melhorar as performances transversais. Há
todo um aspecto humano das suas relações com as pessoas que ele tem de
desenvolver para construir a confiança. O que começa pela própria equipe de
direção. Esta deve formar uma base coesa que suporta a confiança na
organização, na medida em que tem a responsabilidade de agir para adaptar a
organização aos desafios e desenvolver a confiança, mobilizar o conjunto
dos trabalhadores e desenvolver relações abertas para criar confiança
(Duluc, 2001: 72).
Para desenvolver a mútua confiança, é necessário que o líder adquira
maiores capacitações na área de relações humanas, interpessoais e de
comunicação.
3.2.2 Comunicação de qualidade
Todos possuem a capacitação para se comunicar, porém a qualidade
da mensagem transmitida e o conteúdo entendido deixam muitas vezes a
desejar. A todo instantes, transmitimos ou recebemos mensagens do mundo,
de forma consciente ou não, verbal ou não verbal. Assim como a percepção, a
comunicação também se efetua de forma seletiva. Cada indivíduo escolhe, os
fatos e as coisas com as quais vão interagir.
O líder tem por responsabilidade assegurar que haja um prévio
entendimento por parte dos colaboradores sobre a adoção de um sistema de
26
gestão da qualidade. Ele deve fazer com que as pessoas tenham consciência
sobre suas responsabilidades em seu setor e na organização como um todo.
Para isso, o líder precisa saber utilizar a comunicação como um
instrumento para a realização dos objetivos da organização. Saber utilizar de
forma eficaz os meios de comunicação, sejam eles boletins de informação,
ferramentas audiovisuais, ou apresentação pública, podem ser meios de
prevenir possíveis problemas. É de extrema importância o constante feedback
sobre as questões que preocupam os colaboradores.
A comunicação interna tem por objetivo manter os funcionários
informados sobre assuntos que dizem respeito à organização. Uma boa forma
de comunicação por exemplo, é os gestores do topo enviarem e-mails aos
gestores intermediários. Ajuda a manter uma proximidade entre os diferentes
níveis hierárquicos. É aconselhável também a elaboração de boletins internos,
como informativos periódicos, mais elaborados e mais extensos, sempre com a
finalidade de compartilhar as informações pertinentes à organização e aos
programas desenvolvidos.
No geral os melhores métodos são os que permitem um contato “caraa-cara” entre líderes e colaboradores, onde há mais diálogo. Esses métodos
ajudam a manter maior proximidade e afasta a frieza e distância entre os níveis
hierárquicos, transformando a formalidade em um toque mais humano.
3.2.3 Trabalho em equipe
O trabalho em equipe é fundamental na gestão pela qualidade. Tal
forma de trabalho faz com que o nível de confiança entre os colaboradores
aumente,
melhora
a
comunicação
e
ajuda
no
desenvolvimento
de
independência, pois gera uma cooperação entre as pessoas. Entretanto tal
essa forma de trabalho exige uma liderança cada vez mais participativa.
Cabe a liderança criar um ambiente de desenvolvimento de um
ambiente de trabalho onde haja envolvimento e participação de todos os
colaboradores.
As equipes de trabalho permitem reduzir os níveis hierárquicos, na
medida em que é dado o poder para tomar pequenas decisões que afetam o
27
seu trabalho, rompendo assim com tradições e barreiras interdepartamentais,
melhorando por sua vez a comunicação, coordenação e rapidez de resposta.
Fazendo com que os trabalhadores estejam mais satisfeitos e por
conseqüência, mais produtivos.
O líder precisa adotar uma abordagem de colaboração mútua. Deve
dar prioridade aos objetivos da equipe e esclarecê-los para todos. Precisa
saber reconhecer e administrar relações difíceis, levando cada um a
compreender o ponto de vista do outro. Assim como favorecer a interação da
equipe em reuniões, convidando e colhendo idéias. Precisa valorizar todos os
membros da equipe e saber partilhar a liderança.
3.2.4 Delegar responsabilidades
Os gestores costumam dizer que as exigências a curto prazo e de
importância inferior impossibilitam a dedicação de um tempo maior para as
28
tarefas mais importantes e que são de longo prazo. Isso se trata de
planejamento estratégico da organização, o controle global e a formação ficam
de certo modo postos de lado pelos gestores que se ocupam diariamente com
as pequenas tarefas do dia-a-dia.
Como qualquer coisa na vida, o delegar de tarefas tem seus custos e
obstáculos. Os gestores por diversas vezes se tornam relutantes com relação à
delegação de tarefas, baseando-se em sentimentos de desconfiança e
insegurança. É claro que um gestor é mais rápido e eficiente ao desempenhar
uma determinada tarefa do que seus colaboradores, mas ao tentar realizar
todas as tarefas, irá se sentir sobrecarregado. Assim, não encontrará tempo
para se dedicar às tarefas que lhe são específicas e que só ele e mais
ninguém poderá realizar.
O receio de sobrecarregar o colaborador também é um argumento
muito utilizado pelos gestores para adiar as tarefas e posteriormente eles
mesmos realizarem. A ideia da perda de controle é também um dos motivos de
insegurança de um gestor. Embora a delegação apenas provoque um perda do
controle direto, uma vez que a responsabilidade da realização da tarefa passa
para o delegado, este fato é um possível obstáculo. No entanto, quem delega
retém a responsabilidade e o controle global nomeado ao delegado, podendo
dar
instruções
sobre
a
evolução
da
tarefa
e
trocar
experiências
constantemente.
Há também outro obstáculo, que reside na agenda apertada do gestor.
Planejar a agenda diária e semanal é uma prioridade para a delegação de
tarefas de forma a evitar um ciclo vicioso. Se o líder tiver uma agenda
sobrecarregada e desorganizada não encontrará tempo para delegar e acima
de tudo acompanhar os seus delegados, portanto estará sempre ocupado com
tarefas que poderiam ter sido delegadas, o que acarreta em mais falta de
tempo para delegar e assim sucessivamente.
A fim de obter mais tempo para si e para as tarefas importantes, o
gestor tem de delegar as tarefas menores que podem ser feitas por outras
pessoas. Deste modo, o colaborador torna-se também mais experiente e
motivado. A delegação eficaz transmite ao delegado um maior sentido de
29
responsabilidade que se traduz num sentimento de valorização e satisfação.
Os funcionários terão um melhor desempenho, pois trabalharão em um
ambiente estruturado, onde cada um sabe quais são os seus deveres e
responsabilidades.
O primeiro passo pro líder na delegação de tarefas/funções é decidir
quais as tarefas que podem e devem ser delegadas e quais as que são
necessárias manter no seu escopo. O ideal é começar esta análise mantendo
uma agenda detalhada durante duas semanas, no mínimo. É aconselhável que
o líder anote todas as suas atividades e o tempo que demoram. Provavelmente
descobrirá que passou a maior parte do tempo ocupado com atividades que
poderiam ter sido delegadas.
A etapa seguinte é estabelecer prioridades. A primeira preocupação
deve ser distribuir as tarefas que decidiu delegar. Depois o líder deve
preocupar-se com as tarefas que deixou para si, de acordo com o grau de
importância das mesmas.
Para que a delegação tenha sucesso, é necessário definir as tarefas e
compreender as capacidades dos delegados. Para cada tarefa do plano de
delegação, o líder precisa fazer uma lista das capacidades e responsabilidades
exigidas pela mesma. É necessário considerar também, cuidadosamente, as
qualidades dos membros da equipe. Assim poderá concluir quais as funções
que mais se adéquam a cada indivíduo, considerando as suas fraquezas e
pontos fortes. Ao planejar a delegação com antecedência, faz-se necessário
considerar quais as capacidades que os funcionários necessitam aprender ou
desenvolver para obter um melhor desempenho. Se optar por fazer formação
específica, fornecerá aos delegados os conhecimentos necessários e ao
mesmo tempo em que estará motivando-os, dando-lhes autoconfiança através
de um investimento em sua carreira.
30
Para que a delegação de funções tenha sucesso, é necessário fazer
um acompanhamento eficaz de modo a controlar os delegados e a evolução
das tarefas. O nível de experiência dos delegados irá ajudá-lo a optar por uma
abordagem com acompanhamento ou por uma abordagem sem interferência.
Uma pessoa sem experiência vai necessitar de um maior apoio. O processo de
acompanhamento é também uma oportunidade de avaliar as capacidades do
delegado e de lhe fornecer a formação técnica específica.
3.2.5 Encorajar a melhoria contínua
Antes de começar a falar sobre o encorajamento da melhoria contínua,
é pertinente abordar a definição do que é melhoria contínua. Como o próprio
nome já diz, a melhoria contínua exige continuidade. É o fato de melhorar um
processo e continuar a analisá-lo, buscando melhorá-lo novamente, se
tornando um processo cíclico.
A Melhoria Contínua é mais do que uma simples sequência de
melhorias implantadas em um processo. Ela tem um aspecto cultural muito
forte. Por exemplo, no Japão, berço do conceito de Melhoria Contínua (lá
conhecida como kaizen) a mudança é um modo de vida. Por esta perspectiva,
pode ser considerada uma filosofia de negócio. Por ter esta raiz cultural, fica
claro que a Melhoria Contínua permeia todas as esferas da empresa, desde a
alta administração até os operários do chão de fábrica.
A Melhoria Contínua é caracterizada pelo enfoque no processo e o
benefício é global, aumentando a eficiência de todo o processo, não basta
trazer melhorias a uma área isolada da empresa, faz-se necessário que todos
os processos da organização sejam revisados e melhorados continuamente.
Só com a participação dos colaboradores no processo da qualidade,
esta será efetivamente implementada: as pessoas devem entender qual o seu
papel no processo, ser encorajadas a gerenciar e desenvolver a qualidade
dentro das respectivas esferas de poder e responsabilidade.
Cabe ao líder estimular e desenvolver meios que incentivem a
participação dos seus colaboradores no processo da melhoria contínua.
31
Incentivando os colaboradores a proativamente apresentarem suas ideias e
sugestões, através de um sistema de gestão participativa.
Uma das principais fontes de inovação de uma organização é explorar
a criatividade de seus colaboradores. É necessário desenvolver formas de
gestoriar essa criatividade, de forma a extrair o manancial de ideias que já
existem na organização e que, na maior parte dos casos, permanecem ao nível
do conhecimento implícito, ou seja, não estão formalizadas em nenhum
registro e, poderão até, nunca terem sido expressas. A criação de um sistema
de recolha de sugestões dos funcionários pode constituir o meio mais
adequado para o aproveitamento eficaz do seu potencial criativo.
3.3 Medir o desempenho
3.3.1 Definir os objetivos
A gestão por objetivos nada mais é do que uma gestão participativa, na
medida em que isso implica na discussão e o conhecimento desses objetivos
por parte dos colaboradores da organização. Isso é, a implantação da gestão
por objetivos implica numa extensa concordância entre os colaboradores e os
líderes, tanto nos objetivos quanto no desempenho.
A maioria das empresas utilizam de meios de medição de performance
focadas na performance individual. Tais meios determinam o nível e origem
das recompensas, ajudam a desenvolver a carreira e facilitam a compreensão
das responsabilidades individuais. Porém, essas medidas não são cabíveis
quanto ao âmbito da equipe como um todo.
Para isso a gestão moderna
precisa encontrar formas diferentes de avaliar tanto o aspecto individual,
quanto o da equipe como um todo.
A organização precisa procurar obter um acordo entre seus dirigentes
e os funcionários, a respeito dos objetivos e quais formas utilizarão para medir
o cumprimento. É preciso haver imparcialidade nos critérios utilizados.
3.3.2 Motivar os colaboradores a atingirem os objetivos
32
Estar motivado não deve ser confundido com situações que as pessoas
têm momentos de alegria, bem-estar ou entusiasmo. Estes estados podem ter
sido provocados durante o processo motivacional, mas não explicam como se
chegou até eles nem como eles apareceram. A motivação é muito mais ampla
do que os comportamentos, tudo deve ser considerado sob o ponto de vista do
indivíduo que a vivencia e não somente por quem observa (BERGAMINI,
1998).
Os líderes apóiam os colaboradores no desenvolvimento pessoal e
profissional relacionados aos objetivos organizacionais. Esse apoio passa pela
garantia que todos compreendam e valorizem seu papel na organização.
Um método que os líderes podem utilizar é definir uma “missão
pessoal” do colaborador, que pode contribuir para a missão da equipe ou até
mesmo da organização. Dessa forma cada colaborador percebe como o seu
trabalho diário contribui para a concretização de objetivos mais amplos.
Todo esse trabalho implica nos líderes apostarem no desenvolvimento
de relações “personalizadas” com cada um dos seus colaboradores,
assumindo comportamentos específicos.
Embora se saiba que a motivação está dentro de cada um e o que o
líder pode fazer é estimulá-la, algumas simples ações podem funcionar como
verdadeiros catalisadores motivacionais – elogiar, valorizar e reconhecer
devem ser hábitos dos bons líderes. Afinal, o que está sendo benfeito deve ter
destaque. Essa é uma das melhores formas de incentivar o colaborador a
continuar por esse caminho e atingir os objetivos pré-estabelecidos. Existem
outros pequenos atos que podem somar na motivação da sua equipe, tais
como a promoção de um bom ambiente de trabalho, confiar nos seus
funcionários, demonstrar constantemente o quanto cada um é importante,
integrar as pessoas, dar feedback e celebrar bons resultados.
3.3.3 Feedback
Na administração o termo feedback é referente ao retorno de uma
informação, ou simplesmente um retorno.
33
Na prática, em uma organização, o feedback é o processo de fornecer
dados a uma pessoa ou a um grupo a fim de ajudar na melhoria de seu
desempenho, para no fim obter os objetivos.
É necessário que não haja falha na comunicação do feedback, para
que isso ocorra, algumas barreiras precisam ser rompidas, criando uma
relação de segurança e confiança.
Muitas vezes o termo feedback soa ao colaborador como algo
negativo, como punição, apontamento de falhas e erros. Porém, cabe ao líder,
mudar a visão do colaborador a respeito do feedback.
Em primeiro lugar não existe feedback negativo e sim feedback de
melhoria, o colaborador precisa enxergar nos seus erros a oportunidade de
crescer. Tal mudança de cultura não é fácil e requer do líder um preparo para
realizar a aplicação dos feedbacks.
Outro fator importante a ser mencionado é que não existem somente
os feedbacks de melhoria, onde as falhas são apontadas a fim de melhorar o
desempenho do colaborador. O líder precisa também identificar os pontos
positivos de seus colaboradores e destaca-los. A eficiência também merece
ser reconhecida e prestigiada.
Para o líder obter a eficiência do feedback ao ser aplicado, ele deve se
atentar aos seguintes pontos: o feedback deve ser descritivo e não um
julgamento, pois cabe a quem recebe julgar como lhe é conveniente; o
feedback deve ser específico e não generalista; deve ser compatível com as
motivações tanto do emissor quanto do receptor, pois muitas vezes o líder usa
do feedback como um desabafo; deve ser direcionado diretamente para a
pessoa chamando-a pelo nome e não se referindo a terceiros; é importante
identificar as reação da pessoa a fim de escolher a melhor maneira de abordar
o assunto.
34
O feedback é parte fundamental do processo que visa orientar os
colaboradores a apresentarem um comportamento e desempenho adequados
a uma determinada situação.
Nenhum líder chegará muito longe se não desenvolver intensamente a
capacidade de dar e receber feedback. Uma empresa onde todos ficam
amordaçados pode até ser lucrativa a curto prazo, mas com certeza será um
ambiente tóxico de trabalho e terá que mudar se quiser crescer a longo prazo.
São coisas que todos sabemos, mas, infelizmente, na correria do diaa-dia, raramente temos tempo de parar para estudar. É muito importante
ressaltar isto: lidar com pessoas é a parte mais difícil de qualquer liderança
empreendedora. Finanças, marketing, estratégia, tudo muito importante. Mas
no final o que realmente faz a diferença são as pessoas. Por isso os líderes
precisam, aprender a lidar proativamente com o assunto.
Todo feedback que recebemos em relação àquilo que realizamos é de
essencial importância para nosso aprendizado e crescimento. Através de um
feedback é possível identificar a nossa maneira de encarar e lidar com
determinados assuntos e idéias, e trabalharmos com mais empenho se
necessário, em busca de melhores resultados. Os melhores profissionais
sabem valorizar as críticas que recebem e aprendem a utilizá-las em seu
crescimento pessoal.
3.3.4 Estruturar o PDCA na organização
Também conhecido como “Ciclo de Deming”, o PDCA é uma das
primeiras ferramentas de gestão da qualidade (ou ferramentas gerenciais) e
permite o controle do processo.
O PDCA foi criado na década de 20 por Walter A. Shewart, mas foi
William Edward Deming, o “guru do gerenciamento da qualidade”, quem
disseminou seu uso no mundo todo (por isso, a partir da década de 50, o ciclo
PDCA passou a ser conhecido como “Ciclo Deming”).
“PDCA” é a sigla as palavras em inglês que designam cada etapa do
ciclo: “Plan”, planejar; “Do”, fazer ou agir; “Check”, checar ou verificar; e
“Action”, no sentido de corrigir ou agir de forma corretiva.
35
O PDCA é um método amplamente aplicado no mundo corporativo
para o controle eficaz e confiável das atividades de uma organização,
principalmente
àquelas
relacionadas
às
melhorias,
possibilitando
a
padronização nas informações do controle de qualidade e a menor
probabilidade de erros nas análises ao tornar as informações mais entendíveis.
O controle da qualidade via PDCA é o modelo gerencial para todas as
pessoas da empresa. Este método de solução de problemas deve ser
dominado por todos. Todos nós precisamos ser exímios solucionadores de
problemas. O domínio deste método é o que há de mais importante no TQC
(Campos, 1992).
O ciclo do PDCA é utilizado para controlar o processo, com as funções
básicas de planejar, executar, verificar e atuar corretamente. Para cada uma
dessas funções, existem uma série de atividades que devem ser realizadas.
36
O PDCA constitui-se das seguintes etapas:
“PLAN” – O primeiro passo para a aplicação do PDCA é o
estabelecimento de um plano, ou um planejamento que deve ser estabelecido
com base nas diretrizes ou políticas da empresa e onde devem ser
consideradas três fases importantes: a primeira fase é o estabelecimento dos
objetivos, a segunda, é o estabelecimento do caminho para que o objetivo seja
atingido e, a terceira é a definição do método que deve ser utilizado para
consegui-los. A boa elaboração do plano evita falhas e perdas de tempo
desnecessárias nas próximas fases do ciclo;
“DO” – O segundo passo do PDCA é a execução do plano que
consiste no treinamento dos envolvidos no método a ser empregado, a
execução propriamente dita e a coleta de dados para posterior análise. É
importante que o plano seja rigorosamente seguido;
“CHECK” – O terceiro passo do PDCA é a análise ou verificação dos
resultados
alcançados
e
dados
coletados.
Ela
pode
ocorrer
concomitantemente com a realização do plano quando se verifica se o trabalho
está sendo feito da forma devida, ou após a execução quando são feitas
análises estatísticas dos dados e verificação dos itens de controle. Nesta fase
podem ser detectados erros ou falhas;
“ACT” ou “ACTION” – a última fase do PDCA é a realização das ações
corretivas, ou seja, a correção da falhas encontradas no passo anterior. Após
realizada a investigação das causas das falhas ou desvios no processo, devese repetir, ou aplicar o ciclo PDCA para corrigir as falhas (através do mesmo
modelo, planejar as ações, fazer, checar e corrigir) de forma a melhorar cada
vez mais o sistema e o método de trabalho.
A implantação do ciclo PDCA na organização deve ser feita pela alta
direção até todos os líderes de base e, tem por vantagem o fato de haver uma
redução de custos, pois os processos serão melhorados e evitarão muitos
erros e retrabalhos, como também ocorrerá ao longo do tempo um aumento de
produtividade, pois os processos se tornaram organizados.
O Ciclo PDCA é um método sem fim, pois visa a melhoria e
manutenção contínua dos processos da organização para a obtenção dos
37
objetivos pré-estabelecidos e, para que isso ocorra é necessário que os
gestores continuem aplicando o PDCA continuamente como manutenção e
visando melhoria nos processos.
38
CONCLUSÃO
Falar de qualidade é falar de mudança de mentalidade, mudança de
cultura organizacional, que muitas vezes está enraizada em costumes e
hábitos de uma região em específico.
Para que essa visão de qualidade flua com naturalidade e absorção de
todos os membros da organização, é imprescindível começar pelo Nº 1. Pois é
ele que traça as diretrizes, define os objetivos e aponta o alvo a ser atingido.
É o líder que analisa e verifica se a constância de propósito em sua
organização está sendo mantida, e se o aprimoramento está tornando sua
tarefa mais consistente, diminuindo a dispersão, eliminando as perdas e
gerando o comprometimento de todos.
Cada um é responsável pelo seu auto-aprimoramento, mas o Nº 1 é o
responsável pelo aprimoramento do conjunto das pessoas e, por fim, da
organização. Ele é tão responsável pelo que se faz dentro da organização
quanto pelo o que se deixa de fazer.
39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Amato, Luciano. A excelência no atendimento x competitividade no mercado,
www.artigonal.com, 2010.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do
Dia-a-dia. Belo Horizonte, Fundação Cristiano Ottoni- Escola de Engenharia da
UFMG, Rio de Janeiro: Bloch,1994.
Carapeto, Carlos. O papel do líder na gestão da qualidade – manual de
formação, 2004.
Delgado, Joaquim. Sebenta de Gestão da Qualidade, Escola Superior de
Tecnologia de Viseu, 1996.
Gouveia,
Joaquim
B.
Gestão
da
Qualidade,
www2.egi.ua.pt/cursos/files/TAG/TAG092007.pdf, 2007.
GRIFO, Equipe. Iniciando Os Conceitos Da Qualidade Total, São Paulo:
Editora Pioneira, 1994.
Heller, R. Como delegar responsabilidades, Civilização, 1999.
Iacia, Julio Cezar. A importância da qualidade na gestão de produtos e
serviços
para
alcance
da
efetividade
e
satisfação
do
consumidor,
www.administradores.com.br/informe-se/artigos, 2006.
Paranthaman, D. Controle da Qualidade, McGraw-hill, São Paulo, 1990.
Sorio, Washington. A importância do feedback, www.lideraonline.com.br/artigo.
www.salves.com.br/virtua/comferqua.html.
40
www.portalmelhoriacontinua.com
www.infoescola.com/administracao_
41
BIBLIOGRAFIA CITADA
Hunter, C. James. O Monge e o executivo, uma história sobre a essência da
liderança, editora Sextante, 2004.
42
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
A importância da Qualidade nas organizações
9
1.1 – ISO 9001
11
CAPÍTULO II
Aspectos da Liderança de Qualidade
13
CAPÍTULO III
O envolvimento da Liderança na implantação
20
3.1 Desenvolver e comunicar a visão, missão e os valores 21
3.1.1 Visão
22
3.1.2 Missão
23
3.1.3 Valores
24
3.2 Envolver os colaboradores
25
3.2.1 Desenvolvimento da confiança
25
3.2.2 Comunicação de qualidade
25
3.2.3 Trabalho em equipe
26
3.2.4 Delegar responsabilidades
27
3.2.5 Encorajar a melhoria contínua
30
3.3 Medir o desempenho
31
3.3.1 Definir os objetivos
31
43
3.3.2 Motivar os colaboradores a atingirem os objetivos
31
3.3.3 Feedback
32
3.3.4 Estruturar o PDCA na organização
34
CONCLUSÃO
38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
39
BIBLIOGRAFIA CITADA
41
ÍNDICE
42