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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
PATRÍCIA DA SILVA
CERTIFICAÇÃO ISO 9001: UM ESTUDO DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS
PARA OBTENÇÃO DO CERTIFICADO NA REDE DE POSTOS GALO SOB A
ÓTICA DOS GERENTES
Biguaçu
2008
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PATRÍCIA DA SILVA
CERTIFICAÇÃO ISO 9001: UM ESTUDO DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS
PARA OBTENÇÃO DO CERTIFICADO NA REDE DE POSTOS GALO SOB A
ÓTICA DOS GERENTES
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao
Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais
Aplicadas - Gestão – Biguaçu, como requisito para
obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Professor(a) Orientador(a): Ely Teresinha Dionísio
Biguaçu
2008
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PATRÍCIA DA SILVA
CERTIFICAÇÃO ISO 9001: UM ESTUDO DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS
PARA OBTENÇÃO DO CERTIFICADO NA REDE DE POSTOS GALO SOB A
ÓTICA DOS GERENTES
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do título
de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da Universidade do
Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.
Área de Concentração:
Biguaçu, 25 de junho de 2008.
Profª. M. Eng. Ely Teresinha Dionísio
UNIVALI - CE de Biguaçu
Orientadora
Profª. Dr. Simone Regina Dias
UNIVALI - CE de Biguaçu
Prof. M.Sc. Tadeu Nobre Formiga
UNIVALI - CE de Biguaçu
3
Dedico este Trabalho de Conclusão de
Curso a todos que lutam para alcançar
seus objetivos profissionais e pessoais.
4
AGRADECIMENTOS
A Deus, por me trazer fé, principalmente nas horas em que eu não
acreditava mais que seria capaz.
À Universidade do Vale do Itajaí pela oportunidade de integralizar o curso de
graduação em Administração.
A empresa Postos Galo pela oportunidade de realizar o estágio associando
a teoria com a prática.
Aos entrevistados que gentilmente ofereceram informações para que tivesse
elementos para realizar a presente pesquisa.
Aos professores do curso de administração
transmitidos durante a trajetória acadêmica.
A orientadora de conteúdo,
acompanhamento pontual e competente.
profª
Ely
pelos
Teresinha
conhecimentos
Dionisio,
pelo
Aos colegas de curso pela amizade e companheirismo e troca de
experiências.
Um agradecimento especial à minha família, por sempre incentivar e apoiar
todos os meus projetos de vida.
Finalmente, mas não menos importante, agradeço àqueles que de uma
maneira direta ou indireta contribuíram para que eu transformasse um sonho em
realidade.
5
Não é pelo tamanho que terá êxito ou
fracasso. Mas seja o melhor no que quer
que você seja.
Chico Xavier
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RESUMO
SILVA, Patrícia da. Certificação ISO 9001: Um estudo dos requisitos necessários
para obtenção do certificado na Rede de Postos Galo sob a ótica dos gerentes.
2008. 68 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2008.
As normas da série ISO 9000 vêm sendo fortemente adotadas pelas empresas,
tanto de manufatura como de serviços, como base para implantação de um sistema
de gestão da Qualidade. Por esse motivo, para que as empresas obtenham êxito na
implantação da ISO 9001:2000, é necessário que esses princípios façam parte da
sua cultura, pois existe uma lacuna cultural entre os conceitos de garantia e de
gestão da Qualidade. Neste sentido, o presente trabalho teve como principal objetivo
efetuar estudos para conhecer os requisitos necessários para obtenção de uma
certificação ISO na Rede de Postos Galo, descrevendo os seus processos;
analisando a Gestão da Qualidade; visando sugestões e melhorias. A pesquisa
realizada foi quantitativa e descritiva. Com base nos resultados, a pesquisa pode
constatar o atual estágio da empresa em relação à Gestão da Qualidade
possibilitando identificar possíveis melhorias neste gerenciamento para atender aos
requisitos para uma certificação ISO.
Palavras–chave: Qualidade; Sistema de Gestão da Qualidade; ISO 9000; ISO
9001:2000.
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ABSTRACT
SILVA, Patrícia da. Certificação ISO 9001: Um estudo dos requisitos necessários
para obtenção do certificado na Rede de Postos Galo sob a ótica dos gerentes.
2008. 68 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2008.
The family of ISO 9000 standards is being constantly adopted by the companies,
manufacturing and services, as a base to implement a quality management system.
For this reason, in order to companies achieve success in the ISO 9001:2000
implementation, it is necessary that these principles become part of their culture,
because there is a cultural gap between the quality assurance and quality
management concepts. In this context, the present word had as main objective to
effect studies to know the necessary requirements for attainment of an ISO
certification in the Postos Galo. It was made, mapping it’s processes, analyzing the
management of quality and aiming suggestions and improvements. The methodology
to analyze it was quantitative and descriptive. On the basis of the results the research
could evidence the curret stage of company in relation your Management of Quality.
That research makes possible for the ISO certification.
Key – words: Quality; Quality Management System; ISO 9000; ISO 9001:2000.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Organograma funcional da empresa Postos Galo ............................. 35
Quadro 1 - Requisitos NBR ISO 9001:2000 ....................................................... 43
Gráfico 1 - Resultado da pesquisa com a gerência dos Postos Galo................. 45
Gráfico 2 – Satisfação dos clientes internos....................................................... 47
Gráfico 3 – Adequada execução de um serviço ................................................. 48
Gráfico 4 – Comprometimento dos prestadores de serviço................................ 49
Gráfico 5 – Comunicação interna ....................................................................... 50
Gráfico 6 – Relacionamento técnico e comercial com o cliente externo ............ 51
Gráfico 7 – Infra-estrutura/instalações físicas .................................................... 52
Gráfico 8 – Infra-estrutura/tecnologia ................................................................. 53
Gráfico 9 – Comprometimento da alta Administração ........................................ 54
Gráfico 10 – Nível de contrat6ações dos prestadores de serviço ...................... 55
Gráfico 11 – Equipamentos, ambiente, layout / condições de trabalho .............. 56
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
ANP – Agencia Nacional de Petróleo
INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia
ISO - International Organization for Standardization
NBR – Norma Brasileira
SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 12
1.1 OBJETIVOS ................................................................................................. 13
1.1.1 Objetivo geral........................................................................................... 13
1.1.2 Objetivos específicos.............................................................................. 13
1.2 JUSTIFICATIVA............................................................................................ 13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................... 15
2.1 CONCEITUANDO QUALIDADE ................................................................... 15
2.2 ESTUDOS CONTEMPORANEOS SOBRE QUALIDADE ............................ 17
2.3 A QUALIDADE E A SATISFAÇÃO DO CLIENTE......................................... 19
2.3.1 A satisfação dos prestadores de serviço .............................................. 20
2.4 QUALIDADE TOTAL .................................................................................... 23
2.4.1 Etapas da qualidade total ....................................................................... 25
2.4.2 Programas para a qualidade total .......................................................... 26
2.4.3 As ferramentas para aprimoramento da qualidade .............................. 27
2.4.4 Indicadores de desempenho da qualidade total ................................... 30
2.5 NORMAS ISO .............................................................................................. 32
2.5.1 ISO 9001:2000 - Requisitos..................................................................... 34
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ............................................................ 38
4 ANALISE DOS DADOS COLETADOS........................................................... 40
4.1CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO .................................................... 40
4.2 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DA EMPRESA ......................................... 44
4.3 AVALIAÇÃO DA PESQUISA APLICADA AOS GERENTES DA REDE DE
POSTOS GALO ................................................................................................. 45
4.3.1 Satisfação dos clientes externos ........................................................... 47
4.3.2 Adequada execução de um serviço ....................................................... 48
4.3.3 Comprometimento dos prestadores de serviço ................................... 49
4.3.4 Comunicação interna .............................................................................. 50
4.3.5 Relacionamento técnico e comercial com o cliente externo ............... 51
4.3.6 Infra-estrutura / Istalações físicas.......................................................... 52
4.3.7 Infra-estrutura / Tecnologia .................................................................... 53
4.3.8 Comprometimento da alta administração com a Qualidade................ 54
4.3.9 Nível de contratações dos prestadores de serviço .............................. 55
4.3.10 Equipamentos, ambiente, layout / Condiçoes de trabalho ................ 56
4.3.11 Pergunta aberta ..................................................................................... 57
5 PLANO DE AÇÃO .......................................................................................... 58
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 61
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REFERÊNCIAS .................................................................................................. 63
APÊNDICES ...................................................................................................... 65
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1 INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas, ouve-se falar que a qualidade é a chave da economia,
tornando-se um requisito essencial de qualquer segmento que a empresa vier a
adotar.
Muito mais do que um conjunto de ações empresariais a serem
implementadas para atender a determinado mercado, as empresas estão expostas a
ambientes muito mais exigentes, tanto no que se refere às condições de preço,
como em relação à qualidade de seus produtos e serviços que satisfaçam as
necessidades humanas, trazendo, principalmente, a qualidade de vida.
No contexto atual, a qualidade não se refere somente à qualidade de um
produto ou serviço em particular, mas à qualidade do processo como um todo,
abrangendo tudo o que ocorre na empresa. Isso tem pressionado as organizações a
incorporar esses valores em seus procedimentos administrativos e operacionais,
como forma de se adequar ao mercado.
Chegou-se ao ponto ao qual se torna necessário, nos dias atuais, que as
organizações adotem um Sistema de Gestão da Qualidade - SGQ, pois a empresa
que atua sob um sistema deste tipo transmite aos seus clientes uma evidência da
sua preocupação com a qualidade, principalmente no que diz respeito em manter
determinado padrão de qualidade.
O avanço tecnológico, a renovação dos costumes e do comportamento leva
as mudanças rápidas nas reais necessidades dos clientes. Acompanhar e até
mesmo antecipar as mudanças que ocorrem na sociedade é uma forma de garantir
mercado e descobrir novas oportunidades de negócio.
A situação observada para o setor de revenda de combustíveis, mais
especificamente para a rede Postos Galo, pode ser levantada com o seguinte
questionamento: Como é percebida a Gestão da Qualidade e os requisitos para a
obtenção de uma certificação ISO pela gerência da Rede de Postos Galo?
13
1.1 OBJETIVOS
Tendo em vista o projeto de pesquisa formulado, pretende-se alcançar os
seguintes objetivos, geral e específico:
1.1.1 Objetivo geral
Realizar uma pesquisa com os gerentes da Rede de Postos Galo sobre os
requisitos necessários para obtenção de uma certificação ISO 9001, no período de
agosto de 2007 a junho de 2008.
1.1.2 Objetivos específicos

Descrever os requisitos da NBR ISO 9001:2000;

Descrever as atividades da empresa Posto Galo;

Verificar, na perspectiva dos gerentes, os fatores que influenciam a Gestão da
Qualidade na empresa, bem como os requisitos;

Propor melhorias e sugestões à empresa através de uma proposta de Plano
de Ação.
1.2 JUSTIFICATIVA
Com as atuais tendências de globalização da economia, torna-se necessário
que clientes e fornecedores utilizem a mesma linguagem em relação à qualidade
para que não haja problemas de comunicação. Partindo desse pressuposto, é
importante que a empresa busque alternativas para se implementar um Sistema de
Gestão da Qualidade - SGQ, o que beneficiará os funcionários e também os
consumidores.
Embora alguns fatores estruturais e novas tendências apontem para ciclos
de vida e perfis quantitativos, a gestão da qualidade cria desafios e transformações
multidisciplinares na gestão organizacional, influenciando nos paradigmas vigentes.
A realização deste estudo torna-se oportuna, em virtude de a empresa
Postos Galo possuir, nesse momento, o desejo de implantação de um sistema da
14
Qualidade, mais especificamente a Certificação ISO 9001, visando melhorar seus
serviços, aumentar a credibilidade frente ao mercado consumidor e, principalmente,
evitar e prevenir a ocorrência de deficiência.
Portanto, espera-se que, com o desenvolvimento deste estudo, possa-se
esclarecer as etapas que deverão ser seguidas para que se concretize o objetivo de
implantação deste sistema.
Por ter feito parte da equipe de funcionários da rede de Postos Galo, e pelas
informações fornecidas pelo posto, o fator tempo e custo não constituem restrições,
justificando a viabilidade deste trabalho.
Em suma, tomando por base a ausência de um certificado de qualidade mais
efetivo e abrangente no setor de revenda de combustíveis, este trabalho poderá ser
útil para que uma nova visão das questões de qualidade seja desenvolvida, servindo
de contribuição às empresas interessadas, com vistas a desenvolver melhorias.
15
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A base teórica conceitual é um momento significativo na investigação
científica, podendo ser considerada sua base de sustentação.
Para tornar uma pesquisa eficiente, é fundamental embasar os aspectos
práticos a serem analisados. Assim, este capítulo visa destacar, através de
esclarecimentos de alguns autores, subsídios indispensáveis para a elaboração,
aplicação e análise dos dados que possam suprir e justificar as necessidades do
tema proposto.
2.1 CONCEITUANDO QUALIDADE
A palavra qualidade tem origem do latim “qualitate” e significa propriedade,
característica; também pode designar o atributo ou condição das coisas ou pessoas
capaz de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza (SHIGUNOV e
CAMPOS, 2004, p. 38).
Existem diversas definições para o termo qualidade, o que torna difícil ter-se
uma postura em definitivo para seu significado. É preciso ter claro que a qualidade
não é algo identificável e observável diretamente, mas sim, vista pela interpretação
de uma ou mais características das coisas ou das pessoas, sendo preciso explicitar
sempre a qual substantivo se refere esta qualidade (GIL, 1993, p.56).
O que a maioria pensa é, unicamente, na qualidade do produto final,
deixando de lado outros aspectos qualitativos que são fundamentos para produção
de algo com qualidade.
Para Shigunov e Campos (2004, p. 37), “o conceito de qualidade existe há
milhares de anos, pode-se admitir, dessa forma que, o conceito e a terminologia da
qualidade remontam aos primórdios da humanidade”.
Neste sentido, pode-se dizer que a qualidade acompanha o processo de
evolução da humanidade, portanto, o conceito de qualidade depende dos critérios
e/ou interesses e necessidades de cada pessoa em determinado tempo histórico, ou
seja, vai se expandindo e se transformando ao longo do tempo. Com a evolução das
organizações em relação à sua visão e seus esforços, a qualidade acompanhou
também a evolução da sociedade e das suas necessidades enquanto mercado.
16
De forma mais abrangente, Juran (1991 apud CAMPOS, 1994, p.16) afirma
que a qualidade é o conjunto das atividades através das quais se atinge a
adequação do produto ou serviço ao uso, não importando em que parte da
organização estas atividades são executadas. As pressões da concorrência
ampliaram e obrigaram a ligar qualidade a outras necessidades da empresa, saindo
da responsabilidade do departamento de produção e entrou para a sala da alta
gerência.
Na mesma linha, Paladini (1994, p.18) define a qualidade de forma sucinta,
como o direcionamento de todas as ações do processo produtivo para o pleno
atendimento do cliente. Assim, atua sempre tendo em vista a introdução de
melhorias no processo produtivo, buscando sempre a maior satisfação do cliente.
Em outra perspectiva, Crosby (1990, p.31) define qualidade como
conformidade com especificação. Segundo Goldbarg (1995, p.12), a qualidade é
“vista como um elo de ligação entre o cliente e a empresa. É uma solução capaz de
atender as necessidades e expectativas geradas no relacionamento entre uma
organização e seus clientes”.
Trazendo esse conceito para uma forma mais sucinta de entendimento,
qualidade significa tornar um serviço ou produto que atenda com perfeição as
necessidades do cliente, por exemplo, um projeto perfeito, sem defeitos, baixo custo,
segurança do cliente, entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa,
fazendo com que o mesmo sinta-se seguro e confiante.
Para Juran (apud SHIGUNOV e CAMPOS, 2004, p. 86):
Outro conceito de qualidade é a ausência de deficiências. Estas
levam à insatisfação e que leva os clientes a reclamarem. Satisfação
com o produto e insatisfação com o produto não são opostos.
Deve-se salientar que a questão da confiabilidade do cliente em adquirir o
produto sabendo que o mesmo irá ter uma boa durabilidade, também se enquadra
no conceito de qualidade (OAKLAND, 1994, p.15).
Em suma, qualidade então,
significa atender as necessidades específicas do cliente em suas exigências através
de um sistema que garanta esse procedimento.
Essas exigências por sua vez, só poderão ser perfeitamente atendidas se o
resultado do trabalho de cada departamento que compõe a empresa atender as
17
necessidades de seus clientes internos, formando-se uma rede de atividades para
obtenção da qualidade (RODRIGUES, 2004, p. 20).
Os conceitos aqui apresentados sobre qualidade dão suporte a reflexão
sobre o que se precisa para que haja verdadeira qualidade nos serviços
desenvolvidos por uma determinada empresa.
Para tanto, é preciso que se leve em consideração alguns aspectos
necessários para que ocorra ação de melhorias que irão repercutir na satisfação do
cliente, ou seja, é preciso ouvir do cliente e também da própria empresa sobre a
satisfação do serviço prestado. Segundo Marshall Junior (2006, p. 29)
A qualidade passou a ser discutida na agenda estratégica do
negócio, e o mercado passou a valorizar quem a possuía e a punir
as organizações hesitantes ou focadas apenas nos processos
clássicos de controle de qualidade.
Portanto, de modo a implementar o conceito de qualidade, a gestão da
qualidade também acompanhou a evolução do conceito da qualidade e os métodos
de gestão da qualidade. Os métodos de gestão da qualidade evoluíram no sentido
de capacitar a organização para o mercado, procurando antecipar às necessidades
dos clientes (MARTINS, 1998, p. 300).
A qualidade requer a formulação de estratégias, o estabelecimento de
metas e objetivos, a elaboração de planos de ação, a implantação dos planos e a
utilização de sistemas de controle para o acompanhamento do feedback e a tomada
de ações corretivas, além disso, a qualidade não é somente um sistema de controle,
mas uma função gerencial.
2.2 ESTUDOS CONTEMPORÂNEOS SOBRE QUALIDADE
Não é novidade o fato de que se vive numa sociedade em que a competição
cresce a cada instante. As organizações buscam incessantemente maneiras de se
tornarem mais competitivas. Uma dessas maneiras é a implementação de iniciativas,
ferramentas e normas capazes de alavancar a qualidade de seus produtos ao menor
custo possível.
Marshall Junior (2006, p. 30) considera que, “hoje, a qualidade é um termo
que passou a fazer parte do jargão das organizações, independentemente do ramo
de atividade e abrangência de atuação pública ou privada”.
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Neste sentido, considera-se um importante passo na evolução das teorias
administrativas aplicadas a melhoria da qualidade, oportunizando o exercício de
práticas gerenciais contemporâneas, fundamentadas em posturas profissionais.
A qualidade nos dias de hoje está relacionada às necessidades e aos
desejos dos clientes, fazendo com que as empresas busquem a satisfação dos
mesmos e não somente do gerenciamento (CROSBY, 1990, p.178).
A diferença que se observa entre a definição de qualidade no início do
século XX e a atual é que agora está relacionada às necessidades e desejos dos
clientes, fazendo com que seja preciso estar bastante sintonizado com os
colaboradores, pois está associado à excelência nos serviços, evidenciando o
elemento humano e sua qualidade que representam o grande diferencial
contemporâneo (MARSHALL JUNIOR, 1996, p. 30).
Em complemento a essa afirmação, Rodrigues (2004, p. 7) afirma que:
Hoje, os conceitos de qualidade e produção tendem a uma
globalização. A otimização da cadeia de suprimento, a utilização da
tecnologia da informação, a busca do conhecimento interdisciplinar
para integrar as diversas ações organizacionais, a utilização das
ferramentas, técnicas e métodos estatísticos, a busca da efetividade
e o encantamento do cliente a baixos custos compõem o roteiro das
tendências para um processo de melhoria voltado ao novo e
competitivo contexto organizacional.
O foco central tem caminhado no sentido de realçar a importância da gestão
da qualidade, sendo que, a qualidade não é mais uma função isolada, independente,
dominada por especialistas, a qualidade hoje, passou a fazer parte da alta gerência.
A conseqüente mudança de perspectiva é crucial para se entender o pensamento
moderno sobre qualidade.
Outro ponto importante refere-se às legislações de defesa do consumidor,
além de normas internacionais mais amplas e aplicáveis na cadeia de interação
cliente-fornecedor, como a família ISO 9000, transformaram definitivamente o
escopo da qualidade, consolidando-a em todos os pontos do negócio (MARSHALL
JUNIOR, 2006, p. 29).
Neste sentido, a qualidade agora está relacionada às
necessidades e aos anseios dos clientes.
19
2.3 QUALIDADE E A SATISFAÇÃO DO CLIENTE
A satisfação do cliente deve ser considerada, não somente para atender
uma das exigências da ISO 9000, mas utilizar essas informações para adotar ações
para melhorar continuamente sua satisfação. A introdução dessas exigências implica
reconhecer que a gestão da qualidade visa aumentar a competitividade da
organização. É um fato comprovado que, custa 10 vezes mais obter um novo cliente
que reter um cliente atual. A satisfação do cliente junto com a melhoria continua,
tornam-se os objetivos mais importantes de qualquer sistema de gestão da
qualidade.
Há necessidade de analisar as percepções dos consumidores, no sentido de
melhorar os serviços prestados, ou seja, dar qualidade ao mesmo. Neste sentido é
preciso ouvir a voz do consumidor e considerar que o “cliente é qualquer parte que
possa influenciar direta ou indiretamente no crescimento da organização”, segundo
Holanda (1997 p. 34).
Para que uma determinada empresa tome decisões visando a qualidade dos
serviços prestados, é preciso, primeiramente, ouvir a voz do cliente, se não for
assim, pode-se perder o objetivo entre as partes, tal como no caso apresentado por
Albrecht (2000, p.48):
Uma das maiores companhias de seguros dos Estados Unidos
havia fixado como critério de qualidade em serviços o tempo de
entregar a apólice a um novo cliente. O documento tinha que sair
do escritório cinco dias depois do telefonema do vendedor de
seguros em pelo menos 95% dos casos. [...] Depois de entrevistar
300 clientes que haviam contratado algum tipo de seguro e cem
vendedores que os haviam vendido, foi possível identificar que
apenas 1 pessoa julgou importante receber a apólice em cinco
dias.
Isto justifica o esforço a ser empreendido pelas empresas, visando a aplicar
os diversos métodos de pesquisa para conhecer o que o cliente e os consumidores
desejam dos serviços.
Para satisfazer o cliente é necessário ter, primeiro, uma compreensão
profunda de suas necessidades e, em seguida, possuir os processos de trabalho
que possam, de forma efetiva e consistente, resolver essas necessidades. Para isso
a organização deverá traduzir essas necessidades em requisitos e cumprir esses
20
requisitos, sempre, porque o cliente não exigirá menos. Isso exigirá a dedicação de
recursos para coletar e analisar dados e informações, sistematicamente, para
entender os requisitos e as percepções do cliente (PALADINI, 2000, p.136).
As necessidades dos clientes mudam e evoluem constantemente. A
organização necessita antecipar-se a essas mudanças para ter vantagens
competitivas. Os investimentos nessas atividades produzirão retornos substanciais,
mas é importante que a Administração entenda que os retornos mais importantes
virão, quase sempre, no meio e no longo prazo.
Neste sentido, Rangel (1995, p. 78) defende que:
A condição de negociação é muito importante [...], mas em
primeiro lugar, vem o atendimento. Ninguém quer fazer negócio
com uma empresa se esta não tiver uma pessoa interessada e
que se esforce em atender.
Portanto, a importância de um bom atendimento é fundamental para que a
empresa obtenha um bom relacionamento empresa-consumidor.
Outro caso que deve ser analisado são os fornecedores, que podem
influenciar em vários aspectos da qualidade de um determinado serviço que uma
empresa oferece aos seus clientes, portanto, é necessário que os objetivos que a
mesma dá aos fornecedores devem ser abrangentes.
2.3.1 A satisfação dos prestadores de serviços
Existem empresas preocupadas apenas na busca de novos clientes, na
busca do encantamento dos clientes atuais, desesperados com a busca de mais e
mais novos clientes. Os dirigentes precisam pensar em algo para reaver os clientes
perdidos para a concorrência, que se preocupam com a nova campanha de
marketing, que querem atingir maiores patamares de venda e lucratividade.
Com isso, o papel estratégico que os serviços representam para as
empresas vem a cada dia sendo reforçado e direcionado no sentido da
diferenciação. Um serviço é definido como uma forma de proporcionar tantas
satisfações quantas forem possíveis pela posse do bem ou do serviço adquirido, um
serviço é, sobretudo uma forma de ampliar um produto vendido, o serviço pode ser
um fator – chave de sucesso ou, ao contrário, um fator crítico de fracasso estratégico
na organização (COBRA & RANGEL 1992, p.8).
21
Porém, poucos profissionais se dedicam efetivamente a cuidar dos clientes
internos. Apenas ouvir a voz do consumidor não é suficiente, há necessidade de
analisar as percepções dos consumidores e empreender as ações por parte da
empresa, no sentido de reformular os processos, incorporar as inovações e buscar
formas de “transformar o clima organizacional interno voltado para o Cliente”
(HOLANDA, 1997, p.35).
Embora muitos autores dêem ênfase ao tratamento do consumidor do que
do prestador de serviços, Fromm (1990, p.15) tem o seguinte ponto de vista: “se
você quer que seu pessoal execute um atendimento aos clientes de primeira, então
deve tratá-los como se fossem mais importantes que o cliente”. O problema talvez
seja que ninguém explica essa nova filosofia quando as pessoas se tornam
gerentes.
Várias são as atividades que uma organização pode adotar, visando
conquistar os colaboradores, melhorar o clima interno e, conseqüentemente, manter
a qualidade dos seus serviços. Para que haja um bom trabalho e para que eles
possam fazer do consumidor uma verdadeira pessoa satisfeita é preciso que a
empresa tenha esta visão: “Quem sabe melhor o que o cliente quer é o pessoal da
empresa que trabalha diretamente em contato com ele” (CARLZON, 1993 p. 25).
Hoje, neste mundo tão cheio de transformações, em meio à globalização,
fusões e aquisições, as empresas devem, cada vez mais, investir em qualidade e
para isso ela depende quase que única e exclusivamente de seus prestadores de
serviços motivados, felizes e orgulhosos dos valores compartilhados com a
organização. As empresas precisam manter o índice de motivação de seus
prestadores de serviços o mais elevado nível possível de forma que este valor passe
a ser um dos seus indicadores de qualidade (CARLZON, 1993 p. 27).
É importante entender que os prestadores de serviço não podem trabalhar
cansados, sobrecarregados, desgostosos e psicologicamente estressados, pois isso
pode refletir de forma direta nas suas interações com os clientes.
Quando tem-se pessoas interagindo entre si sempre se tem uma interação
emocional, além de física, entre essas pessoas, que, portanto, afeta o empregado
como aquele que está prestando o determinado serviço. É preciso, neste sentido
superar tais dificuldades, melhorando o perfil do prestador de serviço, afim de que
este não traga em seu serviço tais características pessoais e emocionais, portanto é
22
preciso que essas pessoas tenham um especial cuidado, encorajamento,
compreensão e elogios (HOLANDA, 1997, p.37).
Vale destacar que quando se fala em prestadores de serviços se está
referindo a todo o pessoal que atuam internamente na empresa, ou seja, todos os
colaboradores que atuam direta ou indiretamente como os clientes.
Para ilustrar Albrecht (1992 p. 34) diz que:
A produção de um filme requer atores para a interpretação dos
papéis diante de uma câmera e pessoal por trás das câmeras,
para montar os cenários, instalar a iluminação, ligar os microfones,
além de outras inúmeras atividades, a fim de que a produção
tenha sucesso.
Os empregados e as funções da linha de frente de uma empresa têm que ter
o apoio de outras pessoas e áreas da empresa, ou seja, se o serviço interno deixar a
desejar o serviço prestado externamente será prejudicado. Fornecer serviços com
qualidade aos funcionários é condição fundamental para que estes possam prestar
serviços com qualidade aos clientes externos (PALADINI, 2000, p.182).
Quando se faz a aplicação do conceito de ouvir as partes interessadas temse uma maneira mais clara de se ter um diagnóstico interno e externo, do qual
participam empregados/empresários/clientes, dos quais ter-se-á uma visão de
qualidade de ambas as partes.
A empresa, além de avaliar os aspectos citados, deve ainda, perceber que
são vários os serviços prestados pela empresa e que todos devem ser de qualidade,
ou seja, “persiste a idéia de que não há serviços menos importantes, com menor
relevância e, por isso, menos dependentes de boa qualidade” (PALADINI, 2000,
p.189).
Escolher um determinado processo, ou alguns processos indica que os
clientes participam da realização dos processos deste serviço, pois isso permite que
o consumidor passe a ter uma experiência na empresa quando participa de
determinados processos de serviços.
O foco no controle das principais variáveis que influenciam na qualidade do
processo de prestação de serviço é estar atento ao modo como o serviço prestado é
percebido pelo cliente. De acordo com Albrecht (1994, p.112), as principais variáveis
são:
23
1. Complexidade: Quanto mais complexo o ciclo, menor a
probabilidade de satisfação [...].
2. Número de jogadores: [...] As pessoas para trabalharem
juntas têm que se comunicar, e mais gente significa mais
probabilidade de equívocos [...].
3. Entregas: Quanto mais entregas, ou seja, transferências
entre departamentos menor a probabilidade de satisfação
[...].
4. Exigência do cliente: Quanto mais [...] tomada de decisão
e de acompanhamentos requeridos do cliente maior a
probabilidade que algo dê errado.
Portanto, somente quando o prestador de serviços compreender como os
serviços serão avaliados pelos clientes é que será possível gerenciar essas
avaliações e influenciá-las na direção desejada, rumo à qualidade total.
Os prestadores de serviços têm de aceitar a responsabilidade por todas as
funções desempenhadas, mas primeiro os gerentes precisam dar aos funcionários
autoridade para agir, que é, em suma, a definição de dar poder ao trabalhador para
que o mesmo sinta-se satisfeito e com a consciência de que ele é uma peça chave
para a organização.
2.4 QUALIDADE TOTAL
As empresas precisam além de um pessoal qualificado, utilizar-se de outras
estratégias para que se alcance uma melhoria marcante e continuada. A questão da
qualidade vem preocupando cada vez mais as organizações em geral, fazendo com
que as mesmas estabeleçam a participação e comprometimento de toda a
organização para com a qualidade (GARVIN, 1992, p. 31).
A partir dessa visão, é necessário que a administração superior estabeleça
metas para que todos os membros que compõe a organização se preocupem em
manter os resultados obtidos com qualidade, e não percam tempo somente tentando
consertar os erros cometidos, ou seja, devem estar atentos para que não haja
problemas. E isso se dará a partir do empenho de todas as áreas de atuação da
empresa. Neste sentido, Gil (1993, p. 52) considera que:
É preciso ter em mente que a mudança é, freqüentemente,
construtiva e, por conseguinte, desejável. Para termos mudanças
positivas podemos usufruir alguns procedimentos básicos:
24
1. treinamento dos profissionais em novas tecnologias e práticas
empresariais;
2. agregar novas máquinas e equipamentos às funções
desempenhadas pelos profissionais da organização;
3. estimular
o
descobrimento/criação
de
novos
procedimentos/formas de realização/cumprimento das funções
exercidas pelos trabalhadores;
4. investir em pesquisa e desenvolvimento mantendo um canal
formal para pioneirismo e evolução, via inovação tecnológica;
5. transportar novas tecnologias do ambiente externo para o âmbito
da organização e, inclusive, intercambiando tecnologia dentro da
própria organização – transferência de tecnologia ;
6. premiação dos talentos inovadores, vias programas sistemáticos
de incentivos.
A qualidade total propicia ampla participação a todos os funcionários na
solução de problemas que afetam suas atividades, fomentando um ambiente de
participação, cooperação e desenvolvimento. Desta forma, procura alcançar pleno
atendimento das necessidades e a máxima satisfação das expectativas dos clientes
em todos os processos de uma organização. Neste sentido, Lacombe e Heilborn
(2003, p. 462) citam a norma ISO 8402/1994 que define a qualidade total como:
O modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade,
baseado na participação de todos os seus membros, visando o
sucesso a longo prazo, por meio da satisfação do cliente e dos
benefícios para os membros da organização e a sociedade.
A qualidade total é a filosofia que coloca a qualidade como ponto central dos
negócios à atividade da empresa, disseminando-a em todas as atividades e para
todas as pessoas. Requer uma interação de todos os departamentos da empresa,
ou seja, uma comunicação bem articulada para que haja participação mútua nos
processos que envolverão as etapas realizadas dentro dessa perspectiva.
Sendo assim, ela pode ser um facilitador na busca constante da satisfação
do cliente através de um sistema integrado de ferramentas, técnicas e treinamento, o
que envolve a melhoria contínua dos processos dentro da empresa, fazendo com
que os produtos e serviços sejam de alta qualidade.
25
2.4.1 Etapas da qualidade total
Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p. 464) “como todo sistema de gestão,
a qualidade total abrange o planejamento e o controle das atividades”.
Um programa de qualidade total dentro de uma empresa requer um
planejamento sistemático para certifica-se realmente se a organização possui uma
estrutura de qualidade, que os recursos necessários estarão disponíveis e que as
diversas atribuições de responsabilidade serão levadas a efeito. Para se fazer esse
planejamento, é de fundamental importância rever os programas que existem nas
áreas funcionais dentro da empresa.
Para Shigunov e Campos (2004, p. 75), “o plano da qualidade é um
documento específico para cada produto, atividade ou serviço (ou grupo), que indica
as atividades necessárias relacionadas com a qualidade”. Portanto, através desse
procedimento, ficarão evidentes todos os aspectos que envolverão as etapas de
todos os processos da organização, pois para cada etapa é necessário que haja
uma descrição clara e, a partir daí, propor o desenvolvimento de melhorias.
A partir desse procedimento, é necessário que haja um controle para que o
que foi planejado continue dando resultados. Segundo Las Casas (2004, p. 165),
“para implantar o processo de qualidade total é necessário seguir alguns passos de
forma ordenada”. Sendo assim, faz-se necessário definir aspectos, como, por
exemplo, conhecer as necessidades e desejos dos clientes, a prioridade desses
desejos, dentre outros, possibilitando a concretização dos processos que envolverão
essas etapas.
Seguem algumas etapas da qualidade total: (LAS CASAS, 2004, p.166).

Trabalhar com as cabeças, ou seja, a implantação do processo
através da comunicação entre alta administração e executivos de
todos os níveis;

Estabelecer uma visão, uma imagem que a administração espera
projetar na clientela;

Desenvolver uma expectativa do cliente;

Mudança organizacional, acostumar com experiências de novas
idéias e conceitos;
26

Preparar o material necessário para o processo;

Implantação e controle do que foi planejado.
Deve-se considerar que, mesmo com alguns procedimentos citados, a
implantação de sistema de qualidade, é um processo de aprendizado e, portanto,
não deve ter regras muito rígidas, mas estar adaptados às necessidades e costumes
da empresa.
Para Gil (1993, p.30), “procedimentos e técnicas são praticados, consoante
às características do ambiente empresarial, em termos de seus recursos humanos
materiais e tecnológicos componentes”. Portanto, define-se que, um programa da
qualidade deve ser visto como o aperfeiçoamento da gestão já existente, com base
em métodos que auxiliem neste processo.
2.4.2 Programas para a Qualidade Total
Nem sempre uma mudança cultural é necessária, há empresas em que seus
funcionários já possuem tendência à qualidade. Nestas situações serão necessárias
apenas algumas adaptações. Portanto, necessita-se avaliar o nível de orientação à
qualidade de uma empresa para ver se há necessidade de mudanças radicais ou
apenas de pequenos ajustes (LAS CASAS, 2004, p.97).
Os métodos e programas para a qualidade representam um conjunto de
práticas disponíveis para uso no sistema de gestão das empresas. Neste sentido,
Marshall Junior et al (2006, p. 115), enfatizam que “tais métodos são implantados
pelas diversas áreas da organização, à medida que surgem necessidades
específicas”.
Para um maior conhecimento de alguns programas da Qualidade, far-se-á
um detalhamento a partir da perspectiva de Douchy (1992, p. 111):
 Programa 5S: etapa inicial e base para implantação da qualidade total, são
assim chamadas devido a primeira letra de cinco palavras japonesas: Seiri
(Descarte); Seiton (Arrumação); Seiso (Limpeza); Seiketsu (Higiene);
Shitsuke (Disciplina). O programa tem como objetivo mobilizar e motivar toda
a empresa para a qualidade Total, através da organização e disciplina no
local de trabalho.
27
 Programa de Gerência da Rotina Diária: controla o processo de produção,
orientando e delimitando a ação de todos em função da Missão da empresa,
principal atividade e razão de sua existência.
 Programa de Gerência pelas Diretrizes: programa de planejamento
estratégico a longo prazo fundamentado na Visão dos proprietários e
gestores do negócio em relação aos objetivos e expectativas para o futuro
da empresa.
 Programa de Melhoria Contínua: etapa final da implantação e síntese de
todas as práticas da Qualidade Total, esse programa tem como ponto central
de suas atividades, a análise de processos, a solução de problemas e a
padronização das rotinas, utilizando as ferramentas e métodos da Qualidade
Total através do Ciclo PDCA: Plan (Planejar); Do (Fazer); Check (Checar) e
Action (Agir para corrigir).
Este ciclo é um método gerencial para a
promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da
filosofia do melhoramento contínuo.
Vale destacar que, existem inúmeros programas para a Qualidade Total e
que neste estudo foram citadas apenas alguns dos existentes, e que cada
organização poderá escolher o método que mais se identifique no contexto individual
de cada uma. Para que haja eficiências nestes processos há também ferramentas
para aprimoramento de programas de Qualidade.
2.4.3 Ferramentas para o aprimoramento da Qualidade
Para que uma organização consiga trabalhar com base em princípios de
uma filosofia de qualidade é necessário utilizar ferramentas adequadas que auxiliem
nesse processo.
Marshall Junior et al (2006, p. 30), apresentam as ferramentas de controle
de qualidade mais usuais:
 Cartas de controle;
 Diagrama de causa e efeito;
 Diagrama de dispersão;
 Estratificação;
28
 Folha de verificação;
 Gráfico de Pareto;
 Histograma;
 Brainstorming e variações;
 Macrofluxo;
 Fluxograma;
 5W1H.
Na mesma perspectiva, Dellaretti Filho (1996, p. 3) menciona que “essas
ferramentas, criadas visando ao controle de processos, lidam principalmente com
dados numéricos”.
Para um melhor entendimento dessas ferramentas, Douchy (1992, p. 125)
apresenta definições para cada uma delas:
 Cartas de controle: são criadas para representar de forma ordenada e
cronológica as informações coletadas, permitindo revelar se os dados
levantados são normais ou anormais, isto é, conformes às exigências.
 Diagrama de causa e efeito: também conhecido como Diagrama de
Ishikawa, ele visualiza em uma só figura todas as causas relacionadas ao
mau funcionamento e as relações entre elas. Sendo que o ponto mais
importante é o fato de que todos os membros do grupo tenham a mesma
visão de conjunto do problema.
 Diagrama de dispersão: o diagrama de dispersão ajuda a visualizar a
alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica.
 Estratificação: a estratificação consiste no desdobramento de dados, a partir
de um levantamento ocorrido, em categorias, grupos ou, melhor dizendo,
estratos, para determinar sua composição. O objetivo de seu uso é auxiliar
na análise e na pesquisa para o desenvolvimento de oportunidades de
melhoria, na medida em que possibilita a visualização da composição real dos
dados por seus estratos.
 Folha de verificação: a folha de verificação é uma ferramenta usada para
quantificar a freqüência com que certos eventos ocorrem, num certo período
de tempo.
29
 Gráfico de Pareto: é um gráfico de barras, construído a partir de um
processo de coleta de dados (em geral, uma folha de verificação), e pode ser
utilizado quando se deseja priorizar problemas ou causas relativas a um
determinado assunto.
 Histograma: é um gráfico de barras que mostra a distribuição de dados por
categorias. Enquanto os gráficos de controle mostram o comportamento de
uma variável ao longo do tempo, o histograma fornece uma fotografia da
variável num determinado instante.
 Brainstorming (tempestade de idéias): é um processo de grupo em que os
indivíduos emitem idéias de forma livre, sem criticas, no menor espaço de
tempo possível.
 Macrofluxo: diagrama de blocos que apresentam de forma resumida todas
as etapas do processo de produção desde o recebimento da matéria-prima
até a obtenção do bem ou prestação de serviço.
 Fluxograma: representação gráfica da rotina de um processo de produção
através de símbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de
cada etapa e, quando necessário o estudo de racionalização de tempos e
movimentos do processo.
 5W1H: formulário para execução e controle de tarefas que atribui
responsabilidades e determina as circunstâncias em que o trabalho deverá
ser realizado. Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras
inglesas: What (O que); Who (Quem); When (Quando); Where (Onde); Why
(Por que);
e da palavra iniciada pela letra H, How (Como). Surgiram no
mercado variações dessa ferramenta, que passou a se chamar 5H2W,
correspondendo o segundo H a How much (Quanto custa).
O desenvolvimento da qualidade dos produtos e serviços exige um
compromisso intenso no sentido do aprimoramento constante da competência
profissional, tornando-se necessário, portanto, sustentar este esforço com técnicas
que possam facilitar a análise e o processo de tomada de decisão, justificando o uso
das ferramentas para o aprimoramento da qualidade.
Neste sentido, Oliveira (1996, p. 1) afirma que as ferramentas da qualidade
têm os seguintes objetivos:
30
Facilitar a visualização e entendimento dos problemas, sintetizar o
conhecimento e as conclusões, desenvolver a criatividade, permitir
o conhecimento do processo e fornecer elementos para o
monitoramento dos processos.
Vale frisar que um aspecto muito importante sobre as ferramentas
normalmente utilizadas é sua simplicidade, que propicia fácil entendimento e
aplicação, gerando o comprometimento das pessoas com a melhoria do processo,
do bem ou do serviço. No entanto, algumas ferramentas são de cunho estatístico,
exigindo uma maior capacitação para serem utilizadas.
“As ferramentas do controle da qualidade são muito úteis e estão facilmente
à disposição. Têm de ser colocadas em perspectiva. Entender e satisfazer as
exigências do cliente é o fator mais importante” (CROSBY, 1990, p. 176).
É preciso encontrar mecanismos que facilitem a gestão de qualidade
auxiliando os gerentes na coleta, no agrupamento, na apresentação e na análise dos
dados gerados por um processo. Neste sentido, torna-se oportuno o envolvimento
dos clientes, basear o projeto dos produtos e os processos de produção nas
necessidades do cliente.
2.4.4 Indicadores de desempenho da qualidade
Os indicadores são as peças-chave para a melhoria da qualidade e são
determinados a partir do feedback dos clientes, consumidores, prestadores de
serviço e da visão dos empresários (RANGEL, 1995, p. 112).
O desempenho da empresa pode ser medido por meio de vários indicadores
combinados entre faturamento, lucratividade, volume de vendas, crescimento, tempo
de fabricação, produção, entre outros. Os indicadores da qualidade medem
diretamente os desempenhos relacionados às necessidades dos clientes, revelam o
resultado do trabalho da empresa, do ponto vista do cliente.
O uso de indicadores se justifica, segundo Marshall Junior (2006, p. 170)
como:
Um passo fundamental para o monitoramento do desempenho do
projeto. Eles devem ser embasados em referências internas – itens
sob responsabilidade direta do produtor – e externas – patamares
31
exigidos do mercado, que permitem estabelecer metas quantificadas,
ou benchmarks.
A construção dos Indicadores de qualidade se dá através dos objetivos e
interesses que os clientes/consumidores possuem, sendo uma atividade importante
do analista da qualidade organizacional a definição do indicador para que atenda o
consumo pelos usuários e praticantes da qualidade (GIL, 1992, p.36).
Em complemento a essa posição, Rodrigues (2004, p. 61) menciona que:
Além de ter que levar em consideração o adequado atendimento
às expectativas do cliente [...] deve-se estabelecer outros critérios
aos indicadores, para que os mesmos possam monitorar, com
precisão, a eficiência, a eficácia ou a efetividade do processo em
análise.
Os indicadores de desempenho da qualidade sinalizam em que se deve agir
para restaurar uma causa especial crônica ou atingir um desempenho nunca antes
atingido. Esse tipo de atividade pressupõe a sua existência da atividade de controle
antes, que é um uso natural dos indicadores de desempenho (MARTINS, 1998, p.
309).
Em perspectiva similar, Marshall Junior, et al (2006, p. 170) mencionam que
os indicadores de desempenho “visam ao monitoramento da qualidade quanto da
produtividade e capacidade. Devem considerar a relação entre duas ou mais
medidas de desempenho, sendo comparados a metas preestabelecidas”.
A medição de desempenho deve ser feita não somente para planejar, induzir
e controlar, mas também para diagnosticar. Neste sentido, é importante ir
sofisticando a medição de desempenho conforme a empresa vai passando pelos
níveis de maturidade na implementação da gestão pela qualidade total.
Rodrigues (2004, p. 61) sugere alguns dos critérios a serem seguidos para
análise e concepção de adequados indicadores de desempenho:
 Abrangência do indicador.
 Acessibilidade do indicador.
 Confiabilidade do indicador.
 Economicidade do indicador.
 Estabilidade do indicador.
 Independência do indicador.
32
 Praticidade do indicador.
 Relevância do indicador.
 Representatividade do indicador.
 Simplicidade do indicador.
 Validade do indicador.
De forma mais abrangente, Sink (1991 apud MARTINS, 1998, p.304) afirma
que as mudanças na tecnologia, competição, ambientes (interno e externo) estão
demandando que nós mudemos o que medimos, como medimos e como usamos a
medição. Estas mudanças estão forçando-nos a reexaminarmos paradigmas
relativos a medição.
Face a esta situação, os indicadores de qualidade são gerados segundo os
desejos de seus consumidores e acompanhados por sistemas de informações que
exibem a intensidade da qualidade praticada nas organizações, em termos históricos
e consoante ao universo da qual fazem parte (GIL, 1992, p. 40).
É possível entender então que, os indicadores de desempenho da qualidade
devem refletir características diretamente vinculadas ao gerenciamento do processo,
de modo prático e dentro de um conjunto que diga respeito aos diversos aspectos do
processo e seu ambiente.
Portanto, os requisitos devem primeiro ser identificados, definidos e
esclarecidos para se estabelecer os procedimentos e os sistemas para monitorar,
controlar e melhorar aquelas variáveis que direta ou indiretamente estão envolvidas
na prestação de serviços consistentes.
2.5 NORMAS ISO
As normas ISO possuem um papel de grande destaque no mudo globalizado,
através do seu reconhecimento internacional. Elas revelam um consenso mundial
sobre gestão, formando junto com outras normas, os sistemas de gestão integrados
influenciando o cotidiano de todas as organizações.
Definir e documentar uma política da qualidade e assegurar que a política é
compreendida e implementada por todo pessoal em todos os níveis requer maior
33
comprometimento, e isso se dará a partir de um bom posicionamento da política
dentro da empresa, para que todos a conheçam.
A
Organização
Internacional
de
Padronização
é
uma
organização
internacional com sede em Genebra, Suíça, e é composta por organismos de
normalização de diversos países, possui a missão de promover o desenvolvimento
da normalização e de atividades relacionadas no mundo inteiro, com o propósito de
facilitar a troca internacional de bens e serviços e o desenvolvimento da cooperação
nas esferas intelectual, cientifica, social e tecnológica (GAITHER, 2005, p. 497).
De forma simplificada, um sistema de gestão da qualidade baseado na série
de normas ISO 9000 é um conjunto de recursos e regras estabelecidas,
implementadas de forma adequada, com o objetivo de orientar cada parte da
organização para que ela execute de maneira correta e no tempo devido a sua
tarefa, em harmonia com as outras, estando todas direcionadas para o objetivo
comum da empresa, que é ser competitiva (MARANHÃO, 2001, p. 16).
As normas ISO 9000, segundo mencionadas por Lacombe e Heilborn (2003,
p. 469) “são importantes para o sistema da qualidade, pois são os padrões oficiais
em vários países, [...] prega uma postura preventiva e não corretiva além de fazer da
qualidade uma vantagem competitiva”.
A ISO 9000 é composta de cinco normas, conforme apresentado por
Lacombe e Heilborn (2003, p. 469):
ISO 9000 – Normas sobre gestão e garantia da qualidade: diretriz
para seleção e uso.
ISO 9001 – Sistema da qualidade: modelo para garantia da
qualidade em projeto/desenvolvimento, fabricação, montagem e
assistência técnica.
ISO 9002 - Sistema da qualidade: modelo para garantia da qualidade
em produção e instalação e serviços associados.
ISO 9003 – Sistema da qualidade: modelo para garantia da
qualidade em teste e inspeção finais.
ISO 9004 – Princípios de gestão e sistemas da qualidade: diretrizes.
É possível obter um resultado melhor quando se utilizam todas as normas da
família de forma integrada. É sugerido que se utilize a ISO 9000 para implantação da
ISO 9001 (RODRIGUES, 2004, p. 208).
No Brasil é representada, segundo Marshall Junior, et al (2006, p. 67), pelo
Inmetro – Instituto Nacional de Metrologia -
para a realização de auditorias e
34
certificação de empresas, destacando-se a Associação Brasileira de Normas
Técnicas (ABNT):
Fundada em 1940, a ABNT é uma entidade privada, sem fins
lucrativos, considerada o único fórum de normalização, em âmbito
nacional, pela Resolução n° 7 do Conmetro, de 24 de agosto de
1992. É responsável pela produção de normas nacionais e pela
representação brasileira na ISO. Os documentos normativos de
caráter consensual aprovados pela ABNT são considerados “normas
brasileiras”.
Os padrões ISO 9000 possuem o objetivo de satisfazer os requisitos de
qualidade do cliente da organização conseqüentemente, aumentando o nível de
confiança do cliente na organização de seus fornecedores.
Em perspectiva similar, Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 173) defendem
que “os padrões ISO 9000 são um conjunto de padrões internacionais para a
documentação dos processos que uma organização utiliza para produzir seus
produtos e serviços”.
As empresas que buscam a certificação necessitam atingir níveis de
desempenho antes não alcançados, ou seja, níveis melhores que no passado. Além
disso, as empresas deverão adotar a abordagem de processos para a gestão da
qualidade e construir seu sistema de gestão em torno desses processos. Isso faz
com que a empresa tenha uma visão mais próxima da natureza da operação e force
a ter uma visão sistêmica de todas as atividades, considerando todas as interações
entre elas.
2.5.1 NBR ISO 9001:2000 – Requisitos
O Sistema de Gestão da Qualidade é um conjunto de elementos que estão
inter-relacionados ou em interação para estabelecer políticas para atingir objetivos, a
fim de dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à Qualidade (ABNT,
2000a).
Neste sentido, um sistema de gestão da qualidade requer um maior
aprofundamento teórico sobre o tema em voga, que dê subsídios necessários para
uma estrutura sólida e consistente, partindo para um futuro promissor destinadas
principalmente às empresas que almejam um certificado de qualidade.
Assim, a norma NBR ISO 9001:2000 contempla os requisitos para um
sistema de gestão da qualidade no qual uma organização precisa demonstrar sua
35
capacidade em fornecer produtos que satisfaçam as exigências dos clientes ou aos
requisitos regulamentares aplicáveis (MARANHÃO, 2001, p. 19).
Em perspectiva similar, Marshall Junior, et al (2006, p. 70) enfatizam que
“além de garantia da qualidade para o cliente e para a própria administração, esta
norma busca também o incremento dos indicadores relativos à qualidade, ao
processo e ao negócio.”
De acordo com a ABNT (2000b) a NBR ISO 9001:
especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade que
podem ser usados pelas organizações para aplicação interna, para
certificação ou para fins contratuais. Ela está focada na eficácia do
sistema de gestão da qualidade em atender aos requisitos dos
clientes.
Neste sentido, serão apresentados no quadro a seguir, os principais
requisitos da NBR ISO 9001:2000 para uma organização voltada para a prestação
de serviços descritos segundo a ABNT (2000b):
REQUISITOS
O QUE SE REQUER
A organização deve: identificar os processos necessários
e determinar as interações entre eles; definir os critérios
e métodos para assegurar a eficácia desses processos;
Requisitos gerais
assegurar disponibilidade dos recursos necessários;
monitorar, medir e analisar esses processos; implementar
ações necessárias para atingir os resultados necessários
e melhorar continuamente estes processos.
A documentação da Qualidade deve incluir: a declaração
documentada da política da qualidade; o manual da
Requisitos
de
qualidade; os procedimentos documentados requeridos
documentação
pela norma e os necessários para a organização
(procedimentos, instruções e registros).
A alta direção deve: demonstrar seu comprometimento
Comprometimento
da
com o desenvolvimento, com a implementação e com a
direção
melhoria do SGQ .
A alta direção deve assegurar os requisitos dos clientes
Foco no cliente
sejam entendidos e atendidos, a fim de aumentar a
satisfação desses clientes.
A alta direção deve estabelecer uma política da qualidade,
a qual deve estar em consonância com a missão e com
Política da Qualidade
os objetivos da empresa, deve ser comunicada e
entendida por todos e analisada criticamente.
A alta direção deve definir os objetivos da Qualidade, os
Planejamento
quais devem ser mensuráveis e consistentes com a
36
política da qualidade.
Assegurar que as responsabilidades e autoridades sejam
Responsabilidade,
definidas e comunicadas; nomear um representante da
autoridade
e
direção, o qual deve assegurar a implementação do SGQ;
comunicação
assegurar os processos de comunicação interna.
A alta direção deve analisar criticamente o SGQ
Análise
crítica
pela periodicamente a fim de assegurar a sua adequação,
direção
eficácia e melhoria.
A organização deve prover os recursos necessários para
Provisão de recursos
implementar, manter e melhorar o SGQ e aumentar a
satisfação dos clientes.
O pessoal que executa atividades que afetam a qualidade
Recursos Humanos
deve ser competente com base em educação,
treinamento, habilidades e experiências.
A organização deve determinar e gerenciar as condições
Ambiente de trabalho
do ambiente de trabalho necessárias para alcançar a
conformidade dos requisitos do produto.
A organização deve prover e manter a infra-estrutura
Infra-estrutura
necessária
(prédios,
instalações,
equipamentos,
softwares, serviços de apoio, etc) para o SGQ.
A organização deve melhorar continuamente o SGQ por
meio do uso da política da Qualidade, dos resultados de
Melhorias
auditorias, das análises dos dados e das ações corretivas
e preventivas.
Quadro 01: Requisitos NBR ISO 9001:2000
Fonte: Adaptado das normas ABNT (2000b)
Uma organização que deseja obter a certificação ISO 9001 precisa atender
aos requisitos descritos nesta norma. Para isso é essencial o comprometimento das
pessoas, sendo que este processo exige diversas mudanças. Essa iniciativa tem que
partir da alta direção (AQUILIANO E CHASE, 2001, p. 174). Segundo estes autores,
é inútil iniciar programas de qualidade sem o comprometimento da alta direção e
sem o
interesse do nível gerencial. É necessário que os gerentes entendam
profundamente a ideologia e as conseqüências da qualidade, bem como os
requisitos que um sistema da qualidade exige.
O sistema de gestão da qualidade baseado nas normas ISO 9001:2000
aborda elementos que têm como foco a satisfação total do cliente e a melhoria
contínua dos processos, produtos e do próprio sistema, pois é um conjunto de todas
as atividades da função gerencial, que determinam a política da qualidade, os
objetivos e as responsabilidades, e os implementam por meios como o
planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade.
37
Segundo a ABNT (2000), “para a realização dessas mudanças, as
organizações devem fazer com que esses fatores sejam incorporados à sua cultura,
para que haja comprometimento da alta direção e o envolvimento de todos na
empresa”.
Desta forma, a utilização de um modelo de referência pode servir como um
guia para orientar as empresas no planejamento da implantação, buscando ter todas
as informações e definições necessárias para o início das atividades, o
acompanhamento durante a implantação a fim de verificar se as atividades
planejadas estão sendo executadas e uma análise no final de cada fase a fim de
verificar se os objetivos propostos foram alcançados.
38
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
O presente capítulo pretende relacionar as etapas do procedimento
metodológico utilizados para a realização deste estudo, apresentando instrumento
de coleta, tratamento e análise de dados coletados.
O estudo foi realizado na Rede de Postos Galo, entre o período de agosto
de 2007 a junho de 2008. Foi desenvolvido uma pesquisa com os dez gerentes a fim
de verificar como se encontram os requisitos necessários para alcançar uma
certificação da Qualidade.
Para qualquer espécie de estudo, é conveniente uma revisão bibliográfica
prévia, pois esta fundamenta os temas relacionados ao estudo em questão, através
de livros, revistas, revistas eletrônicas, entre outros, acessível ao público em geral,
selecionado para esclarecer e dar base ao processo prático do estudo (MARCONI,
1999, p. 99).
A coleta de dados é o meio empregado para reunir todo o tipo de informação
julgada necessária à construção dos esclarecimentos a respeito de um determinado
fenômeno.
O grupo que constituiu o sujeito da pesquisa foi os dez gerentes
representados em cada filial da empresa.
Neste sentido, é oportuno ressaltar que a população alvo foi os dez
gerentes dos postos que formam a Rede Galo, cuja amostra da pesquisa também
foram os dez gerentes, haja vista que o objetivo geral da pesquisa está focado
somente nos postos desta rede, não incluindo para investigação os demais postos
da grande Florianópolis.
Os instrumentos de coleta de dados utilizados para atingir os propósitos
deste estudo foram basicamente:
 Pesquisa documental, utilizando o banco de dados da empresa;
 Pesquisa de campo para obter informações dos gerentes.
A pesquisa de campo foi através de questionário, “instrumento de coleta de
dados constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas
por escrito e sem a presença do entrevistador”. (MARCONI, 1999, p. 100).
Além disso, para que os entrevistados relatem fatos ocorridos, sugestões ou
reclamações, foi proposta uma pergunta aberta, “[...] são as que permitem ao
informante responder livremente, usando linguagem própria, e emitir opiniões”.
(MARCONI, 1999, p. 103).
39
As perguntas do questionário foram baseadas nos requisitos da norma NBR
ISO 9001:2000 descritos pela ABNT (2000b).
Para análise destes dados, organizou-se a resposta das questões para que
fosse possível interpretá-las. Neste sentido, Roesch (1996, p.120) diz que “pensar a
análise ajuda a criticar a própria coleta de dados”.
Após a organização dos dados, estes foram formatados em gráficos para
melhor visualização dos resultados, permitindo propostas de melhorias.
40
4 ANALISE DOS DADOS COLETADOS
O presente capítulo visa destacar a caracterização da organização além de
apresentar os resultados coletados através de pesquisas por meio de questionário,
comparando dados e possibilitando uma análise, sob a perspectiva dos gerentes, os
requisitos necessários para obtenção de um certificado de qualidade para a
empresa.
O estudo foi realizado na Rede de Postos Galo com sede localizada no
bairro Barreiros da cidade de São José no período de agosto de 2007 a junho de
2008.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A rede de Postos Galo pertence ao grupo Ávila e está há 18 anos no
mercado de comércio de combustíveis e lubrificantes, além de outros serviços
agregados ao setor.
O primeiro posto da rede Galo foi comprado em 1989. Atualmente, são 10
estabelecimentos, com mais de 270 funcionários, bem localizados na grande
Florianópolis das marcas Texaco e Petrobrás.
A empresa cresceu e sustenta que se tornou referência “pela maneira ética
que atua no mercado” e tem “a busca pela qualidade o seu maior compromisso”.
Para que a gestão da Qualidade na rede de Postos Galo esteja alinhada
com as estratégias e políticas da organização, a mesma possui uma definição da
missão, da visão e dos valores, conforme apresentado a seguir:
Missão:

Atuar de maneira ética no mercado de combustíveis, oferecendo produtos e
serviços de qualidade, aprimorando continuamente tecnologias e pessoas na
busca da excelência.
Visão:

Ser referência Estadual em inovação e qualidade no segmento de combustíveis e
serviços.
41
Valores:

Credibilidade

Ética

Qualidade de produtos e serviços

Valorização Humana

Profissionalização Empresarial

Consciência Ecológica
Além disso, a empresa também possui uma política da Qualidade
estabelecida:
A empresa Postos Galo considera a Qualidade como um fator de sucesso
e trabalha focada na satisfação plena de seus clientes e no compromisso constante
com a qualidade de produtos e serviços por ela comercializados. Acredita que seu
maior patrimônio está nas pessoas que nela trabalham e sendo assim investe na
capacitação e aperfeiçoamento da sua equipe. Estes objetivos da qualidade devem
nortear o trabalho de todos os colaboradores.
A empresa considera seus colaboradores os parceiros fundamentais no
processo de melhoria contínua dos serviços que prestam aos clientes com o firme
propósito de tornar seus colaboradores profissionais da qualidade, a empresa vêm
investindo continuamente em programas de treinamento, atualização e capacitação
profissionais.
A ética e credibilidade também permeiam as atividades da empresa, que
utiliza exclusivamente os combustíveis fornecidos pelas distribuidoras com as quais
trabalha, possui todas as certificações federais, estaduais, municipais e ambientais
para atuar no mercado de combustíveis, investindo sempre na segurança e
preservação ambiental.
Com os investimentos necessários, a empresa visa proporcionar a seus
clientes e colaboradores satisfação e bem-estar. Os Postos Galo realizam
investimentos contínuos na manutenção e atualização de toda sua estrutura física e
funcional, investindo também em tecnologia da informática, buscando proporcionar
rapidez nas comunicações internas, externas e no atendimento dispensado a seus
clientes.
42
A localização das dez unidades na grande Florianópolis tem o intuito de
proporcionar mais comodidade aos clientes, tendo em vista que seus pontos são
estratégicos abrangendo diversas localidades. O organograma ilustrado na figura 1,
permite a visualização da hierarquia da empresa, onde em cada uma das dez
unidades há um gerente, os quais foram aplicados os questionários da pesquisa.
43
PROP.
GERENTE
GERAL
GERENTE
COMERCIAL
GERENTE
ADMINIST.
MANUTENÇÃO
COMPRAS
MARKETING
RECURSOS
HUMANOS
GERENTE
SL
GERENTE
RT
GERENTE
LA
GERENTE
BA
GERENTE
SH
GERENTE
FL
Repositor de
Loja
Encarregado
de Loja
Repositor
de Loja
Repositor de
Loja
Encarregado
de Loja
Encarregado
de Loja
Sub-Gerente
Sub-Gerente
OPER.
OPER.
Sub-Gerente
OPER.
OPER.
OPER.
OPER.
Figura 1 – Organograma da empresa Postos Galo
Fonte: Postos Galo (2008)
GERENTE
JB
FINANÇAS
INFORMÁTICA
CONTÁBIL
GERENTE
AR
GERENTE
ES
GERENTE
KO
Repositor
de Loja
Repositor de
Loja
Encarregado
de Loja
Sub-Gerente
OPER.
OPER.
OPER.
OPER.
LÓGICA
44
4.2 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DA EMPRESA
As atividades desenvolvidas na Rede Postos Galo são basicamente: venda
de combustível automotivo em posto revendedor, venda de lubrificantes com o
serviço de troca de óleo, lavação de automóveis e lojas de conveniência.
A principal atividade desenvolvida dentro da empresa é a venda de
combustível automotivo, após a compra do combustível de empresas distribuidoras,
(a empresa trabalha com as bandeiras Texaco e Petrobrás, portanto, só compra
combustíveis destas revendedoras) autorizadas pela ANP – Agencia Nacional de
Petróleo – é realizado a descarga nos tanques de acordo com o tipo de combustível,
a empresa revende cinco tipos de combustíveis automotivos (Álcool Comum, Diesel
Comum, Gasolina Comum, Gasolina Aditivada e GNV (Gás Natural Veicular)). Após
o descarregamento dos produtos, os mesmos são comercializados, contando com
profissionais treinados para estarem atuando diretamente com o cliente.
A segunda atividade é a venda de lubrificantes automotivos, e os serviços de
troca destes lubrificantes. O serviço é realizado na área denominado troca de óleo,
de acordo com as especificações das montadoras de automóveis, por um
colaborador treinado.
A atividade seguinte é a lavação dos automóveis, somente externas (de
aparência) realizada em área apropriada e destinada para este fim. Esta atividade
pode ser caracterizada como um serviço desenvolvido principalmente para agregar
valor à empresa, proporcionando um diferencial ao cliente.
As lojas de conveniência referem-se a um serviço agregado ao setor com o
propósito de proporcionar comodidade ao cliente, oferecendo produtos para atender
as necessidades que poderão surgir a qualquer momento. São comercializados
alimentos e bebidas em geral.
45
4.3 AVALIAÇÃO DA PESQUISA APLICADA AOS GERENTES DA REDE DE
POSTOS GALO
Através da pesquisa realizada com a gerência dos dez postos da rede de
Postos Galo entre os meses de março a maio de 2008, conclui-se a partir de
informações de uma população determinada, possibilitando verificar a percepção
dos gerentes em relação aos requisitos do sistema de gestão da qualidade que,
conseqüentemente poderão levar à uma certificação de Qulaidade. Os itens
avaliados variam de satisfação dos clientes internos e externos, bem como estrutura
de trabalho.
Será apresentado um gráfico geral dos níveis de respostas que permitirá
uma visão global das respostas obtidas e também uma análise de cada uma das
questões ilustradas individualmente.
Níveis de respostas por fator
0
90%
0
2
80%
0
2
0
0
5
5
0
0
0
4
8
8
9
10
8
execução do
serviço
2
6
2
1
0
0
Fatores
excelente
bom
satisfatório
ruim
Gráfico 1 – Resultado da pesquisa com a gerência dos Postos Galo
Fonte: Dados da pesquisa (2008)
1
condições de
trabalho
0
2
1
comprometimento
dos funcionários
0
satifação dos
clientes internos
10%
4
nível de
contratações
20%
5
comprometimento
da Administração
5
técnologia
30%
infra-estrutura
física
40%
0%
7
relacionamento
com o cliente
Respostas
50%
0
3
70%
60%
0
comunicação
interna
100%
46
No gráfico 1 pode-se observar que houve uma predominância em todos os
fatores relacionados de respostas bom e satisfatório, destacando-se o quesito
relacionamento técnico e comercial com o cliente como o fator mais preocupante,
segundo a percepção dos gerentes.
Através desta análise, pode-se dizer que a empresa deve trabalhar no
sentido de assegurar as necessidades e expectativas dos clientes através de
recursos aos prestadores de serviço, bem como ao entendimento e atendimento às
exigências dos clientes a fim de aumentar a satisfação dos mesmos.
Vale destacar que, não houve resposta ruim nos quesitos avaliados e houve
respostas excelentes em seis dos quesitos, destacando-se a infra-estrutura física
como um ponto positivo. O fator comprometimento da alta administração para com o
processo de qualidade também obteve um bom resultado, sendo que seria inútil
iniciar programas de qualidade sem o interesse da alta administração e o
comprometimento do nível gerencial.
47
4.3.1 Satisfação dos clientes internos
Este questionamento aos gerentes sobre como é visto por eles a satisfação
dos clientes internos/colaboradores, teve como objetivo principal, conhecer como é
percebida a motivação dos funcionários em realizar suas atividades, sendo que é
uma das atividades que mais dependem dos gerentes. Com base nos resultados
sobre a satisfação dos clientes internos, 100% dos gerentes afirmaram ser bom
como demonstra o gráfico 2.
Satisfação dos clientes internos /
colaboradores
12
10
8
6
4
excelente
bom
satisfatório
Ruim
2
0
Gráfico 2 – Satisfação dos clientes internos
Fonte: Dados da pesquisa (2008)
Desta forma, pode-se dizer que a Empresa Postos Galo, no que diz respeito
à satisfação dos clientes internos, segundo a visão dos gerentes, demonstra um bom
resultado, porém há necessidade de criar programas de incentivo e motivação dos
colaboradores, como sugestão pode-se criar ações para capacitação dos recursos
humanos.
48
4.3.2 Adequada execução de um serviço
Em relação à adequada execução de um serviço, foi possível avaliar diante
dos resultados obtidos que falta planejamento para os serviços oferecidos, ou seja,
um programa de treinamento para os colaboradores para garantir e satisfazer as
necessidades dos clientes.
Adequada execução de um serviço
10
8
excelente
6
bom
4
satisfatório
2
Ruim
0
Gráfico 3 – Adequada execução de um serviço
Fonte: Dados da pesquisa (2008)
49
4.3.3 Comprometimento dos prestadores de serviço
Várias são as atividades que uma organização pode adotar, visando conquistar os
colaboradores, melhorar o clima interno e, conseqüentemente, manter a qualidade
dos seus serviços. Diante dos resultados obtidos, pode-se detectar que sob a ótica
de cinco gerentes este quesito é avaliado como excelente, três avaliou como sendo
bom e apenas dois julgaram satisfatório, possibilitando portanto, a conclusão de que
embora esta avaliação obteve um índice maior no quesito excelente, ainda pode e
deve ser melhorado, através de treinamento, conscientização e competência
(habilidade e experiência) no desenvolvimento das funções.
Comprometimento dos prestadores de
serviço
6
4
2
excelente
bom
satisfatório
Ruim
0
Gráfico 4 – Comprometimento dos prestadores de serviço
Fonte: Dados da pesquisa (2008)
50
4.3.4 Comunicação interna
Em relação à comunicação interna verificou-se a partir da visão de sete dos
gerentes que é um fator crítico
e que deve ser melhorado muito. Partindo do
pressuposto de que uma organização necessita, segundo a NBR ISO 9001, de uma
comunicação eficaz entre os vários níveis e funções, fica evidente que a empresa
Postos Galo deve ter uma maior dedicação no melhoramento do fluxo de
informações, garantindo uma administração participativa assegurando os processos
de comunicação apropriados e que seja realizada comunicação relativa à eficácia do
sistema de gestão da qualidade.
Comunicação interna
8
6
4
2
0
Gráfico 5 – Comunicação interna
Fonte: Dados da pesquisa (2008)
excelente
bom
satisfatório
Ruim
51
4.3.5 Relacionamento técnico e comercial com cliente externo
No gráfico 6 observou-se que houve uma predominância de respostas
satisfatória. A comunicação através do relacionamento técnico e comercial com
cliente externo para satisfazer o cliente é necessário ter, primeiro, uma compreensão
profunda de suas necessidades e, em seguida, possuir os processos de trabalho
que possam, de forma efetiva e consistente, resolver essas necessidades. Para isso
a organização deverá traduzir essas necessidades em requisitos e cumprir esses
requisitos, sempre, porque o cliente não exigirá menos. Portanto, a empresa Postos
Galo deve investir em recursos para coletar e analisar dados e informações,
sistematicamente, para entender os requisitos e as percepções do cliente,
garantindo um bom atendimento para que a empresa obtenha um bom
relacionamento empresa-consumidor.
Relacionamento técnico e comercial com
o cliente externo
10
8
excelente
6
bom
4
satisfatório
2
Ruim
0
Gráfico 6 – Relacionamento com o cliente
Fonte: Dados da pesquisa (2008)
52
4.3.6 Infra-estrutura / instalações físicas
Devido a esse resultado, observou-se que a empresa Postos Galo, sob a
percepção dos gerentes, obtêm uma estrutura física adequada. Este ponto é muito
positivo, principalmente para uma organização que busca um certificado de
Qualidade, pois trabalhar em boas condições e manter o sistema da qualidade
através destes recursos resultará em satisfação dos clientes.
Infra-estrutura / intalações físicas
6
5
4
3
2
1
excelente
bom
satisfatório
Ruim
0
Gráfico 7 – Infra-estrutura / instalações físicas
Fonte: Dados da pesquisa (2008)
53
4.3.7 Infra-estrutura / tecnologia
Em relação à tecnologia, 50% dos gerentes avaliam como satisfatório os
equipamentos de informática podendo-se dizer que há necessidade de a empresa
Postos Galo investir em equipamentos de informática para melhorar o fluxo de
informações garantindo a agilidade das mesmas. Através de investimentos em
implementação de canais de comunicação a empresa estará ganhando em agilidade
de informações do produto, de comercializações e principalmente o retorno dos
clientes.
Infra-estrutura / tecnologia
6
5
4
3
2
1
0
Gráfico 8 – Infra-estrutura / tecnologia
Fonte: Dados da pesquisa (2008)
excelente
bom
satisfatório
Ruim
54
4.3.8 Comprometimento da alta administração com a Qualidade
É muito importante frisar que a alta direção deve assegurar os objetivos da
qualidade, incluindo aqueles necessários para atender aos requisitos do produto,
sejam estabelecidos nas funções e nos níveis pertinentes na organização. A
pesquisa evidencia através do gráfico 9, sob a ótica da maioria dos gerentes que a
alta administração é visto como um fator que atende as necessidades da
organização. Este, pode-se dizer que é o principal quesito que uma organização
necessita para estabelecer e desdobrar os objetivos para a qualidade por toda a
organização.
Comprometimento da alta
administração com a Qualidade
excelente
10
8
6
bom
satisfatório
Ruim
4
2
0
Gráfico 9 – Comprometimento da alta-administração
Fonte: Dados da pesquisa (2008)
55
4.3.9 Nível de contratações dos prestadores de serviço
O pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto/serviço
deve ser competente, com base em educação, treinamento, habilidade e experiência
apropriada.
A partir dos dados obtidos através das informações ilustradas no gráfico 10,
pode-se perceber que seis gerentes avaliam o nível de contratações dos
prestadores de serviço como sendo bom e quatro gerentes avaliam como
satisfatório, podendo-se concluir que há necessidade de a empresa Postos Galo
investir nos Recursos Humanos assegurando e fornecendo treinamento ou tomar
outras ações para satisfazer essas necessidades de competência através de um
bom processo de recrutamento e seleção.
Nível de contratação dos prestadores
de serviço
8
6
excelente
4
bom
2
satisfatório
0
Ruim
Gráfico 10 – Nível de contratações dos prestadores de serviço
Fonte: Dados da pesquisa (2008)
56
4.3.10 Equipamentos, ambiente, layout / Condições de trabalho.
Analisando as condições de trabalho através dos equipamentos, ambiente e
layout a partir da percepção dos gerentes como mostra o gráfico 11, conclui-se que
90% avaliam como sendo bom o que permite verificar a importância de a empresa
Postos Galo prover e manter a infra-estrutura necessária para alcançar a
conformidade com requisitos do produto, especialmente no que diz respeito a
equipamentos de processo.
Equipamentos, ambiente, layout /
condições de trabalho
10
8
6
excelente
bom
4
satisfatório
Ruim
2
0
Gráfico 11 – Equipamentos, ambiente, layout/condições de trabalho
Fonte: Dados da pesquisa (2008)
57
4.3.11 Pergunta aberta
Na pergunta, que será analisada de forma qualitativa, apenas 2 dos
gerentes entrevistados responderam, sendo que a o objetivo desta pergunta é obter
informações como sugestões ou reclamações referente à Empresa Postos Galo.
O entrevistado A forneceu a seguinte resposta:
“Deveríamos ter mais incentivos dos órgãos governamentais, no que dizem
respeito às pessoas, as escolas deveriam ser mais direcionadas a formar o cidadão
por completo, ou seja, educação profissional, boas maneiras, conscientizando da
necessidade de usar os recursos naturais de forma equilibrada, reciclando tudo o
que for possível, com isso todos ganhariam”.
A partir desta resposta pode-se avaliar a preocupação do entrevistado em
além de garantir a qualidade como um diferencial estratégico, ir mais além pensando
em estratégias de preservação do meio ambiente através de reciclagem transmitindo
a vontade de agregar um Sistema de Gestão Ambiental.
Já o entrevistado B expressou o seguinte comentário:
“A nossa maior dificuldade, está em formar e manter uma equipe de
trabalho. A rotatividade em um posto de combustível é muito grande. Estamos
tentando encontrar meios para diminuir isso através da valorização e melhorias no
ambiente de trabalho, para que o funcionário permaneça na empresa”.
Através desta sugestão, foi possível detectar que um dos pontos críticos da
empresa Postos Galo está em manter uma equipe de trabalho bem como, garantir
que o seu pessoal esteja consciente quanto à pertinência e importância de suas
atividades e de como elas contribuem para a consecução dos objetivos da
qualidade. Entretanto, torna-se necessário a manutenção de registros apropriados
da educação, treinamento, habilidades e experiência, como um requisito da NBR
ISO 9001: 2000.
58
5. PLANO DE AÇÃO
Um programa de gestão da qualidade total com vistas a alcançar uma
certificação ISO 9001 necessita de ações necessárias dispostas de forma lógica
para introduzir ou consolidar uma organização a orientação para a satisfação total
do cliente, para a gerência dos processos e para a melhoria contínua , de forma a
fornecer produtos ou serviços com a qualidade desejada pelos clientes (MARSHALL
JUNIOR, et al 2006, p.70).
Um plano de ação para a Qualidade Total deve conter, segundo Martins
(1998, p. 56) “ações do sistema da qualidade; ações de mobilização, comunicação e
capacitação dos recursos humanos e ações de melhoria contínua”.
A partir das estratégias e políticas traçadas, é possível estimar a distância,
entre o presente e o desejado, bem como os esforços para alcançar os objetivos
traçados. A partir dessas definições, devem ser definidas as ações para alcançar
esses objetivos.
Tendo em vista que a empresa em estudo visa obter a certificação ISO 9001
e que através deste desejo já possui algumas ações definidas, como: missão, visão
e valores e também uma política da qualidade, procurou-se desenvolver um plano de
ação envolvendo os objetivos de um plano estratégico já existente e as informações
obtidas com a pesquisa aplicada a gerência, adicionando ingredientes, baseados em
subsídios de alguns autores e principalmente da NBR ISO 9001:2000.
Por intermédio desse plano, a empresa Postos Galo poderá obter um norte
para uma visão de futuro, sendo a longo, médio ou curto prazo, tendo como principal
foco, determinar as metas e os métodos a serem seguidos.
59
P
D
P 1 - PLANO DE AÇÃO
PROPOSTA/PROJETO:
Um programa de Gestão da Qualidade Total com base nos requisitos necessários para obtenção de uma certificação ISO.
MEDIDA (o que)
Quando
Onde
Quem
Razão, Porque, P/ quem
Como (procedimento)
Quanto
INDICADOR
Posição
__ /__ /__
1
Definir objetivos e
estratégias
De imediato
2
Determinar ativamente os
requisitos dos clientes
Periodicame
nte
3
Integrar os requisitos dos
clientes e os objetivos
estratégicos
4
Empresa Alta
Direção
Para que a empresa saiba aonde A alta administração define
quer chegar, possibilitando traçar qual a missão visão e
metas para a concretização
valores.
destes objetivos.
A definir
Empresa Alta
Direção e
Departame
nto da
Qualidade
De imediato Empresa Alta
Direção
Para que a empresa trabalhe
com foco nos objetivos dos
clientes.
Realizando pesquisas
periódicas com os clientes,
bem como identificar os
fatores que determinam
sua satisfação.
A definir
Para que haja sincronia entre o
cliente e a organização.
Trabalhando com fatores
combinados priorizando os
critérios dos clientes
A definir
Comunicar a missão e os
objetivos para todos os
colaboradores
De imediato Empresa
Para mostrar os objetivos da
empresa a todos da
organização.
Através de um processo
contínuo de disseminação
de informações.
A definir
5
Preparar os colaboradores
A decidir
Empresa
Para que todos estejam a par das Através de treinamento de
metas e acompanhem os resultados
todo o pessoal nos
e saibam de que maneira serão princípios da qualidade.
beneficiados.
A definir
7
Rever os atuais processos
operacionais
A decidir
Empresa
Alta
Direção e
Departame
nto da
Qualidade
Gestão de
pessoas
Departame Para que seja analisado
Realizar uma revisão dos
nto da
criticamente este processo a fim processos pelo próprio
Qualidade de obter resultados mensuráveis operador.
A definir
60
emelhoramentodasoperações.
Adecidir
9 Sensibilizaçãoparaa
Documentaçãodos
ProcessoseaGarantiada
Qualidade(Manual da
Qualidade)
10 Realizarauditoriasinternas Adecidir
ereverogerenciamento
Empresa Departame Paralevarogrupopercebera Apresentandoosconceitos
ntoda
importânciadadocumentação necessáriospara
Qualidade dosprocessoseprocedimentos estabeleceremanter um
daempresavoltadaparaa
manual daqualidade.
padronizaçãodosprocessos.
Empresa Departame Pararealizaçãodeumexame Atravésdetreinamento,
ntoda
sistemáticoeindependentepara destacandoasvantagens
Qualidade avaliarofuncionamentoea
daauditoriapermitindo
eficáciadosistemadaqualidade. umavisãogeral do
sistema, seuspontosfortes
eáreasdemelhoria.
11 Reuniãodeanálisecrítica Bimestralme Empresa Alta
ParaqueaaltaDireçãocontrole Atravésdaindicaçãode
n
te
.
D
ire
ç
ã
o
e
pelaadministração
odesempenhodosprocessosde ummembroda
Responsáv realizaçãoedeapoiopor meio organizaçãopelaalta
eispelos deumaanálisesistemáticacom administraçãoque,
processos basenosprincípiosdegestãoda independentedeoutras
qualidade.
responsabilidadesincluaa
ligaçãocompartes
externasemassuntos
relativosaosistemade
gestãodaqualidade.
EMANDAMENTO
REALIZADO
ASERFEITO
Adefinir
Adefinir
Adefinir
61
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Hoje o contexto mundial com a globalização da economia, a integração dos
mercados, e as exigências crescentes dos consumidores colocaram em questão
vários conceitos ou modelos administrativos tradicionais até então utilizados pelas
organizações. Diante disso, os processos e modelos que fazem parte do universo da
gestão da qualidade permitem um modelo de gerenciamento voltado para a busca
da eficiência e a eficácia organizacional, resultando em maiores níveis de
competitividade com base na qualidade de seus produtos e serviços.
O estudo realizado na Rede de Postos Galo permitiu a descrição das
atividades da empresa, que são basicamente: venda de combustível automotivo em
posto revendedor, venda de lubrificantes com o serviço de troca de óleo, lavação de
automóveis e lojas de conveniência. Assim, após ter descrito essas atividades,
facilitou a compreensão do ramo de atuação da empresa em estudo.
Com relação à pesquisa, pode-se detectar através da visão dos gerentes
intermediários a
questão da qualidade total na empresa, possibilitando analisar
alguns requisitos essenciais para uma Gestão da Qualidade em uma organização
que almeja alcançar uma certificação ISO 9001. Os gráficos possibilitaram uma
visualização dos aspectos que exigem uma melhoria, sendo que o fator que mais
chamou atenção foi o quesito: relacionamento técnico e comercial com o cliente. O
mesmo apresentou um dos pontos mais críticos na organização, sendo que se trata
de um requisito de grande importância direcionar a empresa à plena satisfação do
cliente.
Nesse contexto, sugere-se que a Rede de Postos Galo inicie por meio de
uma sistemática bem definida de planejamento, com o apoio da alta direção,
levantando
todas
as
informações
e
recursos
necessários,
considerando
principalmente a cultura organizacional e os aspectos relacionados à preparação,
conscientização, mobilização e capacitação das pessoas envolvidas no processo a
fim de obter maior envolvimento e comprometimento e conseguir sucesso na
manutenção e melhoria do Sistema de Gestão da Qualidade para obtenção de uma
certificação ISO 9001:2000.
62
Neste sentido, o objetivo principal deste trabalho foi realizar uma pesquisa
com os gerentes da rede de Postos Galo sobre os requisitos necessários para uma
certificação, baseado na norma ISO 9001:2000.
Por meio do estudo realizado e dos resultados obtidos na pesquisa de
campo, é possível concluir que, tanto o objetivo geral como os objetivos específicos
foram alcançados.
A partir deste estudo, pode-se sugerir algumas proposições para trabalhos
futuros, tais como análises de métodos específicos para implantação de Sistemas de
Gestão da Qualidade; identificação de possíveis oportunidades para aprimoramento
e integração dos sistemas de gestão.
63
REFERÊNCIAS
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65
APÊNDICES
66
APÊNDICE A – PESQUISA REALIZADA COM A GERÊNCIA DOS POSTOS GALO
PESQUISA COM A GERÊNCIA
Este questionário faz parte de uma pesquisa que tem como objetivo a
elaboração do Trabalho de Estágio Curricular, do Curso de Administração da
UNIVALI/BIGUAÇU. Considerando que a empresa Postos Galo pretende alcançar
uma certificação em relação à qualidade total, solicitamos que você responda este
questionário dando sua opinião sobre as questões abaixo formuladas. Desde já
agradecemos sua colaboração.
1.
O atendimento aos requisitos da gestão da qualidade ressalta a
importância, segundo a norma NBR ISO 9001, a satisfação dos clientes internos.
Como você avalia o nível de motivação dos colaboradores?
(
(
(
(
)
)
)
)
2.
Excelente
Bom
Satisfatório
Ruim
Em relação aos serviços oferecidos, como você avalia o planejamento, o
desenvolvimento e os acompanhamentos necessários à adequada execução de um
serviço?
(
(
(
(
)
)
)
)
3.
Excelente
Bom
Satisfatório
Ruim
Em sua opinião o comprometimento dos prestadores de serviço para com o
cliente encaixa-se em qual opção?
(
(
(
(
)
)
)
)
Excelente
Bom
Satisfatório
Ruim
67
4.
A comunicação interna em uma organização, segundo a NBR ISO 9000,
necessita que seja eficaz entre os vários níveis e funções. Qual sua opinião em
relação à comunicação interna?
(
(
(
(
)
)
)
)
5.
Excelente
Bom
Satisfatório
Ruim
E em relação à comunicação dos clientes internos para com os clientes
externos, no que diz respeito a sugestões de melhorias, como você avalia o
relacionamento técnico e comercial com o cliente externo?
(
(
(
(
)
)
)
)
6.
Excelente
Bom
Satisfatório
Ruim
A infra-estrutura, no que diz respeito às instalações físicas, contribui
essencialmente para obter a conformidade de um produto ou serviço. Quanto às
instalações da empresa você avalia como:
(
(
(
(
)
)
)
)
7.
Excelente
Bom
Satisfatório
Ruim
Em relação à infra-estrutura no quesito tecnologia, como você avalia a
agilidade das informações através dos equipamentos de informática?
(
(
(
(
8.
)
)
)
)
Excelente
Bom
Satisfatório
Ruim
É muito importante frisar, segundo a NBR ISO 9001, que a alta direção deve
assegurar que os objetivos da qualidade sejam estabelecidos nas funções e nos
níveis pertinentes da organização. Como você avalia o comprometimento da alta
administração em relação ao processo de qualidade?
68
(
(
(
(
)
)
)
)
9.
Excelente
Bom
Satisfatório
Ruim
O desempenho do trabalho do pessoal influencia na qualidade do produto,
que deve ser competente com base na educação, treinamento e experiência
necessária. Como você percebe o nível de contratação dos prestadores de serviço?
(
(
(
(
)
)
)
)
10.
Excelente
Bom
Satisfatório
Ruim
No que diz respeito aos equipamentos, ambiente, bem como, layout e
condições de trabalho como você os avalia?
(
(
(
(
11.
)
)
)
)
Excelente
Bom
Satisfatório
Ruim
Outros comentários, sugestões ou críticas:
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