TEORIA DE MINTZBERG
MINTZBERG E O DESENHO
ORGANIZACIONAL
NELSON FILIPE DOS SANTOS DUARTE
Aluno Nº 20001056
RESUMO: O presente trabalho tem como objectivo descrever os aspectos que estão na
base do desenho organizacional das organizações.
Um dos principais estudiosos organizacionais é Mintzberg. A sua teoria assenta no facto
de as organizações, seja qual for o seu objectivo, tenderem a ser eficazes quando a sua
estrutura organizacional surge da relação de parâmetros de design e factores
situacionais. Através da compressão desses aspectos torna-se possível entender as
principais características organizacionais de cada configuração proposta por Mintzberg.
INSTITUTO POLITÉCNICO DE COIMBRA
INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
JUNHO DE 2006
1.- INTRODUÇÃO
O presente trabalho pretende analisar, essencialmente, os diferentes tipos de estruturas
organizacionais e o respectivo desenho. Existem contudo diversas formas de estruturar
as organizações.
Uma das formas de caracterizar as estruturas é classificá-las quanto aos tipos de
organizações: mecanicista e orgânica. Esta classificação foi proposta por Burns e
Stalker, do Tavistock Institute. A estrutura mecanicista apresenta como características
um elevado grau de diferenciação horizontal, rígidas relações hierárquicas, elevado grau
de formalização e elevada centralização das decisões. Já a estrutura orgânica
caracteriza-se por apresentar reduzida diferenciação horizontal, uma maior interacção
entre as pessoas, maior flexibilidade e um elevado grau de descentralização da
autoridade.
Outra das formas, é forma defendida por Mintzberg, objecto do presente trabalho, que
para além de considerar os aspectos habituais, como nível de controlo, os diferentes
níveis de formalização e centralização, considera ainda o modo de funcionamento das
organizações. Mintzberg relaciona as diferentes componentes básicas e como elas se
relacionam e que mecanismos de coordenação são utilizados.
2.- AS ESTRUTURAS DE MINTZBERG
2.1.- O que têm em comum as estruturas
Os estudos desenvolvidos por Mintzberg referem uma classificação que identifica seis
configurações tipo.
Cada configuração é constituída por seis componentes básicas que se encontram
combinadas internamente e em permanente interligação, daqui resultam seis tipos de
configurações e um outro que não apresenta nenhuma das componentes em especial
relevo.
O aparecimento de organizações com configurações semelhantes surge da combinação
dos elementos:
• Selecção do produto ou serviço prestado;
• Consistência interna das organizações;
• A configuração da moda.
As organizações para atingirem os objectivos propostos e serem competitivas, adoptam
a estrutura tendo em conta o ramo de actuação e as características da envolvente. Este
facto dá origem a que organizações que actuam no mesmo ramo adoptem as estruturas
de outras organizações que obtiveram sucesso nesse ramo.
Verifica-se também, que as organizações tendem adoptar estruturas cujas características
internas sejam consistentes e adequadas a cada situação. É disso exemplo, o uso da
divisão de trabalhos e da estandardização que se encontram associados a elevado níveis
formalização. Do mesmo modo, verifica-se uma redução do desempenho devido ás
inconsistências internas.
Por fim, as configurações da moda, quer pela sua inovação, quer pelo seu desempenho
influenciam as estruturas das organizações. Sendo exemplo, por estar na moda a
descentralização das organizações, haverá tendência para delegar autoridade para que
estas pareçam organizações modernas.
2.2.- As forças de Mintzberg
Como anteriormente referido, Mintzberg, refere que cada organização apresenta seis
tipos de elementos básicos, seis forças, que se encontram em constante comunicação.
1. Vértice Estratégico – constituído pelos gestores de topo, onde se incluem, os
conselhos de administração, de gerência e o seu pessoal de apoio. Tendo como
objectivo proporcionar a todos os colaboradores as necessidades necessárias
para que a organização atinja os seus objectivos.
2. Linha Hierárquica Média – constituída pelos gestores intermédios, directores
funcionais e operacionais, chefes de serviço, etc., que têm como principal função
fazer a ligação entre o vértice estratégico e o centro operacional, através de uma
hierarquia.
3. Centro Operacional – constituído por todos os operacionais que executam os
trabalhos de base relacionados com a produção de bens ou serviços. Dos quais se
incluem a transformação de input`s em output`s, a respectiva distribuição e
venda de output`s, e ainda, o controlo de stock`s.
4. Tecnoestrutura – constituída por analistas, engenheiros, contabilistas,
responsáveis pelo planeamento e pela organização de métodos, os quais visam
obter sistemas de trabalho que permitam a estandardização da organização.
5. Logística – constituída por pessoas que têm a seu cargo serviços de apoio,
serviços jurídicos, relações públicas e laborais, investigação, etc.
6. Ideologia – que engloba os valores, as crenças e as tradições que distinguem as
diferentes organizações e originam uma certa vida no esqueleto da sua estrutura.
Figura 1: Estrutura Organizacional
2.3.- Desenho Organizacional
3.3.1.- Estrutura Simples
A Estrutura Simples ocorre geralmente em micro e pequenas empresas com cerca de
uma vintena de trabalhadores no máximo, resulta em muitos dos casos de uma “gestão
doméstica”. A Estrutura Simples é pouco elaborada, apresenta uma baixa complexidade
e reduzida centralização. A tecnoestrutura ou é inexistente ou então reduzida, sendo
quase inexistente o planeamento, bem como o apoio logístico. A linha hierárquica
intermédia é também insignificante.
Figura 2: Estrutura Simples
Este tipo de estrutura tem como principal mecanismo de coordenação a supervisão
directa. Usualmente, a administração é constituída unicamente pelo proprietário que
acompanhado por pessoas de confiança na área de administração/gestão corrente e,
muitas vezes alguém de confiança para a área de produção que efectua uma supervisão
directa.
O vértice estratégico é preponderante na dinâmica da organização, pois a direcção
centraliza todas as funções principais com o apoio das funções administrativas. Isto é, a
maioria das decisões são tomadas pelo proprietário ou director-geral e daqui resulta o
vértice estratégico como elemento chave da estrutura.
A centralização apresenta a vantagem de as respostas estratégicas reflectirem o
conhecimento completo do centro operacional, favorecendo a flexibilidade e a
adaptabilidade da resposta estratégica, visto que apenas uma pessoa precisa de actuar.
Por outro lado este tipo de estrutura pode trazer uma grande confusão entre as questões
estratégicas e as questões operacionais e a organização andar ao sabor das ocorrências
externas, acabando por ceder às mudanças para as quais geralmente não se encontra
preparada por falta de sentido estratégico ou de profissionalização.
Este tipo de estrutura com o crescimento da organização mostra-se frequentemente
inadequada, pois torna-se difícil manter-se a supervisão directa como mecanismo de
coordenação.
Por este facto, este tipo de organização apresenta elevada eficiência quando o número
de trabalhadores é reduzido.
3.3.2.- Burocracia Mecânica
A Estrutura Burocrático-Mecânica ocorre em organizações geralmente de maior
dimensão que as referidas anteriormente. As características dominantes fundam-se
numa “organização por funções”, muito estruturada e baseada numa separação clara
entre o pessoal de concepção e o pessoal de execução.
O principal mecanismo de coordenação é a padronização dos processos de trabalho,
sendo que a tecnoestrutura apresenta papel preponderante neste tipo de organização,
pois faz elevada pressão para a estandardização dos processos.
Nas organizações que apresentam este tipo de estrutura todo o trabalho operacional é
rotineiro, repetitivo e simples existindo ainda uma grande formalização de
procedimentos. Toda a actividade da estrutura obedece a um conjunto de regras e
regulamentos que todos devem cumprir.
Esta estrutura é ainda caracterizada por uma elevada divisão do trabalho, existindo
diferenciação vertical e horizontal do trabalho, diferença entre os funcionais e os
operários, diferença entre os vários níveis hierárquicos, entre as funções e entre o
estatuto dos membros.
Figura 3: Burocracia Mecânica
Nesta estrutura, existe uma importante centralização nos poderes de decisão pois a
organização tem como principal objectivo controlar tudo o que se passa de cima para
baixo. Assim, o vértice estratégico preocupa-se essencialmente com a eficiência da
máquina burocrática. A linha hierárquica possui um poder considerável e filtra
sucessivamente a informação. A tecnoestrutura possui elevado estatuto pois define
todos os procedimentos. O centro operacional baseia-se na formalização de todos os
procedimentos com o intuito de padronizar os processos de trabalho.
A principal vantagem deste tipo de organizações verifica-se na elevada eficiência,
alcançada com a estandardização da produção.
Contudo, possui como desvantagem a coordenação dos vários departamentos ou
unidades. Isto porque, podem surgir conflitos internos entre as diferentes unidades
devido a sua forte especialização. Pois, cada unidade tem objectivos previamente
delineados que muitas vezes são conflituantes com outras unidades da organização
pondo em causa a unidade da mesma.
Importa também referir, que estas organizações reagem mal às mudanças devido à sua
rigidez e quando o faz geralmente estabelece mais regras, mais procedimentos, maior
controlo e, consequentemente, diminui a
motivação dos profissionais. Estes
acontecimentos provocam mais conflitos e produzem comportamentos paralelos à
própria estrutura que escapam ao controlo pretendido. Trata-se de uma estrutura
inflexível que se encontra organizada para um único objectivo, que é eficiente em
determinado ambiente de intervenção. Não se adapta bem a ambientes complexos e
dinâmicos.
3.3.3.- Burocracia Profissional
A Burocracia Profissional opõe-se à Burocracia Mecânica, pois substitui a autoridade da
posição fundada na autoridade hierárquica pela autoridade de competência que se baseia
no profissionalismo. Passou-se da padronização dos processos de trabalho à
padronização das qualificações dos intervenientes.
Esta configuração encontra-se sobretudo nos hospitais, nas universidades e escolas,
gabinetes de advocacia, hospitais, funciona através das qualificações e competências
dos profissionais que ali operam.
O surgimento deste tipo de organizações deveu-se à procura de uma estrutura que
pudesse valorizar profissionais altamente qualificados e especializados em detrimento
da especialização funcional. Pretendeu-se dar mais relevo às especialização das
qualificações individuais do que na divisão de trabalho.
Figura 4: Burocracia Profissional
O principal mecanismo de coordenação deste tipo de estrutura é a estandardização das
qualificações. O centro operacional adquire uma importância fundamental e o peso da
tecnoestrutura que elabora os procedimentos burocráticos dão lugar aos serviços de
apoio ao centro operacional. Isto implica que a burocracia profissional se torne uma
estrutura descentralizada quer na horizontal quer na vertical, originando uma maior
autonomia individual. Esta autonomia assenta essencialmente na formação dos
profissionais, permitindo-lhes uma grande liberdade de controlo do seu trabalho.
Como no nome indica, este tipo de estrutura é burocrática, pois apresenta elevada
formalização interna, com muitos regulamentos e regras a cumprir. Descentralizada pois
os profissionais têm amplo poder de controlo.
A principal vantagem deste tipo de estrutura resulta das competências e qualificações
dos seus profissionais que possibilita um elevado desempenho em tarefas especializadas
onde estes intervêm. A elevada autonomia, possibilita também aos profissionais um
eficiente desempenho das suas tarefas.
Contrapondo, este tipo de estrutura tem como desvantagem o surgimento de conflitos
entre unidades lideradas por diferentes profissionais, pois cada departamento tem os
seus objectivos e pretende atingi-los, mesmo que para isso tenha que entrar em rotura
com outros departamentos. Esta situação pode por vezes levar à queda da organização,
apresentando a mesma desvantagem da burocracia mecânica.
Em comparação com Burocracia Mecânica, esta estrutura apresenta um melhor
desempenho quando solicitada à mudança, isto porque, os profissionais que nela operam
apresentam melhores qualificações, competências, autonomia e maior poder decisional.
3.3.4.- Burocracia Divisionalizada
A Burocracia Divisionalizada é composta por unidades semi-autónomas que se
encontram acopladas mediante uma estrutura administrativa comum.
Este tipo de estruturas encontra geralmente no sector privado da economia, sendo disso
exemplo empresas industrial de grandes dimensões, podendo ainda encontrar-se em
universidades e hospitais dispersos, com sede central.
Caracteriza-se por ser uma estrutura incompleta, porque cada unidade tem a sua
estrutura. Usualmente as unidades assumem a configuração da Burocracia Mecânica. A
sede, é responsável, de entre outras coisas, pela coordenação das diferentes divisões, o
possibilita a extensa amplitude do vértice estratégico.
A estandardização de resultados é o principal mecanismo de coordenação presente nesta
estrutura. Apresenta como chave da organização a linha hierárquica. O agrupamento das
unidades na base dos mercados, o sistema de controlo da realização e descentralização
vertical limitada são os principais parâmetros de concepção. Como contingências
apresenta os mercados diversificados, a idade da organização e dimensão, a
necessidades que os quadros têm em adquirir poder, e por fim, ser uma estrutura que se
encontra na moda.
Como esta estrutura, apresenta vários departamentos com grande autonomia, uns em
relação aos outros. Cada unidade apresenta o seu conjunto de regras e regulamentos
para o seu correcto funcionamento, sem contudo estar sujeita a regras, regulamentos,
estratégia e objectivos impostos pela administração central. A administração, de forma a
assegurar um bom desempenho das divisões, fornece serviços de apoio e faz avaliações
constantes ao desempenho de cada unidade.
A principal vantagem da Estrutura Divisionalizada, reside no facto da administração se
encontrar liberta dos problemas diários, permitindo à organização concentrar-se
essencialmente nos problemas de médio, longo prazo. Tal vantagem, surge da estrutura
se encontrar dividida por unidades que não representam mais do que outras pequenas
organizações.
Outra das grandes vantagens, surge das diversas unidades da organização, o que permite
caso alguma das unidades seja pouco produtiva ou eficiente ser “disfarçada”, no
conjunto, pelo desempenho de todas as unidades.
Como desvantagem, a Estrutura Divisionalizada apresenta elevados custos
organizacionais devido a possibilidades de duplicação de funções, o que inerentemente
diminui a eficiência da organização. Como existem várias unidades, esta estrutura tem
tendência a gerar conflitos entre as unidades que a constituem.
Figura 5: Estrutura Divisionalizada
3.3.5.- Adhocracia
Como as estruturas anteriores não são apropriadas para desenvolverem inovação, surge
esta configuração, para possibilitar e facilitar a inovação de certas indústrias, das quais
são exemplo a indústrias aeroespacial, a petroquímica, a informática e a robótica.
.
As organizações que apresentam este tipo de estrutura, são constituídas por especialistas
que se encontram agrupados numa base funcional para desenvolverem formas de atingir
objectivos propostos.
Tem no ajustamento mútuo, o principal mecanismo de coordenação. Como componente
chave da organização surge a linha hierárquica. Os mecanismos de ligação, a estrutura
orgânica, a descentralização horizontal do trabalho, o agrupamento das unidades na base
das funções e dos mercados, são os principais parâmetros de concepção. O ambiente
complexo e dinâmico nas organizações recentes, o sistema técnico e automatizado nas
Adhocracias Administrativas, são os factores contingências.
Figura 6: Estrutura Adhocrática
A Adhocracia, é uma estrutura altamente orgânica, que possui pouca formalização,
apresenta especialização do trabalho na sua dimensão horizontal, baixa diferenciação
vertical, é descentralizada, e ainda, apresenta elevada flexibilidade.
A formalização é reduzida, pelo facto de os seus quadros apresentarem níveis de
competência elevados e ainda por a formalização originar uma diminuição da
flexibilidade. As qualificações e competências dos profissionais permitem também, uma
elevada diferenciação horizontal. A baixa diferenciação vertical resulta dos serviços de
administração serem mínimos.
O poder de decisão é descentralizado vertical e horizontalmente, porque a administração
pode não apresentar qualificações suficientes para a tomada de decisão.
A tecnoestrutura é inexistente, pois esta configuração baseia-se nas qualificações e
competências profissionais ao invés da cadeia hierárquica.
As Adhocracias podem ser operacionais ou administrativas. A Operacional tem com
principal objectivo inovar e resolver os problemas dos clientes, fazendo com que o
trabalho operacional e administrativo se confundam. A parte chave da Adhocracia
Operacional é o centro operacional. A Adhocracia Administrativa caracteriza-se por
assumir projectos em benefício próprio, existindo a nítida distinção entre trabalho
administrativo e operacional. A Administração é a parte chave nesta organização.
As Adhocracias apresentam como vantagem, o trabalho em equipa “ad hoc” permitindo
à organização adaptar-se facilmente ás mudanças e permitindo também uma grande
coordenação dos profissionais.
Contudo, por não existir clara liderança e definição de responsabilidades, estas
organizações, usualmente, geram conflitos entre os profissionais. O que pode criar
elevadas tensões, pois os profissionais trabalham em grupo e têm objectivos comuns.
3.3.6.- Estrutura Missionária
A Estrutura Missionária apresenta uma combinação dos diversos elementos muito
própria, muito diferente das anteriores.
As organizações que apresentam esta estrutura, são dominadas por uma ideologia que
envolve todos os membros, estes instintivamente exercem força em conjunto e na
mesma direcção.
Como existe uma elevada doutrinação, o principal mecanismo de coordenação é a
estandardização de normas ou socialização, através da qual um novo membro, que se
identifique com as crenças e valores da entidade, terá liberdade suficiente para tomar
decisões. Este tipo de atitude faz com que surja uma descentralização pura.
Figura 7: Estrutura Missionária
A Estrutura Missionária apresenta pouca divisão de trabalho e ao mesmo tempo uma
reduzida especialização das tarefas, sendo desnecessária uma elevada formalização, ela
é praticamente inexistente. De referir ainda, que o planeamento e o controlo nestas
estruturas são muito reduzidos. Verifica-se também, que a comunicação informal é
muito utilizada pelos membros.
Como facilmente se pode depreender, e devido ao motivo ou ideologia que as origina,
estas organizações em geral não são jovens., pois é demorado o processo de uma
ideologia comum. Estas estruturas surgem sobretudo em ordens religiosas e nas
primitivas cooperativas de agricultores.
3.3.7.- Estrutura Política
A Estrutura Política surge quando uma organização não tem uma parte dominante, nem
mecanismo de coordenação e nenhuma forma de descentralização, produzindo-se uma
configuração organizacional chamada por Mintzberg de “política”.
O seu comportamento como estrutura é caracterizado pela actuação das várias forças em
todas as direcções e sentidos, elevando a tendência a proporcionar competições internas
que originam diversos conflitos que fragilizam a organização.
Geralmente, as organizações políticas, quando se encontram perante perturbações de
origem interna, suportam essas perturbações, pois ou possuem monopólios de mercado,
ou o ramo de negócio em que actuam apresenta alta rentabilidade, ou são protegidas por
governos, ou então por outro tipo de protecções que lhes permite atenuar tais conflitos.
Figura 8g: Estrutura Política
3.3.8. - Síntese
Com o intuito de resumir os principais parâmetros das estruturas anteriormente
abordadas, segue um quadro que aborda os principais mecanismo de coordenação, a
força que os pratica e o nível de centralização da estrutura, ( Tabela 1). Na Tabela 2,
foca-se ainda a especialização, a formalização, o ambiente e a classificação clássica de
cada estrutura.
Tipo de Estrutura
Estrutura Simples
Tabela 1: Resumo das estruturas
Principal Mecanismo
Parte – chave da
de Coordenação
Organização
Supervisão directa
Vértice Estratégico
Tipo de
centralização
Centralização
vertical e horizontal
Descentralização
horizontal limitada
Descentralização
horizontal
Burocracia
Profissional
Estandardização dos
processos de trabalho
Estandardização das
qualificações
Estrutura
Divisionalizada
Estandardização os
resultados
Linha Hierárquica
Intermédia
Descentralização
vertical limitada
Ajuste mútuo
Logística
Descentralização
selectiva
Estandardização de
normas
Ideologia
Descentralização
Nenhum
Nenhuma
Varia
Burocracia Mecânica
Estrutura
Adhocrática
Estrutura
Missionária
Estrutura
Política
Tecnoestrutura
Centro Operacional
4.- CONCLUSÕES
Nos seu estudos Mintzberg, observou que umas configurações são mais frequentes que
outras. A Estrutura Simples, Burocracia Mecânica, Burocracia Profissional, Estrutura
Divisionalizada e a Adhocracia são as configurações mais frequentes.
No entanto, estas estruturas representam unicamente modelos de orientação e
explanação de características, pois muito dificilmente se encontrará uma organização
com uma estrutura “pura”. Tal deve-se à complexidade interna e externa que envolve as
organizações. Numa organização que apresenta uma estrutura base, é frequente
encontrar indícios de outros tipos de estruturas, apresentando a organização uma
“Estrutura Híbrida”. Devido ao crescimento e aos novos desafios a que as organizações
se sujeitam, elas procuram evoluir as suas estruturas, passando por exemplo de Estrutura
Simples a Burocracia Mecânica, para tal usam a Estrutura Híbrida, que conjuga
características de ambas. Geralmente, este processo é gradual.
Portanto, conclui-se que na generalidade das organizações, existe uma configuração tipo
que predomina sobre as outras.
5.- BIBLIOGRAFIA
[1] Bilhim, J. – Teoria Organizacional, 3ª Edição. ISCSP, Lisboa, 2004, pp 137-162.
[2] Teixeira, S. – Gestão das Organizações, 3ª Edição. McGraw Hill, Alfragide, 1998,
pp 91-103.
[3] Moura, R. – “Estruturas e Funcionamento Organizacional”. Dirigir,1999,nº60, pp
32-38.
[4] Moura, R. – “ Qualificações Competências e Culturas Organizacionais”.
Dirigir,1997,nº47, pp 25-30.