Irene Raguenet Troccoli GERENCIANDO GRUPOS ESTRATÉGICOS: ARCABOUÇO PARA A ANÁLISE DAS IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DAS SUAS REDES DE RELACIONAMENTO Tese de Doutorado Tese apresentada como requisito parcial para obtenção do título de Doutor pelo Programa de PósGraduação em Administração da PUC-Rio. Orientadora: Prof. Dra. T. Diana L. v. A. Macedo-Soares Rio de Janeiro, março de 2003 Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total ou parcial do trabalho sem autorização da universidade, da autora e do orientador. Irene Raguenet Troccoli Graduou-se em Economia na Faculdade de Economia e Administração da UFRJ em 1978. É mestre em Administração de Empresas pelo Instituto de Administração e Gerência da PUC-Rio. É pesquisadora em agronegócios e em telecomunicações. Ficha Catalográfica Troccoli, Irene Raguenet Gerenciando grupos estratégicos : arcabouço para a análise das implicações estratégicas das suas redes de relacionamento / Irene Raguenet Troccoli; orientadora: Diana L. v. A. Macedo-Soares. – Rio de Janeiro : PUC, Departamento de Administração, 2003. [7], 191 f. : il. ; 30 cm Tese (doutorado) – Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Departamento de Administração. Inclui referências bibliográficas. 1. Administração – Teses. 2. Estratégia. 3. Grupos estratégicos. 4. Blocos estratégicos. 5. Redes de relacionamento. 6. Alianças estratégicas. 7. Barreiras de mobilidade. 8. Suco de laranja. I. Macedo-Soares, Diana L. v. A. II. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Departamento de Administração. III. Título. CDD: 658 Irene Raguenet Troccoli GERENCIANDO GRUPOS ESTRATÉGICOS: ARCABOUÇO PARA A ANÁLISE DAS IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DAS SUAS REDES DE RELACIONAMENTO Tese apresentada como requisito parcial para obtenção do título de Doutor pelo Programa de Pós-Graduação em Administração da PUC-Rio. Aprovada pela Comissão Examinadora abaixo assinada. Prof. Dra. Teresia Diana L. v. A. Macedo-Soares Orientadora Instituto de Administração e Gerência – PUC-Rio Prof. Dr. André Lacombe Penna da Rocha Instituto de Administração e Gerência – PUC-Rio Prof. Dr. Paulo Furquim de Azevedo Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto - USP Prof. Dra. Neli Maria Costa Mattos Instituto Militar de Engenharia – Rio Prof. Dr. Paulo Roberto Motta Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas – FGV-Rio Prof. Zélia Milanez Lossio e Seibelitz Coordenador(a) Setorial do Centro de Ciências Sociais - PUC-Rio Rio de Janeiro, 19 de dezembro de 2002 Àqueles que mais diretamente colaboraram para a consecução desta tese: meu marido Jairo, pela paciência e resignação demonstrada durante as longas horas de estudo, que invadiam noites e finais-de-semana e prejudicavam nosso lazer; minha mãe Iná, sem cujo apoio financeiro e boas idéias eu não teria conseguido cursar o Mestrado, primeira etapa desta longa jornada; e minha falecida sogra Dalva, pela compreensão demonstrada quando, em visita à sua casa, eu passava muitas horas à frente de um lap top completando as tarefas do estudo, prejudicando as poucas horas de que dispúnhamos para nosso prazeiroso convívio, que já sofria as conseqüências da grande distância física entre nossas moradias. Agradecimentos Agradeço à minha orientadora, Prof. Diana Macedo-Soares, pela atenção e dedicação demonstradas ao longo não só da pesquisa em si como do curso de Doutorado. Agradeço ao Dr. Antônio Ambrósio Amaro, pesquisador do Instituto de Economia Agrícola da Secretaria de Agricultura e Abastecimento de São Paulo, e profundo conhecedor do setor de suco de laranja no Brasil, pelas valiosas contribuições ao longo dos anos em que vimos intercambiando idéias. Agradeço ao Dr. Sylvio Wanick Ribeiro, cuja cumplicidade nos idos dos anos de 1980 foi fundamental para eu poder iniciar minha longa jornada em estudos posteriores à minha graduação, os quais culminaram nesta tese. Agradeço ao pessoal da Secretaria de Pós-Graduação em Administração da PUC, em especial à Maria Teresa Campos e ao Leopoldo Pereira, pelo apoio fornecido em todos os aspectos burocráticos inerentes ao completamento do curso de Doutorado. Resumo Troccoli, Irene Raguenet. GERENCIANDO GRUPOS ESTRATÉGICOS: ARCABOUÇO PARA A ANÁLISE DAS IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DAS SUAS REDES DE RELACIONAMENTO. Rio de Janeiro, 2003. 191p. Tese de Doutorado Departamento de Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. No atual ambiente competitivo globalizado, as empresas são cada vez mais levadas a estabelecer alianças estratégicas e redes de relacionamentos estratégicos para complementar seus recursos. A pesquisa avaliou como as implicações estratégicas das alianças e outros relacionamentos estratégicos, no caso de empresas situadas em um grupo estratégico, complementam a análise tradicional das implicações estratégicas dos fatores organizacionais e macroambientais. Sofisticou-se este estudo introduzindo-se o conceito de blocos estratégicos, complementar ao estudo dos grupos estratégicos, e cuja maior especificidade facilita o estudo do desempenho estratégico organizacional de empresas que estejam situadas em grupos e envolvidas em redes de relacionamento estratégicas. A investigação envolveu quatro empresas, incluindo um grupo estratégico que é, simultaneamente, um bloco estratégico, observado dentro de um escopo específico do sub-setor brasileiro de suco de laranja pronto para beber industrializado até fins do ano de 2001. Tratou-se de pesquisa descritiva e exploratória, com enfoque metodológico predominantemente positivista. Caracterizou-se como um múltiplo estudo de caso por envolver várias empresas, havendo complementado, com a abordagem relacional, a abordagem tradicional de ameaças e oportunidades ao rompimento das barreiras de mobilidade na migração inter-grupal das empresas. Para responder à pergunta central, foi realizada primeiramente uma pesquisa secundária, baseada em revisão bibliográfica e documental. Apontaram-se os construtos para análise das implicações estratégicas de redes e blocos para grupos estratégicos, aplicaram-se estes construtos para a análise dos grupos estratégicos pela perspectiva relacional, e indicaram-se as implicações relacionais às ameaças enfrentadas pelas empresas do grupo focal pela ótica tradicional. Em seguida, realizou-se a pesquisa primária, a qual: 1) retificou, de dois para três, o número de grupos estratégicos no setor analisado apontado na pesquisa secundária; 2) mostrou que as alianças estratégicas e redes de relacionamento dão margem a ameaças e oportunidades ao desempenho estratégico empresarial dificilmente identificadas pela ótica tradicional de análise do desempenho; 3) mostrou que as redes de alianças de uma empresa situada em um grupo estratégico podem capacitá-la a ultrapassar as barreiras inter-grupais, na medida em que complementam capacidades, provêm acesso a informações relevantes, proporcionam economias de escala, ajudam a gerenciar riscos e incertezas, reduzem os custos de entrada em novos mercados, e facultam o compartilhamento de recursos e competências complementares; 4) mostrou que, no caso das alianças estratégicas com clientes-chave – muito relevante no caso do segmento econômico pesquisado - esta capacitação à ultrapassagem das barreiras pode ser modulada pela forma como a empresa se posiciona no relacionamento, sendo menos intensa quando a empresa se vê como uma mera prestadora de serviços. Quatro recomendações a futuras pesquisas são destacadas. Palavras-chave Estratégia; grupos estratégicos; blocos estratégicos; redes relacionamento; alianças estratégicas; barreiras de mobilidade; suco de laranja de Abstract Troccoli, Irene Raguenet. MANAGING STRATEGIC GROUPS: A FRAMEWORK FOR THE ANALYSIS OF THE STRATEGIC IMPLICATIONS OF THEIR RELATIONSHIP NETWORKS. Rio de Janeiro, 2003. 191p. Doctorate Dissertation - Departamento de Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. In the present globalized competitive environment, companies are continuoulsy pushed to establish strategic alliances and strategic relationship networks to complement their resources. The research studied how the strategic implications of alliances and other strategic relationships, in the case of companies in a strategic group, complement the traditional analysis about the strategic implications of the organizational and macroenvironmental factors. The study was sophisticated through the introduction of the strategic block concept created by Nohria & Garcia-Pont (1991), that complements the strategic groups study, and whose deeper specificity improves the study of the organizational strategic performance of companies located in groups and envolved in strategic relationship networks. The investigation envolved four companies, including a strategic group that simultaneously is a strategic block, observed in a specific scope of the Brazilian ready-to-drink industrialized orange juice subsector up to the end of 2001. The research was descriptive and exploratory, with a mainly positivist methodological vision. It is a multiple case study since it envolves several companies, and it complemented, through the relational approach, the traditional approach of opportunities and threats to the surpassing of the mobility barriers for the inter-group migration of companies. In order to answer the main question, first a secondary reasearch was made, based on bilbiographical and documental research. The constructs for the analysis of the strategic implications of networks and blocks for strategic groups were indicated, and were used in the analysis of strategic groups through the relational perspective. The relational implications to the threats faced by the companies of the focal group in the traditional perspective were indicated. In the following stage, the primary research was accomplished, and its results were: 1) it rectified, from two to three, the number of strategic groups in the sector analysed in the secondary research; 2) it showed that strategic alliances and relationship networks give birth to threats and opportunities to the strategic performance of the company that are hardly identified through the traditional approach of the performance analysis; 3) the alliance networks of a company located in a strategic group may enable it to surpass the intergroupal barriers, since they provide the company with capacities foreign to its core business; 4) in the case of strategic alliances with key clients – very relevant in the case of the analysed economic sector – this capacity of surpassing barriers may be modulated by the way the company positions itself in the relationship. Four recommendations for future research are proposed. Key-words Strategy, strategic groups, strategic blocks, relationship networks, strategic alliances, mobility barriers, orange juice SUMÁRIO Capítulo 1 - Introdução 1.1. O problema 1.2. Objetivo final 1.2.1. Pergunta intermediária 1.3. Delimitação do estudo 1.4. Relevância do estudo 1 1 4 4 4 5 Capítulo 2 - Metodologia 2.1. Etapas da pesquisa 2.2. Tipo de pesquisa 2.3. O estudo de caso 2.4. Objetivo da pesquisa primária 2.5. Universo e sujeitos 2.6. Instrumento utilizado na pesquisa primária 2.7. Coleta de dados 2.8. Protocolo do estudo de caso 2.9. Tratamento dos dados qualitativos das pesquisas primária e secundária 2.10. Tabulação dos resultados da pesquisa primária 2.11. Limitações inerentes aos métodos 8 8 10 11 13 13 14 14 16 21 Capítulo 3 - Referencial Teórico 3.1. Conceitos centrais à pesquisa 3.2. Segmentação de uma indústria em grupos estratégicos 3.2.1. Definição de grupos estratégicos 3.2.2. Blocos estratégicos 3.3. Teoria das barreiras de mobilidade 3.4. Conceitos de alianças e parcerias estratégicas e de redes estratégicas de relacionamento 3.4.1. Alianças e parcerias estratégicas 3.4.2. Redes estratégicas de relacionamento 3.4.3. Alianças e redes em ambiente de grupos estratégicos 3.5. Dinâmicas Intra e Intergrupal pela ótica das redes e alianças estratégicas 3.5.1. Construtos para análise das implicações estratégicas de redes de grupos estratégicos 3.5.2. Construtos para análise das implicações estratégicas de redes e blocos para grupos estratégicos 23 23 24 24 27 28 30 Capítulo 4 – Resultados da Pesquisa Secundária sobre a Agroindústria Brasileira de Suco de Laranja 4.1. Generalidades 4.2. O suco de laranja para o mercado interno brasileiro 4.3. Posicionamento das empresas brasileiras no mercado do 43 22 22 30 31 34 35 35 36 43 46 47 SPBI 4.4. As mudanças nas preferências dos consumidores externos 4.5. O avanço das empresas brasileiras na Flórida 4.6. Contextualização das empresas do estudo de caso 4.6.1. Cargill 4.6.2. Citrovita 4.6.3. Guacho Agropecuária/Nova América 4.6.4. Hildebrand 4.6.5. Citrosuco 4.6.6. Coinbra Capítulo 5 - Resultados da Pesquisa Secundária na Área de Grupos e Blocos Estratégicos 5.1. Aplicação dos construtos para a análise dos grupos estratégicos pela perspectiva relacional 5.2. Identificação das barreiras de mobilidade no sub-setor do SPBI 5.3. Ameaças e oportunidades ao grupo Cargill Citrus/Citrovita GCC pela ótica relacional 5.4. Implicações relacionais às ameaças enfrentadas pelas empresas GCC pela ótica tradicional 5.5. Resultados da Pesquisa Secundária 50 51 52 52 58 60 61 62 64 66 66 69 70 77 81 Capítulo 6 - Resultados da Pesquisa Primária 6.1. Apresentação dos resultados sobre a estratégia das empresas 6.2. Apresentação dos resultados sobre alianças e redes de relacionamento 83 83 104 Capítulo 7 - Análise, Discussão e Conclusões dos Resultados da Pesquisa 7.1. Análise dos resultados sobre as estratégias das empresas 7.1.1. Perfis de estoque de bens de capital 7.1.2. Perfis operacionais 7.1.3. Perfis comerciais e estratégicos 7.1.4. Percepções a respeito dos recursos mais importantes no mercado de SPBI 7.2. Análise dos resultados sobre redes e alianças estratégicas 7.3. Discussão dos resultados e conclusões 7.3.1. Identificação dos grupos estratégicos atuantes na indústria brasileira de SPBI 7.3.2. Avaliação de como as alianças estratégicas e redes de relacionamento podem prover a capacidade de ultrapassagem das barreiras inter-grupais 7.3.3. Conclusões 114 149 Glossário 151 Referências Bibliográficas 154 114 116 116 118 119 126 138 138 141 Anexo 1 - Formulários 159 Lista de figuras Figura 2.1. Quadro 2.2. Figura 2.3. Quadro 3.1. Quadro 3.2. Gráfico 4.1. Gráfico 4.2. Quadro 4.1. Quadro 4.2. Quadro 4.3. Quadro 4.4. Gráfico 4.5. Quadro 5.1. Quadro 5.2. Figura 5.1. Quadro 5.3. Quadro 5.4. Quadro 6.1. Quadro A1.1. Quadro A1.2. Quadro A1.3. Quadro A1.4. Quadro A1.5. Quadro A1.6. Quadro A1.7. Gráfico A1.8. Gráfico A1.9. Gráfico A1.10. Gráfico A1.11. Gráfico A1.12. Gráfico A1.13. Gráfico A1.14. Gráfico A1.15. Gráfico A1.16 Quadro A1.17. Quadro A1.18. Quadro A1.19. Quadro A1.20. Quadro A1.21. Quadro A1.22. Quadro A1.23. Quadro A1.24. Quadro A1.25. 8 9 14 23 37 43 44 45 48 49 50 51 66 68 72 73 78 83 83 84 84 85 85 86 86 87 87 87 88 88 88 89 89 90 90 91 91 92 94 95 96 97 97 Quadro A1.26. Gráfico A1.27. Gráfico A1.28. Gráfico A1.29. Gráfico A1.30. Gráfico A1.31. Gráfico A1.32. Gráfico A1.33. Quadro 6.2. Quadro A2.1. Quadro A2.2. Quadro A2.3. Quadro A2.4. Quadro A2.5. Quadro A2.6. Quadro A2.7. Quadro A2.8. Quadro A2.9. Quadro A2.10. Quadro 7.1. Quadro 7.2. Quadro 7.3. Quadro 7.4. Quadro 7.5. Quadro 7.6. Quadro 7.7. Quadro 7.8. Quadro 7.9. Quadro 7.10. Quadro 7.11. Quadro 7.12. Quadro 7.13. 98 99 100 100 100 102 103 104 105 105 106 106 107 108 108 108 110 111 112 129 129 129 131 131 131 132 133 133 134 135 135 141 1 Capítulo 1 - Introdução 1.1. O Problema Até os anos de 1980, as empresas foram dominadas pelo conceito da rivalidade, em consonância com as condições que então imperavam: produção em massa, existência de mercados oligopólicos, baixa competição estrangeira, ciclos de vida mais longos dos produtos, baixa demanda por novas tecnologias e menor custo de capital. Porém, no final daquela década, o mundo passou por uma mudança radical, definida como globalização. Este termo foi cunhado para definir a expansão e a intensificação das ligações e dos fluxos - de pessoas, bens, capital, idéias e culturas - através das fronteiras nacionais. Na verdade, a globalização é mais antiga do que isto. Os bancos transnacionais e as empresas comerciais têm desempenhado importantes papéis no comércio internacional desde a Idade Média, por exemplo. Da mesma forma, o padrão ouro constituiu um sistema monetário comum de facto que ligou mais os mercados financeiros nacionais do que a miríade atual de taxas de câmbio flutuantes e semi-flutuantes. As duas guerras mundiais na primeira metade do século XX e a severa depressão mundial nos anos de 1970, que afetou profundamente o sistema monetário internacional, geraram ações nacionais (tarifas, cotas, licenças de importação) que dificultaram o comércio, empurrando a globalização para um segundo plano. À medida em que estas condições adversas se reverteram, a globalização ressurgiu sob nova forma, impulsionada pela tecnologia de informação, alterando as condições impostas ao ambiente empresarial no mundo capitalista. Novamente, porém, estas condições macroambientais vieram a ser afetadas, nos anos de 1990, por novo cenário econômico depressivo. Neste ambiente, as empresas passaram a se ver forçadas a enxugarem suas estruturas, buscando a redução dos custos. Ao mesmo tempo, como forma de racionalizar seu tempo e seus recursos limitados, passaram a concentrar seus esforços no desenvolvimento de suas competências essenciais ao negócio. A economia, agora caracterizada por uma maior liberalização dos mercados, passou a basearse, de forma crescente, em um conhecimento menos explícito, que não pode ser transferido simplesmente por meio de licenças ou compras. Simultaneamente, a competição se intensificava, e a posse de todos os necessários recursos não raro passava a ser menos importante do que ter-lhes o acesso. O mundo começou a prezar a velocidade e a agilidade; a incerteza tornou-se dominante, a demanda voltou-se a muitas habilidades especializadas e à necessidade de processamento acelerado de informação. Os consumidores, por sua vez, passaram a aumentar suas exigências em matéria de qualidade, de funcionalidade e de preço dos bens e serviços adquiridos. Com isto, requeriam contato estreito com as empresas conforme passaram a prevalecer as trocas baseadas em customização. Neste novo ambiente, a organização integrada verticalmente começou a apresentar limitações, assim como as empresas isoladas. Em meio a esta incerteza e intenso dinamismo - condição chamada por Emery & Trist (1973) de campos turbulentos - onde impera a complexidade e o caráter multifacetado das interconexões causais, a empresa viu-se impelida a desenvolver funções situadas fora dos seus limites tradicionais - a chamada tomada lateral de decisões. Isto porque tornou-se muito claro que o paradigma de concorrência empresarial vigente à época teria que ser revisto nas novas condições do mercado. 2 Teve início o período do modelo pós-capitalista de organização, “... no qual o emprego do conhecimento em si supera o controle do capital em importância.” (Peci, 1999, p. 4). O modelo tradicional de trabalho-capital-gerenciamento foi superado em favor do modelo pessoas-tecnologia-conhecimento (Albrecht, 1994). Por esta ótica, a nova necessidade é a de ultrapassar os concorrentes, mas sem a preocupação primária e fundamental de aniquilá-los até porque seu alijamento do mercado poderia vir naturalmente, conforme esta ultrapassagem fosse bem sucedida (Harari, 1998). Nesta nova maneira de ver o ambiente concorrencial, as empresas passaram a entender que maior chance de sucesso teria aquela que pudesse atuar de forma mais ágil do que as concorrentes, garantindo para si mesma uma vantagem de posicionamento. Por conseguinte, o modelo organizacional que até então mostrara elevado nível de desempenho em ambientes de baixas pressão competitiva e incerteza perdeu habilidade de adaptação - como era o caso do modelo de integração vertical. Conforme Peci (1999), “Nesta empresa de criação de valor, entra em funcionamento uma rede de recursos muito mais diversificada, freqüentemente com fronteiras menos percebíveis do que as estruturas corporativas.”(p. 4) Esta busca por uma postura mais concentrada nos respectivos core businesses, como forma de capacitação à agilidade e à eficiência, explica o porquê do florescimento, na última década e meia, da tendência à construção de alianças entre empresas: foi a forma encontrada para se criarem relações entre organizações dissimilares mas cujas sortes positivamente relacionadas fortalecem a colaboração (Peci, 1999). Por estes motivos, as redes de relacionamento, as alianças estratégicas e as parcerias estratégicas vêm sendo enfocados de forma crescente na literatura contemporânea da Administração de Empresas. Na medida em que são instrumentos para as empresas criarem valor e se posicionarem em vantagem no atual mundo competitivo dos negócios, vêm-se tornando recursos muito utilizados quando as empresas desejam sustentar ou reforçar seus desempenhos. Nas palavras do diretor de logística da Parmalat, laticinista que tem firmado alianças estratégicas com outras empresas de alimentos, “Antes (da globalização) as grandes indústrias disponibilizavam sua estrutura pensando em lucrar com isto. Em tempos de concorrência acirrada e inflação controlada, o casamento de interesses é outro”1. Fazendolhe eco, o presidente da Visconti, empresa que se associou à Bauducco para reduzirem os custos de distribuição e de logística de seus panetones, biscoitos e bolos, explicou que “Com a concorrência acirrada, é preciso reduzir custos para sobreviver. É a lei do mercado”2. Exemplos de alianças estratégicas não faltam no dia-a-dia do mundo empresarial. Em outubro de 2001, a Marcopolo S.A., fabricante brasileira de carrocerias de ônibus, firmou uma joint venture com a Superbus de Bogotá S.A., para a produção e a comercialização de ônibus na Colômbia. Da mesma forma, em dezembro de 2002 a Gol Transportes Aéreos fechou parceria com a Bradesco Cartões, a Visa do Brasil e o Smart Club, para o lançamento de cartão de crédito que estampa o nome de todas as empresas envolvidas na operação; com este movimento a empresa de transporte visa à fidelização de sua sua base de clientes e ao enfrentamento dos programas de fidelidade das concorrentes, para aumentar seu market share no mercado aéreo brasileiro. Estas associações nem sempre se dão sem turbulências, pois envolvem a difícil questão do equilíbrio entre cooperação e competição entre os parceiros. Nas alianças de aprendizado, por 1 2 Gazeta Mercantil, 03/08/01. Gazeta Mercantil, 22/10/01. 3 exemplo, onde o objetivo primário dos parceiros é a aprendizagem mútua, questões como divisão do poder, desequilíbrio, dependência e conflitos podem levar a comportamento subótimo. Neste caso, os parceiros se vêem ou estritamente cooperativos ou estritamente competitivos, o que prejudica a necessária combinação ideal dos benefícios privados e comuns. Com isto, desentendimentos podem aflorar, minando a eficácia do acordo. Um exemplo pertinente seria o desfazimento, em fins de 2002, da parceria iniciada em meados do ano anterior entre a Sadia e a Perdigão, duas das maiores empresas brasileiras de alimentos, tradicionalmente concorrentes no mercado brasileiro. A BRF International Foods, empresa comercial exportadora formada por 50% de participação de cada uma das sócias e que visava a incrementar as exportações de carnes suína e de aves de ambas para mercados emergentes, desfez-se sob a alegação de que seus resultados ficaram aquém do esperado, devido, entre outros motivos, a diferenças culturais entre as parceiras. Trata-se, na verdade, de um delicado jogo estratégico, na medida em que os participantes devem estar conscientes ao fato de que uma aliança ou uma parceria3 de sucesso requer uma visão de longo prazo. Dela não devem esperar uma solução rápida para os problemas de capital, pessoal e tecnologia, uma vez que o sucesso se baseia no fato de que uma abordagem cooperativa é mais realista do que uma visão competitiva. Seu maior desafio é a identificação de intenções estratégicas que criem harmonia, sejam declaradas explicitamente e estabelecidas desde o início. Foi neste contexto de alianças e parcerias estratégicas que surgiram as redes de relacionamento estratégicas. Estas redes são as construções sociais que emergem dos intercâmbios contínuos e das atividades conjuntas entre os participantes em um sistema (Knoke, 2001) definidos como uma “pluralidade de atores interagindo na base de um sistema de símbolos compartilhado” (Parsons, 1951, p.19). Desta forma, a estrutura social do sistema é constituída a partir de um padrão de relacionamento recorrente, ou seja, da interação de alianças bilaterais e multilaterais. Em outras palavras, a rede de ligações surge como o resultado de escolhas interativas das empresas, na medida em que estas buscam os benefícios que podem ser obtidos a partir de um intercâmbio com outros atores. A maior parte dos estudos sobre redes, alianças e parcerias tem-se voltado às ligações entre empresas isoladas, enfocando a questão dos motivos e as eventuais dificuldades, sem se preocupar com a forma como estas ligações individuais se conectam. Em outras palavras, existe uma carência no que diz respeito a informações sobre o desenho da rede que liga as empresas em um sistema mais amplo, e suas implicações estratégicas sobre o desempenho das empresas envolvidas4. Da mesma forma, mesmo considerando-se as valiosas contribuições de Nohria & Garcia-Pont (1991) e de Gomes-Casseres (1994), a literatura tem sido parcimoniosa nos estudos das implicações das redes, parcerias e alianças junto a empresas que concorram entre si apresentando compromissos semelhantes de escopo e de recursos - ou seja, que pertençam a um mesmo grupo estratégico (Cool & Schendel, 1987). A curiosidade a respeito do alcance destas implicações emerge à medida em que se observa que as redes, parcerias e alianças tornam-se cada vez mais relevantes à sobrevivência empresarial no mundo contemporâneo, e que as rápidas mudanças nas necessidades e preferências dos consumidores vêm forçando as empresas a cruzarem as fronteiras dos grupos onde tradicionalmente se situam. 3 4 Ver definições no Glossário Um dos principais motivos para este vácuo reside na complexidade que implica o estudo da chamada rede total - ou seja, o conjunto de relações de todos os atores. Além de o contexto social, no qual as empresas se situam, incluir uma quantidade muito grande de elementos - estruturais, cognitivos, institucionais e culturais, tanto endógenos quanto exógenos - ele se revela altamente dinâmico, conforme se cruzam as influências de uns sobre os outros. 4 Tendo em vista estes fatos, surgiu a pergunta central desta tese: Como as implicações estratégicas das alianças e outros relacionamentos estratégicos, no caso de empresas situadas em um grupo estratégico, complementam a análise tradicional das implicações estratégicas dos fatores organizacionais e macroambientais? 1.2. Objetivo final O objetivo final desta tese é mostrar que a análise das implicações das alianças estratégicas para a conduta e desempenho de empresas situadas em grupos estratégicos, pode complementar a análise estratégica tradicional (escola posicionamento ou visão resourcebased), no sentido de fornecer novos subsídios relacionais para a tomada de decisão estratégica da empresa. 1.2.1. Pergunta intermediária As implicações das alianças estratégicas, para a conduta e desempenho de uma empresa situada em um grupo estratégico, podem prover, à empresa, a capacidade de ultrapassar as barreiras de mobilidade inter-grupais? 1.3. Delimitação do estudo O presente estudo escolheu, como seu foco de análise, o sub-setor brasileiro do suco de laranja pronto para beber industrializado (SPBI), pasteurizado e destinado ao mercado interno brasileiro, dentro do setor brasileiro de suco de laranja. Limitou-se o escopo à bebida industrializada apresentada de duas formas: 1) apenas suco de laranja não concentrado sem adição de água ou açúcar (suco integral); 2) o suco de laranja concentrado reconstituído e com a adição de até 40% de açúcar (ou seja, incluiu-se o chamado néctar, que é o suco de laranja reconstituído e adoçado em até 40%). Esta opção se deveu à necessidade de operacionalização da pesquisa, porquanto o mercado interno brasileiro de suco de laranja apresenta uma composição multivariada, englobando desde o produto mais nobre (o integral, composto apenas do suco da fruta, e sem haver passado pelo processo de concentração) até o menos nobre (o chamado repositor energético, bebida com zero ou baixíssimo teor de suco de laranja reconstituído e adoçada em até 90%). A escolha por este sub-setor deveu-se a dois motivos. Um deles é o crescimento recente da sua importância dentro do agribusiness citrícola brasileiro, segmento que detém papel de destaque no agronegócio do País devido, entre outros motivos, às elevadas cifras com as quais contribui para a balança comercial por meio das exportações de suco de laranja concentrado congelado. O outro motivo foi o fato de este sub-setor poder oferecer um caso especial de grupo estratégico que é, ao mesmo tempo, bloco estratégico. Esta coincidência é particularmente relevante ao estudo, porquanto permite um maior controle das variáveis pertinentes à análise do impacto das redes de relacionamento nos grupos estratégicos, vez que o conceito de bloco estratégico se enquadra simultaneamente nas teorias de grupo estratégico e de redes de relacionamento. Também restringiu-se o foco àqueles produtores da bebida estudada localizados no estado de São Paulo, já que este estado concentra perto de 90% da produção comercial de laranja para 5 processamento no Brasil. Finalmente, limitou-se o estudo às empresas que realizam o esmagamento da laranja em uma base constante, produzindo não só o suco integral (quando é o caso) como também (quando é o caso) o concentrado a ser reconstituído, envasando-o em embalagem da Tetra Pak para seus parceiros, e com volume produzido a partir de 7 milhões de litros/ano. Esta opção deveu-se ao destaque das empresas assim identificadas no mercado de suco de laranja pronto para beber no País, levando-se em conta a restrição temporal do estudo: Citrovita, Cargill Citrus5, Hildebrand e Guacho Agropecuária. Esta relevância, por sua vez, foi identificada pelo número de parcerias firmadas com laticinistas e/ou supermercados e/ou outros players6, e com a saliência destes em seus respectivos mercados. O estudo foi delimitado temporalmente a fins de 2001/início de 2002. Esta opção deveu-se a, até esta época, dispor-se, no mercado doméstico brasileiro de SPBI, de duas empresas cujo core business é o suco concentrado para exportação. O fato de estas duas empresas formarem simultaneamente um grupo estratégico e um bloco estratégico era fundamental para os objetivos da pesquisa, tendo sido o motivo pelo qual optou-se em considerar-se o status da agroindústria naquela época. 1.4. Relevância do estudo A relevância desta pesquisa provém de duas origens distintas. Uma delas é sua proposta de cobrir uma carência na pesquisa empírica que, até o momento, se tem no campo da Administração de Empresas voltada ao estudo das redes de relacionamento estratégicas: contemplar a influência destas redes sobre o agrupamento de empresas, avaliando-se o quanto a análise relacional contribui para o exame dos grupos estratégicos. Em outras palavras, o presente estudo visou a cobrir a lacuna existente na maior parte dos estudos sobre grupos estratégicos no que concerne às redes, alianças e parcerias. Estas normalmente são analisadas no caso de ligações entre empresas isoladas, e enfocam basicamente a questão dos motivos pelos quais as empresas se relacionam e as eventuais dificuldades que encontram ao fazê-lo. Ou seja, não se preocupam com a forma nem com o tipo destas conexões. Neste sentido, esta tese buscou satisfazer a carência existente no que diz respeito a informações sobre o desenho da rede que liga as empresas em um sistema mais amplo, e suas implicações estratégicas sobre o desempenho das empresas envolvidas. Com esta visão mais abrangente a respeito da influência destas redes sobre o comportamento das empresas situadas em grupos estratégicos, pretendeu-se suplantar a limitação aos porquês da estruturação das redes e/ou à análise dos sujeitos que as compõem. Avaliou-se a capacidade que as redes e as alianças detêm de afetar a conduta e o desempenho empresariais, ao influenciarem a mobilidade intergrupal. Para tanto, utilizou-se o conceito inovador de blocos estratégicos - grupos de empresas estruturalmente similares e conectadas mais densamente entre si do que com as demais empresas do setor e com a rede total que as integra - cunhado por Nohria & Garcia-Pont (1991) para mostrar de que forma as redes podem levar à releitura ou complementação das análises tradicionais de grupos estratégicos, porquanto capacitam as empresas a adentrarem esse grupos sem o constrangimento ditado pelas barreiras de mobilidade. 5 6 Unidade da Cargill voltada apenas para o negócio citrícola Cooperativas e redes de fast food, por exemplo. 6 O segundo aspecto que reforça a relevância deste estudo é a escolha do sub-setor brasileiro do suco de laranja pronto para beber como foco da análise dos grupos e blocos estratégicos. Isto porque o Brasil é o maior produtor e exportador mundial de suco de laranja, sendo que as vendas externas desta bebida têm sido responsáveis por receita média anual de mais de US$ 1 bilhão à balança comercial brasileira nos últimos quatro anos. Conseqüentemente, a cadeia agroindustrial representada pelo processamento do suco assume relevância fundamental não só no agronegócio como na própria economia do País. Conforme Boteon (2001), As indústrias instaladas no Brasil são de grande escala, além de serem altamente competitivas no mercado internacional. As seis maiores indústrias apresentam 80% da capacidade de processamento e 90% das exportações do suco concentrado. Os principais fatores que contribuem para essa elevada competitividade são oferta abundante e alta qualidade para a produção de sucos (laranja); a safra, que se estende pelo ano todo; o baixo custo de produção, a disponibilidade de terras e de mão-de-obra baratas; o ótimo clima; a proximidade do setor produtivo e do canal de escoamento (portos); e a grande escala das indústrias, com navios próprios para a distribuição de suco, portos particulares e canal de coordenação muito forte. As 4 maiores compraram plantas industrias nos Estados Unidos. No final da década de 90, as quatro maiores indústrias brasileiras (as duas maiores de capital nacional e as outras duas de capital estrangeiro) são responsáveis por 40% da capacidade instalada norte-americana (p. 5) Pelo lado dos seus stakeholders (ou seja, as partes interessadas), a importância do setor citrícola fica evidente, tendo em vista os valores envolvidos neste negócio. De acordo com o Programa de Estudos do Agronegócio - Pensa, da Universidade de São Paulo, no ano de 2000 a cadeia de valor do setor citrícola brasileiro envolvia os seguintes stakeholders e valores: 1) a sociedade brasileira: geração de 400 mil empregos e exportações anuais em torno de US$ 1,3 bilhão; 2) as empresas de insumos: absorção de 15% do total de fertilizantes consumidos em São Paulo e de 5% a 10% das vendas de implementos agrícolas no estado; 3) os fabricantes de máquinas agrícolas: absorção de 85% das vendas de tratores de 75 cv em São Paulo; 4) as empresas de defensivos: absorção de 6,5% das vendas do setor de defensivos; 5) os produtores de laranja: na safra 1995/96, seu número alcançou 26,8 mil no estado de São Paulo; 6) as empresas prestadoras de serviços e fornecedoras de insumos intermediários para as empresas de suco: faturamento anual médio de US$ 146 milhões por parte das empresas transportadoras de laranja; consumo de US$ 48,6 milhões em óleo diesel para o transporte de laranja e de suco; arrecadação de US$ 17 milhões/ano em pedágios rodoviários; remuneração de US$ 106 milhões/ano na mão-de-obra da colheita de laranja; compras anuais de enzimas da ordem de US$ 1,1 milhão; gastos anuais de US$ 44 milhões em embalagens para transporte de frutas para o mercado varejista e de US$ 6 milhões em embalagens cartonadas de suco pasteurizado; arrecadação anual de US$ 20 milhões por parte das empresas no porto de Santos; faturamento anual de US$ 12,4 milhões pelas transportadoras de suco a granel entre as empresas e o porto; 7) as empresas processadoras de laranja: as cinco maiores se responsabilizam por 56% das exportações mundiais de suco de laranja; o consumo interno brasileiro de suco industrializado de frutas tem grande potencial de crescimento. 7 Ademais, o sub-setor do SPBI foi utilizado nesta tese por ser particularmente adeqüado à análise das implicações estratégicas das redes de relacionamento sobre o desempenho estratégico das empresas, tendo em vista a coincidência entre grupo e bloco que foi detectada no caso das empresas Cargill Citrus e Citrovita. 8 Capítulo 2 - Metodologia Neste capítulo, apresenta-se a metodologia adotada na tese, seguida da justificativa da adoção do sub-setor agroindustrial brasileiro de SPBI como o exemplo concreto por meio do qual pode-se melhor entender o raciocínio teórico exposto acima. São discutidos o tipo de pesquisa, sua conceituação, critérios para a seleção dos sujeitos pesquisados, e os procedimentos adotados respectivamente para a coleta e o tratamento de dados, bem como as limitações dos métodos utilizados. 2.1. Etapas da Pesquisa Os quadros a seguir apresentam, de forma esquematizada, as etapas primária e secundária desta pesquisa, bem como os métodos adotados. Figura 2.1. Etapas de Procedimento para a Realização da Pesquisa Fase 1: Definição e Projeto Definição do Problema Delimitação da Unidade de Análise Fase 2: Prepação e Coleta de Dados Revisão Bibliográfica e Pesquisa Documental Pesquisa Secundária Preparação dos Forumlários de Coleta de Dados Aplicação dos Formulários Fase 3: Análise Inicial Tratamento e Interpretação dos Dados Análise Estratégica Tradicional Análise Estratégica Relacional Entrevistas Complementares Fase 4: Análise Final e Conclusões Comparação e Análise dos Resultados Conclusões Pesquisa Primária 9 Quadro 2.2. Descrição dos Métodos das Etapas da Pesquisa Tipo de Pesquisa Coleta dos Tratamento Resultados Dados (fontes dos Dados e meios) Livros, estudos, ClassificaComprovação da Contextualização do Bibliográfica e revistas ção, importância das ambiente macro enquanto documental, com influenciador das resgate histórico dos especializadas, categoriza- alianças e jornais ção por parcerias estratégias empresariais elementos contemporâneas redefinidores do relevância estratégicas para a criação de ambiente econômicovalor e para o posicionamento organizacional ao longo da última vantajoso das empresas no década, comparativamente mundo competitivo dos às condições predominantes nos negócios anos de 1970 e 1980 Domínio das teorias-chave Bibliográfica e Livros, estudos, ClassificaFormatação da da pesquisa documental, revistas ção, base teórica da enfocando os especializadas, categoriza- pesquisa conceitos de grupos teses, ção por estratégicos e de dissertações, relevância blocos estratégicos, artigos de redes de científicos relacionamento, e de alianças estratégicas Entendimento do sub-setor Bibliográfica, Livros, estudos, ClassificaCompreensão da brasileiro de SPBI documental e revistas ção, importância telematizada, com especializadas, categoriza- econômica da resgate da formação teses, disserta- ção por agroindústria e status ções, artigos relevância brasileira de suco científicos, de laranja e dos contemporâneo do jornais, sites na segmento perfis das internet, anais agroindustrial empresas brasileiro de suco de de congressos existentes no laranja e do subsub-setor de setor de SPBI SPBI Formatação e realização Bibliográfica Livros Identificação da da pesquisa secundária especializados simultaneidade em processos e de grupo métodos de estratégico e de avaliação/quanbloco estratégico tificação em no sub-setor de pesquisas de SPBI, e da Administração complementação de Empresas da análise relacional à análise tradicional de ameaças e oportunidades ao desempenho estratégico organizacional Formatação da pesquisa Bibliográfica Livros Adeqüação Construção dos de campo (pesquisa especializados das teorias formulários primária) em processos e ao caso métodos de concreto da avaliação/quan- pesquisa tificação em pesquisas de Administração Objetivos 10 Realização da pesquisa de De campo campo de Empresas Levantamento por meio de formulários Tratamento dos dados Qualitativa e quantitativa Formulários enviados às empresas Análise das respostas à pergunta intermediária Contraposição das respostas dos formulários ao referencial teórico e aos resultados da pesquisa secundária sobre grupos/blocos e redes de relacionamento estratégicas Texto do referencial teórico e tabulação das respostas aos formulários Preenchimento das respostas abertas e fechadas, e agregação de informações paralelas obtidas nas entrevistas Análises quantitativa estatística (médias, freqüência, desvios) e qualitativa (por técnica de análise de conteúdo da parte não estruturada) Padrão de confrontação Ampla gama de informações sobre os perfis dos negócios de cada empresa pesquisada Entendimento dos posicionamentos estratégicos e dos perfis das redes de relacionamento das empresas do grupo focal e das demais empresas (ou seja, validação da pesquisa secundária) Respostas à pergunta intermediária e subsídios para a solução do problema central 2.2. Tipo de Pesquisa De acordo com os critérios propostos por Gil (1987), a pesquisa pode ser classificada como não somente descritiva mas também exploratória no que diz respeito à evolução da teoria de análise estratégica com a inclusão dos construtos da dimensão relacional voltados para grupos estratégicos. Isto porque há relativamente pouco conhecimento acumulado e sistematizado nesta área, dando ao trabalho a natureza de sondagem. No que concerne à pesquisa junto ao setor de suco de laranja, este trabalho apresenta também alguns aspectos de uma pesquisa descritiva, pois objetiva expor as características de um determinado fenômeno – o impacto das redes estratégicas - bem como estabelecer relações entre as variáveis e definir sua natureza. De acordo com a caracterização de Gil (1987), a abordagem metodológica da pesquisa é predominantemente positivista. Isto porque, por meio de uma observação cuidadosa, utilizando-se da intuição científica e de algumas antecipações ou suposições sustentáveis, procurou-se entender as leis que governam as redes de relacionamento de grupos estratégicos e suas implicações estratégicas para as empresas atuantes no sub-setor mencionado. Este método está ligado à experimentação (embora não seja o caso particular desta pesquisa), e fundamenta-se na observação, podendo levar à construção de teorias e, até mesmo, de leis. 11 Quanto aos meios ou procedimentos de investigação, inicialmente buscou-se o suporte de levantamento documental, de pesquisa bibliográfica e de pesquisa telematizada (na qual as informações são coletadas por meio da internet), envolvendo um estudo sistematizado desenvolvido com base em material acessível ao público em geral publicado em livros, revistas, jornais, teses, dissertações, artigos científicos recentes, documentações internas das empresas estudadas e redes eletrônicas. De acordo com a mesma taxionomia, a investigação foi ex post facto, referindo-se a um fato já ocorrido no momento da pesquisa, impossibilitando qualquer controle ou manipulação das variáveis sob estudo. Outrossim, a pesquisa caracterizou-se como um múltiplo estudo de caso com caracterizações especiais, especificidade detalhada no próximo sub-item. 2.3. O estudo de caso O estudo de caso é, segundo Yin (1987), uma das várias formas de se realizar pesquisa em ciências sociais, sendo a estratégia preferida quando as perguntas “como” e “por que” estão sendo feitas, quando o investigador tem pouco controle sobre os eventos, e quando o foco é um evento contemporâneo dentro de algum contexto da vida real. (p. 13) Trata-se da forma usualmente preferida no exame de eventos contemporâneos mas que não comportam a manipulação dos comportamentos relevantes. Com isto, o estudo de caso se respalda em muitas das mesmas técnicas que uma história, mas adicionando duas fontes de evidência que não costumam ser incluídas no repertório do historiador: observação direta e entrevistas sistemáticas. Agregando a observação direta às entrevistas sistemáticas, o estudo de caso se destaca por sua habilidade em lidar com uma ampla variedade de fontes de informações - documentos, objetos, entrevistas e observações - o que não evita que ainda hoje subsistam preconceitos quanto à sua capacidade enquanto forma de pesquisa. Estes preconceitos derivam, principalmente, da não incomum falta de rigor dos pesquisadores ao realizarem estudos de caso - fato que Yin (1987) ressalta não ser primazia deste, também podendo ocorrer em outros tipos de pesquisa, tais como as pesquisas históricas. Críticas também costumam ser feitas no que concerne à validade externa do estudo de caso, quando se afirma que os casos únicos são uma base pobre para a generalização. Yin esclarece, no entanto, que o erro de tais críticas reside em implicitamente comparar-se o estudo de caso à pesquisa simples (survey), na qual uma amostra é utilizada como instrumento de generalização de um universo mais amplo. No caso, Yin (1987) ressalta a incorreção desta analogia do estudo de caso para amostras e universo, já que a pesquisa simples (surveys) permite a generalização estatística, enquanto o estudo de caso (assim como os experimentos) permite a generalização analítica. Utilizando-se de múltiplas fontes de evidência em situações nas quais as fronteiras entre fenômeno e contexto não são claramente evidentes, o estudo de caso tem, como característica relevante, a versatilidade: inclui tanto casos únicos quanto casos múltiplos, pode emergir de certos esforços jornalísticos, e pode se limitar a evidências quantitativas. Da mesma forma, pode ser utilizado para: a) explicar os links causais em intervenções da vida real que são complexas demais para serem avaliadas por meio de pesquisas simples (surveys) ou de 12 estratégias experimentais; b) descrever o contexto da vida real no qual uma intervenção tenha ocorrido; c) explorar situações nas quais a intervenção que está sendo avaliada não apresenta um conjunto claro e único de conseqüências. Um múltiplo estudo de caso ocorre quanto o estudo contém mais do que um único caso (este último, também chamado de clássico). Sua condução pode requerer recursos extensos e tempo longo, e, para que possa ser replicado, o caso deve ser cuidadosamente selecionado de forma a que “ou (a) prediga resultados similares (uma replicação literal) ou (b) produza resultados contrários mas por razões previsíveis (uma replicação teórica)” (Yin, 1987, p. 48-49). Yin ressalta que a capacidade de replicação do múltiplo estudo de caso depende do desenvolvimento de um arcabouço teórico rico, que defina as condições sob as quais um fenômeno particular deva ocorrer (uma replicação literal) assim como as condições quando não deva ser observado (uma replicação téorica). Desta forma, o arcabouço teórico depois possibilita a generalização para novos casos. O método proposto por Yin para a elaboração de um múltiplo estudo de caso envolve três etapas: 1. Design: nesta etapa, que relaciona o estudo à teoria prévia e busca uma explicação, selecionam-se os casos. Os dados para o próprio design são obtidos por meio do protocolo de obtenção dos dados, o qual define o processo operacionalmente e os resultados do processo, utilizando técnicas de levantamento de dados. 2. Levantamento e análise dos dados de cada caso isolado: nesta etapa conduzem-se os n estudos de caso necessários à pesquisa, cada um deles composto por entrevistas, observações e documentos, levando à redação do relatório do primeiro caso. 3. Análise do cruzamento dos casos, a partir dos relatórios dos casos individuais: nesta última etapa tiram-se as conclusões, modifica-se a teoria, desenvolvem-se as implicações e, finalmente, escreve-se o relatório do cruzamento dos casos. É importante notar que a presente pesquisa caracterizou-se como um múltiplo estudo de caso pelo fato de envolver várias empresas, mas possui caracterização especial pois sua essência é a investigação de um grupo estratégico que é, simultaneamente, um bloco estratégico. A etapa da pesquisa primária se deu a partir de informações obtidas por meio da aplicação pessoal, e não à distância, dos formulários. Ou seja, priorizou-se o comparecimento in loco nas unidades de produção das empresas analisadas, como forma de garantir-se não só a obtenção de informações fidedignas, como também de usufruir-se do contato pessoal com os entrevistados para se obterem muito mais subsídios à pesquisa do que apenas aquelas trazidas pelas respostas às perguntas. Na prática, transformou-se cada pergunta - mesmo as de respostas fechadas - em um ponto de partida para a obtenção de opiniões paralelas, que contribuíram sobremaneira para se enriquecer o entendimento do assunto tratado. Como informa Patton (1990), As medidas quantitativas são sucintas, parcimoniosas, estandartizadas, e facilmente apresentáveis em um pequeno espaço. Por sua vez, as descobertas qualitativas são mais longas, mais detalhadas, e de conteúdo variável; a análise é difícil porque as respostas não são nem sistemáticas nem padronizadas. Porém, as respostas abertas permitem que se conheça o mundo como ele é visto pelos respondentes. O propósito das respostas a perguntas abertas é capacitar o pesquisador a compreender e capturar os pontos-devista de outras pessoas sem pré-determinar estes pontos-de-vista por meio de seleção prévia de categorias de questionários. (p. 24)7 7 Tradução da autora 13 Ademais, a pesquisa primária teve sua consistência reforçada por valiosos subsídios garantidos pela robustez da pesquisa documental secundária. Com isto, provou ser capaz de prover respostas aos questionamentos gerados a partir da pesquisa secundária, assim como de ratificar sugestões originadas nesta, ou de gerar novas visões contributivas à teoria acadêmica. 2.4. Objetivo da Pesquisa Primária Para se responder à pergunta intermediária (as implicações das alianças estratégicas, para a conduta e desempenho de uma empresa situada em um grupo estratégico, podem prover, à empresa, a capacidade de ultrapassar as barreiras de mobilidade inter-grupais?), investigando se a empresa pode capacitar-se a mover-se de um grupo estratégico para outro ao suplantar as barreiras de entrada em um novo grupo, a pesquisa primária foi realizada com dois objetivos fundamentais: 1) identificar os grupos estratégicos atuantes na indústria brasileira de SPBI; 2) avaliar as características das redes de relacionamento em vigor junto às empresas componentes destes grupos. Vale lembrar que, no caso do primeiro objetivo, o fato de não se utilizar a análise estatística de clusters8 - por tratar-se de um universo muito pequeno, composto de somente quatro empresas - foi compensado pela adoção de diferentes tipos de métodos quantitativos e qualitativos no tratamento dos dados. 2.5. Universo e Sujeitos O universo das empresas de SPBI no escopo considerado refere-se a quatro empresas apenas: Cargill Citrus, Citrovita, Hildebrand e Guacho Agropecuária. Também foram procurados os executivos da área comercial da Coinbra e da Citrosuco, empresas que não participam do mercado doméstico do SPBI porém cuja visão estratégica foi considerada pertinente. Isto porque estas duas empresas se responsabilizam, junto com a Citrovita e a Cargill Citrus, por cerca de 60% das exportações brasileiras de SLCC. Ou seja, são potenciais novas entrantes no mercado brasileiro do SPBI9. Em cada uma das seis empresas, buscou-se a alta direção, na pessoa de executivos da área comercial, para a aplicação das perguntas. A escolha destes profissionais se explica pelas evidências que se têm, a partir de pesquisas empíricas (Kotha & Vadlamani, 1995), de que as percepções dos altos executivos são de elevada importância para o traçado estratégico de suas respectivas empresas. De acordo com estes autores, a escolha dos executivos - no caso entendidos como os CEO ou membros da alta gestão da empresa - como fonte de informação estratégica se justifica na medida em que suas intenções têm papel significativo na formulação 8 9 A análise de cluster é uma ferramenta exploratória de análise de dados para a resolução de problemas de classificação. Seu objetivo é o de situar casos (pessoas, coisas, eventos) em grupos, ou clusters, de tal forma que o grau de associação seja forte entre os membros de um mesmo cluster e fraco entre os membros de diferentes clusters. Daí, cada cluster descreve, em termos dos dados obtidos, a classe à qual seus membros pertencem. A Citrosuco já produz o SPBI, mas o comercializa de forma diferenciada daquela apresentada pela demais empresas, vez que entrega o produto em caminhões refrigerados diretamente a empresa laticinista que lhe adquire toda a produção. Esta diversidade implica escopo diferenciado das demais empresas consideradas, nesta tese, como produtoras de SPBI para o mercado interno brasileiro. Ao mesmo tempo, porém, a qualifica como a potencial entrante de maior relevância neste mercado. 14 da estratégia, e que percepções da alta gerência determinam, em grande parte, as estratégias intencionais das organizações. 2.6. Instrumento utilizado na pesquisa primária O instrumento utilizado na pesquisa junto às empresas incluídas no escopo considerado do SPBI foi o formulário, definido por Vergara (1997) como “... um meio-termo entre questionário e entrevista. É apresentado por escrito, como no questionário, mas é você quem assinala as respostas que o respondente dá oralmente.” (p. 53). A escolha por este instrumento se deveu à muito maior riqueza de informações que proporciona ao pesquisador, tendo em vista que a interface entre este e o pesquisado se transforma praticamente em uma entrevista, na qual cada resposta dá margem a revelações paralelas de muito valor para o entendimento pleno do assunto tratado. Compôs-se formulário semi-estruturado, com perguntas a serem respondidas de quatro formas diferentes: “sim” e “não” , múltipla escolha, escala Lickert e perguntas abertas (ver Anexo 1). A opção pelo uso simultâneo de perguntas fechadas e abertas facultou a apreensão de múltiplos conhecimentos paralelos àqueles diretamente perguntados, enriquecendo o conhecimento do entrevistador. Desenvolvido com base nos construtos e indicadores do referencial teórico estabelecido, o formulário pautou-se pelo princípio de que é importante estabelecer procedimentos operacionais corretos para garantir tanto a validação dos construtos e conceitos estudados, como a confiabilidade dos dados, de modo que os procedimentos de coleta de dados possam ser repetidos, originando os mesmos resultados (Yin, 1994). O formulário foi baseado no instrumento utilizado por Soekarsono (2001), o que eliminou a necessidade de realização de teste como o de Cronbach para assegurar-se sua confiabilidade e validade. As adaptações ao caso citrícola, por sua vez, foram submetidas a pesquisador do Instituto de Economia Agrícola da Secretaria da Agricultura de São Paulo, considerado como autoridade no agribusiness citrícola. Este sugeriu pequenas modificações que não alteraram a essência do formulário, apenas tornando algumas perguntas mais facilmente inteligíveis para se evitarem eventuais dúvidas a respeito do sentido daquilo que se buscava saber. 2.7. Coleta de Dados Os formulários aplicados na pesquisa primária foram desenhados a partir de uma ordenação específica das etapas da metodologia, conforme visto na figura abaixo. Com isto, tornaram-se instrumentos capazes de captar as estratégias das empresas pesquisadas e de desenhar a análise relacional onde estas se inserem. Figura 2.3. - Passos da Metodologia Considerados na Formatação dos Formulários 1. Identificar e classificar os recursos e condições organizacionais 2. Caracterizar a estratégia implícita ou explícita das empresas focais 15 3. Identificar os grupos estratégicos e o bloco estratégico 4. Identificar e classificar as estratégias das empresas do grupo focal 5. Identificar e classificar as alianças estratégicas das empresas do grupo focal e os laços entre os parceiros Para se identificarem e se classificarem os recursos e condições organizacionais das empresas do sub-setor brasileiro de SPBI no escopo considerado e de dois players do sub-setor de SLCC usaram-se as teorias dos seguintes autores: 1) Fahey & Randall (1998), que é adeqüada à caracterização do posicionamento da empresa. Os autores avaliam este posicionamento partindo de três óticas: a) o escopo, que pode ser de produto/serviço, de cliente, geográfico, vertical ou de stakeholder; b) a postura competitiva, c) as metas. 2) Mintzberg (1978), que é adeqüada à caracterização do posicionamento do produto. Esta modelagem oferece três opções na análise da estratégia: a) pelo ângulo das características do produto (diferenciação por preço, por imagem, por suporte, por qualidade, por projeto/design, ou a não diferenciação); b) pelo ângulo das opções de oferecimento do produto [penetração, bundling, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto diversificação (para produtos relacionados ou não; por meio de aquisição de outras empresas ou não; por meio do desenvolvimento interno no novo produto/mercado)]; c) pelo ângulo do escopo do produto (comoditização, segmentação, de nicho, ou customização). No caso, considerou-se que esta caracterização só é pertinente no caso dos sucos que utilizam marca própria do fabricante. Ou seja, não se inclui o SPBI vendido com marca ou do distribuidor laticinista ou do supermercado, por entender-se que, nestes casos, a identificação da estratégia passa a dizer respeito ao laticinista ou ao supermercado10. 3) Soekarsono (2001), que parte do conhecimento da estratégia das empresas a partir do levantamento de variáveis estruturais tais como escala, escopo, diversificação e canais de comercialização, posteriormente analisadas à luz da visão resource based. Isto feito, pôde-se prosseguir no sentido de obterem-se resultados úteis ao traçado da estratégia das empresas e que facultassem o atingimento do objetivo da pesquisa primária. Identificaram-se os grupos e bloco estratégicos a partir da estruturação, em tabelas e gráficos, das variáveis obtidas por meio da aplicação dos formulários; em seguida, estes dados foram analisados à luz das similaridades e dissimilaridades apresentadas nas características específicas das empresas em termos do seu posicionamento e do(s) seu(s) produto(s), e de suas variáveis estruturais de escala, escopo, diversificação e canais de comercialização. Todo 10 No caso da Hildebrand abriu-se uma exceção, analisando-se seu posicionamento de produto relativamente ao suco de sua marca própria Fruthil, apesar de a empresa ainda não produzí-lo em fins de 2001/início de 2002. Julgou-se tal providência procedente porquanto a Hildebrand é um player com atuação consistente no mercado de SPBI dentro do escopo desta pesquisa, conforme o comprova a evolução do seu portfólio desde aquela época até o momento: a empresa passou, de fabricante de apenas duas marcas de SPBI, para 5 marcas, além de haver-se esforçado em diversificar o perfil de sua clientela neste ínterim (ver Quadros 4.2. e 4.4. do Capítulo 4 desta pesquisa). 16 este processo foi pontilhado pelo uso paralelo da rica gama de informações obtidas na pesquisa secundária. Desta forma, foi possível identificar-se o bloco estratégico verificando-se as similaridades em características-chave dentre todas aquelas identificadas. Dois formulários foram aplicados junto à Cargill Citrus, Citrovita, Guacho Agropecuária e Hildebrand: um sobre a estratégia da empresa, inspirado no instrumento utilizado por Soekarsono (2001), e outro sobre sua visão a respeito de alianças, parcerias e redes de relacionamento em referência ao mercado estudado, inspirado no instrumento utilizado por Tauhata (2002). Esta aplicação se deu simultaneamente à realização de entrevistas pessoais de longa duração com os respectivos executivos, interface proposital que possibilitou a apreensão de mais informações do que somente aquelas constantes nas perguntas estruturadas. Ou seja, buscouse ir além de uma mera avaliação superficial de um ponto-de-vista do respondente, compondo-se uma lista de explicações para as escolhas de respostas às perguntas dos formulários. Junto à Citrosuco e à Coinbra aplicou-se apenas o conteúdo do formulário concernente à estratégia, vez que sua ausência do mercado de SPBI no escopo considerado tornaria sem sentido suas respostas aos questionamentos sobre alianças, parcerias e redes neste mercado. Os motivos para se levantarem informações também destas duas empresas foram dois: 1) julgou-se necessário terem-se informações capazes de mostrar o eventual paralelismo de suas características com as da Cargill Citrus e da Citrovita, empresas atuantes no mercado do SPBI mas cujo core business é o SLCC; 2) julgou-se importante entenderem-se suas estratégias enquanto novas entrantes potenciais no mercado de SPBI no escopo considerado. Ou seja, estes dois players foram monitorados enquanto coadjuvantes no mercado de SPBI. Os instrumentos foram aplicados em setembro/outubro de 2002, seguindo-se os passos do protocolo descrito abaixo. 2.8. Protocolo do Estudo de Caso De acordo com Yin (1994) o protocolo é essencial em um múltiplo estudo de caso. Isto porque não só é um instrumento necessário para guiar o pesquisador em seu trabalho, como também serve de orientação a outros pesquisadores que desejem utilizar a mesma metodologia em outros estudos para fins de comparação de dados. Usando-se a metodologia de Yin, no caso da presente pesquisa o protocolo constituiu-se dos seguintes ítens: 1. Visão Geral do Projeto de Estudo de Caso Este estudo de caso fez parte de pesquisa de tese de doutorado, e seu propósito foi o de conhecer de que forma as redes de relacionamentos estratégicos podem prover, a empresas que se situam em grupos estratégicos, a capacidade de ultrapassarem as barreiras de mobilidade inter-grupais - que, de outra forma, não seriam ultrapassáveis - na medida em que estas redes e alianças são capazes de afetar a conduta e o desempenho empresariais, influenciando a mobilidade intergrupal. 17 Como foco da pesquisa foi selecionado o sub-setor industrial de suco de laranja pronto para beber industrializado - SPBI, cujo escopo foi delimitado às empresas situadas no estado de São Paulo, que esmagam, em base constante, a laranja a ser utilizada na fabricação da bebida, que envasam o suco em suas próprias instalações em embalagem da Tetra Pak, e que produzem a partir de 7 milhões de litros/ano de SPBI. Esta delimitação foi necessária para tornar factível a pesquisa, tendo em vista a atomicidade do mercado desta bebida no Brasil, e levando-se em conta que o estado de São Paulo concentra mais de 80% da produção comercial brasileira de laranjas. A relevância desta pesquisa reside em sua intenção de mostrar a importância que as redes de relacionamentos estratégicos podem assumir no desempenho estratégico das empresas. Como apoio bibliográfico para a formatação do referencial teórico, são essenciais à leitura Amaro & Maia (1997), Austin (1990), Azevedo (1996, 1997), Barney (1996), Brandenburger & Nalebuff (1997), Caves & Porter (1997), Cool & Schendel (1987, 1988), Gulati (1998, 1999), Gulati et al. (2000), Knoke (2001), Macedo-Soares (2000), Macedo-Soares & Tauhata (2002).Mintzberg (1978), Nohria & Garcia-Pont (1991), Porter (1976, 1979, 1980, 1989), Tavares (1996) e Troccoli & Macedo-Soares (2001b). 2. Procedimentos de Campo A coleta das informações foi executada por meio da aplicação pessoal de formulários. Esta opção à aplicação de um questionário se deu pela muito maior riqueza de informações que o formulário proporciona ao pesquisador, tendo em vista que a interface entre este e o pesquisado se transforma praticamente em uma entrevista, na qual cada resposta dá margem a revelações paralelas de muito valor para o entendimento pleno do assunto tratado. Ademais, priorizou-se a aplicação dos formulários em nível pessoal, enquanto maneira de se extraírem mais informações dos entrevistados além das respostas diretas às perguntas. Em outras palavras, lançou-se mão da interface direta com os entrevistados como meio de se proceder a uma entrevista informal em formato de conversa. Por meio desta ampla flexibilidade, deixou-se que a informação, a partir do contexto imediato, fluísse na direção que o entrevistado achasse mais apropriada. Paralelamente, nesta interface com o entrevistado usufruiu-se de benefícios abstratos semelhantes àqueles que ajudam o pesquisador de uma observação participante. Por mais que, durante o encontro, o executivo se abstivesse de executar suas tarefas rotineiras - como teria sido o caso de uma observação participante em seu sentido pleno, mas que não viria ao caso da pesquisa em pauta - o encontro pessoal possibilitou a apreensão de observações relevantes ao entendimento das respostas, principalmente quando se aproveitavam estas para se iniciar uma conversa informal a respeito do assunto tratado. Por exemplo, a própria linguagem utilizada pelo respondente era considerada informativa, enquanto expressão de atitudes dificilmente captadas em uma redação de resposta aberta (como teria sido o caso em uma aplicação de questionário à distância). Este aspecto foi considerado fundamental para os resultados da pesquisa enquanto estudo de caso, já que partiu-se do princípio de que esta seria a única forma possível de: 1) se captarem subsídios paralelos em termos de informações não contempladas diretamente pelas perguntas; 2) se compreenderem melhor as informações fornecidas aos formulários ao deixar-se que os respondentes se expressassem livremente em termos de linguagem falada. Desta forma, objetivou-se conhecerem-se os sentimentos, além das opiniões, entendendo-se que este conhecimento seria fundamental para a interpretação final dos resultados. 18 As perguntas do formulário foram propositalmente estruturadas de diversas formas (sim” e “não” , múltipla escolha, escala Lickert e perguntas abertas) para não engessar a capacidade de apreensão das informações, adeqüando-se a forma de obtenção da resposta ao tipo de informação procurada. Os respondentes foram selecionados entre os executivos comerciais de elevado escalão das empresas escolhidas, enquanto profissionais capacitados a fornecerem as respostas a todas as perguntas. Ademais, empresas de grande porte não costumam habilitar profissionais menos graduados a darem informações consideradas sensíveis - e, eventualmente, confidenciais. Foi comum as secretárias destes executivos pedirem uma mensagem formal de correio eletrônico para solicitação da entrevista, trazendo a identificação da pesquisadora e a instituição à qual é afiliada, e detalhes sobre o propósito da pesquisa. A coleta dos dados foi planejada com antecedência em relação ao prazo final da redação da pesquisa, porquanto as agendas destes executivos costumam ser plenas de compromissos e pontilhadas por viagens não raro de longa duração. Com isto, houve tempo suficiente para o reagendamento das entrevistas que tiveram que ser adiadas devido a compromissos de última hora. Teve-se o cuidado de alertar-se sobre a duração do encontro - cerca de meio dia - de modo a que este não tivesse que ser interrompido por outros compromissos, já que isto prejudicaria a retomada do contato. No caso de alguns executivos, foi solicitado à pesquisadora o envio antecipado do questionário para o conhecimento prévio do seu conteúdo. No dia da entrevista, levaram-se duas cópias impressas do formulário, entregando-se uma ao entrevistado para que ele pudesse acompanhar as perguntas e melhor poder selecionar as respostas mais adeqüadas. Lápis e borracha foram essenciais para a marcação das respostas, porquanto nem sempre a primeira resposta fornecida pelo entrevistado era a correta: no procedimento já mencionado de, a cada resposta, desenvolver-se o assunto tratado por meio de uma conversa informal, foi comum ocorrer uma segunda reflexão a respeito dos assuntos um pouco mais complexos, o que implicou corrigir-se a primeira resposta. No caso do formulário destinado à avaliação da estratégia da empresa, em cujo final consta um quadro com escala Lickert sobre a força relativa da empresa relativamente a seus competidores mais relevantes, este foi preenchido pelo entrevistado no formulário do entrevistador, onde já constam as demais respostas. No caso, deve-se tomar cuidado para que o quadro esteja impresso em apenas uma folha já que as respostas são marcadas referindo-se à escala Lickert que consta na primeira linha da tabela. Ao final da entrevista, foi importante avisar-se o entrevistado de que, eventualmente, um novo contato poderia ocorrer, por telefone ou por correio eletrônico, caso alguma dúvida surgisse ao longo da tabulação das respostas - isto porque é raro não ocorrerem dúvidas posteriores, que podem ser esclarecidas à distância. De fato, vários destes contatos posteriores vieram a ocorrer, porquanto o resgate das respostas por vezes implicou alguns questionamentos por parte da pesquisadora. Se perguntado sobre a duração aproximada do encontro, a entrevistadora procurava informar corretamente a respeito - cerca de meio dia - mesmo arriscando-se a uma reação eventualmente negativa por parte do entrevistado, causada por tamanho compromisso de tempo. Preferiu-se a sinceridade à frustração de ver o encontro prejudicado pela sobreposição de compromissos de um executivo mal informado. 19 3. Perguntas do Estudo de Caso Estas perguntas são como que lembretes ao pesquisador sobre as informações que necessitam ser levantadas, e seus porquês, ao longo da aplicação dos formulários. O formulário da presente pesquisa foi composto de perguntas estruturadas de diversas formas (“sim” e “não” , múltipla escolha, escala Lickert e perguntas abertas). Obviamente houve casos de respostas no formato “sim” e “não” em que a resposta do entrevistado não carecia ser complementada com mais informações (“Sua empresa tem mais de uma planta para a produção de laranja?”), porém houve outros em que uma informação paralela era importante para o perfeito entendimento da estratégia da empresa. No caso do formulário destinado à avaliação da estratégia da empresa, as mais relevantes perguntas paralelas seriam: • • • • • • • • • • • Em que ano sua empresa foi fundada? − perguntar-se se o ano da fundação equivaleu ao do início da produção de suco − perguntar-se se foi simultâneo o início da produção apenas de laranjas e a transformação destas em suco Qual a estrutura de capital da empresa? − se a empresa for aberta, perguntar-se se possui ações no mercado Quantas pessoas trabalham na empresa nos períodos de pico de produção? − dividirem-se as atividades agrícola da industrial Qual o principal produto que sua empresa produz, pelos seguintes critérios... - a empresa tenha seu core business fora do setor citrícola, perguntar-se qual a maior representatividade também neste setor Quais os distribuidores de cada marca de SPBI? - quando observar que a empresa tende a terceirizar a distribuição, perguntarem-se quais os motivos para esta tendência De que forma sua empresa busca se diferenciar dos competidores? - no caso da embalagem para o SPBI produzido no Brasil para o mercado interno, pedir detalhes sobre esta diferenciação Qual(is) a(s) principal(is) meta(s) de sua empresa? - quando o respondente optar por uma resposta diferente daquelas présugeridas, perguntar o porquê desta meta, para entender-se a estratégia que ela indica - quando o respondente optar pela resposta “penetrar no mercado de produtos saudáveis” perguntar-se qual é este mercado Sobre os concorrentes do SPBI no mercado externo - perguntar-se quais são estes concorrentes, na visão do entrevistado Sobre especificidades na seleção da matéria prima para tornar o sabor mais estável/menos ácido ao longo do ano - caso o respondente informe que estas especificidades ocorrem, perguntar-se sob que condições isto se dá Qual a característica de distribuição do SLCC no mercado externo? - no caso de o respondente informar que esta distribuição é realizada pelos importadores, perguntar onde o SLCC é depositado pelo fabricante para ser em seguida repassado ao importadores Fornecimento de bagaço de cana 20 - no caso de uma empresa cujo core business é a produção de cana-de-açúcar, mas que informa que não usa o bagaço como combustível nas plantas de suco, perguntar o porquê deste aparente contra-senso. No caso do formulário destinado à posição da empresa em relação às alianças e parcerias, as mais relevantes perguntas paralelas seriam: • • • • • No caso da empresa informar que participa de alianças estratégicas multilaterais - perguntar-se qual o papel de cada um dos atores indicados, ou seja, de que forma se estrutura esta multilateralidade Toda vez que o respondente referir-se a clientes-chave - especificar quem são estes clientes-chave, pois suas características podem ser muito diferentes, e as respostas podem parecer contraditórias (por exemplo, a identidade e o status de clientes-chave podem ser respondidos como sendo forte/elevado e fraco/baixo ao mesmo tempo; isto porque, para o entrevistado, uma grande rede de hipermercados e uma cooperativa regional podem ser simultaneamente clientes-chave, embora o entrevistado saiba que, comparando-se ambos, a identidade/status de um é forte/elevado e a do outro é fraca/baixo) Quando se referir a fornecedores - especificar que se trata apenas dos fornecedores no escopo de suco de laranja (produtores da fruta); isto porque há empresas de SPBI que diversificam sua linha de sucos com outras frutas, que lhe são fornecidos por outras empresas, as quais são naturalmente vistas como seus fornecedores também Quando perguntar sobre a densidade das redes de relacionamento - se o respondente informar que o nível desta densidade é baixo ou médio, procurar saber o porquê de não ser alto Quando perguntar sobre as características dos laços do entrevistado com os demais atores - procurar mais informações toda vez que a resposta parecer contraditória (por exemplo, quando os laços são fortes e as ligações são colaborativas com substitutos principais) 4. Guia para o Relatório do Estudo de Caso • Público interessado: empresários agroindustriais de todos os ramos, órgãos de representação de classe no complexo citrícola, acadêmicos de Administração de Empresas, de Economia Agrícola e do agronegócio, banca examinadora da tese, parceiros da agroindústria brasileira de suco de laranja, competidores da agroindústria brasileira de suco de laranja, pesquisadores do Depto. de Agricultura dos EUA e da Universidade da Flórida. − Dada a diversidade de públicos, o presente estudo de caso foi projetado para ter duas versões: 1) acadêmica, intencionada à apresentação à banca examinadora de tese de doutorado, 2) empresarial, intencionada a apresentar os resultados finais da pesquisa aos empresários do agronegócio de suco de laranja (especialmente aqueles que participaram da aplicação do questionário) e aos representantes de classe do setor. Em linguagem mais coloquial e sem a ênfase conceitual característica dos trabalhos acadêmicos, esta versão buscará informar, a este público, o status das parcerias e alianças estratégicas no segmento do SPBI, agregando 21 conhecimento interessante ao desenvolvimento deste mercado e às suas eventuais políticas de apoio. 2.9. Tratamento dos dados qualitativos das pesquisas primária e secundária Para a análise de conteúdo dos dados obtidos em ambas as etapas da tese, lançou-se mão de método de pesquisa que usa um conjunto de procedimentos para realizar inferências válidas de textos. O objetivo foi que os vários dados obtidos fossem classificados em algumas poucas categorias de conteúdo. Este processo de redução é crítico, pois a classificação deve ser confiável e consistente, e deve gerar variáveis válidas, isto é, que representem o construto que o investigador pretende medir. Este método apresenta quatro aspectos-chave para que o investigador interprete e explique os resultados usando teorias relevantes (Weber, 1990): • Medida: atribuição de números que refletem algum aspecto do texto; • Indicação: inferência pelo investigador de alguma qualidade ou característica do texto não medida; • Representação: técnicas para descrição sintática, semântica ou pragmática de aspectos do texto; • Interpretação: tradução do sentido do texto em alguma outra linguagem teórica ou analítica abstrata. Conforme mostrado no quadro 2.2., nesta pesquisa os dados foram coletados a partir de pesquisas bibliográfica, documental, telematizada, de campo, tanto qualitativa quanto quantitativa. Grande parte da análise estratégica tradicional foi baseada nas pesquisa documental e telematizada, e no levantamento em publicações especializadas, buscando, quando necessário, confirmação a partir das percepções levantadas com o formulário. Foi feita a seleção dos dados mais relevantes e verificou-se se eram completos e coerentes, recompondo-se o todo para sua compreensão, e permitindo-se uma descrição completa, detalhada, coerente e rica. Segundo Morse (1994), a teoria obtida da literatura, e apresentada no referencial teórico, deve ser usada como um padrão de comparação para distinguir o que é novo e o que é conhecido, bem como para classificar os dados de acordo com os construtos adotados. A codificação das respostas fechadas nos formulários foi realizada por meio de sua classificação e agrupamento, de acordo com as variáveis/ construtos que se desejava estudar. Após verificar-se se as respostas estavam completas e coerentes, eliminaram-se as que não atendiam a estas qualificações do conjunto de respostas úteis. Em seguida, foi realizada a codificação, classificando-se e agrupando-se as respostas e transformando-a em símbolos para facilitar a tabulação. Esta forma estruturada de apresentação possibilitou a análise das informações, lembrando-se que, no caso da análise relacional, esta foi fortemente baseada na pesquisa primária realizada. As respostas às perguntas abertas foram agrupadas e interpretadas, para se poder aprimorar a compreensão das respostas às perguntas estruturadas, aprofundar os construtos e indicadores utilizados, além de identificar novos fatores, novas reflexões e contribuições ao modelo de análise. Por exemplo, toda a identificação de posicionamento do produto, realizada com o auxílio da tipologia de Mintzberg (1978), assim como a identificação de oportunidades e ameaças dos concorrentes, incluíram informações fornecidas, de maneira livre, pelos respondentes. 22 2.10. Tratamento dos dados da pesquisa primária O tratamento dos dados às perguntas estruturadas foi realizada em planilhas Excel, calculando-se médias, freqüências e desvios. Em seguida, construíram-se tabelas e gráficos que permitissem análises qualitativas e quantitativas, tais como a visualização tanto das similaridades quanto das dissimilaridades das respostas obtidas; por sua vez, a análise qualitativa da parte não estruturada (perguntas abertas) utilizou-se da técnica de análise de conteúdo. Esta etapa visou a preparar os dados para a análise subseqüente, processo que requereu questionamento, busca por respostas, observação ativa e recuperação precisa dos dados (Morse, 1994). No caso dos resultados das tabelas e gráficos referentes às perguntas sobre o perfil estratégico das empresas, estes foram agrupados de acordo com o tipo de informação à qual se referiam, de modo a se poderem identificar as diferenças e semelhanças entre as empresas e se obterem os grupos estratégicos atuantes na indústria brasileira de SPBI. Para o atingimento do segundo objetivo da pesquisa primária, utilizaram-se as modelagens de teorias de redes de relacionamento e de alianças e parcerias estratégicas desenvolvidas por Gulati et al. (2000), Galaskiewicz & Zaheer (1999) e Knoke (2001). As respostas às perguntas específicas a respeito foram montadas em quadros, de forma a se terem, de forma estruturada, as diferenças nas percepções das quatro empresas a respeito da importância das alianças e parcerias, e das características destas nos posicionamentos estratégicos dos players no mercado brasileiro de SPBI. 2.11. Limitações inerentes aos métodos A pesquisa examinou um caso-limite de grupo estratégico que também é um bloco estratégico, composto de apenas quatro empresas. Esta pequena quantidade justificou a adoção de um múltiplo estudo de caso ao invés da análise tradicional de clusters, tendo em vista que esta requer um número estatisticamente significativo de empresas. O questionamento, realizado nos meios acadêmicos, quanto à capacidade de o estudo de caso prover generalizações, nesta pesquisa não encontra eco. Isto porque o fato de ter-se trabalhado com todo o universo no escopo considerado foi suficiente para, aqui, eliminar-se esta crítica. 23 Capítulo 3 - Referencial Teórico Neste capítulo, embasados em revisão bibliográfica pertinente e em pesquisas acadêmicas anteriores, apresentam-se os conceitos e as definições das variáveis e dos construtos pertinentes à operacionalização da pesquisa, com vistas à obtenção de subsídios para se responder à questão central desta tese. 3.1. Conceitos centrais à pesquisa O quadro abaixo traz os principais construtos que nortearam a pesquisa desta tese: Quadro 3.1. - Principais construtos utilizados na pesquisa relacional para empresas simultaneamente situadas em grupos estratégicos e em blocos estratégicos Grupo Estratégico Grupo de empresas competindo em uma indústria à base de combinações semelhantes de compromissos de escopo e de recursos, de modo independente ou não (Cool & Schendel, 1987). Bloco estratégico Conjunto de empresas em uma indústria, que sejam estruturalmente similares e mais densamente conectadas entre si do que com as demais e com a rede total que o integra (Nohria & Garcia-Pont, 1991) Aliança Arranjo voluntário entre empresas envolvendo a troca, o compartilhamento ou o co-desenvolvimento de produtos, tecnologias ou serviços (Gulati, 1998); envolve empresas que são concorrentes diretas. Nesta tese, aliança é usada como sinônimo de parceria, conforme Barney (1996). Aliança estratégica Aliança estabelecida com vistas à manutenção ou criação de vantagem competitiva (Macedo-Soares, 2002) Parceria O mesmo que aliança, porém entre duas ou mais empresas não concorrentes e que buscam aumentar suas vendas e/ou participações no mercado. Nesta tese, parceria é usada como sinônimo de aliança, conforme Barney (1996). Rede estratégica Conjunto de relacionamentos da empresa, tanto horizontais como verticais, com outras organizações – fornecedores, clientes, concorrentes e outras entidades – compostas de laços inter-organizacionais duradouros, de significado estratégico; podem incluir relações que atravessam as fronteiras de indústrias e países e incluem alianças entre empresas e demais entidades (Gulati et al., 2000) Estrutura da rede estratégica Padrão geral de relacionamentos nos quais a indústria está envolvida; pode afetar a lucratividade das empresas em rede (Gulati et al., 2000) Modalidade da rede estratégica Regras, normas e princípios que os atores respeitam nos relacionamentos (Gulati et al., 2000) Composição da rede estratégica Identidades, status, recursos, acessos e outras características que apresentam os demais atores estratégicos membros da rede, e que podem contribuir para a vantagem competitiva da empresa focal (Gulati et al., 2000) Empresa focal Sujeito principal na análise de uma rede de relacionamentos (Knoke, 2001) Barreiras de mobilidade Fatores que dissuadem os movimentos de empresas de uma posição estratégica para outra (Porter, 1980) Estratégia Proposta unificadora que dá coerência e direção às ações e decisões de uma organização (Grant, 1999) Rede de Valor Rede que inclui todos os atores estratégicos (e não somente os parceiros) e suas interdependências , que influenciam a distribuição de poder entre eles e a empresa, e, conseqüentemente, seu potencial de criar e capturar valor significativo para sua vantagem competitiva (Brandenburger & Nalebuff, 1997) Redes de Relacionamentos Redes que potencialmente provêm, a uma empresa, o acesso a Estratégicos informação, recursos, mercados e tecnologia, com as vantagens das economias de aprendizado,, de escopo e de escala. Permitem às empresas alcançarem objetivos estratégicos tais como compartilhamento de riscos, e obterem, junto a terceiros, etapas da cadeia de valor e funções organizacionais. (Gulati et al., 2000) 24 Complementador Clientes-chave Fornecedores-chave Concorrentes-chave Densidade da rede Centralidade da empresa focal Escopo da rede Laços (ou conexões) Força dos laços (ou conexões) Identidade de uma empresa em rede Status de uma empresa em rede Acesso a recursos de uma empresa em rede Aquele que fornece um produto ou serviço que constitui um complemento, o qual, quando associado a um produto, torna este mais valioso a seus clientes (Brandenburger & Nalebuff, 1997) Aqueles que contribuem mais para a receita da empresa do grupo focal, ou seja, que lideram nos mercados onde atuam, e que possuem vantagem competitiva sobre seus concorrentes e/ou boas perspectivas no longo prazo em termos de crescimento e competitividade (Macedo-Soares, 2002) Empresas que fornecem insumos ou serviços que são críticos ao negócio, que representam grande parcela do custo ou que são únicas opções de fornecimento. (Macedo-Soares, 2002) Empresas que concorrem nos mesmos mercados com produtos semelhantes, e que detêm poder de barganha equivalente ou market share da mesma ordem de grandeza. (Macedo-Soares, 2002) A proporção, medida em cada tipo de aliança/rede(s) de relacionamento onde a empresa focal se encontra envolvida, entre o total de ligações existentes na rede e a quantidade máxima de ligações possíveis na rede, excluindo-se auto-ligações (Gulati et al., 2000) A avaliação de até que ponto esta apresenta grande volume de relações com os demais membros da rede, tendo relacionamentos com elementoschave em cada tipo de rede de alianças (ou seja, seus clientes são clienteschave, seus fornecedores são fornecedores-chave, e seus concorrentes são concorrentes-chave); tem a ver com o status da empresa focal. (Gulati et al., 2000) Escopo da rede refere-se ao alcance da aliança/rede em termos de mercado geográfico, grupo de clientes ou segmento de mercado. (Gulati et al., 2000) Os relacionamentos e as formas pelas quais se ligam os membros da rede. (Gulati et al., 2000) A resistência da aliança ao rompimento, dado pelo grau de comprometimento entre os parceiros (Gulati et al., 2000) Seu nome (Gulati et al., 2000) O quanto ela é rica nos recursos relevantes à indústria (Gulati et al., 2000) A facilidade ou dificuldade de adquirir/utilizar os recursos necessários ao bom desempenho organizacional e o atingimento dos objetivos (Gulati et al., 2000) Como primeiro passo para se proceder à investigação proposta por esta pesquisa, passa-se, no próximo item, à explicação de como as empresas em uma indústria se segmentam em grupos estratégicos e em blocos estratégicos, baseando-se nos resultados da revisão da literatura de grupos estratégicos, de blocos estratégicos e de barreiras de mobilidade. 3.2. Segmentação de uma indústria em grupos estratégicos e em blocos estratégicos 3.2.1. Definição de grupos estratégicos Em seus primórdios, o conceito de grupos estratégicos foi desenvolvido como resultado de análises empíricas aplicadas a ramos industriais ao final dos anos de 1970. Cunhado como um nivel intermediário de análise entre a empresa e a indústria como um todo, seu objetivo é auxiliar no estudo das diferenças na lucratividade entre as empresas no mesmo setor industrial (Fiegenbaum & Thomas, 1993). Serve como instrumento para aprofundar o estudo da relação entre estratégia e desempenho industrial, ao concentrar a análise na arena competitiva de grupos de empresas com estratégias similares. Trata-se de um conceito ligado à ótica da 25 oferta, no sentido de que os grupos são criados com base nas ações das empresas, sem envolver as reações dos compradores (Gordon & Milne, 1999). A partir dos anos de 1970, multiplicaram-se os estudos sobre os grupos estratégicos, tendo sido fundamentais, para este fluxo, o trabalho seminal de Hunt (1972) e a pesquisa de Porter (1989). O primeiro autor se destaca por haver pioneiramente identificado que os participantes da indústria de produtos da linha branca diferiam entre si em algumas dimensões estratégicaschave. Isolando quatro grupos a partir destas dimensões, ele os denominou de grupos estratégicos: grupo de empresas em uma mesma indústria, que são altamente simétricas no que diz respeito à estrutura de custo, ao grau de integração vertical, ao grau de diferenciação de produto, à organização formal, aos sistemas de controle, às recompensas/punições administrativas, às visões pessoais e às preferências quanto aos vários possíveis resultados. Já o enfoque de Porter (1989) é um pouco diferente: grupo estratégico é um recurso analítico desenhado para ajudar em uma análise estrutural. Trata-se de uma referência intermediária entre olhar-se a indústria como um todo e considerar-se cada firma separadamente. Por meio do agrupamento de firmas em grupos estratégicos, pode-se examinar e analisar a estrutura da arena competitiva específica ao grupo, avaliar-se sua atratividade, e analisar-se a competição tanto dentro do grupo quanto entre grupos. Assim como não há uma definição formal universalmente aceita para o termo grupo estratégico, ainda subsistem, ao longo do rico debate acadêmico que se tem desenvolvido sobre este conceito, frustrações a respeito de sua teoria e da pertinência dos resultados da pesquisa empírica baseada nesta teoria - tais como se podem encontrar em Barney & Hoskisson (1990), Cool (1985), Hatten & Hatten (1987), McGee & Thomas (1986) e Thomas & Venkatraman (1988). No caso, as insatisfações incluem base teórica insuficiente para o construto em si, especificação inadeqüada do modelo, seleção fortuita das dimensões estratégicas usadas para formar os grupos, e resultados inconclusivos da pesquisa empírica. Hatten & Hatten, por exemplo, afirmam que os grupos estratégicos são meras conveniências analíticas usadas por pesquisadores, artefatos de nossas teorias e técnicas, sem um objetivo análogo no ambiente natural (p. 329). Incluindo-se neste debate construtivo, Barney (1996) dirigiu seu foco especificamente às técnicas usadas na identificação dos grupos. Na sua opinião, a aplicação de algoritmos de clusters e técnicas relacionadas, para se descobrirem os grupos em uma indústria, se baseia em assertivas não testadas de que estes grupos realmente existem. Na sua opinião, o desenvolvimento de clusters não pode ser usado para demonstrar a existência de grupos estratégicos, já que qualquer algoritmo de cluster, quando aplicado à análise de qualquer grupo de dados, gerará clusters. Neste questionamento sobre a real existência dos grupos, Barney lembra que há um segundo enfoque que pode ser útil à resposta: aquele que se baseia no apelo intuitivo sobre a estrutura do grupo para aqueles indivíduos que possuem um conhecimento muito profundo da indústria sob estudo. Na sua opinião, esta opção elimina o problema de se tomarem os clusters como uma indicação da existência dos grupos. Um terceiro enfoque alternativo à análise de clusters seria aquele baseado na assertiva de que o fato de pertencer a um grupo afeta, até certo ponto, o desempenho individual das empresas sendo que esta assertiva depende das barreiras de mobilidade. Em existindo estas barreiras, as empresas em um grupo com lucros econômicos acima do normal estariam protegidas da entrada de outras empresas - e, conseqüentemente, da diminuição do lucro - que mudassem suas estratégias e com isto pudessem adentrar o grupo. 26 Apesar destas opiniões confrontadoras, pode-se dizer que a vantagem do conceito de grupos estratégicos é o de facilitar a análise estratégica. Isto porque permite um estudo mais aprofundado das ações e reações de empresas que competem mais acirradamente entre si do que com as demais integrantes da indústria, enquanto pertencentes a um grupo, mas sem que isto implique deixarem de lado suas particularidades e interesses individuais. Este conceito também tem a capacidade de facilitar os estudos sobre estratégias empresariais e manutenção da vantagem competitiva. Quando o foco se volta para as ameaças e oportunidades ambientais ao desempenho organizacional, estabelecê-las em termos industriais pode confundir, por dois motivos: 1) a definição de o quê constitui uma indústria é freqüentemente ambígüa; 2) pressupõe-se que as empresas em uma indústria sejam essencialmente idênticas em termos das ameaças e oportunidades com as quais convivem (Barney, 1996). Por isto mesmo, Barney afirma que ... a análise de grupos estratégicos pode ser útil para caracterizar a estrutura das ameaças e oportunidades colocadas às empresas em uma indústria. Como Cool & Dierickx (1993) mostraram, a análise de grupos estratégicos possibilita aos administradores um rico entendimento de como diferentes empresas competem em uma indústria, com quem competem, e de que forma esta competição se desenvolve ao longo do tempo. (p. 133) Desta forma, o conceito de grupos estratégicos tem sido utilizado como facilitador ao entendimento da estrutura de ameaças e oportunidades em muitos tipos de indústrias. Isto porque permite definir arenas competitivas mais estreitas e implicações que são estrategicamente mais significativas para as empresas rivais. Assim, torna-se mais transparente a visualização do escopo de recursos que caracterizam as empresas envolvidas, e, por conseqüência, suas forças e fraquezas, que são elementos-chave para uma análise consistente do quadro competitivo. O que se observa é que os pesquisadores tendem a concordar que os seguintes elementos sejam as bases do conceito de grupos estratégicos (Cool & Schendel, 1987, 1988): a) um grupo estratégico é composto por empresas que competem uma contra a outra com base em combinações similares de comprometimentos (recurso e escopo) estratégicos (Dess & Davis, 1984; Oster, 1994; Porter, 1980); b) grupos diferentes se distinguem pelas barreiras de mobilidade (Oster, 1994; Porter, 1980); c) diferenças intraindustriais em níveis de desempenho podem ser explicadas basicamente pela adesão a grupos diferentes, ou seja, estratégias diferentes específicas a cada grupo (Dess & Davis, 1984; Oster, 1994; Porter, 1980). Nesta pesquisa, a definição de grupo estratégico inspira-se em Cool & Schendel (1987): um grupo de empresas competindo em uma indústria à base de combinações semelhantes de compromissos de escopo e de recursos, de modo independente ou não. Em outras palavras, grupo estratégico aqui não será entendido como o resultado de análise de clusters, mas sim enquanto um agrupamento de empresas que competem mais acirradamente entre si do que com outras empresas do setor por terem combinações similares de comprometimentos estratégicos de recursos e de escopo. 27 Em paralelo, apoiando-se no que afirma Barney (1996), o apelo intuitivo sobre a estrutura dos agrupamentos, possibilitado por um profundo conhecimento sobre a indústria estudada11, estará contribuindo sobremaneira para a identificação destes agrupamentos. 3.2.2. Blocos estratégicos No que diz respeito ao conceito dos blocos estratégicos, a principal referência aqui é o trabalho de Nohria & Garcia-Pont (1991), que se concentrou no vácuo existente no que diz respeito a uma teoria sobre os interrelacionamentos das empresas agrupadas. Estes autores verificaram a possibilidade de uma visão complementar no estudo dos grupos estratégicos, um foco intermediário entre empresas e a rede total que integra os grupos. Observaram a existência de conjuntos de empresas em uma indústria que são estruturalmente similares e se conectam mais densamente entre si do que com as demais e com a rede total que os integra, para ganharem capacitações passíveis de levar a uma posição competitiva mais vantajosa e, com isto, diminuírem a incerteza competitiva. Para estes conjuntos, cunharam o termo bloco estratégico. Detalhando o conceito, propuseram a existência de blocos de diversos tipos, cujas diferenças advêm de duas dimensões: • • composição: cada bloco se compõe de ligações entre empresas de um ou mais grupos estratégicos. Há dois tipos ideais, que definem as pontas de um continuum: em uma ponta se encontra o chamado bloco de agrupamento (pooling block), onde todas as empresas pertencem ao mesmo grupo estratégico; na outra ponta se encontra o bloco complementar (complementary block), onde cada empresa pertence a um grupo estratégico diferente. proeminência dentro do bloco: os blocos variam conforme uma ou mais empresas desempenham papel focal e central. Trata-se também de um continuum, onde uma ponta apresenta uma estrutura estrela (todas as empresas se ligando a uma terceira empresa mas não tendo ligação entre si) e a outra ponta apresenta a estrutura de um círculo exclusivo totalmente conectado (todas as empresas ligadas umas às outras). Como passo seguinte, Nohria & Garcia-Pont observaram que a estrutura das redes de relacionamento pode ser compreendida em termos das ligações entre os blocos estratégicos, e das diferenças na composição interna e na estrutura destes. A inclusão do conceito de blocos estratégicos no processo de segmentação de uma indústria faz com que esta segmentação adquira um nível a mais do que a tradicional tríade Indústria Grupos Estratégicos - Empresas. Esta maior especificidade facilita o estudo do desempenho estratégico organizacional, com base a) na observação de Barney (1996) de que a administração estratégica é o processo pelo qual uma empresa escolhe a estratégia a ser adotada, partindo da análise de seu ambiente competitivo que leve à identificação das ameaças e oportunidades, à luz das forças e fraquezas da empresa e b) no princípio de adeqüação estratégica (strategic fit) de Hofer & Schendel (1978, apud Zajac et al. 2000), que prega que, para ser efetiva, uma estratégia deveria ser consistente tanto com o ambiente externo à organização quanto com os recursos, competência e sistemas internos desta, assim como com suas metas e valores. Os benefícios do uso do conceito de blocos são ainda mais 11 A autora da tese é analista de agribusiness com especialização no setor citrícola. Participou da equipe de pesquisadores do Centro de Estudos Agrícolas da Fundação Getúlio Vargas - FGV e de redatores da revista Agroanalysis da FGV durante 23 anos; atualmente é consultora-associada à FGV. 28 evidentes quando este ambiente é caracterizado por alianças e parcerias estratégicas e por redes de relacionamento, tendo em vista sua capacidade de tornar mais inteligível a maior complexidade envolvida. É importante advertir-se que, nesta tese, propôs-se uma extensão ao entendimento do conceito de blocos estratégicos relativamente à forma original proposta por Nohria & Garcia-Pont (1991). Esta extensão consiste em considerar-se que, em uma indústria composta por mais de um subsetor, se possa ter, em um destes sub-setores, um bloco estratégico identificado por conexões, entre as empresas, que se originem de suas atuações em outro sub-setor. Tal situação seria observável em indústrias onde um sub-setor em especial supera o(s) outro(s) em maturidade e em importância, o que faz com que suas especificidades terminem por influenciar as especificidades do(s) sub-setor(es) menos maduro(s) e menos importante(s), tais como a similaridade estrutural e as conexões. O objetivo desta extensão foi permitir uma análise relacional mais ambiciosa enquanto transcendente às fronteiras de um sub-setor econômico, como forma de proporcionar um entendimento mais completo do comportamento estratégico das empresas envolvidas. 3.3. Teoria das barreiras de mobilidade Relatado por Porter (1976, 1979, 1980) como determinante do desempenho potencial de um grupo estratégico, o conceito de barreiras de mobilidade foi utilizado em sua análise estrutural dentro das indústrias como um fator importante para o entendimento da caracterização e essência dos grupos estratégicos. Surgiram como uma extensão, no nível dos grupos estratégicos (ou seja, intraindustrial), do conceito de barreiras de entrada na indústria, sendo fatores que dissuadem os movimentos de empresas de uma posição estratégica para outra. Desta forma, o conceito é um argumento teórico para a estabilidade dos grupos estratégicos ao longo do tempo. No caso da agroindústria brasileira de suco de laranja concentrado congelado - SLCC , por exemplo, Marino (2001) apontou a coexistência de dois grupos estratégicos e identificou a barreira de mobilidade atuante: “a) o chamado Grupo 1, onde operam grandes empresas, comercializando altos volumes com margens restritas e detentoras da logística de distribuição a granel; b) o chamado Grupo 2, caracterizado por empresas de pequeno e médio portes, que procuram atingir mercados específicos, agregando margens nos produtos, ou exportando SLCC por meio do aluguel da capacidade ociosa das empresas do Grupo 1. A principal barreira observada neste sistema agroindustrial é a de mobilidade, uma vez que dificilmente uma empresa de pequeno ou médio porte conseguirá exportar grandes volumes, principalmente devido à barreira na adoção do sistema de distribuição de SLCC a granel.” (p. 40-41) De acordo com Porter, a relevância das barreiras de mobilidade provém de elas serem a primeira razão importante para o fato de algumas empresas em uma indústria serem persistentemente mais lucrativas do que outras: quando altas, estas barreiras darão, às empresas que dela usufruem, maior potencial de lucro do que quando baixas. Além disto, fornecem o fundamento lógico que justifica o fato de as empresas utilizarem estratégias diferentes, apesar de nem todas obterem o mesmo êxito: sem as barreiras de mobilidade, as 29 estratégias bem sucedidas seriam rapidamente imitadas, uma vez que não necessitariam de mudanças estruturais nas demais empresas. MacGee & Thomas (1986) argumentam, por sinal, que as barreiras de mobilidade provêm uma base muito mais firme para a identificação dos grupos do que as estratégias, já que estas últimas tendem a ser definidas de maneira pouco rigorosa. Conforme as barreiras de mobilidade de um grupo protegem seus membros da entrada, a lucratividade pode diferir sistematicamente entre os grupos dentro de uma indústria. Por outro lado, estas barreiras apenas determinam o desempenho potencial ao nível do grupo. Isto porque a lucratividade realizada da empresa, segundo Porter (1980), também é função de vários fatores específicos a ela - aspecto que não foi aprofundado nesta pesquisa, por uma questão de limitação de escopo. Em realidade, na perspectiva tradicional, os grupos estratégicos são configurações estruturais persistentes das indústrias caracterizadas por barreiras de mobilidade, as quais limitam a entrada, no grupo, de empresas com configurações estruturais similares, conforme retardam ou dificultam a imitação (Caves & Porter, 1977; Porter, 1979). É de se notar que a teoria das barreiras de mobilidade se apóia, fundamentalmente, em um princípio: devido a diferenças no entendimento quanto ao risco, ou a diferenças randômicas em habilidades e qualidade dos ativos, as empresas tendem a erigir diferentes barreiras de mobilidade, daí formando diferentes grupos estratégicos. Já que a empresa pode escolher sua atitude quanto ao risco e sua base de habilidades, a estrutura do grupo é o resultado de escolhas estratégicas. Cabe observar, no entanto, que, no caso de agregação geográfica regional de empresas (ou seja, clusters) a escolha estratégica sozinha não é suficiente para explicá-los. Porter (1980) comenta sobre a sinalização, adaptação e imitação interorganizacionais que tipicamente ocorrem entre empresas rivais, levando a clusters de empresas dentro de uma indústria, que compartilham ativos específicos comuns e, daí, seguem estratégias comuns na definição de variáveis decisórias-chave. Por seu turno, as barreiras de mobilidade e as ideologias específicas ao grupo tendem a reforçar a posição do grupo ao longo do tempo. Apesar de todo este debate acadêmico a respeito do conceito, Barney (1996) sentiu a necessidade de contribuir ao seu estudo - e o fez de forma pragmática. Na sua opinião, a definição de Caves & Porter (1977) para estas barreiras - atributo estrutural de um grupo estratégico que torna difícil a entrada de empresas ainda não situadas no grupo - não ajuda os pesquisadores na definição de quais possam ser estas barreiras em uma indústria em particular. Com isto, estes pesquisadores se obrigam a dependerem de um conhecimento muito profundo sobre a indústria em questão para conseguirem identificar estas barreiras. Para suplantarem esta dificuldade, Barney informa que pesquisadores sobre grupos estratégicos adotaram a seguinte lógica: se, em uma dada indústria, um conjunto de atributos empresariais, quando agrupados, gerar grupos de empresas, e se o desempenho da empresa variar entre estes grupos, então os atributos que foram usados como base para a análise de agrupamento devem estar agindo como barreiras de mobilidade na indústria. (p. 132) Utilizando-se esta argumentação na presente pesquisa, e lembrando-se que os grupos estratégicos aqui serão definidos a partir da identificação de combinações semelhantes de compromissos de escopo e de recursos, tem-se que as barreiras de mobilidade aqui serão atribuídas a estes compromissos. 30 Tendo-se procedido às definições dos conceitos de grupos e de blocos estratégicos e de barreiras de mobilidade, têm-se em mãos os primeiros elementos para se perseguirem as respostas visadas nesta tese. Como segundo passo para o alcance deste propósito, serão definidos os conceitos de alianças e parcerias estratégicas e de redes estratégicas de relacionamento, assunto do próximo item. 3.4. Conceitos de Alianças e Parcerias Estratégicas e de Redes Estratégicas de Relacionamento 3.4.1. Alianças e Parcerias Estratégicas A aliança foi definida, aqui, como um acordo voluntário entre empresas envolvendo a troca, o compartilhamento ou o co-desenvolvimento de produtos, tecnologias ou serviços (Gulati, 1998). A rigor, uma aliança difere de uma parceria na medida em que a primeira ocorre entre duas ou mais empresas concorrentes diretas, enquanto a parceria ocorre entre duas ou mais empresas não concorrentes e que buscam aumentar suas vendas e/ou participações no mercado. Comumente, porém, ambas as modalidades são consideradas sob o nome genérico de aliança, conforme Barney (1996) - princípio que foi adotado nesta pesquisa. Uma aliança diferencia-se de um simples acordo. Neste, todos os termos podem ser especificados e combinados logo ao início pelas partes; uma aliança, por sua vez, equivale a uma configuração organizacional na qual as decisões são compartilhadas pelas partes, e que se apresenta em constante mutação. De maneira análoga, nem sempre uma aliança é estratégica, só adquirindo esta qualificação quando estabelecida com vistas ao atingimento de objetivo que é crítico ao core business de uma empresa ou de um grupo estratégico, à otimização do seu desempenho e à manutenção ou criação de vantagem competitiva. Ou seja, quando envolvem compromissos que podem ter influência crucial na competitividade e no curso futuro de ação das empresas envolvidas. Neste sentido, fusões, aquisições, consórcios, joint ventures e acordos de marketing, por exemplo, são alianças estratégicas que vêm sendo diuturnamente observadas nos mais diversos tipos de indústrias. Jensen & Meckling (1991) observaram que uma aliança estratégica possibilita a criação de valor na medida em que ocorre a transferência de know how (conhecimento, habilidades) entre as empresas. Hagedoorn & Schakenraad (1992) complementaram esta visão, opinando que alianças estratégicas são “...aqueles acordos interfirmas que podem ser razoavelmente considerados como capazes de afetar o posicionamento de mercado de longo prazo do produto de pelo menos um parceiro” (p. 164). Para Vyas et al. (1995) as alianças se formam por influência de fatores ligados à tecnologia, ao mercado ou a uma combinação de ambos, tais como a necessidade de contornar barreiras de entrada aos canais de distribuição, de buscar sinergia na distribuição de recursos, de aumentar a eficiência, de compartilhar experiências, de reduzir o custo, de aumentar o market share, de buscar a diversificação (por meio da redução/ compartilhamento do risco, ou do ganho de acesso a novos segmentos de mercado) ou de aumentar a eficiência na obtenção de matérias-primas. Os ganhos de economias de escala e de escopo e a potencialização dos retornos positivos passam, assim, a influenciar os resultados das empresas em uma indústria e, por conseqüência, de cada grupo estratégico onde elas se insiram. 31 As características do processo de formação das alianças variam de acordo com o estágio de desenvolvimento da indústria. Em uma indústria madura, por exemplo, os fatores relacionados ao mercado desempenham papel importante quando da seleção dos parceiros. Já em uma indústria em crescimento ou em um setor de elevada tecnologia, predominam questões tais como a escalada dos custos de pesquisa e desenvolvimento, a demanda por novas tecnologias e a tendência ao encurtamento dos ciclos de produtos (Vyas et al., 1995). Ademais, a aliança pode ser bilateral (e, portanto, simples, com duas empresas compartilhando seus recursos tecnológicos e/ou de marketing) ou multilateral (e, por conseguinte, altamente complexa, envolvendo pelo menos três empresas até em diferentes países). Por sua vez, as empresas em alianças com determinadas congêneres podem também estar ligadas a outras empresas em alianças separadas ou múltiplas, o que resulta em um complexo desenho de relações cruzadas - as chamadas redes sociais de relacionamento (Doz & Hamel, 1998). Conquanto já existissem antes da globalização da economia, estas ligações deixaram de ser um instrumento estratégico utilizado principalmente por multinacionais e firmas locais para ganhar acesso aos mercados e realizar a transferência de tecnologia: de forma crescente, passaram a também envolver compromissos entre grandes competidores multinacionais, conforme abundam os exemplos na indústria automobilística internacional. Em termos nacionais também há casos emblemáticos, como o ocorrido entre a Sadia e a Perdigão, duas das maiores empresas brasileiras de alimentos. Em que pese serem tradicionalmente concorrentes no mercado brasileiro, em agosto de 2001 elas criaram a BRF International Foods. Formada por 50% de participação de cada uma das sócias, tratou-se de empresa comercial exportadora que visava a incrementar as exportações de carnes suína e de aves de ambas para mercados emergentes12. 3.4.2. Redes Estratégicas de Relacionamento Redes estratégicas aqui foram entendidas de acordo com a definição de Gulati et al. (2000): “um conjunto de relacionamentos da empresa, tanto horizontais como verticais, com outras organizações – fornecedores, clientes, concorrentes e outras entidades – incluindo relações que atravessam as fronteiras de indústrias e países. São compostas de laços inter-organizacionais duradouros, de significado estratégico, e incluem alianças entre empresas e demais entidades”. (p. 203)13 Para Knoke (2001), as redes de relacionamento estratégicas são construções sociais que afloram dos intercâmbios contínuos e das atividades conjuntas entre os participantes em um sistema social, entendidos como uma “pluralidade de atores interagindo na base de um sistema de símbolos compartilhado” (Parsons, 1951, p.19). Desta forma, a estrutura social do sistema é um padrão recorrente de relacionamentos que conectam os atores. Este último ponto foi frisado por Gulati (1998), que chamou a atenção para o fato de que a ação econômica não acontece em um contexto social isolado, mas sim envolvida em redes sociais de relacionamento. No caso, estas redes são “um grupo de nós (por exemplo, pessoas, 12 Em fins de 2002 a parceria foi desfeita, sob a alegação de que seus resultados ficaram aquém do esperado, devido a diferenças culturais entre as parceiras e a reavaliações nas características do comércio internacional de carnes. 13 Tradução da autora 32 organizações) ligados por uma série de relacionamentos sociais (por exemplo, amizade, transferência de fundos) de um tipo específico” (Laumann et al., 1978, p. 458). O estudo deste sistema requer o exame de diversas de suas características. Primordial é a definição de seus limites - ou seja, seu tamanho. Vale notar que, a partir do traçado dos limites do sistema social, podem-se ter duas visões distintas sobre este. A primeira refere-se à rede total (total network), onde todos os participantes do sistema estão ligados entre si. Tratase de uma abordagem muito complexa, e, portanto, difícil de ser operacionalizada, já que depende de os atores reportarem todas suas ligações diádicas (de duas mãos) com todos os outros atores do sistema. Além do mais, o número destas ligações aumenta geometricamente com o tamanho da rede: de acordo com Knoke (2001), no caso de um sistema de N atores, ele pode conter até (N2 - N) ligações diádicas. Dada esta complexidade, Knoke considera como metodologia de rede plausível para pesquisa de população geral e para grandes amostras de diversas organizações, aquela que confere uma visão egocêntrica dos relacionamentos (ego network). Por este método, toma-se uma amostra representativa da população visada, e fazem-se aflorar as ligações diretas, em rede, de cada ator. A identificação de quais potenciais membros devem ser considerados relevantes ou irrelevantes para o funcionamento do sistema social pode ser feita de duas formas: a nominalista e a realista. A forma nominalista inclui todos os atores que possuem uma ou mais características-chave ou que se envolvem em atividades particulares. Já a forma realista traça os limites por meio de consulta aos participantes do sistema, pedindo-lhes que identifiquem aqueles quem devem, ou não, ser incluídos (obviamente, esta consulta só é factível a partir da designação de um critério substantivamente definido de relevância mútua ou de orientação comum). Ambas as formas podem ser combinadas para garantir que nenhum participante crucial do sistema seja omitido. Contribuindo na pesquisa em estratégia, Galaskiewicz & Zaheer (1999) partiram do resgate da perspectiva de ação proposta por Nohria & Gulati (1996), que focaliza os processos pelos quais os relacionamentos-padrão entre indivíduos, empresas e seus ambientes, são produzidos, reproduzidos e alterados ao longo do tempo. Neste sentido, aqueles autores propuseram que as redes, por definição, estão constantemente em evolução, e que a habilidade das empresas em rede para influenciarem este processo de mudança é crítico para seu sucesso estratégico. A partir daí, Galaskiewicz & Zaheer identificaram três dimensões-chave pertinentes às redes de relacionamento - estrutura, modalidade e composição - cujas características podem influenciar a conduta e o desempenho das empresas que atuam em rede. Gulati et al. (2000), por sua vez, mostraram como estas três dimensões podem ser utilizadas para analisar as implicações estratégicas da rede tanto no nível da indústria (ao representarem oportunidades e ameaças) quanto no nível da empresa (ao constituírem-se em forças e fraquezas), tendo definido suas características mais relevantes neste caso: • Estrutura: Refere-se ao padrão geral de relacionamentos nos quais a indústria está envolvida, e que pode afetar a lucratividade das empresas em rede. Suas implicações dependem de algumas características, tais como: densidade (número de laços) e coesão, em termos de ter laços diretos, indiretos, ou estruturalmente equivalentes (compartilhamento dos mesmos clientes ou mesmos tipos de laços); centralidade da empresa na rede (sua participação em número significativo de 33 • • relacionamentos); existência de orifícios estruturais (“structural holes”) quando parceiros estão conectados apenas por meio da empresa focal que pode explorar essa situação (é o caso, por exemplo, da corretora de seguros, que atua como intermediária entre o cliente pessoa física e a empresa seguradora). Desta forma, laços interempresas densos em uma indústria podem levar à coordenação oligopolística, tácita ou não, assim como os orifícios estruturais em uma rede consumidor-fornecedor de uma indústria podem conferir poder à empresa que intermedia as demais - que não se conectam - o que dá, àquela, controle e lucratividade. Modalidade: Refere-se às regras, normas e princípios institucionais que governam o comportamento relacional da rede, contratos formais ou acordos informais, cujas implicações variam em acordo com o tipo de laço – colaborativo ou oportunístico, forte ou fraco, múltiplo ou simples - e que os atores respeitam e honram. Podem ocorrer relações colaborativas ou oportunistas, definindo se as interações entre os atores da indústria são benignas ou de rivalidade. Ligações fortes podem facultar a coordenação oligopolística mais do que ligações fracas e as características das ligações também podem explicar a lucratividade de uma indústria ao se olhar através das indústrias: por exemplo, relacionamentos da indústria focal com indústrias-clientes ou supridoras podem ser fracas ou fortes, colaborativas ou competitivas, com suas respectivas influências sobre a lucratividade da indústria focal. Composição: Trata-se das identidades, status, recursos, acessos e outras características que apresentam os demais atores estratégicos membros da rede, e que podem contribuir para a vantagem competitiva da empresa focal. É importante conforme influencia a alocação de uma empresa em uma rede mais ampla de fluxos de recursos que podem interferir em sua lucratividade. Por exemplo, o status das indústrias às quais a empresa focal está ligada pode influir na lucratividade desta; e as ligações em rede a certas empresas fornecedoras favorecidas podem prejudicar o acesso por outras empresas ou indústrias, daí mantendo altos lucros na indústria focal ao impor limites à entrada. Estas três dimensões das redes às quais pertencem as indústrias e as empresas implicam oportunidades e ameaças às primeiras, e forças e fraquezas (tanto reais quanto potenciais) às segundas. É a capacidade empresarial de administrar as ameaças e aproveitar as oportunidades que habilita as empresas ao sucesso estratégico. Nesta tese, o foco recaiu sobre estas ameaças e oportunidades relacionais, em uma análise no nível da indústria, precisamente no dos grupos estratégicos em uma determinada indústria, por meio do conceito de blocos estratégicos. De acordo com o conceito de adeqüação estratégica (strategic fit) acima mencionado, partiu-se de dois pressupostos: a) a capacidade das empresas de administrar as ameaças e aproveitar as oportunidades é fator crítico do seu sucesso estratégico; b) ao se analisar o desempenho estratégico das empresas, numa visão mais ampla que contempla a influência da globalização dos mercados sobre o desempenho das empresas, a ótica relacional é um poderoso complementador à ótica tradicionalmente aceita de que este desempenho está ligado apenas às ameaças e oportunidades às quais as empresas estão sujeitas. Isto porque, partindo-se do princípio de que a função primária das redes é determinar o acesso das empresas à informação proveniente do ambiente macro (Granovetter, 1973), 34 estas redes detêm a capacidade de afetar a incerteza criada pelas mudanças ambientais - as quais são as determinantes das ameaças e oportunidades às empresas14. 3.4.3. Alianças e redes em ambiente de grupos estratégicos A estrutura de uma rede de alianças estratégicas assume papel importante tanto para o desempenho da empresa quanto para a evolução da própria indústria, conforme facilita ou dificulta a habilidade de empresas específicas em determinarem o desenvolvimento da indústria. À medida em que os relacionamentos múltiplos bilaterais e multilaterais interconectam e amarram as empresas em redes de relacionamento, a conduta estratégica destas passa a ser influenciada não apenas pelas propriedades de seus relacionamentos isolados uns dos outros, mas também pela estrutura total das redes de relacionamentos interfirmas. Com isto, há uma natural tendência a se mesclarem as habilidades individuais - resultados de esforços estratégicos de longo prazo realizados pelas empresas - com vistas à consolidação de um conjunto de recursos e capacitações cujos benefícios se socializam entre os componentes da rede. Esta estrutura beneficiada por estes intercâmbios, por sua vez, ao possibilitar a imitação de capacidades estratégicas desejadas, naturalmente revela-se uma forma eficiente de suplantação das barreiras de mobilidade que, tradicionalmente, dificultam a migração de uma empresa de um grupo para outro grupo. Portanto, o conceito de redes convida a que a análise do desempenho de empresas em grupos estratégicos complemente a tradicional configuração centrada em fatores estruturais da indústria integrados às cinco forças apontadas por Porter (1980, 1989) ou a elementos políticos, econômicos, sociais e demográficos indicados por Austin (1990) ou, ainda, a recursos e competências, de acordo com a visão resource based (Wernerfelt, 1984). Da mesma forma, remete a uma complementação do conceito das barreiras de mobilidade enquanto construto relevante ao desempenho das empresas situadas em grupos estratégicos. Isto porque, se as alianças e redes de relacionamento visam a eliminar as dificuldades estruturais de acesso das empresas a recursos-chave, ipso facto elas podem contribuir para melhorar as condições sob as quais poderia ocorrer a entrada de uma empresa em um grupo ou a migração de uma empresa de um grupo para outro. Este fenômeno, por sua vez, tende a influenciar o contexto de ameaças e oportunidades que as empresas tradicionalmente teriam que administrar, tendo em vista as óbvias conseqüências que este trânsito facilitado pode ter sobre o desempenho organizacional. Em outras palavras, esta nova ótica, por meio do conceito de bloco estratégico, permite complementar a teoria dos grupos estratégicos, no que diz respeito ao papel das barreiras de mobilidade. O que se observa, portanto, é que empresas situadas em grupos estratégicos estão afetas às barreiras de mobilidade, e, ao mesmo tempo, podem usufruir dos efeitos de redes de relacionamento onde estejam envolvidas. A coexistência destas duas particularidades, como se verá no item 3.5., traz uma conseqüência de grande importância ao desempenho estratégico empresarial. 14 No caso específico do mercado brasileiro de SPBI, esta visão mais ampla complementa a análise de Troccoli & Macedo-Soares (2001), onde se sugeriu que as estratégias das empresas a) são consistentes com as implicações dos fatores externos às firmas, e b) foram bem sucedidas em reduzir as ameaças reais e potenciais mais importantes impostas pelos fatores externos. 35 3.5. Dinâmicas intra e intergrupal pela ótica das redes e alianças estratégicas 3.5.1. Construtos para análise das implicações estratégicas de redes de grupos estratégicos Para Barney (1996), estratégia refere-se às ações da empresa que visam a responder às ameaças e às oportunidades em seu meio-ambiente, ao mesmo tempo em que exploram suas forças e evitam ou amenizam suas fraquezas. Nesta tese, adotou-se a definição de Grant (1999) para o termo: é a proposta unificadora que dá coerência e direção às ações e decisões de uma organização. Adaptando o conceito de “boa” estratégia de Grant para o caso de análise de adeqüação estratégica na ótica relacional, Macedo-Soares (2002) postula que “a estratégia só pode ser considerada adeqüada quando capitaliza nas forças constituídas, não meramente nos recursos internos à empresa e nas condições organizacionais necessárias para gerenciá-los, mas também nos recursos fornecidos pela rede de relacionamentos, amenizando fraquezas pertinentes tanto à empresa quanto à rede. Trata-se de explorar não apenas as oportunidades macro-ambientais, mas também aquelas apresentadas pela rede, minimizando ameaças eventuais criadas tanto pelo macro-ambiente como pela rede”. Esta busca por uma adeqüação entre recursos e outros fatores organizacionais por um lado, e oportunidades e ameaças por outro, implica que as empresas realizem desde grandes mudanças estratégicas até pequenos ajustes táticos. Por conseguinte, o comportamento estratégico de uma empresa em relação às variáveis-chave de decisão estratégica (que são os fatores estruturais ou as barreiras de mobilidade específicos ao grupo) podem resultar em alterações na estratégia competitiva (Fiegenbaum & Thomas, 1993). Para Huff et al. (1988) e Dierickx & Cool (1987), as empresas se reposicionam em um ambiente competitivo porque a tensão (stress) cumulativa, associado a fatores como baixo desempenho ou novas óticas (approaches) estratégicas, excedem a inércia cumulativa associada à estratégia em curso e aos investimentos em ativos. Huff (1982) afirma que, neste momento, as firmas podem procurar por novas alternativas estratégicas, por meio da monitoração do comportamento de empresas do mesmo grupo estratégico no mesmo ambiente. Neste ponto, as empresas podem proceder a movimentos consoantes ou com seu próprio grupo estratégico, ou com o seguimento da estratégia de outro grupo estratégico, ou com a opção por um posicionamento completamente novo dentro do grupo. Por sua vez, Mascarenhas (1989) apontou que as empresas tomam a decisão de adentrarem indústrias ou se moverem de um grupo estratégico para outro ao sofrerem a influência de algum evento que as estimule para tanto. Estudando a composição dos grupos, Mascarenhas apontou as condições econômicas como sendo o fator-chave para estes movimentos. Em sua pesquisa, Mascarenhas esclareceu que, embora a entrada possa ser mais fácil durante épocas de prosperidade do setor industrial, já que não é necessária a exploração veloz das oportunidades de vendas, as empresas não têm estímulo a mudarem suas posições estratégicas. Por outro lado, períodos de incerteza estimulariam esta mudança, encorajando as empresas a correrem os maiores riscos associados à prática de novas atividades. 36 As próprias condições derivadas do momento econômico podem afetar a entrada das empresas nos grupos estratégicos. Em época de retração da atividade, por exemplo, os preços de mercado dos insumos podem estar baixos devido à sua elevada disponibilidade. Neste sentido, é possível uma empresa alcançar vantagem de custo por meio da utilização de insumos mais baratos do que aqueles obtidos pelas empresas já estabelecidas por meio de contratos antigos, e com isto tornar-se nova entrante em um grupo. Já em época de estabilidade da atividade econômica, quando as bases da vantagem competitiva não estão sofrendo mudanças, a entrada nos grupos pode ser mais difícil. Estes determinantes da dinâmica dos grupos, porém, não eliminam o entrave natural à sua efetivação representado pelas barreiras de mobilidade, conforme Caves & Porter (1977). É neste momento que os relacionamentos inter-empresas surgem como uma forma de não apenas ajudar a administrar estes períodos de incerteza como de canalizar os benefícios possibilitados pelo controle e pela informação proporcionados pela rede, na medida em que estes são canais pelos quais os bens e os serviços são acessados. Os recursos que as empresas podem adquirir ao participarem de redes estratégicas bem estruturadas, tais como os blocos estratégicos, as capacitam a obter retornos superiores em uma multiplicidade de ambientes, formando um valioso capital social, que se configura em uma força poderosa na busca da vantagem competitiva. Estes recursos assumem várias formas como, por exemplo, vantagens informacionais. Estas emergem conforme as redes sociais moldam o fluxo de informação, dando margem ao surgimento de novas oportunidades de negócios à medida em que a confiança entre os agentes passa a caracterizar seus relacionamentos. Ademais, este tipo de configuração em rede tem a capacidade de estimular novas alianças, em conseqüência do contato prolongado entre os parceiros. Estes últimos, a propósito, podem tornar-se atraentes para parceiros em outras alianças à medida em que os blocos nos quais participam lhes fornecem visibilidade e reconhecimento. É este processo profícuo de retroalimentação dos benefícios mútuos que explica a atratividade das alianças e blocos estratégicos, rico manancial para a constituição de forças às empresas envolvidas no jogo concorrencial (Anand & Khanna, 2000). Exemplo é a aliança de cooperação tecnológica e industrial existente entre o grupo francês Dassault, um dos mais importantes fabricantes mundiais de aviões civis e militares, e a Embraer, que permitirá a esta última associar-se a programas de grande porte da indústria aeronáutico-espacial da França. De maneira análoga, assim como os eventos industriais afetam as redes de relacionamento (Madhavan et al., 1998), estas modificações observadas nas redes podem reverter em uma influência sobre o perfil da indústria onde estas empresas se situam. Assim, em uma indústria composta de grupos e blocos estratégicos, uma alteração nos padrões de relacionamento pode influenciar as características destes grupos e blocos. Reversamente, as redes de relacionamento também podem ser afetadas pelas próprias mudanças ocorridas dentro dos grupos. 3.5.2. Construtos para análise das implicações estratégicas de redes e blocos para grupos estratégicos Na medida em que a ótica relacional - e, em particular, o conceito de bloco estratégico permitem uma releitura do papel das barreiras de mobilidade críticas ao desempenho das empresas em grupos estratégicos, tornam-se relevantes construtos relacionais para cada uma 37 das três dimensões-chave relacionais pertinentes a estas barreiras. Como a análise relacional se concentra, aqui, nos blocos, estes construtos se referem à rede do bloco. Com base na literatura revisada de Gulati et al. (2000), de acordo com as dimensões e características mencionadas no item 3.4.2., e com base na pesquisa de Macedo-Soares (2002), Macedo Soares & Tauhata (2003) e Troccoli & Macedo-Soares (2003), identificaram-se os seguintes construtos para cada uma destas dimensões-chave: Estrutura Quadro 3.2. - Construtos e Indicadores Relevantes para a Análise das Barreiras de Mobilidade aos Grupos Estratégicos pela Perspectiva Relacional DiConstru- Indicadores De que forma o indicador de Implicações estratégicas ao grupo mentos de oportunidade faculta a ereção de estratégico provenientes da ereção de sões relevantes oportunidabarreiras de mobilidade ao grupo barreiras de mobilidade da para de/ ameaça estratégico rede ereção de para a onde barreiras ereção de se de barreiras de insere mobilida- mobilidade o de grupo Entrada Saída Oportunidade Ameaça 1.1. Reforço do 1.1. Eventual 1.1. 1. 1.1.Alta/ 1.1. Os membros incapacitação a Relacionamen- poder dos DensidaBaixa do grupo se uma visão lateral membros do tos muito de coordenam que apontaria densos podem grupo cria oligopolisticaestratégias mais dificuldades à gerar efeito mente à medida locked in, por eventual entrada eficientes de em que se torna de novos atores; atuação exemplo com mais similar o comportamento na fornecedores e desenvolvimento clientes, do capital social, rede; aumenta a prejudicando o conforme a possibilidade de aproveitamento evolução das estabelecimento relações na rede de eventuais de expectativas oportunidades gera benefícios compartilhadas; em vários níveis de negócios ocorre difusão alternativos aos participantes voluntária de normas, valores e informações; aumenta a disponibilidade de recursos informacionais aos membros do grupo 2. Posição 2.1.Central/ 2.1.Os membros 2.1.A 2.1.Obtenção de 2.1.Membros do grupo podem ter Periférica do grupo se centralidade retornos superiores aos dificuldade a uma apropriam de mais pode gerar benefícios quando envolvimento das empresas avaliação clara de periféricas eventuais outras para eles confluem excessivo na devido ao oportunidades de múltiplos fluxos de rede recursos, tornandoacesso a mais negócios fora desta informação e rede se mais capazes de realizarem melhores avaliações oportunidades precisas do ambiente competitivo 38 3. Centralidade 4. Escopo 3.1.Alta/ Baixa 4.1.Amplo/ Estreito 3.1.Os membros do grupo se apropriam de mais benefícios (poder, reputação e adoção antecipada de inovações, por exemplo) quando para eles confluem múltiplos fluxos de recursos, tornandose mais capazes de realizarem avaliações precisas do ambiente competitivo 4.1.Os membros do grupo em rede se beneficiam da diversidade material, de informação, de habilidades e de outros recursos que fluem pela rede 3.1.A centralidade pode gerar envolvimento excessivo na rede 3.1.Obtenção de retornos superiores aos das empresas periféricas devido ao acesso a mais informação e melhores oportunidades 3.1.Dificuldade a uma avaliação clara de eventuais outras oportunidades de negócios fora desta rede por parte dos membros do grupo 4.1.A redundância dos benefícios da rede, conforme esta se torna cada vez mais complexa, pode confundir a própria estruturação dos negócios dos membros do grupo 4.1.Maior capacitação concorrencial às empresas do grupo 4.1.No limite, amplitude da rede pode chegar a determinar formato não ideal na estruturação dos negócios dos membros do grupo 4.2. Variado/ Pouco 4.2.Os membros do grupo em rede se beneficiam da diversidade material, de informação, de habilidades e de outros recursos que fluem pela rede 4.2.A redundância dos benefícios da rede, conforme esta se torna cada vez mais complexa, pode confundir a própria estruturação dos negócios dos membros do grupo 4.2. Maior capacitação concorrencial às empresas do grupo 4.2.No limite, variedade da rede pode chegar a determinar formato não ideal na estruturação dos negócios dos membros do grupo 4.3. Global/local 4.3.Os membros do grupo em rede se beneficiam da diversidade material, de informação, de habilidades e de outros recursos que fluem pela rede 4.3.A redundância dos benefícios da rede, conforme esta se torna cada vez mais complexa, pode confundir a própria estruturação dos negócios dos membros do grupo 4.3. Maior capacitação concorrencial às empresas do grupo 4.3.No limite, globalidade da rede pode chegar a determinar formato não ideal na estruturação dos negócios dos membros do grupo 39 5.1.Diretas/ 5.1. Proximidade Indiretas no contato entre os atores e maior possibilidade de usufruição dos benefícios advindos dos relacionamentos, reforçando a rede 5.1. Os benefícios oriundos da transferência dos recursos valorizados podem desmotivar os membros do grupo a explorarem novas oportunidades de negócios fora da rede 5.1. Transferência, entre os membros do grupo, do controle de recursos valorizados gera vantagens estratégicas frente aos concorrentes 5.1. Dificuldade a uma avaliação clara de eventuais outras oportunidades de negócios fora desta rede por parte dos membros do grupo 5.2. Fortes/ Fracas 5.2. Favorecimento à coordenação oligopolística e à inimitabilidade das características relacionais positivas, possibilitando vantagem competitiva aos membros do grupo 5.2. Apropriação dos benefícios típicos de oligopólio (imposição de preços, por exemplo) estimulando a especialização no negócio, conseqüentemente distanciando os membros do grupo de uma eventual capacitação em outras áreas de atuação 5.2. Todos os benefícios oriundos da ausência de concorrência aos membros do grupo 5.2. Ligações muito fortes podem levar as autoridades governamentais a intervirem, por entenderem que há conluio 5.3. Colaborativas/ Oportunísticas 5.3. Interações benignas entre os membros do grupo; disseminação dos conhecimentos; confiança inerente reduz os custos de transação entre os membros do grupo 5.3. Eventual dependência entre os membros do grupo gerada pelo nível de intercâmbio, podendo tornar difícil o desvencilhamento 5.3. Favorecimento da lucratividade do grupo na indústria 5.3. Dificuldade a uma avaliação clara de eventuais outras oportunidades de negócios fora desta rede por parte dos membros do grupo 5.4. Eventual dependência entre os membros do grupo gerada pelo nível de intercâmbio, podendo tornar difícil o desvencilhamento 5.4. Favorecimento da lucratividade do grupo na indústria 5.4. Dificuldade a uma avaliação clara de eventuais outras oportunidades de negócios fora desta rede por parte dos membros do grupo Modalidade 5. Padrão, força e natureza das ligações 5.4. 5.4. Ligações Multilaterais multilaterais / Unilaterais oferecem força potencial devido à maior diversidade que oferecem 40 6.1.Os membros do grupo se beneficiam da disseminação de padrões de qualidade na rede e da apropriação da riqueza de recursos apresentada pelos parceiros Composição 6. 6.1. Identidade Identidade e status forte e status das empresas elevado/ no grupo Identidade focal e fraca e status baixo dos parceiros 7. Acesso 7.1.Fácil/Di- 7.1.Custos dos a recursos fícil membros do grupo das são beneficiados empresas pelo acesso mais no grupo fácil/barato a focal e recursos, dos comparativamente parceiros às empresas que estejam fora da rede 6.1. Identidade forte e status elevado implicam benefícios que retroalimentam estes indicadores, tornando menos atraente o eventual desenvolvimento de capacitação em outras áreas de atuação que pudessem vir a apresentar boas possibilidades de retorno 7.1.Acomodação pode gerar desinteresse nos membros do grupo em investirem em segmentos, correlatos ou não, que tenham boas perspectivas de crescimento 6.1. Externalidades positivas em todos os níveis dos negócios 6.1. Dificuldade a uma avaliação clara de eventuais outras oportunidades de negócios fora desta rede, por parte dos membros do grupo 7.1.Maior competitividade aos membros do grupo em comparação com concorrentes que estejam fora da rede 7.1.Dificuldade a uma avaliação clara de eventuais outras oportunidades de negócios fora desta rede por parte dos membros do grupo Abaixo, a descrição da forma como cada elemento do Quadro 3.2. faculta a ereção de barreiras de entrada a um bloco estratégico: 1. Quando a densidade da rede é alta, há um grande envolvimento mútuo dos membros do bloco, ou seja, laços interempresariais densos. Redes coesas são importantes para o desenvolvimento de capital social, por exemplo (Coleman, 1988). Esta confluência de interesses implica que as decisões empresariais se voltem aos mesmos objetivos, convergindo para a finalidade comum de manutenção ou aumento do nível de lucratividade, numa tendência natural a excluir a entrada de novos participantes que possam ameaçar a parcela já detida por cada um dos atuais integrantes. 2. e 3. Quando o bloco ocupa uma posição central na rede, e esta centralidade é alta, para ele se dirigem os fluxos de informação diretos e indiretos, já que ele se encontra na confluência de múltiplas passagens de recursos. O aprendizado é maior, assim como a capacidade de desenvolver capacitações diferenciadas, que implicam vantagem relativamente aos potenciais entrantes ao bloco. A centralidade tem sido empiricamente ligada a efeitos tais como poder, reputação e adoção antecipada de inovações (Madhavan et al., 1998) Como afirmam Galaskiewicz & Zaheer (1999), “uma empresa altamente central pode prender seus clienteschave, seus fornecedores e seus parceiros de alianças, mantendo os competidores à distância e reforçando seu próprio poder” (p. 244). 4. Se o escopo (alcance) da rede onde o bloco se insere é amplo, variado e global, ocorrem benefícios da diversidade material, de informação, de habilidades e de outros recursos às empresas que compõem o bloco, facultando-lhes a criação de valor e maior capacidade 41 concorrencial. Potenciais entrantes ao bloco teriam que previamente construir estas qualificações para poderem competir, o que atua como barreira de entrada. 5. Quando as ligações em rede do bloco são diretas, fortes, colaborativas e múltiplas, há um aproveitamento total dos benefícios das interações, vez que os atores estão em busca da vantagem comum. Estes se comportam de forma confiável uns com os outros e honram suas obrigações, intercambiam informações úteis e observam normas que colocam os interesses coletivos acima dos interesses particulares. Impera o ambiente do bem comum, no qual tendese a se socializarem os elementos que possam implicar vantagem competitiva aos atores. Como afirmam Galaskiewicz & Zaheer (1999), “em um relacionamento colaborativo, as partes procuram os ganhos conjuntos, se preocupam com o bem-estar um do outro, e garantem eqüidade e justiça nas relações” (p. 245-246). Este processo gera vantagem às empresas do bloco frente a potenciais entrantes. 6. É intuitivo que, quanto mais forte a identidade e mais elevado o status do bloco em rede, maiores as vantagens reais e potenciais que podem surgir dos relacionamentos entre as empresas que os compõem, em função da posição dominante detida pelos atores (tanto em termos da empresa focal quanto dos parceiros). Um pleito às autoridades governamentais, por exemplo, tende a ter menor dificuldade de ser atendido quando realizado por empresa de elevado status, garantindo uma maior segurança nos negócios, e desencorajando a entrada de novas empresas no bloco. 7. Uma rede será beneficiada sempre que contar com a presença de bloco formado por empresas que tenham fácil acesso a recursos (por exemplo, materiais, informacionais, de habilidades) de forma a complementarem-se umas às outras, agregando valor às transações mútuas. A usufruição destes recursos agregará valor aos atores, fortalecendo-lhes a capacidade de barrar a entrada de novos elementos no bloco. Já no que tange à ereção de barreiras de saída às empresas situadas em bloco estratégico, pela ótica relacional todos os construtos remetem a um fenômeno: conforme uma rede se torna mais densa, os membros do bloco tendem a um comprometimento crescente de seus recursos. Este processo torna mais difícil tanto seu desvencilhamento destas relações, como a visualização de oportunidades de negócios fora da rede onde se insere o bloco - o que é potencializado pelo fato de, por definição, a rede do bloco possuir maior densidade do que as redes verificadas fora dele (Nohria & Garcia-Pont, 1991). A última coluna do Quadro 3.2. apresenta formas sob as quais este desvencilhamento pode ser dificultado. Estas considerações sobre as implicações estratégicas de características relacionais para agrupamentos de empresas reforçam o argumento de que as redes - e, especialmente, o conceito de blocos estratégicos - podem complementar a análise tradicional de grupos estratégicos. Este convite a uma nova abordagem, porém, carece da introdução de um exemplo concreto, por meio do qual pode-se melhor entender este raciocínio teórico. Este exemplo foi eleito hipoteticamente com base em investigação documental, como ilustrativo do conceito de pooling block proposto por Nohria & Garcia-Pont (1991). A escolha de grupo que coincide com bloco foi proposital, porquanto permite comparar as implicações estratégicas pela perspectiva relacional (caso dos blocos) com aquelas observadas pela perspectiva tradicional (caso dos grupos). O segmento econômico de onde se obteve tal exemplo, conforme mencionado no item 1.4., foi o sub-setor do SPBI destinado ao mercado doméstico brasileiro, devido à sua importância para a Economia brasileira e para o agronegócio do País. No capítulo a seguir, apresenta-se 42 um esboço de suas características mais relevantes, com vistas a melhor entender-se o porquê desta escolha, bem como a situar-se o seu status e o das empresas nele atuantes. 43 Capítulo 4 Resultados da Pesquisa Secundária sobre a Agroindústria Brasileira de Suco de Laranja 4.1. Generalidades O Brasil é o maior produtor e processador mundial de laranjas, com participação de praticamente 30% na oferta mundial da fruta. São Paulo responde por, aproximadamente, 90% da colheita nacional da fruta a cada ano-safra. De acordo com a Associação Brasileira de Exportadores de Citrus - Abecitrus15, na safra 2001/0216 o estado produziu 328 milhões de caixas de 40,8 kg da fruta, 67% das quais foram direcionadas ao processamento de suco de laranja - em sua quase totalidade o SLCC (ver Gráfico 4.1.) Gráfico 4.1. As exportações absorvem praticamente todo o SLCC produzido internamente, e são dirigidas, em sua maior parte, para a Europa (ver Gráfico 4.2.). Em 2001, o País exportou 1,1 milhão de t do SLCC, com o faturamento aproximado de US$ 800 milhões. Com isto, a agroindústria de suco de laranja e os produtores da fruta - ou seja, o chamado complexo citrícola - configuramse como um dos mais importantes agentes da economia brasileira. 15 16 Entidade de classe, que defende os interesses das empresas produtoras e exportadoras de SLCC. O ano-safra inicia-se em julho do primeiro ano e termina em junho do segundo ano, de acordo com as épocas da colheita e esmagamento comerciais da laranja em São Paulo. 44 Gráfico 4.2. Participações dos Destinos nas Exportações Brasileiras em 2001 (Fonte : Abe c itrus) 15,9% 71,6% UE Nafta Outros Mercosul Ásia 3,3% 9,0% 0,2% O SLCC brasileiro é vendido ao exterior no sistema bulk17. Uma vez adentrando o país de destino, ele é envasado e distribuído por firmas locais, que lhe colocam suas marcas. Quando adquirido pelos EUA ele comumente sofre misturas com sucos produzidos localmente - os chamados blends - de forma a resultar em cor e sabor adeqüados às preferências dos consumidores norte-americanos. No caso da Europa, o suco consumido pode ser tanto aquele enviado diretamente do Brasil e blendado no destino, quanto aquele que, tendo passado pelos EUA e lá sofrido alguma blendagem, é reexportado ao continente europeu. Geograficamente, o complexo citrícola situa-se ao longo do chamado Cinturão Citrícola, que engloba as cidades de Mirassol, Olímpia, Colina, Taquaritinga, Araraquara, Araras, Conchal, Santo Antônio da Posse, Limeira, Matão, Itápolis, Bebedouro, Catanduva e Uchôa. Por uma questão de racionalização dos custos, as plantas esmagadoras da fruta situam-se próximas aos pomares. A maioria das plantações comerciais de laranja em São Paulo pertence a produtores independentes, que negociam sua fruta com as empresas processadoras de suco por meio de contratos de fornecimento ou no mercado spot. Mais recentemente, a indústria vem investindo em pomares próprios, buscando a integração vertical18. O número de empresas produtoras de SLCC é pequeno, formando um oligopólio concentrado (Margarido, 1996). O número de extratoras evidenciam esta concentração, observando-se que as cinco maiores empresas (Citrosuco, Cutrale, Coinbra-Frutesp, Cargill Citrus e Citrovita) respondiam por pouco mais de 80% da capacidade total de esmagamento em 2001 (ver Quadro 4.1.). 17 18 O termo bulk se refere a grandes quantidades, comercializadas a granel e com característica homogênea. De acordo com Azevedo (2002), “A integração vertical completa seria adeqüada se não implicasse custos de monitoramento muito altos por parte das empresas processadoras no controle de seus pomares. Este é um dos motivos pelos quais ela somente é verificada em escalas relativamente pequenas. Os contratos de (fornecimento de laranja de) longo prazo, diferentemente das demais soluções contratuais, permitem regularidade de qualidade e quantidade, assim como a estabilização da receita, sem os custos de monitoramento que seriam arcados se a opção fosse a integração vertical.” (p. 8) 45 Quadro 4.1. - Capacidade Instalada das Empresas Processadoras de Sucos Cítricos em Número de Extratoras, no Estado de São Paulo - 1999, 2000 e 2001 Nome da Empresa Sucocítrico Cutrale Citrovale (Cutrale) Citro Mogiana (Cutrale) Branco Peres/ (1) Cutrale Citrosuco Paulista Cargill Frutropic (Grupo Dreyfuss) Central Citrus Cia. Antarctica Paulista Sicola Citropectina (CTM Citrus) Bascitrus (2) Royal Citrus Citrovita Cambuhy (3) Citrus Frutax Sucorrico Kiki Localização Araraquara e Colina Olímpia Ano de Instalação 1964 e 1979 1999 180 Número de Extratoras 2000 2001 180 180 1980 0 0 0 Conchal 1980 20 20 20 Itápolis 1980 24 24 24 1964 e 1967 198 198 198 1965 e 1985 120 120 72 1962 e 1978 154 134 134 Matão São Paulo 1979 1978 0 4 0 0 0 0 Sorocaba Limeira 1929 1954 1 0 1 0 1 0 Mirassol Taquaritinga Catanduva Matão 1984 1990 1991 1992 60 0 60 56 60 14 60 56 60 0 60 56 Monte Azul Paulista Araras Engenheiro Coelho 1994 0 0 0 1996 1988 30 14 30 30 30 0 921 927 835 Matão e Limeira Bebedouro e Uchôa Matão (2 unidades) TOTAL Fonte: Instituto de Economia Agrícola, Secretaria de Agricultura de SP (1) A partir de 1999 em nome apenas da Cutrale (2) Paralizada até outubro de 1999; arrendada com 14 extratoras (3) A partir de 2000 passou para a Citrovita Em segundo lugar no cenário citrícola mundial vêm os EUA, cuja indústria concentra-se no estado da Flórida, onde se produz perto de 80% do toal da laranja norte-americana. Para o ano-safra 2001/02, o Departamento de Agricultura dos EUA estima que a produção de laranjas daquele país seja de 278 milhões de caixas de 40,8 kg, equivalendo a cerca de 63% da produção brasileira. Diferentemente do que ocorre no Brasil, a maior parte da produção norteamericana do suco de laranja industrializado (mais de 80%) permanece naquele país para consumo interno. O SLCC é, caracteristicamente, uma commodity. Contudo, seus maiores consumidores mundiais - os norte-americanos e os europeus ocidentais - . vêm aumentando sua preferência pelo suco não concentrado, já que este guarda maior semelhança com o suco feito na hora, sendo, portanto, considerado produto de qualidade superior. 46 4.2. O suco de laranja para o mercado interno brasileiro Além do SLCC para exportação, o Brasil produz, comercialmente, o suco de laranja que não passa pelo processo de concentração de sólidos-solúveis. Neste sub-setor há dois tipos da bebida: 1. o chamado suco fresco. Trata-se tanto da bebida produzida na hora em bares, restaurantes e padarias (operação manual para consumo imediato em copos ou acondicionado em garrafas plásticas) como do suco produzido em pequenas extratoras com capacidade máxima de produção de 800 litros/dia em micro-empresas com escopo distributivo muito limitado. A atomicidade deste mercado - que se encontra em declínio - lhe impede a quantificação, por isto não foi objeto de estudo nesta tese. 2. o suco pronto para beber industrializado (SPBI). Seu público-alvo é semelhante àquele do suco fresco. Pode ser acondicionado em embalagem tetra brik (que não requer refrigeração19) ou tetra rex (que requer refrigeração e cuja shelf life é limitada a alguns dias). Apresenta o grau de concentração natural da laranja (11,8o Brix), e seu grande apelo é a praticidade ao consumo por estar pronto para beber. Sua composição pode ser de três modalidades: 1) o chamado suco integral (equivalente ao suco feito na hora, sem adição de água ou de açúcar); 2) o suco integral misturado ao SLCC reconstituído; 3) o SLCC reconstituído. Nos dois últimos casos há diferentes graduações desta reconstituição, assim como adição - ou não - de açúcar, também em níveis variados20. Diversos tipos de empresas se dedicam a oferecer o SPBI em uma ou mais de suas versões, podendo ou não realizar o esmagamento da laranja. No caso desta pesquisa, delimita-se o foco às empresas que realizam este esmagamento21. Isto significa que se excluíram três tipos de players: 1) aqueles cujo esmagamento de laranjas é inconstante (caso da Parmalat); 2) aqueles que se dedicam a adquirir, de terceiros, o concentrado a ser reconstituído e/ou o suco integral, a serem envasados em embalagem da Tetra Pak e vendidos com suas marcas (onde se enquadram, por exemplo, a Del Valle e a Sun Home22); 3) aqueles que produzem o SPBI em base constante no estado de São Paulo mas não o envasam em embalagem Tetra Pak, repassando-o a granel a clientes que se encarregarão do envasamento e distribuição (caso da Citrosuco). No caso do suco em embalagem tetra rex, este requer não só uma estrutura de distribuição refrigerada como também uma forte expertise na logística desta atividade, que garanta o ritmo do abastecimento sem interrupções e sem perda de qualidade da bebida. A quantificação do SPBI produzido no País é precária, dada a atomicidade dos produtores e a fase ainda de consolidação e definição do segmento23. O que se conhece é a quantificação do total de vendas de sucos de frutas prontos para beber no País: de acordo com a A.C.Nielsen 19 No caso da embalagem tetra brik, é comum os varejistas a manterem sob refrigeração para não só alongar-se a shelf life do produto, como também para passarem, aos consumidores, a idéia de que trata-se de produto fresco. 20 O suco reconstituído do concentrado pode ser de três tipos: 1) 100% concentrado reconstituído (apenas água adicionada); 2) concentrado reconstituído com até 10% de açúcar; 3) concentrado reconstituído com até 40% de açúcar (o chamado néctar). 21 É importante ressaltar que estas empresas também podem se dedicar à reconstituição do concentrado de laranja recebido de terceiros, aos quais retornam o produto final processado para comercialização. É o caso da Hildebrand, que, além de processar a fruta, recebe o concentrado de laranja da Cooperativa Vinícola Aurora, o reconstitui, adoça, envasa e devolve à Aurora, que realiza a comercialização. 22 Até o início de 2002, a Sun Home realizava o esmagamento de laranja (produzindo menos de 7 milhões de litros de suco de laranja/ano), tendo em seguida abandonado esta atividade. 23 O segmento de SPBI no Brasil vem passando por adaptações conforme os players envolvidos adeqüam seus produtos às necessidades dos clientes diretos (supermercados) ou finais (consumidores varejistas). 47 (que audita os pontos-de-venda) no ano móvel até julho de 2002 estas vendas foram de 135 milhões de litros, com previsão de, no ano civil, chegarem a 140 milhões de litros (110% a mais do que em 2000). Considerando-se que esta auditoria capte cerca de metade do total realmente produzido24, e que a participação da laranja no total seja de 35%25, ter-se-ia consumo interno do suco de laranja industrializado da ordem de 100 milhões de litros. Esta quantificação evidencia que o sub-setor do SPBI no Brasil ainda é muito pequeno quando comparado ao do SLCC. Considerando-se que as 1.216 mil t a 65o Brix deste último produzidas no ano de 2001 equivaleram a, aproximadamente, 6,4 bilhões de litros à concentração de 11,8o Brix (ou seja, em termos de pronto para beber), tem-se que a produção de SPBI equivaleria a menos de 2% do SLCC. 4.3. Posicionamento das empresas brasileiras no mercado do SPBI O mercado brasileiro de SPBI tomou impulso em meados dos anos de 1990, a partir da atuação da Parmalat (Troccoli, 1996). A conveniência deste lançamento foi óbvia, considerando-se que trata-se de empresa laticinista, e, portanto, fortemente especializada em distribuição refrigerada. Ademais, a Parmalat já detinha experiência na produção deste suco na Itália, e estava interessada em expandir sua linha de produtos alimentícios transcendendo os laticínios26. Após a Parmalat, outros atores interessaram-se pelo mercado brasileiro de SPBI. Dentre estes, incluíram-se empresas não produtoras de SLCC mas formadas a partir de algum tipo de ligação prévia com a citricultura (produção de laranja, por exemplo) ou com outro ramo do agribusiness, tais como cooperativas de produção agropecuária. Também duas grandes empresas cujo core business é a produção do SLCC para exportação Cargill Citrus e Citrovita - se interessaram pelo SPBI (Troccoli, 1999), estimuladas por dois fatores: a) a desvalorização das cotações do SLCC, devido a fatores inerentes à oferta e à demanda deste mercado, ocorrida no biênio 1993/94 e em 1997; b) a expansão do mercado interno do SPBI, causada fundamentalmente pelo fim da inflação a partir de 1994 e pela conseqüente recuperação do poder de compra dos consumidores brasileiros, além da crescente demanda por bebidas prontas para beber. Porém, estas empresas encontravam-se em desvantagem em relação à Parmalat em três pontos: • como seu core business era a produção de SLCC totalmente voltado para exportação, a Citrovita e a Cargill Citrus não detinham nenhuma expertise em distribuição varejista no mercado interno, faltando-lhes não só os conhecimentos técnicos a respeito como os necessários relacionamentos com as redes supermercadistas; • no início do desenvolvimento do mercado interno de SPBI, o produto que se oferecia era o suco integral em embalagem tetra rex, que requer refrigeração27, porém a Citrovita e a Cargill Citrus não dominavam a distribuição refrigerada; 24 Esta suposição deriva de as estatísticas do instituto DataMark, que audita as fábricas, serem cerca de o dobro dos números da AC Nielsen 25 Suposição da autora, baseada em opiniões de profissionais da área. 26 Posteriormente, a Parmalat abandonou a fabricação do SPBI, mas não sua distribuição, tendo passado a adquirí-lo de terceiros. 27 Atualmente as empresas vêm migrando para a embalagem tetra brik, que não requer refrigeração, assim como, por uma questão de custo e de estabilidade do sabor da bebida, tem sido muito comum substituírem o suco integral pelo concentrado reconstituído ou pelo integral misturado a este. 48 • a Cargill Citrus e a Citrovita não possuíam uma marca, muito menos uma marca de alta visibilidade, que pudessem dar aos seus sucos, como fizera a Parmalat. Em outras palavras, a Cargill Citrus e a Citrovita defrontavam-se com fortes barreiras de entrada para moverem-se do grupo estratégico das empresas exportadoras de SLCC e adentrarem o grupo estratégico das empresas produtoras de SPBI para o mercado interno. Este impasse foi contornado por meio da constituição de alianças estratégicas de marketing com laticinistas concorrentes da Parmalat, que não possuíam o SPBI em seus portfólios, que detinham marcas varejistas conhecidas e que dominavam a logística da distribuição refrigerada. Após as primeiras experiências bem-sucedidas de parcerias com laticinistas, as empresas de SPBI passaram a fechar parcerias também com supermercados, para os quais passaram a fabricar as marcas próprias. Estas alianças se constituíram por meio de contratos de tempo limitado entre as partes. No caso, a Cargill Citrus e a Citrovita tornaram-se meros prestadores de serviço aos laticinistas e supermercados28, na medida em que se limitaram a fornecer o SPBI, não interferindo nas etapas posteriores de distribuição e vendas29. Portanto, por meio das parcerias com os laticinistas e supermercados, a Citrovita e a Cargill Citrus habilitaram-se a acessar os pontos-de-venda, driblando as barreiras de entrada representadas pela ausência de marca conhecida e de estrutura de distribuição refrigerada. Em outras palavras, aquelas empresas, que já se situavam em uma extensa rede de relacionamentos no mercado de SLCC, passaram a também se situar em rede de relacionamentos no ambiente de SPBI - rede que engloba, por exemplo, embaladores, laticinistas, supermercadistas e consumidores finais. Com isto, até fins de 2001/início de 2002, os produtores de SPBI para o mercado interno, localizados em São Paulo, eram a Cargill Citrus, a Citrovita e algumas empresas de menor porte e, muitas vezes, com foco mais regional (ver Quadro 4.2.) As características das duas primeiras as diferenciavam das demais, face ao seu core business ser a produção do SLCC para exportação. Quadro 4.2. - Mais Destacados Fabricantes, Distribuidores e Marcas de Suco Pronto para Beber Industrializado (SPBI) em São Paulo - Até fins de 2001/início de 2002, sem consideraremse os critérios de esmagamento próprio e em base constante de laranja Marca Distribuidor/Comercializador Produção/Engarrafamento Carrefour (marca de supermercado; versão integral) Nestlé Champion (marca de supermercado; Champion pertence ao Carrefour) Yes (marca do fabricante) Leite Paulista (Danone) Cargill Citrus Nestlé Leite Paulista (Danone) Cargill Citrus Cargill Citrus Leite Paulista (Danone) Cargill Citrus Del Valle Del Valle Não informado/Del Valle Giraffa’s Dia (marca de supermercado) Hildebrand Hildebrand Hildebrand Hildebrand Top Fruit Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária 28 29 Apesar de a Cargill Citrus ter desenvolvido uma marca própria sua, ela se manteve dependente de laticinista (Leite Paulista) e até de outros tipos de agentes para realizar a distribuição (ver Quadro 4.3.) Posteriormente, tanto a Cargill Citrus quanto a Citrovita expandiram sua linha de SPBIs para marca própria de supermercado - em ambos os casos, para o Carrefour. A Cargill Citrus também passou a dispor de marca própria. 49 Extra (marca de supermercado) Barateiro (marca de supermercado) Sonae (marca de supermercado) Sendas (marca de supermercado) Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Da Fazenda Salute Danone Da Granja Carrefour (marca de supermercado; versão néctar) Leco-Vigor Leite Fazenda Bela Vista Salute Danone Granja São Quirino Carrefour Citrovita Citrovita Citrovita Citrovita Citrovita Leco-Vigor Citrovita Parmalat Batavo Parmalat Parmalat Parmalat Parmalat Obs.: Produção anual a partir de 7 milhões de litros/ano Adeqüando-se a configuração dos fabricantes ao escopo desta tese (esmagamento próprio de laranja e em base constante), o conjunto das empresas a serem consideradas toma outra configuração (ver Quadro 4.3.) Quadro 4.3. - Mais Destacados Fabricantes, Distribuidores e Marcas de Suco Pronto para Beber Industrializado (SPBI) em São Paulo - Até fins de 2001/início de 2002, considerando-se os critérios de esmagamento próprio e em base constante de laranja Marca Distribuidor/Comercializador Produção/Engarrafamento Carrefour (marca de supermercado; versão integral) Nestlé Champion (marca de supermercado; Champion pertence ao Carrefour) Yes (marca do fabricante) Leite Paulista (Danone) Cargill Citrus Nestlé Leite Paulista (Danone) Cargill Citrus Cargill Citrus Leite Paulista (Danone) Cargill Citrus Giraffa’s Dia (marca de supermercado) Hildebrand Hildebrand Hildebrand Hildebrand Top Fruit (marca do fabricante) Extra (marca de supermercado) Barateiro (marca de supermercado) Sonae (marca de supermercado) Sendas (marca de supermercado) Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Da Fazenda Salute Danone Da Granja Carrefour (marca de supermercado; versão néctar) Leco-Vigor Leite Fazenda Bela Vista Salute Danone Granja São Quirino Carrefour Citrovita Citrovita Citrovita Citrovita Citrovita Leco-Vigor Citrovita Obs.: Produção anual a partir de 7 milhões de litros/ano A partir de fins de 2001/início de 2002, ao optar pelo redirecionamento do seu foco ao segmento de SLCC (seu core business), a Citrovita abandonou a fabricação do SPBI. Com isto, todas as marcas que costumava fabricar passaram a ser produzidas por outros players, e a configuração do sub-setor, ao longo do ano de 2002, passou a assumir outra forma (ver Quadro 4.4.) 50 Quadro 4.4. - Mais Destacados Fabricantes, Distribuidores e Marcas de Suco Pronto para Beber Industrializado (SPBI) em São Paulo - Status no segundo semestre de 2002, considerando-se o critério de esmagamento de laranja próprio e em base constante Marca Carrefour (versão refrigerada) Distribuidor/Comercializador Produção/Engarrafamento Da Fazenda Nestlé Yes (marca do fabricante) Indústrias de massas, distribuidores profissionais e representantes Leite Fazenda Bela Vista Nestlé Leite Paulista, indústrias de massas, distribuidores profissionais e representantes Cargill Citrus Cargill Citrus Cargill Citrus Fruthil (marca do fabricante) Salute (500 ml e 250 ml) Dellis Giraffa’s Dia (marca de supermercado) Hildebrand Salute Aurora Giraffa’s Hildebrand Hildebrand Hildebrand Hildebrand Hildebrand Hildebrand 1. 2. 3. 4. 5. Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Salute Danone Da Granja Matilat Guacho Agropecuária Sucos Mais Native Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Leco-Vigor Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária Guacho Agropecuária 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Top Fruit (marca do fabricante) Fast Fruit (marca do fabricante) Extra (marca supermercado) Barateiro (marca supermercado) Sonae (marca supermercado) Salute (1 litro) Danone Da Granja Matilat Carrefour (versão não refrigerada) Sucos Mais Native Coop. Plus Frutetto (marca do fabricante) Leco Sendas (marca supermercado) Cargill Citrus Obs.: Produção anual a partir de 7 milhões de litros/ano 4.4. As mudanças nas preferências dos consumidores externos Existem dois grandes pólos de consumo de suco de laranja no mundo: os EUA e a Europa Ocidental. Em termos do consumo per capita, os norte-americanos têm sido imbatíveis, estimando-se que sua ingestão anual tenha chegado a perto de 20 litros per capita na temporada 2001/02, de acordo com informações da Universidade da Flórida. Deste total, cerca de 15% são SLCC, 40% são suco industrializado integral e 45% são suco pronto para beber reconstituído do concentrado. A preferência local pelo suco não concentrado vem crescendo fortemente nos últimos anos (ver Gráfico 4.5.). 51 Gráfico 4.5. EUA - Vendas de Suco de Laranja Não Concentrado em Estabelecimentos com Vendas Anuais acima de US$ 2 milhões - Consumo Total por Temporada e Participação sobre o Total Consumido de Suco de Laranja (Fonte: AC Nielsen) Milhões de litros 1400 1200 1000 800 600 400 17% 19% 22% 24% 26% 27% 28% 32% 36% 36% 40% 200 0 1990/91 1991/92 1992/93 1993/94 1994/95 1995/96 1996/97 1997/98 1998/99 1999/00 2000/01 Temporada comercial Obs.: O total consumido de suco de laranja inclui o concentrado nas formas congelada e reconstituída. Já no caso dos europeus, a preferência pelo suco de laranja varia conforme o país. Na Alemanha, por exemplo, o consumo per capita chega a 16 litros/ano, enquanto na França ele não passa de 7,9 litros/ano. A diferença fundamental entre os mercados norte-americano e europeu reside em uma maior diluição das preferências, por parte do consumidor europeu, dentre os sucos de frutas em geral. Além do mais, não há uma uniformidade nos gostos entre os diversos países da Europa. Povos há, como o francês, que se destacam como grandes adeptos do suco de laranja, enquanto os ingleses se comportam de forma diferente. Porém, na Europa se observa o mesmo movimento dos EUA - e pelas mesmas razões - no sentido de passar-se a preferir o suco não concentrado de laranja ao concentrado (ambos importados). Os motivos para tal são vários: • A maior importância que vem sendo dada aos produtos ditos “naturais” • A percepção de qualidade superior comparativamente ao suco reconstituído de concentrado, dado que o suco integral busca remeter ao sabor do suco feito na hora. • A tendência de crescimento da renda per capita da população, o que significa que os consumidores europeus podem pagar mais por um produto mais caro. • As diminuições que se vêm observando nos preços desta bebida, em consonância com o aumento da escala de produção norte-americana desta bebida30. 4.5. O avanço das empresas brasileiras na Flórida Desde a segunda metade da década de 1990 algumas empresas tradicionalmente produtoras de SLCC no Brasil (de capital brasileiro ou não) vêm-se instalando na Flórida, via aquisições de firmas locais - porém, sem que isto implique desmobilização, ou mesmo desaceleração, do negócio no Brasil. Até o momento, quatro empresas produzem suco de laranja nos EUA Cutrale, Citrosuco, Dreyfus e Cargill31 - responsabilizando-se por 40% do suco de laranja produzido na Flórida (Boteon, 2001). 30 31 De acordo com o Departamento de Comércio dos EUA, em 1999 o preço médio de US$ 0,41/litro FOB do SPBI exportado pelos EUA à Europa foi 27% inferior ao preço médio do período 1990-98. Este fato é da maior relevância, porquanto o USDA estimou em -1,3 a elasticidade-preço da demanda européia pelo SPBI (contra -0,64 para o SLCC). Entre 1990 e 1998, o volume de SPBI norte-americano vendido à Europa aumentou 641%. A Cargill (conglomerado norte-americano) e a Coinbra (pertencente ao grupo francês Louis Dreyfus) não são empresas de capital brasileiro, mas seus braços citrícolas foram originalmente desenvolvidos em São Paulo. 52 O estabelecimento das firmas oriundas do Brasil em solo norte-americano lhes dá as seguintes vantagens (Brown, 1997): • Garantia de manutenção dos clientes da América do Norte, cuja demanda pelo produto proveniente do Brasil vem decaindo conforme aumenta a produção floridiana; • Garantia de atendimento do mercado consumidor de suco não concentrado, driblando-se os custos de transporte, a tarifa de entrada nos EUA, e a perda de qualidade final do produto enviado do Brasil durante o congelamento necessário para suportar a viagem marítima; • Garantia de ganhos na chamada arbitragem, já que as empresas poderiam oscilar seus negócios entre os produtos paulista ou floridiano de acordo com as condições do momento; • Perspectiva de aumento dos lucros no processamento, conforme o aumento do poder de barganha junto aos citricultores floridianos32 impacte negativamente o preço da fruta; • Possibilidade de as empresas driblarem os problemas de qualidade no SLCC que geralmente ocorrem ao início ou ao final de uma estação33; Tendo-se apresentado um resumo do status do setor de suco de laranja no Brasil, passa-se, no próximo item, a apresentarem-se os perfis das empresas de SPBI enfocadas nesta pesquisa (Cargill Citrus, Citrovita, Guacho Agropecuária e Hildebrand), assim como das empresas que também foram avaliadas em paralelo enquanto potenciais novas entrantes neste mercado Citrosuco e Coinbra. 4.6. Contextualização das Empresas do Múltiplo Estudo de Caso 4.6.1. Cargill 34 No Brasil há mais de 36 anos, a Cargill é uma empresa de soluções para os mercados agrícola, de alimentos, financeiro e industrial. Com sede na capital paulista, a companhia tem unidades industriais, terminais portuários, armazéns, fazendas e escritórios em 18 estados brasileiros. Seu faturamento anual no último exercício foi de aproximadamente R$ 6,8 bilhões, possui mais de 5 mil funcionários e atua nos mercados de agribusiness, alimentos e outros vários. A Cargill iniciou suas atividades em 1965, com a produção de sementes de milho híbrido, em Avaré, estado de São Paulo, quando Antônio Eduardo Marino, da Argentina, representando a Cargill Incorporated, e José Martins Pinheiro Neto, brasileiro, assinaram o contrato social de constituição da Cargill Agrícola Ltda. O passo inicial foi a criação do Departamento de Sementes, que começou a operar com uma pequena usina de beneficiamento e produção de sementes híbridas de milho na cidade paulista de Avaré. Enquanto desenvolvia o seu próprio programa de melhoramento, a Cargill começou a produzir e comercializar híbridos a partir de sementes básicas fornecidas pela Secretaria da Agricultura. 32 33 34 Este aumento do poder de barganha pode se estender até mesmo sobre os citricultores paulistas, pois estes se veriam, agora, disputando, com seus congêneres floridianos, o interesse das empresas em adquirir a fruta. Ao início de uma estação de colheita, as laranjas precoces podem não fornecer a qualidade ideal para o fabrico do suco; da mesma forma, ao final da estação, quando não há mais fruta a ser colhida e as empresas têm que se valer do suco já estocado, a qualidade deste pode ser inferior à desejável. Como as safras brasileira e norte-americana são defasadas, este problema poderá ser resolvido caso a empresa tenha unidades em ambos os países. Empresa que agrega a Cargill Citrus, braço voltado apenas para o negócio citrícola 53 Em 1967, a empresa iniciou suas operações no Porto de Paranaguá, para atender às necessidades de exportação de produtos agrícolas oriundos dos estados do Sul. Em seguida, expandiu suas atividades na área de comercialização de cereais, inaugurando, em 1968, uma filial na cidade paranaense de Cascavel. Em junho desse mesmo ano, iniciou, na cidade de Jacarezinho, PR, as operações do Departamento de Rações, com a aquisição de uma fábrica, onde também chegou a funcionar uma filial do Departamento de Cereais. Para fazer frente à demanda crescente por rações da empresa, a Cargill inaugurou, em 1969, mais duas fábricas: uma em Jundiaí, SP, substituída em 1975 pela Unidade de Paulínia, e outra em Esteio, no Rio Grande do Sul. Em seguida, foram inauguradas e entraram em produção quatro novas fábricas de rações: Araraquara, SP (1970), Belo Horizonte, MG (1971), Nova Iguaçu, RJ (1972) e Cruz Alta, RS (1973). Com sua posição consolidada no mercado de sementes híbridas, a Cargill estendeu sua atuação a dois importantes estados produtores de milho, colocando em operação mais duas usinas de beneficiamento e produção, uma em Andirá e outra em Capinópolis, MG, respectivamente em 1971 e 1973. Em 1974, foi inaugurado o Terminal Ferroviário de Dourados, e o Departamento de Produtos Químicos e Metais iniciou suas atividades. Em 1970, a Cargill começou a produzir o óleo Veleiro , o que conduziu à implantação definitiva do Complexo Soja na Cargill, cujo primeiro passo foi a construção da Unidade de Processamento de Óleo e Soja de Ponta Grossa, inaugurada em 1973. Ainda em 1973, a Cargill criou a Fundação Cargill. A entidade, mantida pela própria Cargill, surgiu com o objetivo de promover o desenvolvimento agropecuário, através da difusão de modernas tecnologias, com um programa de trabalho dirigido a quatro áreas prioritárias: apoio ao ensino, subvenção a projetos de pesquisas, auxílio para realização de eventos e divulgação de trabalhos técnico-científicos voltados à agricultura. Foram inauguradas 3 novas fábricas de rações: Paulinia, SP, e Santa Luzia, MG, em 1975; São Lourenço da Mata, PE, em 1976. A fábrica de Esteio, RS, começou a funcionar em novas instalações. Ainda em 1976 entrou em operção a unidade de processamento de aves, em Jaguariúna , SP, um novo negócio da empresa. Em 1976 foi inaugurada mais uma unidade de processamento de soja, em Mairinque, para atender ao aumento do consumo dos óleos da Cargill na Grande São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Meio Oeste. Ainda em 1976, através da Cargill brasileira, a companhia ingressou, em nível mundial, no negócio de sucos, adquirindo a Citrobrasil, em Bebedouro. Em 1980, a unidade da Cargill de Ilhéus, no sul da Bahia, iniciou, em nível mundial, o processamento e a comercialização de 54 cacau, produzindo incialmente líquor e depois torta, pó e manteiga de cacau. No mesmo ano, a Cargill investiu US$ 20 milhões no desenvolvimento de um moderno sistema de transporte de suco a granel, tendo inaugurado também, em Santos, SP, o terminal portuário para embarque de suco de laranja concentrado congelado. Começou em 1982 a produção de suco de maracujá na unidade de Feira de Santana, BA. Em São Paulo, a Cargill construiu e colocou em operação a nova e moderna unidade de processamento de suco de laranja em Uchoa, com o objetivo de atender à crescente demanda e acompanhar a marcha da laranja para o noroeste do estado. O Departamento de Rações também entrou em fase de diversificação, produzindo, a partir de 1981, alimentos para cães na nova fábrica de Paulínia, São Paulo. A empresa adquiriu a Leon Israel Agrícola e Exportadora, uma das mais tradicionais exportadoras de café do Brasil, com sede em Santos, e, em 1982, iniciaram as operações da unidade de processamento de soja em Monte Alto. Em 1984, foi lançada a pedra fundamental de uma nova unidade de processamento de soja e óleo refinado na mais importante cidade do Triângulo Mineiro - Uberlândia. O Departamento de Sementes, em posição cada vez mais destacada no mercado brasileiro, inaugurou em Toledo - PR, sua quarta usina de beneficiamento de sementes híbridas (1985) e a quinta usina em Rio Verde (1986). Entraram em operação mais duas unidades de produção de rações: Varginha, MG, em 1986, e Guararapes, SP, em 1987. O lançamento de Gati, em 1989, ampliou a participação da Cargill no mercado de alimentos para pequenos animais. Ainda em 1986, a Cargill recebeu o MV Bebedouro II, o primeiro navio do mundo projetado e construído especilamente para o transporte a granel de suco de laranja concentrado congelado. Em 1985 a Cargill ampliou o terminal de Paranaguá, cuja capacidade de carregamento passou de 500 para 1.500 t/hora, e inaugurou no Guarujá, SP (1987) um novo Terminal Marítimo com 10.800 m2, para embarque de soja em grão, "pellets" de soja e "pellets" de polpa cítrica. Em 1987 e 1988, respectivamente, foram construídos e inaugurados o Terminal Graneleiro de Presidente Epitácio e a Unidade de Transbordo de Santa Fé do Sul, ambos em São Paulo. Em setembro de 1990, ao lado da Unidade de Processamento de Soja, começou a funcionar a moderna Unidade de Processamento de Milho por via Úmida, para produção de amidos, glucoses e outros derivados, investimento da ordem de US$ 50 milhões. Em 1990, foi adquirida a Fazenda Vale Verde, em Comendador Gomes, MG, para o plantio de 1,36 milhão de pés de laranja, o primeiro passo na execução de um projeto que se complementou com a aquisição da Fazenda São Vicente, e no qual a Cargill investiu, até 1997, US$ 60 milhões. A Unidade de Produção de Gorduras Vegetais Hidrogenadas, em Mairinque, SP, inaugurada em 1993, representou um investimento de US$ 11 milhões. Outros fatos relevantes: o lançamento do Óleo Claris, em embalagem plástica; o ingresso no negócio de carne, com dois frigoríficos - Maringá, PR, e José Bonifácio, SP e a construção da Usina de Sementes em Itaí, SP. Em 1993 foi criado o Centro de Distribuição Cargill - CDC com o objetivo de atender um segmento específico de mercado, formado por indústrias e outras empresas que consomem volumes fracionados de matérias-primas alimentícias. Em setembro de 1996, a Cargill entrou no setor moageiro, investindo US $ 23 milhões na aquisição do Moinho São Valentin, em Tatuí, SP, o único moinho de trigo do Brasil capacitado a moer o trigo do tipo durum, especial para produção de massas do tipo italiano. Com esta aquisição, a Cargill começou a implementar sua visão estratégica para se tornar um dos três maiores grupos moageiros do país num horizonte de 10 anos. Foram investidos US $ 5 milhões na ampliação do moinho, aumentando a capacidade de moagem da planta em 70%. 55 No ano seguinte, com um investimento de US$ 100 milhões, a Cargill expandiu suas operações no Complexo Soja, adquirindo as unidades de produção, comercialização e armazenamento da Matosul no Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e São Paulo. Instalou-se em Monte Alto, SP, para produzir fertilizantes. Mais tarde (1998), adquiriu mais uma fábrica de fertilizantes em Candeias, BA. Na área de café a Cargill expandiu suas atividades, passando a atuar também com o produto torrado e moído. Também em 1998, iniciou o processamento de soja no oeste da Bahia, no município de Barreiras, região que abriga a última grande fronteira de soja do país, através do arrendamento de uma fábrica com capacidade para esmagar mil toneladas diárias. No final de junho de 1997 as operações de sementes da Cargill no Brasil foram vendidas para a Monsanto, como parte de uma transação mundial em que a Cargill, Incorporated vendeu as operações de sementes da empresa em 24 países, além das operações com venda e distribuição em 51 países para a Monsanto. Com a inauguração da unidade de processamento de cacau de Ilhéus, que teve um investimento de US$ 16 milhões, a fábrica aumentou sua capacidade em 25 mil toneladas, que, somadas às 60 mil toneladas produzidas anteriormente, tornou a maior processadora de cacau da América Latina. Em setembro de 1998 a Cargill inaugurou o novo terminal para transporte de açúcar em Santos, São Paulo num investimento de US$ 40 milhões. Também iniciou a construção da fábrica de ácido cítrico em Uberlândia, Minas Gerais, orientada para o mercado externo, e que complementará as atividades da Cargill no mercado global de ácido cítrico. A empresa também possui uma fábrica de ácido cítrico em Eddyville, Iowa, Estados Unidos. Em 2000, comemorando 35 anos de atuação no Brasil, a empresa inaugurou a primeira fábrica de ácido cítrico da Cargill no Brasil (segunda no mundo), em Uberlândia (Minas Gerais). Foi lançado o suco de laranja Yes nos supermercados dos estados de São Paulo, Pernambuco, Minas Gerais e da região Sul do País, além de ter ganhado nova embalagem. A empresa também passou a produzir o suco de laranja da marca Carrefour para a rede de supermercados. Em 2001, a Cargill começou a distribuir o suco de laranja Yes em todo o Brasil e lançou o suco Yes sabor tangerina, e, em 2002, Cargill lançou dois novos sabores do suco Yes: maçã verde e limonada tipo suíça. Também divulgou nova estratégia de marca e novo logotipo: com o tema “Uma nova Cargill está tomando forma”, a nova estratégia de marca da empresa tem como foco ajudar clientes das cadeias agrícolas e de alimentos a serem bem sucedidos. A situação geográfica das unidades de produção da Cargill no Brasil em 2001 assumia a seguinte configuração espacial: 56 Terminal Portuário Unidade Processamento Soja Unidade de Fertilizante Sólido Unidades de Fertilizante Sólido Unidades Fertilizante Sólido Unidades Produção de Unidade de Ácido Cítrico, Fazendas de Laranja, Unidades Processamento de Milho, Unidades de Fertilizantes Sólidos, Unidades de Processamento de Soja Unidades de Processamento de Cacau e de Soja, Unidade de Fertilizante Sólido Unidade Processamento de Laranja, Fazendas de Laranja , Unidade Processamento de Trigo, Unidade Fertilizantes Sólidos, Terminais Unidades de Fertilizantes Sólidos, Portuários, Unidade Fertlizantes Terminal Portuário, CSC, Unidades de ProcessamentoLíquidos de Soja e de 57 Fertilizantes Sólidos, Terminal Portuário, CSC, Unidade Processamento Soja, Unidade Processamento Fécula Mandioca Processamento de Fécula da Mandioca Terminal Portuário Unidade Processamento de Soja De uma forma resumida, portanto, têm-se as seguintes áreas de negócios da Cargill no Brasil: • Agronegócio, incluindo produção e transformação agrícolas • Financeiro: Value Investment Group. Com o objetivo de diversificar portfólios, há 12 anos a Cargill aloca recursos na área financeira por meio de sua divisão denominada VIG – Value Investment Group. O VIG atua, mundialmente, em três segmentos de atividade distintos: AIF – Asset Investment Finance (compra de carteiras com um grau de morosidade), High Yield Bond Investing e Real Estate Investing. Embora o VIG atue no segmento imobiliário, não é seu objetivo atuar como incorporadores e/ou construtores, mas sim como investidores. • Industrial: Cargill Steel. Trata-se da segunda maior trading de ferro gusa no mundo, e, também, uma das maiores tradings de aço; sua principal atividade no país é a compra de aço (planos e longos) e suas matérias-primas. Além disso, a área é responsável pelos negócios com aço em toda a América Latina, a partir do Brasil, atuando com agentes no México, Argentina, Colômbia, Equador, Peru e Chile; a Cargill Brasil exporta, por meio da Cargill Ferrous International, cerca de 650 mil toneladas de ferro gusa e cerca de 350 mil toneladas de aço para todo o mundo, principalmente para a Ásia e os Estados Unidos, além de óleos industriais e lubrificantes • Trading de açúcar: o departamento de açúcar da Cargill no Brasil foi criado em 1993, apesar da empresa comprar açúcar no país para exportação há mais de 25 anos. A partir de então, o desempenho da Cargill na área cresceu consideravelmente em volume e participação, acompanhando o crescimento das exportações de açúcar do Brasil e, principalmente, do Centro-Sul no mercado internacional; Em 1998, a Cargill inaugurou o terminal para exportação de açúcar no Guarujá, de onde, já foram embarcadas aproximadamente 5 milhões de toneladas de açúcar a granel para os mais diversos destinos de um total de quase 7 milhões de toneladas de açúcar originadas para exportação no Brasil pela Cargill durante o mesmo período. 58 4.6.2. Citrovita A Citrovita faz parte do Grupo Votorantim, o maior grupo privado do Brasil, fundado em 1918. Trata-se de um conglomerado industrial com aproximadamente 60 empresas que empregam mais de 30.000 funcionários, com um faturamento anual próximo de US$ 5 bilhões - aproximadamente 1% do PIB brasileiro. Além de possuir as maiores fábricas de cimento do Brasil, o Grupo lidera na produção de aço, níquel, zinco e alumínio. Outros setores incluem produtos químicos, têxteis, papel e celulose, geração de energia elétrica, bens de capital e serviços financeiros. As diversas empresas do Grupo Votorantim exportam para mais de cem países. A Citrovita iniciou-se em 1989, com um investimento de US$ 150 milhões, resultado de um projeto do Grupo Votorantim de diversificação de seus interesses comerciais no setor agroindustrial. O local escolhido para a instalação de sua primeira unidade de fabricação de suco de laranja concentrado foi a região norte do cinturão citrícola do Estado de São Paulo - o Município de Catanduva, no coração da maior área de produção citrícola do mundo. Catanduva está localizada a aproximadamente 390 km ao noroeste da cidade de São Paulo, com fácil acesso através de rodovias expressas. A fábrica é abastecida com laranjas de produtores independentes e/ou acordos de parceria de fornecimento, mas também de forma crescente, de laranjas colhidas dos pomares da própria Citrovita. A capacidade de produção da unidade Catanduva totaliza atualmente 20 milhões de caixas - aproximadamente 80.000 toneladas de suco de laranja concentrado e congelado SLCC. A linha-mestra dos acionistas tem seu foco na qualidade total, tecnologia de ponta e pessoal altamente qualificado, comprometido com a visão de longo prazo da empresa. A Citrovita desenvolveu parcerias com outras empresas processadoras de laranja, as quais se beneficiam da sinergia existente, do inovador sistema de transporte a granel da Citrovita e de seu sistema de comercialização. O carro-chefe da empresa é o SLCC, que a Citrovita tem produzido e exportado com diferentes epecificações para países do mundo todo desde 1990. Um moderno packing house foi adquirido e instalado em Itapetininga em 1995, para embalagem de frutas frescas para os mercados doméstico e de exportação. Em 1995, um passo no caminho da diversificação foi dado com o lançamento de um novo produto no mercado brasileiro: o suco de laranja integral. 59 Este produto foi desenvolvido para uma forte marca líder de mercado, em parceria que uniu as habilidades industriais da Citrovita com a eficiente cobertura de mercado e distribuição do parceiro. Assim como as demais empresas produtoras de suco de laranja, como subprodutos do processo de extração desta bebida a Citrovita também recupera uma gama de produtos cítricos que inclui: oil phase, d'limonene, water phase, óleo essencial, terpeno, polpa cítrica peletizada, pulp wash, polpa congelada. As diferentes aplicações desses subprodutos incluem alimentação animal, produtos alimentícios, produtos químicos, e solventes industriais para tintas, cosméticos, indústria de aroma/fragrância e alimentos. A atual plantação de laranjas da Citrovita ocupa aproximadamente um terço de uma área total de 27,8 mil hectares, que foi destinada ao desenvolvimento de projetos do setor agroindustrial do Grupo Votorantim. As primeiras mudas foram plantadas em 1989, atualmente atingindo 3 milhões de árvores das variedades Pera Rio, Natal e Valência. Localizada em Itapetininga, a sudoeste do cinturão citrícola do estado de São Paulo, a região se beneficia de um clima mais frio e com maior incidência de chuvas do que as tradicionais áreas plantadoras do noroeste do estado. Essas condições permitem a obtenção de fruta e suco de melhor cor e com melhor proporção açucares/ácidos. A Citrovita tem investido em pesquisa para a permanente melhoria da qualidade de sua fruta, melhorando as variedades e borbulhas (material de propagação, que dá origem às mudas das árvores) de forma a aumentar a produtividade e aprimorar as condições de qualidade relativas à colheita e ao manuseio da fruta, particularmente aquela destinada ao mercado de frutas in natura. Um sistema computadorizado monitora a produção e a logística, permitindo que a colheita seja realizada com máxima eficiência por trabalhadores adultos e bem treinados. A unidade industrial de Catanduva foi construída em 1990, é altamente automatizada e equipada com extratoras e evaporadores de última geração. Pode suprir as diferentes especificações e exigências dos clientes do mundo todo, conforme os métodos de manuseio e maquinários modernos resultam em maior cuidado com a fruta durante o processo de industrialização. A planta foi desenhada para permitir a expansão da capacidade de produção, sem riscos às suas características de eficiência e qualidade. Outro aspecto da fábrica é que ela mesma gera a maior parte da energia que utiliza, fornecendo maior autonomia no processo industrial. Por sua vez, os laboratórios de desenvolvimento e controle de produtos empregam equipamentos de última geração. A Citrovita também investiu em seus próprios terminais no porto brasileiro de Santos e no de Antuérpia, na Bélgica. O suco é transportado da fábrica de Catanduva e de outras fábricas associadas para Santos em caminhões-tanque, que mantêm a temperatura ao longo da viagem. O transporte marítimo é feito em tanques de granel removíveis especialmente construídos, que foram desenvolvidos em um esforço pioneiro da Citrovita e representam uma grande diferenciação em relação ao transporte tradicional de granel. Esse novo sistema permite uma flexibilidade em um ponto habitualmente crítico da logística do suco, e mostrou-se eficiente na otimização das equações de capacidade estática/dinâmica. O monitoramento da qualidade á mantido durante toda a cadeia de transporte, assegurando a qualidade do produto desde a fábrica até a entrega em seu destino final. Após desenvolver a tecnologia destes tanques auto-refrigerados, a Citrovita está buscando combinar sua flexibilidade logística com as necessidades específicas de seus clientes, de modo a contribuir para que eles se mantenham competitivos. A empresa possui presença ativa com todos os seus produtos na Europa, Estados Unidos, Ásia e Canadá. 60 4.6.3. Guacho Agropecuária (Grupo Nova América) O Grupo iniciou-se em meados da década de 1940, a partir do plantio de café em uma fazenda familiar em São Paulo, e do desenvolvimento da Companhia Agrícola Rezende, especializada na produção de açúcar. Ao longo dos anos passou a atuar em diversos segmentos, que vão desde o cultivo de cana-deaçúcar, grãos e frutas, criação de gado leiteiro e de corte à produção de açúcar, álcool e derivados, sucos e chás dentro de altos padrões tecnológicos. Também possui empresas coligadas que atuam no setor de informática, na área bancária e financeira e um terminal portuário automatizado no porto de Santos: Usina Maracaí de Açúcar e Álcool, ao Banco Intercap, empresa portuária Teaçu Armazéns Gerais, e empresas de comércio exterior América Trading e Nova Trading Neste complexo de negócios, a Guacho Agropecuária é uma das empresas, possuindo unidades em Paraguaçu Paulista e Santa Cruz do Rio Pardo, esta última dedicada à produção de laranjas (iniciada em 1989) e de suco desta fruta (iniciada em 1995). A linha de produtos da Nova América inclui adoçante de mesa (composto de açúcar refinado e do edulcorante, que resulta em açúcar com o dobro de poder adoçante), açúcar refinado, açúcar cristal, açúcar de confeiteiro, álcool, suco de laranja integral pronto para beber, chásmate prontos para beber, café, leite, açúcares líquidos refinados, levedura de cana para ração animal. Os produtos são comercializados na região Centro-Sul do País, cobrindo os estados de Minas Gerais, Rio de Janeiro, Goiás, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, São Paulo, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Ademais, a empresa oferece suporte a seus clientes em termos de: engenheiros de alimentos que acompanham toda a adaptação dos processos industriais para as adequações necessárias, • • estrutura de logística de abastecimento de clientes feita por carretas-tanque totalmente assépticas, para entrega de grandes volumes, embalagens descartáveis assépticas para entrega de volumes menores, sistemas comerciais informatizados e aptos para interações eletrônicas com os clientes, através de tecnologias como o E.D.I (Troca Eletrônica de Informações) e o E.C.R. (Resposta Eficiente ao Consumidor) • 61 A Nova América é fortemente especializada em distribuição ao varejo, atendendo seus clientes por meio de equipe de vendas formada por representantes comerciais e funcionários próprios. Para as lojas do pequeno varejo, a Nova América disponibiliza o serviço chamado Pronta Entrega: furgões personalizados que, com base em uma roteirização das cidades onde circulam, visitam os estabelecimentos e realizam uma completa operação de vendas, desde a arrumação de gôndolas expositoras, à conferência dos volumes em estoque e à venda, recebimento e impressão da nota fiscal direto no veículo, baseado em sistema computadorizado que apóia cada veículo. 4.6.4. Hildebrand O Grupo Hildebrand é uma empresa de capital fechado com sede na cidade paulista de São Carlos. Suas atividades baseiam-se na agropecuária, desenvolvida em propriedades localizadas em São Paulo, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul, totalizando 15 mil ha. Os segmentos onde atua são a pecuária de corte (rebanho de 10 mil cabeças), pecuária de leite (1,5 milhão de litros de leite/ano), lavouras de soja, trigo e milho, criação de aves (5 milhões de aves alojadas) e citricultura. A atividade citrícola é desenvolvida pela Hildebrand Alimentos Ltda, empresa constituída em 1994 e cujo funcionamento iniciou-se dois anos após. Suas atividades envolvem cultivo e seleção de laranjas, além de extração, industrialização e envase do suco de laranja integral pasteurizado e reconstituído. A empresa possui 700 mil pés de laranjeiras plantados, dos quais atualmente obtém 1 milhão de caixas de 40,8 kg de laranja/ano, com meta de 2 milhões de caixas/ano quando as árvores atingirem a maturidade. Objetivando uma diversificação maior de suas atividades, porém utilizando-se de sua própria matéria-prima, o Grupo Hildebrand ingressou na área industrial, investindo na construção de uma planta de esmagamento de laranja e da produção de seu suco pasteurizado. Mais recentemente, passou também a reconstituir e envasar suco, tanto de laranja quanto de outros sabores, recebido de terceiros, em embalagem tetra brik aseptic. As formas de atuação do Grupo Hildebrand são duas: a) parcerias: fornecimento de suco pasteurizado ou reconstituído, envasado com a marca Fruthil para distribuição e venda; b) prestação de serviço: industrialização e envasamento de bebidas para terceiros, que preferem comercializar o produto com marca própria, em embalagens tetra rex, tetra brik, garrafas plásticas ou copo. Seguindo a verticalização da produção, o Grupo iniciou o processo de concentração de suco de laranja, e informa estar aberto a negociações com novos parceiros para desenvolver esta atividade. 62 4.6.5. Citrosuco A Citrosuco foi fundada em novembro de 1963, fazendo parte do Grupo Fischer Brasil, que também inclui a Fischer Sucos (maior produtor brasileiro de suco de maçã concentrado) e unidades voltadas para a produção nacional de cítricos, maçã e outras frutas in natura. No caso da produção de maçãs, esta é realizada pela Fischer Fraiburgo – líder nacional da produção, comercialização e exportação desta fruta, com 150 mil toneladas/ano, sendo 25% destinadas à produção de 8 mil toneladas/ano de suco clarificado. Em 1997, o grupo Fischer Brasil firmou joint venture com o Grupo Döhler da Alemanha, líder na Europa na produção de concentrados, bases, essências e aromas para a indústria de bebidas, daí surgindo a Fischer-Döhler, especialista em ingrediantes para bebidas. A organização global da Döhler, composta por uma rede de diversas empresas coligadas e agentes, proporciona importantes alianças estratégicas e acesso a um enorme potencial de matérias-primas naturais para o desenvolvimento de produtos. 63 O portfólio do Grupo Fischer-Döhler é composto de: Bases Completas: Bases completas são misturas de ingredientes (aromas, cor, sabor, extratos, sucos, estabilizantes e outros aditivos) tecnologicamente preparadas e combinadas para facilitar o processo de produção e garantir as características do produto final. A empresa trabalha com bases completas para todos os tipos de bebidas refrigerantes, Bebidas à base de sucos, néctares, bebidas especiais (Isotônicos/Funcionais/ Energéticos/ Alcopops), bebidas de leite + fruta, fruta + leite ou soja + fruta. • • Emulsões: Linha de emulsões desenvolvida especialmente para atender as necessidades do mercado brasileiro. Sua principal característica é a alta estabilidade garantindo assim bebidas finais com características constantes sem a preocupação de formação de anéis típicos de emulsões de baixa qualidade. Aroma de Frutas: A linha de aromas atende atualmente todas as empresas do grupo Döhler na Europa. São oferecidos aromas cítricos naturais de laranja e limão extraídos por processo de destilação e processo à temperatura ambiente. • • Concentrados: De laranja e de limão para os mercados de refrigerantes e refrescos. A laranja é a principal matéria-prima do Grupo Fischer, que conta com 9 milhões de pés de laranja - com previsão de aumentarem para 12 milhões - cultivados em 20 fazendas próprias. A produção de laranja chega a 25 milhões de caixas de 40,8 kg, devendo dobrar na década de 2010. De toda a laranja colhida, 10% são vendidas in natura e 90% são transformadas em suco nas unidades localizadas em Matão e em Limeira. A empresa também possui uma unidade industrial em Lake Wales (Flórida), e as três unidades conjuntamente possuem capacidade de processamento de 110 milhões de caixas de laranja. Atualmente a Citrosuco produz cerca de 460 mil toneladas de suco de laranja concentrado congelado no Brasil, correspondendo a aproximadamente 18% do mercado mundial. O suco é transportado a granel através de 4 navios com capacidade de transporte de 510 mil toneladas/ano. Dois outros navios estão colocados em operação em 2002/2003, aumentando a capacidade de transporte para 1,4 milhões/ano. A Citrosuco também detém diversos terminais, com capacidade total de estocagem de 750 mil t, e terminais de exportação, importação e distribuição. O maior terminal do mundo para embarque de SLCC pertence à empresa, localiza-se em Santos (SP) e possui capacidade de estocagem a granel de 200 mil t. No exterior, a Citrosuco possui terminais na Bélgica (em Ghent, o maior terminal europeu da 64 categoria, com capacidade de estocagem de 80 mil t), nos EUA (em Wilmington, com 28 mil t de capacidade) e no Japão (em Toyohashi, numa joint venture, com capacidade de 20 mil t). A Citrosuco implementou o primeiro sistema no mundo que viabiliza a exportação a granel de sucos não concentrados. 4.6.6. Coinbra A Coinbra-Frutesp é o nome fantasia no Brasil da Louis Dreyfus Citrus, braço citrícola do Grupo Louis Dreyfus, cujas principais atividades são o processamento e comercialização mundiais de várias commodities agrícolas e de energia (no caso desta última, a Louis Dreyfus possui participação na EDF Trading, uma joint venture com a Electricité France voltada para a compra, venda, marketing e comercialização de produtos de energia, incluindo eletricidade, gás natural, e outros combustíveis fósseis). Entre outras atividades, o Grupo possui e administra a operação de navios, desenvolve e opera infraestruturas de telecomunicações, e desenvolve e administra investimentos imobiliários. O Grupo está presente em 53 países, suas vendas totais brutas recentes têm ultrapassado US$20 bilhões, e tem atuado como trader de commodities agrícolas em bruto nos mercados internacionais desde 1851. É uma das maiores trading companies de grãos e oleaginosas, possuindoo uma extensa rede de distribuição na Europa, Ásia, África, Oriente Médio e antiga URSS. No Brasil, esmaga soja em seis unidades e possui uma fábrica de esmagamento de algodão, além de deter recursos portuários para exportação e estocagem. O Grupo Louis Dreyfus constituiu a Louis Dreyfus Citrus em 1988, tendo seguido os seguintes passos: 1987/88: Aquisição da fábrica da Frutropic em Matão, com capacidade de processamento de aproximadamente 10 milhões de caixas de 40,8 kg de laranja. Em 1992, esta capacidade já atingia 23 milhões. 1992/93: Aquisiçãao da fábrica da Frutesp em Bebedouro, com capacidade aproximada de esmagamento de 32 milhões de caixas. 1994/95: Reorganização de todas as atividades de citrus do grupo fora dos EUA na Louis Dreyfus Citrus. 1995/96: Inclusão do negócio de citrus nos EUA na Louis Dreyfus Citrus. Aquisição da planta de Winter Garden (Flórida), com capacidade aproximada de esmagamento de 10 milhões de caixas. 1996/97: Aumento da capacidade da fábrica de Winter Garden para 16 milhões de caixas. Lançamento de programa de investimento em pomares próprios no Brasil, com a aquisição de 5,5 mil ha e início do plantio. 1997/98: Aquisição de 900 ha no Brasil, plantio de 700 mil árvores. Em fins de junho, total chegava a 6,4 mil ha e 1,3 milhão de árvores plantadas. 1998/99: construção de terminal para blendagem e estocagem em Ghent (Bélgica), aquisição de 2,87 mil ha no Brasil, plantio de 1,6 milhão de árvores. Em fins de junho a empresa possuía 9,9 mil ha e 2,2 milhões de árvores. 1999/2000: Início da operação de blendagem e de estocagem no terminal de Ghent. Finalização do processo de investimento em pomares no Brasil: aquisição de 1,4 mil ha, plantio de 900 mil árvores. Em 30 de junho, total de 10,5 mil ha e 3,1 milhões de árvores. 65 Atualmente a Louis Dreyfus possui 10% da produção mundial de suco de laranja com suas operações no Brasil e na Flórida. Na temporada 1999/2000 produziu 1,2 milhão de caixas de laranja de 40,8 kg e 250 mil t de SLCC em São Paulo, projetando que a produção da fruta alcance 10 milhões de caixas em 2004/05. Sua auto-suficiência em laranja para a produção de suco deverá chegar a mais de 20% em 2006/07. Conhecendo-se não só o perfil dos sub-setores brasileiros de SLCC e de SPBI, como também as características mais destacadas das empresas atuantes neste último mercado dentro do escopo desta pesquisa, passa-se, no próximo capítulo, à apresentação dos resultados da pesquisa secundária, etapa necessária à posterior consecução da pesquisa primária desta tese. 66 Capítulo 5 - Resultados da Pesquisa Secundária na Área de Grupos e Blocos Estratégicos Neste capítulo apresentam-se os resultados da pesquisa secundária na área de grupos e blocos estratégicos. Tratou-se de insumo primordial à realização da pesquisa primária, porquanto possibilitou a aplicação dos construtos para a análise dos grupos estratégicos pela perspectiva relacional, assim como a identificação das barreiras de mobilidade no sub-setor do SPBI. 5.1. Aplicação dos construtos para a análise dos grupos estratégicos pela perspectiva relacional Antes de se proceder à aplicação destes construtos, é importante ressaltar-se que, conforme mencionado na delimitação do estudo, o caso em questão faz referência a um momento específico da agroindústria brasileira de SPBI – o ponto em fins de 2001/início de 2002. Isto porque, por se tratar de um mercado em processo de formação, apresenta elevado dinamismo, que vem ocasionando freqüentes alterações na composição dos atores, o que obriga à fixação de um ponto temporal para realizar-se-lhe qualquer análise. Contudo, é importante notar que esta restrição não diminui a validade do exemplo, que se mantém capaz de ilustrar a capacidade de agregação de valor da mencionada perspectiva relacional à tradicional. Neste item, definem-se os grupos estratégicos no sub-setor de SPBI em fins de 2001/início de 2002. Para tanto, foram utilizados dois recursos: 1) as características deste sub-setor; 2) a definição de grupo estratégico inspirada em Cool & Schendel (1987): grupo de empresas competindo em uma indústria à base de combinações semelhantes de compromissos de escopo e de recursos, de modo independente ou não. Portanto, analisando-se os escopos e os recursos das empresas atuantes no SPBI, com base em Fahey e Randall (1998), obteve-se o seguinte: Quadro 5.1. - Análise dos Escopos e dos Recursos das Empresas Brasileiras Atuantes no Mercado de SPBI - Fins de 2001/Início de 2002 Item Escopo de produto Escopo geográfico Escopo de cliente (direto) Escopo vertical Escopo de stakeholder Cargill Citrus e Citrovita Guacho Agropecuária e Hildebrand Dominação plena do negócio de Dominação do SPBI no negócio de suco suco de laranja, com foco no de laranja SLCC para exportação Brasil (alcances variados de Brasil (alcances variados de acordo com acordo com estruturação estruturação distributiva de cada distributiva de cada fabricante) fabricante) Laticinistas e supermercados Supermercados e rede de lanchonetes fast food Podem integrar verticalmente para trás, detendo pomares próprios, mas produzindo abaixo de suas necessidades totais (consideradas como SLCC + SPBI) Governo, Produtores de laranja, Trabalhadores volantes na agricultura, Profissionais de assistência técnica na agricultura, Normalmente integram-se verticalmente para trás, produzindo a própria laranja em quantidade plena (ou quase) para suas necessidades totais do SPBI Governo, Produtores de laranja (eventualmente), Trabalhadores volantes na agricultura, Profissionais de assistência técnica na agricultura, 67 Recursos Profissionais na pesquisa científica, Transportadores de laranja, Produtores de bagaço de cana (caso apenas da Cargill Citrus), Produtores de insumos à lavoura de laranja, Produtores de maquinário para o processamento da laranja, Acionistas/proprietários da empresa, Clientes da empresa (exportadores, supermercadistas, distribuidores), Empregados da empresa, Consumidores finais Competências geradas a partir de atuação forte no mercado brasileiro de SLCC para exportação Profissionais na pesquisa científica, Transportadores de laranja, Produtores de insumos à lavoura de laranja, Produtores de maquinário para o processamento da laranja, Acionistas/proprietários da empresa, Clientes da empresa (supermercadistas, distribuidores), Empregados da empresa, Consumidores finais Competências no SPBI Com isto, até o início de 2002, os produtores de SPBI para o mercado interno eram a Cargill Citrus, a Citrovita e duas empresas de menor porte35. As características das duas primeiras as diferenciavam das demais, face ao seu core business ser a produção do SLCC para exportação. Tomando-se por base a definição de grupos estratégico inspirada em Cool & Schendel (1987), por hipótese elegeram-se dois grupos estratégicos na indústria brasileira de SPBI: 1) Citrovita e Cargill Citrus: competem na indústria brasileira de SPBI à base de interesse paralelo neste mercado, já que seu core business é o SLCC. Contudo, três fatos aguçaram-lhe o interesse no SPBI: sua produção estender-se pelos períodos fora do pico de safra da laranja (quando as instalações industriais permanecem ociosas à produção de SLCC), a desvalorização havida nas cotações do SLCC e o crescimento do mercado interno do SPBI. No caso específico da Cargill Citrus, deve-se adicionar que a empresa tem-se pautado, mais do que simplesmente pela venda de produtos, pela cultura do atendimento às necessidades dos clientes/parceiros, no sentido de buscar soluções das quais eventualmente estes últimos necessitem. Nesta linha, sua entrada no mercado do SPBI foi uma conseqüência do atendimento à necessidade de um parceiro (a Nestlé) que, em meados dos anos de 1990, desejava ingressar neste mercado, atraído pelo sucesso da Parmalat. 2) Hildebrand e Guacho Agropecuária: introduziram-se no mercado brasileiro de SPBI buscando beneficiarem-se ou de algum tipo de convivência anterior com a citricultura ou de familiaridade pré-existente com o agribusiness. É comum utilizarem seu porte menor do que o das duas outras empresas como indicador de maior qualidade da sua bebida. Ou seja, as empresas que compõem o primeiro grupo têm a característica peculiar de atuarem em dois mercados do suco de laranja, o do SLCC para exportação e o do SPBI para o mercado interno. No primeiro, apresentam comportamento cooperativo que pode ser identificado em ações pontuais, como, por exemplo, “... joint ventures para exploração de terminais (portuários) no exterior, reduzindo assim os investimentos e a capacidade ociosa. Existe uma coordenação interna do setor (de SLCC), que permite maximizar a utilização destes terminais pelas empresaslíderes ...” (Marino, 2001, p. 46). 35 Apesar de o Grupo Nova América não ser de pequeno porte, considerou-se, neste comparativo, somente o porte da Guacho Agropecuária (braço do grupo dedicado ao agronegócio citrícola) vis-à-vis a Cargill Citrus e a Citrovita. 68 Com isto, o grupo estratégico Cargill Citrus-Citrovita também caracteriza-se como um bloco estratégico. É importante salientar-se que, no segmento brasileiro de SLCC, caracteristicamente as empresas atuantes, embora concorrentes em teoria, tradicionalmente não se comportam como rivais. Na verdade, conforme Marino (2001), no sub-setor de SLCC, observa-se um caso clássico de coordenação oligopolista: sua configuração divide-se entre a coordenação tácita e o cartel, sendo esta coordenação facilitada pelo pequeno número de firmas existentes e pela sua elevada concentração espacial (ver Quadro 5.2). Quadro 5.2. - Derivação das Condições à Coordenação Oligopolista na Agroindústria Exportadora de SLCC Indicadores Número de empresas Concentração Tipo de produto Freqüência de vendas Acordo secreto Mudança técnica Crescimento do Mercado ElasticidadePreço Demanda Custo Produção Condições Excelentes, Possíveis e Difíceis à Coordenação Oligopolista Condição Condição Condição Difícil: Excelente: Possível: Ambiente de Ambiente de Ambiente de Concorrência Coordenação Cartel Tácita Muito poucas Várias Muitas Características da Indústria Brasileira de SLCC Poucas Muito alta Padronizado Alta Alta Diferenciado Moderada Baixa Diferenciado Pequena Alta Padronizado Pequena Nenhum Baixa Baixo Algum Moderada Moderado Grande Intensa Rápido Algum Baixa Baixo Baixa Média Alta Baixa Idênticos Semelhantes Diferentes Semelhantes Condições Excelente/Possível: Ambiente de Coordenação Tácita/Cartel Derivação das Características Concorrenciais na Agroindústria Brasileira de SLCC Fonte: Adaptado de Marino (2001) Devido a esta particularidade, no caso em estudo o foco relacional, embora concentrado na agroindústria de SPBI, transcendeu as fronteiras deste ambiente, também contemplando a influência do relacionamento do grupo estratégico Cargill Citrus/Citrosuco - GCC com as demais empresas produtoras de SLCC e entre si. Como este grupo também foi considerado aqui um bloco estratégico, o GCC referiu-se também ao bloco estratégico Cargill Citrus/Citrovita. Conquanto esta tese não tenha tido a pretensão de analisar a rede total na qual estas duas empresas se situam, ao optar por esta transcendência de fronteiras pretendeu-se oferecer uma análise mais rica no que diz respeito às implicações estratégicas das redes no sentido de darem margem a ameaças e oportunidades aos atores envolvidos - como se pode ver no item a seguir. 69 5.2. Identificação das barreiras de mobilidade no sub-setor do SPBI Resgatando-se o que se apresentou no item 3.3. desta pesquisa - que as barreiras de mobilidade nesta pesquisa estarão sendo atribuídas aos compromissos de escopo e de recursos das empresas nos grupos estratégicos - passa-se a usar o Quadro 5.1. para a identificação das barreiras de mobilidade existentes no sub-setor de SPBI. No caso da Citrovita e da Cargill Citrus, seu escopo de produto é o SLCC; seu escopo geográfico é o mercado externo; seu escopo de cliente direto é o importador estrangeiro. É neste mercado que ambas as empresas concentram seus recursos e do qual se originam suas competências centrais, relativas à produção de uma commodity, exportada no sistema bulk, e com a qual não têm nenhum compromisso de distribuição varejista nos mercados de destino. Este comprometimento constituiu-se em uma barreira à entrada destas empresas no segmento do SPBI, porquanto não lhes deu espaço à geração de competências em dois pontos muito sensíveis no mercado desta bebida: a distribuição no mercado interno (com seus requerimentos específicos de estrutura refrigerada e de capilaridade nos pontos-de-venda) e a detenção de marca conhecida. No caso da Guacho Agropecuária, a identificação de seus compromissos de escopo e de recursos deve ser feita por duas óticas. Como pertence ao grupo econômico Nova América, a Guacho sofre uma forte influência direta da empresa-mãe, cuja tradição no mercado sucroalcooleiro age como propulsionador das vendas do SPBI. Desta forma, os compromissos de escopo e de recursos da Guacho se confundem aos da Nova América36. Assim, se os compromissos originais de escopo e de recursos da Guacho em termos de produto eram com a laranja e o SPBI, em termos geográficos eles estariam restritos aos mercados onde a Nova América já colocava seus produtos sucro-alcooleiros, e, em termos de cliente, limitados àqueles também já conquistados pela Nova América. Em outras palavras, historicamente não faziam parte dos recursos, nem da Guacho Agropecuária nem da Nova América, a detenção de marca do SPBI, nem uma capilaridade distributiva que transcendesse as fronteiras alcançadas pelos produtos da Nova América. Portanto, à semelhança do observado junto à Cargill e à Citrovita, estas lacunas constituíam-se em barreiras de entrada no mercado desta bebida. Já no que tange à Hildebrand, seu escopo de produto é, originalmente, a produção agrícola, incluindo a de laranja, tendo passado a incluir o SPBI em meados dos anos de 1990 conforme o mercado interno começou a desenvolver-se. Com isto, enquanto agroindústria, seus compromissos de escopo e de recursos referiam-se fundamentalmente à produção do SPBI. A empresa também comprometeu recursos com a estruturação da distribuição refrigerada, porém em um nível modesto, determinado pela restrição financeira ditada pelo próprio porte da empresa. Por outro lado, da mesma forma que as demais empresas pesquisadas, estes compromissos não incluíam marca conhecida para a bebida. Com isto, à semelhança no observado nas demais três empresas analisadas, este item constituía-se em barreira à sua entrada no mercado do SPBI. Portanto, de uma forma sintética tem-se que as barreiras de mobilidade impostas às quatro empresas analisadas, para sua entrada no mercado do SPBI eram: a) estruturação para a distribuição refrigerada e detenção de marca conhecida, no caso da Cargill e da Citrosuco; b) marca conhecida e uma maior capilaridade na distribuição, no caso da Guacho Agropecuária; 36 Uma prova deste fenômeno é o fato de os SPBIs produzidos pela Guacho trazerem a seguinte referência na embalagem: Produzido e envasado por Usina Nova América - Fazenda Guacho. 70 c) marca conhecida e potencialização da capacidade distributiva refrigerada, no caso da Hildebrand. 5.3. Ameaças e oportunidades ao grupo Cargill Citrus/Citrovita - GCC pela ótica relacional A ótica relacional para a análise das ameaças e oportunidades do GCC é uma inovação à perspectiva tradicional do estudo dos grupos estratégicos. Nesta última, seriam contempladas apenas as implicações antagônicas das cinco forças porterianas – novos entrantes, rivais, fornecedores, compradores e substitutos - e dos fatores macro-ambientais interagentes, estudadas pelo ângulo da geração de oportunidades, ameaças e barreiras de mobilidade aos atores envolvidos, quando aquelas forças são exercidas. Já na análise relacional do caso do GCC - ou seja, aqui enquanto bloco estratégico - foram avaliadas as influências das redes de relacionamento sobre a conduta e o desempenho empresariais, ao influenciarem a mobilidade inter-grupal, no caso especial de empresas que são estruturalmente similares e mais conectadas entre si do que com as demais; e, enquanto pooling block, pertencentes ao mesmo grupo estratégico. O GCC envolve-se em três tipos principais de redes: • Rede 1: A rede que dá origem ao próprio bloco, composta das ligações da Cargill Citrus com a Citrovita e vice-versa • Rede 2: A rede derivada das respectivas alianças com laticinistas e supermercados no mercado de SPBI • Rede 3: A rede derivada das ligações com as demais empresas produtoras de SLCC Vale notar que outras redes, que gravitam à volta destas três, são importantes para o desempenho estratégico do GCC - como, por exemplo, com os fornecedores de laranja, com os complementadores e com o governo. Ademais, em um segundo plano, têm-se outras redes também de grande relevância para o desempenho das empresas do GCC, tais como a rede onde os laticinistas distribuidores interagem com as cadeias varejistas que revendem o SPBI. Porém, estas redes paralelas (qualquer delas doravante denominada de Rede P) não farão parte do paradigma, por uma questão de delimitação do escopo, necessária para tornar factível o objetivo proposto nesta pesquisa. Com estes resultados, propõe-se a representação pictórica da Figura 5.1. para um melhor entendimento das redes de relacionamento envolvidas na análise. No caso, deve-se atentar aos seguintes pontos: a) a Cargill Citrus e a Citrovita, enquanto produtoras do SPBI, formam um bloco estratégico, o qual se encontra em rede com as demais empresas do sub-setor de SLCC. Este envolvimento lhes potencializa, no mercado do SPBI, os benefícios da rede existente entre elas no mercado do SLCC - derivadas do ambiente de coordenação tácita/cartel de que ali usufruem - comparativamente às empresas que compõem os demais grupos estratégicos das empresas produtoras do SPBI. 71 b) no macro-ambiente referente ao segmento do suco de laranja como um todo também gravitam (embora não representadas na figura) as empresas que, até o início de 2002, produziam o SPBI para o mercado interno fora do escopo considerado nesta pesquisa; c) os laticinistas e supermercados situam-se ao largo do macro-ambiente do segmento de suco de laranja, porquanto seus core-businesses são outros, porém relacionam-se intensamente com as empresas de SPBI, das quais são os distribuidores da bebida; d) os supermercados, além de relacionarem-se diretamente com as empresas produtoras do bloco estratégico, também mantêm intenso relacionamento com os laticinistas, tendo em vista que é por meio destes estabelecimentos que se dá a maior parte da distribuição nacional do SPBI. 72 Figura 5.1. Representação das Redes de Relacionamento Existentes no Segmento de Suco de Laranja Limitadas ao Escopo do GCC Segmento de Suco de Laranja SLCC SPBI* Coinbra Citrosuco Cargill Cutrale Citrovita CTM Bascitrus Montecitrus Cargill Guacho Citrovita Hildebrand * limitado ao escopo desta pesquisa Supermercados Laticinistas Rede 1 Rede 2 Rede 3 Rede P Baseando-se na lista de referências proposta para o estudo das implicações estratégicas de uma rede de relacionamento para os blocos, e nas suas implicações pertinentes às barreiras de 73 mobilidade (previamente apresentadas no Quadro 3.2.), podem-se visualizar algumas ameaças e oportunidades derivadas dos três tipos principais de redes onde se situa o GCC: Quadro 5.3. - Oportunidades e Ameaças pela Visão Relacional ao GCC no Mercado de SPBI Características da Estrutura das Redes 1. Densidade Indicadores 1.1.Na rede entre o GCC e os laticinistas/ supermercadistas (Rede 2) 1.1. Muito baixa : A ligação dos laticinistas/ supermercadistas com o GCC é limitada a situação de prestação de serviços por parte do GCC, não chegando a se configurar em uma rede mas apenas em uma relação comercial. 1.2. Na rede dentro do GCC (Rede 1), e entre o GCC e as demais empresas produtoras de SLCC (Rede 3) 1.2. Alta: A ligação entre as empresas do GCC é alta devido à cooperação relativa que impera no mercado de SLCC; pelo mesmo motivo, também é alta a ligação do GCC com as demais produtoras de SLCC 2.1. Centralidade: tanto as empresas que compõem o GCC como os respectivos laticinistas distribuidores/ supermercadistas ocupam posições centrais devido ao status de suas marcas 3. Alta: Devido ao status de suas marcas, tanto as empresas que compõem o GCC quanto os laticinistas distribuidores/ supermercadistas detêm alta centralidade, apresentando conexões com muitos mais parceiros do que as conexões apresentadas por rivais menos centrais 2. Posição (Rede 2) 3. Centralidade (Rede 2) 4. Escopo 4.1. Na rede entre o GCC e os laticinistas/ supermercadistas (Rede 2), e entre os laticinistas e os distribuidores varejistas (Rede P) 4.1. Estreito, pouco e local: o escopo da rede do GCC com os laticinistas/ supermercadistas é limitado, restringindo-se o grupo a ser mero prestador de serviço aos distribuidores; o escopo da rede dos laticinistas distribuidores com os Oportunidades Ameaças 1.1. Relativo desinteresse do GCC e dos laticinistas/ supermercadistas em perpetuar o relacionamento, facultando a entrada de outros atores como substitutos de qualquer uma das partes 1.2. Coordenação oligopolista no mercado de SLCC traz reflexos positivos no mercado de SPBI 2.1.A penetração do SPBI nos pontos-devenda é facilitada pela linha de lácteos dos laticinistas e pela força de suas marcas; o GCC se beneficia, no SPBI, de vantagens oriundas do mercado de SLCC 3. Benefícios em todas as etapas de produção e de distribuição do SPBI, resultando no oferecimento de produto de elevada qualidade e distribuído de forma adeqüada às suas características de perecibilidade 4.1. Relativo desinteresse do GCC em perpetuar o relacionamento, facultando a entrada de outros atores como substitutos no fornecimento de SPBI aos laticinistas/ supermercadistas, e como substitutos na distribuição às empresas que compõem o GCC; ausência do SPBI dos canais alternativos que pudessem 74 aumentar a capacidade concorrencial do SPBI canais varejistas é estreito em termos de opções, concentrandose nos canais tradicionais, que nem sempre possuem a capilaridade necessária para confrontar as bebidas concorrentes ao SPBI 4.2.Na rede dentro do GCC (Rede 1), e entre o GCC e as demais empresas produtoras de SLCC (Rede 3) 4.2. Amplo, variado e global: as redes onde se situam as empresas do GCC são caracterizadas por diversos tipos de colaboração, tanto entre elas (oriundos do mercado de SLCC) como com outras empresas produtoras de SLCC 4.2. Reflexo dos benefícios em custos/ competitividade no mercado de SPBI 5. Padrão, força e natureza das ligações 5.1.Na rede entre o GCC e os laticinistas/ supermercados (Rede 2) 5.1. Relativamente fracas, oportunísticas e não-múltiplas entre o GCC e os laticinistas/ supermercadistas: contratos formais de fornecimento de SPBI aos laticinistas são ligações diretas mas que caracterizam o grupo como mero prestador de serviço, não havendo integração dos conhecimentos entre os laticinistas e o GCC, nem compartilhamento de eventuais ganhos que possam ocorrer na ponta da distribuição; o SPBI é commodity e pode ser fornecido por outras empresas; o core business do GCC é o SLCC;. 5.2. Na rede dentro do GCC (Rede 1) 5.2. Fortes, colaborativas 5.2. Reflexos positivos e múltiplas entre as no mercado de SPBI empresas que compõem o GCC, derivadas da coordenação que impera entre os fabricantes no mercado de SLCC 5.1. Ausência de maior solidez nas alianças, possibilidade de rompimento fortuito do contrato de fornecimento do SPBI: baixo interesse do GCC em permanecer em rede com os laticinistas/ supermercadistas 6. Identidade e status : 6.1. Empresas no grupo focal (Redes 1 e 3) 6.1. Identidade forte e status elevado no GCC devido à sua atuação tradicional e consistente no SLCC (empresas do grupo fazem parte do grupo das 5 maiores 6.1. Facilitação à atuação do grupo em qualquer segmento da indústria de suco de laranja 6.1. Sobreposição dos interesses do SLCC aos do SPBI podem atuar como desmotivadores à permanência neste último 75 produtoras/exportadoras brasileiras de SLCC) 6.2. Dos parceiros (Rede 2) 6.2. Identidade forte e status elevado nos distribuidores laticinistas/ supermercadistas devido à tradição, à força das marcas e à ampla linha de produtos 7. Acesso a recursos: 7.1. Das empresas no grupo focal (Redes 1 e 3) 7.2. Dos parceiros (Rede 2) 6.2. Diminuição da atratividade à entrada de novos atores distribuidores, que deverão dispor de tão elevadas qualificações na distribuição do SPBI; facilitação à penetração do SPBI nos pontos-devenda varejistas tradicionais 7.1. Fácil no GCC devido 7.1. Possibilidade de à sua forte atuação no obtenção de menores mercado de SLCC custos no SPBI do que os concorrentes 7.2. Difícil por parte do GCC aos recursos dos parceiros laticinistas 7.2. Desmotivação à manutenção das alianças de marketing Observa-se que as ameaças ao GCC no mercado de SPBI, pela perspectiva relacional, residem nas características da densidade, do escopo, das ligações, da identidade e status, e do acesso a recursos dos parceiros na Rede 2 onde o bloco se encontra (pontos 1.1., 4.1., 5.1. 6.1. e 7.2. do quadro). Isto ocorre fundamentalmente porque o relacionamento entre o GCC e os laticinistas/supermercadistas se limita a uma aliança de marketing - que normalmente se constitui entre um produtor e uma empresa especializada em distribuição, onde esta última se responsabiliza pelas atividades de marketing (referidas a produto, apreçamento, propaganda e canais de distribuição) e de logística referente à distribuição física do(s) produto(s) (Mariti & Smiley, 1983). Desta forma, há uma nítida separação entre os negócios de produção (que cabem ao GCC) e de distribuição (que cabem aos laticinistas/supermercadistas). Como apontaram Anand & Khanna (2000), alianças de marketing não facultam a criação de valor, o que, no caso em pauta, significa que o GCC se configura em um mero prestador de serviços aos laticinistas. Esta particularidade facilita a substituição do fabricante, facultando a entrada de empresas de SPBI que desejem se tornar fornecedoras - o que é reforçado pelo fato de esta bebida ser, basicamente, uma commodity (Azevedo, 1997). Não por acaso, quando a Citrovita desejou interromper o fornecimento de SPBI a quatro dos laticinistas e um supermercado aos quais servia até o início de 2002, não houve dificuldades à sua substituição por outras empresas: rapidamente a Guacho Agropecuária passou a se responsabilizar por quatro marcas e a Cargill Citrus por uma. Em outras palavras, a reação da rede a fatores exógenos e endógenos a ela – ou seja, sua dinâmica – influenciou as vantagens estratégicas dos atores em rede, conforme propuseram Gulati et al. (2000). É importante salientar um aspecto da estreiteza do escopo que representa ameaça: aquele que se refere às opções de canais de distribuição apresentadas pelos laticinistas distribuidores. Estes tendem a manter sua distribuição enfocada nos pontos varejistas que apresentem condições estruturais adeqüadas de estocagem refrigerada, tendo em vista a necessidade de 76 manutenção da qualidade dos lácteos e do próprio SPBI (que, na versão refrigerada, dispõe de limitada shelf life, e cuja manutenção de qualidade requer uma segurança de refrigeração permanente). Ademais, sendo o SPBI um produto de elevado valor agregado, sua presença (assim como a de produtos lácteos mais sofisticados) normalmente tende a se dar em pontosde-venda destinados a público de maior poder aquisitivo. Trata-se de uma estratégia de distribuição racional, mas que também apresenta a desvantagem de possuir capilaridade relativamente baixa. Se este último fato não prejudica a comercialização dos lácteos, ele é particularmente relevante quando se trata da distribuição do SPBI. Isto ocorre porque esta bebida ainda tende a ser vista pelos consumidores como refresco e não como alimento, sendo colocado, pelo público adquirente, no mesmo nível dos refrigerantes e de bebidas como os chamados repositores energéticos37. No entanto, não consegue apresentar a mesma versatilidade distributiva destes, o que contribui para reforçar a desvantagem do maior preço que o SPBI apresenta comparativamente a estes concorrentes. Uma terceira ameaça importante à permanência do GCC no mercado de SPBI refere-se à forte identidade das empresas que compõem o grupo, assim como o elevado status destas no mercado do SLCC (ponto 6.1.). Estas qualificações se refletem em um grande interesse do grupo neste último, cujos interesses podem facilmente se sobrepor àqueles existentes no SPBI, desmotivando o grupo a permanecer no mercado do SPBI (como, por sinal, ocorreu com a Citrovita ao início de 2002). Em síntese, as ameaças às empresas aqui consideradas como o grupo GCC e analisadas como constituindo um bloco estratégico no mercado de SLNC, provêm tanto da importância do mercado de SLCC para a Cargill Citrus e para a Citrovita - porquanto trata-se do core business de ambas - como também do fato de os relacionamentos entre as empresas do GCC e os laticinistas/supermercadistas (ou seja, da rede maior onde o bloco se encontra) se limitarem a alianças de marketing. A combinação destes dois elementos faz com que os interesses advindos do mercado de SPBI terminem por se subordinar àqueles advindos do SLCC. No caso do relacionamento entre as empresas do GCC e os laticinistas/supermercadistas, há uma nítida separação entre os negócios de produção (que cabem às empresas do GCC) e de distribuição (que cabem aos laticinistas e aos supermercados). Já pelo lado dos elementos da rede de relacionamentos que favorecem a permanência das empresas do GCC no mercado de SPBI, desestimulando a entrada de concorrentes, eles se apóiam, fundamentalmente, nas vantagens que estas empresas apresentam, enquanto bloco estratégico, em todos os aspectos relativos à produção da bebida por dois ângulos: a) oriundas das características da rede do próprio bloco (o que se chamou de Rede 1); b) oriundas da rede maior onde o bloco se encontra (o que se chamou de Redes 2 e 3). Isto pode ser verificado em termos de densidade (Redes 1 e 3, ponto 1.2. no quadro), posição (Rede 2, ponto 2.1.), centralidade (Rede 2, ponto 3.1.), escopo (Rede 1, ponto 4.2), ligações (Rede 1, ponto 5.2.), identidade e status (Redes 1 e 3, ponto 6.1.), e de acesso a recursos (Redes 1 e 3, ponto 7.1.). Por exemplo, as ligações que as empresas do GCC mantêm entre si enquanto bloco estratégico, derivadas dos negócios de SLCC, lhes geram vantagens em termos estratégicos no mercado de SPBI, como no caso de garantir tanto o fornecimento ininterrupto como preço mais baixo da matéria-prima laranja. Em outras palavras, seu envolvimento em redes de relacionamento específicas ao sub-setor de SLCC tem reflexos positivos sobre o mercado de 37 Denominação das bebidas compostas majoritariamente por água e açúcar, com sabores que remetem, por exemplo, à laranja (caso do Hula Hula e do Tampico) ou ao guaraná (caso do Guaraviton). 77 SPBI, gerando maiores facilidades (no caso do acesso à matéria-prima laranja, por exemplo), comparativamente aos membros de outros grupos estratégicos da mesma indústria. Neste sentido, torna-se mais difícil a entrada de novos produtores no segmento desta bebida, porquanto estes deveriam apresentar semelhantes recursos produtivos em termos de capacidade de produção para poderem competir em igualdade de condições. Vale notar, porém, que aqui se verifica um paradoxo: para uma grande empresa com core business no SLCC, o SPBI é um negócio alternativo e minúsculo. Neste sentido, seu tamanho e sua atenção ao SLCC podem, no negócio do SPBI, implicar uma ineficiência da empresa frente a empresas menores - por exemplo, um singelo controle de custos deste último tornando-se muito mais complexo do que quando executado em empresa de muito menor porte e especializada nesta bebida. Esta idiossincrasia ajudaria, inclusive, a explicar a desistência relativamente fácil da Citrovita à atuação neste mercado. Ainda no que se refere à composição da rede, a forte identidade e o elevado status dos parceiros se constituem em oportunidades às empresas do GCC, tendo em vista as sólidas ligações existentes entre os laticinistas e as cadeias varejistas onde têm penetração. Sua ligação com laticinistas detentores de marcas de reputação não só o coloca em vantagem frente às demais ofertantes de SPBI que não a Parmalat, como também inibe a entrada de novos atores neste mercado. Com isto, ambas empresas do GCC adquirem o que Gulati (1999) chama de recursos de rede: conceito semelhante ao de capital social, remete ao fato de a rede ser fonte de criação de valor inimitável e não-substitutível. Embora Gulati et al. (2000) e Gulati & Gargiulo (1999) advirtam que, neste tipo de alavancagem de segundo nível, seja limitada a intencionalidade possível por parte da empresa focal, é lícito propor-se que as empresas do GCC beneficiam-se do fato de estarem em rede com laticinistas detentores de marcas varejistas de reputação, já que estes têm presença facilitada em cadeias conceituadas de distribuição. Em termos estratégicos, isto implica oportunidade ao grupo enquanto fabricante, na medida em que, por exemplo, garante volume elevado de vendas e o necessário controle do produto nos balcões refrigerados para a manutenção de sua qualidade. Por outro lado, é importante notar que a apropriação deste benefício por parte dos produtores é limitada, o que desmotiva a manutenção das alianças. Isto porque, encarando o SPBI como uma commodity (que, se for necessário, é facilmente obtenível de outro fornecedor), os laticinistas (assim como os supermercadistas) não se interessam em repassar maiores benefícios a seus fornecedores, limitando o acesso a seus recursos por parte destes. Tendo-se procedido a esta avaliação das oportunidades e ameaças pela visão relacional ao GCC no mercado de SPBI, pode-se buscar a resposta à seguinte pergunta: até que ponto as ameaças às empresas do GCC visualizadas pela ótica tradicional são amenizadas (ou exacerbadas) pela ótica relacional? 5.4. Implicações relacionais às ameaças enfrentadas pelas empresas GCC pela ótica tradicional As ameaças ao GCC pela ótica tradicional foram resumidas por Troccoli & Macedo-Soares (2001b) em doze pontos: 1. O insuficiente controle das doenças que afetam os pomares 2. O baixo nível de instrução da mão-de-obra utilizada na produção de laranjas 78 3. As deficiências na infra-estrutura do País 4. A desatualização do pacote tecnológico disponível à lavoura citrícola 5. Os produtos substitutos ao SPBI 6. Os potenciais novos entrantes 7. Os eventualmente baixos custos de mudança dos consumidores 8. A eventual facilidade de acesso a canais de distribuição por parte de novos entrantes 9. Os aumentos das exigências dos consumidores 10. O baixo poder de compra da população brasileira 11. A tradição da população brasileira pelo suco de laranja feito na hora 12. A dependência em relação às marcas dos laticinistas Analisando-se até que ponto estas ameaças podem ser amenizadas pelo fato de as empresas aqui consideradas por hipótese como constituindo o GCC se constituírem em bloco estratégico e de terem, assim, relacionamentos entre si mesmas, com os laticinistas distribuidores, e com as demais empresas produtoras de SLCC, tem-se o seguinte: Quadro 5.4. - Avaliação da Capacidade das Redes de Relacionamento de Amenizarem as Ameaças às Empresas do GCC Definidas pela Ótica Tradicional AMEAÇA DEFINIDA PELA ÓTICA TRADICIONAL 1. O insuficiente controle das doenças que afetam os pomares 2. O baixo nível de instrução da mão-de-obra utilizada na produção de laranjas DE QUE FORMA A AMEAÇA É AMENIZADA PELAS REDES DE RELACIONAMENTO A alta densidade da rede entre as empresas do GCC e destas com as demais produtoras de SLCC levou-as a impulsionarem o Fundecitrus (instituição mantida por produtores de laranja e empresas de suco, voltada para a defesa sanitária vegetal) e a intensificarem a colaboração com órgãos estatais dedicados à pesquisa fitossanitária POR QUE A AMEAÇA NÃO É AMENIZADA PELAS REDES DE RELACIONAMENTO Este baixo nível pode afetar a eficiência da mão-de-obra empregada na lavoura. Ao analisarem os determinantes da produtividade total de fatores na agricultura brasileira no período 1970-95, Vicente et al. (2001) confirmaram a importância da educação (entendida como sinônimo de escolaridade) da população rural para a produtividade agrícola. Na conclusão de sua pesquisa, estes autores afirmaram que “A escolaridade da população rural aparenta ser fator essencial para a produção eficiente na agricultura, ressaltando a importância de investimentos em educação para o aumento da competitividade, mesmo no setor primário da economia” (p. 6). No caso da citricultura paulista, trata-se de uma ameaça paradoxal, pois esta 79 3. As deficiências na infraestrutura do País 4. A desatualização do pacote tecnológico disponível à lavoura citrícola 5. Os produtos substitutos ao SPBI 6. Os potenciais novos entrantes 7. Os eventualmente baixos custos de mudança dos consumidores 8. A eventual facilidade de acesso a canais de distribuição por parte de novos entrantes 9. Os aumentos das exigências dos consumidores 10. O baixo poder de compra da população brasileira 11. A tradição da população brasileira pelo suco de laranja A alta densidade da rede entre as empresas do GCC e destas com as demais produtoras de SLCC levou-as a se organizarem na busca pelas soluções para estas deficiências A alta densidade da rede entre as empresas do GCC e destas com as demais produtoras de SLCC as têm levado a um comportamento colaborativo entre si e com o Estado, buscando melhorias no pacote tecnológico que facultem a melhoria na qualidade da laranja e a conseqüente maior competitividade ao SLCC no mercado internacional Altas densidade com os fabricantes de SLCC e centralidade das redes de relacionamento das empresas do GCC o capacitam a baixos custos de produção, dificultando a entrada de novos competidores característica da mão-de-obra é encarada com complacência pelas empresas processadoras de laranja. Ao permitir salários baixos comparativamente àqueles praticados no Primeiro Mundo, representa menores custos, implicando vantagem competitiva para o SLCC no exterior. Neste sentido, não há esforço por parte da rede em amenizar esta ameaça. A baixa densidade da rede entre as empresas do GCC com os laticinistas e a alta densidade da rede das empresas do GCC com as demais empresas de SLCC desestimulam o grupo a discutir, com os laticinistas, alternativas que aumentem a capacidade concorrencial do SPBI frente aos substitutos (principalmente os refrigerantes) A baixa densidade da rede das empresas do GCC com os laticinistas distribuidores facilita a substituição daqueles junto a estes, potencializando o fato de a baixa diferenciação do SPBI estimular a infidelidade dos consumidores A baixa densidade da rede dos laticinistas com as empresas do GCC facilita a substituição destes fornecedores por outros A baixa densidade da rede das empresas do GCC com os laticinistas distribuidores dificulta a criação de uma filosofia de trabalho conjunto que vise à busca de inovações na composição da bebida, e/ou na sua apresentação e/ou na sua distribuição, que lhe alavanquem o consumo É função de políticas sócio-econômicas governamentais, independendo das redes de relacionamento no sub-setor de SPBI. A baixa densidade da rede das empresas do GCC com os laticinistas distribuidores 80 feito na hora 12. A dependência em relação às marcas dos laticinistas gera a mesma falta de condições, apresentada no item 9, que seriam necessárias para amenizar esta ameaça A baixa densidade da rede entre as empresas do GCC e laticinistas implica relativo desinteresse destes em perpetuar o relacionamento O quadro mostra que, na contraposição das óticas tradicional e relacional no caso escolhido de duas empresas - aqui consideradas, por hipótese, como constituintes de um grupo estratégico no mercado brasileiro de SPBI, as redes estratégicas são úteis para amenizar algumas das ameaças que se colocam ao grupo quando analisado pelas cinco forças porterianas e pelos fatores macro-ambientais interagentes. Isto se verifica quando há alta densidade relacional e ligações fortes entre os membros deste grupo, e entre estes e as demais empresas produtoras de SPBI, trazendo benefícios tanto diretos como indiretos. De uma forma direta, este benefício pode ocorrer como sub-produto do relacionamento muito próximo que as empresas apresentam no mercado de SLCC - por exemplo, quando uma empresa do grupo estratégico em questão necessitar de suporte no fornecimento da matériaprima laranja, podendo recorrer a uma produtora de SLCC que, naquele momento, disponha da fruta38. De forma indireta, este benefício pode advir a partir das externalidades positivas derivadas da forte representatividade política do sub-setor de SLCC, exercida por meio da Associação Brasileira de Exportadores de Citrus - Abecitrus39. Em outras palavras, as sinergias freqüentemente observadas entre os negócios de SLCC e de SPBI, a grande interdependência que existe entre as empresas produtoras de SLCC (Margarido, 1996), e o próprio fato de o sub-setor de SLCC apresentar características de coordenação setorial, continuamente reforçam as vantagens que as empresas do referido grupo detêm no sub-setor de SPBI. Por sua vez, no caso das relações entre o GCC e os laticinistas, a baixa densidade e as ligações fracas que ali se verificam são, recorrentemente, identificadas como as responsáveis pela incapacidade de o grupo enfrentar ameaças que se lhe colocam neste mercado, notadamente no caso dos substitutos. Isto porque, na medida em que os consumidores ainda tendem a ver o suco de laranja como uma bebida refrescante e não como um alimento, o SPBI passa a ter que disputar mercado com os refrigerantes, com os repositores de energia e com os isotônicos. Estes, por sua vez, contam com vários trunfos para alcançarem os consumidores: diversas opções de apresentação (embalagens variadas, versões light e diversos sabores no caso dos refrigerantes), uma invejável capilaridade distributiva (principalmente refrigerantes e repositores de energia), desnecessidade de armazenagem a frio (todos), baixo preço (caso dos repositores de energia, o que auxilia na comercialização por meio de canais alternativos aos legalizados, como os camelôs) e marketing muito agressivo (caso dos refrigerantes e dos isotônicos). Uma maior integração dos fabricantes de SPBI com os distribuidores seria o primeiro passo para que esta bebida pudesse passar a contar com pelo menos uma parte desta variedade de apelos. Por exemplo, os distribuidores poderiam alimentar os fabricantes com informações oriundas da ponta varejista, que servissem como subsídios a novas soluções na elaboração/apresentação do SPBI que alavancassem as vendas. 38 Ver o parecer técnico da Secretaria de Acompanhamento Econômico do Ministério da Fazenda, à Secretaria de Direito Econômico do Ministério da Justiça, referente à denúncia de cartelização apresentada contra as empresas Cutrale, Citrosuco, Coinbra e Cargill Citrus (Ofício n. 5367/99-SDE/GAB) 39 Entidade que representa as empresas produtoras de SLCC. 81 É importante notar, também, que estes atributos negativos na rede entre as empresas do GCC e os laticinistas são potencializados pelas elevadíssimas densidade e força das ligações que existem na rede entre elas e as demais empresas produtoras do SLCC, criando o risco de desestimular as do GCC a permanecerem no mercado de SPBI – como se verificou na prática, no caso da Citrovita, ao início de 2002. 5.5. Resultados da Pesquisa Secundária Foram os seguintes os resultados obtidos na pesquisa secundária: 1. Reuniram-se evidências, a partir de outras pesquisas, sugerindo que a perspectiva relacional dá margem tanto a ameaças como a oportunidades ao desempenho estratégico empresarial, dificilmente identificadas apenas pela ótica tradicional de análise deste desempenho: o Quadro 5.3. identificou as oportunidades e ameaças no mercado de SPBI pela ótica relacional, e o Quadro 5.4. mostrou de que forma as redes de relacionamento podem amenizar as ameaças, definidas pela ótica tradicional, às empresas do GCC. 2. Reuniram-se evidências, a partir de outras pesquisas, sugerindo que as redes estratégicas, especialmente as de agrupamentos de empresas estruturalmente similares e conectadas mais densamente entre si (ou seja, blocos estratégicos), podem levar à releitura ou à complementação de análises tradicionais relativas à competitividade de grupos estratégicos, porquanto capacitam as empresas a adentrarem esses grupos sem o constrangimento ditado pelas barreiras de mobilidade: viu-se que as empresas que formam o bloco estratégico em pauta - Cargill Citrus e Citrovita - realmente não tiveram dificuldade em adentrarem o mercado do SPBI não só por usufruírem da capacitação adquirida no mercado de SLCC, como também pela conexão densa uma com a outra. Ambos os aspectos lhes implicaram, dentre outras vantagens, facilidades operacionais específicas no SPBI, além de plena capacidade de driblarem as barreiras de mobilidade características desta migração entre mercados diferentes. 3. Reuniram-se evidências, a partir de outras pesquisas, sugerindo que a dimensão de modalidade das redes onde se inserem os blocos estratégicos define a capacidade de interferência, oriunda de fatores exógenos, sobre o desempenho estratégico das empresas dos blocos, ao se verificar que a chamada Rede 2 (entre a Citrovita e os laticinistas), cuja modalidade era a de uma aliança de marketing, sucumbiu ante um fator exógeno a ela, que foi a maior atratividade do segmento de SLCC para a Citrovita. Esta verificação surgiu de um olhar mais profundo sobre os relacionamentos entre os players no mercado em estudo, transcendendo as fronteiras da ótica tradicionalmente aceita no traçado das ameaças e oportunidades a estes mesmos players. 4. Reuniram-se evidências, a partir de outras pesquisas, sugerindo que quando uma empresa, que simultaneamente pertence a um grupo estratégico e a um bloco estratégico, está em rede em mais de um mercado, cujos graus de importância diferem muito entre si, a ocorrência de fatores exógenos pode interferir sobre as redes ali existentes: a Citrovita optou por abandonar o mercado do SPBI quando da sinalização de maior atratividade no segmento de SLCC, que é o seu core business. 5. Reuniram-se evidências, a partir de outras pesquisas, sugerindo que, em havendo a interferência mencionada no ponto acima, esta pode chegar a destruir as redes, causando uma mudança na configuração dos atores no sub-setor industrial do grupo enfocado: com a maior atratividade do SLCC, a rede Citrovita-laticinistas foi destruída, e um outro produtor de SPBI 82 (Guacho Agropecuária) assumiu o lugar da Citrovita, dando início à configuração de uma nova rede de relacionamento estratégico. De posse de todas as informações providas pela pesquisa secundária, deu-se prosseguimento à pesquisa primária, buscando-se, por meio desta, tanto ratificar as evidências empíricas primárias como encontrarem-se respostas ao questionamento central desta tese. Estes procedimentos encontram-se no próximo capítulo. 83 Capítulo 6 - Resultados da Pesquisa Primária Neste capítulo, apresentam-se os resultados da aplicação dos formulários tanto sobre os perfis da estratégia das empresas analisadas como de seu posicionamento em relação às alianças estratégicas e às redes estratégicas de relacionamento. Esta apresentação é feita em duas etapas: a descrição dos resultados (ítens 6.1. e 6.2.) e a análise dos resultados (ítens 6.3. e 6.4.). 6.1. Apresentação dos resultados sobre a estratégia das empresas Os quadros e gráficos deste Capítulo registram os resultados da pesquisa sobre o mercado brasileiro de SPBI obtidos junto às empresas Cargill Citrus, Citrovita, Guacho Agropecuária e Hildebrand. Apresentam-se também informações sobre o mercado de SLCC, pertinentes ao entendimento do mercado de SPBI. Os quadros e gráficos referentes à caracterização dos portfólios das empresas, aos perfis de estoque de bens de capital e aos perfis operacionais também incluem informações sobre a Citrosuco e a Coinbra, por serem potenciais entrantes no mercado brasileiro do SPBI40. No caso da Citrosuco, os quadros referentes às formas de diferenciação do SPBI para o mercado interno brasileiro e ao perfil de distribuição do SPBI no mercado interno brasileiro também incluem informações sobre esta empresa. Isto porque ela é o potencial entrante que já produz a bebida para consumo interno, embora não participe diretamente deste mercado: é fornecedor a granel a um laticinista, o qual se responsabiliza pelo envase em embalagem tetra pak. Antes de se passar à apresentação destes resultados, explicam-se, no Quadro 6.1. as nomenclaturas específicas utilizadas no formulário: Quadro 6.1. Nomenclaturas Específicas Utilizadas no Formulário sobre as Estratégias das Empresas Nomenclatura Explicação Concorrentes (ou competidores) no mercado do SPBI Outras empresas que produzam o SPBI no Brasil, além no Brasil da empresa focal Concorrentes (ou competidores) no mercado do SPBI Exportadores de SPBI aos mesmos mercados, além da fabricado no Brasil para exportação empresa focal Concorrentes (ou competidores) do SLCC fabricado Demais produtores de SLCC no Brasil, além da empresa no Brasil para exportação focal • Quadro A1.1.: Produtos Oferecidos EMPRESA Cargill Hildebrand Nova América Citrosuco Citrovita Coinbra − 40 SLCC X X X X X X SPBI X X X X X Óleo essencial X Solvente X Óleo destilado X Polpa cítrica congelada X Polpa cítrica peletizada X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Álcool cítrico X X o SLCC é produzido por todas as empresas, e o SPBI por todas menos pela potencial entrante Coinbra. Note-se que, embora a Citrosuco produza o suco integral, seu A outra potencial entrante seria a Cutrale, que recusou-se a participar da pesquisa. 84 − • posicionamento neste mercado é diferente daquele das demais empresas, já que ela o faz sob encomenda de um cliente laticinista em especial, ao qual entrega o produto de forma bulk, em caminhões-tanque (durante a safra) e congelado em tambores (na entressafra). a produção de outros sub-produtos da laranja além do suco é realizada principalmente pelas empresas cujo core business é o SLCC; no caso da Hildebrand, não é feito nenhum sub-produto Gráfico A1.2.: Participação dos Produtos nas Receitas com Produtos Citrícolas Participação dos Produtos nas Receitas com Produtos Citrícolas 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Cargill Citrovita Hildebrand SLCC − − − • SPBI Guacho Citrosuco Coinbra Demais sub-produtos A participação do SLCC nas receitas da Cargill Citrus, Citrovita, Citrosuco e Coinbra varia entre 80% e 90%, e a participação do SPBI é marginal nos quatro casos A Hildebrand é a empresa com maior participação do SPBI em sua receita (cerca de 90%) e a única que não oferece os demais sub-produtos da laranja, já que dirige o bagaço da laranja para compostagem, adubação e alimentação animal A Guacho Agropecuária tem a mais equilibrada diversificação de receita: 41% para o SLCC e 55% para o SPBI Gráfico A1.3.: Produção Anual de SPBI Produção Anual de SPBI (em mil litros) 25.000 12.000 7.000 600 Citrovita Hildebrand Guacho Citrosuco Obs.: A Cargill não informou; a produção da Citrosuco não inclui o SPBI exportado 85 − − • Dentre as empresas que responderam à pesquisa, o maior volume anual de SPBI em fins de 2001/início de 2002 era produzido pela Citrovita (25 milhões de litros), seguida pela Guacho Agropecuária (12 milhões de litros). Em terceiro lugar encontra-se a Hildebrand (7 milhões de litros), e, em último lugar, a Citrosuco (600 mil litros) Quadro A1.4.: Posicionamentos no Mercado de Suco de Laranja Posicionamentos no Mercado de Suco de Laranja Fabricação própria de SLCC no Brasil Para exportação EMPRESA X Citrovita X Cargill Hildebrand X Guacho X Citrosuco X Coinbra X Obs.: Até dezembro de 2001/janeiro de 2002 − • Fabricação própria de SPBI no Brasil Para mercado interno X X Para exportação X X X X X X Para mercado interno, com sua marca X X Reprocessamento Para mercado interno, com de matéria prima de marca(s) de terceiros para elaboração terceiros de SPBI para estes X X X X X X Todas as empresas vendem seu SLCC ao exterior e apenas a Hildebrand não o oferece também no mercado interno.Quanto ao SPBI: 4 empresas o exportam e 4 o vendem no mercado interno; dos 4 que vendem no mercado interno, 2 o fazem com sua própria marca e todas com marca(s) de terceiros, enquanto um (Citrovita) apenas o faz com marca(s) de terceiros; apenas a Hildebrand realiza o reprocessamento de matéria-prima de terceiros para a elaboração de SPBI para estes Quadro A1.5.: Portfólio das Marcas de SPBI Marcas Próprias Cargill 1 Hildebrand 0 Guacho 1 Citrovita 0 Obs.: Até dezembro de 2001/janeiro de 2002 − − − Portfólios das Marcas de SPBI Marcas de Laticinistas 1 0 0 5 Marcas de Supermercadistas 2 1 4 1 Somente a Cargill Citrus e a Guacho Agropecuária possuem marca própria, na quantidade de 1 marca para cada empresa Apenas a Citrovita e a Cargill Citrus possuem marcas de laticinistas, com, respectivamente, 5 e 1 marca. Todas as empresas possuem marcas de supermercados, sendo 4 para a Guacho Agropecuária, 2 para a Cargill Citrus, 1 para a Guacho Agropecuária e 1 para a Hildebrand 86 • Quadro A1.6.: Destinos das Exportações de SLCC e de SPBI, Tipos de Clientes Atendidos no Mercado Interno de SPBI Destinos das Exportações de SLCC e de SPBI, Tipos de Clientes Atendidos no Mercado Interno de SPBI Destino das Exportações do Produto Brasileiro EMPRESA Citrovita Cargill SPBI Todos os continentes, menos África Todos os continentes, menos África Chile, Argentina, Europa Guacho Europa Europa, América do Norte, outros países Europa, América do Norte, outros países Citrosuco Coinbra − − − − Clientes de SPBI no Brasil Chile Laticinistas e Supermercado Laticinistas e Supermercado Não atua Supermercado, Rede de Lanchonete, Laticinista, Cooperativa Portugal Supermercados, Distribuidores atacadistas, Laticinistas EUA, Japão, Coréia, Europa Laticinista Não atua Não atua Holanda e França Hildebrand • SLCC Citrovita, Cargill Citrus, Citrosuco e Coinbra exportam o SLCC para praticamente todo o mundo A Hildebrand e a Guacho Agropecuária concentram suas exportações de SLCC à Europa As exportações de SPBI destinam-se à América Latina e à Europa, sendo que a Citrosuco as estende até a Ásia Os clientes de SPBI no Brasil são, fundamentalmente, laticinistas e supermercados Quadro A1.7.: Presença na Flórida, Sucos Produzidos e Destinações Presença na Flórida , Sucos Produzidos e Destinações SLCC Citrovita Cargill Hildebrand Guacho Citrosuco Coinbra − − − SPBI Para exportação Para mercado interno Para mercado interno Para exportação X X X X X X X X X X Das 6 empresas, 3 produzem SLCC não só no Brasil como também na Flórida, neste último caso tanto para exportação como para o mercado interno. Das 4 empresas que produzem o SPBI para o mercado interno, 1 também o produz na Flórida para consumo local e para exportação A Citrosuco também produz o SPBI na Flórida para consumo local e para exportação 87 • Gráfico A1.8: Extratoras – Participação das Empresas no Total Extratoras - Participação das Empresas no Total Pesquisado 56% 30% 11% 1% Citrovita 1% Hildebrand Guacho Citrosuco Coinbra Obs.: A Cargill não informou • Gráfico A1.9: Evaporadores – Participação das Empresas no Total Evaporadores - Participação das Empresas no Total Pesquisado 54% 26% 15% 3% Citrovita Hildebrand 3% Guacho Citrosuco Coinbra Obs.: A Cargill não informou • Gráfico A1.10.: Centrifugadores – Participação das Empresas no Total Centrifugadores - Participação das Empresas no Total Pesquisado 40% 4% Citrovita 0% Hildebrand 53% 2% Guacho Citrosuco Coinbra Obs.: A Cargill não informou; ao invés de centrifugadores, a Hildebrand utiliza um tubo filtro, para diminuição do teor de polpa. 88 • Gráfico A1.11: Máquinas de Pasteurização – Participação das Empresas no Total Máquinas Pasteurização - Participação das Empresas no Total Pesquisado 47% 20% 20% 13% 0% Citrovita Hildebrand Guacho Citrosuco Coinbra Obs.: A Cargill não informou • Gráfico A1.12: Máquinas Tetra Pak de Envase de SPBI – Participação das Empresas no Total Máquinas Tetra Pak de Envase de SPBI - Participação das Empresas no Total Pesquisado 30% 30% 20% 10% 10% 0% Cargill Citrovita Hildebrand Guacho Citrosuco Coinbra Obs.: Embora a Citrosuco disponha de máquinas de envase de SPBI, ela informou não utilizá-las Gráfico A1.13: Navios Próprios – Participação das Empresas no Total Navios Próprios - Participação das Empresas no Total Pesquisado 57% 29% 14% 0% Cargill Citrovita Hildebrand 0% 0% Guacho Citrosuco Coinbra 89 • Gráfico A1.14: Caminhões-Tanque Próprios – Participação das Empresas no Total Caminhões-tanque Próprios - Participação das Empresas no Total Pesquisado 100% 0% 0% Cargill − − − − • Citrovita 0% Hildebrand 0% 0% Guacho Citrosuco Coinbra A Citrosuco, a Citrovita e a Coinbra detêm, em conjunto, 97%, 95%, 97% e 67% do total de, respectivamente, extratoras, evaporadores, centrifugadores e máquinas de pasteurização dentre as empresas pesquisadas. O inventário de máquinas de envase de SPBI da Citrovita, Hildebrand e Guacho Agropecuária soma 80% do total dentre as empresas pesquisadas A Citrosuco detém quase 60% do total de navios próprios das empresas pesquisadas; em segundo lugar situa-se a Cargill Citrus, com 29% A Citrosuco detém a totalidade de caminhões-tanque próprios dentre as empresas pequisadas (as demais usam sistema terceirizado) Gráfico A1.15.: Participação das Empresas no Total de Empregados Empregados - Participação das Empresas no Total Pesquisado 28% 20% 17% 18% 14% 3% Cargill − Citrovita Hildebrand Guacho Citrosuco Coinbra As maiores empregadoras de mão-de-obra são a Citrosuco e a Guacho Agropecuária 90 • Gráfico A1.16.: Total de Fábricas Total de Fábricas 3 2 1 0 − − • Cargill Citrovita Hildebrand Guacho No Brasil No Exterior Citrosuco Coinbra Os maiores números de fábricas no Brasil são da Cargill Citrus, Citrovita, Citrosuco e Coinbra, com duas unidades cada. No exterior (Flórida), quem detém o maior número de fábricas é a Cargill Citrus (3 unidades), seguida pela Coinbra (2 unidades) e pela Citrosuco (1 unidade) Quadro A1.17: Abastecimento de Laranja Abastecimento de Laranja EMPRESA Auto-abastecimento pleno Auto-abastecimento parcial X Citrovita X Cargill X Hildebrand* X Guacho X Citrosuco X Coinbra * É auto-suficiente em volume mas não prescinde de terceiros para padrão e estabilidade do suco − Aquisição no mercado spot X X X Aquisição sob contrato X X X X X X X Apenas a Nova América/Guacho Agropecuária possui auto-abastecimento pleno de laranja; as demais empresas adquirem esta matéria-prima de terceiros, tanto no mercado spot como sob contrato 91 • Quadro A1.18: Acordos Adicionais e Respectivos Graus de Importância* para o Sucesso da Empresa Acordos Adicionais e Respectivos Graus de Importância* para o Sucesso da Empresa Acordos adicionais realizados com fornecedores de laranja além da aquisição Grau de importância destes direta da fruta acordos adicionais* Empresa Hildebrand Financiamento 5,5 Coinbra Financiamento 5 Citrovita Financiamento 7 Cargill Financiamento 5,5 Citrosuco Financiamento 4 * Escala Lickert de 1 ("não são importantes") a 7 ("são muito importantes") Obs.: A Guacho se auto-abastece em laranja; normalmente os financiamentos se referem a adiantamentos de pagamento pela fruta e, eventualmente, à facilitação de pagamento para fornecimento de insumos para os pomares − − − • Todas as empresas oferecem financiamento aos fornecedores de laranja Na média, as empresas deram grau 5,4 à importância destes acordos, numa escala de 1 a 7. A empresa para a qual estes acordos são mais importantes foi a Citrovita (grau 7); já a Citrosuco foi a empresa que os considerou menos importantes (grau 4). Quadro A1.19.: Destinação dos Investimentos em Capital nos Últimos 5 Anos Destinação dos Investimentos em Capital nos Últimos 5 Anos EMPRESA Citrovita Hildebrand Destinação Troca de equipamentos para adeqüação às necessidades, construção câmaras armazenagem a frio, expansão capacidade fábrica Maquinário, ampliação das instalações Guacho Imobilizado, equipamento, pomares, máquinas Tetra Pak, galpões Citrosuco Coinbra Construção de navios, aquisição de caminhões-tanque, aumento capacidade esmagamento, reforma fábrica Flórida, construção tanques assépticos para armazenagem de suco não concentrado Aquisição plantas Flórida, aumento pomares Obs.: A Cargill não informou − − Todas as empresas pesquisadas realizaram investimentos em capital nos últimos 5 anos Das que informaram a destinação destes investimentos, observa-se maciça tendência a investimentos na expansão da capacidade de produção de laranja e/ou de suco 92 • Quadro A1.20: Divisão das Responsabilidades na Tomada de Decisões Estratégicas DIVISÃO DAS RESPONSABILIDADES NA TOMADA DE DECISÕES ESTRATÉGICAS Item Cargill Citrus Citrovita Guacho Hildebrand Agropecuária Aquisição de matérias-primas 1. Board local de 1. Board da 1. Board de 1. Administração 1. Quantidade business unit diretores e diretores da planta gerente da divisão pertinente 2. Board local de 2. Administração 2. Procedência 2. Gerente da 2. Gerente da divisão pertinente diretores da planta divisão pertinente 3. Board local de 3. Método de 3. Gerente da 3. Gerente da 3. Administração divisão pertinente divisão pertinente diretores da planta pagamento Admissão de empregados 1. Quantos 1.Gerente da 1. Gerente da 1. Administração da 1. Administração empregar divisão pertinente divisão pertinente planta da planta 2. Procurar empregado 2. Gerente da divisão pertinente 2. Gerente da 2. Matriz divisão pertinente regional/nacional 2. Administração da planta Treinar empregado Investimento em capital 1. Aquisição de novo equipamento 3. Gerente da divisão pertinente 3. Gerente da 3. Matriz divisão pertinente regional/nacional 3. Administração da planta 1. Matriz regional/nacional 1.Board local de diretores 1. Administração da planta 2. Abertura de nova planta 2. Matriz regional/nacional Constituição de pomares próprios 3. Matriz regional/nacional 2. Matriz regional/nacional e Board local de diretores 3. Matriz regional/nacional e Board local de diretores 2. Administração da planta 3. 1. Board de diretores e administração da planta 2. Board de diretores e administração da planta 3. Board de diretores e administração da planta 3. Estratégias de marketing 1. Apreçamento 1. 2. Divulgação de produtos e serviços 2. 3. Criação/ alteração de produtos 3. Gerente da divisão pertinente Gerente da divisão pertinente Gerente da divisão pertinente 1. Board de diretores 2. Administração da planta 3. Administração da planta 1. Board local de diretores e gerente da divisão pertinente 2. Board local de diretores e gerente da divisão pertinente 3. Board local de diretores, administração da planta e gerente da divisão pertinente 4. Board local de diretores e gerente da divisão pertinente 3. Administração da planta 1. Administração da planta 2. Administração da planta 3. Administração da planta 4. Board de 4. Administração da planta diretores e administração da planta Obs.: A Citrovita não possui matriz regional/nacional, seu board de diretores não é local, e sua administração da planta é entendida como general management; a Cargill possui plataformas de negócios divididas em business units, e a unidade de suco de laranja (a Cargill Citrus) é uma business unit. 4. Definição de praças para vendas 4. Gerente da divisão pertinente 93 − − − As empresas nas quais a respectiva matriz regional/nacional mais participa das tomadas de decisões estratégicas são a Cargill Citrus e a Guacho Agropecuária, fortemente concentradas nas decisões relativas ao investimento em capital. Há diferenças, porém: no caso da aquisição de novo equipamento, trata-se de decisão também tomada apenas pela matriz na Cargill, e apenas pelo board local de diretores no caso da Guacho Agropecuária; ademais, nos outros dois tipos de decisões de investimento em capital (abertura de nova planta e constituição de pomares próprios) a Cargill Citrus mantém concentradas na matriz, enquanto a Guacho Agropecuária descentraliza entre esta e o board local de diretores. As decisões de estratégias de marketing são as que apresentam os perfis mais diferenciados dentre as 4 empresas: na Cargill Citrus são tomadas apenas pelo gerente da divisão pertinente, na Citrovita pelo board de diretores e/ou pela administração da planta, na Guacho Agropecuária pelo board local de diretores e pelo gerente da divisão pertinente, e na Hildebrand apenas pela administração da planta. A Hildebrand apresentou sempre a administração da planta como responsável pela tomada de todas as decisões estratégicas. 94 • Quadro A1.21: Caracterizações das Estratégias do SPBI produzido no Brasil para o Mercado Interno* Caracterizações das estratégias do SPBI produzido no Brasil para mercado interno* Características, em relação aos concorrentes** Diferenciação De preço De imagem (na composição) De suporte SAC Atendimento preferencial ao varejista De qualidade Diferenciais na composição Para sabor mais estável, menos ácido Elementos enriquecedores (cálcio, vitamina) Diferenciais no teor de polpa Diferenciais na seleção da matéria-prima De projeto No tamanho da embalagem No tipo de material usado na embalagem Oferecimento Escopo*** Cargill Não oferece Não oferece Hildebrand Não oferece Não oferece Guacho Não oferece Oferece Possui, por 0800 Não possui Possui, por 0800 Possui Não possui Possui Oferece Oferece Oferece Não oferece Não oferece Não oferece Não oferece Oferece Oferece Oferece Oferece Oferece Oferece Oferece Oferece Não oferece Não oferece Não oferece Na tampa da embalagem Não oferece Não oferece Não oferece Penetração (esforço publicitário, amostras grátis) Bundling (vendas casadas) Pratica Não pratica Pratica Não pratica Pratica Não pratica Pratica Não pratica Pratica Não pratica Não pratica Não pratica Não pratica Não pratica Não pratica Não oferece Não oferece Não oferece Não oferece Não oferece Não oferece Cartonada; 1.000 ml, 500 ml, 250 ml; tampa bericap (rosca) Cartonada; 1.000 ml, 500 ml, 250 ml; sem tampa Cartonada; 1.000 ml e 200 ml; tampa abre e fecha R$ 3,10/l; R$ 1,70/500 ml; R$ 1,00/250 ml R$ 2,50/l; R$ 1,80/500 ml; R$ 0,90/250 ml R$ 2,80/l; R$ 0,70/200 ml Distribuidores terceirizados e o fabricante Distribuidores terceirizados e o fabricante Distribuidores terceirizados e o fabricante Todos os tipos de estabelecimentos Todos os tipos de estabelecimentos Todos os tipos de estabelecimentos Desenvolvimento de mercado (novos mercados geográficos, de gênero) Desenvolvimento de produto (penetração em mercados de outros produtos) Diversificação (variedades de suco) Características organolépticas Elementos adicionais ao suco puro Diferenciação/especificação (teor polpa, coloração) Características de embalagem Características de preço (setembro/outubro 2002) Características de distribuição Quem realiza a distribuição Estabalecimentos onde é vendido Características de promoção Promoção em pontos-de-venda, Propaganda, promoções, publicidade (revistas) publicidade * Apenas SPBI vendido na embalagem final da Tetra Pak (não inclui SPBI vendido a laticinistas em formato bulk ) e com a marca própria do fabricante (por este motivo a Citrovita não foi incluída) ** Outras empresas que produzem o SPBI − Promoções Nenhuma empresa oferece diferenciação de preço no SPBI em relação aos concorrentes, nem diferencial em relação ao tipo de material usado na embalagem do SPBI, nem diferencial na tampa da embalagem do SPBI, nem diversifica o SPBI via oferecimento de variedades (suco de laranja adicionado a outros sucos), nem oferece elementos adicionais ao SPBI puro, e nem oferece diferenciação/ especificação (tais como teor de polpa ou coloração). 95 − − − − − • Apenas a Guacho Agropecuária oferece diferenciação na composição do SPBI em relação aos concorrentes, a adição de elementos enriquecedores ao SPBI, tais como cálcio ou vitamina, e diferenciais nas características organolépticas do SPBI Apenas a Hildebrand não oferece SAC, nem atendimento preferencial ao varejista no SPBI, nem tampa na embalagem, e nem busca incrementar as vendas via desenvolvimento de novos mercados para o SPBI Todas ajustam a composição do SPBI para tornar seu sabor menos ácido e mais estável ao longo do ano, oferecem diferenciais na seleção da matéria prima para o SPBI, oferecem diferenciais em termos do tamanho da embalagem do SPBI, praticam estratégia de penetração via esforço publicitário e/ou distribuição de amostras grátis, usam o serviço de terceiros para distribuir seu SPBI, diversificam ao máximo a gama de estabelecimentos revendedores do SPBI, e promovem seus produtos A Guacho Agropecuária oferece apenas dois tamanhos de embalagem, enquanto as demais oferecem três tamanhos Em setembro/outubro de 2002, o preço mais baixo da embalagem de 1 litro era da Hildebrand; de 500 ml, da Cargill Citrus; de 250 ml, da Hildebrand Quadro A1.22: Metas das Empresas em SPBI Produzido no Brasil para o Mercado Interno Metas das Empresas em SPBI Produzido no Brasil para Mercado Interno Metas Tornar-se líder de vendas Ser reconhecida pela excelência do seu produto Conseguir tomar market share aos refrigerantes Citrovita Cargill Hildebrand X X X X Penetrar no mercado de produtos saudáveis X Situar sua(s) marca(s) entre as cinco mais vendidas X Ser reconhecida pela excelência no tratamento ao cliente direto Guacho X X Especializar-se como prestador de produto/serviço a terceiros Outra(s) − Apenas a Guacho Agropecuária não apontou como meta ser reconhecida pela excelência do seu SPBI e apontou como metas tornar-se líder de vendas de SPBI e especializar-se como prestador de produto/serviço a terceiros clientes de SPBI 96 − − • Apenas a Hildebrand apontou como metas a penetração no mercado de produtos saudáveis e situar sua marca do SPBI entre as 5 mais vendidas Tanto a Cargill Citrus quanto a Citrovita apontaram como meta serem reconhecidas pela excelência no tratamento ao cliente de SPBI Quadro A1.23: Formas de Diferenciar-se dos Competidores no SPBI para Exportação e para o Mercado Interno Brasileiro Formas de Diferenciar-se dos Competidores no SPBI para Exportação e para o Mercado Interno Brasileiro SPBI para Exportação Produzido no Brasil SPBI para Mercado Brasileiro Produzido na Flórida Características organolépticas, atendimento ao cliente importador Características organolépticas, atendimento aos clientes diretos Citrovita Características organolépticas, atendimento ao cliente importador, customização, menor preço Não atua Características organolépticas, atendimento ao cliente final Atendimento ao cliente final, customização, desenvolvimento novos produtos Guacho Características organolépticas, atendimento ao cliente importador, customização Não atua Características organolépticas, atendimento ao cliente final, distribuição Não atua Não atua Características organolépticas, agilidade Cargill Hildebrand Características organolépticas, atendimento ao cliente importador, tecnologia de ponta na Características organolépticas, Características organolépticas, fabricação, na armazenagem e no transporte atendimento ao importador atendimento ao cliente direto Citrosuco Obs.: A Cargill é fornecedora a empresas locais na Flórida do suco não concentrado a granel ou em tambores, que podem vendê-lo internamente ou exportá-lo. − − − − − Todas as empresas exportadoras do SPBI a partir do Brasil oferecem características organolépticas formatadas para as necessidades do cliente e buscam aprimorar o atendimento ao cliente importador e oferecem características organolépticas diferenciadas no SPBI para o mercado interno brasileiro A Citrovita também oferece customização no suco exportado, e oferece customização do SPBI destinado ao mercado interno A Cargill Citrus, a Citrovita e a Guacho Agropecuária oferecem atendimento ao cliente final do SPBI destinado ao mercado interno A Guacho Agropecuária oferece distribuição do SPBI destinado ao mercado interno A Hildebrand busca diferenciar-se dos competidores sendo ágil no fornecimento do SPBI destinado ao mercado interno 97 • Quadro A1.24: Perfil de Distribuição do SPBI no Mercado Interno Brasileiro Perfil de Distribuição do SPBI no Mercado Interno Brasileiro Cargill Citrovita Hildebrand Participação dos Distribuidores no Transporte do Total de SPBI Fabricado Laticinista 60% 80% 60% Supermercadista 0% 20% 0% Próprio fabricante 40% 0% 40% Logística do laticinista Apanha o produto na empresa X X X Recebe o produto em seu CD e o encaminha Apanha o produto em CD do fabricante e o encaminha Logística do supermercadista Não há Não há Apanha o produto na empresa Recebe o produto em seu CD e o encaminha X Apanha o produto em CD do fabricante e o encaminha Logística do produtor Não há Encaminha o produto a CDs próprios e depois aos varejistas Quantidade de CDs Localização dos CDs Encaminha o produto a CDs dos supermercados X X Encaminha o produto diretamente aos varejistas * Todo o SPBI produzido pela Citrosuco é encaminhado a granel, em caminhões-tanque, a um cliente laticinista − − − − − − − • Guacho Citrosuco* 70% 10% 20% 100% * X X X 2 SP e RJ X Os laticinistas transportam o SPBI para todas as empresas que vendem para o mercado interno; sua maior participação relativa no transporte físico do SPBI ocorre na Citrovita; a menor, na Hildebrand e na Cargill Os supermercadistas transportam o SPBI apenas para a Citrovita e para a Guacho Agropecuária; sua maior participação no transporte físico do SPBI ocorre na Citrovita A Citrovita é o único fabricante que não atua no transporte do SPBI; a maior participação do próprio fabricante no transporte físico do SPBI para o mercado interno ocorre no caso da Cargill Citrus e da Hildebrand Em todas as empresas, o laticinista apanha o produto (já embalado) na empresa Nas duas empresas cujo SPBI é transportado pelo supermercadista, este recebe o produto em seu CD e o encaminha A Guacho Agropecuária é o único fabricante que distribui seu SPBI encaminhando-o primeiramente a seus dois CDs próprios (localizados em SP e RJ) e, em seguida, aos varejistas, ou encaminhando o SPBI diretamente aos varejistas. Tanto a Cargill Citrus quanto a Hildebrand distribuem seu SPBI encaminhando-o a CDs dos supermercados Quadro A1.25: Competidores mais Relevantes e Respectivos Pontos Fortes Competidores mais Relevantes e Respectivos Pontos Fortes Na opinião da... Citrovita Cargill Hildebrand Guacho Quem é(são) o(s) competidor(es) mais relevante(s) no mercado do SPBI 1. Cargill; 2. Tecnovin Guacho 1. Guacho; 2. Cargill; 3. Del Valle 1. Del Valle; 2. Cargill; 3. Sun Home Obs: A Tecnovin se localiza no Rio Grande do Sul Respectivos Pontos Fortes 1. Capacidade ociosa; 2. Agressividade em preço Escala 1. Detenção da fruta; 2. Estrutura fabril; 3. Investimentos 1. Capacidade de distribuição; 2. Qualidade do produto; 3. Preço 98 − − − • Em termos dos competidores mais mencionados como mais significativos, houve 3 menções à Cargill Citrus, 2 menções à Del Valle (empresa que não se encaixa no escopo desta pesquisa), e 2 menções à Guacho Agropecuária. Com 1 menção cada apareceram a Sun Home e a Tecnovin (empresas que não se encaixam no escopo desta pesquisa) Observe-se que, como a pesquisa foi realizada em época na qual a Citrovita não mais participava deste mercado, ela nunca seria mencionada como competidora. Quadro A1.26: Identificação dos Stakeholders no Negócio do SPBI STAKEHOLDERS Governo Produtores de laranja Trabalhadores volantes na agricultura Profissionais de assistência técnica na agricultura Profissionais na pesquisa científica Transportadores de laranja Produtores de bagaço de cana Produtores de insumos à lavoura de laranja Produtores de maquinário para o processamento da laranja Acionistas/proprietários da empresa Clientes da empresa (exportadores, supermercadistas, distribuidores) Empregados da empresa Consumidores finais − − CARGILL CITRUS X X X CITROVITA HILDEBRAND X X X GUACHO AGROPECUÁRIA X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Citrovita, Guacho Agropecuária e Hildebrand identificaram como stakeholders todos os agentes apontados, à exceção dos produtores de bagaço de cana, já que estas empresas utilizam o óleo combustível como insumo energético41 A Cargill Citrus identificou também os produtores de bagaço de cana como seus stakeholders já que ela utiliza este insumo energético • Gráficos A1.27 a A1.30: Percepções a respeito do mercado de SPBI (foco no mercado interno, com envasamento em embalagem tetra pak realizada pelo fabricante). − Contêm, no eixo dos x, referência aos 23 recursos competitivos do quadro abaixo, e, no eixo dos y, a ordem de importância para o sucesso da empresa no negócio do SPBI 41 A Nova América/Guacho Agropecuária informou que o bagaço da cana que o grupo produz é utilizado na própria unidade sucro-alcooleira para co-geração de energia 99 (iniciando-se com 1 como o mais relevante, e terminando com 23 para o menos relevante), informada pelos executivos entrevistados. RECURSOS COMPETITIVOS IMPORTANTES PARA O NEGÓCIO DO SUCO DE LARANJA Número do Recurso 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Descrição do Recurso Escopo ou alcance das suas operações (especialização) Liderança tecnológica Integração vertical Habilidade para controlar custos Competitividade de preços Habilidade para atender às necessidades diferenciadas dos clientes Relacionamento com a empresa-mãe Promoção da marca do produto Relacionamento com o governo Qualidade percebida do produto Escala ou tamanho do seu negócio Tempo de ciclo das encomendas Localização geográfica Posição/nicho de mercado Habilidade de angariar novos clientes História ou tradição da empresa Reputação da empresa Experiência/conhecimento pessoal do staff Relacionamentos internos entre o staff Relacionamento com clientes ou consumidores finais Relacionamento com fornecedores Ativos físicos (planta industrial, maquinário) Valor percebido do serviço ao cliente Gráfico A1.27. Cargill - Ordem de Importância para o Sucesso Estratégico dos Recursos Competitivos no Mercado de SPBI Orde m de Importância 25 20 15 10 5 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Recursos 100 Gráfico A1.28. Citrovita - Ordem de Importância para o Sucesso Estratégico dos Recursos Competitivos no Mercado de SPBI 25 Ordem de Importância 20 15 10 5 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Recursos Gráfico A1.29. Hildebrand - Ordem de Importância para o Sucesso Estratégico dos Recursos Competitivos no Mercado de SPBI Ordem de Importância 25 20 15 10 5 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Recursos Gráfico A1.30. Guacho - Ordem de Importância para o Sucesso Estratégico dos Recursos Competitivos no Mercado de SPBI Ordem de Importância 25 20 15 10 5 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Recursos 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 101 − Os dez recursos mais importantes para cada uma das quatro empresas, no negócio do SPBI, foram (em ordem decrescente de importância): CARGILL CITRUS Escala ou tamanho do negócio Habilidade para atender às necessidades diferenciadas dos clientes Competitividade de preços Habilidade para controlar custos Localização geográfica Relacionamento com clientes ou consumidores finais Relacionamento com fornecedores Ativos físicos (planta industrial, maquinário) Valor percebido do serviço ao cliente Reputação da empresa • CITROVITA HILDEBRAND Habilidade para controlar Habilidade para atender custos às necessidades diferenciadas dos clientes Integração vertical Ativos físicos (planta industrial, maquinário) Competitividade de preços Escala ou tamanho do negócio Qualidade percebida do produto Relacionamento com clientes ou consumidores finais Ativos físicos (planta industrial, maquinário) Liderança tecnológica Habilidade para atender às necessidades diferenciadas dos clientes Localização geográfica Qualidade percebida do produto Tempo de ciclo das encomendas Localização geográfica Valor percebido do serviço ao cliente Competitividade de preços Escala ou tamanho do negócio Relacionamentos internos entre o staff Habilidade em angariar novos clientes GUACHO AGROPECUÁRIA Escopo ou alcance das operações (especialização) Relacionamento com clientes ou consumidores finais Habilidade para controlar custos Competitividade de preços Habilidade em angariar novos clientes Reputação da empresa Habilidade para atender às necessidades diferenciadas dos clientes Integração vertical Promoção da marca do produto Qualidade percebida do produto Gráfico A1.31: Ordem de Importância dos Recursos para o Sucesso Competitivo no Mercado do SPBI − Em formato de radar, mostra a informação dos gráficos A1.27 a A1.30. de forma agregada. À volta da figura, constam as referências aos 23 recursos; as marcações de 0 a 25 no eixo vertical referem-se à ordem de importância; e as linhas coloridas referemse à importância atribuída por cada empresa para cada recurso. Com isto, visualizamse, de forma rápida, os recursos mais e menos relevantes para cada empresa, assim como as eventuais confluências de opiniões a respeito. 102 Gráfico A1.31. Ordem de Importância dos Recursos para o Sucesso Competitivo no Mercado de SPBI 22 23 25 1 2 3 20 21 4 15 20 5 10 19 6 5 0 18 7 17 8 16 9 15 10 14 Cargill 13 Citrovita 12 11 Hildebrand Guacho − Concentrando-se o foco da análise nos dez ítens mais bem posicionados, observa-se que houve duas unanimidades: habilidade para atender às necessidades diferenciadas dos clientes e competitividade de preços. − Aparecendo simultaneamente nas respostas de três empresas, registraram-se cinco recursos: escala ou tamanho do seu negócio, habilidade para controlar custos, localização geográfica, relacionamento com clientes ou consumidores finais, e ativos físicos (planta industrial, maquinário). − Ressaltado por apenas duas empresas, registraram-se cinco recursos: valor percebido do serviço ao cliente, reputação da empresa, qualidade percebida do produto, habilidade em angariar novos clientes e integração vertical. − Escolhido por apenas uma empresa houve seis recursos: relacionamento com fornecedores (pela Cargill Citrus), liderança tecnológica (pela Citrovita), tempo de ciclo das encomendas e relacionamentos internos entre o staff (pela Hildebrand), escopo ou alcance das operações e promoção da marca do produto (pela Guacho Agropecuária). • Gráfico A1.32: Desvios em Relação à Média da Ordem de Importância dos Recursos Competitivos no Mercado de SPBI − O gráfico A1.32. mostra, com uma linha colorida representando cada uma das empresas respondentes, seus respectivos desvios (marcados no eixo do y) em relação à 103 médias das ordem de importância dos recursos competitivos (marcados no eixo dos x). Em outras palavras, mostra quão distante da média das respostas está a opinião daquela empresa sobre a importância de cada recurso. Neste sentido, quão maior for o valor negativo do desvio, mais a opinião do respondente diverge da opinião média de todos os respondentes, dando maior importância ao recurso do que os demais respondentes. Exemplificando-se: se um recurso teve graus de importância 4 na Cargill, 1 na Citrovita, 17 na Hildebrand e 3 na Guacho, a média aritmética destas percepções terá sido de 6,25, e as diferenças em relação a esta média serão, respectivamente, de -2,25, -5,25, 10,75 e -3,25; a maior diferença negativa tendo sido da Citrovita indica que esta empresa percebe este recurso como mais importante do que a média das empresas do universo pesquisado. Gráfico A1.32. Desvios em Relação à M édia da O rdem de Importância dos Recursos Competitivos no M ercado de SPBI 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 15 10 De svios 5 0 -5 -10 -15 Re cursos Cargill − Citrovita Hildebrand Guacho Os cinco recursos identificados no negócio do SPBI que apresentaram os maiores desvios negativos em relação à média foram: CARGILL CITRUS CITROVITA HILDEBRAND Relacionamento com fornecedores: -7 Integração vertical: -8,5 Tempo de ciclo das encomendas: -12,75 Escala ou tamanho do negócio: -5,65 Liderança tecnológica; habilidade para controlar custos: -5,25 Relacionamento com o governo: -4,25 Relacionamentos internos entre o staff: 9,75 Ativos físicos (planta industrial, maquinário)/valor percebido de serviço ao cliente: -5 Qualidade percebida do produto: -4,75 Localização geográfica: -4 Relacionamento com clientes ou consumidores finais: -3 Habilidade para atender às necessidades diferenciadas dos clientes; posição/nicho de mercado: -2,75 Posição/nicho de mercado: -3,75 GUACHO AGROPECUÁRIA Escopo ou alcance de suas operações (especialização): -9,25 Promoção da marca do produto: -8 Relacionamento com clientes ou consumidores finais: -7 Habilidade de angariar novos clientes: -5,5 Experiência/conheciment Experiência/conheciment Reputação da empresa: o pessoal do staff: -3,5 o pessoal do staff: -4,5 -4,5 104 • Gráfico A1.33: Médias dos Desvios em Relação às Médias da Ordem dos Recursos Competitivos no Mercado de SPBI − O gráfico A1.33. foi composto somando-se os valores absolutos para cada desvio marcado no gráfico A1.32., e calculando-se a médias desta soma. Ou seja, quando este resultado final é reduzido, isto indica que houve convergência de opinião dentre os respondentes quanto ao grau de importância do recurso para o negócio do SPBI, e vice-versa. Médias dos Desvios em Relação às Médias da Ordem dos Recursos Competitivos no Mercado de SPBI 7 Desvios 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Recursos − As 5 menores médias dos desvios em relação às médias foram: Menores médias Competitividade de preços Relacionamento com governo/história ou tradição da empresa Reputação da empresa/ativos físicos (planta industrial, maquinário) Liderança tecnológica Habilidade de angariar novos clientes 1,38 2,25 2,50 2,75 3,00 6.2. Apresentação dos resultados sobre alianças e redes de relacionamento Antes de se passar à apresentação destes resultados, apresentam-se no Quadro 6.2. as especificidades, no caso do segmento de SPBI no Brasil, dos agentes referidos na nomenclatura do formulário, com uma breve explicação a seguir sobre alguns dos agentes referidos. 105 Quadro 6.2. Correspondência entre a nomenclatura genérica dos agentes atuantes nas redes de relacionamento e os agentes identificados no segmento do SPBI no Brasil Nomenclatura Genérica Identificação no Segmento do Observações SPBI no Brasil Clientes-chave Laticinistas e supermercados Fornecedores-chave Produtores de laranja A laranja é a matéria-prima que mais se destaca na fabricação do suco de laranja: a fruta posto fábrica responde por 72% do 42 custo de produção do SLCC Concorrentes-chave Outras empresas produtoras de Inclui tanto as demais empresas pesquisadas que não a empresa focal, como players SPBI que não a empresa focal situados fora do escopo considerado (neste último caso, o destaque é para a Del Valle, cujo market share em sucos de frutas prontos para beber, de acordo com o instituto de 43 pesquisas AC Nielsen , seria atualmente de 33%) Substitutos principais Refrigerantes, repositores energéticos Novos entrantes Empresas que poderiam ofertar o O melhor exemplo para este caso é a SPBI no mercado interno nos Citrosuco, que já produz o SPBI sob moldes das empresas entrevistadas, encomenda de um cliente mas não participa mas não o fazem. do mercado como o fazem as 4 empresas pesquisadas Complementador Tetra Pak A Tetra Pak adiciona valor ao SPBI ao prover embalagem com a praticidade da tampa e adeqüada à manutenção da qualidade do produto. • Quadro A2.1.: Tipos de Parceiros nas Alianças/Redes Estratégicas Tipos de Parceiros nas Alianças/Redes Estratégicas Cargill Citrovita Hildebrand Guacho − − − − 42 43 Clientes X X X X Fornecedores X X X Concorrentes Substitutos Novos Entrantes X X X X Complementador X X X X As 4 empresas têm alianças estratégicas com clientes e com o complementador Apenas a Cargill Citrus, a Citrovita e a Hildebrand têm alianças estratégicas com fornecedores Apenas a Hildebrand e a Guacho Agropecuária têm alianças estratégicas com concorrentes Apenas a Hildebrand tem aliança estratégica com substitutos (fabricantes de repositor energético) e com novos entrantes (Cooperativa Aurora) Spreen & Muraro (1997) Auditoria realizada apenas nos pontos-de-venda 106 • Quadro A2.2: Ordem de Importância dos Parceiros Ordem de Importância dos Parceiros Cargill 1. Clientes 2. Fornecedores 3. Complementador − − − − • Citrovita 1. Clientes 2. Fornecedores 3. Complementador Hildebrand 1. Clientes 2. Fornecedores 3. Concorrentes 4. Novos Entrantes 5. Substitutos 6. Complementador Guacho 1. Clientes 2. Concorrentes 3. Complementador Os quatro respondentes concordaram que os parceiros mais importantes nas alianças estratégicas são os clientes-chave Em segundo lugar em importância, todos, à exceção da Guacho Agropecuária, concordaram que são os fornecedores-chave; para a Guacho Agropecuária são os concorrentes-chave Em terceiro lugar, todos menos a Hildebrand concordaram que é o complementador; para a Hildebrand são os concorrentes-chave Como apenas a Hildebrand realiza alianças com novos entrantes e substitutos, ela os colocou respectivamente em 4o e 5o lugares, à frente do complementador Quadro A2.3: Tipos de Alianças Estratégicas mais Utilizadas Tipos de Alianças Estratégicas Mais Utilizadas Com clientes Cargill Citrovita − Com fornecedores Desenvolvimento/coprodução, P&D em conjunto, Acordo/contrato de Desenvolvimento/co-produção, Comercialização/marketing em fornecimento de longo conjunto, Acordo/contrato de prazo, Acordo/contrato de fornecimento spot ou de fornecimento de longo prazo, Acordo/contrato de prestação de curto prazo, Acordo/contrato serviços de prestação de serviços P&D em conjunto, Desenvolvimento/coprodução, Acordo/contrato de P&D em conjunto, fornecimento de P&D, Acordo/contrato de Desenvolvimento/co-produção, fornecimento spot ou de Comercialização/marketing em conjunto, Acordo/contrato de curto prazo, Acordo/contrato fornecimento de longo prazo, de fornecimento de longo Acordo/contrato de P&D prazo Hildebrand P&D em conjunto, Comercialização/marketing em conjunto, Acordo/contrato de fornecimento spot ou de curto prazo, Acordo/contrato de fornecimento de longo prazo, Acordo/contrato de prestação de serviços Guacho P&D em conjunto, Desenvolvimento/ co-produção, Acordo/contrato de fornecimento de P&D, Acordo/contrato de fornecimento spot ou de curto prazo, Acordo/contrato de fornecimento de longo prazo, Acordo/contrato de prestação de serviços P&D em conjunto, Acordo/contrato de fornecimento spot ou curto prazo Não há Com concorrentes Com complementador Não há Acordo/contrato de fornecimento de longo prazo, Acordo/contrato de prestação de serviços Não há P&D em conjunto, Desenvolvimento/co-produção, Acordo/contrato de P&D, acordo/contrato de fornecimento de longo prazo, acordo/contrato de prestação de serviços P&D em conjunto P&D em conjunto Acordo/contrato de fornecimento spot ou de curto prazo, P&D em conjunto, Acordo/contrato de Comercialização/marketing prestação de serviços em conjunto, Acordo/contrato de P&D Com clientes-chave são realizadas alianças estratégicas de diversas modalidades: P&D em conjunto, 107 Acordo/contrato de fornecimento de P&D, Desenvolvimento/co-produção, Comercialização/marketing em conjunto, Acordo/contrato de fornecimento de longo prazo, Acordo/contrato de fornecimento spot ou de curto prazo, Acordo/contrato de prestação de serviços, − Com fornecedores-chave são realizadas alianças estratégicas de diversas modalidades: Desenvolvimento/co-produção, Acordo/contrato de fornecimento de longo prazo, P&D em conjunto, Acordo/contrato de prestação de serviços Acordo/contrato de fornecimento spot ou de curto prazo, Acordo/contrato de fornecimento de P&D, − Com concorrentes-chave são realizadas três tipos de alianças estratégicas: P&D em conjunto Acordo/contrato de fornecimento spot ou de curto prazo Acordo/contrato de prestação de serviços − Com o complementador são realizadas alianças estratégicas de diversas modalidades: P&D em conjunto, Desenvolvimento/co-produção, Acordo/contrato de P&D, Acordo/contrato de fornecimento de longo prazo, Acordo/contrato de prestação de serviços Comercialização/marketing em conjunto • Quadro A2.4: Avaliação das Empresas em Relação às Afirmações Avaliação das Empresas em Relação às Afirmações − Afirmação Cargill Citrovita Hildebrand Guacho As alianças estratégicas e as redes surgidas destas alianças estão mudando a intensidade da competição na indústria do SPBI. Discordo Concordo Concordo completamente Concordo completamente A inserção da sua empresa em alianças estratégicas e em redes surgidas destas alianças é parte fundamental da sua estratégia competitiva no segmento de SPBI. Concordo completamente Concordo completamente Concordo completamente Concordo completamente Na afirmação quanto às alianças estratégicas e redes surgidas destas alianças estarem mudando a intensidade da competição na indústria de SPI, Concordaram completamente a Hildebrand e a Guacho Agropecuária Concordou a Citrovita Discordou a Cargill Citrus 108 − Na afirmação quanto à inserção da empresa em alianças estratégicas e redes surgidas destas alianças serem parte fundamental da estratégia competitiva da empresa na indústria de SPBI, todas concordaram completamente . • Quadro A2.5: Tipos de Alianças Estratégicas nas quais Participa e Principais Participantes Tipos de Alianças Estratégicas Nas Quais Participa e Principais Participantes Empresa Principais Participantes das Alianças Multilaterais Tipos Cargill Citrovita Bilaterais Bilaterais Hildebrand Guacho Bilaterais e Multilaterais Bilaterais − − • Clientes, Novos Entrantes, Complementador Todas as empresas qualificaram suas alianças estratégicas como bilaterais Apenas a Hildebrand informou realizar alianças estratégicas também multilaterais, envolvendo clientes, novos entrantes e o complementador Quadro A2.6: Fatores Determinantes na Tomada de Decisão da Empresa em Buscar Alianças Estratégicas Fatores Determinantes na Tomada de Decisão da Empresa ao Buscar Alianças Estratégicas Fatores Acesso a informações relevantes proporcionado por novo(s) relacionamento(s) Acesso ao capital social proporcionado por novo(s) relacionamento(s) Economia de escala Gerenciamento de riscos e incertezas Compartilhamento de custos Redução de custos de entrada em novos mercados ou segmentos industriais Compartilhamento de recursos/competências complementares Estreitamento de relações comerciais Cargill Citrovita Hildebrand X X X X Guacho X X X X X X X X − O fator mais mencionado como determinante na tomada de decisão da empresa ao buscar alianças estratégicas foi o acesso a informações relevantes proporcionado por novo(s) relacionamento(s) Apenas a Guacho Agropecuária não o considerou determinante − Com duas menções cada situaram-se 4 fatores: Economia de escala: mencionado por Cargill Citrus e Guacho Agropecuária 109 Gerenciamento de riscos e incertezas: mencionado por Citrovita e Guacho Agropecuária Redução de custos de entrada em novos mercados ou segmentos industriais: mencionado por Hildebrand e Guacho Agropecuária Compartilhamento de recursos/competências complementares: mencionado por Cargill Citrus e Citrovita − Apenas a Hildebrand apontou o compartilhamento de custos − Nenhuma empresa indicou o acesso ao capital social proporcionado por novo(s) relacionamento(s), nem o estreitamento de relações comerciais • Quadro A2.7: Alcance Geográfico das Alianças/Redes Estratégicas Estabelecidas pela Empresa Alcance Geográfico das Alianças/Redes Estratégicas Estabelecidas pela Empresa Empresa Cargill Citrovita Hildebrand Guacho − − Tipo de Parceiro Clientes Fornecedores Complementador Clientes Fornecedores Complementador Clientes Fornecedores Complementador Concorrentes Clientes Fornecedores Complementador Concorrentes Alcance Geográfico da Parceria Nacional e Internacional Nacional Nacional e Internacional Nacional e Internacional Nacional Nacional e Internacional Nacional Nacional Nacional Nacional Nacional e Internacional Nacional Nacional e Internacional Nacional Todos os respondentes indicaram que suas alianças e redes estratégicas com todos os tipos de parceiros têm alcance nacional A Cargill Citrus, a Citrovita e a Guacho Agropecuária indicaram que suas alianças/redes estratégicas estabelecidas com clientes e com complementador têm alcance também internacional 110 • Quadro A2.8: Estrutura das Redes de Relacionamento da Empresa Estrutura das Redes de Relacionamento da Empresa Características Densidade Com clientes-chave Com fornecedores-chave Com concorrentes-chave Com substitutos principais Com complementador principal Centralidade Com clientes Com fornecedores Com concorrentes Com substitutos principais Com complementador principal Escopo da Rede Com clientes-chave Com fornecedores-chave Com concorrentes-chave Com substitutos principais Com complementador principal Variedade de Recursos Com clientes-chave Com fornecedores-chave Com concorrentes-chave Com substitutos principais Com complementador principal Alcance dos Recursos Com clientes-chave Com fornecedores-chave Com concorrentes-chave Com substitutos principais Com complementador principal Cargill Citrovita Hildebrand Guacho Alta proporção Média proporção Não há Não há Média proporção Alta proporção Alta proporção Não há Não há Alta proporção Baixa proporção Média proporção Baixa proporção Baixa proporção Média proporção Alta proporção Não há Média proporção Não há Média proporção Muito alta Muito alta Não há Não há Muito alta Muito alta Muito alta Não há Não há Alta Média Média Média Média Média Muito alta Não há Média Não há Média Estreito Estreito Não há Não há Estreito Amplo Amplo Não há Não há Amplo Amplo Amplo Estreito Amplo Amplo Amplo Não há Estreito Não há Amplo Média Média Não há Não há Média Elevada Elevada Não há Não há Média Elevada Elevada Baixa Elevada Elevada Elevada Não há Baixa Não há Elevada Internacional Nacional Não há Não há Internacional Internacional Nacional Não há Não há Internacional Nacional Nacional Nacional Nacional Nacional Internacional Não há Nacional Não há Internacional De uma forma resumida, têm-se as seguintes configurações das estruturas de redes de relacionamento para cada empresa respondente: Parceiros Com clientes (-chave) Cargill Citrus 1. 2. 3. 4. 5. Com fornecedores (-chave) 1. 2. 3. 4. 5. Com concorrentes (-chave) Densidade alta Centralidade muito alta Escopo estreito Variedade de recursos média Alcance dos recursos internacional Densidade média Centralidade muito alta Escopo estreito Variedade de recursos média Alcance dos recursos nacional Não há Citrovita 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. Densidade alta Centralidade muito alta Escopo amplo Variedade de recursos elevada Alcance dos recursos internacional Densidade alta Centralidade muito alta Escopo amplo Variedade de recursos elevada Alcance dos recursos nacional Não há Hildebrand 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. Densidade baixa Centralidade média Escopo amplo Variedade de recursos elevada Alcance dos recursos nacional Densidade média Centralidade média Escopo amplo Variedade de recursos elevada Alcance dos recursos nacional Densidade baixa Centralidade 1. 2. 3. 4. 5. Guacho Agropecuária Densidade alta Centralidade muito alta Escopo amplo Variedade de recursos elevada Alcance dos recursos internacional Não há 1. 2. Densidade média Centralidade 111 3. 4. 5. Com substitutos principais Não há Não há 1. 2. 3. 4. 5. Com complementador principal 1. 2. 3. 4. 5. • Densidade média Centralidade muito alta Escopo estreito Variedade de recursos média Alcance dos recursos internacional 1. 2. 3. 4. 5. Densidade alta Centralidade alta Escopo amplo Variedade de recursos média Alcance dos recursos internacional 1. 2. 3. 4. 5. média Escopo estreito Variedade de recursos baixa Alcance dos recursos nacional Densidade baixa Centralidade média Escopo amplo Variedade de recursos elevada Alcance dos recursos nacional Densidade média Centralidade média Escopo amplo Variedade de recursos elevada Alcance dos recursos nacional média Escopo da rede estreito 4. Variedade de recursos baixa 5. Alcance dos recursos nacional Não há 3. 1. 2. 3. 4. 5. Densidade média Centralidade média Escopo amplo Variedade de recursos elevada Alcance dos recursos internacional Quadro A2.9: Modalidade das Redes de Relacionamento – Tipos de Laços e Ligações Modalidade das Redes de Relacionamento - Tipos de Laços e Ligações Características de Modalidade Com clientes-chave Com fornecedores-chave Com concorrentes-chave Com substitutos principais Com complementador principal − Guacho Laços Diretos Laços Fortes e Fracos Ligações Oportunistas Ligações Unilaterais Não há Não há Não há Não há Laços Diretos Laços Fracos Ligações Oportunistas Ligações Unilaterais Não há Não há Não há Não há Laços Diretos Laços Fortes Ligações Oportunistas Ligações Multilaterais Hildebrand Laços Diretos Laços Fortes Ligações Colaborativas Ligações Multilaterais Laços Diretos Laços Fortes Ligações Colaborativas Ligações Multilaterais Laços Diretos Laços Fortes Ligações Oportunistas Ligações Unilaterais Laços Diretos Laços Fortes Ligações Colaborativas Ligações Multilaterais Laços Diretos Laços Fortes Ligações Oportunistas Ligações Unilaterais Citrovita Laços Diretos Laços Fortes Ligações Colaborativas Ligações Unilaterais Laços Diretos Laços Fortes Ligações Colaborativas Ligações Multilaterais Não há Não há Não há Não há Não há Não há Não há Não há Laços Diretos Laços Fortes Ligações Colaborativas Ligações Unilaterais Cargill Laços Diretos Laços Fortes Ligações Colaborativas Ligações Multilaterais Laços Diretos Laços Fortes Ligações Colaborativas Ligações Multilaterais Não há Não há Não há Não há Não há Não há Não há Não há Laços Diretos Laços Fortes Ligações Colaborativas Ligações Unilaterais Todos os respondentes qualificaram os laços em suas redes de relacionamento com clientes-chave como diretos e fortes Apenas a Guacho Agropecuária informou que os laços podem ser fortes e fracos, dependendo do perfil do cliente (respectivamente, com supermercados e com laticinistas) 112 − Todos os respondentes qualificaram as ligações em suas redes de relacionamento com clientes-chave como colaborativas, à exceção da Guacho Agropecuária, que as qualificou como oportunistas − Cargill Citrus e Hildebrand informaram que as ligações em suas redes de relacionamento com clientes-chave são multilaterais; para Citrovita e Guacho Agropecuária, são unilaterais. − Todos os respondentes qualificaram os laços em suas redes de relacionamento com os fornecedores-chave como diretos e fortes, e as ligações como colaborativas e multilaterais. − Os dois respondentes que possuem redes de relacionamento com concorrentes-chave informaram que os laços são diretos e as ligações são oportunistas e unilaterais. − Para a Hildebrand os laços são fortes e, para a Guacho Agropecuária, os laços são fracos − Apenas a Hildebrand possui rede de relacionamento com substitutos principais, que qualificou como sendo de laços diretos e fortes, e as ligações como colaborativas e multilaterais − Nas redes de relacionamento com o complementador principal, todos concordaram que os laços são diretos e fortes. Para a Cargill Citrus e a Citrovita, as ligações são colaborativas, e oportunistas para a Hildebrand e Guacho Agropecuária. Para todas, à exceção da Guacho Agropecuária, as ligações são unilaterais. • Quadro A2.10: Composição das Redes de Relacionamento Composição das Redes de Relacionamento Características de Composição Com clientes-chave Com fornecedores-chave Com concorrentes-chave Com substitutos principais Com complementador principal − Cargill Identidade forte Status elevado Acesso fácil e difícil Identidade fraca Status elevado e baixo Acesso fácil Não há Não há Não há Não há Não há Não há Identidade forte Status elevado Acesso fácil Hildebrand Identidade forte e fraca Status elevado e baixo Acesso fácil Identidade forte Status elevado Acesso fácil Identidade forte Status elevado Acesso difícil Identidade fraca Status fraco Acesso fácil Identidade forte Status elevado Acesso fácil Citrovita Identidade forte Status elevado Acesso fácil Identidade forte Status elevado Acesso fácil Não há Não há Não há Não há Não há Não há Identidade forte Status elevado Acesso fácil Guacho Identidade forte Status elevado Acesso difícil Não há Não há Não há Identidade forte Status elevado Acesso difícil Não há Não há Não há Identidade forte Status elevado Acesso fácil Nas redes de relacionamento com clientes-chave, − para todas as empresas a identidade e o status dos membros com os quais se encontram envolvidas são. respectivamente, forte e elevado; para Hildebrand há membros com identidade e status tanto forte/elevado quanto fraco/baixo − o acesso aos recursos é considerado fácil para a Citrovita e a Hildebrand; difícil para a Guacho Agropecuária; e tanto fácil quanto difícil para a Cargill Citrus (respectivamente, com supermercado e com laticinista) 113 − Nas redes de relacionamento com fornecedores-chave, − para todas as empresas, à exceção da Cargill Citrus, a identidade é forte − para todas as empresas, o status é elevado, embora a Cargill Citrus tenha informado que também pode ser fraco (a intensidade da força dependeria do porte do produtor de laranja) − para todas as empresas, o acesso aos recursos do parceiro é fácil − Nas redes de relacionamento com concorrentes-chave, as empresas respondentes concordaram que a identidade e o status são forte/elevado, e que o acesso aos recursos do parceiro é difícil − Nas redes de relacionamento com substitutos principais, a Hildebrand informou que a identidade e o status são fraco/baixo, e que o acesso aos recursos do parceiro é fácil − Nas redes de relacionamento com o complementador principal, todos os respondentes concordaram que a identidade e o status são forte/elevado, e que o acesso aos recursos do parceiro é fácil 114 Capítulo 7 Análise, Discussão e Conclusões dos Resultados da Pesquisa Neste capítulo, a partir de todas as informações obtidas por meio da aplicação dos formulários e com o apoio fundamental da pesquisa secundária, analisam-se não só os perfis estratégicos das empresas como também seus posicionamentos sobre alianças estratégicas e nas redes de relacionamento. Em seguida, discutem-se os resultados da pesquisa, com dois objetivos em particular: 1) identificarem-se os grupos estratégicos atuantes na indústria brasileira de SPBI; 2) responder-se à pergunta central desta tese: como as implicações estratégicas das alianças e outros relacionamentos estratégicos, no caso de empresas situadas em um grupo estratégico, complementam a análise tradicional das implicações estratégicas dos fatores organizacionais e macroambientais ? Em último lugar, conclui-se o estudo e lançam-se propostas a futuras pesquisas. 7.1. Análise dos resultados sobre as estratégias das empresas Em termos dos portfólios das quatro empresas pesquisadas, todas produzem o SLCC além do SPBI. Porém, as respectivas participações na receita apresentam dois perfis distintos: a) há pleno domínio do SLCC por parte da Citrovita e da Cargill Citrus, enquanto a receita com o SPBI apresenta participação inferior até mesmo aos seus somatórios dos demais subprodutos da laranja b) o core business da Hildebrand e da Guacho Agropecuária é o SPBI. Porém, verifica-se que a participação desta bebida na receita da transformação da laranja na Hildebrand chega a 90%, enquanto na Guacho Agropecuária fica em 55%. Estas informações comprovam que, embora as quatro empresas atuem no mercado interno brasileiro do SPBI, fazem-no com dedicações diferenciadas: para a Cargill Citrus e Citrovita, o interesse é francamente marginal44, enquanto para as duas outras este é o mercado mais relevante em suas atividades, com destaque para a Hildebrand neste aspecto. O comprometimento muito mais acentuado da Hildebrand com o SPBI dentre todas as empresas pesquisadas se explica basicamente por dois motivos: 1) trata-se de uma empresa de porte muito pequeno quando comparado à Guacho Agropecuária e pequeníssimo quando comparada à Citrovita e à Cargill Citrus - o que pode ser ilustrado pela comparação entre os volumes anuais fabricados de SPBI: 7 milhões de litros pela Hildebrand, contra 25 milhões de litros pela Citrovita, e 12 milhões de litros pela Guacho Agropecuária45. 2) apesar do muito grande valor agregado do SPBI, o tamanho deste negócio para o mercado interno é pequeno, ficando muito aquém dos volumes que podem ser transacionados com o SLCC (e com o próprio SPBI) no mercado externo - e, conseqüentemente, da receita que a 44 45 O que terminou por levar a Citrovita, ao início de 2002, a finalmente se desinteressar pelo negócio. A Cargill Citrus não informou este volume 115 exportação pode gerar. Isto faz com que empresas com maior capacidade de investimento46 busquem o mercado externo, enquanto as empresas com menor capacidade de investimento permanecem restritas ao mercado brasileiro do SPBI. Um fato que comprovaria o segundo item acima é o próprio posicionamento da Citrosuco - a segunda maior fabricante mundial de suco de laranja - quando ela decidiu adentrar o negócio do SPBI: seu foco é majoritariamente a exportação desta bebida. Após investir perto de US$ 100 milhões para construir infra-estrutura adeqüada para produzir e exportar o SPBI (o que incluiu a encomenda de dois navios especificamente projetados para o transporte), a empresa já estaria exportando cerca de 100 mil t/ano da bebida - o equivalente a aproximadamente 105 milhões de litros, ou 175 vezes o que produz para o mercado interno - com meta de alcançar 150 mil t/ano em 2005 (o equivalente a 157 milhões de litros). Já no caso da Guacho Agropecuária, trata-se da empresa com a maior diversificação de portfólio, onde a receita com o SLCC aproxima-se da receita com o SPBI. Esta diferença se explica fundamentalmente pela maior capacidade financeira do Grupo Nova América em comparação com a Hildebrand, particularidade que lhe permitiu acentuar os investimentos necessários à sua entrada no mercado do SLCC e ao desenvolvimento dos negócio de exportação desta bebida. Ademais, o módulo da fábrica não sofreu mudanças significativas quando a empresa se iniciou no segmento de SLCC - numa fase posterior à da sua atuação no SPBI - o que implica que ambos são semelhantes. Finalmente, não se pode esquecer que, à medida em que o próprio mercado do SPBI amadurece e a composição desta bebida se altera (deixando de haver domínio apenas do suco integral, e passando a aumentar a participação deste adicionado ao concentrado diluído, ou apenas do concentrado diluído), estar produzindo o próprio SLCC é uma vantagem competitiva. Ainda em termos do perfil dos respectivos portfólios, vê-se que, dentre os fabricantes do SPBI, a exportação só não é realizada pela Hildebrand - o que, de novo, remete ao seu menor porte comparativamente às demais empresas analisadas, o que lhe torna mais difícil o atendimento a contratos de exportação. Mais uma vez, lembre-se que a Citrosuco diferenciase das demais exportadoras porquanto realiza a exportação do SPBI a granel, em navios especialmente desenvolvidos para este fim, enquanto as outras exportam a bebida ou já envasadas em embalagem tetra pak, ou em tambores (congelados), ou em bins47. Ficou evidenciado um traço característico do modelo brasileiro de SPBI: todos os produtores pesquisados fabricam o suco com marca(s) de terceiros, sendo que, dentre as 17 marcas existentes em fins de 2001/início de 2002, apenas 3 eram marcas próprias dos fabricantes. Ademais, ficou evidente que o reprocessamento da matéria-prima de terceiros para a elaboração de SPBI para estes é prática muito incomum, sendo exercida apenas pela Hildebrand. Este fato parece, também, remeter ao tamanho menor desta empresa relativamente às demais. Isto porque porte menor pode significar agilidade e capacidade de adaptação maiores, tornado-a capacitada a assumir várias frentes de atuação simultaneamente. Ademais, experimentar formas alternativas de atuação no mercado de SPBI (fabricação primária com sua marca, fabricação primária com marca de terceiros, e reprocessamento de matéria-prima de terceiros) seria uma forma de capacitar-se a competir neste mercado. Quanto às destinações do produto, vê-se que as empresas que exportam o SPBI envasado em embalagem tetra pak ou em tambores ou em bins priorizam a Europa e a América Latina como seus destinos. Esta constatação está em linha com o perfil mundial de consumo do suco de laranja: a Europa é tanto o maior importador do SLCC quanto região cujos consumidores (à semelhança dos norte-americanos) vêm aumentando a preferência pelo suco integral em 46 47 A respeito das barreiras de entrada no mercado do SLCC, ver Marino (2001) Caixas de madeira revestidas de saco metalizado, mantidas sob temperatura controlada durante o transporte 116 detrimento do SLCC diluído48, enquanto os mercados argentino (principalmente, devido ao Mercosul) e chileno costumam comerciar produtos alimentícios com o Brasil. Já a Citrosuco alcança mercados mais distantes em suas exportações de SPBI devido ao seu transporte a granel em navios especiais. Finalmente, observa-se que estar presente na Flórida é uma realidade para a Citrosuco, a Cargill Citrus e a Coinbra, o que se justifica pela elevada capacidade financeira destas empresas as habilitar a adquirirem estes ativos no exterior e, com isto, usufruírem dos benefícios apontados no item 4.5. do Capítulo 4 desta tese. Também se observa que, enquanto as três se dedicam à produção na Flórida do SLCC para exportação, o SPBI para consumo local ali só é produzido pela Cargill Citrus e pela Citrosuco, indicando que estas duas encontram-se interessadas em usufruir dos benefícios advindos do crescimento deste mercado naquele país. 7.1.1. Perfis de Estoque de Bens de Capital A quantificação dos equipamentos das empresas pesquisadas foi prejudicada pela recusa da Cargill Citrus em informar sobre alguns ítens. Mesmo assim, as indicações que se obtiveram a respeito dos equipamentos mais relevantes para o esmagamento de laranjas e sua posterior transformação em SLCC comprovam que é grande a capacidade de produção de suco de laranja por parte da Citrosuco, da Cargill Citrus e da Citrovita (conforme já apontara Marino, 2001). Isto pode ser observado no caso das máquinas extratoras, dos evaporadores, dos centrifugadores, e dos navios e caminhões-tanque próprios: do total pesquisado, o conjunto destas empresas detém, respectivamente, 98%, 95%, 97%, 100% e 100%. No que diz respeito especificamente ao estoque de máquinas Tetra Pak de envase de SPBI, um maior número delas pode não obrigatoriamente indicar um maior volume produzido da bebida, por três motivos: 1) as capacidades de produção variam de acordo com o modelo da máquina49; 2) as taxas de utilização das máquinas pode variar entre as empresas; e 3) as empresas estarão definindo o perfil deste maquinário de acordo com os tipos e tamanhos de embalagens oferecidas – e estes, por sua vez, tenderão a variar de acordo com as opções do mercado consumidor final50. Assim, a distribuição percentual deste inventário entre as empresas analisadas deve ser entendida como meramente ilustrativa, não habilitando a que se lancem outras conjecturas a respeito. 7.1.2. Perfis Operacionais Mais dois dados reforçam a evidência de que Cargill Citrus, Citrovita, Citrosuco e Coinbra concentram a capacidade de produção de suco de laranja dentre as empresas pesquisadas: conjuntamente, as quatro responsabilizam-se por 80% do total de plantas fabris no Brasil e por 72% da totalidade do número de empregados. Neste caso, vale notar que a Guacho Agropecuária também se destaca como grande empregadora de mão-de-obra, o que se explica 48 49 50 Os EUA tendem a se auto-abastecer em suco integral. Para maiores informações a respeito, visitar o site da Tetra Pak: http://www.tetrapak.com.br Prova disto é que o estoque de máquinas Tetra Pak da Hildebrand é maior do que o da Guacho Agropecuária, embora o volume de SPBI produzido por esta última seja maior. 117 pela relevância de sua atividade agrícola enquanto supridora de toda sua necessidade da matéria-prima laranja. Além do mais, apenas a Cargill Citrus, a Citrovita e a Citrosuco detêm fábricas identificadas no exterior - neste caso, o maior número de fábricas é o da Cargill Citrus, o que possivelmente se explica pelo fato de tratar-se de empresa norte-americana, o que pode lhe facilitar a realização de negócios de aquisição de ativos nos EUA. No que tange ao auto-abastecimento de laranja, vê-se que este só ocorre junto à Guacho Agropecuária e, virtualmente (vez que a compra de matéria-prima a terceiros ocorre apenas para eventuais necessidades de padrão e estabilidade da bebida) junto à Hildebrand. Já as demais empresas, cuja necessidade da fruta é infinitamente maior devido aos seus compromissos de exportação do SLCC, têm que obrigatoriamente buscar matéria-prima junto a produtores independentes - adquirindo-a tanto no mercado spot como de citricultores sob contrato de fornecimento para uma ou mais safras - vez que sua produção própria não é suficiente para o atendimento dos contratos de exportação. Esta dependência de matéria-prima de terceiros impõe, a todas as empresas adquirentes, a necessidade de oferecerem, aos citricultores, acordos de financiamento e, eventualmente, facilitação do pagamento destes financiamentos. Esta particularidade - em que a parte mais forte auxilia a parte mais fraca - reforça o elo existente entre a empresa e o produtor de laranja, importante para ambos conforme apontado por Azevedo (2002): A transação entre citricultores e empresas processadoras é marcada pela presença de ativos específicos em níveis elevados, ou seja, o retorno dos investimentos realizados pelas partes depende fortemente da continuidade da relação entre elas. (p. 7) Observa-se, também, que apenas a Guacho Agropecuária e a Coinbra informaram haver realizado investimentos, ao longo dos últimos 5 anos, na ampliação de pomares. No primeiro caso, isto evidencia o traço característico e diferenciador da Guacho Agropecuária: sua presença muito forte na produção da fruta, que lhe garanta a auto-suficiência em um cenário de aumento da produção do suco (como parece indicar o fato de o Grupo haver investido em imobilizado, equipamento, máquinas tetra pak e galpões). Já no caso da Coinbra, esta empresa também vem levando a cabo programa específico de expansão de pomares nos últimos anos. Outra forte indicação do diferencial dos portes das empresas e de suas estruturas operacionais provém da identificação das responsabilidades pela tomada de decisões estratégicas. No caso, a Hildebrand se destaca das demais, com a administração da planta sendo sempre a responsável por todas estas decisões. De fato, outro não poderia ser o resultado da pesquisa, vez que é empresa familiar não pertencente a nenhum grupo econômico. Já no caso da Guacho Agropecuária detecta-se a forte influência do Grupo Nova América na unidade de suco de laranja, dado que a matriz está envolvida, solitariamente ou em conjunto com o board local de diretores, em decisões tão diversas como a procura por empregados e seu treinamento, a abertura de novas plantas e a constituição de pomares próprios. Também no caso da Cargill Citrus a influência da matriz é destacada, com esta tomando todas as decisões afetas a investimento em capital. Nota-se, porém, que a empresa não costuma delegar decisões ao board da business unit nem à administração da planta, preferindo passar esta responsabilidade diretamente ao gerente da divisão pertinente. À exceção das decisões afetas ao investimento de capital - sempre tomadas pelo board de diretores em conjunto com a administração da planta - a Citrovita coloca nas mãos dos gerentes quase todas as decisões afetas à aquisição de matérias-primas e todas as decisões 118 afetas à admissão de empregados. Já as estratégias de marketing costumam ser de responsabilidade da administração da planta em conjunto com o board de diretores. No caso desta empresa, é curioso observar-se a total ausência da matriz em qualquer tomada de decisão estratégica, sinalizando que esta unidade do Grupo Votorantim goza de plena independência à empresa-mãe no traçado de seus rumos estratégicos - contrariamente ao que ocorre tanto na Cargill quanto na Guacho Agropecuária. 7.1.3. Perfis Comerciais e Estratégicos Na caracterização das estratégias do SPBI produzido no Brasil para o mercado interno e com a marca do fabricante, a Guacho Agropecuária destaca-se dos outros dois competidores por diferenciais de imagem, de qualidade, e de oferecimento. Este posicionamento singular remete à própria importância do SPBI dentro do portfólio de negócios do Grupo, representado pelo fato de uma unidade da Guacho Agropecuária (em Santa Cruz do Rio Pardo, SP) ser totalmente dedicada ao agronegócio da laranja e do suco. A este fato poderia ser contra-argumentado que, na data considerada na avaliação dos posicionamentos estratégicos, a Citrovita também dedicava elevada importância ao negócio do SPBI, oferecendo 6 marcas da bebida (ver Quadro 4.2. do Capítulo 4 desta pesquisa). Porém, deve-se lembrar que um ano após, o portfólio de marcas da Guacho Agropecuária havia-se expandido para 16 (ver Quadro 4.4. do Capítulo 4), enquanto a Citrovita não mais atuava no negócio de SPBI. Por outro lado, a Hildebrand aparece como a empresa que não consegue acompanhar os dois outros competidores em várias práticas diferenciadoras, tais como a diferenciação de suporte, e o desenvolvimento de mercado. Também encontra-se aquém das demais em ítens mais corriqueiros, tais como o fato de não oferecer tampa em sua embalagem tetra pak - o que pode explicar por que seu preço do SPBI em embalagem de 1 litro foi o menor dentre os pesquisados. Novamente, esta menor agressividade remeteria a seu porte menor do que o das demais empresas, que lhe dá menor capacidade de investimento em tais práticas de marketing. Por outro lado, é este menor porte que explica por que a agilidade foi, apenas por esta empresa, apontada como uma forma de diferenciar-se de seus competidores. Esta característica da Hildebrand seria reforçada pelas suas metas: além de haver apontado como seu objetivo, da mesma forma que suas três concorrentes, ser reconhecida pela excelência do seu produto, a Hildebrand apontou duas metas que não foram mencionadas pelas demais (penetrar no mercado de produtos saudáveis, e situar sua marca entre as cinco mais vendidas) e que remetem ao aumento de share. Ainda no que diz respeito às metas das empresas no mercado do SPBI, é importante ressaltarem-se duas particularidades: a) tanto a Cargill Citrus como a Citrovita compartilham do mesmo propósito de serem reconhecidas pela excelência no tratamento ao cliente - meta que não foi apontada pelas demais. Isto pode ter a ver com o próprio posicionamento destas empresas no mercado do SLCC, onde contam com elevada reputação e tradição de longa data. Fica claro que lhes é de suma importância que estas qualidades sejam transmitidas também ao mercado de SPBI, evitando que um deslize neste último eventualmente contamine seu core business, que é o SLCC. Da mesma forma, compreende-se por que a Citrovita informou que busca diferenciarse dos competidores oferecendo o desenvolvimento de novos produtos a seus clientes: além de tratar-se de capacidade típica de uma empresa que conta com estrutura mais sofisticada e de maior fôlego financeiro, esta empresa era muito ativa no SPBI, fabricando o maior número 119 de marcas, todas de terceiros, o que indicaria tendência a um maior envolvimento com os clientes. b) solicitada a informar três metas, a Guacho Agropecuária apontou apenas duas e totalmente diversas daquelas indicadas pelas demais respondentes: tornar-se líder de vendas e especializar-se como prestadora de produto/serviço a terceiros. Considerando-se as diferenças entre seu posicionamento neste mercado em fins de 2001 e um ano depois (ver Quadros 4.2. e 4.4. do Capítulo 4), estas opções são compreensíveis: neste ínterim, a empresa aumentou o número de marcas oferecidas de 5 para 16, aumentou o número de clientes de marcas de 4 para 13, e aumentou o número de marcas próprias de 1 para 3. Ademais, observe-se que a distribuição foi item informado apenas por esta empresa como forma de diferenciar-se dos seus competidores - o que converge para o fato de que, em fins de 2002, a Guacho Agropecuária se dispunha a realizar esta etapa da comercialização para seis de seus 13 clientes. A propósito, vê-se que a estrutura de distribuição da Guacho Agropecuária é mais complexa do que a das demais empresas: enquanto a Citrovita não distribui suas marcas, e a Cargill Citrus e a Hildebrand limitam-se a encaminhar a bebida a CDs dos supermercados, a Guacho Agropecuária oferece tanto esta última modalidade de entrega como se propõe também a encaminhar o SPBI a dois CDs próprios localizados em pontos-chave (RJ e SP) e, em seguida, entregá-lo aos varejistas. Por último, na menção aos competidores mais significativos no mercado de SPBI a Cargill Citrus foi mencionada por todos os 3 demais players, pelas razões capacidade ociosa, estrutura fabril e qualidade do produto. Ou seja, a Cargill Citrus é vista como dispondo de capacidade para aumentar sua produção de um suco de excelente qualidade à hora em que o desejar. Pode-se supor que, se a Citrovita ainda fosse ativa neste mercado, ela teria também sido mencionada pela Guacho Agropecuária e pela Hildebrand, por motivos semelhantes àqueles apontados na Cargill Citrus. Por sua vez, vê-se que a agressividade da Guacho Agropecuária no mercado de SPBI vem chamando a atenção da Cargill Citrus, que a mencionou como competidor relevante, devido à sua escala de produção. Note-se, também, que o motivo pelo qual a Hildebrand apontou a Guacho Agropecuária como seu competidor mais relevante é a detenção da fruta. Aparentemente, a Hildebrand vê a disponibilidade própria da laranja como um importante gargalo a seu crescimento no mercado do suco desta fruta, já que adquirí-la de terceiros em quantidade maior do que apenas aquela que realiza atualmente para necessidades específicas de padrão e estabilidade do suco implicaria maiores custos, prejudicando sua estratégia de penetração via oferecimento de SPBI a preços competitivos. 7.1.4. Percepções a Respeito dos Recursos Mais Importantes no Mercado de SPBI Apesar de ter havido alguma dispersão entre as opiniões dos executivos das empresas pesquisadas, a respeito da ordenação dos 23 recursos em termos de suas respectivas importâncias para o sucesso estratégico no mercado do SPBI, as unanimidades a respeito da habilidade para atender às necessidades diferenciadas dos clientes e à competitividade de preços dizem muito sobre este mercado. No primeiro caso, a referida habilidade com certeza remete ao fato de os clientes primários dos fabricantes serem ou laticinistas ou supermercadistas. Estes clientes, por darem ao suco as 120 suas marcas, tendem a monitorar a bebida constantemente, tanto em termos organolépticos como em termos de seu preço final, visando a garantir a boa saída do produto. Neste sentido, os produtores de SPBI devem estar sempre a postos para realizarem eventuais alterações na composição da bebida conforme seus clientes eventualmente detectem algum tipo de dificuldade no seu escoamento ou alguma mudança nos gostos dos consumidores. Não por acaso, alguns fabricantes entrevistados informaram interagir com os parceiros laticinistas e supermercados em base semanal, ou até a intervalos sem regras pré-definidas, dependendo do surgimento de qualquer necessidade de troca de informações. Foi por este motivo, a propósito, que o mercado do SPBI sofreu uma forte alteração ao longo do ano de 2002: para garantir maior estabilidade no sabor da bebida ao longo do ano e, principalmente, para tornar seu preço final mais atraente, vem-se notando tendência ao aumento da oferta do suco concentrado reconstituído ao invés do suco integral puro (como era mais comum nos primórdios deste mercado), ou do suco concentrado reconstituído misturado ao suco integral puro. Da mesma forma, a opção pela embalagem gradualmente deslocou-se da tetra rex para a tetra brik, já que esta última não requer refrigeração - o que não só aumenta a shelf life do produto, como também diminui tanto as perdas por extinção do prazo de validade como os custos de manutenção na prateleira (por não requerer refrigeração). No que diz respeito à competitividade de preços, esta tem-se revelado de suma importância para a sobrevivência dos players no mercado do SPBI. Isto porque trata-se de produto que tem a tarefa de competir com o suco feito na hora, cujo custo de produção direto é baixo, dada a abundância da oferta de laranja no mercado interno. Esta característica do mercado brasileiro - contrariamente ao europeu, por exemplo - se revela um grande complicador aos produtores do SPBI, pois estes têm que oferecer esta bebida ao menor preço possível ao consumidor, como forma de estimulá-lo a preferir consumí-lo ao suco feito na hora51 Em outras palavras, o produtor do SPBI tem que, simultaneamente, oferecê-lo a preço convidativo e com elevada qualidade. Embora não tenham sido unanimidade entre os entrevistados, os recursos escala ou tamanho do seu negócio, habilidade para controlar custos, localização geográfica, relacionamento com clientes ou consumidores finais, e ativos físicos (planta industrial, maquinário) foram ressaltados por três das empresas pesquisadas. Os dois primeiros recursos guardam relação com a argumentação sobre preço apresentada acima. Quanto à localização geográfica, seu papel é fundamental, porquanto deve garantir à planta industrial dois elementos: a) o recebimento da matéria-prima em um fluxo adeqüado às necessidades de processamento, subentendendo não só a proximidade física em si dos pomares, como também a proximidade física de pomares que garantam a tipificação adeqüada da fruta às necessidades organolépticas visadas pelos clientes e consumidores do suco; b) o escoamento adeqüado do produto final em seu estágio de distribuição, facultando o acesso e o posterior encaminhamento dos distribuidores. O relacionamento com os clientes ou consumidores finais remete à elevada importância mencionada no caso da habilidade para atender às necessidades diferenciadas destes. Ou seja, na medida em que este atendimento é a espinha dorsal que garante a permanência do fabricante neste mercado, ele só pode se dar a partir da existência de um canal permanentemente aberto entre as partes, onde o fluxo de informações escoe da forma mais 51 Esta tarefa torna-se ainda mais árdua se levar-se em conta o diferencial positivo de sabor que o suco fresco costuma registrar junto ao consumidor médio brasileiro, resultado da referida abundância da laranja e do ainda baixo custo da mão-de-obra local para a extração do suco na hora, que tornam corriqueiro o consumo deste, principalmente nos ambientes domésticos. 121 azeitada possível e sem ruídos na comunicação que atrapalhem o entendimento das mensagens. Finalmente, os ativos físicos mostram-se relevantes enquanto recursos pela própria lógica do negócio de fabricação de suco: apesar de tratar-se de um processo tecnologicamente dominado (Marino, 2001), o atendimento ao mercado de SPBI implica a disponibilidade de capacidade produtiva elevada o suficiente para garantir a não-interrupção do fornecimento e a manutenção da qualidade do produto final - no primeiro caso, levando-se em conta o porte dos laticinistas e supermercados atendidos,e, no segundo caso, o status das marcas destes. Mencionados simultaneamente por duas das empresas pesquisadas revelaram-se cinco recursos: 1. Valor percebido do serviço ao cliente. Mencionado pela Cargill Citrus e pela Hildebrand, este recurso remete ao que se apontou no Capítulo 5 desta pesquisa: as produtoras de SPBI são, em última instância, prestadoras de serviços aos supermercados e aos laticinistas. Como tal, lhes é fundamental passar, a estes clientes, um diferencial na forma de valor percebido deste serviço que garanta a continuidade deste - até porque, sendo o SPBI uma commodity, em princípio seu fornecedor pode ser trocado pelo cliente sem ônus aparente (como ocorreu por ocasião da desistência da Citrovita em continuar neste mercado). 2. Reputação da empresa. Mencionado pela Cargill Citrus e pela Guacho, sua relevância tem a ver com a reputação dos próprios clientes, tanto supermercadistas quanto laticinistas: tendo em vista que o SPBI leva a marca destes, eles obviamente apresentarão elevada aversão ao risco ao contratarem um fornecedor da bebida. Isto implica maior possibilidade de captura de clientes por parte das empresas que já detenham, no mercado, reputação alta o suficiente para estimular a associação de marcas consagradas a produto alimentício. 3. Qualidade percebida do produto. Mencionado pela Guacho e pela Hildebrand, este recurso relaciona-se ao fato de o SPBI ser uma commodity, mas que nem por isto deixa de ter sua qualidade monitorada pelo cliente direto – especialmente devido às naturais oscilações de sabor e cor que podem ocorrer na bebida à medida em que a safra transcorre, especialmente no caso do suco integral. 4. Habilidade em angariar novos clientes. Não estranha que este recurso tenha sido escolhido pela Guacho e pela Hildebrand, empresas cujo core business é o SPBI e que, por isto, estão voltadas para a busca do aumento de share neste mercado. 5. Integração vertical. Mencionado pela Citrovita e pela Guacho Agropecuária, esta importância ao controle da cadeia produtiva a montante pode residir na própria vocação destas empresas, já que a Citrovita iniciou-se com a plantação de pomares e a Guacho Agropecuária é, dentre as empresas pesquisadas, a única que se auto-abastece plenamente em laranja. Quanto aos recursos mencionados por apenas uma das empresas, sua análise torna-se mais interessante se realizada de forma integrada ao estudo dos desvios negativos em relação à média, observado no Gráfico A1.32. Este enfoque alternativo à categorização dos recursos por parte das empresas respondentes tem por objetivo mostrar a percepção relativa de cada empresa sobre a importância de cada recurso, comparativamente à percepção média de todos os respondentes (ou seja, comparativamente à opinião, sobre este recurso, obtida na média de todas as empresas). No caso do formulário aplicado, considerando-se que as respostas iniciaram-se com o número 1 para o recurso considerado mais importante, 2 para o segundo mais importante e assim por diante, quanto mais alto o desvio negativo, mais importante o recurso é para a empresa respondente do que na opinião média de todos os pesquisados. 122 Neste caso, selecionando-se os três maiores desvios negativos para cada empresa, tem-se o seguinte: • Cargill Citrus CARGILL CITRUS Relacionamento com fornecedores: -7 Escala ou tamanho do negócio: -5,65 Localização geográfica: -4 − O relacionamento com fornecedores (aqui entendidos como os produtores de laranja) se destacou fortemente dos demais recursos, o que mostra que a empresa possui uma particular preocupação com o fluxo de recebimento da fruta e com sua qualidade preocupação que deve referir-se ao cuidado com o atendimento das necessidades do cliente dentro de um padrão Cargill Citrus de qualidade. − A escala ou tamanho do negócio é visto como importante porquanto implica, por exemplo: 1) a capacidade de a empresa aumentar sua oferta do produto quando tal for de desejo dos clientes diretos. Isto remete a vários aspectos, tais como: 1.1. a sazonalidade do consumo do suco de laranja, que tende a ser maior nos meses de verão do que nos meses de inverno 1.2. o perfil dos clientes diretos (laticinistas e supermercados), que pode criar necessidades súbitas de um maior volume de SPBI demandado ao fabricante conforme: a) as lojas sejam ampliadas ou novas lojas sejam abertas (no caso dos supermercados); b) a política de distribuição passe a contemplar novos mercados geográficos (no caso dos laticinistas) 2) reputação positiva à empresa frente a potenciais novos clientes diretos, que se sentiriam atraídos a contratá-la como fornecedora do SPBI caso desejassem entrar neste mercado. − A localização geográfica é recurso relevante pelas razões já apontadas acima: garante tanto o recebimento da matéria-prima em um fluxo adeqüado às necessidades de processamento, como o escoamento adeqüado do produto final em seu estágio de distribuição. • Citrovita CITROVITA Integração vertical: -8,5 Liderança tecnológica; habilidade para controlar custos: -5,25 Relacionamento com o governo: -4,25 123 − Ao dar à integração vertical a avaliação mais destacada em relação à média das respostas, a empresa mostrou preocupação muito semelhante à da Cargill Citrus. Isto porque quanto maior a integração vertical, maior o controle sobre o fluxo e a qualidade da matéria-prima laranja. Lembrem-se, a propósito, dois fatos: a) como já dito acima, a atividade citrícola da Citrovita iniciou-se com a produção de laranja, evidenciando vocação para esta atividade; b) a reputação e o status da Citrovita encontram, no mercado de suco de laranja brasileiro, paralelo com os das demais chamadas grandes (Cargill Citrus, Citrosuco, Coinbra e Cutrale), indicando que também deva existir uma forte preocupação com um padrão Citrovita de qualidade. − A capacidade de controlar custos, conjugada à liderança tecnológica, tem a ver com o próprio negócio do SPBI, produto de elevado valor agregado e de preço final alto em comparação com o suco feito na hora. Neste sentido, quanto maior a capacidade da empresa produtora para garantir produto de boa qualidade com baixo custo a estes clientes diretos, maior a capacidade de estes últimos competirem no varejo. − A Citrovita deu grau 15 ao relacionamento com o governo, enquanto os demais ranquearam este recurso como 19, 20 e 23). Esta particularidade provavelmente guarda relação com a elevada exposição do Grupo Votorantim no cenário econômico nacional e ao natural envolvimento com as políticas governamentais que esta posição destacada pode implicar no dia-a-dia dos negócios de todas as empresas do grupo. • Hildebrand HILDEBRAND Tempo de ciclo das encomendas: -12,75 Relacionamentos internos entre o staff: -9,75 Ativos físicos (planta industrial, maquinário)/valor percebido de serviço ao cliente: -5 − Em linha com seu porte muito menor do que o das outras empresas, a percepção da Hildebrand é de que este menor tamanho lhe garante agilidade maior para atender às encomendas, sendo este seu grande ativo e diferencial. − Esta mesma visão especial transparece também ao se observar o segundo recurso listado, típico de uma empresa de pequeno porte com staff reduzido, na qual, mais facilmente do que o observável em uma empresa de grande porte, pode haver uma maior influência direta do clima organizacional sobre os resultados da produção. − Sendo de pequeno porte, a Hildebrand sabe que é a partir de uma expressão destacada em termos de capacidade de produção - traduzida em ativos físicos - que ela poderá fortalecer 124 seu posicionamento no mercado de SPBI, atraindo novos clientes diretos. Em outras palavras, enquanto a reputação no mercado de suco de laranja da Cargill Citrus e a Citrovita já está construída devido à sua forte ação no segmento de SLCC, e a da Guacho Agropecuária conta com o peso de seu sucesso no agronegócio via produção/distribuição de açúcar, a Hildebrand precisa convencer seus potenciais clientes quanto à sua capacidade de atendimento dos pedidos no tempo acordado e com a qualidade requerida. • Guacho Agropecuária GUACHO AGROPECUÁRIA Escopo ou alcance de suas operações (especialização): -9,25 Promoção da marca do produto: -8 Relacionamento com clientes ou consumidores finais: -7 − Tratando-se da empresa, no escopo considerado, que mais buscou aprofundar-se no negócio do SPBI, servindo a quase duas dezenas de clientes diferentes, não estranha a Guacho Agropecuária entender que a especialização é o recurso mais relevante neste mercado. Observe-se também que, das 4 empresas, esta foi a que apresentou a maior proximidade entre os desvios do 1o, 2o e 3o recursos; isto indica que a promoção da marca e o relacionamento com clientes estão muito próximos, em importância, da especialização. Em outras palavras, é como se a empresa entendesse que o sucesso estratégico no mercado do SPBI é função quase simultânea destas três variáveis. − A promoção da marca do produto é importante para a Guacho Agropecuária porquanto ela é a empresa mais compromissada em expandir o leque de clientes (lembrando-se que, em fins de 2002, fabricava quase duas dezenas de marcas diferentes). Em outras palavras, para a empresa é importante que ocorra o círculo virtuoso ocasionado pelo sucesso de cada marca que fabricar, porquanto isto aumenta sua visibilidade e possibilita o fechamento de negócios com novos parceiros. − O relacionamento com clientes ou consumidores finais é importante por razões semelhantes às da promoção da marca do produto, porquanto a Guacho Agropecuária aposta no crescimento dos negócios tanto junto aos clientes já em carteira, como também no efeito positivo da rede de relacionamentos derivada destes contatos, alavancando novas parcerias. Em último lugar, analisando-se as menores médias dos desvios em relação às respectivas médias (ou seja, identificando-se aqueles recursos para os quais tenderam a convergir as opiniões de todos os respondentes quanto ao grau de sua importância para o negócio do SPBI) observa-se que o caso digno de destaque, por apresentar o maior consenso dentre os respondentes, foi a competitividade dos preços, recurso cujo grau de importância variou entre o mínimo de 3 e o máximo de 7. Conforme já mencionado, o SPBI é produto de elevado valor 125 agregado, mas cujo preço final tem que competir com a percepção dos consumidores quanto ao baixo custo direto de fabricação doméstica do suco feito na hora. Neste sentido, a capacidade de oferecimento do produto industrializado a baixo preço é uma vantagem para aquele player que estiver disposto a aumentar seu share neste mercado. Em segundo lugar nas menores médias dos desvios em relação às respectivas médias observou-se empate entre relacionamento com o governo e história ou tradição da empresa – no caso, ambos tendo sido qualificados como de média/baixa importância. No primeiro caso, confirma-se a ausência de interferência das autoridades neste setor econômico. No segundo caso (que difere do recurso reputação da empresa), reforça a percepção de que o que importa neste mercado é a capacidade de oferecer-se o SPBI a preços competitivos, independentemente de a empresa ser tradicional ou não. A seguir, também houve empate nas médias dos desvios em relação às respectivas médias no caso dos recursos reputação da empresa e ativos físicos (planta industrial, maquinário), embora com enfoques diferentes. No primeiro caso, o recurso tendeu a ser classificado como de média importância por todos menos pela Guacho, que o colocou como o 6o recurso mais relevante – o que mais uma vez remete ao seu posicionamento agressivo no mercado do SPBI, fazendo-a entender que uma boa reputação é fundamental para o sucesso na busca por novos clientes. Já no caso dos ativos físicos, observa-se que, enquanto Cargill, Citrovita e Guacho tenderam a qualificá-los de forma parecida (respectivamente, graus 8, 7 e 11), a Hildebrand lhe atribuiu grau 2. Não estranha esta diferença de opiniões, porquanto a Hildebrand entende que a força de símbolos representativos de capacidade e eficiência é necessária para compensar sua ainda pequena representatividade no mercado. Embora não tenha apresentado uma das menores médias dos desvios em relação às médias, é interessante ver-se de que forma a habilidade de angariar novos clientes foi qualificada pela empresas pesquisadas: recebeu graus 11 (Cargill Citrus), 16 (Citrovita), 10 (Hildebrand) e 5 (Guacho Agropecuária). Ou seja, houve relativa convergência entre os três primeiros respondentes quanto a este recurso ter importância média, enquanto a Guacho Agropecuária o posicionou dentre os 5 mais relevantes. Este fenômeno representa fielmente a estratégia diferenciada deste último player em relação aos demais no mercado de SPBI, que é a de ampliar fortemente sua carteira de clientes, tendo como metas tornar-se líder de vendas e especializar-se como prestador de produto/serviço a terceiros (ver Quadro A1.22) Em resumo, têm-se, portanto, as seguintes características mais destacadas dos perfis estratégicos das empresas pesquisadas: Cargill Citrus: seu core business é o SLCC, segmento onde se destaca como um dos 5 maiores players no País. Em paralelo, apresenta uma atuação consistente no mercado de SPBI: embora a quantificação do volume produzido desta bebida não seja divulgável, a empresa atende a um parceiro laticinista de grande status (Nestlé), a um parceiro supermercadista também de grande status (Carrefour), além de oferecer uma marca própria de SPBI. Suas metas neste mercado são de ser reconhecida pela excelência tanto do seu produto quanto do tratamento a seus clientes. Seu competidor mais destacado é a Guacho devido à escala de produção, e os dois recursos que considera mais importantes no negócio desta bebida são a escala ou tamanho do negócio, e a habilidade para atender às necessidades diferenciadas dos clientes. Citrovita: seu core business também é o SLCC, segmento onde também se destaca como um dos 5 maiores players no País. Até fins de 2001, quando esteve presente no mercado de SPBI, apresentou atuação relevante: chegou a firmar parcerias com 5 laticinistas (incluindo marcas 126 de renome como a Danone e a Leco-Vigor) e 1 supermercado (Carrefour). Sua produção anual chegava a 25 milhões de litros/ano, e suas metas neste mercado eram as mesmas da Cargill Citrus, empresa considerada como seu competidor mais destacado devido à capacidade ociosa. Os recursos que considera mais importantes no negócio desta bebida são a habilidade para controlar custos e a integração vertical. Vale informar que o motivo alegado pela Citrovita para retirar-se do mercado do SPBI, revelado durante a pesquisa, foi o baixo retorno em relação ao custo requerido, vez que a diversificação exigia o desvio de esforços do negócio central, que é o SLCC, ao mesmo tempo em que a gradual entrada de novos competidores dificultava o aumento de seu market share. Guacho Agropecuária/Nova América: o core business do Grupo Nova América é o complexo sucro-alcooleiro, mas sua unidade da Guacho Agropecuária de Santa Cruz do Rio Pardo (SP) é totalmente dedicada ao negócio citrícola, envolvendo desde o plantio da laranja (o que lhe garante a auto-suficiência na fruta para processamento) até a distribuição final do SPBI e a exportação do SLCC e de outros sub-produtos da laranja. Sua meta declarada é de tornar-se líder de vendas, e para isto vem trabalhando seriamente: nos últimos 12 meses, ampliou de 4 para 5 suas parcerias com supermercados, expandiu o número de marcas próprias de 1 para 3, passou a fabricar para 4 laticinistas, e incluiu até mesmo competidores em sua carteira de clientes. O fato de já possuir uma boa estrutura de distribuição e de penetração no varejo por meio de seus produtos derivados da cana-de-açúcar lhe permite oferecer também a distribuição do SPBI a seus clientes. Vê na Del Valle seu maior competidor, salientando-lhe a capacidade distributiva. Hildebrand: a menor empresa pesquisada tem seu core business no SPBI, que se responsabiliza praticamente pela totalidade de sua produção de suco de laranja. Sua postura competitiva remete a seus limitados recursos, explicando por que encontra-se tão aberta a novos tipos de negócios com qualquer tipo de parceiro. Aparentemente ainda construindo massa crítica neste mercado, a Hildebrand busca meios de tornar seu SPBI competitivo em preços (não oferece tampa na embalagem, por exemplo) e utiliza seu pequeno porte como ponto forte frente à clientela, já que lhe garantiria uma agilidade no atendimento dos pedidos e um cuidado na produção diferenciados em relação aos competidores de maior porte. Por isto mesmo, o recurso que entende ser o mais relevante neste mercado é a habilidade para atender às necessidades diferenciadas dos clientes, e uma de suas metas é ser reconhecida pela excelência do seu produto. Ao informar que seu competidor mais relevante é a Nova América, face à auto-suficiência em fruta, a Hildebrand sinaliza que a disponibilidade própria da laranja é um importante gargalo a seu crescimento no mercado do suco desta fruta - isto porque adquirí-la de terceiros implicaria maiores custos, prejudicando sua estratégia de penetração via oferecimento de SPBI com preço final competitivo. 7.2. Análise dos resultados sobre redes e alianças estratégicas As alianças estratégicas são praticadas de forma muito ampla no sub-setor do SPBI no Brasil, com todos os players do escopo desta pesquisa não prescindindo delas em dois casos: com clientes (fundamentalmente supermercados e laticinistas) e com o complementador Tetra Pak. Além desta unanimidade, os demais casos de alianças indicam que têm a ver diretamente com os perfis específicos de cada player: 127 a) a Guacho Agropecuária não possui aliança com fornecedores (entendidos como produtores de laranja) porque se auto-abastece. Os 3 outros não prescindem deste tipo de aliança, fazendo crer que ela é obrigatória sempre que a empresa não for auto-suficiente nesta matéria-prima. b) a Hildebrand e a Guacho Agropecuária possuem alianças com concorrentes, contrariamente à Cargill Citrus e à Citrovita. Esta maior flexibilidade das duas primeiras remeteria a seus portes muito menores do que a Cargill Citrus e a Citrovita, o que as obrigaria a uma maior liberalidade nos relacionamentos, necessária ao aumento de seus market shares e à consolidação de sua reputação neste segmento. Isto parece ser especialmente verdade para a Hildebrand, porquanto observa-se que esta empresa é a única das pesquisadas que declarou possuir alianças também com substitutos e com novos entrantes52. No caso da Guacho Agropecuária tal raciocínio também se aplicaria, lembrando-se que suas metas no segmento do SPBI são tornar-se líder de vendas de SPBI e especializar-se como prestador de produto/serviço a terceiros clientes de SPBI. Os parceiros mais importantes no segmento do SPBI são os clientes e os fornecedores. É natural que assim o seja: é por meio destes clientes diretos que os fabricantes se habilitam a estabelecer-se no mercado do SPBI53, e a laranja é o insumo de maior peso isolado no custo de produção do suco de laranja industrializado. A título de complementação, vale lembrar-se que a Guacho Agropecuária não possui fornecedores externos, sendo de se supor que, se os tivesse, também os teria apontado em segundo na ordem de importância. Também vale notar, como complementação para o entendimento da importância dos clientes nas parcerias, que o alcance geográfico desta modalidade de acordo transcende as fronteiras nacionais, alcançando nível internacional no caso da Cargill Citrus, Citrovita e Guacho Agropecuária. No que diz respeito a este último player, por exemplo, sua parceria com o Carrefour ultrapassou os limites da fabricação do SPBI para o mercado interno: a Guacho Agropecuária tornou-se fornecedora de laranja ao supermercado, que envia a fruta à França para o fabrico local do suco. Já a Cargill Citrus, enquanto uma empresa global ela naturalmente se beneficia dos desdobramentos de suas parcerias, principalmente quando estas se dão com players também globais. Pode-se imaginar, por exemplo, que a parceria com a Nestlé no mercado do SPBI no Brasil alavanque outros tipos de negócios entre ambos no exterior. Ainda no caso dos parceiros mais importantes, salta aos olhos que, para a Hildebrand, os novos entrante e os substitutos estão à frente do complementador. Esta particularidade remete ao item b exposto acima, deixando claro que, para esta empresa, é prioritária sua consolidação no segmento do SPBI. Quanto aos tipos de alianças estratégicas mais utilizadas, observa-se que há uma gama muito variada delas quando se trata de clientes e fornecedores - conseqüência da própria posição destacada destes players enquanto parceiros das alianças e redes estratégicas - e um pouco menor quando se trata do complementador. Quando se trata de concorrentes, se vê que a variedade de acordos reduz-se drasticamente, sinalizando que este tipo de interface sofre as óbvias limitações ditadas pela rivalidade subjacente a este tipo de relacionamento. 52 A Hildebrand fabrica repositores energéticos para terceiros, e presta serviços de diluição, adoçamento e envasamento do concentrado de laranja trazido até suas instalações pela nova entrante Cooperativa Aurora (a qual optou em inicialmente terceirizar estes serviços à Hildebrand como forma de ainda não comprometer recursos neste mercado). 53 Mesmo quando o fabricante detém sua própria marca do SPBI, ele não prescinde da fabricação para terceiros, o que justifica que a carteira de marcas das empresas apresentem menor peso para suas marcas do que para as marcas de laticinistas e/ou de supermercados. 128 Novamente neste caso vê-se que as duas empresas que mantêm alianças com concorrentes têm visões completamente distintas dos propósitos: 1) para a Hildebrand, serve para o desenvolvimento de P&D em conjunto. Isto indicaria, além da postura mais flexível mencionada acima como necessária ao ganho de share no mercado, também a necessidade que esta empresa ainda possui de criar massa crítica no negócio do SPBI. Em outras palavras, a Hildebrand encararia como bem-vinda toda e qualquer contribuição que possa servir para aumentar seu domínio do negócio, mesmo quando esta provém de um concorrente. Esta suposição parece se confirmar pelo fato de a Hildebrand ter sido a única respondente a possuir alianças multilaterais, neste caso com clientes, novos entrantes e com o complementador (um exemplo deste tipo de aliança se dá quando a Tetra Pak indica a Hildebrand a um potencial novo entrante no mercado do SPBI, o qual passa a usar seus serviços como envasadora) 2) para a Guacho Agropecuária, mais uma vez se caracteriza como instrumento clássico de uma transação comercial, na qual esta empresa participa como prestadora/fornecedora de produto e/ou serviço. As respostas das empresas pesquisadas quanto à capacidade de as alianças estratégicas e as redes surgidas destas alianças mudarem a intensidade da competição na indústria do SPBI mostrou uma clara divergência da Cargill Citrus em relação às demais empresas: enquanto as 3 outras concordaram com a afirmação (sendo que a Hildebrand e a Guacho Agropecuária foram mais enfáticas a respeito, sugerindo uma maior dependência a este tipo de arranjo do que a Citrovita54) a Cargill Citrus discordou - muito embora trate-se de empresa que, no momento, possui aliança estratégica com três parceiros no mercado de SPBI. É possível que este comportamento diferenciado da Cargill Citrus se deva simplesmente à sua percepção de que não está havendo uma mudança de intensidade da competição neste mercado. Isto poderia, inclusive, remeter à própria percepção recente de institutos de medição de consumo de alimentos, de que a demanda pelos sucos de frutas prontos para beber estariam sendo afetados pela retração econômica pela qual ainda passa o País55. Outra explicação possível seria o seu posicionamento como uma empresa de soluções. Foi por meio desta filosofia, a propósito, que a empresa iniciou-se no mercado de SPBI: ela foi procurada, na segunda metade dos anos de 1990, pela Nestlé, que, estimulada pelo sucesso que vinha sendo apresentado pela Parmalat no mercado desta bebida, buscava adentrá-lo, para tanto necessitando de um fornecedor à altura de seu status no mercado de alimentos. Em outras palavras, a realização de parcerias seria tão natural por parte da estratégia da Cargill Citrus em qualquer de suas áreas de atuação, que a empresa não vê as alianças no mercado do SPBI - e as redes daí surgidas - como uma novidade, e sim como algo normal, inerente à sua estratégia macro. Esta suposição, por sinal, parece se mostrar acertada ao se observar que a Cargill Citrus concordou completamente (como as demais respondentes) com a proposição de que a sua inserção em alianças estratégicas e em redes surgidas destas alianças é parte fundamental da sua estratégia competitiva no segmento de SPBI. Os fatores determinantes na tomada de decisão de cada empresa ao buscar alianças estratégicas mais uma vez aponta para as particularidades em termos de tamanho e de perfis estratégicos. Por exemplo, a Hildebrand é a única que busca, nas alianças, meios de compartilhar custos - o que é compreensível pelo seu pequeno porte e pela sua natural 54 55 Postura que se confirmaria pela própria retirada desta empresa do mercado de SPBI. Vendas de suco pronto perdem fôlego no país, in jornal Valor Econômico, 18/09/2002 129 dificuldade em disputar espaço em um mercado onde já se encontram players consolidados e de grande porte. Da mesma forma, vê-se que a Cargill Citrus e a Citrovita pensam em uníssono, traindo sua origem comum no mercado do SLCC e sua postura praticamente independente do mercado do SPBI. Fica evidente que seu interesse é firmar parcerias para que elas não tenham que desenvolver novas expertises além da fabricação do suco (buscam acesso a informações relevantes proporcionado por novo(s) relacionamento(s) e compartilhamento de recursos/competências complementares) e que lhes proporcionem formas de compressão dos custos que compatibilize o negócio do SPBI sem afetar sua dedicação central ao SLCC (buscam economia de escala). Por sua vez, a Guacho Agropecuária destaca-se das demais respondentes, informando que não busca acesso a informações relevantes proporcionado por novo(s) relacionamento(s). Suas prioridades (economia de escala, gerenciamento de riscos e incertezas e redução de custos de entrada em novos mercados ou segmentos industriais) apontam fielmente na direção de sua meta de tornar-se líder de vendas, entendendo que toda e qualquer iniciativa que sinalize a diminuição do preço final do SPBI é bem-vinda. A análise das características das redes de relacionamento mostra os seguintes perfis por empresa: • 1. 2. 3. 4. 5. Cargill Citrus QUADRO 7.1. CARACTERÍSTICAS DE ESTRUTURA DOS RELACIONAMENTOS DA CARGILL CITRUS Com clientes-chave Com fornecedores-chave Com complementador principal Densidade alta 1. Densidade média 1. Densidade média Centralidade muito alta 2. Centralidade muito alta 2. Centralidade muito alta Escopo estreito 3. Escopo estreito 3. Escopo estreito Variedade de recursos 4. Variedade de recursos 4. Variedade de recursos média média média Alcance dos recursos 5. Alcance dos recursos 5. Alcance dos recursos internacional nacional internacional QUADRO 7.2. CARACTERÍSTICAS DE MODALIDADE DOS RELACIONAMENTOS DA CARGILL CITRUS Características de Modalidade Com clientes-chave Com fornecedores-chave Com concorrentes-chave Com substitutos principais Com complementador principal Cargill Laços Diretos Laços Fortes Ligações Colaborativas Ligações Multilaterais Laços Diretos Laços Fortes Ligações Colaborativas Ligações Multilaterais Não há Não há Não há Não há Não há Não há Não há Não há Laços Diretos Laços Fortes Ligações Colaborativas Ligações Unilaterais QUADRO 7.3. CARACTERÍSTICAS DE COMPOSIÇÃO DOS RELACIONAMENTOS DA CARGILL CITRUS Características de Composição Com clientes-chave Com fornecedores-chave Com concorrentes-chave Com substitutos principais Com complementador principal Cargill Identidade forte Status elevado Acesso fácil e difícil Identidade fraca Status elevado e baixo Acesso fácil Não há Não há Não há Não há Não há Não há Identidade forte Status elevado Acesso fácil 130 Clientes-chave − A densidade da rede é alta (contrariamente ao que se verifica junto aos fornecedoreschave e ao complementador principal), os laços são diretos e fortes, as ligações são colaborativas e multilaterais, a identidade e o status dos membros são forte/elevado. Este destaque para os clientes-chave tem a ver com a própria vocação da empresa: a de buscar soluções para seus clientes. − Por outro lado, vê-se que as redes de relacionamento que a Cargill Citrus mantém junto a seus clientes-chave, cujo alcance chega a ser internacional, lhe porporcionam recursos (material, de informação, de habilidade e outros) que não se destacam acima da média, assim como o acesso que a Cargill Citrus pode ter aos recursos destes parceiros pode ser difícil (como o entrevistado da empresa informou ocorrer junto à Nestlé). Em outras palavras, mesmo no caso do cliente mais destacado da Cargill Citrus, apesar de a rede apresentar uma quantidade elevada de ligações, ela apresenta não só uma baixa diversidade de recursos, como também o acesso a eles é dificultado. Fornecedores-chave − No caso dos produtores de laranja, as características das redes refletem a interface tradicionalmente difícil que a indústria esmagadora da fruta e os citricultores têm tido, dado o conflito primário de interesses onde um é o adquirente e o outro é o ofertante da matéria-prima laranja56: a quantidade de ligações é média em relação ao que seria possível, a empresa se vê com uma interface muito alta com todos os membros da rede (dada sua necessidade constante de adquirir a fruta em grandes quantidades) e os recursos que são proporcionados pela rede são medianamente variados (já que o conflito de interesses prejudicaria um enriquecimento desta variedade, impedindo benefícios para ambos os lados). Compreensivelmente, os laços são diretos e fortes e as ligações são colaborativas e multilaterais (já que há uma dependência mútua de ambas as partes). Paralelamente, os fornecedores são vistos como de identidade fraca (possivelmente pela sua própria condição de produtores rurais, sem a força de uma estrutura industrial), com status que pode ser tanto elevado (grandes citricultores) quanto baixo (pequenos citricultores) e que facilitam, à indústria adquirente, o conhecimento sobre seus recursos (a respeito deste último item, ver Azevedo, 2002). Complementador principal − 56 A densidade média, o escopo estreito, a variedade de recursos média, e as ligações unilaterais indicam que, no caso da rede com a Tetra Pak, a Cargill Citrus entende que o envolvimento deste complementador com seu cliente se refere muito mais ao cumprimento de um contrato de prestação de serviços do que a um relacionamento cujos benefícios extrapolem este relacionamento comercial. Muito provavelmente esta percepção tem a ver com o fato de a Tetra Pak deter o poder de monopólio de embalagem cartonada no Brasil, para a qual não há substitutos. O fato de as ligações serem colaborativas e de o acesso ser fácil aos recursos do parceiro não destruiria esta percepção, Ver Maia (1992), e Azevedo ( 2002) 131 porquanto a Tetra Pak é conhecida como empresa que oferece excelente infra-estrutura de apoio a seus clientes. • Citrovita 1. 2. 3. 4. QUADRO 7.4. CARACTERÍSTICAS DE ESTRUTURA DOS RELACIONAMENTOS DA CITROVITA Com clientes-chave Com fornecedores-chave Com complementador principal Densidade alta 1. Densidade alta 1. Densidade alta 2. Centralidade muito alta 2. Centralidade alta Centralidade muito alta Escopo amplo 3. Escopo amplo 3. Escopo amplo Variedade de recursos 4. Variedade de recursos 4. Variedade de recursos média elevada elevada 5. Alcance dos recursos Alcance dos recursos 5. Alcance dos recursos internacional internacional nacional 5. QUADRO 7.5. CARACTERÍSTICAS DE MODALIDADE DOS RELACIONAMENTOS DA CITROVITA Características de Modalidade Com clientes-chave Com fornecedores-chave Com concorrentes-chave Com substitutos principais Com complementador principal Citrovita Laços Diretos Laços Fortes Ligações Colaborativas Ligações Unilaterais Laços Diretos Laços Fortes Ligações Colaborativas Ligações Multilaterais Não há Não há Não há Não há Não há Não há Não há Não há Laços Diretos Laços Fortes Ligações Colaborativas Ligações Unilaterais QUADRO 7.6. CARACTERÍSTICAS DE COMPOSIÇÃO DOS RELACIONAMENTOS DA CITROVITA Características de Composição Com clientes-chave Com fornecedores-chave Com concorrentes-chave Com substitutos principais Com complementador principal Citrovita Identidade forte Status elevado Acesso fácil Identidade forte Status elevado Acesso fácil Não há Não há Não há Não há Não há Não há Identidade forte Status elevado Acesso fácil Clientes-chave − A visão da Citrovita diverge daquela da Cargill Citrus por três aspectos: a) O escopo é visto como amplo e a variedade de recursos é vista como elevada, indicando que trata-se de redes que buscam atingir todos os mercados e/ou clientes e/ou segmentos de mercado, e que proporcionam ampla variedade de recursos. É possível que esta diferença de opinião se deva ao fato de a Citrovita produzir o SPBI para 5 clientes laticinistas e 1 cliente supermercado, optando por não possuir marca própria e caracterizando-se como uma empresa mais disposta a firmar parcerias do que a Cargill Citrus. b) As ligações são vistas como unilaterais, ou seja, os parceiros interagiriam entre si de maneira soft, garantindo-se a transferência de conhecimento explícito. Tal visão estaria relacionada ao fato de a Citrovita haver-se retirado do mercado de SPBI, conforme apontado na investigação secundária desta pesquisa: na medida em que esta produtora não usufruía de 132 benefícios advindos da rede de relacionamentos derivadas de suas alianças com os laticinistas distribuidores, ela passou a se desinteressar em permanecer neste mercado. c) o acesso aos recursos destes parceiros são vistos sempre como fáceis, enquanto a Cargill concorda apenas no caso dos parceiros supermercadistas, discordando quando se trata da Nestlé. Esta visão mais otimista da Citrovita pode ter-se dado a partir de um posicionamento menos exigente de sua parte em relação aos recursos de seus parceiros, na medida em que ela se veria como uma mera prestadora de serviços aos clientes diretos; por sua vez, a Cargill desejaria integrar-se mais a estes, já que ela se vê como uma empresa de soluções e não apenas uma mera servidora de terceiros. Fornecedores-chave − A visão da Citrovita diverge da Cargill Citrus por considerar que a densidade é alta, o escopo é amplo e a variedade de recursos é elevada. Ou seja, para a Citrovita as redes de relacionamento com seus fornecedores (produtores de laranja) é vista como capaz de trazer-lhe mais benefícios. Ao longo das entrevistas que acompanharam a aplicação dos formulários surgiram indícios de que esta diferença de visões entre os dois players seja sub-produto de culturas empresariais diferentes em termos da configuração das interfaces com os produtores de laranja. Esta diferença encontra raízes no próprio negócio central de cada um dos respondentes, dado que a Citrovita é dedicada exclusivamente ao negócio citrícola e a única agroindústria do Grupo Votorantim, enquanto a Cargill Citrus é apenas uma das diversas divisões que compõem o Grupo Cargill, o qual apresenta forte diversificação em produtos do agronegócio. Complementador principal − A visão da Citrovita diverge da Cargill Citrus por entender que a densidade é alta, a centralidade é alta, e o escopo é amplo. Ou seja, a Citrovita se mostra como tendo uma interface mais sólida com a Tetra Pak do que a Cargill Citrus, provavelmente derivado de seu maior número de marcas de SPBI e o conseqüente maior número de negócios realizados com este complementador. Esta suspeita seria confirmada, por sinal, pela muito maior participação da Citrovita do que da Cargill Citrus no total de máquinas de envase de SPBI apresentando pelo somatório das empresas pesquisadas: 30% contra 10% (ver Gráfico A1.12.). • Hildebrand 1. 2. 3. 4. QUADRO 7.7. CARACTERÍSTICAS DE ESTRUTURA DOS RELACIONAMENTOS DA HILDEBRAND Com clientesCom fornecedores Com concorrentes Com substitutos Com chave -chave -chave principais complementador principal Densidade 1. Densidade 1. Densidade 1. Densidade 1. Densidade baixa média baixa baixa média Centralidade 2. Centralidade 2. Centralidade 2. Centralidade 2. Centralidade média média média média média Escopo amplo 3. Escopo amplo 3. Escopo estreito 3. Escopo amplo 3. Escopo amplo Variedade de 4. Variedade de 4. Variedade de 4. Variedade de 4. Variedade de recursos recursos recursos baixa recursos recursos 133 5. elevada Alcance dos recursos nacional 5. elevada Alcance dos recursos nacional QUADRO 7.8. CARACTERÍSTICAS DE MODALIDADE DOS RELACIONAMENTOS DA HILDEBRAND Características de Modalidade Com clientes-chave Com fornecedores-chave Com concorrentes-chave Com substitutos principais Com complementador principal Hildebrand Laços Diretos Laços Fortes Ligações Colaborativas Ligações Multilaterais Laços Diretos Laços Fortes Ligações Colaborativas Ligações Multilaterais Laços Diretos Laços Fortes Ligações Oportunistas Ligações Unilaterais Laços Diretos Laços Fortes Ligações Colaborativas Ligações Multilaterais Laços Diretos Laços Fortes Ligações Oportunistas Ligações Unilaterais 5. Alcance dos recursos nacional 5. elevada Alcance dos recursos nacional 5. elevada Alcance dos recursos nacional QUADRO 7.9. CARACTERÍSTICAS DE COMPOSIÇÃO DOS RELACIONAMENTOS DA HILDEBRAND Características de Composição Com clientes-chave Com fornecedores-chave Com concorrentes-chave Com substitutos principais Com complementador principal Hildebrand Identidade forte e fraca Status elevado e baixo Acesso fácil Identidade forte Status elevado Acesso fácil Identidade forte Status elevado Acesso difícil Identidade fraca Status fraco Acesso fácil Identidade forte Status elevado Acesso fácil Clientes-chave − Com seus clientes a Hildebrand entende que suas redes de relacionamento apresentam uma baixa densidade, derivada de seu porte relativamente pequeno (o que também explica sua centralidade ser entendida como baixa) e que ainda não a habilita a extrapolar os limites atuais das ligações. Por outro lado, é interessante observar que a empresa vê o escopo das redes como amplo e a variedade de recursos como elevada (ainda que o alcance destes recursos não ultrapasse as fronteiras nacionais). Isto leva a crer que a Hildebrand valoriza sobremaneira as alianças das quais participa com estes clientes, mesmo quando estes apresentam identidade e status fraco/baixo por serem parceiros de pequeno porte. Fornecedores-chave − A Hildebrand só recorre a fornecedores externos de laranja em pequena proporção e apenas para garantir a qualidade de seu SPBI quando sua fruta não apresenta as características necessárias. Por este motivo, não estranha que a densidade e a centralidade destas redes sejam consideradas médias. Por outro lado, atribuindo escopo amplo e variedade de recursos elevada a estas redes, a empresa sinaliza uma boa usufruição destas redes, na medida em que estas lhe possibilitam outros benefícios além do simples fornecimento da fruta. 134 Concorrentes-chave − A Hildebrand vê, nas parcerias com concorrentes, uma forma de diminuir seus custos fixos, de ampliar sua receita e de expandir sua visibilidade no mercado de suco de laranja. Isto significa que as redes de relacionamento advindas destes negócios definitivamente lhe são importantes. Porém, a empresa reconhece que a densidade e a variedade de recursos destas redes são baixas, e que seu escopo é estreito - como seria de se esperar em um acordo comercial entre concorrentes - o que explica por que ela qualifica estas ligações como oportunistas e unilaterais, com acesso difícil aos recursos dos parceiros. Substitutos principais − A Hildebrand presta serviços a terceiros na fabricação de repositor energético, bebida substituta ao suco de laranja. Neste caso, a empresa situa algumas características das redes de relacionamento de forma muito diferente daquelas verificadas junto aos concorrenteschave: as ligações são colaborativas e multilaterais, o escopo é amplo, a variedade de recursos é elevada, o acesso aos recursos é fácil. A explicação pode residir no fato de o dono da marca do repositor não se ver como um concorrente do suco de laranja, por isto não assumindo atitude preventiva contra o fabricante de suco a quem ele terceiriza a fabricação de sua bebida. A título de ilustração, esta suposição pode ser suportada pelo perfil muito diferente do repositor energético comparativamente ao suco de laranja, desde o preço infinitamente menor até a estrutura de distribuição, muito mais pulverizada e que também contempla canais de venda informais. Complementador principal − Em seu relacionamento com a Tetra Pak e nas redes advindas deste relacionamento, a Hildebrand se vê envolta em laços diretos e fortes, com fácil acesso aos recursos da complementadora, mas com ligações oportunistas e unilaterais. Ou seja, embora se trate de uma rede que traz benefícios à empresa (seu escopo é amplo, a variedade de recursos é elevada) esta entende que ela é a parte fraca deste relacionamento. Esta percepção pode-se dar não só pelo diferencial de portes econômicos entre as duas empresas, como também pelo fato de a Tetra Pak deter o monopólio neste tipo de embalagem no mercado brasileiro. • Guacho Agropecuária 1. 2. 3. 4. 5. QUADRO 7.10. CARACTERÍSTICAS DE ESTRUTURA DOS RELACIONAMENTOS DA GUACHO AGROPECUÁRIA Com clientesCom fornecedores Com concorrentes Com substitutos Com chave -chave -chave principais complementador principal Densidade alta Não há 1. Densidade Não há 1. Densidade Centralidade média média muito alta 2. Centralidade 2. Centralidade Escopo amplo média média Variedade de 3. Escopo da rede 3. Escopo amplo recursos estreito 4. Variedade de 4. Variedade de recursos elevada Alcance dos recursos baixa elevada recursos 5. Alcance dos 5. Alcance dos 135 internacional recursos nacional QUADRO 7.11. CARACTERÍSTICAS DE MODALIDADE DOS RELACIONAMENTOS DA GUACHO AGROPECUÁRIA Características de Modalidade Com clientes-chave Com fornecedores-chave Com concorrentes-chave Com substitutos principais Com complementador principal Nova América Laços Diretos Laços Fortes e Fracos Ligações Oportunistas Ligações Unilaterais Não há Não há Não há Não há Laços Diretos Laços Fracos Ligações Oportunistas Ligações Unilaterais Não há Não há Não há Não há Laços Diretos Laços Fortes Ligações Oportunistas Ligações Multilaterais recursos internacional QUADRO 7.12. CARACTERÍSTICAS DE COMPOSIÇÃO DOS RELACIONAMENTOS DA GUACHO AGROPECUÁRIA Características de Composição Com clientes-chave Com fornecedores-chave Com concorrentes-chave Com substitutos principais Com complementador principal Nova América Identidade forte Status elevado Acesso difícil Não há Não há Não há Identidade forte Status elevado Acesso difícil Não há Não há Não há Identidade forte Status elevado Acesso fácil Clientes-chave − Lembrando-se de que a Guacho Agropecuária é o player que aparenta maior agressividade no aumento de sua participação no mercado brasileiro de SPBI, não estranha que as suas redes com clientes sejam vistas como de alta densidade, a sua centralidade como muito alta, o escopo como amplo, e a variedade de recursos como elevada. Por outro lado, a empresa reconhece que, embora tenha laços fortes com os clientes supermercados, eles também podem ser fracos quando se trata dos clientes laticinistas. Da mesma forma, entende que as ligações com os clientes são oportunistas (com destaque para os supermercados) e unilaterais, e que o acesso de que dispõe aos recursos dos parceiros é difícil. Em outras palavras, a Guacho Agropecuária está ciente dos pontos negativos de ser um fornecedor de SPBI a terceiros no mercado brasileiro - o que não evita que a empresa tenha planos de seguir em sua trajetória de expansão até tornar-se líder de vendas. Concorrentes-chave − À semelhança da Hildebrand, a Guacho Agropecuária também fornece suco de laranja para outras empresas que possuem marcas de SPBI. No comparativo dos pontos-de-vista de ambas sobre as características das redes de relacionamento derivadas destas parcerias, vê-se que a Guacho Agropecuária diverge da Hildebrand em 2 pontos: a) a densidade da rede é vista como média, e não como baixa. É possível que esta visão diferenciada se dê pelo maior porte comparativo da Guacho Agropecuária, e pelo maior porte também de seus clientes em comparação com os clientes da Hildebrand. b) os laços são vistos como fracos, qualificação que pode ser oriunda da própria diferença entre os posicionamentos de ambas as empresas no mercado do SPBI: como o posicionamento da Guacho Agropecuária é mais robusto, a empresa tende a expressar um maior nível de crítica a parcerias oportunistas, qualificando-as como frágeis e passíveis de serem rompidas a qualquer momento. 136 Complementador principal − A Guacho Agropecuária foi a única das empresas pesquisadas que revelou entender as ligações na rede estabelecida a partir de sua parceria com a Tetra Pak como oportunista. Ou seja, do seu ponto de vista, este complementador se apropria desigualmente de benefícios a partir do relacionamento com a parceira. É possível que haja duas explicações para tal: 1) o menor porte da Guacho Agropecuária em comparação com a Cargill Citrus e a Coinbra, o que lhe dá menor poder de barganha no fechamento de contratos com a Tetra Pak; b) a maior exposição da Guacho Agropecuária à Tetra Pak, tendo em vista sua presença muito ativa no mercado de SPBI (lembre-se que, à semelhança da Citrovita, a Guacho Agropecuária detém 30% no total de máquinas de envase de SPBI apresentando pelo somatório das empresas pesquisadas). Mesmo assim, vê-se que a empresa não nega que a variedade de recursos nesta rede seja elevada, e que o escopo da rede seja amplo. Em resumo, têm-se os seguintes pontos mais destacados da pesquisa primária sobre alianças estratégicas e redes de relacionamento para as empresas pesquisadas: Cargill Citrus: Possui alianças estratégicas bilaterais com clientes, fornecedores e complementador, abstendo-se de possuí-las com concorrentes, com substitutos ou com novos entrantes. Não vê nestas alianças, nem nas redes daí surgidas, capacidade de mudarem a intensidade da competição na indústria de SPBI, embora as considere fundamentais para sua estratégia competitiva neste mercado. Classifica como as mais importantes aquelas firmadas com clientes-chave. As alianças e redes são vistas como forma de ter acesso a informações relevantes proporcionadas por novo(s) relacionamento(s), economia de escala, e compartilhamento de recursos/competências complementares. Em termos das características de estrutura, de composição e de modalidade, estas foram assim definidas: 1) com clienteschave: densidade alta, centralidade muito alta, escopo estreito, variedade de recursos média, identidade e status forte/elevado dos parceiros, acesso fácil e difícil aos recursos dos parceiros, laços diretos e fortes, ligações colaborativas e multilaterais; 2) com fornecedoreschave: densidade média, centralidade muito alta, escopo estreito, variedade de recursos média, alcance dos recursos nacional, identidade dos parceiros fraca, status dos parceiros elevado e baixo, acesso fácil aos recursos dos parceiros, laços diretos e fortes, ligações colaborativas e multilaterais; 3) com complementador principal: densidade média, centralidade muito alta, escopo estreito, variedade de recursos média, alcance dos recursos internacional, identidade e status forte/elevado do parceiro, acesso fácil aos recursos do parceiro, laços diretos e fortes, e ligações colaborativas e unilaterais. Citrovita: Possui alianças estratégicas bilaterais com clientes, fornecedores e complementador, abstendo-se de possuí-las com concorrentes, com substitutos ou com novos entrantes. Vê nestas alianças, e nas redes daí surgidas, capacidade de mudarem a intensidade da competição na indústria de SPBI, considerando-as fundamentais para sua estratégia competitiva neste mercado. Classifica como as mais importantes aquelas firmadas com clientes-chave. As alianças e redes são vistas como forma de ter acesso a informações relevantes proporcionadas por novo(s) relacionamento(s), de gerenciar riscos e incertezas e de compartilhar recursos/competências complementares. Em termos das características de estrutura, de composição e de modalidade, estas foram assim definidas: 1) com clienteschave: densidade alta, centralidade muito alta, escopo amplo, variedade de recursos elevada, alcance dos recursos internacional, laços diretos e fortes, ligações colaborativas e unilaterais, 137 identidade e status forte/elevado dos parceiros, acesso fácil aos recursos dos parceiros; 2) com fornecedores-chave: densidade alta, centralidade muito alta, escopo amplo, variedade de recursos elevada, alcance dos recursos nacional, laços diretos e fortes, ligações colaborativas e multilaterais, identidade e status forte/elevado dos parceiros, acesso fácil aos recursos dos parceiros; 3) com complementador: densidade alta, centralidade alta, escopo amplo, variedade de recursos média, alcance dos recursos internacional, laços diretos e fortes, ligações colaborativas e unilaterais, identidade e status forte/elevado dos parceiros, acesso fácil aos recursos dos parceiros. Guacho Agropecuária: Possui alianças estratégicas bilaterais com clientes, concorrentes e complementador, abstendo-se de possuí-las com fornecedores (já que se auto-abastece), com substitutos ou com novos entrantes. Vê, de forma enfática, que estas alianças, e as redes daí surgidas, têm capacidade para mudarem a intensidade da competição na indústria de SPBI, considerando-as, também de forma enfática, como fundamentais para sua estratégia competitiva neste mercado. Classifica como as mais importantes aquelas firmadas com clientes-chave, tendo colocado em segundo lugar na importância as alianças com os concorrentes. As alianças e redes são vistas como forma de obter economia de escala, de gerenciar riscos e incertezas, e de reduzir os custos de entrada em novos mercados ou segmentos industriais. Em termos das características de estrutura, de composição e de modalidade, estas foram assim definidas: 1) com clientes-chave: densidade alta, centralidade muito alta, escopo amplo, variedade de recursos elevada, alcance dos recursos internacional, laços diretos, fortes e fracos, ligações oportunistas e unilaterais, identidade e status forte/elevado dos parceiros, acesso difícil aos recursos dos parceiros; 2) com concorrenteschave: densidade média, centralidade média, escopo da rede estreito, variedade de recursos baixa, alcance dos recursos nacional, laços diretos e fracos, ligações oportunistas e unilaterais, identidade e status forte/elevado dos parceiros, acesso difícil aos recursos dos parceiros; 3) com complementador principal: densidade média, centralidade média, escopo da rede amplo, variedade de recursos elevada, alcance dos recursos internacional, laços diretos e fortes, ligações oportunistas e multilaterais, identidade e status forte/elevado dos parceiros, acesso fácil aos recursos dos parceiros. Hildebrand: possui alianças estratégicas com todos os tipos de parceiros, incluindo concorrentes-chave e substitutos principais. Vê, de forma enfática, que estas alianças, e as redes daí surgidas, têm capacidade para mudarem a intensidade da competição na indústria de SPBI, considerando-as, também de forma enfática, como fundamentais para sua estratégia competitiva neste mercado. Classifica como as mais importantes aquelas firmadas com clientes-chave. As alianças e redes são vistas como forma de ter acesso a informações relevantes proporcionadas por novo(s) relacionamento(s), de compartilhar custos, e de reduzir os custos de entrada em novos mercados ou segmentos industriais. Em termos das características de estrutura, de composição e de modalidade, estas foram assim definidas: 1) com clientes-chave: densidade baixa, centralidade média, escopo amplo, variedade de recursos elevada, alcance dos recursos nacional, laços diretos e fortes, ligações colaborativas e multilaterais, identidade e status dos parceiros forte/elevado e fraco/baixo, acesso fácil aos recursos dos parceiros; 2) com fornecedores-chave: densidade média, centralidade média, escopo amplo, variedade de recursos elevada, alcance dos recursos nacional, laços diretos e fortes, ligações colaborativas e multilaterais, identidade e status dos parceiros forte/elevado, acesso fácil aos recursos dos parceiros; 3) com concorrentes-chave: densidade baixa, centralidade média, escopo da rede estreito, variedade de recursos baixa, alcance dos recursos nacional, laços diretos e fortes, ligações oportunistas e unilaterais, identidade e status forte/elevado dos parceiros, acesso difícil aos recursos dos parceiros; 4) com substitutos 138 principais: densidade baixa, centralidade média, escopo da rede amplo, variedade de recursos elevada, alcance dos recursos nacional, laços diretos e fortes, ligações colaborativas e multilaterais, identidade fraca e status baixo dos parceiros, acesso fácil aos recursos dos parceiros; 5) com complementador principal: densidade média, centralidade média, escopo da rede amplo, variedade de recursos elevada, alcance dos recursos nacional, laços diretos e fortes, ligações oportunistas e unilaterais, identidade e status forte/elevado dos parceiros, acesso fácil aos recursos dos parceiros. 7.3. Discussão dos resultados e conclusões 7.3.1. Identificação dos grupos estratégicos atuantes na indústria brasileira de SPBI De posse das informações trazidas pela pesquisa primária relativa às estratégias das empresas analisadas, pode-se resgatar o Quadro 5.1. desta pesquisa, que foi elaborado a partir da pesquisa secundária e onde se apontaram os escopos e os recursos das empresas atuantes no mercado do SPBI em fins de 2001/início de 2002. Estudando-se se os pontos ali indicados se verificaram, poder-se-á confirmar a eleição então realizada de dois agrupamentos de empresas no segmento brasileiro do SPBI, com o primeiro compondo-se da Cargill Citrus e da Citrovita, e o segundo compondo-se da Guacho e da Hildebrand. 1. Escopo de produto: − Tanto na Cargill Citrus quanto na Citrovita há dominação total do negócio do suco de laranja, com foco no SLCC para exportação. Vale notar que, no caso do segmento do SPBI, há uma diferença fundamental entre ambas e que é característica relevante da estratégia da Citrovita: ela não produz marca própria. Com isto, ao mesmo tempo em que não foi o caso de caracterizar-lhe a estratégia aplicada ao negócio desta bebida (pelos motivos apontados no item 2.7. desta pesquisa), pode-se dizer que esta opção por não deter marca própria é, em última instância, o grande diferenciador entre os posicionamentos da Citrovita e a Cargill Citrus neste mercado. − Guacho Agropecuária e Hildebrand: há dominação total do negócio do suco de laranja, com foco no SPBI, mas esta dominação é muito mais acentuada no portfólio da Hildebrand. Além disto, a estratégia da Hildebrand diferencia-se daquela da Guacho Agropecuária em pontos relevantes: não oferece tampa em sua embalagem, não oferece diferenciação de suporte no atendimento ao cliente, não oferece elementos enriquecedores no SPBI (cálcio, vitamina), não oferece diferenciais nas características organolépticas do SPBI, não busca desenvolver seu mercado do SPBI (em termos geográficos ou de gênero, por exemplo), e produz muito menos marcas do que a Guacho Agropecuária. Concluindo-se: As informações sobre escopo de produto trazidas pela pesquisa primária confirmaram o que se apontara na pesquisa secundária no caso da Cargill Citrus e da Citrovita, tendo sido reforçadas por informações adicionais 139 trazidas pela pesquisa primária, tais como aquelas relativas às metas de ambas (que foram idênticas) e às respectivas opiniões em relação aos recursos mais importantes no negócio do SPBI (observou-se convergência da ordem de 70% na seleção dos dez recursos ranqueados como os mais importantes) No caso da Hildebrand e da Guacho Agropecuária, as informações sobre escopo de produto trazidas pela pesquisa primária revelaram diferenças entre ambas, reforçadas por informações adicionais trazidas pela mesma pesquisa, tais como as metas de cada uma no mercado do SPBI (que divergiram completamente entre si) e, principalmente, suas visões sobre os recursos considerados mais importantes no negócio do SPBI (observou-se convergência de 40% na seleção dos dez recursos ranqueados como os mais importantes) 2. Escopo Geográfico: − transcende as fronteiras brasileiras no caso da Cargill Citrus, da Citrovita e da Guacho Agropecuária − é restrito ao mercado brasileiro no caso da Hildebrand Concluindo-se: As informações sobre o escopo geográfico trazidas pela pesquisa primária não confirmaram o que se apontara na pesquisa secundária, vez que apenas a Hildebrand tem seu escopo geográfico restrito ao Brasil. 3. Escopo de cliente direto (considerando-se a data-limite de fins de 2001/início de 2002): − os clientes da Citrovita e da Cargill Citrus são laticinistas e supermercados − os clientes da Hildebrand são supermercado e rede de fast food, e supermercados no caso da Guacho Agropecuária Concluindo-se: As informações sobre o escopo de cliente direto (considerando-se a datalimite de fins de 2001/início de 2002) trazidas pela pesquisa primária confirmaram o que se apontara na pesquisa secundária 4. Escopo vertical: − Cargill Citrus e Citrovita integram-se verticalmente para trás, detendo pomares próprios, mas produzindo abaixo de suas necessidades totais (consideradas como SLCC + SPBI) − tanto a Hildebrand quanto a Guacho Agropecuária integram-se verticalmente para trás, produzindo a própria laranja em quantidade plena (ou quase) para suas necessidades totais 140 do SPBI (no caso da Guacho Agropecuária, também suficiente para atender suas necessidades totais de SLCC) Concluindo-se: As informações sobre o escopo vertical trazidas pela pesquisa primária confirmaram o que se apontara na pesquisa secundária, com o adendo de a Cargill Citrus e a Citrovita efetivamente integrarem-se verticalmente para trás. 5. Escopo de stakeholder: − estão presentes os stakeholders identificados As informações sobre o escopo de stakeholder trazidas pela pesquisa primária confirmaram o que se apontara na pesquisa secundária 6. Escopo de recursos − os recursos da Cargill Citrus e da Citrovita provêm de suas respectivas fortes competências no mercado brasileiro de SLCC para exportação − os recursos da Guacho Agropecuária provêm de sua competência tanto no segmento citrícola como no segmento sucro-alcooleiro − os recursos da Hildebrand provêm de sua competência no SPBI Concluindo-se: As informações sobre o escopo de recursos trazidas pela pesquisa primária confirmaram o que se apontara na pesquisa secundária no caso da Cargill Citrus e da Citrovita No caso da Guacho Agropecuária as informações trazidas pela pesquisa primária não confirmaram o que se apontara na pesquisa secundária No caso da Hildebrand as informações trazidas pela pesquisa primária confirmaram o que se apontara na pesquisa secundária Isto posto, a pesquisa primária permitiu que se confirmasse a afirmação da pesquisa secundária de que a Cargill Citrus e a Citrovita formam um grupo estratégico - o chamado GCC, também entendido como o bloco estratégico BCC. Por outro lado, não permitiu a confirmação de que a Hildebrand e a Guacho Agropecuária formam um grupo estratégico único, antes apontando que cada uma delas forma um agrupamento independente. Tendo-se concluído que a Cargill Citrus e a Citrovita formam um grupo estratégico, cujo core business é o SLCC para exportação, pode-se passar ao estudo de suas alianças estratégicas e redes de relacionamento, com as informações trazidas pela pesquisa primária, estudando-se de que forma estas alianças e redes puderam prover, a ambas empresas, a capacidade de ultrapassarem as barreiras impostas à sua entrada no mercado do SPBI. 141 7.3.2. Avaliação de como as alianças estratégicas e redes de relacionamento podem prover a capacidade de ultrapassagem das barreiras inter-grupais Neste item vão-se utilizar os resultados da pesquisa primária sobre alianças estratégicas e redes de relacionamento das empresas relativas apenas ao GCC, para se ver até que ponto se confirmam as oportunidades e ameaças pela visão relacional, apontadas pela pesquisa secundária no Quadro 5.3. Quadro 7.13. Confronto entre os indicadores referentes às características da estrutura das redes, apontados pelas pesquisas secundária e primária Características da Estrutura das Indicadores Apontados pela Indicadores Apontados pela Pesquisa Redes Pesquisa Secundária Primária 1. Densidade 1.1. Na rede entre o GCC e os laticinistas/ supermercadistas (Rede 2) 1.1. Muito baixa : A ligação dos laticinistas/ supermercadistas com o GCC é limitada a situação de prestação de serviços por parte do GCC, não chegando a se configurar em uma rede mas apenas em uma relação comercial. 1.1. Foi considerada muito alta pelo GCC: este entende seu relacionamento com estes clientes-chave como capaz de gerar múltiplas ligações, sendo fundamental inclusive para dar, às empresas do grupo, a visibilidade necessária à consecução de novos negócios com novos parceiros. 1.2. Na rede dentro do GCC (Rede 1), e entre o GCC e as demais empresas produtoras de SLCC (Rede 3) 1.2. Alta: A ligação entre as empresas do GCC é alta devido à cooperação relativa que impera no mercado de SLCC; pelo mesmo motivo, também é alta a ligação do GCC com as demais produtoras de SLCC 3. Alta: Devido ao status de suas marcas, tanto as empresas que compõem o GCC quanto os laticinistas distribuidores/ supermercadistas detêm alta centralidade, apresentando conexões com muitos mais parceiros do que as conexões apresentadas por rivais menos centrais 1.2. As empresas do GCC informaram não realizarem parcerias com suas concorrentes no mercado do SPBI. Contudo, isto não elimina os reflexos positivos de que podem usufruir, neste mercado, oriundos da cooperação relativa que impera no mercado de SLCC 3. Esta centralidade foi considerada pelo GCC como muito alta: este vê seus clientes como clientes-chave, opinião que converge com a muito alta densidade desta mesma rede 4.1. Estreito, pouco e local: o escopo da rede do GCC com os laticinistas/ supermercadistas é limitado, restringindo-se o grupo a ser mero prestador de serviço aos distribuidores; o escopo da rede dos laticinistas distribuidores com os canais varejistas é estreito em termos de opções, concentrandose nos canais tradicionais, que nem sempre possuem a capilaridade necessária para confrontar as bebidas concorrentes ao SPBI 4.1. O escopo da rede com os laticinistas/supermercadistas não foi um consenso no GCC: a Cargill Citrus o qualificou como estreito, enquanto a Citrovita o qualificou como amplo. Esta divergência de opiniões provavelmente remete ao muito maior número de parcerias firmadas entre a Citrovita e este tipo de clientes (6 marcas) , do que o fez a Cargill Citrus (3 marcas). A pesquisa primária não avaliou o escopo da Rede P. 4.2. Amplo, variado e global: as 4.2. As empresas do GCC informaram não 3. Centralidade na rede entre o GCC e os laticinistas/ supermercadistas (Rede 2) 4. Escopo 4.1.Na rede entre o GCC e os laticinistas/supermercadistas (Rede 2), e entre os laticinistas e os distribuidores varejistas (Rede P) 4.2. Na rede dentro do GCC 142 (Rede 1), e entre o GCC e as redes onde se situam as empresas demais empresas produtoras de do GCC são caracterizadas por SLCC (Rede 3) diversos tipos de colaboração, tanto entre elas (oriundos do mercado de SLCC) como com outras empresas produtoras de SLCC 5. Padrão, força e natureza das ligações 5.1. Na rede entre o GCC e os laticinistas/supermercados (Rede 2) 5.2. Na rede dentro do GCC (Rede 1) 5.1. Relativamente fracas, oportunísticas e não-multilaterais entre o GCC e os laticinistas/ supermercadistas: contratos formais de fornecimento de SPBI aos laticinistas são ligações diretas mas que caracterizam o grupo como mero prestador de serviço, não havendo integração dos conhecimentos entre os laticinistas e o GCC, nem compartilhamento de eventuais ganhos que possam ocorrer na ponta da distribuição; o SPBI é commodity e pode ser fornecido por outras empresas; o core business do GCC é o SLCC;. 5.1. Houve concordância entre as empresas do GCC de que as ligações na Rede 2 são fortes e colaborativas; a Cargill Citrus as vê como multilaterais, enquanto a Citrovita as vê como unilaterais. Provavelmente esta diferença de opiniões remete à própria diferença de posicionamento das empresas, com a Cargill Citrus se vendo como uma empresa de soluções, e a Citrovita como mera prestadora de serviços 5.2. Fortes, colaborativas e múltiplas entre as empresas que compõem o GCC, derivadas da coordenação que impera entre os fabricantes no mercado de SLCC 5.2. As empresas do GCC informaram não realizarem parcerias com suas concorrentes no mercado do SPBI. Contudo, isto não elimina os reflexos positivos de que podem usufruir, neste mercado, oriundos da cooperação relativa que impera no mercado de SLCC 6.1. Identidade forte e status elevado no GCC devido à sua atuação tradicional e consistente no SLCC (empresas do grupo fazem parte do grupo das 5 maiores produtoras/exportadoras brasileiras de SLCC) 6.1. As empresas do GCC informaram não realizarem parcerias com suas concorrentes no mercado do SPBI. Contudo, isto não elimina os reflexos positivos de que podem usufruir, neste mercado, oriundos da cooperação relativa que impera no mercado de SLCC 6.2. Identidade forte e status elevado nos distribuidores laticinistas/ supermercadistas devido à tradição, à força das marcas e à ampla linha de produtos 6.2. O GCC confirmou que a identidade e o status destes clientes-chave são, respectivamente, forte e elevado 6. Identidade e status : 6.1. empresas no grupo focal (Redes 1 e 3) 6.2. dos parceiros (Rede 2) 7. Acesso a recursos: realizarem parcerias com suas concorrentes no mercado do SPBI. Contudo, isto não elimina os reflexos positivos de que podem usufruir, neste mercado, oriundos da cooperação relativa que impera no mercado de SLCC 7.1. das empresas no grupo focal 7.1. Fácil no GCC devido à sua 7.1. As empresas do GCC informaram não (Redes 1 e 3) forte atuação no mercado de SLCC realizarem parcerias com suas concorrentes no mercado do SPBI. Contudo, isto não elimina os reflexos positivos de que podem usufruir, neste mercado, oriundos da cooperação relativa que impera no mercado de SLCC 7.2. dos parceiros (Rede 2) 7.2. Difícil por parte do GCC aos recursos dos parceiros laticinistas 7.2. Os membros do GCC discordaram a respeito: para a Cargill Citrus o acesso é fácil quando se trata de clientes supermercadistas e difícil quando se trata de cliente laticinista; para a Citrovita o 143 acesso é sempre fácil. Esta visão mais otimista da Citrovita pode ter-se dado a partir de um posicionamento menos exigente de sua parte em relação aos recursos de seus parceiros, na medida em que ela se veria como uma mera prestadora de serviços aos clientes diretos; por sua vez, a Cargill Citrus desejaria integrar-se mais a estes, já que ela se vê como uma empresa de soluções e não apenas uma mera servidora de terceiros. A partir dos indicadores apontados pela pesquisa primária, tem-se o seguinte em relação às oportunidades e ameaças pela visão relacional, indicadas na pesquisa secundária referindo-se aos números do quadro acima e do Quadro 5.3. (os números referem-se à numeração destes quadros, que é a mesma em ambos): Na pesquisa primária, a densidade na rede entre as empresas do GCC e os laticinistas e supermercados foi considerada muito alta, contrariamente ao que se apontou na pesquisa secundária. Ou seja, não se revelou uma ameaça à permanência do GCC no mercado do SPBI Apesar de, na pesquisa primária, as empresas do GCC haverem informado que não realizam parcerias com suas concorrentes, no mercado do SPBI elas podem usufruir dos reflexos positivos oriundos da cooperação relativa que entre elas existe no mercado do SLCC, core business de ambas. Ou seja, a alta densidade na rede dentro do GCC e entre o GCC e as demais empresas produtoras de SLCC manteve-se como uma oportunidade à permanência do GCC no mercado do SPBI Na pesquisa primária, a centralidade na rede entre o GCC e os laticinistas e supermercadistas foi considerada muito alta, em concordância com o que se apontara na pesquisa secundária e, até, ultrapassando em intensidade. Ou seja, confirmou-se que a centralidade na rede entre o GCC e estes clientes-chave é uma oportunidade à permanência do GCC no mercado do SPBI Na pesquisa primária houve divergências, entre as empresas do GCC, sobre o escopo da rede entre o grupo e seus clientes diretos: para a Cargill Citrus é estreito, para a Citrovita é amplo. Supondo-se que esta diferença de opiniões tenha a ver com o número de parcerias firmadas pela empresa focal, tem-se que esta característica tenderá a ser mais uma ameaça quão menos envolvido em parcerias se encontre a empresa focal, e vice-versa. Ou seja, confirmou-se parcialmente que o escopo da rede entre o GCC e seus clientes-chave é uma ameaça à permanência do GCC no mercado do SPBI Apesar de, na pesquisa primária, as empresas do GCC haverem informado que não realizam parcerias com suas concorrentes, no mercado do SPBI elas podem usufruir dos reflexos positivos oriundos da cooperação relativa que entre elas existe no mercado do SLCC, core 144 business de ambas. Ou seja, o elevado escopo da rede dentro do GCC e entre o GCC e as demais empresas produtoras de SLCC manteve-se como uma oportunidade à permanência do GCC no mercado do SPBI Na pesquisa primária houve convergências e divergências, entre as empresas do GCC, sobre o padrão, a força e a natureza das ligações na rede entre o GCC e seus clientes-chave: para ambas as empresas, as ligações são fortes e colaborativas, embora multilaterais para a Cargill Citrus e unilaterais para a Citrovita. Supondo-se que esta diferença de opiniões remeta à forma como a empresa se vê neste mercado (uma verdadeira parceira ou uma mera prestadora de serviços), estaria parcialmente confirmado que o padrão, força e natureza das ligações na rede entre o GCC e seus clientes-chave é uma ameaça à permanência do GCC no mercado do SPBI Apesar de, na pesquisa primária, as empresas do GCC haverem informado que não realizam parcerias com suas concorrentes, no mercado do SPBI elas podem usufruir dos reflexos positivos oriundos da cooperação relativa que entre elas existe no mercado do SLCC, core business de ambas. Ou seja, as ligações fortes, colaborativas e múltiplas da rede dentro do GCC manteve-se como uma oportunidade à sua permanência no mercado do SPBI Apesar de, na pesquisa primária, as empresas do GCC haverem informado que não realizam parcerias com suas concorrentes, no mercado do SPBI elas podem usufruir dos reflexos positivos oriundos da cooperação relativa que entre elas existe no mercado do SLCC, core business de ambas. Ou seja, a identidade forte e o status elevado no GCC devido à sua atuação tradicional e consistente no mercado do SLCC manteve-se como uma oportunidade à sua permanência no mercado do SPBI Na pesquisa primária, confirmou-se que a identidade e o status dos clientes-chave são, respectivamente, forte e elevado, representando uma oportunidade à permanência do GCC no mercado do SPBI Apesar de, na pesquisa primária, as empresas do GCC haverem informado que não realizam parcerias com suas concorrentes, no mercado do SPBI elas podem usufruir dos reflexos positivos oriundos da facilidade de que dispõem para obterem acesso a recursos competitivos, oriunda da cooperação relativa que entre elas existe no mercado do SLCC, core business de ambas. Ou seja, a facilidade no acesso a recursos competitivos por parte das empresas do GCC manteve-se como uma oportunidade à sua permanência no mercado do SPBI Na pesquisa primária não houve consenso a respeito da facilidade de acesso a recursos dos clientes-chave, havendo opiniões divergentes dentro da mesma empresa (Cargill Citrus) de acordo com o cliente (acesso fácil junto a supermercadistas e difícil junto a laticinistas) e entre as empresas do GCC (para a Citrovita o acesso é sempre fácil). Supondo- 145 se que esta diferença de opiniões remeta à forma como a empresa se vê neste mercado (uma verdadeira parceira ou uma mera prestadora de serviços), estaria parcialmente confirmado que o acesso a recursos dos clientes-chave é uma ameaça à permanência do GCC no mercado do SPBI Têm-se, portanto, os seguintes destaques a partir desta análise: 1. No caso das alianças com fornecedores-chave (produtores de laranja), estas revelaram-se diferenciadas em relação às demais. Os motivos para tanto são quatro, inclusive transcendendo o mercado do SPBI: 1) sem laranja não há suco; 2) as empresas do GCC estão longe de se auto-abastecem nesta matéria-prima; 3) o core business do GCC é o mercado do SLCC, cujo volume de mercado é mais de 5 vezes maior do que o do SPBI, implicando uma forte dependência das empresas produtoras de suco aos produtores de laranja; 4) a laranja posto fábrica responde por 72% do custo de produção do SLCC. Daí, não estranha que tenha havido quase um consenso pleno, entre as empresas do GCC, no que tange às características de modalidade e de composição57 das redes com estes parceiros, indicando sua relevância para a permanência das empresas do GCC no segmento do SPBI. 2. Ficou claro que, em termos das alianças com os clientes-chave do GCC (laticinistas e supermercadistas), estas redes são de grande importância à permanência deste último no mercado do SPBI, dadas suas densidade e centralidade muito altas, a identidade forte destes clientes e seu status elevado - opiniões consensuais entre as empresas do grupo. 3. As empresas do grupo tenderam a divergir não só no que diz respeito ao escopo da rede com estes clientes, como também em relação ao padrão, força e natureza das ligações, e em relação ao acesso a recursos destes clientes. Lançou-se a suposição de que esta diferença de opiniões tenha origem nas próprias características do posicionamento estratégico da empresa do grupo: na medida em que esta se veja como uma mera prestadora de serviços, ela tenderia a ser mais complacente com seus parceiros, aceitando a reticência destes em aprofundar o relacionamento, enquanto uma empresa com atitude mais participativa tenderia a ser mais exigente e crítica com seus parceiros, cobrando-lhes também esta atitude engajada. 4. As duas empresas do GCC - contrariamente aos outros dois players analisados - não realizarem parcerias com suas concorrentes no mercado do SPBI. Isto significa que excluíram inclusive uma à outra neste tipo de ligação, indicando que tal tipo de proximidade não é relevante à sua permanência neste mercado. Porém, não se podem esquecer, conforme apontado na pesquisa secundária, as sinergias freqüentemente observadas entre os negócios de SLCC e de SPBI, a grande interdependência que existe entre as empresas produtoras de SLCC (Margarido, 1996), e o próprio fato de o sub-setor de SLCC apresentar características de coordenação setorial (Azevedo, 1996). 5. No caso das redes com o parceiro complementador (Tetra Pak), verificou-se que estas são percebidas de forma muito semelhante entre as empresas do GCC em aspectos que solidificam o relacionamento: laços diretos e fortes, ligações colaborativas, identidade forte, status elevado, acesso fácil aos recursos, centralidade alta ou muito alta. Por outro lado, as ligações são unilaterais, e é apenas média a variedade de recursos que é proporcionada nesta rede. Aparentemente, trata-se de uma parceria que, embora relevante à permanência do GCC 57 Apenas no caso da identidade a Cargill discordou da Citrovita, atribuindo-lhe a qualificação de fraca; é possível que esta diferença de visões se explique pelo próprio diferencial de porte entre a Cargill, enquanto conglomerado de empresas voltadas para o agronegócio, e a Citrovita, enquanto única empresa do segmento agroindustrial dentro do Grupo Votorantim. 146 no mercado do SPBI (dada a elevada agregação de valor representada por este tipo de embalagem), sofreria a influência do poder da Tetra Pak, já que esta detém o monopólio de um tipo de embalagem que não possui substituto, de amplo uso nos segmentos de laticínios e de bebidas derivadas de frutas. Para se averigüar até que ponto esta pesquisa conseguiu atingir seu objetivo final, deve-se relembrar que as barreiras de mobilidade intergrupais, no caso do GCC, eram a estruturação para a distribuição refrigerada e detenção de marca conhecida. No caso, confirmou-se que as alianças e parcerias com supermercados e laticinistas habilitaram a Cargill Citrus e a Citrovita a suplantar as barreiras de mobilidade representadas pelos seus próprios compromissos de escopo e de recursos, para adentrarem o mercado do SPBI por meio de marcas conhecidas (dos supermercados e, principalmente, dos laticinistas) e de sólida estrutura de distribuição refrigerada (dos laticinistas). Com isto, tornaram-se um agrupamento no mercado do SPBI, porquanto ali continuaram a apresentar compromissos de escopo e de recursos semelhantes, na medida em que seu foco primário manteve-se no mercado do SLCC58. Por sua vez, o fato de serem um bloco estratégico - ou seja, de desfrutarem de similaridade estrutural e de conexões mais densas entre si do que com as demais e com a rede total que as integra - não interferiu diretamente nesta capacidade de ultrapassagem das barreiras de mobilidade, porquanto ficou comprovado que a Cargill e a Citrovita não realizam parcerias formais com suas concorrentes. Para o entendimento deste último ponto é fundamental lembrar-se, aqui, a extensão proposta no item 3.2.2. desta pesquisa ao conceito de blocos estratégicos originalmente proposto por Nohria & Garcia-Pont (1991): a) em uma indústria composta por mais de um sub-setor, onde um sub-setor em especial supera o(s) outro(s) em maturidade e em importância, se pode ter, em um destes sub-setores, um bloco estratégico identificado por conexões, entre as empresas, que se originem de suas atuações em outro sub-setor; b) tal situação seria observável em indústrias onde um sub-setor em especial supera o(s) outro(s) em maturidade e em importância, o que faz com que suas especificidades terminem por influenciar as especificidades do(s) sub-setor(es) menos maduro(s) e menos importante(s), tais como a similaridade estrutural e as conexões. Ou seja, a extensão do conceito ajuda a explicar por que, apesar de formarem um bloco estratégico no mercado do SPBI, a Cargill e a Citrovita não realizam parcerias formais uma com a outra: seu grande interesse não reside neste mercado, e sim no do SLCC. Neste, de fato observam-se atitudes comportamentais que remetem a uma coordenação interna e que se traduzem em ações concretas de parcerias, tais como joint ventures para exploração de terminais portuários no exterior (Marino, 2001). No caso das empresas que não se encontram em bloco - Guacho e Hildebrand - também confirmou-se que as alianças com supermercados e laticinistas as habilitaram a suplantar as barreiras de mobilidade representadas pelos seus próprios compromissos de escopo e de recursos. No caso da Guacho, as alianças com supermercados e laticinistas lhe garantiram as marcas conhecidas das quais necessitava para estabelecer-se no mercado do SPBI, assim como maiores alcance geográfico e penetrabilidade no varejo. No mercado desta bebida, a Guacho Agropecuária passou a representar, por si só, um agrupamento, porquanto seus compromissos de escopo e de recursos lhe são específicos, diferenciando-a das demais empresas analisadas. 58 O que, em última análise, explica o porquê da posterior saída da Citrovita do mercado do SPBI. 147 No que diz respeito à Hildebrand, ainda que restritas em diversidade frente ao observado junto às demais empresas analisadas, devido ao seu menor tamanho relativo, as alianças firmadas inicialmente com rede de fast food e com supermercado (até fins de 2001/início de 2002) e sua posterior expansão para com um laticinista e um novo entrante, habilitaram a empresa a suplantar as barreiras de mobilidade representadas pelos seus próprios compromissos de escopo e de recursos, garantindo-lhe as marcas conhecidas das quais necessitava para estabelecer-se no mercado do SPBI assim como a potencialização da capacidade distributiva refrigerada. À semelhança do observado no caso da Guacho Agropecuária, no mercado do SPBI a Hildebrand passou a representar, por si só, um agrupamento, porquanto seus compromissos de escopo e de recursos lhe são específicos, diferenciando-a das demais empresas analisadas. Ou seja, a pesquisa confirmou a observação de Nohria & Garcia-Pont (1991), ao mostrar que as alianças e parcerias podem prover, a uma empresa situada em um grupo estratégico, a capacidade de ultrapassar as barreiras inter-grupais, ao habilitarem-na a adquirir capacitações que não se inserem em seu core business, de forma mais rápida e menos custosa do que por meio do desenvolvimento interno destas capacitações: ... ligações estratégicas são uma forma de alcançar os benefícios desejados com a necessária assistência do parceiro para tornar factível o alcance destes benefícios. As ligações são preferíveis ao desenvolvimento interno porque ... as capacitações estratégicas são o resultado de compromissos estratégicos de longo prazo das empresas, e as barreiras de mobilidade e os mecanismos isolacionistas tornam difícil a imitação das capacitações estratégicas desejadas. As ligações são uma forma de contornar estas barreiras, e de oferecer um meio mais rápido de reposicionamento do que o desenvolvimento interno. Além do mais, as ligações são freqüentemente menos caras e não envolvem o compromisso irreversível associado com o desenvolvimento interno. (p. 108) Além desta confirmação, a pesquisa trouxe outras informações relevantes ao estudo das alianças e redes de relacionamento estratégicas, tais como: 1. Dependendo do perfil da empresa, alianças e parcerias podem ser firmadas até mesmo com players que se pensariam improváveis (caso dos concorrentes, observado na Hildebrand e na Guacho Agropecuária, e até dos substitutos, observado apenas no caso da Hildebrand). Este fenômeno serve como indicador ainda mais contundente da importância das parcerias e alianças à superação das barreiras de mobilidade inter-grupais. Para uma empresa que esteja buscando firmar-se (caso da Hildebrand) ou avançar solidamente (caso da Guacho Agropecuária) neste mercado, os relacionamentos, enquanto necessários à superação das barreiras de mobilidade, são vistos sem preconceitos, sendo tão bons quanto os benefícios imediatos que trazem. Na medida em que eles provêm a maximização do uso da capacidade instalada, a adição de receitas e a visibilidade da empresa no mercado enquanto prestadora de serviços a terceiros, não cabem questionamentos éticos a respeito. Ademais, o raciocínio subjacente a estes tipos de relacionamento não raro segue uma lógica baseada na especialização do fornecedor: este pode estar em parceria com uma empresa de refrigerantes (ou seja, seu substituto) que lhe adquira o suco de laranja como matéria-prima para a composição de suas bebidas gasosas, na medida em que o cliente não desejará desviar recursos do seu core business (fabricação de refrigerantes) para iniciar-se em uma atividade que o fornecedor de suco já desempenha de forma competitiva. 2. Nem sempre a habilitação à aquisição de capacitações alternativas ao core business, que garante às empresas a suplantação das barreiras de mobilidade, provém de parcerias e redes de 148 relacionamento com características típicas de uma situação de ganha-ganha entre os parceiros, conforme parece ser o caso indicado pela pesquisa no que tange ao complementador Tetra Pak. Neste caso em especial, a pesquisa mostrou que duas empresas (Cargill e Citrovita) consideram as ligações como colaborativas e unilaterais, com acesso fácil aos recursos do parceiro; já a Hildebrand e a Guacho Agropecuária consideram as ligações oportunistas, sendo que a Hildebrand ainda as qualifica como unilaterais, apesar de ambas empresas garantirem que o acesso aos recursos do parceiro é fácil. Ou seja, embora não haja problema na transferência dos recursos do complementador às parceiras, a situação singular da Tetra Pak no mercado de embalagens praticamente coloca as empresas de SPBI como suas reféns, o que seria visto de modo mais condescendente por parte das empresas de maior porte do que pelas de menor porte. Este modo de pensar estaria em linha com Provan (1993), quando este afirmou que o oportunismo em redes diferentes deverá variar de acordo com as características estruturais da rede em si. 3. Ao se referirem aos fatores determinantes na tomada de decisão ao buscarem alianças estratégicas, nenhuma das empresas respondentes se referiu ao acesso ao capital social proporcionado por novos relacionamentos. Em contrapartida, mencionaram-se fatores de fundo econômico imediatista, tais como o acesso a informações relevantes - ou seja, ao capital informacional - proporcionado por novo(s) relacionamento(s), o gerenciamento de riscos e incertezas, a redução de custos de entrada em novos mercados ou segmentos industriais, e o compartilhamento de recursos/competências complementares. Fica, portanto, a impressão de que, a estas empresas, ainda não estão suficientemente claros todos os benefícios de que podem usufruir ao se envolverem em alianças estratégicas. Em outras palavras, concentradas na obtenção de vantagens econômicas de uma forma direta, elas ainda não entenderiam plenamente que as redes de relacionamento podem prover esta outra forma de capital, diferente dos capitais técnico e comercial. Gulati (1998) lembra que o capital social, ao fundamentalmente prover informação aos atores envolvidos, pode ser um poderoso catalizador, possibilitando que as empresas utilizem seus capitais financeiro e humano de formas novas, por exemplo conforme as vantagens informacionais provenientes da rede de relacionamentos possibilitam a criação de novas alianças. Ahuja (2000), por sua vez, esclarece que o papel do capital social pode variar de facilitador a substantivo: Em sua forma facilitativa, o capital social provê informação sobre oportunidades de colaboração e sinais sobre a confiabilidade de parceiros potenciais baseados no comportamento colaborativo anterior. O capital social também pode desempenhar papel mais substantivo em alguns casos. Em algumas indústrias, a prevalência ou dominação de um padrão técnico determina o desempenho competitivo subseqüente das empresas. Estar associada ao padrão técnico dominante pode ajudar a empresa a legitimar seus próprios produtos. Nestas circunstâncias, estar aliado às empresas apropriadas pode, em si, ser a condição necessária para o desenvolvimento e comercialização bem sucedidos da tecnologia de uma empresa, daí elevando o valor de troca do capital social em tais indústrias. (p. 321) 7.3.3. Conclusões O objetivo desta pesquisa foi o de mostrar que a análise das implicações das alianças estratégicas para a conduta e desempenho de empresas situadas em grupos estratégicos, pode complementar a análise estratégica tradicional (escola posicionamento ou visão resourcebased), no sentido de fornecer novos subsídios relacionais para a tomada de decisão estratégica da empresa. Para tanto, foi investigado se as implicações das alianças estratégicas, para a conduta e desempenho de uma empresa situada em um grupo estratégico, podem 149 prover, à empresa, a capacidade de ultrapassar as barreiras de mobilidade inter-grupais. No caso, grupo estratégico foi tratado na forma de agrupamentos de empresas que concorrem mais intensamente entre si à base de compromissos semelhantes de recursos e de escopo. Considera-se que tal objetivo foi atingido, após haverem-se cumprido três macro-etapas: 1. aplicou-se a pesquisa a um sub-setor agroindustrial brasileiro onde atuam empresas cujos compromissos originais de escopo e de recursos nem sempre se encontram neste mercado, e onde se verifica a simultaneidade entre grupo estratégico e bloco estratégico 2. identificaram-se as características das alianças estratégicas e das redes de relacionamento daí derivadas, no caso de todas as empresas do sub-setor 3. a partir da identificação das características das alianças e redes no caso das empresas do grupo/bloco, derivou-se a importância destas alianças e redes à permanência destas empresas no sub-setor visado, apontando-se as ameaças e oportunidades geradas por estes relacionamentos, que mudam a dinâmica das ameaças e oportunidades identificadas por análises tradicionais, principalmente no que concerne à superação das barreiras de mobilidade. O mesmo foi feito em relação às empresas componentes dos demais agrupamentos mas que não se configuram como blocos estratégicos. Como resultado deste processo, mostrou-se que as empresas do grupo estratégico/bloco estratégico Cargill-Citrovita permanecem no mercado doméstico do SPBI a partir das alianças estratégicas firmadas com seus clientes-chave (laticinistas e supermercados), seus fornecedores-chave (produtores de laranja) e seu complementador-chave (Tetra Pak). O fato de formarem um bloco não se revelou relevante de forma direta para sua permanência neste mercado, porquanto não se observa a realização de alianças e parcerias entre ambas no ambiente do SPBI. Também mostraram-se certas particularidades destes relacionamentos, tais como o fato de a percepção das empresas pesquisadas a respeito do comportamento do complementador parecer indicar ser este influenciado pelo poder de monopólio no segmento de embalagem cartonada para laticínios e bebidas derivadas de frutas. Entende-se que, apesar da delimitação do estudo e das limitações inerentes aos métodos utilizados, a pesquisa trouxe contribuições relevantes aos pesquisadores em Administração de Empresas, particularmente no que tange à gestão de empresas em agrupamentos por compromissos de recursos e escopo semelhantes. Isto porque abordou a teoria das barreiras de mobilidade de forma nova, propondo um olhar diferente sobre o papel destas barreiras quando as empresas destes agrupamentos estabelecem alianças e redes de relacionamento estratégicas. Também contribuiu aos administradores de empresas de um modo geral, porquanto lhes proviu uma investigação que ilustrou a capacidade de as alianças e parcerias estratégicas criarem valor às empresas e as posicionarem em vantagem no atual mundo competitivo dos negócios. Finalmente, a presente pesquisa contribuiu ao setor brasileiro de suco de laranja, ao estudar o perfil de seu sub-setor de SPBI e revelar a importância das alianças e parcerias estratégicas para sua existência e sucesso. No que concerne a futuras pesquisas, tanto específicas ao setor quanto genéricas, quatro recomendações se destacam: • avaliarem-se as parcerias e redes de relacionamento no sub-setor do SPBI pela ótica dos clientes-chave e dos fornecedores-chave, verificando-se até que ponto suas visões a 150 respeito podem impactar o resultado dos relacionamentos, e, de um modo geral, a vantagem competitiva das empresas envolvidas; • aprofundar o quanto a unilateralidade - e, eventualmente, o oportunismo - no relacionamento entre parceiros no segmento do SPBI pode ser uma ameaça aos bons resultados das alianças e parcerias; • verificar-se até que ponto as características específicas do posicionamento estratégico das empresas modulam as características e os resultados das parcerias e redes de relacionamento estratégicas nas quais se encontram envolvidas; • avaliar, quando uma empresa de um grupo estratégico está em rede em mais de um mercado, cujos graus de importância diferem muito entre si: a) se a ocorrência de fatores exógenos pode interferir sobre as redes ali existentes a ponto de destruí-las, levando a uma mudança na configuração dos atores no setor industrial do grupo enfocado; b) se esta ocorrência depende das características da aliança estabelecida no mercado de menor importância. 151 Glossário Acesso a recursos de uma empresa em rede: A facilidade ou dificuldade de adquirir/utilizar os recursos necessários ao bom desempenho organizacional e o atingimento dos objetivos (Gulati et al., 2000) Aliança: Arranjo voluntário entre empresas envolvendo a troca, o compartilhamento ou o codesenvolvimento de produtos, tecnologias ou serviços (Gulati, 1998) ); envolve empresas que são concorrentes diretas. Nesta tese, aliança é usada como sinônimo de parceria, conforme Barney (1996). Aliança estratégica: Aliança estabelecida com vistas à manutenção ou criação de vantagem competitiva (Macedo-Soares, 2002) Barreiras de mobilidade: Fatores que dissuadem os movimentos de empresas de uma posição estratégica para outra (Porter, 1980) Bloco estratégico: Conjunto de empresas em uma indústria, que sejam estruturalmente similares e mais densamente conectadas entre si do que com as demais e com a rede total que o integra (Nohria & Garcia-Pont, 1991) Centralidade da empresa focal: A avaliação de até que ponto esta apresenta grande volume de relações com os demais membros da rede, tendo relacionamentos com elementos-chave em cada tipo de rede de alianças (ou seja, seus clientes são clientes-chave, seus fornecedores são fornecedores-chave, e seus concorrentes são concorrentes-chave); tem a ver com o status da da empresa focal. (Gulati et al., 2000) Citricultores: produtores comerciais de laranja Clientes-chave: Aqueles que contribuem mais para a receita da empresa do grupo focal, ou seja, que lideram nos mercados onde atuam, e que possuem vantagem competitiva sobre seus concorrentes e/ou boas perspectivas no longo prazo em termos de crescimento e competitividade (Macedo-Soares, 2002) Complementador: Aquele que fornece um produto ou serviço que constitui um complemento, o qual, quando associado a um produto, torna este mais valioso a seus clientes (Brandenburger & Nalebuff, 1997) Composição da rede estratégica: Identidades, status, recursos, acessos e outras características que apresentam os demais atores estratégicos membros da rede, e que podem contribuir para a vantagem competitiva da empresa focal (Gulati et al., 2000) Concorrentes-chave: Empresas que concorrem nos mesmos mercados com produtos semelhantes, e que detêm poder de barganha equivalente ou market share da mesma ordem de grandeza. (Macedo-Soares, 2002) Densidade da rede: A proporção, medida em cada tipo de aliança/rede(s) de relacionamento onde a empresa focal se encontra envolvida, entre o total de ligações existentes na rede e a 152 quantidade máxima de ligações possíveis na rede, excluindo-se auto-ligações (Gulati et al., 2000) Empresa focal: Sujeito principal na análise de uma rede de relacionamentos (Knoke, 2001) Escopo da rede: Escopo da rede refere-se ao alcance da aliança/rede em termos de mercado geográfico, grupo de clientes ou segmento de mercado. (Gulati et al., 2000) Estratégia: Proposta unificadora que dá coerência e direção às ações e decisões de uma organização (Grant, 1999) Estrutura da rede estratégica: Padrão geral de relacionamentos nos quais a indústria está envolvida; pode afetar a lucratividade das empresas em rede (Gulati et al., 2000) Força dos laços (ou conexões): A resistência da aliança ao rompimento, dado pelo grau de comprometimento entre os parceiros (Gulati et al., 2000) Fornecedores-chave: Empresas que fornecem insumos ou serviços que são críticos ao negócio, que representam grande parcela do custo ou que são únicas opções de fornecimento. (Macedo-Soares, 2002) Grupo estratégico: Grupo de empresas competindo em uma indústria à base de combinações semelhantes de compromissos de escopo e de recursos, de modo independente ou não (Cool & Schendel, 1987). Identidade de uma empresa em rede: Seu nome (Gulati et al., 2000) Indústria citrícola: conjunto das empresas produtoras de SLCC e de SPBI Laços (ou conexões): Os relacionamentos e as formas pelas quais se ligam os membros da rede. (Gulati et al., 2000) Modalidade da rede estratégica: Regras, normas e princípios que os atores respeitam nos relacionamentos (Gulati et al., 2000) Parceria: O mesmo que aliança, porém entre duas ou mais empresas não concorrentes e que buscam aumentar suas vendas e/ou participações no mercado. Nesta tese, parceria é usada como sinônimo de aliança, conforme Barney (1996). Redes de relacionamentos estratégicos: Redes que potencialmente provêm, a uma empresa, o acesso a informação, recursos, mercados e tecnologia, com as vantagens das economias de aprendizado, de escopo e de escala. Permitem às empresas alcançarem objetivos estratégicos tais como compartilhamento de riscos, e obterem, junto a terceiros, etapas da cadeia de valor e funções organizacionais. (Gulati et al., 2000) Rede de valor: Rede que inclui todos os atores estratégicos (e não somente os parceiros) e suas interdependências , que influenciam a distribuição de poder entre eles e a empresa, e, conseqüentemente, seu potencial de criar e capturar valor significativo para sua vantagem competitiva (Brandenburger & Nalebuff, 1997) 153 Rede estratégica: Conjunto de relacionamentos da empresa, tanto horizontais como verticais, com outras organizações – fornecedores, clientes, concorrentes e outras entidades – compostas de laços inter-organizacionais duradouros, de significado estratégico; podem incluir relações que atravessam as fronteiras de indústrias e países e incluem alianças entre empresas e demais entidades (Gulati et al., 2000) Setor citrícola: conjunto das empresas produtoras de SLCC e de SPBI, e de produtores agrícolas comerciais de laranja Status de uma empresa em rede: O quanto ela é rica nos recursos relevantes à indústria (Gulati et al., 2000) Suco de laranja concentrado congelado (SLCC): suco de laranja do qual extraiu-se água até chegar-se à concentração de 65o Brix (65% de sólidos solúveis e 35% de água). Trata-se da forma ideal tanto para exportação para longas distâncias quanto para longos períodos de armazenamento. Suco de laranja pronto para beber industrializado (SPBI): suco industrializado e pasteurizado. Quando destinado ao mercado doméstico brasileiro, é acondicionado em embalagem da Tetra Pak que requer, ou não, refrigeração. Pode ser composto apenas do chamado suco integral (suco de laranja não concentrado, sem adição de água ou açúcar), do suco integral misturado ao SLCC reconstituído, ou apenas de SLCC reconstituído (estes dois últimos sendo ou não adoçados). 154 Referências Bibliográficas ALBRECHT, C. Programando o futuro. O trem da linha norte. São Paulo: Makron Books, 1994. AMARO, Antônio A. Um retrato do consumo interno. Folha Laranja, Agrofito, Depoimento, Matão, p. 5, 1993. AMARO, Antônio A. e MAIA Maria L. Produção e Comércio de Laranja e de Suco no Brasil. Informações Econômicas, São Paulo: Secretaria da Agricultura, vol. 27, n. 7, julho 1997. 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GBATA Conference Proceedings 2001, p. 900-907, 2001a TROCCOLI, Irene R. & MACEDO-SOARES, T.D.L. v. A.. Novas Estratégias da Agroindústria Brasileira de Suco de Laranja: Resultados de Uma Pesquisa Preliminar. Organizações e Sociedade, UFBa, vol. 8, n. 20, p. 14-27, 2001b TROCCOLI, Irene R. & MACEDO-SOARES, T.D.L. v. A.. Gestão de Empresas em Grupos Estratégicos: Os Blocos de Relacionamentos Estratégicos. Revista de Administração da USP - Rausp, São Paulo: Editora da USP, no prelo, 2003 VERGARA, Sylvia C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo : Atlas, 1998. 1a. edição: 90p., 1997 VICENTE, José R., ANEFALOS, Lílian C. & CASER, Denise V. Influência de Capital Humano, Insumos Modernos e Recursos Naturais na Produtividade Agrícola. Anais do Congresso da Sober, 2001 VYAS, Niren M., SHELBURN, William L. & ROGERS, Dennis C. An analysis of strategic alliances: forms, functions and framework. Journal of Business and Industrial Marketing, Summer, vol. 10, n. 3, p. 47-61, 1995 WEBER, Robert P. Basic Content Analysis. Newbury Park, CA: Sage Publications, 1990 WERNERFELT, B. A. A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, vol. 5, n. 2, p. 171-180, 1984. YIN, Robert K. Case Study Research – Design and Methods. Londres: SAGE Publications, 1987 ZAJAC, E. J., KRAATZ, M. S., BRESSER, R. K. F. Modeling the dynamics of strategic fit: a normative approach to strategic change. Strategic Management Journal. vol. 21, p. 429453, 2000. 159 ANEXO 1 FORMULÁRIOS 160 FORMULÁRIO PARA AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS 1. Informações Gerais • Em que ano a empresa foi fundada? _______ • Qual a atividade de sua empresa no suco de laranja: Produz suco, esmagando fruta em planta(s) própria(s) Produz suco, esmagando fruta em planta(s) alugada(s) a terceiros Adquire suco produzido por terceiros, e o exporta e/ou vende internamente (atua apenas como trader) Reprocessa suco produzido por terceiros, que o recebem de volta para comercialização Reprocessa suco produzido por terceiros, e o comercializa • Sua empresa possui mais de uma planta para a produção de suco de laranja? Não Sim • Onde possui plantas: No Brasil No exterior No Brasil e no exterior • • • Quantas plantas possui no Brasil? ___ Quantas plantas possui no exterior? ___ Em que mês e ano seu último ano fiscal terminou? ___ • Quais as características da sua empresa: Estrutura de capital Localização geográfica Grupo econômico Cia. aberta Cia. fechada Planta(s) apenas no estado de SP Planta(s) no estado de SP e em outros estados; especifique: _________ Planta(s) no estado de SP e fora do Brasil; especifique: ___________ A empresa pertence a grupo econômico que atua em outros negócios além do suco de laranja; especifique nome e atividades: _______________ A empresa é independente de grupo econômico 2. Background gerencial e emprego • Em que ano você começou a trabalhar na empresa? __________ 161 • Qual seu nível de escolaridade? _____________ • Há quantos anos você está no ramo de cítricos? __________ • Quantas pessoas trabalham na empresa nos períodos de pico de produção? ________ • Destas pessoas, quantas estão nas seguintes situações: • Tempo integral o ano todo: ________ • Tempo integral parte do ano: _______ • Tempo parcial: _________ • A empresa emprega agrônomos para darem assistência às lavouras de laranja? Sim, às lavouras próprias Sim, às lavouras de citricultores que têm contrato de fornecimento com a empresa Sim, em ambos os casos Sim, às lavouras de citricultores que não têm contrato de fornecimento com a empresa, mas costumam fornecer no mercado spot Não 3. Produtos e Serviços • Quais destes produtos são produzidos pelo sua empresa/pelo grupo ao qual sua empresa pertence: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. SLCC Sim Não SPBI Sim Não Sim Não óleo essencial de laranja solvente d’limonene Sim Não óleo destilado Sim Não polpa cítrica congelada Sim Não polpa cítrica peletizada Sim Não álcool cítrico Sim Não produtos que não pertencem ao complexo citrícola: Sim; quais: ______________ Não • No caso de o SPBI sofrer adição de SLCC, qual a origem deste último: Produzido internamente, apenas com este propósito Produzido internamente, com este propósito e para exportação Adquirido de terceiros; neste caso: Por meio de contratos de fornecimento; prazo(s) de duração destes: ____ No mercado spot 162 • Marque o principal produto que sua empresa produz, pelo critério de receita total: SLCC Na Flórida No Brasil Para exportação Para o mercado interno SPBI Na Flórida No Brasil Para exportação Para o mercado interno Sub-produtos da laranja (óleo essencial, d’limonene, óleo destilado, polpa cítrica congelada, polpa cítrica peletizada e/ou álcool cítrico) Outros produtos agrícolas/ alimentícios; especifique: __________________________________________ • Qual a receita bruta anual aproximada das suas vendas totais no mais recente ano fiscal: ___________ • No quadro abaixo, indique a percentagem aproximada da receita total da sua empresa em cada categoria: Produto SLCC SPBI Sub-produtos da laranja Percentual 2. No caso do SPBI, dê as marcas, os respectivos distribuidores, as opções de embalagem e informe a composição: Marca Distribuidor Opções de Embalagem Composição apenas suco integral puro suco integral puro+ SLCC diluído apenas SLCC diluído apenas suco integral puro 163 suco integral puro+ SLCC diluído apenas SLCC diluído apenas suco integral puro suco integral puro+ SLCC diluído apenas SLCC diluído apenas suco integral puro suco integral puro+ SLCC diluído apenas SLCC diluído apenas suco integral puro suco integral puro+ SLCC diluído apenas SLCC diluído 3. Marque o(s) tipo(s) de cliente(s) que sua empresa atende: • De SPBI brasileiro, para o mercado interno; especifique: _________ estrangeiro, para o mercado externo; especifique: _________ • De SLCC brasileiro (para o mercado interno); especifique: _________ estrangeiro (SLCC exportado do Brasil); especifique: _________ brasileiro (para mercado interno) e floridiano (para o mercado externo) estrangeiro (SLCC exportado da Flórida) Caso produza na Flórida para venda interna nos EUA, qual o tipo de cliente? _____ Caso produza na Flórida para exportação, qual o tipo de cliente? _____________ 164 • De sub-produtos brasileiro, para o mercado interno; especifique: _________ estrangeiro, para o mercado externo; especifique: _________ brasileiro para mercado externo floridiano para mercado interno EUA e para exportação 4. Onde é vendido seu SPBI: • Fabricado na Flórida Apenas dentro do estado onde é fabricado (Flórida) Em várias regiões dos EUA Em outros países da América do Norte Em outros países fora da América do Norte; especifique: ________________ • Fabricado no Brasil No Brasil No exterior • Especifique onde é vendido o suco no Brasil: Todo Brasil Sudeste+Sul+CO Região Sudeste No exterior; especifique:__________________ No Brasil e no Exterior 5. Para aonde é vendido seu SLCC: Produzido no Brasil Europa América do Norte Outros países Mercado interno brasileiro Produzido nos EUA Europa América do Norte Outros países 6. Marque quais etapas da produção/comercialização são praticadas por sua empresa: NO CASO DO SLCC PRODUZIDO NO BRASIL PRODUZIDO NA FLÓRIDA Produção própria de laranja Produção própria de laranja Esmagamento da laranja Esmagamento da laranja Pasteurização Pasteurização Acondicionamento Acondicionamento Transporte rodoviário ao porto Transporte rodoviário ao porto Transporte marítimo Distribuição no exterior Distribuição no exterior Promoção no exterior Promoção no exterior Promoção no mercado interno norteamericano Atendimento ao consumidor final Vendas no exterior No mercado norte-americano 165 Vendas no exterior No mercado norte-americano Na Europa Em outros países; especifique: ______ Em outros países; especifique: __________ EUA e outros países Atendimento ao consumidor final Norte-americano Fora dos EUA; especifique:__________ EUA e fora dos EUA NO CASO DO SPBI PRODUZIDO NO BRASIL PARA O PRODUZIDO NO BRASIL PARA MERCADO INTERNO EXPORTAÇÃO Produção própria de laranja Produção própria de laranja Esmagamento da laranja Esmagamento da laranja Pasteurização Pasteurização Acondicionamento Acondicionamento Transporte Transporte rodoviário ao porto Distribuição Transporte marítimo Promoção Distribuição no exterior Vendas Promoção no exterior Atendimento ao consumidor final Vendas no exterior No mercado norte-americano Na Europa Em outros países; especifique: __________ Atendimento ao consumidor final NO CASO DO SPBI PRODUZIDO NA FLÓRIDA Produção própria de laranja Esmagamento da laranja Pasteurização Acondicionamento Transporte rodoviário ao porto Transporte marítimo Distribuição no exterior Distribuição no mercado interno Promoção no exterior Promoção no mercado interno norteamericano Vendas No mercado norte-americano Em outros países; especifique: __________ Atendimento ao consumidor final Norte-americano 166 Fora dos EUA; especifique:__________ 7. Marque quem você julga que é direta ou indiretamente afetado/beneficiado com a atividade de produção do SLCC e/ou do SPBI por parte da sua empresa: SLCC Governo Produtores de laranja Trabalhadores volantes na agricultura Profissionais de assistência técnica na agricultura Profissionais na pesquisa científica Transportadores de laranja Produtores de bagaço de cana Produtores de insumos à lavoura de laranja Produtores de maquinário para o processamento da laranja Acionistas/proprietários da empresa Clientes da empresa (exportadores, supermercadistas, distribuidores) Empregados da empresa Consumidores finais SPBI Governo Produtores de laranja Trabalhadores volantes na agricultura Profissionais de assistência técnica na agricultura Profissionais na pesquisa científica Transportadores de laranja Produtores de bagaço de cana Produtores de insumos à lavoura de laranja Produtores de maquinário para o processamento da laranja Acionistas/proprietários da empresa Clientes da empresa (exportadores, supermercadistas, distribuidores) Empregados da empresa Consumidores finais 8. De que forma sua empresa busca se diferenciar dos competidores: 1 2 3 4 1 2 3 4 NO CASO DO SLCC PRODUZIDO NO BRASIL PRODUZIDO NA FLÓRIDA (para consumo interno e exportação) (para consumo interno e exportação) Características organolépticas do suco 1 Características organolépticas do suco Atendimento ao cliente importador 2 Atendimento ao cliente importador 3 Atendimento ao cliente consumidor final Customização 4 Customização Outros; especifique: __________ 5 Outros; especifique: __________ NO CASO DO SPBI PRODUZIDO NO BRASIL PRODUZIDO NA FLÓRIDA (para exportação) (para consumo interno e exportação) Características organolépticas do suco 1 Características organolépticas do suco Atendimento ao cliente 2 Atendimento ao cliente Customização 3 Customização Outros; especifique: __________ 4 Outros; especifique: __________ 167 NO CASO DO SPBI PRODUZIDO NO BRASIL PARA O MERCADO INTERNO Características organolépticas do suco Embalagem Atendimento ao cliente final Outros; especifique: _________ • Qual(is) a(s) principal(is) meta(s) de sua empresa (escolher até 3): No caso do SPBI produzido no Brasil para consumo interno Tornar-se líder de vendas Ser reconhecida pela excelência do seu produto Conseguir tomar market share aos refrigerantes Penetrar no mercado de produtos saudáveis Situar sua(s) marca(s) entre as cinco mais vendidas Ser reconhecida pela excelência no tratamento ao cliente Outra(s); especifique: _______________________ No caso do SPBI produzido no Brasil para exportação Tornar-se líder de vendas Ser reconhecida pela excelência do seu produto Gradualmente deslocar a demanda de SLCC para o SPBI Situar sua(s) marca(s) entre as cinco mais vendidas Ser reconhecida pela excelência no tratamento ao cliente Outra(s); especifique: _______________________ No caso do SPBI produzido na Flórida para consumo local e para exportação Tornar-se líder de vendas Ser reconhecida pela excelência do seu produto Conseguir tomar market share aos refrigerantes Penetrar no mercado de produtos saudáveis Situar sua(s) marca(s) entre as cinco mais vendidas Ser reconhecida pela excelência no tratamento ao cliente Outra(s); especifique: _______________________ No caso do SLCC produzido no Brasil para exportação Tornar-se líder de vendas Ser reconhecida pela excelência do seu produto Conseguir tomar market share aos refrigerantes Penetrar no mercado de produtos saudáveis Situar sua(s) marca(s) entre as cinco mais vendidas Ser reconhecida pela excelência no tratamento ao cliente Outra(s); especifique: _______________________ No caso do SLCC produzido na Flórida para consumo local e para exportação Tornar-se líder de vendas Ser reconhecida pela excelência do seu produto 168 Conseguir tomar market share aos refrigerantes Penetrar no mercado de produtos saudáveis Situar sua(s) marca(s) entre as cinco mais vendidas Ser reconhecida pela excelência no tratamento ao cliente Outra(s); especifique: _______________________ Características do SPBI fabricado no Brasil para o mercado interno Maior Diferenciação de preço, Menor em relação aos Semelhante concorrentes Diferenciação de imagem, Diferenciações na composição Oferece; especifique:_______________ em relação aos Não oferece concorrentes Diferenciação de suporte, SAC com atendimento telefônico Possui, por 0800 em relação aos Possui, mas não por 0800 concorrentes Não possui Atendimento preferencial ao varejista Possui; especifique: ______________ Não possui Diferencial de composição para tornar o sabor mais Diferenciação de qualidade, em relação aos estável/menos ácido ao longo do ano Oferece; especifique:___________ concorrentes Não oferece Diferencial de composição incluindo elementos enriquecedores, tais como cálcio Oferece Não oferece Diferencial nas características organolépticas, tais como oferecimento de maior ou menor teor de polpa Oferece; especifique:_______________ Não oferece Especificidades na seleção da matéria-prima para tornar o sabor mais estável/menos ácido ao longo do ano Ocorrem Não ocorrem Diferenciação de projeto Diferenciações de tamanho da embalagem Oferece; especifique:_______________ (design), em relação aos Não oferece concorrentes Diferenciações de tipo de material usado na embalagem Oferece; especifique:__________________ Não oferece Diferenciações na tampa da embalagem tetra pak Oferece; especifique:___________________ Não oferece O produto não oferece nenhum diferencial de preço, Não diferenciação em relação aos concorrentes imagem, suporte, qualidade ou projeto 169 Características do SPBI fabricado no Brasil para o mercado externo Maior Diferenciação de preço, Menor em relação aos Semelhante concorrentes localizados no mercado externo Diferenciação de imagem, Diferenciações na composição Oferece; especifique:_______________ em relação aos Não oferece concorrentes Outro tipo de diferenciação; especifique: ___________ Oferece; especifique:______________________ Diferenciação de suporte, Não oferece em relação aos concorrentes Diferencial de composição para tornar o sabor mais Diferenciação de qualidade, em relação aos estável/menos ácido ao longo do ano Oferece; especifique:___________________ concorrentes Não oferece Diferencial de composição incluindo elementos enriquecedores, tais como cálcio Oferece Não oferece Diferencial nas características organolépticas, tais como oferecimento de maior ou menor teor de polpa Oferece; especifique:___________________ Não oferece Especificidades na seleção da matéria-prima para tornar o sabor mais estável/menos ácido ao longo do ano Ocorrem Não ocorrem Outras; especifique: _________________ O produto não oferece nenhum diferencial de preço, Não diferenciação em relação aos concorrentes imagem, suporte, qualidade ou projeto Características do SLCC fabricado no Brasil para o mercado externo Diferenciação de preço, em relação aos concorrentes Diferenciação de imagem, em relação aos concorrentes Diferenciação de suporte, em relação aos concorrentes Diferenciação de qualidade, em relação aos concorrentes Maior Menor Semelhante Diferenciações na composição Oferece; especifique:_______________ Não oferece Sim Não Especifique: _________ Diferencial de composição para tornar o sabor mais estável/menos ácido ao longo do ano Oferece; especifique:___________________ Não oferece 170 Não diferenciação em relação aos concorrentes Diferencial de composição incluindo elementos enriquecedores, tais como cálcio Oferece Não oferece Diferencial nas características organolépticas, tais como oferecimento de maior ou menor teor de polpa Oferece; especifique:___________________ Não oferece Especificidades na seleção da matéria-prima para tornar o sabor mais estável/menos ácido ao longo do ano Ocorrem Não ocorrem Sim (produto não oferece nenhum diferencial de preço, imagem, suporte ou qualidade) Não Oferecimento do SPBI no Mercado Interno Penetração Bundling Desenvolvimento de mercado Desenvolvimento de produto Diversificação Penetração Bundling Busca ampliar as vendas a um mesmo mercado, por meio de práticas de penetração (esforço publicitário ou oferecimento de amostras grátis, por exemplo)? Pratica; especifique:______________________ Não pratica Pratica vendas casadas do suco com outro produto? Sim; especifique:______________________ Não Busca ampliar as vendas mirando novos mercados (geográficos ou de gênero, por exemplo)? Sim; especifique:______________________ Não Busca ampliar as vendas do suco em mercados adquirentes de outros produtos? Sim; especifique:______________________ Não Busca ampliar as variedades de suco disponíveis para atingir mercados diferentes? Sim; especifique:______________________ Não Oferecimento do SPBI no Mercado Externo Busca ampliar as vendas a um mesmo mercado, por meio de práticas de penetração (esforço publicitário ou oferecimento de amostras grátis, por exemplo)? Pratica; especifique:______________________ Não pratica Pratica vendas casadas do suco com outro produto? Sim; especifique:______________________ 171 Desenvolvimento de mercado Desenvolvimento de produto Diversificação Não Busca ampliar as vendas mirando novos mercados (geográficos ou de gênero, por exemplo)? Sim; especifique:______________________ Não Busca ampliar as vendas do suco em mercados adquirentes de outros produtos? Sim; especifique:______________________ Não Busca ampliar as variedades de suco disponíveis para atingir mercados diferentes? Sim; especifique:______________________ Não Oferecimento do SLCC no Mercado Externo Busca ampliar as vendas a um mesmo mercado, por meio de Penetração práticas de penetração (esforço publicitário, por exemplo)? Pratica; especifique:______________________ Não pratica Pratica vendas casadas do suco com outro produto? Bundling Sim; especifique:______________________ Não Busca ampliar as vendas mirando novos mercados Desenvolvimento de (geográficos ou de gênero, por exemplo)? mercado Sim; especifique:______________________ Não Busca ampliar as vendas do suco em mercados adquirentes de Desenvolvimento de outros produtos? produto Sim; especifique:______________________ Não Busca ampliar as variedades de suco disponíveis para atingir Diversificação mercados diferentes? Sim; especifique:______________________ Não Escopo do SPBI para o Mercado Interno Características1 Organolépticas Aspectos 1. Sofre a adição de elemento(s) adicional(is) ao suco de laranja puro? Sim; quais: ________ Não 2. Sofre alguma restrição/especificação na seleção da matériaprima laranja? Sim; quais: ________ Não 3. Oferece a opção de algum tipo de diferenciação/especificação (por exemplo, mais ou menos polpa, adição de cálcio)? 172 Sim; especifique: ________ Não Qual o material da(s) embalagem(ens) usada(s): __________ De embalagem Qual(is) o(s) tamanho(s) da(s) embalagem(ns) usada(s): ___________ Qual o tipo de tampa usada na(s) embalagem(ens): _____ De preço (mercado Qual o preço médio para cada tamanho de embalagem : R$ de varejo em SP, ______ mês/ano) Quem realiza a distribuição física De distribuição Distribuidores terceirizados O próprio fabricante Quais os tipos de estabelecimento onde é vendido Hipermercados e/ou grandes redes de supermercados Supermercados de médio/pequeno portes Comércio de bairro Delikatessens Lojas de conveniência Padarias Todos Quais os instrumentos utilizados: De promoção Propaganda; quais: _______ Venda pessoal Promoções; quais: _______ Publicidade; quais tipos de mídia:_______ Nenhum 1 Entendidas como proxies para avaliação das estratégias de comoditização (1 produto para todos os mercados), de segmentação (vários produtos para vários mercados), de nicho (só 1 produto para só 1 mercado), ou de customização (1 produto especial para cada mercado) do produto Características1 Organolépticas De embalagem Escopo do SPBI para o Mercado Externo Aspectos 1. Sofre a adição de elemento(s) adicional(is) ao suco de laranja puro? Sim; quais: ________ Não 2. Sofre alguma restrição/especificação na seleção da matériaprima laranja? Sim; quais: ________ Não 3. Oferece a opção de algum tipo de diferenciação/especificação na composição física (por exemplo, mais ou menos polpa, adição de cálcio)? Sim; especifique: ________ Não Qual o tipo de acondicionamento usado para o transporte até o porto? _____ Qual o tipo de acondicionamento usado para o transporte marítimo: ________ 173 De preço De distribuição De promoção Qual o preço médio FOB da tonelada do suco no primeiro semestre de 2002? US$ ______ A distribuição nos mercados importadores é realizada: pelos importadores pelo fabricante; Se distribuído pelo fabricante, em quais tipos de estabelecimento é vendido: Hipermercados e/ou grandes redes de supermercados Supermercados de médio/pequeno portes Comércio de bairro Delikatessens Lojas de conveniência Padarias O fabricante realiza a promoção do suco: Sim Não Caso positivo, onde: apenas junto aos importadores apenas junto ao consumidor final junto a ambos Características1 Organolépticas De embalagem De preço De distribuição Quais os instrumentos utilizados: Propaganda; quais: _______ Venda pessoal Promoções; quais: _______ Publicidade; quais tipos de mídia:_______ Escopo do SLCC para o Mercado Externo Aspectos Sofre a adição de elemento(s) adicional(is) ao suco de laranja puro? Sim; quais: ________ Não Qual o tipo de acondicionamento usado para o transporte até o porto? _____ Qual o tipo de acondicionamento usado para o transporte marítimo: ________ Qual o preço médio FOB da tonelada do suco no primeiro semestre de 2002? US$ ______ A distribuição nos mercados importadores é realizada: pelos importadores pelo fabricante; Se distribuído pelo fabricante, em quais tipos de estabelecimento é vendido: Hipermercados e/ou grandes redes de supermercados Supermercados de médio/pequeno portes Comércio de bairro Delikatessens Lojas de conveniência Padarias 174 De promoção O fabricante realiza a promoção do suco: Sim Não Caso positivo, onde: apenas junto aos importadores apenas junto ao consumidor final junto a ambos Quais os instrumentos utilizados: Propaganda; quais: _______ Venda pessoal Promoções; quais: _______ Publicidade; quais tipos de mídia:_______ 1 Entendidas como proxies para avaliação das estratégias de comoditização (1 produto para todos os mercados), de segmentação (vários produtos para vários mercados), de nicho (só 1 produto para só 1 mercado), ou de customização (1 produto especial para cada mercado) do produto • No caso do SPBI para o mercado interno ter marca de laticinista, quais as características do contrato: Prazo de duração: ________ Renovação: automática não automática automática e não automática Interação entre fabricante e laticinista para troca de informações: quantitativas; freqüência: __________ qualitativas; freqüência: _____________ • No caso do SPBI para o mercado interno ter marca de supermercado, quais as características do contrato: Prazo de duração: ________ Renovação: automática não automática automática e não automática Interação entre fabricante e supermercadista para troca de informações: quantitativas; freqüência: __________ qualitativas; freqüência: _____________ 4. Insumos Fornecimento de laranja A empresa se auto-abastece totalmente A empresa se auto-abastece parcialmente Adquire laranja apenas de produtores independentes no mercado spot Adquire laranja apenas de produtores com contrato de fornecimento 175 Adquire laranja tanto de produtores independentes no mercado spot quanto de produtores com contrato de fornecimento A empresa somente adquire laranja no mercado spot A empresa não adquire laranja, apenas reprocessa o suco produzido por terceiros Toda laranja vem de terceiros, no spot e por contrato Caso tenha, qual seu maior fornecedor sob contrato: __________ Caso tenha, qual seu maior fornecedor habitual no mercado spot: Tem Tem Não tem Não tem Fornecimento de bagaço de cana A empresa possui contrato com produtores independentes A empresa se auto-abastece A empresa adquire no mercado spot Caso tenha, qual seu maior fornecedor sob contrato? ___________ Caso tenha, qual seu maior fornecedor no mercado spot? ______________ Fornecimento de embalagem para o SPBI Tipo de embalagem: ______________ Quais as condições contratuais de fornecimento? ___________________ Qual seu maior fornecedor: ____________ Descreva qualquer acordo adicional com seus fornecedores que não seja aquisição direta (ex.: acordo de financiamento): ________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Informe quão importante(s) este(s) acordo(s) adicional(is) são para o sucesso da sua empresa: Não são importantes 1 2 São muito importantes 3 4 5 6 7 176 5. Operações e tecnologia Sua empresa possui pomares próprios de laranja? Sim Não Sua empresa possui web site na internet? Não Sim Produtores de laranja podem oferecê-la via web site? Sim Clientes dos seus produtos podem adquirí-los via web site? Sim • Não Não Quais dos seguintes equipamentos sua empresa possui, próprios ou alugados: Item Espremedoras de laranja Evaporadores Centrifugadoras Máquinas de pasteurização Máquinas de envase para SPBI Caminhões-tanque Caminhões refrigerados Navios Total Próprio? Sim Não Alugado? Sim Não Sim Sim Sim Não Não Não Sim Sim Sim Não Não Não Sim Não Sim Não Sim Sim Não Não Sim Sim Não Não Sim Não Sim Não No caso do SLCC: Qual o sistema de transporte utilizado até o porto: _________________ No caso do transporte marítimo: É realizado apenas em navios próprios É realizado apenas em navios de terceiros É realizado em navios próprios e de terceiros No caso do desembarque nos portos de destino: É realizado em terminais próprios Em todos os portos Em alguns portos Não é realizado em terminais próprios É realizado em terminais próprios e de terceiros A distribuição de SPBI feita por laticinista inclui: SPBI que tem a(s) marca(s) do laticinista SPBI com a(s) marca(s) do produtor SPBI com marca de supermercado 177 No caso do SPBI, qual o perfil de distribuição: por laticinista; ___% do total distribuído por supermercadista; ___% do total distribuído pelo próprio fabricante; ___% do total distribuído Qual a logística utilizada quando a distribuição é realizada por laticinista: O laticinista apanha o produto na empresa A empresa leva o produto até um centro de distribuição do laticinista, que o encaminha a partir daí A empresa leva o produto até um centro de distribuição seu, onde o laticinista apanha o produto e o encaminha a partir daí Qual a logística utilizada quando a distribuição é realizada por supermercadista: O supermercadista apanha o produto na empresa A empresa leva o produto até um centro de distribuição do supermercadista, que o encaminha a partir daí A empresa leva o produto até um centro de distribuição seu, onde o supermercadista apanha o produto e o encaminha a partir daí A empresa leva oproduto diretamente loja a loja do supermercadista Qual a logística utilizada quando a distribuição é realizada pela própria empresa produtora: O produto é encaminhado a centros de distribuição próprios A empresa envia o produto diretamente da unidade produtora aos varejistas sem passar por CDs O produto é encaminhado a centros de distribuição dos supermercados Quantidade dos CDs: ______________ Localização dos CDs: ______________ Despesas operacionais Indique as despesas totais operacionais aproximadas no último ano fiscal: _________ Investimentos em Capital (Capex) No último ano fiscal completo, sua empresa investiu em capital? Quanto: _________ Sim Não Quanto foi investido em capital anualmente nos últimos 5 anos? __________ Que tipo(s) de investimentos em capital foi(foram) feito(s)? _________________ 178 6. Decisões Estratégicas Indique quem toma cada uma das decisões na sua empresa: Decisões Aquisição de matériasprimas - Quantidade - Procedência - Método de pagamento Admissão de empregados - quantos empregar - procurar empregado - treinar empregado Investimento em capital - Aquisição de novo equipamento - Abertura de nova planta - Constituição de pomares próprios Estratégias de marketing - Apreçamento - Divulgação de produtos e serviços - Criação/ alteração de produtos - Definição de praças para vendas Matriz Board local de regional/naciodiretores nal Administração da planta Gerente da divisão pertinente 179 Competidores Liste de um a quatro dos seus competidores mais significativos no mercado brasileiro de SPBI e indique seu principal ponto forte: Nome Ponto Forte Liste de um a quatro dos seus competidores mais significativos no mercado de SLCC no exterior e indique seu principal ponto forte: Nome Ponto Forte Em relação aos 23 recursos competitivos listados abaixo, liste suas respectivas importâncias para o negócio do suco de laranja, dando-lhes números, começando com 1 para o mais importante e 23 para o menos importante: RECURSOS COMPETITIVOS 1. Escopo ou alcance das suas operações (especialização) 2. Liderança tecnológica 3. Integração vertical 4. Habilidade para controlar custos 5. Competitividade de preços 6. Habilidade para atender às necessidades diferenciadas dos clientes 7. Relacionamento com a empresa-mãe 8. Promoção da marca do produto 9. Relacionamento com o governo 10. Qualidade percebida do produto 11. Escala ou tamanho do seu negócio 12. Tempo de ciclo das encomendas 13. Localização geográfica 14. Posição/nicho de mercado 15. Habilidade de angariar novos clientes 16. História ou tradição da empresa MERCADO MERCADO DE SLCC NO DE SPBI EXTERIOR NO BRASIL 180 17. Reputação da empresa 18. Experiência/conhecimento pessoal do staff 19. Relacionamentos internos entre o staff 20. Relacionamento com clientes ou consumidores finais 21. Relacionamento com fornecedores 22. Ativos físicos (planta industrial, maquinário) 23. Valor percebido do serviço ao cliente • Marque a força relativa de sua empresa, relativamente a seus competidores considerados acima, no que diz respeito a estes fatores, pensando da seguinte forma: “Nosso negócio principal (pelo critério de receita total) é ____ (muito mais fraco/muito mais forte) do que o dos nossos competidores em relação aos seguintes fatores ou características:” Descrição Escopo ou alcance das suas operações (especialização) Liderança tecnológica Integração vertical Habilidade para controlar custos Competitividade de preços Habilidade para atender às necessidades diferenciadas dos clientes Relacionamento com a empresa-mãe Promoção da marca do produto Muito mais fraco 1 2 Muito mais forte 3 4 5 6 7 181 Relacionamento com o governo Qualidade percebida do produto Escala ou tamanho do seu negócio Tempo de ciclo das encomendas Localização geográfica Posição/nicho de mercado Habilidade de angariar novos clientes História ou tradição da empresa Reputação da empresa Experiência/ conhecimento pessoal do staff Relacionamentos internos entre o staff Relacionamento com clientes ou consumidores finais Relacionamento com fornecedores Ativos físicos (planta industrial, maquinário) Valor percebido do serviço ao 182 cliente 183 FORMULÁRIO PARA AVALIAÇÃO DAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS E REDES DE RELACIONAMENTO ESTRATÉGICAS 1. Dos tipos de alianças estratégicas listados abaixo, escolha até três dentre aquelas mais utilizadas pela sua empresa no segmento de SPBI, e marque com quais parceiros elas são praticadas. Tipo de Aliança Estratégica 1 2 3 4 5 6 7 8 Fusões e Aquisições (um parceiro adquire uma participação no controle acionário do outro parceiro, ou adquire completamente o outro parceiro) Joint Venture (entidade independente é incorporada pelos parceiros com determinado propósito) Participação Acionária Cruzada (cada parceiro adquire uma participação acionária no outro parceiro) Investimento Acionário Minoritário (um parceiro adquire uma participação acionária minoritária no outro parceiro) P&D em Conjunto (parceiros concordam em pesquisar e desenvolver produtos/ processos/ tecnologias em conjunto) Desenvolvimento / Co-produção (parceiros concordam em desenvolver ou produzir produto(s) em conjunto) Comercialização/ Marketing em Conjunto (parceiros concordam em desenvolver ou produzir produto(s) em conjunto) Licenciamento de patente ou know-how (permite, a uma empresa que possui tecnologia ou know-how proprietário, vender seu conhecimento a outra empresa, em troca de uma taxa “up-front”, seguido por royalties no futuro, baseado em percentagem sobre as Clientes Fornecedores ConcorComplerentes mentadores 184 9 vendas futuras) Acordo/Contrato de P&D (parceiros concordam em pesquisar e desenvolver produtos) Acordo/Contrato de Fornecimento de Longo Prazo (um (ou mais) participante(s) supre, com termos e condições estabelecidos em contrato de longo prazo, material(is) a outro participante, que, por sua vez, usa este(s) material(is) para criar um produto acabado ou serviço) Acordo/Contrato de Fornecimento Spot ou Curto Prazo [um ou mais participantes suprem material(is) a outro participante, que por sua vez usa este(s) material(is) para criar um produto acabado ou serviço no curto prazo (prazo igual ou inferior a um ano] Acordo/Contrato de Prestação de Serviços (um parceiro presta serviço a outro parceiro ou à aliança, na forma de suporte, treinamento, assistência, etc.) 2. Avalie a seguinte afirmação: As alianças estratégicas e as redes surgidas destas alianças estão mudando a intensidade da competição na indústria do SPBI. Não se Aplica DC D ND NC C CC DC=discordo completamente; D = discordo; ND/NC = não discordo nem concordo; C = concordo; CC = concordo completamente 3. Avalie a seguinte afirmação: A inserção da sua empresa em alianças estratégicas e em redes surgidas destas alianças é parte fundamental da sua estratégia competitiva no segmento de SPBI. 185 Não se Aplica DC D ND NC C CC DC=discordo completamente; D = discordo; ND/NC = não discordo nem concordo; C = concordo; CC = concordo completamente 4. Caso concorde com a afirmação de número 3, especificamento no que diz respeito ao segmento de SPBI, a sua empresa estabelece alianças/redes estratégicas com...: a) ...seu(s) cliente(s) Sim Não Não sei Sim Não Não sei Sim Não Não sei Sim Não Não sei Sim Não Não sei Sim Não Não sei b) ... seu(s) fornecedore(s) c) ...seu(s) concorrente(s) d) ... seu(s) substituto(s) e) ... o(s) novo(s) entrante(s) f) ...seus complementadores 5. Marque os principais parceiros da sua empresa nessas redes, em ordem de importância, iniciando com 1 (1 para o mais importante, 2 para o segundo mais importante, e assim por diante): Clientes Fornecedores 186 Concorrentes Substitutos Novos Entrantes Complementadores 6. As alianças estratégicas nas quais a sua empresa participa, relativas apenas ao segmento do SPBI, são tipicamente: Bilaterais (apenas dois parceiros na mesma aliança) Multilaterais (mais de dois parceiros na mesma aliança) Ambas Não participa de alianças Não sei Caso sua escolha tenha sido alianças estratégicas multilaterais, os principais participantes são: Clientes Fornecedores Concorrentes Substitutos Novos Entrantes Complementadores Outros _______________________________________________________________ 7. Quais os fatores determinantes na tomada de decisão da sua empresa quando ela busca alianças estratégicas para atuar no mercado de SPBI? (escolher até 3 fatores) Acesso a informações relevantes proporcionado por novo(s) relacionamento(s) Acesso ao capital social proporcionado por novo(s) relacionamento(s) Economia de escala Gerenciamento de riscos e incertezas Compartilhamento de custos Redução de custos de entrada em novos mercados ou segmentos industriais Compartilhamento de recursos/competências complementares Estreitamento de relações comerciais Não se aplica 8. Qual o alcance geográfico das alianças/redes estratégicas estabelecidas pela sua empresa no segmento de SPBI: Tipo de Parceiro Clientes Fornecedores Concorrentes Complementadores Regional Alcance Geográfico Nacional Internacional 187 9. Densidade das redes de relacionamento da empresa focal Tipos de Baixa proporção Média proporção Alta Proporção (em relação ao (em relação ao total de alianças/ redes (em relação ao total de ligações possíveis,a total de ligações ligações possíveis,a de rede tem quantidade possíveis,a rede rede tem quantidade relacionamento baixa de ligações) tem quantidade elevada de ligações) da empresa média de ligações) focal Com clienteschave Com fornecedoreschave Com concorrenteschave Com substitutos principais Com complementadores principais 10. Centralidade da empresa focal Parceiros nas Alianças/Redes de Relacionamento Clientes Fornecedores Concorrentes Substitutos Complementadores Muito alta (interface com todos os membros Alta (interface com quase todos os membros) Média (interface com boa parte dos membros) Baixa (interface com poucos membros) 11. Para cada tipo de rede de relacionamento onde sua empresa se encontra envolvida, qual o respectivo escopo, ou seja, quão enfocada (restrita) é a aliança/rede: Parceiros nas Alianças/Redes de Relacionamento Clientes-chave Escopo Amplo (busca atingir todos os mercados e/ou clientes e/ou segmentos de mercado) Escopo Estreito (restringe os mercados e/ou clientes e/ou segmentos de mercado atingidos) 188 Fornecedoreschave Concorrenteschave Substitutos principais Complementadores principais 12. Nas alianças/redes de relacionamento das quais sua empresa participa, qual a variedade dos recursos (material, de informação, de habilidade e outros) que são proporcionados: Parceiros nas Elevada Média Alianças/Redes (elevada diversidade (média diversidade de de recursos de recursos Relacionamento proporcionada pela proporcionada pela rede) rede) Clientes-chave Fornecedoreschave Concorrenteschave Substitutos principais Complementadores principais Baixa (baixa diversidade de recursos proporcionada pela rede) 13. No caso das alianças/redes de relacionamento onde sua empresa se encontra envolvida, qual o alcance dos recursos que por elas fluem: Parceiros nas Alianças/Redes de Relacionamento Clientes-chave Fornecedoreschave Concorrenteschave Substitutos principais Complementadores principais Alcance Internacional Alcance Nacional 189 14. Como você caracterizaria os laços que ligam sua empresa com os demais parceiros com os quais se encontra em aliança/rede: Parceiros nas Alianças/Redes de Relacionamento Clientes-chave Fornecedoreschave Concorrenteschave Substitutos principais Complementadores principais Laços Diretos (contratos, acordos formais, relacionamento sem intermediação) Laços Indiretos (relacionamento intermediado, que mantém distância entre os participantes) Parceiros nas Alianças/Redes de Relacionamento Laços Fortes (ligações sólidas, elevada intensidade no comprometimento ao parceiro, interações freqüentes) Laços Fracos (ligações fracas, baixa intensidade no comprometimento ao parceiro, interações raras) Ligações Colaborativas (todos os parceiros em rede são igualmente beneficiados no relacionamento) Ligações Oportunistas (ocorre desigualdade na apropriação dos benefícios por parte dos parceiros em rede) Clientes-chave Fornecedoreschave Concorrenteschave Substitutos principais Complementadores principais Parceiros nas Alianças/Redes de Relacionamento Clientes-chave Fornecedoreschave Concorrenteschave Substitutos principais 190 Complementadores principais Parceiros nas Ligações Multilaterais (os Alianças/Redes parceiros interagem de intensamente entre si, para Relacionamento garantirem a transferência de conhecimento tácito) Clientes-chave Fornecedoreschave Concorrenteschave Substitutos principais Complementadores principais Ligações Unilaterais (os parceiros interagem entre si de maneira soft, o que garante a transferência de conhecimento explícito) 15. De que forma você qualifica a identidade e o status dos membros das alianças/redes de relacionamento nas quais sua empresa está envolvida: Parceiros nas Alianças/Redes de Relacionamento Clientes-chave Fornecedoreschave Concorrenteschave Substitutos principais Complementadores principais Identidade forte Identidade fraca Status elevado Status baixo 16. De que forma você qualifica o acesso que sua empresa tem aos recursos dos seus parceiros em alianças/redes de relacionamento: Parceiros nas Alianças/Redes de Relacionamento Clientes-chave Fornecedoreschave Concorrentes- Acesso fácil Acesso difícil 191 chave Substitutos principais Complementadores principais