1
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
KARINA DE OLIVEIRA ALVES
REALINHAMENTO DOS PROCESSOS DE RH PARA A EMPRESA CASETEX
CONCRETO CONSTRUÇÕES E EMPREENDIMENTOS TURISTICOS LTDA.
Balneário Camboriú
2009
2
KARINA DE OLIVEIRA ALVES
REALINHAMENTO DOS PROCESSOS DE RH PARA A EMPRESA CASETEX
CONCRETO CONSTRUÇÕES E EMPREENDIMENTOS TURISTICOS LTDA.
Monografia apresentada como requisito
parcial para a obtenção do título de Bacharel
em Administração – com ênfase em
Recursos Humanos, na Universidade do Vale
do Itajaí, Centro de Educação Balneário
Camboriú.
Orientadora: Msc. Luzia Fröhlich
Balneário Camboriú
2009
3
KARINA DE OLIVEIRA ALVES
REALINHAMENTO DOS PROCESSOS DE RH PARA A EMPRESA CASETEX
CONCRETO CONSTRUÇÕES E EMPREENDIMENTOS TURISTICOS LTDA.
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Recursos Humanos da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Recursos Humanos
Balneário Camboriú, 02 de dezembro de 2009.
_________________________________
Prof. MSc. Luzia Fröhlich
Orientador(a)
___________________________________
Prof. MSc. Lorena Schröder
Avaliador(a)
___________________________________
Prof. MSc. Roberto Hering
Avaliador(a)
4
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário(a): Karina de Oliveira Alves
Área de Estágio: Recursos Humanos
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Alexandra Fabiana Krauss
Professor(a) orientador(a): Luzia Fröhlich
5
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Casetex Concreto Construções e Empreendimentos Tur. Ltda.
Endereço: Rua Rio Mármore, nº 2287, Bairro Rio Pequeno, Camboriú, SC.
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Recursos Humanos
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Alexandra Fabiana Krauss –
Coordenadora de Recursos humanos.
Carimbo do CNPJ da Empresa: 85.271.773/0001-65
6
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 02 de dezembro de 2009.
A Empresa Casetex Concreto e Construções e Empreendimentos Turísticos Ltda.,
pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a
divulgar os dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o
Estágio Curricular Obrigatório, pela acadêmica Karina de Oliveira Alves.
___________________________________
Responsável pela Empresa
7
“Uma empresa sem estratégia faz qualquer negócio”.
Michael Porter
8
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus pela sabedoria proporcionada e pela oportunidade
concedida.
A minha orientadora Luzia Fröhlich pela sua orientação e seu apoio para a
elaboração desta Monografia
A todos os professores que contribuíram no conhecimento adquirido durante a
graduação.
À minha família, por todo o carinho, compreensão e incentivos concedidos em todas
as fases da minha vida e principalmente no momento da elaboração do trabalho
acadêmico pela compreensão das minhas ausências.
Aos meus amigos e colegas de trabalho que incentivara-me nos estudos.
Aos donos da empresa Casetex que proporcionaram a conclusão da graduação e
oportunizaram o desenvolvimento da pesquisa dentro da empresa.
9
RESUMO
A área de recursos humanos é fundamental dentro de uma empresa através das
ações de compreender o comportamento humano, de forma que consiga construir
uma equipe qualificada, motivada e produtiva no ambiente de trabalho. De acordo
com essa afirmação a pesquisa teve como objetivo geral propor o realinhamento da
área de recursos humanos da empresa Casetex com as práticas compatíveis as
características da empresa. O presente trabalho foi utilizado pesquisa qualitativa,
onde foram utilizadas entrevistas semi-estruturadas, observações e análises dos
documentos da empresa e da observação do próprio ambiente. Através do estudo,
conclui-se que a empresa Casetex Concreto Construções e Empreendimentos
Turísticos Ltda., necessita acompanhar a realidade do mercado, até mesmo pela
concorrência de recursos humanos que incentiva a valorização da gestão de
pessoas proporcionando um ambiente de trabalho agradável, criativo, inovador, e
produtivos alinhando os objetivos da empresa e dos funcionários na direção do
sucesso da empresa e da realização profissional.
Palavras – chaves: Comportamento Humano, Empresa, Recursos Humanos
10
ABSTRACT
The area of human resources is essential in a company through the actions of
understanding human behavior in order to build up a qualified, motivated and
productive team in the workplace. According to this statement the research aimed to
propose a general realignment of human resources company Casetex practices
compatible with the characteristics of the company. This paper has a qualitative
research, with a semi-structured interviews, observations and analysis of company
documents and observation of the environment itself. Through the study concluded
that the company Casetex Concrete Buildings and resorts Ltda., needs to monitor the
market situation, even by the competition of human resources and encourages the
recovery of people management by providing a pleasant working environment,
creativity, innovative, productive and aligning business objectives and staff toward
the company's success and professional achievement.
Keywords: Human Behavior, Business, Human Resources
11
LISTA DE FIGURAS
Figura 1
A Natureza do Comportamento Organizacional..................................
30
Figura 2
Os Seis Processos de Gestão de Pessoas.........................................
39
Figura 3
Etapas do Processo de Treinamento e Desenvolvimento....................
53
Figura 4
Exemplo de Banco de Dados de RH....................................................
57
Figura 5
Fluxograma atual do processo de folha de pagamento........................
74
12
LISTA DE QUADROS
Quadro 1
Processos de Agregar Pessoas........................................................... 87
Quadro 2
Processos de Aplicar Pessoas............................................................
88
Quadro 3
Processos de Desenvolver Pessoas......................................................
89
Quadro 4
Processo de Monitorar Pessoas............................................................. 89
13
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO........................................................................................... 15
1.1
Tema de Estágio........................................................................................ 15
1.2
Problema de Pesquisa............................................................................... 16
1.3
Objetivos da Pesquisa............................................................................... 16
1.4
Justificativa da Pesquisa............................................................................ 16
1.5
Contextualização do Ambiente de Estágio................................................ 17
1.6
Organização do Trabalho..........................................................................
17
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................
19
2.1
Organizações............................................................................................. 19
2.1.1
Cultura Organizacional..............................................................................
2.1.2
Pessoas..................................................................................................... 25
2.1.3
Pessoas e Organizações........................................................................... 29
2.2
Administração............................................................................................ 32
2.2.1
História da Administração.......................................................................... 34
2.2.2
Administração de Recursos Humanos....................................................... 35
2.2.3
Processos de Recursos Humanos............................................................. 38
22
2.2.3.1 Modelagem de Cargos, Descrição de Cargos e Remuneração................ 40
2.2.3.2 Recrutamento e Seleção...........................................................................
45
2.2.3.3 Avaliação de Desempenho........................................................................ 49
2.2.3.4 Treinamento e Desenvolvimento............................................................... 51
2.2.3.5 Higiene, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho.............................
54
2.2.3.6 Sistema de Informação de Recursos Humanos........................................
55
2.2.3.7 Clima Organizacional................................................................................. 57
2.2.3.8 Entrevista de Desligamento....................................................................... 58
3
METODOLOGIA CIENTÍFICA................................................................... 59
3.1
Tipologia de Pesquisa................................................................................ 59
3.2
Instrumentos de Pesquisa......................................................................... 60
3.3
Análise e Apresentação dos Dados........................................................... 62
3.4
Limitações da Pesquisa............................................................................. 62
14
4
RESULTADOS.......................................................................................... 63
4.1
Comportamentos da Empresa Casetex e Processos de RH .................... 63
4.1.1
Processo de Recrutamento e Seleção e Admissão..................................
4.1.2
Processo de Integração, Treinamento e Desenvolvimento....................... 68
4.1.3
Processo de Remuneração e Benefícios..................................................
4.1.4
Processo de Avaliação de Desempenho................................................... 71
4.1.5
Segurança e Medicina no Trabalho........................................................... 72
4.1.6
Processo de Departamento Pessoal.........................................................
4.2
Proposta de Realinhamento dos Processos de RH e Justificativa............ 74
4.2.1
Descrição de Cargos.................................................................................
4.2.2
Avaliação do Cargo.................................................................................... 76
4.2.3
Recrutamento e Seleção...........................................................................
4.2.4
Admissão................................................................................................... 80
4.2.5
Avaliação de Desempenho........................................................................ 82
4.2.6
Treinamento e Desenvolvimento............................................................... 83
4.2.7
Desligamento do Funcionário.................................................................... 85
4.2.8
Clima Organizacional................................................................................. 85
4.3
Proposta de Realinhamento de Processos de RH.................................... 87
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................
66
70
73
75
77
90
REFERÊNCIAS......................................................................................... 92
ANEXOS.................................................................................................... 95
APÊNDICES.............................................................................................. 99
15
1 INTRODUÇÃO
As organizações já conseguiram visualizar a importância das pessoas, e ao
contrário do que se imaginava no passado sobre a substituição de força de trabalho
por tecnologias, hoje é possível perceber que o recurso humano é essencial para
manter a organização no mercado e torna-la competitiva.
Este trabalho é apresentado a descrição de um processo de desenvolvimento
de recursos humanos, e os processos que podem auxiliar a um trabalho mais
produtivo, procurando observar que as organizações devem estar alinhadas às
estratégias do negócio e a gestão de pessoas para manterem-se competitivas no
mercado.
As organizações preocupam-se com o seu capital humano, dessa forma,
aplicam técnicas para possuírem retorno ns produtividade e evitar conflitos. Tais
técnicas, colaboram na manutenção do funcionário, traduzindo em redução de
custos e flexibilização de processos de recrutamento, seleção, treinamento,
avaliação de desempenho e na administração de cargos e salários de acordo com a
realidade do mercado organizacional.
As organizações devem conquistar seus clientes internos de forma que todos
sejam aliados na busca do alcance dos objetivos. Dessa forma, de acordo com as
suas necessidades, as organizações precisam alinhar-se a práticas de recursos
humanos que atraiam esses clientes a serem comprometidos ao desenvolvimento
da organização.
O trabalho apresenta uma análise de procedimentos culturais da empresa e
das praticas de gestão realizada, e através da percepção do estudo, é sugerida as
ações de reengenharia das práticas de RH, possibilitando uma mudança no
comportamento e desempenho dos clientes internos.
1.1 Tema
As políticas de Recursos Humanos devem reconhecer seu capital humano
como o bem mais valioso, pois esta ligada ao desenvolvimento e a eficiência da
organização, dessa forma as políticas de RH procuram ações que tragam resultados
na capacidade humana.
16
Para Lacombe (2005, p.15) “o que faz o diferencial em uma organização são
as pessoas que a compõem, independentemente de outros recursos que podem ser
usados da mesma forma por outras empresas”.
Devido as políticas geralmente serem voltadas aos objetivos da organização,
um diagnóstico das práticas de RH deve ser realizado para visualizar os resultados
das ações aplicadas, dessa forma, através do diagnóstico realizado na empresa
Casetex, a presente pesquisa tem como principal tema o realinhamento dos
processos de RH alinhadas a realidade da empresa.
1.2 Problema
Os processos de RH da empresa Casetex atendem as necessidades para o
alcance dos objetivos estratégicos da empresa?
1.3 Objetivo Geral
Propor um realinhamento dos processos de RH que influenciam na gestão da
empresa Casetex Concreto e Construção e Empreendimentos Turísticos Ltda.
1.3.1 Objetivos específicos:
•
Diagnosticar os processos de RH na empresa.
•
Descrever aspectos da cultura organizacional.
•
Descrever os processos e atividades de RH da empresa.
•
Analisar os processos atuais de RH.
1.4 Justificativa
No decorrer dos anos as empresas podem sofrer algumas dificuldades para
manterem-se no mercado, dessa forma, elas devem ser criativas e inovadoras para
diferenciarem-se de outras organizações. As dificuldades podem afetar qualquer
setor da empresa, mas que geralmente influenciam o comportamento das pessoas
dentro da organização.
A escassez de mão de obra qualificada, falta de treinamento e
desenvolvimento, falta de avaliação de desempenho, absenteísmo, rotatividade são
17
exemplos de dificuldades que podem surgir nas organizações, desta forma a gestão
de pessoas da organização deve manter atualizada as práticas de RH para que
possam criar alternativas a situações ameaçadoras, realinhando as práticas
existentes por práticas estruturadas, voltadas a realidade do negócio, da cultura da
empresa e ao mercado de mão de obra na região.
1.5 Contexto do ambiente de estágio
A Casetex teve início de suas atividades no ano de 1987, tornando-se uma
empresa especializada na usinagem de concreto atendendo as principais obras da
região de Camboriú –SC.
Além da matriz localizada na cidade de Camboriú- SC, a Casetex possui três
filiais sediadas nos municípios de São José (2002), Barra Velha (2001) e Joinville
(1996), todas localizadas no estado de Santa Catarina.
Para que seja possível atingir os objetivos do princípio construtivo e agilizar o
fornecimento, a disposição de central móvel dosadora de concreto no canteiro é um
item importante, que evita o risco de interrupção do processo de concretagem,
assim, podendo ser mobilizada em canteiros de obras em qualquer lugar do país.
O processo de entrega do produto é feito através do caminhão betoneira, que
efetua o transporte do concreto até o local de lançamento, através de bombas e
lanças.
A mesma assistência é oferecida para os clientes pequenos e grandes,
realizado através do departamento técnico especializado em desenvolver projetos
que possuem exigências especiais e diferenciadas.
1.6 Organização do Trabalho
Primeiramente o trabalho apresenta a introdução da pesquisa que possui o
tema, problema, objetivo, justificativa e o breve histórico da empresa.
Na segunda parte apresenta-se a fundamentação teórica do trabalho dividida
em capítulos que tratam de organizações, cultura organizacional, pessoas, pessoas
e organizações, administração, história da administração, administração de recursos
humanos, objetivos, processos de recursos humanos, modelagem de cargos,
descrição de cargos, remuneração, recrutamento e seleção, avaliação de
18
desempenho, treinamento e desenvolvimento, higiene, segurança, qualidade de vida
no trabalho, e sistema de informação de recursos humanos.
Na terceira parte é apresentada a metodologia do trabalho, a tipologia,
instrumentos de pesquisa, sujeito de estudo, análise e apresentação dos dados e as
limitações da pesquisa.
Na quarta parte do trabalho é focada a descrição da empresa, apresentando
através do método de entrevista e observação as atuais práticas da empresa e
posteriormente é feita uma análise das atuais práticas de RH.
No quinto capítulo é apresentada a proposta de realinhamento para a
empresa envolvendo desde as políticas de desenho para o cargo até a gestão do
clima organizacional.
Após as propostas feita a empresa é apresentada no capítulo seis as
considerações finais.
19
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Organizações
Considera-se que as organizações são umas manifestações de uma
sociedade que visa o crescimento do padrão de vida, onde cada organização é
limitada por recursos que devem ser analisados quando aplicados para o alcance
dos objetivos com eficiência (CHIAVENATO, 1983).
Segundo Kast e Rosenweig (1992, p.05) a “organização implica atividades
estruturadas e unificadas – gente trabalhando ou cooperando entre si em
relacionamentos interdependentes”.
As organizações como entidades sociais que são administradas por metas,
são desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e
coordenados e são ligadas ao ambiente externo (DAFT, 2002).
Já Faria (1997) define a organização como um estabelecimento que possui
estrutura formal de autoridade, que se definem, coordenando as fases e métodos de
trabalho para atingir o objetivo.
Segundo Kwasnicka (1987, p. 168) “a estrutura organizacional apresenta
duas dimensões básicas, a horizontal e a vertical”. A hierarquia é, assim, composta
de níveis verticais de responsabilidades, se compõem de três elementos chaves
graduados em três degraus de importância de cima para baixo: a)posições
consistindo de tarefas, responsabilidades e autoridades proporcionais a eles; b)
políticas planos objetivos, procedimentos em todos os níveis; e c) papéis, status e
autoridades dos indivíduos possuidores do cargo.
Vasconcellos e Hemsley (2003, p. 03) apresentam um conceito para a
estrutura da organização,
[...] pode ser definida como o resultado de um processo através do qual a
autoridade é distribuída, as atividades desde os níveis mais baixos até a Alta
Administração são especificadas e um sistema de comunicação é delineado
permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade
que lhes compete para o atingimento dos objetivos organizacionais.
A departamentalização apresenta características da estrutura horizontal,
envolvendo o processo de unidades compostas de grupos com funções
relacionadas, sendo assim, a medida que a empresa cresce, a estrutura horizontal
20
expande automaticamente pelo surgimento de novas unidades (KWASNICKA,
1987).
Os critérios funcional, geográfico, por processo, por clientes, por produtos, por
período e pela amplitude de controle podem ser utilizados para o alcance de
unidades maiores (VASCONCELLOS; HEMSLEY, 2003).
Um dos métodos mais antigo de agrupar funções relacionadas é através de
função especializada, como marketing, finanças e produção. Esse tipo de
departamentalização pode criar problemas quando os indivíduos pensarem em se
especializar somente em sua área e esquecer das especializações necessárias para
a empresa como um todo (MONTANA; CHARNOV, 2003).
Segundo Maximiano (2000, p.91) ressalta que “além dos objetivos e recursos,
as organizações têm dois outros elementos importantes: divisão de trabalho e
processos de transformação”.
A partir da divisão do trabalho a espécie humana conseguiu condições de
ampliar a produção e a poupança, melhorando as condições de consumo das
futuras gerações (LACOMBE; HEILBORN, 2006).
Nenhum individuo é capaz fisicamente e psicologicamente para realizar todas
as operações que compõem a maioria das tarefas complexas, mesmo antecipando a
capacidade de especialização comentam Stoner e Freeman (1982).
A especialização pressupõe a divisão de trabalho, assim quando a espécie
humana teve uma divisão do trabalho em grande escala, adquiriu a ampliação da
produtividade e da poupança. A especialização permitiu que as pessoas se
concentrassem naquilo que sabem fazer bem, e aumentar a produtividade dando
abertura a um mecanismo de troca de bens e serviços (LACOMBE, 2005).
A Teoria Estruturalista estuda as organizações, onde é mais aprofundado na
estrutura interna e na interação entre outras organizações (CHIAVENATO, 1983).
As relações entre as organizações, para os estruturalistas são de grande
importância, levando-se em destaque as organizações formais e informais, tendo-se
uma noção comparativa (MOTTA, 1982).
As organizações podem ser formais ou informais. As organizações informais
têm como característica a existência de entidades independentes, no entanto, não
possuem nenhum interesse prático ao estudo da administração, dessa forma
quando nos referimos a organização informal estamos nos referindo as
21
organizações informais existentes dentro da organização formal (LACOMBE;
HEILBORN, 2006).
A organização formal pode ser caracterizada pelas regras, regulamentos e
estruturas hierárquicas que coordenam as relações entre seus representantes,
reduzindo as incertezas decorrentes da variabilidade humana (CHIAVENATO,
1983).
A estrutura informal percebe-se uma dinâmica diferente de relacionamento,
essas relações sociais “se desenvolvem espontaneamente entre o pessoal ou
trabalhadores, acima e além da formal (não só trabalham na mesma equipe, mas
também são amigos)” (CHIAVENATO,1983, p. 327).
Para Chiavenato (1983, p.327) “a organização formal refere-se, geralmente,
ao padrão de organização determinado pela administração: o esquema da divisão
do trabalho e poder de controle , as regras e regulamentos de salários, controle de
qualidade etc”.
Para Faria (1997) a estrutura formal da empresa esta assentada nos
princípios da divisão do trabalho, da especialização, da hierarquia, da autoridade e
da responsabilidade. São estes, pois, os fundamentos da Organização.
O motivo de existência de uma organização representa os propósitos que
desejam ser alcançados e os respectivos impactos no ambiente interno e externo.
Essas influências refletem no nível que a empresa se encontra, os recursos que
levam para o alcance de sua missão e seus objetivos. Os resultados organizacionais
estão ligados aos fatores relacionados ao clima e a cultura organizacional, onde
mobiliza ou mantêm estagnados os sistemas administrativos (KANAANE, 1999).
Ainda Kanaane (1999) afirma que o conjunto de papéis das organizações
converge diretamente ou indiretamente para o alcance dos objetivos e metas,
podendo-se refletir o grau de decisão ou indecisão e desestruturação organizacional
existente. A conseqüência é que os papéis dos profissionais tornam-se ambíguos, o
que tende a exigir freqüentes reflexões, redefinições e revisões, uma vez que o fator
externo pode influenciar nas ações dos papéis, dessa forma a empresa tem que se
adequar rapidamente a essas mudanças, porém observa-se que as transformações
são lentas tanto relacionado a tecnologia como aos indivíduos, dessa forma o passe
de mágica de cada organização o transforma num diferencial comparado a outras
organizações que não conseguem sofrer essas mudanças.
22
As empresas são estruturadas para atingir seus objetivos através das
pessoas. Neste interelacionamento organizacional a forma de relacionar-se entre as
pessoas, cria uma forma única de ser das organizações, denominando
metodologicamente de cultura organizacional. No capitulo a seguir será definido o
papel da cultura organizacional.
2.1.1 Cultura Organizacional
A causa ou efeito do comportamento das pessoas que convivem em uma
mesma organização é chamado de cultura organizacional (SCHIRATO, 2000).
Considera-se que a idéia de enxergar as organizações como culturas, é um
fenômeno relativamente recente. Até meados dos anos 80, as organizações eram
vistas de forma racional de coordenar e controlar pessoas. Elas possuíam níveis
verticais, departamentos, relações de autoridade, assim por diante, porém as
organizações são mais do que isso. Cada organização possui características
próprias, ou seja, tem personalidade própria, o mesmo acontece com as pessoas,
podendo ser rígidas ou flexíveis, hostis ou apoiadoras, inovadoras ou conservadoras
(ROBBINS, 2002).
A cultura organizacional pode ser definida como o conjunto de valores,
crenças e padrões de comportamento que formam o centro da identidade de uma
organização. A eficácia da organização é muito influenciada pela cultura, que por
sua vez afeta a maneira de desempenhar as funções de administração. A liderança
administrativa é influenciada pela cultura, mas também ajuda a estabelecê-la através
das diretrizes (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998).
Para Maximiano (2000, p. 259) “satisfação, insatisfação e indiferença são
manifestações do clima organizacional”. O objetivo essencial é vivenciar valores,
costumes
e
regras,
que
fazem
a
reprodução
das
relações
de
poder
hierarquicamente estabelecidas, uma relação que acaba proporcionando uma zona
de conforto aceitável para cada um dos trabalhadores (SCHIRATO, 2000).
Afirma os autores Megginson; Mosley e Pietry (1998, p.428) que “a cultura
organizacional pode ser definida como o conjunto de valores, crenças e padrões de
comportamento que forma o núcleo de identidades de uma organização”. Por isso, o
valor fundamental na cultura organizacional é a noção do grupo, a solidariedade, do
espaço e dos interesses compartilhados.
23
Cultura organizacional para Robbins e Decenzo (2004) é um sistema de
significados compartilhados que evoluem com o passar do tempo, esses valores
compartilhados determinam fortemente o que os funcionários vêem e como eles
respondem aos seus mundos. Geralmente a cultura de uma organização reflete a
visão ou missão dos seus fundadores, estabelecendo a cultura inicial, projetando
uma imagem de como a organização tem que ser.
Segundo Freitas (1991) a cultura organizacional é vista como um importante
mecanismo que visa moldar condutas, unificar maneiras de pensar e de viver a
organização, atribuir uma imagem positiva da mesma, onde todos são iguais.
O nível de sinergia existente em um sistema organizacional dependerá das
energias decorrentes por este sistema, via intercâmbios ambientais, cujo conjunto de
elementos gradativamente delineiam o quadro geral das interações sociais
(KANAANE, 1999).
Para Robbins (2002) a organização quando institucionalizada passa ter valor
próprio, independente dos bens e serviços que oferece, adquirindo a imortalidade.
Quando os objetivos são considerados importantes, ela não fecha as portas mais
sim redefine os objetivos iniciais.
Robbins (2002) ainda comenta que a cultura age para produzir compreensão
comum entre os membros da organização sobre o comportamento apropriado,
dessa forma quando a organização adquire uma permanência no mercado, os
modos aceitáveis de comportamentos se tornam auto-evidenciados para seus
membros.
A organização é um sistema composto de subsistemas. Um dos subsistemas
organizacionais é o subsistema humano e cultural que é formado por dois
elementos: a) o elemento informal, refletido pelo grupo de indivíduos que compõem
as organizações pelas suas experiências; b) e o elemento formal, que reflete a
cultura oficial de uma empresa através das regras, normas, padrões, estabelecidos
pelos meios de comunicação oficiais (MOTTA; VASCONCELLOS, 2002).
Segundo Robbins (2002, p.499) “a cultura organizacional se refere à maneira
pela qual os funcionários percebem as características da cultura da empresa, e não
ao fato de gostarem ou não delas”.
Segundo
Schein
(2000
apud
MOTTA;
VASCONCELLOS
2002)
as
características de uma empresa são percebidas através da comunicação, símbolos,
imagens, histórias e mitos que a rodeia.
24
Robbins (2002) afirma que a cultura da organização representa uma
percepção comum mantida pelos membros. Os indivíduos com diferentes históricos
e em níveis diversos tendam a descrever a cultura organizacional em termos
semelhantes dentro da organização.
Todos os seres humanos são dotados de cultura, devido estar inseridos em
algum sistema cultural, dessa forma, toda pessoa tende a julgar as outras culturas a
partir do conhecimento adquirido da sua própria cultura, assim, as crenças e
comportamentos só podem ser compreendidos em relação ao seu contexto cultural
(CHIAVENATO, 1999).
Considera-se a cultura de uma organização dominante quando os valores
compartilhados pela maioria dos membros são expressos. Esse tipo de visão macro
da cultura que o torna a personalidade diferenciada de outras organizações.
Segundo Robbins (2002, p. 499) “as subculturas tendem a ser desenvolvidas nas
grandes organizações para refletir problemas, situações ou experiências comuns a
alguns de seus membros”.
Segundo Chiavenato (1999, p. 139) “a cultura organizacional representa as
percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que
predomina na organização”.
Para Robbins (2002) a cultura de uma organização desempenha diversas
funções. A cultura tem o papel de definir fronteiras criando distinções entre uma
organização e outra, proporciona um senso de identidades aos membros da
organização, facilita o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um, e estimula a estabilidade do sistema social. A cultura é a
estrutura social que ajuda manter a organização coesa, fornecendo padrões
adequados, sinalizando as formas de atitude e comportamentos dos funcionários.
Cada organização cultiva e mantém sua própria cultura, por esse motivo,
algumas empresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Através da
cultura de uma organização, as pessoas selecionam as empresas que gostariam de
trabalhar, sendo fundamental para se adaptar ao ambiente (CHIAVENATO, 1999).
Para Robbins (2002) existem evidencias que demonstram as organizações
selecionando novos membros que se ajustem bem a sua cultura organizacional, e a
maioria dos candidatos a emprego busca organizações onde possam adequar seus
valores e personalidade.
25
Entende-se que quando um novo empregado é integrado na organização
antes de iniciar suas atividades, condicionando-os às suas práticas e filosofias, ele
esta sendo socializado a organização. Segundo Chiavenato (1999, p. 146) a
socialização organizacional é a maneira como a organização procura marcar no
novo participante o modo como ele deve pensar e agir de acordo com os ditames da
organização.
Segundo Freitas (1991) a cultura organizacional é vista como um importante
mecanismo que visa moldar condutas, unificar maneiras de pensar e de viver a
organização, atribuir uma imagem positiva da mesma, onde todos são iguais.
A cultura organizacional de uma organização é formada pelas pessoas que
nelas estão inseridas, porém, se baseiam em normas valores próprios das
organizações que estão inseridas. As pessoas são identificadas como matéria
essencial para o alcance dos objetivos das organizações. O objetivo do próximo
capítulo é compreender os recursos humanos que preenchem uma organização
trazendo lucratividade e tornando a organização competitiva.
2.1.2 Pessoas
As pessoas que trabalham em uma organização são consideradas seus
recursos humanos. Elas atendem as necessidades da organização ao adquirir as
habilidades necessárias para conduzir negócios eficientes e eficazes (MONTANA;
CHARNOV, 2003).
As pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir os seus
objetivos pessoais e individuais (CHIAVENATO, 1999, p. 04).
De acordo com Nonaka; Takeuchi (1997 p.14), pode se dizer que “a
organização
não pode criar conhecimento por si mesma, sem a iniciativa do
indivíduo e a interação que ocorre dentro do grupo”.
As pessoas constituem o princípio essencial da dinâmica produtiva das
organizações, elas conferem a viabilidade das atividades e processos, inovam,
criam, recriam contextos e situações que podem levar a organização a posicionar-se
melhor no mercado competitivo (DAVEL; VERGARA, 2001).
O componente humano não é o único recurso utilizado em um negócio, porém
permite a utilização e administração dos demais recursos (KWASNICKA, 1987, p.
124).
26
Kanaane (1999) comenta que a organização é caracterizada pelo conjunto de
papéis sociais inter-relacionados, dessa forma, a emissão de informações podem
facilitar
ou
dificultar
a
dinâmica
das
relações
interpessoais
no
contexto
organizacional. O indivíduo começa na sua infância incorporar normas e valores
vigentes
na
família,
estabelecendo
funções
instrumentais,
consumatórias,
ajustadoras, apropriando-se aos fatores de uma sociedade, sendo assim forma-se o
caráter do indivíduo, que possibilita ao homem sua auto-afirmação e a formação da
sua individualidade.
Um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas
organizações é a adaptação às diferenças entre as pessoas. O termo utilizado para
descrever esse desafio é diversidade da força de trabalho (ROBBINS, 2002).
As diferenças individuais são características que diferenciam um indivíduo do
outro, essas diferenças podem ser físicas, psicológicas e emocionais. Considerar as
diferenças das pessoas torna-se um grande desafio para as empresas que buscam
estabelecer contratos psicológicos, padronizando suas práticas, e tentando adequar
da melhor maneira possível, pessoas e cargos (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006).
A consideração da subjetividade no estudo das pessoas nas organizações é
de tornar compreensível a experiência humana em sua fonte mais complexa. No
pensamento filosófico grego, a subjetividade pode ser esclarecida por aquilo que o
ser humano considera fundamental e que permanece subjacente. Designa a
interioridade da pessoa, a singularidade, enfim, é tudo aquilo que constitui a
individualidade humana e que sedimenta todo o conhecimento possível (DAVEL;
VERGARA, 2001).
A conduta do individuo, o papel que ele assume dentro da organização, esta
relacionado as experiências adquiridas no decorrer da vida (KANAANE,1999).
Para Silva (1999 apud DAVEL; VERGARA,2001) existem três referências
produzidas
pela
administração
que
sugere
a
subjetividade
no
discurso
organizacional de pessoas ideais: a) a pessoa como um “ser múltiplo”,
“multidimensional” e “polivalente”, capaz de articular as diferenças, unir as múltiplas
dimensões e congregar os inúmeros valores, tanto no “modo de ser” da pessoa
quanto em sua inserção no mundo; b) a pessoa como um ser “integrado”, “criativo” e
“intuitivo”, que visa superar dualidades implicadas na análise racional e em
informações intuitivas; e c) pessoa como ser “flexível”, “aprendiz” e “inovador”, onde
a “flexibilidade” e a “aprendizagem” capacitam cada um a responder com rapidez o
27
dinamismo às necessidades impostas por um mundo incerto, sob mudanças
constantes.
Segundo Griffin e Moorhead (2006) os psicólogos identificaram traços e
dimensões que diferenciam as pessoas, sendo elas: a sociabilidade (capacidade de
se relacionar), consciência/ meticulosidade (quantidade de objetivos em que cada
indivíduo é capaz de se concentrar), estabilidade emocional (variação de humor e à
segurança), extroversão (bem estar sentido nos relacionamentos), e a abertura
(relacionada a maleabilidade das crenças e dos interesses de uma pessoa).
A diversidade da força de trabalho traz implicações importantes para as
práticas administrativas. Os gestores precisam mudar suas filosofias de tratar todo o
mundo do mesmo modo. A diversidade quando bem administrada traz benefícios a
organização como o aumento da criatividade e da inovação,e melhoria nas decisões
tomadas. Quando a administração não é boa, os resultados serão negativos,
podendo haver aumento da rotatividade, dificuldade da comunicação e conflitos
interpessoais (ROBBINS, 2002).
Muitos trabalhadores não só se preocupam com o emprego, mas também
com a necessidade de desenvolvimento individual através das oportunidades de
crescimento pessoal e profissional (MONTANA; CHARNOV, 2003).
“As pessoas trazem para a organização diferentes talentos, níveis de
expectativas, contribuições e, em certos casos, problemas “(MONTANA; CHARNOV,
2003, 196).
Na empresa, a necessidade e a qualidade de pessoal necessários são obtida
através da administração dos recursos humanos. Assim como qualquer outra
função, essa também exige uma série de decisões que definem seus objetivos e a
forma de atingi-los (KWASNICKA, 1987, p. 124).
Segundo Robbins e Decenzo (2004, p.39), “organizações que não se
preocupam em ajudar seu pessoal a atingir o equilíbrio trabalho/vida descobrirão
que está cada vez mais difícil atrair e reter os funcionários mais capazes e mais
motivados”.
Muitos comportamentos individuais resultam da participação da pessoa na
organização. A produtividade do funcionário é um comportamento importante, um
indicador da sua eficiência, que é medida em produtos ou serviços feitos na mesma
unidade (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006, p.25).
28
Atitudes são sentimentos e crenças que determinam fundamentalmente como
os empregados irão perceber o ambiente onde se encontram (DAVIS; NEWSTROM,
2001, p. 122). Todo o conjunto de indicadores mentais que afetam a visão de um
indivíduo, retorna para a sua ação, a sua atitude.
As atitudes especialmente importantes são a satisfação e a insatisfação com
o emprego e o comprometimento organizacional (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006, p.
78).
Para Rokeach, 1973 (apud DEMO, 2005) os valores ajeitam-se em um
sistema de crenças estruturadas em três componentes, a saber: cognitivos
(manifestações do conhecimento sobre as maneiras certas de se comportar),
afetivos (sentimentos em relação à crença) e comportamentais (influenciam as
ações das pessoas).
Já Tamayo (2000 apud Demo, 2005) traduz os valores como metas que os
indivíduos fixam para si mesmo, relativas a estados de vivência ou a modelos de
comportamentos desejáveis. A raiz dos valores formados é de origem motivacional,
já que é expresso interesses e desejos de tipo individual, coletivo ou misto, assim os
valores são considerados de forma hierárquica as suas importâncias na sua vida, e
determinam a forma de pensar, agir e sentir.
Segundo Davis e Newstrom (2001) a satisfação no trabalho é formada pela
experiência adquirida no decorrer do tempo, na medida que o empregado vai
percebendo informações sobre o ambiente de trabalho, porém a satisfação no
trabalho também esta relacionada com a satisfação que o indivíduo tem com a sua
vida.
Para Griffin e Moorhead (2006, p.78) a satisfação ou insatisfação no trabalho
reflete a medida da gratificação e da plenitude de alguém no trabalho.
À medida que os empregados vão envelhecendo, vão percebendo o trabalho
de outra forma, e conseqüentemente tornando-se mais satisfeitos com seus cargos.
Aparentemente, os indivíduos mais experientes vão diminuindo suas expectativas
para níveis mais realistas, ajustando mais facilmente as situações do trabalho
(DAVIS; NEWSTROM, 2001).
O comprometimento organizacional é a medida da identificação e da ligação
do funcionário com a organização, geralmente o indivíduo comprometido revela
menos motivos de insatisfação com a organização e se vê como alguém que sempre
fará parte dela (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006)
29
Segundo Davel e Vergara (2001), quando o sistema de símbolos da
organização apresenta significados para o indivíduo e ele se identifica com esses
símbolos, o indivíduo começa a sacrificar sua vida privada aos objetivos que ela
persegue, tornando para ele um sagrado transcendente, que legitima sua existência,
dando-lhe segurança e fazendo-o agir.
As organizações possuem algumas ferramentas para levantar a satisfação
dos empregados. A satisfação é um produto de percepções do empregado, é um
fator crítico dentro do contexto organizacional, dessa forma, necessita ser
compreendido, acompanhado e trabalhado de modo a evitar problemas potenciais
que possam prejudicar as organizações (DAVIS; NEWSTROM, 2001).
Quando a organização percebe a vivencia de insatisfação, ela deve estar
ciente de conseqüências que poderão ser apontadas nos resultados da empresa,
como por exemplo, diminuição da produtividade, furtos e atrasos (DAVIS;
NEWSTROM, 2001).
Para Griffin e Moorhead, (2006) o desempenho é considerado um fator
importante no âmbito individual, pois é constituído de todos os comportamentos
relacionados ao trabalho.
Dessa forma as organizações devem compreender melhor o seu capital
humano e trabalhar em cima dos indicadores que podem afetar a organização. Para
entender todo o contexto é necessário ter um breve conhecimento tanto da matéria
prima (pessoas) como da organização.
2.1.3 Pessoas e Organizações
Segundo
Robbins
(2002)
para desenvolver
a melhoria
da eficácia
organizacional, o comportamento organizacional é um campo de estudos que
investiga o impacto que indivíduos têm sobre o comportamento dentro das
organizações.
Chiavenato (1999) comenta que estabelecer uma separação entre o
comportamento das pessoas e das organizações é algo difícil. As organizações
funcionam através das pessoas que delas fazem parte, que decidem e agem em seu
nome para alcançarem o objetivo definido.
30
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997, p.14), pode se dizer que “a
organização não pode criar conhecimento por si mesma, sem a iniciativa do
indivíduo e a interação que ocorre dentro do grupo”.
A organização é um sistema estabelecido pelo conjunto de valores expressos
pelos indivíduos que dela fazem parte, onde esses valores representam a
tecnologia, a estrutura de cargos, o status e o poder, e o sistema de comunicação
como necessidades básicas para a atuação efetiva na organização (KANAANE,
1999).
Lacombe (2005) denomina a organização um grupo de pessoas que se
constitui de forma organizada com objetivos comuns, assim, para que se exista uma
organização é necessário ter objetivos comuns, divisão de trabalho, fonte de
autoridade e relações entre as pessoas.
“A área de comportamento organizacional busca compreender o conduta
humana em ambientes organizacionais, a própria organização e a interface
indivíduo-organização” (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006, p. 07).
Ambiente Externo
Comportamento humano em
ambientes organizacionais
A interface indivíduo-organização
A organização
Ambiente Externo
Figura 1: A natureza do comportamento organizacional.
Fonte: Griffin e Moorhead (2006, p. 07)
Além da satisfação no trabalho, dois outros tipos de atitudes dos empregados
são muito significantes para a organização, a primeira é o envolvimento do indivíduo
em seu cargo e a identificação com a organização (DAVIS; NEWSTROM, 2001).
31
A sintonia entre o fator humano e a estrutura é um pré-requisito para o
sucesso da organização. Na estrutura matricial, pelas suas características, este
aspecto é ainda mais relevante (VASCONCELLOS; HEMSLEY, 2003, p.93).
Através dos membros da estrutura e da dinâmica da organização que são
preenchidas por posições as vezes determinadas e as vezes espontâneas, existe a
necessidade da definição dos limites de cada papel desempenhado, para que dentro
do seu contexto se manifeste cada trabalhador, sem desconfiança, tendo-se um
acompanhamento
desse
desempenho,
propiciando
o
surgimento
da
responsabilidade profissional (KANAANE,1999).
Segundo Vasconcellos e Hemsley (2003, p. 95) “os indivíduos diferem
gradualmente quanto a sua capacidade de desempenhar papéis mal definidos.
Kanaane (1999) comenta que os papéis são delineados no conjunto das
interações, a partir do processo de produção, assim os indivíduos refletem as
posições assumidas no contexto organizacional.
Para Vasconcellos e Hemsley (2003, p.93) o “fator humano deve ser
entendido como as características dos indivíduos e grupos que formam a
organização, assim como o clima organizacional existente”.
Uma nova organização para Kanaane (1999, p. 39) surge tendo como
propósitos as seguintes configurações: a) unidade de negócios; b) horizontalizada;
c) voltada para projetos; e d) operações descentralizadas.
Conforme Chiavenato (1999), as organizações estão mudando os seus
conceitos e alterando suas práticas gerencias a partir do momento que assumem
que as pessoas são elementos básicos do sucesso empresarial. Falar em estratégia
de recursos humanos para as organizações, transmitem a segurança de que as
pessoas possam cumprir adequadamente a missão organizacional, possuindo uma
vantagem auto-sustentada em relação aos concorrentes que disputam o mercado.
Do exposto para Kanaane (1999) a organização do trabalho constitui-se a
partir da distinção de sua estrutura e dos respectivos impactos do desempenho dos
papéis profissionais. Estes, por sua vez, se manifestam no interjogo de papéis
profissionais, facilitando dessa maneira a interdependência dos diversos setores, a
partir dos tais relacionamentos.
Dentro do contexto de pessoas e organização é necessário entender o
contexto da condução de todas as atividades de uma organização. No próximo
capitulo será relatado pelos autores os processos da administração.
32
2.2 Administração
Algumas obras dão intenção a entender que a administração tenha sido
inventada nas últimas décadas, da Segunda Guerra Mundial para cá. É bem
verdade que antes da Segunda Guerra Mundial o interesse pela administração e seu
estudo limitava-se a pequenos grupos. O interesse popular pela administração como
disciplina escolar e campo de estudo – por vezes chamado o “surto de expansão da
administração - é bastante recente. Contudo, tanto no aspecto do exercício prático
como no do campo de estudo a administração apresenta uma historia respeitável,
em numerosos países (DRUCKER, 1998, p. 18).
Numa época de complexidades, mudanças e incertezas como a que a
administração tornou-se uma das mais importantes áreas de atividade humana.
Vive-se em uma civilização onde o esforço cooperativo do homem é a base
fundamental da sociedade. A tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas
através das pessoas. O avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimento
humano, por si apenas, não produzem efeitos se a qualidade da administração
efetuada sobre os grupos organizados de pessoas não permitir uma aplicação
efetiva desses recursos humanos (CHIAVENATO, 1983).
“A palavra administração vem do latim ad (direção para, tendência para) e
minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função
abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta serviço a outro”. A tarefa
atual da Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e
transformá-los em ação organizacional através do planejamento, organização,
direção e controle de todos os esforços realizados em todos os níveis da
organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada á situação
(CHIAVENTAO,1983, p. 05).
Conforme Faria (1997) a Administração é a condução racional das atividades
de uma organização, cuidando do planejamento, da organização, da direção e do
controle dessas atividades, com vista a alcançar os objetivos estabelecidos.
Stoner e Freeman (1982, p.05) conceitua a administração como “o processo
de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da
organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os
objetivos estabelecidos”.
33
Maximiano (2000, p. 25) afirma que “a administração é o processo ou
atividade dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos”.
Onde houver pessoas com algum tipo de objetivo, haverá processos administrativos,
ou seja, a ultima finalidade de administrar é garantir a realização dos objetivos por
meio de recursos.
Para Stoner e Freeman (1982) a administração é definida como um processo
devido todos os administradores, independentes de suas aptidões ou habilidades
particulares, participarem de atividades interrelacionadas visando o alcance dos
objetivos.
“A administração inclui a coordenação de recursos humanos e materiais
visando a atingir o objetivo. Com freqüência se fala de pessoas que dirigem seus
negócios, mas habitualmente a conotação é de esforço de grupo” (KAST;
ROSENZWEIG, 1992, p.05).
Os recursos que as organizações utilizam classificam-se em seis tipos
principais: instalações, espaço, tempo, dinheiro, informações e pessoas. As
organizações são sistemas de recursos empregados na realização de objetivos
(MAXIMIANO, 2000, p. 26).
Segundo Maximiano (2000, p. 27) “os objetivos são os resultados esperados,
ou fins que as organizações de sistemas procuram atingir, por meio do emprego dos
recursos”. Uma organização ou sistema que consiga alcançar seus objetivos é
considerado eficaz, quando existem duas organizações que almejam o mesmo
objetivo e alcançam, porém uma se destaca por utilizar a menor quantidade de
recursos, é considerada eficiente.
Stoner e Freeman (1982, p.5) comentam que a administração já foi chamada
de “a arte de fazer coisas através de pessoas”. Essa definição ressalta que por traz
de uma administração estão sendo utilizados os recursos pessoas, ou seja, o fato
que os administradores consigam alcançar objetivos através da realização das
tarefas necessárias e não eles próprios realizando as tarefas.
As
pessoas
são
consideradas
peças
fundamentais
do
processo
administrativo. Segundo Maximiano (2000, p. 27) “elas tomam decisões,
compartilham o processo decisório com outras pessoas ou são afetadas por
decisões que outras tomam”.
34
Para Maximiano (2000) a administração de uma organização, pode afetar na
qualidade de vida positivamente ou negativamente. Administradores competentes,
nesse tipo de situação são considerados como recurso essencial.
Segundo Montana e Charnov (2003) o processo de administração na prática
funciona em parceria ao processo de delegação. Uma vez que a administração é o
processo de conseguir resultados por meio de outros, a delegação auxilia esse
processo por meio das atribuições de responsabilidade, delegação de autoridade e
cobrança de responsabilidade final por parte dos funcionários.
Montana e Charnov (2003 p. 02) conceitua a administração como “o ato de
trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos da
organização, bem como de seus membros”.
As administrações das organizações são estratégicas, voltadas ao objetivo da
empresa, assim, como os fatores externos sofrem mudanças, os fatores internos da
empresa também devem sofrer, adequando-se as novas tecnologias, legislação,
obtendo sempre o controle de qualquer situação que possa tornar-se um risco. No
capitulo a seguir iremos perceber o inicio de uma administração.
2.2.1 História da Administração
“Alguns dos primeiros textos sobre a administração datam do início da
Revolução Industrial – no século XVIII na Inglaterra, depois se alastrando toda a
Europa e América no século XIX “(MONTANA; CHARNOV, 2003, p.11).
No final do século XVIII, com a invenção da máquina a vapor por James Watt
(1736-1819) uma nova forma de vida passou a existir, dando-se início a Revolução
Industrial, na qual ocorreu um novo sistema de produção, criação de novos
instrumentos, processos, conhecimento de novas fontes de energia e máquinas para
a fabricação (MUNIZ; FARIA, 2001).
Segundo Montana e Charnov (2003) o estágio da industrialização emergente
era tão avançada na visão dos gerentes, que não se havia percebido a necessidade
de uma teoria escrita de administração. As habilidades e lideranças naquela época
na Europa e na Inglaterra não eram vistas como passiveis de se aprender, mas sim
como habilidades herdadas. Não era percebida a necessidade de uma teoria da
administração, pois nascia-se um líder e não era possível fazer-se um líder.
35
Com a expansão da industrialização, foi percebida a necessidade de
treinamentos e teoria da administração para os gerentes. Devido a cada atividade
desenvolvida dentro de uma organização daquela época, a escola da administração
encontrou diversas disciplinas para aprofundar o conhecimento dos gestores, como
economia, psicologia, sociologia, matemática, porém a administração surgiu como
estudo independente a partir do ano de 1940 (MONTANA; CHARNOV, 2003).
2.2.2 Administração de Recursos Humanos
A administração dos Recursos Humanos (ARH) iniciou com a necessidade de
contabilizar os registros dos trabalhadores, com ênfase nas horas trabalhadas, faltas
e atrasos para efeitos de pagamentos e descontos. Esse tipo de administração
continua sendo feita nos dias de hoje, porém, valorizando novas posturas de
comando, afim de otimizar resultados produtivos da organização (MARRAS, 2000).
Mesmo existindo vários fatores que auxiliam no alcance de um objetivo da
organização, o fator mais importante é o recurso humano. As pessoas planejam e
produzem os produtos e serviços, controlam a qualidade, vendem os produtos,
alocam os recursos financeiros e estabelecem as estratégias e objetivos para a
organização (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Para Gil (1994, p.13), a ARH é o ramo especializado da Ciência da
Administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do
trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. È uma
área que administra as pessoas com visão de atingir os objetivos da organização.
Além de decidir as políticas de Recursos Humanos a ser adotada, a
organização deve também deixar claro o posicionamento e o tratamento que vai ser
dado às pessoas que nela trabalham (LACOMBE, 2005).
A ARH é totalmente diferente por exemplo da administração de uma produção
em uma linha de montagem. Para produzir os componentes, é necessários fazer um
pedido de um número X de recursos necessários para essa produção, cada um dos
quais é supostamente idêntico e pode ser solicitado novamente pela especificação
do número do lote ou do número de um novo pedido. Ao contrario do recurso
humano, não podem ser classificados com tanta facilidade, ou solicitados
novamente, ou processados ao longo de uma linha de montagem (MONTANA;
CHARNOV, 2003).
36
Para Lacombe (2005) a existência de pessoas que são de bom nível, bem
selecionadas, treinadas e integradas e que possuem espírito de equipe, podem
trazer à organização um valor inestimável atribuído ao seu fundo de comércio.
Dentro das organizações, a área Administração de Recursos Humanos (ARH)
tem como responsabilidades primordiais cuidar da qualidade de vida dos
empregados, melhorando o resultado organizacional, por meio de programas que
implantem e mantenham a qualidade e a produtividade (MARRAS, 2000).
Para os autores Carvalho e Nascimento (2004, p.08) “a área de ARH sempre
marcou presença mais como uma função voltada para as pessoas do que para os
negócios”.
As empresas ainda não encaram a esfera dos Recursos Humanos como uma
área-chave para o desenvolvimento da organização. Em muitas organizações, ela é
vista como “Departamento de Pessoal”, essencialmente burocrática e distante dos
objetivos da organização (RIBEIRO, 2006).
A tendência da área de Recursos Humanos é a participação intensa na
formulação e na implementação das estratégias da empresa, pois elas dependem
das pessoas em todos os níveis. O pessoal da área de Recursos Humanos tem que
aprender a dominar a tecnologia da informação, proporcionando orientações via
intranet e portais da empresa, e a velocidade das respostas aos desafios internos e
externos, sendo rápidos e eficazes (LACOMBE, 2005).
Para Ribeiro (2006) a tendência atual é a administração com as pessoas,
onde significa tocar a empresa juntamente com os colaboradores e os parceiros
internos que mais entendem dela e do futuro. Trata-se de uma visão nova, onde as
pessoas não são mais como recursos da organização, mas como um sujeito ativo e
provocador das decisões, empreendedor das ações e criador da inovação.
Afirma Lacombe (2005, p. 15) “a existência de pessoas com bom nível, bem
selecionadas, treinadas e integradas e que trabalham como equipe tem um valor
inestimável”.
Para Chiavenato (1999) a gestão de pessoas vem sendo responsável pela
excelência de organizações bem sucedidas. O grande diferencial, a principal
vantagem competitiva das organizações, decorre dos recursos humanos que nelas
trabalham.
Ainda Chiavenato (1999) afirma que as pessoas constituem o principal ativo
da organização, dessa forma surge a necessidade de tornar as organizações mais
37
conscientes e atentas aos seus funcionários. A gestão de pessoas nas organizações
permite a colaboração das pessoas para alcançar os objetivos organizacionais e
individuais.
Para Ribeiro (2006, p.06) “a área de Recursos Humanos está voltada,
permanentemente, para ajudar a organizar a alcançar objetivos e a realizar suas
missões, tornando-a competitiva”.
As organizações dependem das pessoas, pois elas podem ampliar ou limitar
as forças e fraquezas de uma organização, através da influência de como são
tratadas. Segundo Chiavenato (1999, p. 09) “para que os objetivos da Gestão de
Pessoas sejam alcançados, é necessário que os gerentes tratem as pessoas como
elementos básicos para a eficácia organizacional”.
A área de Recursos Humanos tem como objetivo principal administrar as
relações da organização com as pessoas que a compõe, consideradas, hoje em dia,
parceiras do negócio, e não mais recursos empresariais (RIBEIRO, 2006, p.01).
Segundo Davel e Vergara (2001) a ARH tem como principio o aumento da
produtividade, favorecendo a busca pela vantagem competitiva. As expectativas são
de que as estratégias vão fornecer a empresa funcionários estáveis, satisfeitos,
motivados e produtivos.
Uma das principais razões pelas quais a implementação de mudança falha no
alcance dos objetivos e benefícios potencias é o fator humano, dessa forma as
empresas precisam utilizar os métodos e práticas de comprovada eficiência no
gerenciamento de mudança, assegurando o grau de maturidade da organização
diante de novas estratégias (RIBEIRO, 2006).
Para Chiavenato (1999, p. 09) a ARH deve contribuir para eficácia
organizacional através dos seguintes meios:
1. ajudar a organização alcançar seus objetivos e realizar sua missão; 2.
proporcionar competitividade à organização; 3. proporcionar à organização
empregados bem treinados e motivados; 4. aumentar a auto-atualização e a
satisfação dos empregados no trabalho; 5. desenvolver e manter qualidade
de vida no trabalho; 6. administrar a mudança; e 7. manter políticas éticas e
comportamento socialmente responsável.
38
2.2.3 Processos de Recursos Humanos
Segundo Ribeiro (2006) as políticas de Recursos Humanos melhoram o
relacionamento existente entre empregador e empregado, assim para estimular seu
pessoal, a maioria das empresas tem promovido ações como seminários, dinâmicas
de grupo, encontro com funcionários, enfim, ações de acordo com a filosofia da
organização.
Durante o desenvolvimento de seu trabalho, o administrador desempenha as
funções que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e
controlar. A ARH esta ligada a essas quatro funções do administrador, referindo-se
as políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho dos indivíduos.
(CHIAVENATO, 1999).
Assim, os principais processos da ARH são:
•
Processo de Agregar Pessoas. São os processos utilizados para incluir novas
pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de
suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
•
Processo de Aplicar Pessoas. São os processos utilizados para desenhar as
atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu
desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargo, análise e
descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
•
Processos de Recompensar Pessoas. São os processos utilizados para
incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas.
Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.
•
Processo de Desenvolver Pessoas. São os processos utilizados para capacitar e
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e
desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de
carreiras e programas de comunicação e consonância.
•
Processo de Manter Pessoas. São os processos utilizados para criar condições
ambientais e psicológicas satisfatória para as atividades das pessoas. Incluem
administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e
manutenção de relações sindicais.
•
Processo de Monitorar Pessoas. São os processos utilizados para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de
dados e sistemas de informações gerenciais.
39
Figura 2: Os seis Processos de Gestão de Pessoas.
Fonte: (CHIAVENATO, 1999, p. 12)
Segundo Chiavenato (1999) todos esses processos estão interligados, de tal
maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo
possui a tendência de favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal
utilizados. Assim, quando um processo de agregar pessoas é mal feito passa-se a
exigir um processo de desenvolver pessoas mais focado para compensar as falhas
da primeira etapa. Além do que, todos esses processos são desenhados de acordo
com as exigências das influencias ambientais externas e das influências
organizacionais internas para obter a melhor compatibilidade, tratando-se então do
diagnóstico de RH através das políticas desenhadas.
Para Carvalho, Nascimento (2004) as políticas de RH, estão subordinadas a
filosofia empresarial e devem ser adotadas da necessária flexibilidade, adaptando-se
aos objetivos organizacionais. Essa filosofia enquanto é mais duradoura e estável,
as políticas de RH são mais mutáveis e dependem: a) das relações do mercado; b)
da influência do Estado (conquista sociais da nova Constituição, por exemplo); e c)
da estabilidade política, econômica e social do país.
40
Segundo Davel, Vergara (2001), considerar a subjetividade nas organizações
significa que as pessoas estão interligadas, dotadas de vida interior que expressam
sua subjetividade por meio da palavra e de comportamentos não verbais.
2.2.3.1 Modelagem de Cargos, Descrição de Cargos e Remuneração
O cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma
pessoa, que pode ser representado a representação hierárquica. Assim, para
desempenhar suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve possuir uma
posição definida no organograma (CHIAVENATO, 1999).
A função é uma posição, definida na estrutura organizacional que possui um
conjunto de responsabilidades, relacionamentos específicos e coerentes com a sua
finalidade (LACOMBE, 2005).
O recrutamento ou seleção de pessoas depende da determinação do
conteúdo da função ou do cargo, assim, são necessárias informações claras e
registradas do que se faz no cargo e os requisitos necessários para o bom
desempenho (RIBEIRO, 2006).
A descrição de cargo é o processo de sintetização das informações recebidas
e prospectadas no passo anterior de análise das funções, padronizando o registro
dos dados de maneira a permitir um rápido e fácil acesso aos contornos de cada um
dos cargos da empresa (MARRAS, 2000, p. 97).
Segundo Oliveira (2001), a descrição do cargo deve focar um conjunto amplo
de tarefas e os resultados finais, sem detalhamento excessivo. A pessoa que faz a
descrição deve tomar cuidado com o enfoque amplo, visto que não pode oferecer
um caminho organizacional claro, não conseguindo vincular o comportamento dos
empregados aos objetivos da empresa.
O desenho de cargos envolve a especificação do conteúdo de cada cargo,
dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos (CHIAVENATO,
1999, p. 162).
O cargo para Oliveira (2001) é expresso por meio da determinação das
qualificações, juntamente com os requisitos básicos e outros fatores exigidos de seu
ocupante para seu efetivo desempenho.
41
Concluído o processo de informações e da análise dos dados recebidos do
ocupante do cargo, o analista de cargos e salários deve submeter a união dos dados
ao superior imediato de cada cargo para uma revisão final (MARRAS,2000).
A descrição de cada cargo oportuniza a comparação dos salários pagos na
empresa como os que são praticados no mercado para um trabalho equivalente. Ao
descrever um cargo, deve-se ter em mente que a descrição é genérica e deve
abranger as diversas funções nele incluídas (LACOMBE, 2005).
As descrições de cargos procuram responder ao que se faz, como e com que
se faz, e para que se faz, através de um modelo lógico do processo do trabalho
(OLIVEIRA, 2001).
Para Chiavenato (1999) o desenho de cargos constitui a maneira de como
cada cargo é estruturado e dimensionado, assim, desenhar o cargo significa definir
quatro condições: a) o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante executará;
b) como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas; c) quem será o
superior imediato do ocupante; e d) quem o ocupante terá como seus subordinados.
Segundo Bohlander; Snell; Sherman (2003) as descrições dos cargos podem
ajudar os funcionários a conhecer seus deveres e lembra-los dos resultados que
deles são esperados. A empresa visa as descrições de cargos documentadas
podem servir como base para minimizar desentendimentos entre gerentes e
funcionários a respeito dos requisitos do cargo.
O desenho do cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho
e das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos
tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais do seu
ocupante (CHIAVENATO, 1999, p. 162-163).
Diferentes cargos com deveres e responsabilidades semelhantes podem
agrupar-se em uma família de cargos para fins de recrutamento, treinamento,
remuneração ou oportunidades de progresso (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN,
2003, p.30).
O manual de descrição de cargos deve ser atualizado, constantemente,
visando manter atualizadas as informações que contém, com as mudanças que
ocorrem na realidade da empresa (MARRAS, 2002).
Para obter informações sobre os cargos os analistas de cargos utilizam
alguns métodos, sendo os mais utilizados: entrevistas, questionários, observação e
registros diários (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
42
Segundo os autores Bohlander; Snell; Sherman (2003), para que a análise de
cargos atenda seu objetivo, os dados coletados devem ser precisos, assegurandose que todas as informações importantes sejam incluídas.
A análise de um cargo e sua descrição são formas de ajudar na contratação
de empregado dentro do perfil desejado, atendendo às necessidades das atividades
que o empregador deseja (OLIVEIRA, 2001, p.11).
A analise de cargos é fundamental para gestão recursos humanos, sendo o
processo de obtenção de informações sobre cargos, determinando deveres, tarefas
ou atividades que eles envolvem (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Segundo Marras (2002) para a implantação de um processo de avaliação de
cargos devem-se seguir os passos de: a) escolha dos fatores de avaliação; b)
análise do número de graus em cada fator; c) montagem do manual de avaliação; d)
cálculo da tabela de pontos; e) avaliação propriamente dita dos cargos; f) registro
das avaliações; g) classificação dos cargos.
Existem vários métodos de avaliação de cargos, mas todos solicitam: a) a
seleção dos fatores que serão considerados na avaliação; b) o número de níveis
usados nestes fatores e c) a pontuação a ser atribuída a cada nível de cada fator
(LACOMBE, HEILBORN, 2006).
Ao se iniciar o trabalho da escolha dos fatores que irão compor o manual de
avaliação de cargos, devem-se levar em conta duas variáveis fundamentais: variável
da discriminação (indica se um fator tem ou não a propriedade de atribuir valores
diferenciados ao universo de cargos por meio dos seus graus de intensidade) e a
variável da aplicabilidade (determina se um fator será ou não aplicável a maioria dos
cargos). Para escolher um fator de avaliação de cargos, as variáveis devem
satisfazer as premissas apresentadas (MARRAS, 2002).
Com a descrição do cargo se torna possível avaliá-lo em relação a cada um
dos fatores escolhidos e enquadrá-lo em um dos níveis para cada fator, criando-se
uma pontuação do cargo, que é a soma dos pontos que o cargo obteve para os
níveis em que foi enquadrado em cada fator considerado (LACOMBE, HEILBORN,
2006).
A avaliação precede as ações de ponderação e de graduação de escala,
apresentadas de forma discursiva, existindo diferentes níveis de exigência
(CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).
43
A escolha dos fatores de avaliação depende dos membros da equipe do
comitê de salários e a área de ARH, acompanhado do analista de cargos e salários,
onde através das peculiaridades de cada empresa são definidos os fatores que
serão avaliados, sendo divididos nos campos de análises: requisitos mentais,
requisitos físicos e responsabilidades (MARRAS, 2000).
Os métodos de avaliação de cargos estão subdivididos em: a) métodos nãoquantitativos que possuem baixo custo de implantação e rápida elaboração; e b)
métodos quantitativos que transformam o cargo em um valor numérico resultante da
soma dos valores que ponderam os valores tomados por padrão (SILVA, 2005).
Quando a descrição do cargo, e o método de avaliação estão definido no
manual, pode-se pontuar cada cargo e estabelecer faixas salariais para grupos de
cargos, onde a pontuação esteja dentro dos limites preestabelecidos (LACOMBE,
HEILBORN, 2006).
O método de pontos é uma avaliação quantitativa mais utilizada pelas
empresas devido à aplicação dos fatores capazes de estabelecer e mensurar as
diferenças de requisitos entre os cargos (SILVA, 2005).
É mediante a avaliação de cargos que a organização visualiza seu julgamento
do valor sobre cada cargo que compõem o seu organograma, de forma a permitir
hierarquiza-lo numericamente, em termos de pontos, em função de sua importância
no contexto global da empresa (MARRAS, 2002).
Um dos fatores que mais deixa desmotivado um funcionário é considerar-se
injustiçado pelo valor de sua remuneração, pois não afeta somente o nível material
como também o bem-estar psicológico do indivíduo, por isso, é inevitável existir
dentro das organizações uma coerência interna entre as remunerações concedidas
ao pessoal de uma mesma empresa (LACOMBE, 2005).
A pesquisa de salários é fundamental na administração de remuneração, pois
esse instrumento o administrador pode comparar ou acompanhar o posicionamento
dos seus salários e benefícios com o que é praticado no mercado (MARRAS, 2002).
Na elaboração da pesquisa salarial deve-se proceder em conformidade com
as virtudes estabelecidas pela Metodologia da Pesquisa: precisão, veracidade e
honestidade. A pesquisa deve ser criteriosa, pois vários são os motivos que
interferem nos resultados da pesquisa (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).
A administração de remuneração é o conjunto de métodos que possuem a
finalidade de remunerar adequadamente a todos os que colaboram com a empresa,
44
garantindo a coerência interna entre os valores da remuneração e benefícios de
cada um e a coerência externa relacionada com o mercado de trabalho,
proporcionando constante motivação ao pessoal, aumentando a produtividade e
controle dos custos de mão-de-obra (LACOMBE, 2005).
Segundo Ribeiro (2006) a utopia da receita ideal de remuneração vem
estimulando vários estudiosos. O pressuposto teórico de que a remuneração poderia
potencializar resultados e até mesmo reduzir custos, foi determinante para que os
profissionais ao longo do século debruçassem sobre o salário, no intuito de descobrir
a receita ideal para recompensa do trabalho, do esforço, do desempenho e do
potencial das pessoas envolvidas.
Conforme Lacombe (2005, p. 146) os estudos mais recentes indicam que é
preferível pagar um pouco acima do mercado de trabalho, porque o pagamento mais
generoso tende a aumentar a produtividade de forma compensadora.
Segundo Montana e Charnov (2003) os sistemas de remuneração são
importantes para todos os funcionários, em geral, o sistema de remuneração pode
ser classificado em dois tipos: a remuneração monetária (refere a salários), e não
monetária (inclui todos os benefícios recebidos pelo funcionário).
Lacombe (2005) comenta que a as empresas concedem benefícios, tanto
monetários como não monetários, assim, quando se fala de valores pagos, deve-se
considerar a remuneração mais os benefícios não monetários e não apenas o
salário.
Para Lacombe (2005) na escolha de um sistema de remuneração, é preciso
considerar as seguintes questões: a) quanto se deve pagar a cada um; b) que
ênfase se deve dar a remuneração financeira em relação ao total das recompensas
pelo trabalho; c) que ênfase se deve dar à tentativa de diminuir os valores pagos e
d) se deve ser implantado um sistema de incentivos para obter melhores
desempenhos e, em caso afirmativo, que tipo de sistema.
As áreas gerais da remuneração não monetária incluem, seguro-saúde,
programas de assistência jurídica, creches para os filhos dos funcionários,
pagamento de licenças para o tratamento de saúde, férias, auxílio-maternidade,
auxílio-paternidade, luto e outros, programas de bolsas de estudo, plano de saúde e
de assistência ao funcionário; previdência social, contribuições para o seguro
invalidez e seguro desemprego, contribuições para a aposentadoria (MONTANA,
CHARNOV,2003).
45
Lacombe (2005) resume a remuneração como o conjunto de métodos que
tem a finalidade da remuneração adequada aos empregados, assegurando a
coerência interna entre os valores da remuneração e dos benefícios de cada um,
analisando também a existência de coerência externa com o mercado de trabalho,
visando proporcionar motivação ao pessoal, aumentando a produtividade e controle
dos custos de mão-de-obra.
Os benefícios são necessários dentro de uma organização para manter os
funcionários satisfeitos, assim, a comunicação das vantagens de cada benefício
deve ser claramente exposta para os funcionários (LACOMBE, 2005).
2.2.3.2 Recrutamento e Seleção
Para Chiavenato (1999), as pessoas e as organizações não nasceram juntas,
pois as organizações escolhem as pessoas que desejam como funcionários e os
funcionários escolhem as organizações que desejam trabalhar e aplicar seus
esforços. Essa escolha é recíproca, dependente de vários fatores e circunstancias,
mas, para que essa relação seja possível é necessário que as organizações
comuniquem e divulguem suas oportunidades de trabalho, a fim de que as pessoas
tenham conhecimento das vagas disponíveis no mercado de trabalho. Este é o papel
do recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende
oferecer para as pessoas que possuem determinados desejos compatíveis com a
oportunidade.
Lacombe (2005) comenta que o recrutamento abrange o conjunto de práticas
e processos utilizados para atrair candidatos a vagas existentes na organização.
O mercado de trabalho é composto pelas ofertas de oportunidades de vagas
oferecidas pelas organizações. Apesar da oferta de emprego trazer benefícios a
economia, existem regras que nem sempre são pacíficas que acabam dificultando
por sobrecarregar os custos das empresas (CHIAVENATO, 1999).
Segundo Carvalho e Nascimento (2004) o RH deve proporcionar à
organização uma visão clara do número e tipos de funcionários necessários ao
pleno funcionamento da empresa, delimitando um período para que a pesquisa seja
repetida e atualizada.
Só é possível recrutar a pessoa certa se a organização ter definido o perfil
desejado, isto é, características pessoais e profissionais. As pessoas a serem
46
recrutadas e admitidas, devem ser as que têm condições a executar as estratégias
da empresa, comparando-se com as outras pessoas que já foram admitidas.
Portanto, ao solicitar o preenchimento de uma vaga, o solicitante deve iniciar, no
formulário de requisição de pessoas, os requisitos exigidos, assim, precedem o
recrutamento: a descrição da função e a definição do perfil do candidato
(LACOMBE, 2005).
Todo o processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma
necessidade interna da empresa, originada por motivos diversos, emitida
formalmente pelo requisitante da área, através de um documento dominado
requisição de pessoal que especifica o motivo da iniciação do processo por
substituição, aumento do quadro previsto em quadro de pessoal ou por aumento do
quadro não previsto (MARRAS, 2000).
A requisição de pessoas solicitada pela unidade interessada envolve a análise
do quadro de pessoal da quantidade de vagas a ser oferecidas ou substituídas e
possibilita fornecer ao setor de RH a maior soma possível de informações relativas
ao candidato e ao ambiente conforme a solicitação informada (CARVALHO;
NASCIMENTO, 2004).
O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai
candidatos no mercado de recursos humanos (MRH) para abastecer seu processo
seletivo. O processo de recrutamento na verdade funciona através da comunicação,
onde a organização divulga a vaga e atrai os candidatos para o processo seletivo
(CHIAVENATO, 1999).
Segundo Lacombe (2005) os admitidos poderão ficar muitos anos na
organização, dessa forma, uma admissão mal feita custará muito mais do que
qualquer processo de recrutamento e seleção.
Segundo Chiavenato (1999, p. 92) o recrutamento é um conjunto de
atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
organização.
É comum ser exigido alguns requisitos além do necessário para uma
determinada função, com o objetivo de aumentar a qualificação dos candidatos
(LACOMBE, 2005).
Existem dois tipos de recrutamento: interno e externo. O recrutamento interno
atua sobre os candidatos que já estão trabalhando na organização, com o objetivo
de promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou
47
motivadoras. O recrutamento externo atua sobre os candidatos que estão fora da
organização para submetê-los ao processo de seleção pessoal (CHIAVENATO,
1999).
Segundo
Carvalho
e
Nascimento
(2004)
as
principais
técnicas
de
recrutamento interno são: a) quadro de avisos ao pessoal; b) comunicações internas
aos gerentes de unidades contendo relação de funcionários disponíveis para
transferência; c) banco de recursos humanos disponível; d) encontros com pessoal
de categoria funcional; e e) divulgação das vagas existentes em periódicos da
empresa destinados a todos os funcionários.
O aproveitamento do funcionário da empresa traz as seguintes vantagens
para a organização: motiva todos os empregados, sinalizando a disposição de
promover a prata da casa e de se criar perspectivas de carreira; no longo prazo,
facilita o recrutamento de pessoas mais qualificadas; costuma ser mais rápido o
recrutamento; o custo de admissão é praticamente nulo; aproveita melhor o
treinamento do pessoal; e diminui a probabilidade de rejeição entre os colegas,
porém é necessária uma boa avaliação do pessoal (LACOMBE, 2005).
Para Carvalho e Nascimento (2004) a escolha do meio de recrutar os
candidatos a vaga dependem do custo operacional, da rapidez e resultados e
eficiência no trabalho prestado. Os principais meios de recrutamento externo são: a)
anúncios em jornais e revistas; b) agências de recrutamento; c) contatos com
escolas; d) universidades e agremiações; e) cartazes ou anúncios em locais visíveis;
f) apresentação de candidatos por indicação de funcionários; g) consulta aos
arquivos de candidatos; e h) banco de dados de candidatos.
O recrutamento externo traz pessoas com novas experiências e percepções,
e também novos conhecimentos que podem auxiliar no aperfeiçoamento dos
procedimentos da empresa e para sensibilizar a administração para o ambiente
externo e o mercado. O ideal é mesclar os dois tipos de recrutamento, embora o
recrutamento interno deva ser priorizado (LACOMBE, 2005).
A avaliação dos resultados é importante para mensurar se o recrutamento
está realmente cumprindo a sua função a qual custo. No enfoque quantitativo,
quanto mais candidatos influenciar, melhor será o recrutamento, porém, no enfoque
qualitativo, o mais importante é trazer candidatos que sejam triados, entrevistados e
encaminhados ao processo seletivo (CHIAVENATO, 1999).
48
O candidato que é entendido como aquele que terá melhores condições de se
ajustar à empresa e ao cargo, de conseguir um bom desempenho é o candidato
selecionado. Uma boa seleção costuma considerar não só a vaga atual, mas o
potencial do candidato (LACOMBE, 2005).
Segundo Chiavenato (1999) a seleção de pessoas funciona como um filtro
que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização. A
seleção busca nos vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados
aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o
desempenho do pessoal e a eficácia da organização.
A seleção é o processo pelo qual a organização escolhe, de uma lista de
candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição
disponível, considerando as atuais condições de mercado (CHIAVENATO, 1999, p.
107).
Se não houvesse diferença entre as pessoas, as mesmas condições de
trabalhar, aprender, a seleção de pessoa seria desnecessária. A variabilidade
humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas, levam a se comportar
diferentemente, a perceber situações e a desempenhar diferentemente de outros
indivíduos, nas organizações (CHIAVENATO, 1999).
Lacombe (2005, p. 87-90) enumera os principais métodos utilizados para a
seleção de um candidato: a) triagem preliminar de currículos: destina-se checar se o
candidato possui condições de ser aproveitado. È verificado a sua formação básica,
e sua experiência, comparando-se com o requerimento da vaga. Outro ponto
importante é a observação da estabilidade do candidato nos empregos anteriores,
enfim, esse tipo de fator pode ajudar a descartar mais da metade dos candidatos; b)
entrevista na unidade de seleção: é realizada com o objetivo de observar o
candidato e checar as informações do currículo. As informações de empregos
anteriores devem estar coerentes com o que esta na Carteira de Trabalho e
Previdência Social. O entrevistador deve fazer perguntas que revele um pouco a
personalidade, experiências, enfim, que se torne possível tirar uma conclusão do
candidato abordado; c) informações de pessoas confiáveis: quando o candidato é
conhecido de uma pessoa confiável, tanto em termos de capacidade de avaliação
quanto em integridade, assim quanto maior for as informações confiáveis sobre o
candidato, será mais provável obter êxito na seleção; d) testes técnico-profissionais:
tem por finalidade avaliar a competência técnico-profissional do candidato; e) testes
49
psicológicos: são testes utilizados para avaliar características da personalidade do
candidato, bem como o seu raciocínio lógico e compreensão, habilidade verbal,
raciocínio e relações espaciais, funções motoras, habilidades físicas, capacidade de
percepção e memorização etc; f) dinâmica de grupo: essa ferramenta é aplicada
quanto existe mais de um candidato a ser analisado, onde se coloca todos os
candidatos numa situação simulada do trabalho, é observado suas atitudes e
reações diante do tipo de trabalho que irão executar; g) entrevistas pelas chefias
futuras: após a seleção preliminar, os candidatos são repassados para as futuras
chefias, que devem decidir, entre os que lhe foram encaminhados, o candidato que
melhor se enquadra a vaga; h) informações de empregos anteriores: após a seleção
pela chefia, resta o processo de coleta de informações a seu respeito; i) informações
cadastrais: é o processo de coletar informações de crédito, criminal; e j) exame
médico: o exame médico é obrigatório, todo e qualquer candidato admitido em uma
organização, deve passar por um exame médico, a iniciar suas atividade laborais.
2.2.3.3 Avaliação de Desempenho
Todo funcionário espera que a empresa, representada pelo seu superior
imediato, um dia se reúna come ele, e faça um balanço do seu desempenho durante
um determinado período. A avaliação de desempenho é o momento em que o
funcionário vai ter conhecimento do seu desempenho dentro da organização. Assim,
o gerente deve citar os pontos positivos, como aproveitar o momento para identificar
os pontos que devem ser melhorados (RIBEIRO, 2006).
A avaliação do desempenho “é um processo que serve para julgar ou estimar
o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua
contribuição para o negocio da organização” (CHIAVENATO, 1999, p. 189).
O desempenho do funcionário no trabalho deve ser acompanhado e avaliado
periodicamente
(RIBEIRO,
2006,
p.295).
A
empresa
deve
acompanhar
constantemente o funcionário e registrar como ele anda desempenhando suas
tarefas para que no dia da avaliação ele possa efetuar correções em seu
desempenho e conseqüentemente crescer dentro do ambiente do trabalho.
Independente do nível que se encontra o desempenho do funcionário, o
processo de avaliação fornece a oportunidade de questões que devem ser
discutidas para eliminar qualquer tipo de problema de potencial e estabelecer novas
50
metas, de modo a atingir um alto desempenho (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN,
2003).
Para Chiavenato (1999) a avaliação de desempenho pode levantar problemas
de supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação
da pessoa ao cargo, de localização a possíveis dissonâncias ou carências de
treinamento e, consequentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar
ou neutralizar tais problemas.
Segundo Ribeiro (2006) para a elaboração de um programa de avaliação de
desempenho devem ser seguidos os seguintes passos: a) ter sempre em mente os
negócios da empresa; b) definir e conciliar os objetivos, as prioridades e os critérios
de avaliação; c) estabelecer uma data para a avaliação e preparar o local da
reunião; e d) realizar a avaliação e agir, utilizando os instrumentos de RH: salário,
treinamento, demissão, transferência, etc.
Qualquer pessoa necessita de uma retroação a respeito do seu desempenho.
Sem essa retroação, as pessoas caminham sem saber se estão fazendo um bom
trabalho ou não. As organizações precisam saber dos desempenhos das pessoas e
sua potencialidades.
Segundo Chiavenato (1999) as principais razões para a
organização avaliar o desempenho das pessoas são: a) a avaliação do desempenho
das pessoas proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos
salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários; b)
através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no seu
trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanças no comportamento, nas
atitudes, habilidades ou conhecimentos; e c) a avaliação permite que os
subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela é amplamente
utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a
respeito do seu desempenho.
Segundo Ribeiro (2006) o programa corre o risco de fracassar, muitas vezes o
programa torna-se burocrático, perde a qualidade, e alguns chefes simplesmente
não fazem a avaliação, devido possuir papéis de gerentes bonzinhos dentro da
organização.
A avaliação de desempenho deve proporcionar benefícios tanto para a
empresa quanto para as pessoas, dessa forma ela precisa atender as seguintes
linhas básicas (CHIAVENATO, 1999): a) a avaliação deve ser alcançada não
somente dentro do cargo ocupado, mas, no alcance das metas e objetivos; b) a
51
avaliação deve-se concentrar nos hábitos relacionados ao cargo e não aos hábitos
pessoais; c) a avaliação deve ter aceitação tanto do avaliador como da pessoa que
será avaliada, com o objetivo de trazer benefícios para ambas as partes; e d) a
avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do
indivíduo, tornando-o equipado para agir com eficácia e eficiência.
As avaliações de desempenho são consideradas as ferramentas mais
versáteis que os gerentes possuem, assim seus exemplos de possíveis objetivos
estão alinhados abaixo (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003) :
1. Dar aos funcionários a oportunidade de discutir regularmente, com seu
supervisor, o desempenho e os padrões de desempenho.
2. Fornecer ao supervisor um meio de identificar os pontos fortes e fracos do
desempenho de um funcionário.
3. Fornecer um formato que permita ao supervisor recomendar um programa
específico para ajudar um funcionário a aprimorar o desempenho.
4. Fornecer uma base para recomendações de salário.
2.2.3.4 Treinamento e Desenvolvimento
O treinamento é considerado um meio para alavancar o desempenho no
cargo, ou seja, entende-se que o treinamento é o processo pelo qual a pessoa é
preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas do seu cargo. O
treinamento é uma ferramenta que desenvolve as competências humanas, para que
se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, com o objetivo de contribuir mais
com a organização (CHIAVENATO, 1999).
Segundo Marras (2000, p. 145) “o treinamento é um processo de assimilação
cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades
ou atitudes relacionados diretamente a execução de tarefas ou à sua otimização no
trabalho”.
Para Chiavenato (1999) o treinamento é o processo de desenvolver qualidade
dos recursos humanos para torná-los mais produtivos e contribuir no alcance dos
objetivos da empresa. O treinamento tem como propósito aumentar a produtividade
das pessoas em seus cargos, influenciando seus comportamentos.
Segundo Lacombe (2005) o treinamento não é algo que se faça somente uma
vez, mais sim deve ser usado continuamente nas organizações para que sejam
52
consideradas empresas bem administradas. Assim, cada vez que alguém mostrou a
uma pessoa como ela deve fazer um determinado trabalho, ela vai ser treinada. O
treinamento é qualquer atividade que venha contribuir na execução de uma função
ou atividade, aumentando a capacidade ou preparando o individuo para exercer de
forma mais eficiente as novas funções ou atividades.
O treinamento e o desenvolvimento de pessoas são considerados processos
diferentes, pois, a sua perspectiva de tempo é diferente, apesar de possuírem
métodos parecidos. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo
atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o
desempenho imediato da função. O desenvolvimento de pessoas focaliza os cargos
a serem ocupados futuramente na organização e as novas competências que são
requeridas (CHIAVENATO, 1999).
O treinamento produz um estado de mudança no conjunto de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador. Todos os seres humanos são
portadores de conhecimentos, habilidades e atitudes referente a trajetória de cada
um, assim, eventuais carências de CHA em relação a alguma exigência na
ocupação de um cargo, podem ser corrigidas através de um treinamento (MARRAS,
2000).
Segundo Ribeiro (2006) os hábitos são formados por meio da execução de
determinadas operações que são repetidas várias vezes, até que a mente e as
funções motoras do aprendiz os incorpore ao comportamento profissional do
indivíduo.
O treinamento tem como principal razão para as empresas proporcionar aos
seus empregados, novas habilitações ou melhoras do que já possuem. O funcionário
deve, dessa forma, produzir mais e melhor para a organização, proporcionando o
retorno do investimento realizado em treinamentos (LACOMBE, 2005).
Para Chiavenato (1999) o processo de treinamento é composto por quatro
etapas : a) Diagnóstico: é o levantamento das necessidades que irão ficar satisfeitas
através do treinamento; b) Desenho: é a elaboração do programa de treinamento
para satisfazer as necessidades diagnosticadas; c) Implementação: é a aplicação e
condução do programa de treinamento; e d) Avaliação: é a verificação dos
resultados alcançados pelo treinamento.
53
Já o autor Marras (2000, p. 150) identifica o processo de treinamento
conforme o fluxo abaixo:
Diagnóstico
Programação
Execução
Avaliação
Figura 3: Etapas do Processo de Treinamento e Desenvolvimento
Fonte: Marras (2000, p. 150).
As necessidades de treinamento são levantas quando percebidas as
carências do preparo profissional do indivíduo, ou seja, aquilo que uma pessoa
deveria saber e fazer, e aquilo que ela realmente sabe e faz (CHIAVENATO, 1999).
Esse conjunto de carências provoca ineficiência indesejada pela organização
e se origina no próprio recrutamento e seleção dos trabalhadores (MARRAS, 2000,
p. 152). O objetivo na realidade do recrutamento e seleção é a admissão do
empregado que tenha preferencialmente todas as condições cognitivas e técnicas
de exercer a sua função, porém, nem sempre é possível obter bons resultados em
uma admissão, dessa forma, a organização implanta ações de treinamento para
ajustar tais diferenças.
Para que o indivíduo possa ou não prestar atenção ao que lhe está sendo
transmitido, é preciso que haja (RIBEIRO, 2006):
•
clareza, precisão e originalidade na apresentação do programa;
•
recursos didáticos atualizados e adequados ao programa;
•
plena participação dos aprendizes no desenvolvimento dos assuntos que
constam dos programas de formação.
A responsabilidade pelo desenvolvimento de cada pessoa depende da
vontade do indivíduo, assim quem deseja se desenvolver, terá êxito, mas, aqueles
que desejarem ser desenvolvidos por terceiros não conseguirão (LACOMBE, 2005).
54
Na área de desenvolvimento de pessoal o aprendiz assimilará com mais
eficiência e interesse a matéria que lhe será comunicada, se houver, ao mesmo
tempo, uma boa motivação para que alcance o propósito da aprendizagem
(RIBEIRO, 2006).
Através do treinamento e do desenvolvimento, os indivíduos assimilam
informações, aprendem habilidades, desenvolvem atitudes e comportamentos
diferentes (CHIAVENATO, 1999).
2.2.3.5 Higiene, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho
Enquanto as organizações preocupam-se em ser mais competitivas e
produtivas, os empregados buscam nas empresas onde trabalham a compensação
do estresse causado pela cobrança dos resultados, assim, existe uma busca por
parte dos funcionários de qualidade de vida no trabalho (MARRAS, 2000).
A higiene do trabalho está relacionada com as condições ambientais de
trabalho que asseguram a saúde física e mental com as condições de bem-estar das
pessoas (CHIAVENATO, 1999, p. 375).
O programa de higiene no trabalho tem como seus principais itens
(CHIAVENATO): a) ambiente físico do trabalho: esta relacionada a adequação da
iluminação, ventilação, temperatura e ruídos; b) ambientes psicológicos de trabalho:
envolve os relacionamentos humanos agradáveis dentro do ambiente de trabalho, o
tipo da atividade agradável e motivadora, estilo da gerência participativa e a
eliminação de possíveis fontes de estresse; c) aplicação de princípios de ergonomia:
envolvendo a maquinas e equipamentos adequados às características humanas,
mesas e instalações ajustadas ao tamanho dos funcionários e ferramentas que
reduzam o esforço físico humano; e d) saúde ocupacional: envolvendo riscos que
podem provocar danos às pessoas no trabalho.
A segurança do trabalho é o conjunto de medidas técnicas, administrativas,
educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para prevenir acidentes, seja
pela eliminação de condições inseguras do ambiente, seja pela instrução ou pelo
convencimento de práticas preventivas (RIBEIRO, 2006).
A segurança do trabalho envolve três áreas principais de atividade: prevenção
de acidentes, prevenção de incêndios e prevenção de roubos (CHIAVENATO, 1999,
p. 381).
55
A missão da área de prevenção de acidentes consiste em preservar a
integridade física do funcionário e proteger os equipamentos, as instalações e o
patrimônio da empresa (RIBEIRO, 2006).
A qualidade de vida no trabalho refere-se a preocupação com o bem-estar
geral e a saúde dos funcionários no desempenho de suas tarefas. A qualidade de
vida no trabalho (QVT) assimila duas posições: de um lado, a reivindicação dos
empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; e de outro, o interesse
do
empregador
quanto
aos
potenciais
de
produtividade
e
a
qualidade
(CHIAVENATO, 1999).
A QVT envolve alguns fatores (CHIAVENATO, 1999):
1. Satisfação do serviço executado
2. As possibilidades de futuro na organização
3. O reconhecimento pelos resultados conquistados
4. O salário percebido
5. Os benefícios constatados
6. O relacionamento humano dentro do grupo e da organização
7. O ambiente psicológico e físico proporcionado pelo trabalho
8. A liberdade e responsabilidade de decisão
9. As possibilidades de ser participativo
2.2.3.6 Sistema de Informação de Recursos Humanos
Todas as organizações devem ser constituídas de uma sólida base de
informação
e
de
comunicação
sobre
todas
as
pessoas,
que
assumem
responsabilidades através da disseminação da informação (CHIAVENATO, 1999).
As tecnologias de vários tipos criam uma infra-estrutura para comunicar e
compartilhar informações vitais ao desempenho da empresa (BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, 2003, p. 478).
A mais importante estratégia de gestão de pessoas é a comunicação e
retroação com os funcionários. O sistema de informação permite ter uma visão
adequada para que gerentes de linha de funcionários consigam trabalhar frente a
metas e objetivos mutáveis e complexos (CHIAVENATO, 1999).
Mesmo que as instalações físicas, os equipamentos e os recursos financeiros
sejam necessários para as organizações, as pessoas também são consideradas
56
importantes, devido serem responsáveis pela qualidade, estabelece as estratégias e
objetivos para a organização. Sem pessoas eficazes é impossível que qualquer
organização consiga atingir seus objetivos (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Os gerentes devem enfatizar a comunicação com os demais membros da
empresa, não somente porque a comunicação é o meio primário de conduzir as
atividades da organização, mas também porque ela é a ferramenta básica para
satisfazer as necessidades humanas dos empregados (CHIAVENATO, 1999).
Para Bohlander, Snell, Sherman (2003) as organizações buscam equilibrar o
ambiente de trabalho através de algumas preocupações em relação às
necessidades de seus colaboradores para assim reconhecer os direitos dos
funcionários e entender as suas obrigações.
A gestão de pessoas requer o processamento de muitas informações sobre
as pessoas para que os especialistas de staff e os gerentes de linha possam tomar
decisões eficazes e adequadas (CHIAVENATO, 1999).
Segundo Lacombe (2005) como antigamente a informação tinha que ser
executada e transmitida por meio de pessoas, era sempre distorcido pelas
comunicações, ou seja, pelas opiniões e comentários das pessoas. A comunicação
através da informática ocorre de forma objetiva, assim, as vezes cria-se a
necessidade de criar uma oportunidade para a comunicação efetiva.
A base de todo o sistema de informações que auxilia na tomada de decisão é
o banco de dados. O banco de dados funciona como um sistema de armazenamento
e acumulação de dados codificados e disponíveis para o processamento e obtenção
das informações (CHIAVENATO, 1999).
57
Bancos de Dados
Cadastro de Pessoal
Cadastro de Cargos
Entrada
de
Dados
Cadastro de Seções
Saída
de
Informações
Cadastro de Remuneração
Cadastro de Benefícios
Cadastro Médico
Figura 4: Exemplo de Banco de Dados de RH
Fonte: Chiavenato (1999, p. 407).
As tecnologias estão sofrendo mudanças, mas os princípios fornecem uma
orientação constante, um sistema de informação para coletar, armazenar, manter,
recuperar, e validar dados necessários para a organização saber seus recursos
humanos. O sistema de informação de recursos humanos não necessita ser
informatizado, ele pode ser informal como um livro ponto ou formal como um centro
de processamento de dados de grandes indústrias. Os propósitos dos dois exemplos
são os mesmos, basta proporcionar informações que são determinadas pelos
interessados nos recursos (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
2.2.3.7 Clima Organizacional
Para Lacombe (2005) o clima organizacional reflete o grau de satisfação do
pessoal com o ambiente interno da empresa, vinculado à motivação, à lealdade, à
colaboração entre as pessoas, ao interesse no trabalho, à facilidade na
comunicação interna, entre outras variáveis.
“Satisfação no trabalho é um conjunto de sentimentos favoráveis ou
desfavoráveis com os quais os empregados vêem seu trabalho” (DAVIS;
NEWSTROM, 2001, p. 122).
58
O clima organizacional bom oferece como vantagem para a empresa,
pessoas proativas, que compartilham conhecimentos, confiam na chefia, e são
pessoas inovadoras (LACOMBE, 2005).
2.2.3.8 Entrevista de Desligamento
Uma entrevista de desligamento permite coletar dados que proporcionarão o
aperfeiçoamento da função de Recursos Humanos ou a identificação de outros tipos
de problemas que a organização deve e pode examinar (RIBEIRO, 2006).
A entrevista de desligamento ocorre através de uma conversa com o
funcionário, cuja a saída é por motivo do empregador ou do empregado. A tendência
da entrevista, é coletar informações negativas a respeito da gestão da empresa,
porém podem apontar as áreas que apresentam problemas indicando a empresa o
local que deve ser tomado uma medida de melhoria (LACOMBE, 2005).
A entrevista não deve ser conduzida pelo gerente imediato do funcionário
demissionário que pode se deixar influenciar por aspectos subjetivos do seu
relacionamento com o subordinado (RIBEIRO, 2006).
Para Marras (2000) quando constatado a veracidade do depoimento do
funcionário em desligamento, a ARH deve tomar as providências possíveis para
regularizar a situação, com o objetivo de não causar insatisfação em outros
funcionários.
59
3. METODOLOGIA
A abordagem deste capítulo tem por objetivo definir a metodologia a ser
utilizada no desenvolvimento do projeto, através da exploração e análise de métodos
e técnicas (ROESCH, 2007).
“A metodologia é um conjunto de métodos ou caminhos que são percorridos
com o objetivo final de adquirir conhecimento” (ANDRADE, 1999, p. 112).
Para Roesch (2007, p.125) “aconselha-se partir dos objetivos do projeto para
definir que tipo de método é mais apropriado”.
Já Cruz e Ribeiro (2004) explicam a metodologia científica como a função
que estimula os alunos a buscarem motivações para encontrar respostas as suas
dúvidas, ou seja, não é um simples conteúdo a ser decorado pelos alunos, e sim um
instrumento indispensável para que sejam capazes de atingir o estudo e a pesquisa
em qualquer área de pesquisa.
A pesquisa científica tem o propósito de descobrir respostas as questões
propostas, enfim, a finalidade da pesquisa, não é a acumulação de fatos, mas sua
compreensão, o que se obtém através da formulação precisa de hipóteses (CRUZ;
RIBEIRO, 2004).
3.1 Tipologia de Pesquisa
Segundo Andrade (1999) deve-se classificar a pesquisa quanto à natureza,
aos objetivos, aos procedimentos e ao objeto para cumprir a finalidade de oferecer
conhecimento introdutório. Quanto aos objetivos da pesquisa pode ser classificada
em pesquisa exploratória, descritiva e explicativa.
Para se ter um resultado satisfatório necessitou a classificação da tipologia da
pesquisa. O método da pesquisa é o estudo de caso e a abordagem qualitativa, que
através da pesquisa descritiva do ambiente tornou-se possível caracterizar as
variáveis do problema, por meio da coleta de dados de entrevistas, observação
participante e documentos da empresa.
Segundo Gil (2002) a pesquisa descritiva teve a finalidade de descrever as
características da empresa e dos processos da área de recursos humanos, através
de técnicas padronizadas de coletas de dados, tais como questionário e a
observação participante no ambiente de estágio.
60
A pesquisa descritiva é realizada através da observação dos fatos, dos
registros, análise, classificação dos dados e sua interpretação, sem a interferência
do pesquisador (ANDRADE, 1999).
A pesquisa qualitativa e seus métodos de análise e coleta de dados são
apropriados para uma fase exploratória, de forma que o estudo qualitativo
proporciona uma avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de
processos ou programa, porém não é adequada para a avaliação de resultados
(ROESCH, 2007).
“A abordagem qualitativa formula relações entre características observáveis
de um objeto de estudo, relacionado com a pesquisa teórica realizada” (LAKATOS;
MARCONI, 1991, p.98).
A pesquisa desenvolvida é qualitativa por se tratar de um assunto subjetivo e
envolver o exame e reflexão dos processos para se obter conhecimento. A pesquisa
qualitativa é mais fácil de iniciar, porém a análise dos dados e a apresentação das
propostas são mais complexas (COLLIS; HUSSEY, 2005).
O estudo de caso procura examinar um fenômeno em estudo no contexto
pesquisado através de pesquisas exploratórias, descritivas e explanatórias
(ROESCH, 2007).
O estudo de caso tem intenção de proporcionar uma visão global do problema
ou identificar possíveis fatores que influenciam ou são por eles influenciados, assim
não proporcionam o conhecimento breve das características de uma população
(GIL, 2002).
3.2 Instrumento de Pesquisa
Os dados foram coletados através de entrevistas semi-estruturadas com a
diretoria e gerentes da empresa conforme as perguntas apresentadas no apêndice
A; acesso à documentos da empresa que informaram a quantidade de funcionários
por cargos, procedimentos internos, manual do plano de cargos e salários; e pela
observação participante que oportunizou o diagnóstico dos processos da área de
recursos humanos, benefícios concedidos, acompanhamento das reclamações,
conferência de fatos devido o pesquisador ser funcionário da empresa e ter acesso
constante aos acontecimentos da empresa.
61
A entrevista é uma técnica demorada que demanda muita habilidade do
entrevistador, sendo que o objetivo principal é entender o significado que os
entrevistados atribuem a questões e situações em contextos que não foram
estruturados anteriormente a partir das hipóteses formadas pelo pesquisador
(ROESCH, 2007).
As perguntas foram formuladas de acordo com os objetivos da pesquisa, em
linguagem adequada, sem induzir ou sugerir ao entrevistado uma resposta, assim o
entrevistador deve procurar ouvir mais do que falar, procurando não interromper o
entrevistado (ANDRADE, 1999).
Segundo Roesch (2007) as entrevistas podem ser semi estruturadas quando
é utilizado questões abertas permitindo ao entrevistador a obtenção da perspectiva
do participante da pesquisa; e a entrevista não estruturada que o cenário é devido o
entrevistado falar livremente, sem interrupção ou intervenção, acumulando
informações.
A entrevista “é uma conversação efetuada face a face, de maneira metódica;
proporciona ao entrevistador, verbalmente, a informação necessária” (MARCONI;
LAKATOS, 2001).
Segundo Roesch (2007) a intenção de estabelecer questões através de
entrevista e questionários, permite o pesquisador entender as expectativas dos
respondentes, por isso não se tem uma classificação prévia de alternativas para
respostas. A qualidade das respostas depende sobretudo, da habilidade de redação
da pessoa em responder ao questionário e do observador em saber interpretar o que
o entrevistado queria expor.
Os documentos da empresa são fontes de dados utilizados em pesquisa de
administração para complementar entrevistas e outros métodos de coletas de dados.
A análise desses documentos permite visualizar a empresa pelo o que realmente
executa (ROESCH, 2007).
A investigação dos documentos foi necessária para descrever e comparar
usos e costumes, tendências, diferenças e outras características da empresa
(CERVO; BERVIAN, 1996).
A observação participante pode ser “utilizada nas organizações de uma forma
encoberta, quando o pesquisador é empregado da empresa; ou de forma aberta,
quando o pesquisador tem permissão de observar, entrevistar e participar no
ambiente de trabalho em estudo” (ROESCH, 2007, p. 161).
62
A observação não consiste em apenas, ver e ouvir, mais sim em examinar
fatos e fenômenos, através do que se foi limitado como ponto observante
(MARCONI; LAKATOS, 2001).
Para Gil (2002) a observação é um procedimento que fornece subsídios para
a solução dos problemas, criando-se hipóteses.
A coleta de dados através da observação participante ocorre quando o
pesquisador é funcionário da empresa, e sua intenção de pesquisa não é de
conhecimento comum. Além do trabalho inserido, o pesquisador envolve-se com os
empregados através da observação, conversa, e interpretação dos acontecimentos
da empresa (ROESCH, 2007).
As observações mensuradas dos processos da empresa pelo funcionário
pesquisador sofreram análise dos fatos que seriam fundamentais para auxiliar no
desenvolvimento da pesquisa, através do método de registro em agenda
aguardando o momento oportuno de introduzir as informações no trabalho
acadêmico.
3.3 Análise e Apresentação dos Dados
A apresentação dos dados decorreu da comparação da análise do conteúdo
dos processos existentes na empresa com a teoria fundamentada na pesquisa. Além
da descrição dos processos da empresa, para uma melhor visualização, foi
apresentado no trabalho um quadro geral dos processos atuais alinhado a sugestão
fundamentada pela teoria.
3.4 Limitação da Pesquisa
Esta pesquisa teve limitação de conhecimento prático, devido a subjetividade
do tema. O conhecimento do pesquisador esteve amparado somente pela base
teórica, desconhecendo os processos de RH de empresas semelhantes ao ambiente
de estudo.
63
4. RESULTADOS
4.1 Comportamentos da Empresa Casetex e Processos de RH
A empresa Casetex teve o inicio de suas atividades no ano de 1987, fundada
pelo Sr. Jose Carlos dos Santos, com a missão de prestar um serviço digno e de
qualidade, modernizando e criando estratégias fixando-se no ramo de construção
civil.
Devido ao crescimento acelerado e aliado a qualidade do produto e serviço
oferecido, a empresa chegou a entregar mais de 2,5 milhões m³ de concreto usinado
em 22 anos.
A empresa sempre procurou investir seu capital em frotas, chegando a ter
mais de 150 veículos, sempre modernizando os equipamentos.
Na busca da melhoria e da satisfação dos clientes a empresa disponibiliza
vários tipos de concretos como o concreto pré-misturado, concreto bombeável,
concreto auto-adensável, concreto com pega programada, concreto impermeável,
concreto leve, concreto de alto desempenho, concreto pesado, concreto a vácuo,
concreto colorido, concreto rolado, concreto de superfluidos.
A Casetex é uma empresa familiar, onde todos os diretores estão ativos na
organização na busca do desenvolvimento e crescimento contínuo da atividade,
proporcionando o acompanhamento do sonho idealizado há décadas atrás.
Um dos aspectos mais reconhecidos no ambiente dessa organização é o
profissionalismo, tendo como objetivo a realização do trabalho de acordo com o que
se é esperado pela diretoria.
A organização a partir da sua fundação possuía características gerenciais
centralizadoras, quando iniciou-se um processo de fidelização de clientes,
reconhecimento do mercado e pelo desenvolvimento da construção civil na região
de Camboriú - SC, as decisões tiveram que ser
preferencialmente discutidas e
solucionadas no setor responsável, visando a agilidade dos processos e
posteriormente comentadas com os proprietários. As decisões tomadas pelos
funcionários da empresa possuem limitações relacionadas ao grau de reflexo na
empresa, gerando responsabilidade aos proprietários pelas principais decisões.
64
A Casetex possui funcionários que permanecem na organização desde a
fundação da empresa Casetex, ou seja, funcionários que acompanharam todo o
crescimento da organização durante vinte e dois anos de serviços prestados.
A empresa procura investir nos funcionários incentivando nos estudos
relacionados a atividade da empresa, com o objetivo do desenvolvimento do
profissional e da organização simultaneamente. Atualmente os cursos realizados
pelos colaboradores são: Administração, Direito, Engenharia Civil, Logística.
Cada setor na organização possui um responsável pelo departamento e nas
filiais existe um gerente, possuindo a missão de assegurar a manutenção das
pessoas para que o desenvolvimento do trabalho esteja direcionado aos objetivos da
empresa.
Atualmente a Casetex possui uma estrutura de aproximadamente 141
funcionários, registrados em cargos administrativos e operacionais.
A estrutura da empresa é familiar e centralizada, dessa forma as decisões
mais importantes devem ser autorizadas pelos donos da organização. Os
funcionários são atendidos pelo setor de RH, mas o acesso direto com a diretoria é
fácil.
A ordem hierárquica comporta-se a diretoria geral, diretoria administrativa,
diretoria comercial, gerência de recursos humanos, gerentes de filiais, cargos
administrativos e cargos operacionais.
Os aspectos que são claramente identificados na organização é a disciplina, a
exigência de prazos, produção constante, respeitos das normas exigidas,
orientações de preservação a saúde e segurança no trabalho, fácil acesso as
gerências, processos mecânicos quanto ao hábito de operação, decisões
centralizadoras e várias lideranças.
Os funcionários administrativos são constantemente cobrados pela realização
de suas tarefas, apresentando um perfil de funcionários conservadores e
reservados, que procuram ser altamente profissionais em relação ao tratamento com
os colegas de trabalho. Esse perfil foi solidificado na fundação da empresa, devido o
pensamento de que o ambiente de trabalho deveria estar concentrado somente nas
atividades laborais, mas hoje se percebe o interesse dos diretores na mudança de
relacionamento na organização para evitar conflitos ou atrasos de processos.
As organizações procuram geralmente incentivar o trabalho em equipe, porém
nem sempre essa percepção é aceita nas organizações. A identidade da Casetex
65
esta sofrendo mudanças a cada nova contratação, de forma que as características
da empresa são moldadas por pessoas e assim elas influenciam nas ações dos
funcionários.
Na estrutura operacional encontra-se a usina que dividiu-se nas seguintes
funções: balanceiro, auxiliar de balanceiro, motorista, auxiliar de bomba, armador,
mecânico de manutenção, lubrificador, coordenador de compras e auxiliar de
almoxarifado.
Em cada setor da estrutura operacional, existe um coordenador responsável
pelos resultados. Os resultados são cobrados diretamente pela Diretoria da
empresa, de acordo com as prioridades do dia.
O balanceiro e os vendedores e a diretoria reúnem-se diariamente para
discutir sobre a produção do dia, da programação de produção para o decorrer da
semana, preço, qualidade, sugestões, assuntos que possam ser avaliados o alcance
dos objetivos de vendas e da satisfação do cliente.
A grande parte dos funcionários possui grau de escolaridade de 4ª série
completa, ou que saibam ler e escrever, de forma que todos possam ter um breve
conhecimento das normas da empresa.
A comunicação formal da empresa é realizada através de CI (comunicação
interna) procedimento realizado com maior freqüência por ser um documento que é
recolhido a assinatura do funcionário que teve conhecimento do comunicado, ou por
e-mail devido a agilidade de envio e também possuir a garantia de recebimento. No
pátio da empresa estão definidos locais que são localizados os murais da empresa
de forma que a comunicação também seja eficiente em outros departamentos.
Quando existe a mudança de algum procedimento da empresa, e que um
setor ou uma pessoa precisa se adequar ao novo processo, a comunicação é feita
por uma CI que discrimina as pessoas que deverão se alinhar ao novo
comportamento solicitando a assinatura de todos relacionados no documento.
A Casetex tem como pontos fortes a gestão empresarial, o pagamento das
obrigações trabalhistas, responsabilidade com clientes e fornecedores, qualidade do
produto e serviço, capacidade de atualizar a frota, parcerias, localização, o
envolvimento da diretoria com a vida pessoal dos funcionários, facilidade de acesso
a alta administração. Como pontos fracos podem ser considerados a falta de
estrutura hierárquica, falta de planejamento estratégico, falta de incentivos
motivacionais, falta de treinamentos, falha na programação do fluxo de caixa,
66
problemas na comunicação e relacionamentos, falta de comprometimento dos
funcionários com as normas da empresa.
A estrutura de ARH esta sediada na matriz localizada no município de
Camboriú – SC, onde existe uma coordenadora de RH e duas assistentes voltadas
para a gestão e processos de departamento pessoal da matriz e das filiais.
Os processos de ARH são descritos da seguinte forma atualmente:
4.1.1 Processo de Recrutamento e Seleção e Admissão
Quando é aberto uma vaga, o responsável pela administração de recursos
humanos determina a forma de recrutamento que será utilizado para assegurar o
perfil profissional proposto pela empresa.
A divulgação da vaga é feita da seguinte forma: a) pelos funcionários da
empresa através da rede de relacionamentos profissionais, possibilitando a
indicação de um candidato que melhor se adaptaria ao perfil da empresa; b) pela
consulta de solicitação de empregos existentes no arquivo da área de RH; c) e na
carência de candidatos é optada a divulgação por intermédio de agências de
recrutamento.
A empresa tem preferência a candidatos indicados por funcionários
entendendo que os candidatos possam ter maior conhecimento sobre a empresa
através da abordagem aos funcionários, e por serem indicados por alguém que
conheça o perfil do candidato e o perfil da vaga ajustando-se a permanência na
empresa.
A empresa possui um modelo de solicitação de emprego fornecido em
atendimentos que é possibilitado uma entrevista breve e percebido características
compatíveis ao esperado pela empresa, e juntamente com os currículos recebidos é
feito um arquivo classificado por pretensão de vaga que são considerados o banco
de dados da área de RH, que são úteis na abertura de uma vaga e cada perfil é
analisado conforme o perfil desejado para o cargo.
Os requisitos analisados nos arquivos dos candidatos que influenciam na
seleção é a experiência para a função requisitada, a permanência nos empregos
anteriores, a pretensão salarial, a qualificação e a disponibilidade para viagens.
Quando um gerente de setor comunica o RH da necessidade de contratação,
a responsável pelo RH comunica a alta administração sobre a necessidade para que
67
a admissão seja autorizada e os currículos possam ser analisados e selecionados
para iniciar as entrevistas.
A entrevista com os candidatos são realizadas individualmente ou em grupos.
Através de perguntas é possível captar expressões, agilidade, reações nas
respostas, habilidade de persuasão, reações as perguntas inesperadas, tendo como
objetivo a escolha do funcionário que melhor desempenhara a função proposta na
abertura da vaga.
Após as entrevistas, os candidatos são orientados a aguardar o retorno do RH
para a definição de contratação e quando escolhidos são autorizados a
providenciarem a relação de documentos obrigatórios.
O candidato definido a vaga é encaminhado para a médica do trabalho,
localizada na própria empresa para assegurar a sua aptidão ao trabalho e a
segurança da empresa, através de exames complementares que atestam aptidão ou
atestam possíveis anormalidades que possam incapacitar o candidato a exercer a
função da vaga aberta.
Após o atestado médico de aptidão ao trabalho, o candidato recebe uma
relação de documentos que devem ser apresentados para efetivar a contratação: a)
cópia da carteira profissional (parte foto, qualificação civil, registros); b) cópia cartão
do PIS; c) cópia do documento RG; d) cópia do cartão CPF; e) cópia do documento
Título Eleitoral; f) cópia da carteira nacional de habilitação; g) cópia do Certificado
Militar; h) cópia do comprovante de residência com vencimento de no máximo 60
dias após a entrega sendo em nome próprio e com cópia do comprovante de
pagamento; i) comprovante de abertura de Conta Unibanco; j) cópia da Certidão de
Casamento / Nascimento ou União Estável; k) cópia do Histórico Escolar ou
declaração de escolaridade; l) cópia da Certidão de Nascimento dos filhos menores
de 21 anos; m) cópia da carteira de vacinação do filho com a idade de 0 a 06; n)
cópia do comprovante de escolaridade dos filhos com a idade de 07 a 13 anos; o) 2
fotos 3X4; p) comprovante de experiência no exercício da função que vai exercer
(Cópia CTPS) ou Cartas de apresentação de empregos anteriores com telefone para
referências; e q) certidão negativa de antecedentes criminais.
No recebimento dos documentos é acordado o inicio das atividades na
empresa, tendo como orientação o horário de trabalho, e o comparecimento na área
de segurança no primeiro dia de contrato de trabalho, antes do inicio da atividade
laboral para esclarecer os procedimentos de segurança e integrá-lo na empresa.
68
Depois das orientações de inicio de trabalho, o funcionário é encaminhado ao
almoxarifado para receber os uniformes e equipamentos de proteção individual (EPI)
e orientado da localização do relógio ponto para o cadastramento da digital para que
a empresa possa ter controle aos horários a partir do primeiro dia de trabalho.
Todas as admissões são feitas com um contrato de trabalho de experiência
de 45 (quarenta e cinco) dias podendo ser prorrogadas por mais 45 (quarenta e
cinco) dias, totalizando 90 (noventa) dias, exceto a filial de São José, que de acordo
com a convenção vigente (2009) o contrato de experiência deve ser de 30 (trinta)
dias prorrogado por mais 30 (trinta) dias.
Antes do término do contrato de experiência, a funcionária responsável pelo
RH coleta informações a respeito do desempenho do funcionário. O feedback do
desempenho do funcionário é passado pela analise da sua continuidade na
organização. As características de desempenho do funcionário são mensuradas e
repassadas para ele quando existe a oportunidade de melhoria, caso contrário, ele é
informado do desligamento da empresa.
Nas filias o processo de recrutamento e seleção é realizada pelo gerente da
filial através de indicações e banco de dados. Na carência de banco de dados o
gerente divulga a vaga em agências de emprego. O candidato escolhido pelo
gerente da filial é encaminhado para a matriz para realizar o exame admissional e
após o atestado médico de aptidão ao trabalho o gerente da filial encaminha para o
RH da empresa os documentos obrigatórios. No decorrer da análise da
documentação pela área de RH o gerente da filial quando ciente da documentação
enviada corretamente, encaminha uma comunicação interna solicitando retorno da
data de inicio do candidato e os equipamentos de segurança que são centralizados
na matriz para que o candidato inicie sua atividade, uniformizado e protegido.
4.1.2 Processo de Integração, Treinamento e Desenvolvimento
Quando o funcionário inicia suas atividades na empresa, o conhecimento de
algumas características da empresa como a fundação, a atividade da empresa, a
região que atua no mercado, são fundamentais para que o trabalho seja
aproveitado.
Ao iniciar as atividades na organização o novo funcionário recebe como
treinamento inicial uma integração por meio da apresentação do vídeo institucional
69
da empresa e de aspectos de medidas de segurança indispensáveis a atividade da
empresa apresentadas pelo técnico de segurança.
O treinamento tem carga horária de 06 horas com os temas : normas internas
da empresa; ordem de serviço; procedimentos de trabalho, específico da atividade;
normas de segurança; Uso de EPIs, guarda e conservação; prevenção e combate a
incêndio; trabalho em altura; levantamento manual de peso; ergonomia; prevenção
de acidentes;
prevenção de doenças do trabalho;
exposição aos riscos;
(equipamento de proteção coletivo); sinalização de segurança; organização, ordem e
limpeza.
A ementa do treinamento admissional é voltada para a segurança no trabalho,
mas, após os aspectos teóricos discutidos, o novo funcionário é apresentado a
história da empresa desde a sua fundação e também é proporcionada a
apresentação das pessoas que trabalham nos setores ligados a função que será
desempenhada de forma que haja integração entre os membros de trabalho. No
mesmo dia de integração/treinamento é repassada para o funcionário a sua ordem
de serviço, considerada dentro da atividade as normas que devem ser cumpridas no
desempenho da função.
Através das orientações e treinamento o novo funcionário fica habilitado do
conhecimento das normas da empresa, e do uso obrigatório de equipamentos de
segurança.
Em cumprimento as Normas Regulamentadoras sobre Segurança e Medicina
do Trabalho e a Consolidação das Leis Trabalhistas, foram elaboradas normas
internas de conduta e comportamento dos funcionários da empresa, apresentadas
no momento de treinamento admissional, visando fornecer um ambiente seguro e
saudável.
Quando analisado a necessidade de treinar ou desenvolver os funcionários,
os próprios fornecedores de equipamentos e frotas se propõem a qualificar a mão de
obra da empresa.
Treinamentos e cursos como o de direção defensiva, são essenciais para
desenvolver novas habilidades para evitar acidentes e maximizar a produtividade.
Os treinamentos que já foram aplicados na empresa objetivam a melhoria de
aspectos deficientes da empresa e a capacitação dos funcionários relacionando a
temas como comunicação organizacional, instrução de cálculos financeiros,
70
instrução de operar equipamentos, riscos de acidentes no trabalho, e prevenção da
saúde.
4.1.3 Processo de Remuneração e Benefícios
O processo de remuneração e benefícios possui significado importante
quando coerente as propostas salariais com a do mercado, e a procura de melhorias
constantes que demonstram recompensa do trabalho.
A empresa possuía um plano de cargos e salários que foi implantado no ano
de 2008. O funcionário é remunerado de acordo com os critérios adotados para a
avaliação salarial. Esse plano proporciona para o funcionário a visualização de
crescimento dentro da organização e a percepção salarial que pode atingir durante a
sua carreira profissional na organização. A avaliação de cargos e salários esta
prevista a cada dois anos, de forma que os reajustes obrigatórios conforme a
convenção coletiva do trabalho é anual.
Na estruturação desse plano foram elaboradas as descrições de cargos que
hoje não são mais utilizadas devido à carência de algumas informações e por novas
funções terem se agrupado na estrutura.
Em algumas funções o plano de salários não se adéqua a realidade do
mercado o que incentivaria a uma nova pesquisa salarial e uma justificativa de
enquadramento nas faixas e níveis devido os funcionários não compreender a forma
de avaliação realizada que diferencia o salário de outro colega de trabalho.
A remuneração dos funcionários inicia-se pelo valor estabelecido pelas
convenções sindicais, posteriormente varia de acordo com o tempo de empresa, o
tempo de experiência na função, o desempenho na função, o interesse de
profissionalização buscando cursos e participação de treinamentos.
O salário inicial do funcionário é de acordo com o que a convenção coletiva
do trabalho da categoria determina, porém a empresa tem a política de iniciar
pagando ao funcionário o valor que se sugere na convenção coletiva do trabalho
após o término do contrato de experiência.
A empresa possui um plano de benefícios, que atualmente compreende:
transporte da empresa; auxilio combustível, seguro de vida (previsto na convenção);
metade da mensalidade do plano de saúde; bolsas de estudo para áreas
71
correspondentes a atividade da empresa (valor pago integral pela empresa); médico
do trabalho; vacinação; cesta básica.
A cesta básica é um beneficio que esta prevista na convenção do Sindicato
dos trabalhadores na indústria da construção e do mobiliário de Balneário Camboriu,
desde que os funcionários não tenham recebido qualquer tipo de advertência ou
punição e que não tenha tido faltas no trabalho sem justificativa admissível. Os
funcionários não vinculados a categoria desse sindicato percebem o mesmo
beneficio por opção da empresa, discriminando o período de
recebimento para
motoristas e auxiliares de motoristas somente após o contrato de experiência sendo
que os funcionários da categoria percebem o direito após o primeiro mês de
trabalho.
Para os funcionários do setor administrativo, o incentivo nos estudos e cursos
profissionalizantes reflete admiração por continuarem profissionalizando em algum
objetivo pessoal. Já o quadro de funcionários operacional, a vantagem percebida é a
opção do plano de saúde, que proporciona a segurança de atendimento da saúde
particular para o funcionário e seus dependentes financeiros que também podem ser
inclusos no plano, considerando que o desconto sobre a folha de pagamento esta
baseado no cálculo da metade do valor do plano do funcionário e o valor integral do
dependente, e com a utilização do plano é acrescido o valor de co-participação de
20% (vinte por cento) em cima da tabela do plano sobre consultas e exames.
4.1.4 Processo de Avaliação de Desempenho
O método utilizado pela empresa de avaliar o conjunto de tarefas
desempenhadas pelos funcionários é realizado através da observação e percepção
do que é considerável para a função pelos gerentes e responsáveis no qual o
funcionário é subordinado.
As avaliações de desempenho são feitas pelos superiores imediatos a cada
contato com a área de RH, que são especulados informações sobre o trabalho de
cada funcionário subordinado, possibilitando adquirir conhecimento do desempenho
dos funcionários. Essa avaliação influencia na decisão de uma promoção de cargo
ou reajuste, propondo uma revisão detalhada da vantagem de manter o funcionário
na empresa.
72
A avaliação de desempenho durante o contrato de experiência ocorre através
do acompanhamento do superior, que antes do vencimento do contrato é solicitado
pelo responsável do RH informações sobre a atuação da função do funcionário. O
funcionário também expõe suas satisfações e insatisfações sobre a empresa ou
função através de uma conversa com a responsável do setor de RH, a decisão de
manter o funcionário na empresa é baseada nas análises das situações discursadas
pelo funcionário e superiores.
O feedback do desempenho é o momento em que o funcionário recebe
retorno das tarefas que vem sendo executadas, como os funcionários são avaliados
constantemente pelos superiores imediatos, da mesma forma são orientados como
devem trabalhar para que o desempenho melhore ou elogiados pela atuação da
função na empresa.
4.1.5 Segurança e Medicina no Trabalho
O objetivo de ter segurança no trabalho é esclarecida na integração do
funcionário dentro da empresa e no momento em que o funcionário recebe os
equipamentos de segurança, visando minimizar acidentes de trabalho, doenças
ocupacionais e maximizar a produtividade.
Para a empresa o ato seguro é algo que todos os funcionários devem ter
visão para preservarem as suas vidas através das condições de trabalho
proporcionadas. A atividade da empresa classifica-se no ministério do trabalho no
grau de risco 3 (três) que fornece um grau de risco perigoso sendo o grau 4 (quatro)
o máximo para avaliar o risco, dessa forma a atenção na execução de uma tarefa
deve ser redobrada para evitar acidentes.
A empresa possui comissão interna de prevenção de acidentes (CIPA),
mensalmente existe o encontro da comissão para a discussão de atos inseguros,
condições inseguras e questões relacionadas a higiene, de forma que todos os
funcionários se tornem responsáveis pela segurança e higiene da organização.
Através
do
levantamento
de
problemas
percebidos
pelos
próprios
funcionários, representantes da CIPA, são necessários o desenvolvimento de ações
para evitar acidentes. Essas ações quando envolvem custos, devem ser autorizadas
pela diretoria.
73
Quando um funcionário se acidenta no pátio da empresa, direciona-se ao
ambulatório médico da empresa para avaliar as conseqüências do acidente e se
necessário, encaminhado ao atendimento médico hospitalar, no caso de
necessidade cirúrgica, especialista, ou internação. Os acidentes nas obras que a
empresa presta serviços e filiais, o funcionário acidentado é diretamente
encaminhado ao hospital mais próximo para obter acompanhamento médico.
O acidente de trabalho é comunicado ao técnico de segurança para a
avaliação do acidente, propondo uma condição insegura ou ato inseguro decorrente
do acidente. Após o conhecimento do acidente é feito uma abertura de CAT
(comunicado de acidente do trabalho) no INSS, e depois recolhida assinatura do
médico que socorreu o acidentado.
Na área de segurança no trabalho, recentemente foi implantado medicina no
trabalho com a contratação da médica, que proporciona confiança na admissão de
um funcionário pela percepção da atual saúde do candidato e pelas exigências de
exames complementares, atendimento emergencial no caso de um acidente auxilia
nas avaliações de riscos com objetivo de minimizar as irregularidades prejudiciais a
saúde do empregado, cuidados as obrigações de vacinação, e a periodicidade de
atendimento aos funcionários para o acompanhamento da saúde.
Os exames que são solicitados atualmente na admissão do funcionário de
acordo com a necessidade prevista pela médica são: acuidade visual, audiometria,
espirometria,
eletroencefalograma,
(aminotransferase
eletrocardiograma,
glutâmico-oxalacética),
TGP
hemograma,
(aminotransferase
TGO
glutâmico-
pirúvica) e raio x do tórax e lombar.
A prevenção de acidentes e de doenças são feitas através de placas de
advertência ao risco e informativos distribuídos aos funcionários na presença de
uma palestra ou no mural da empresa para que todos tenham conhecimento do que
é possível ser evitado.
4.1.6 Departamento Pessoal
Para área de departamento pessoal a empresa possui acessoria contábil, que
auxilia nos processos de registro de empregados, cadastro de PIS, rescisão, férias,
preenchimento de guias previdenciárias, confederativas, assistenciais, etc.
74
No processo da folha de pagamento de acordo com o fluxograma abaixo é
apresentado os seguintes passos:
Início
Coletar cartão
ponto
Corrigir Pontos
Fazer cálculos horas
Inserir planilha no
sistema
Enviar informações
para contabilidade
Não
Correto
Sim
Autorizar Folha
Efetuar Pagamento
Fim
Figura 5: Fluxograma atual do processo de Folha de Pagamento.
Fonte: elaborada pela acadêmica.
4.2 Propostas de Realinhamento dos Processos de RH
Após análise dos métodos aplicados atualmente pela Administração Recursos
Humanos da empresa, percebeu-se que a gestão de pessoas, apresenta alguns
processos que podem ser melhorados em relação à prática atual de gestão no
mercado.
75
Apresentando um RH estruturado, possuindo colaboração das partes
envolvidas e descentralizando alguns processos, a empresa estará apta a vencer os
desafios que o mercado proporciona.
Através do conhecimento acadêmico adquiridos na graduação e da
fundamentação teórica aplicada nesse trabalho, na área de ARH propõe-se um
realinhamento das práticas de Recursos Humanos, buscando melhorias nos
processos, auxiliando a organização a alcançar seus objetivos e sua missão.
A seguir, serão apresentadas para a ARH da empresa as propostas de
melhorias dos processos atuais e a análise do que foi sugerido de acordo com a
fundamentação realizada na elaboração do trabalho.
4.2.1 Descrição de Cargos
Para que seja possível decidir os requisitos para a contratação de um
ocupante de cargo sugere-se a atualização da descrição de cargos da empresa
devido a ocorrências de mudanças na estrutura.
A descrição de cargos deve ser revisada anualmente para analisar a
coerência das informações e quando houver modificações no perfil de um cargo,
onde o esclarecimento das atividades pode proporcionar um melhor desempenho do
funcionário e ser útil na administração salarial. A descrição de cargos permite o fácil
acesso aos contornos de cada cargo da empresa.
A ARH deve coletar as informações sobre os cargos através dos métodos de
observação, entrevista e questionários.
As informações levantadas sobre os cargos devem ser cautelosamente
analisadas, possibilitando através dos métodos aplicados (observação, entrevista e
questionário) padronizarem e organizar corretamente os cargos.
Após a coleta das informações e análise dos dados apurados pela a ARH
deve-se fazer um esboço do desenho dos cargos que devem apresentar as
qualificações, requisitos básicos e fatores relacionados ao desempenho do
ocupante. Nesse momento deve ser feito a padronização das descrições dos cargos
e a nomenclatura para posteriormente submeter a uma revisão com os superiores
imediatos para ser aprovado os conteúdos e homologado as descrições.
76
4.2.2 Avaliação do Cargo
Após homologadas as descrições dos cargos pela ARH, devem ser avaliadas,
proporcionando para a organização a visualização do peso de cada cargo, podendo
mensurar as funções de maior importância no contexto geral da empresa.
Para avaliação dos cargos deve ser aplicado o método quantitativo de pontos,
transformando os cargos em quantificação numérica que devem ser definidas por
fatores que serão avaliados. Os fatores de avaliação devem ser estrategicamente
definidos para que, não acabe afetando o psicológico de um funcionário por uma má
interpretação de seu cargo através da recompensa salarial.
Após a escolha dos fatores de avaliação do cargo deve ser criado um manual
de avaliação de cargos que serve para agrupar todos os fatores escolhidos,
subdivididos em níveis de exigência para que melhor se possa comparar e avaliar os
cargos da empresa.
A análise dos cargos deve ser diferenciada pelo método de pontos para
cargos administrativos e operacionais avaliando requisitos mentais, físicos,
responsabilidades envolvidas e condições de trabalho.
Para cada fator é colocado uma quantificação numérica que indica a análise
dos requisitos subdivididos em diferentes níveis de exigência, recebendo um valor
respectivo de pontos e resultando o peso do cargo através da soma de pontos.
A empresa deve definir um comitê responsável por fazer as avaliações de
cargo.
Sugere-se que o comitê seja formado pela diretoria da empresa, gerência,
representante da área e pela ARH, dedicando-se à análise das tarefas e atividades
dos cargos.
Após a avaliação dos cargos, deve ser feito o escalonamento do resultado da
pontuação por cargo, definindo as faixas salariais. Sugere-se uma pesquisa de
salário no mercado que tem como objetivo analisar a estrutura salarial praticada pelo
mercado fazendo-se a utilização pela empresa para a definição da estrutura salarial
de cargos.
Para aplicar a pesquisa salarial primeiramente deve-se ter definido os cargos
que serão pesquisados e definir o local que será feito a pesquisa, tendo como
opções através de consultas de resultados apresentados em pesquisas realizadas
77
por entidades especializadas ou por entrevistas de empresas que possuam
parâmetros compatíveis com o da empresa.
Após a definição da nova estrutura de cargos deve ser feito análise para o
enquadramento dos funcionários dentro da nova estrutura.
Para manutenção da estrutura salarial, deve ser feito a atualização a cada
modificação de cargos e pesquisa salarial anual para atualizar as faixas de acordo
com as médias salariais do mercado.
4.2.3 Recrutamento e Seleção
Para adequar e agilizar o processo de RH, sugere-se que a empresa adote o
quadro de pessoal como referencial de análise para gestão de pessoas.
O quadro de pessoal tem o desígnio de verificar as necessidades da empresa
a partir das atividades existentes, observando os períodos de oscilação, sugerindo
um planejamento de contratação para a empresa.
A ARH deve apresentar para a diretoria um planejamento de quadro de
pessoas anual, estruturando-se em previsões de aumento na produção e aquisição
de equipamentos resultando a necessidade de aumento no quadro de funcionários
alinhado ao planejamento estratégico da empresa.
Esse quadro deve ser aprovado pela diretoria para que ARH possua
autonomia nos processos de aumento de quadro ou substituição dos funcionários.
O processo de recrutamento de pessoal tem inicio em dois motivos: a) por
motivo de substituição ou aumento de funcionário previsto no quadro de pessoal e b)
por aumento de quadro de funcionários que não estava previsto no quadro de
pessoas.
A abertura da vaga deve ser solicitada formalmente pelos gerentes e
coordenadores das áreas competentes, que através da requisição de pessoal
proposta no apêndice B, a mesma deve ser preenchida e entregue para ARH, dando
início ao processo de recrutamento interno ou externo e posteriormente o processo
seletivo. A implantação da requisição de pessoal através de um processo formal
melhora o recrutamento e evitar descuidos nas solicitações de abertura de vaga ou
realocação de pessoal.
78
Após o recebimento da requisição de pessoal a ARH deve analisar a
solicitação de acordo com o quadro de pessoal aprovado pela diretoria para
proceder a autorização do processo de recrutamento.
No caso da requisição de pessoas que não procede com o quadro de
pessoal, devem ser analisada pela ARH e aprovadas em momentos de
comprovação da necessidade por fatores que não eram possíveis ser mensurados
na elaboração do quadro de pessoas da empresa, caso contrário o pedido será
indeferido.
Recrutamento Interno a divulgação da vaga deve ser realizada através de
memorandos ou cartazes em todos os quadros de avisos da empresa, explicitando
as
características
exigidas
comparecimento na ARH
pelo
cargo,
solicitando
aos
interessados
o
para candidatar-se a vaga oferecida, estabelecendo
prazos para apresentação.
O recrutamento interno tem como características vantajosas para a empresa:
a) agilidade do processo de recrutamento e seleção; b) o processo admissional é
mais rápido devido ao processo de exigências já terem ocorrido na fase que ocorreu
a admissão e resultar a ARH somente a transferência de um setor para outro; c) o
novo empregado não necessita passar pela integração institucional admissional por
já conhecer a empresa, apresentando vantagem produtiva por ser direcionada a
nova área pulando etapas desnecessárias; d) os custos de recrutamento e seleção
são menores; e) o empregado sente-se motivado por perceber os processos de
oportunidade na empresa; e f) todos os funcionários que procuram desenvolvimento
na empresa procuram desenvolver novas habilidades e superar seus limites para
um dia atingir a vaga desejada, resultando para empresa funcionários capacitados e
motivados.
Antes da divulgação externa de uma vaga, deve ser analisado o banco de
dados da empresa, possibilitando o aproveitamento dos recursos humanos da
empresa. No recrutamento externo a divulgação da vaga deve ser estruturada nos
requisitos desejados na descrição do cargo e apresentadas através de cartazes
colados em locais que se supõe a passagem de profissionais com as características
parecidas com as desejadas, em entidades sem custo como universidades ou
sindicatos, em mídias e pelo processo de banco de dados onde a empresa manteria
o processo de triagem de currículos, solicitando o comparecimento na empresa para
candidata-se a vaga.
79
O recrutamento externo tem como características vantajosas para a empresa:
a) pessoas com características novas dentro da empresa; b) proporciona o
enriquecimento do recurso humano; c) proporciona mudanças na rotina da
organização através de novas idéias usuais; d) aumenta a realidade da empresa
com a realidade externa.
Após as divulgações de vagas internas ou externas, a ARH deve atender os
candidatos orientando o preenchimento da ficha de solicitação de emprego e
entrevistando preliminarmente os candidatos para a confirmação dos requisitos da
vaga.
Após o término da triagem preliminar deve ser feito uma triagem do
recrutamento verificando-se as características profissionais e pessoais do candidato
escolhendo-se os três candidatos que mais apresentam as características
requisitadas pelo cargo, para dar início ao processo de seleção.
A seleção é o resultado de um processo da empresa, onde através de uma
lista de candidatos é escolhido à pessoa que melhor se enquadra ao perfil do cargo
requisitado. Como fator de decisão deve ser avaliado as exigências do cargo e as
características do candidato.
A aplicação de testes auxilia na avaliação das capacidades lógicas, o grau de
argumentação, verbalização e as condições emocionais, já as técnicas de simulação
avaliam os aspectos comportamentais e de relacionamento dos candidatos com as
pessoas, que devem ser utilizadas como forma de instrumento para a seleção e
definidas no momento da preparação da entrevista, escolhendo-se a ferramenta que
melhor se enquadrará para identificar características do candidato correspondentes
a vaga, podendo estar divididas em testes práticos, situacional e psicológico.
Nos
cargos
administrativos
e
operacionais
devem-se
aplicar
testes
psicológicos para avaliar personalidade, resolução de problemas, estilo de
comunicação, características motoras, auditivas e visuais resultando na percepção
da capacidade de raciocínio do candidato que possibilite a seleção do que melhor se
enquadra a função pretendida.
Para o cargo de motorista, deve ser aplicado teste prático que avalia os
conhecimentos práticos no trânsito e o teste psicotécnico que de acordo com a
descrição das atividades do motorista é formulado uma bateria de testes
psicológicos com a finalidade de captar características de condutas do candidato
através do que foi estimulado pelo conhecimento do perfil necessário para o cargo.
80
Para que seja possível avaliar os candidatos é necessário fazer uma
entrevista estruturada pela ARH e pelo requisitante da vaga, possibilitando a melhor
comparação das respostas realizadas pelos candidatos.
Após a avaliação dos resultados da entrevista, a ARH juntamente com o
responsável requisitante da vaga, deve aprovar um candidato e encaminhá-lo ao
ambulatório da empresa para realizar o exame clínico e exames laboratoriais,
conforme a necessidade identificada pelo médico da empresa.
O resultado do laudo médico poderá contra-indicar o candidato que
inicialmente estava aprovado, retomando ao processo de escolha de um dos dois
candidatos restados pela triagem da entrevista estruturada, encaminhando o
candidato ao exame clínico.
O laudo médico que indica que o candidato esta dentro da normalidade o
torna apto a ser contratado pela empresa, dando-se início ao processo de admissão.
4.2.4 Admissão
O candidato definido no processo seletivo deve receber uma ficha de
solicitação de cópia de documentos e orientado da entrega na área de ARH para a
contratação na empresa.
Após a apresentação dos documentos obrigatórios o novo funcionário é
encaminhado para pegar seus equipamentos de segurança e orientado do local que
será cadastrado a digital e do local, data e horário que deverá se apresentar para o
processo de integração.
No momento em que a vaga é preenchida a ARH deve dar satisfação aos
candidatos não aprovados, através de uma carta apresentada no apêndice C,
proporcionando uma imagem adequada da empresa pela responsabilidade no
processo seletivo, podendo ser aproveitado algum candidato no futuro.
A empresa deve estruturar o seu processo de integração onde um funcionário
da ARH deve repassar as informações ao novo funcionário sobre a organização
como normas de conduta, benefícios concedidos, práticas e horários de trabalho da
empresa, o que é permitido e o que não é, de forma que proporcione conhecimento
da empresa que o funcionário irá trabalhar. A partir do conhecimento teórico da
empresa deve ser encaminhado ao técnico de segurança que atenderá o repasse
81
dos procedimentos internos da empresa quanto a legislação de segurança no
trabalho e higiene.
Após as informações repassadas, o funcionário deve conhecer o ambiente de
trabalho, os setores envolvidos com o seu desempenho e conseqüentemente ser
apresentado aos outros funcionários da empresa, onde ao ser apresentado ao setor
que o novo funcionário ira trabalhar é entregue ao requisitante da vaga para dar as
primeiras instruções para o início do trabalho. Sugere-se que no decorrer da primeira
semana o novo funcionário tenha um funcionário diferente em cada dia da semana,
pertencendo ao mesmo setor, acompanhando o trabalho como se fosse o anjo
acompanhante do dia, onde a missão do anjo é ensinar, coordenar, esclarecer e
incluir o novo funcionário no ambiente.
O contrato de experiência dos funcionários da empresa esta dividido em
quarenta e cinco dias com prorrogação de quarenta e cinco dias, devendo ser
avaliado o desempenho cinco dias antes do término do primeiro contrato de
experiência onde a ARH deve encaminhar para o superior imediato do novo
funcionário uma ficha de avaliação funcional no período de experiência conforme
modelo proposto no apêndice D.
O superior imediato indicara através dos fatores avaliados se o desempenho
esta atingindo ao esperado pela empresa e decidirá se o contrato será prorrogado
ou não. A ficha deve ser devolvida para ARH no prazo de dois dias após o
recebimento pelo superior imediato.
A avaliação possibilita ao superior imediato analisar se o novo funcionário
esta habilitado a exercer suas funções na empresa e quando percebido o contrário a
ARH deve chamar o candidato para fazer um feedback do seu desempenho,
proporcionando uma nova oportunidade de desempenho ou quando verificado o não
atendimento ao perfil do cargo pelo funcionário deve-se encaminhá-lo ao processo
de desligamento de funcionário.
O novo funcionário que teve desempenho favorável acima de 75% (setenta e
cinco por cento) a permanência do contrato deve ter feedback dos fatores positivos e
dos fatores que podem ser melhorados, mostrando o desempenho que a empresa
espera da sua função.
A segunda avaliação deve ser fornecida pela ARH a mesma ficha de
avaliação no período de cinco dias antes do vencimento do término do contrato de
experiência (completando noventa dias) para que novamente o superior imediato
82
verifique as mudanças de comportamento do candidato, indicando a sua
permanência na empresa ou o seu desligamento, proporcionando uma reflexão dos
fatores que foram avaliados sobre o seu desempenho.
4.2.5 Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho é uma ferramenta que acompanha o
desenvolvimento cognitivo do funcionário durante a sua permanência na empresa.
O resultado da avaliação de desempenho pode: a) identificar os funcionários
carentes de alguma necessidade exigida pela empresa; b) definir o grau de
contribuição nos resultados da empresa; c) descobrir o surgimento de novos
talentos; d) facilitar o auto-desenvolvimento; e) fornecer feedback aos empregados e
f) interferir em programas de mérito, promoções e transferências.
Sugere-se que além da aplicação de avaliação funcional durante o período do
contrato de experiência também seja realizado a avaliação de desempenho nos
contratos efetivos no período semestral pelo superior imediato e com o apoio da
ARH, por meio de entrevista elaborada de acordo com as metas de cada função
baseadas na descrição das atividades que são desempenhadas pelo funcionário
suprindo a avaliação da expectativa da empresa.
O funcionário avaliado tem no momento da entrevista a oportunidade de
avaliar o seu superior imediato, como também o ambiente de trabalho, e os recursos
que são oferecidos para a sua satisfação no trabalho.
Após a conclusão da entrevista, o superior imediato e ARH devem esclarecer
alguns pontos percebidos no desempenho do funcionário, apontando as qualidades
e os pontos negativos que devem ser melhorados.
A ARH orienta o funcionário avaliado de como proceder para melhorar o seu
desempenho e comunica que a avaliação será retomada posterior ao prazo de trinta
dias para verificar a mudança do comportamento.
O documento de roteiro de entrevista de avaliação de desempenho deve ser
assinado pelo funcionário, superior imediato e pela ARH que analisará os meios
pertinentes a influencia de desempenho por parte da empresa.
O documento da avaliação de desempenho deve ser arquivado na pasta do
funcionário até o momento que seja implantado na empresa um programa eletrônico
83
de avaliação que seja possível o armazenamento de informações sobre o
desempenho do funcionário.
A avaliação oportunizará ao funcionário o conhecimento dos pontos positivos
e negativos do desempenho percebidos pela empresa, a fim de melhorar algumas
competências e crescer dentro do ambiente de trabalho.
A partir da análise do desempenho do funcionário, pode ser elaborado o
programa de Treinamento e Desenvolvimento.
4.2.6 Treinamento e Desenvolvimento
O treinamento é uma forma de desenvolver as competências humanas, em
um processo de assimilação que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos
relacionados à execução das tarefas.
A ARH deve elaborar um programa de treinamentos de desenvolvimento
anual com base nas competências exigidas pelo cargo e desenvolvidas pelos
funcionários.
No inicio da criação do programa deve-se ter em mente quem deve ser
treinado e o que deve ser aprendido, através das necessidades apresentadas em
avaliações de desempenho partindo da primeira análise do perfil atual dos
funcionários para o perfil que a empresa deseja possuir.
Para auxiliar no levantamento das necessidades deve ser usada como
métodos aplicação de questionários, entrevista com trabalhadores e supervisores,
observação in loco do exercício da função, avaliação de desempenho e solicitação
direta do trabalhador ou superior.
Após o levantamento de necessidade de treinamento a área de administração
de treinamento e desenvolvimento deve organizar as prioridades entre o necessário
e o que é desejável aplicar de acordo com os recursos disponíveis, posteriormente
deve-se realizar a programação do treinamento através da análise e ações que
serão implementadas no módulo de aprendizagem.
O treinamento pode ser interno quando os módulos de aprendizagem forem
aplicados dentro da empresa e divididos em treinamentos introdutórios com o
objetivo de passar ao novo funcionário todas as informações que facilite a sua
integração e em treinamentos no trabalho que são módulos que objetivam a
reciclagem de conhecimentos e a aplicação de técnicas de aprendizagem específica
84
para o trabalho. No treinamento externo os módulos de aprendizagem são aplicados
fora da empresa, através de empresas de consultorias especializadas em
treinamentos, ministrados em treinamentos in company onde as sessões de
treinamentos são realizadas somente com os funcionários da empresa.
Na execução do que foi planejado e programado a área de treinamento e
desenvolvimento deve se preocupar com a qualidade da aplicação dos módulos
(didática dos instrutores, preparo técnico, lógica do módulo, qualidade dos recursos,
técnicas utilizadas) e com a eficiência dos resultados.
A última etapa do programa de treinamento e desenvolvimento deve ser a
aferição dos resultados alcançados, comparados ao que foi planejado e esperado
pela empresa.
Para auxiliar na mensuração, a área de treinamento e desenvolvimento deve
elaborar um questionário que objetive a assimilação do aprendizado posterior ao
treinamento, e avalie as técnicas utilizadas na aplicação do módulo.
Após a análise das avaliações e na identificação que o treinamento não
obteve o resultado esperado, a área de treinamento e desenvolvimento deve revisar
o módulo preparado, para identificar melhorias e aplicar novamente o módulo até a
obtenção do resultado esperado pela empresa.
Propõe-se a aprovação de um programa de treinamentos anual direcionado a
cada cargo e outro direcionado a todos os cargos relacionados aos aspectos de
melhoria de clima, segurança no trabalho, saúde, comunicação, comportamentos
adequados e treinamento admissional.
O programa de treinamentos deve ser estruturado em forma de calendário de
treinamentos, onde os treinamentos admissionais devem ser realizados todas as
segundas-feiras através de um acordo com ARH de adequação da data do início de
funcionários na empresa. Quando não houver funcionário novo a ser integrado,
automaticamente é cancelado o treinamento desse calendário, restando outras
datas para a programação da aplicação dos módulos levantados a necessidade pela
área de treinamento e desenvolvimento e os treinamentos de reciclagem e
desenvolvimento de comportamentos, habilidades e atitudes.
Os programas de treinamento apresentam como vantagem na sua execução:
a) desenvolvimento de competências; b) alcance do objetivo organizacional; c)
qualidade do produto e serviço; d) melhoria do clima organizacional; e) espaço para
85
inovação; f) mudanças nas atitudes; g) agrega conhecimento e h) qualifica os
requisitos solicitados pelo cargo.
4.2.7 Desligamento do funcionário
Como proposta de desligamento de um funcionário, deve ser feito uma
entrevista de desligamento que forneça informações relacionadas ao motivo da
saída, propondo alternativas de mudanças no reconhecimento de falhas.
A entrevista é conduzida pelo modelo proposto no apêndice E, e através das
observações das respostas pode-se gerar novos questionamentos relacionados a
avaliação da empresa.
As informações coletadas no momento da entrevista devem ser avaliadas
quantitativamente e qualitativamente servindo como fontes de propostas de
melhorias as insatisfações do funcionário desligado e dos que permanecem na
empresa.
A entrevista de desligamento torna-se útil na solicitação de emprego futuro do
funcionário desligado, possuindo uma avaliação do seu desempenho e da avaliação
dos motivos que levaram o desligamento.
4.2.8 Clima Organizacional
Através da entrevista de desligamento é possível visualizar algumas
percepções sobre o clima da empresa, onde os resultados auxiliam nas estratégias
de melhorias do ambiente de trabalho.
O clima organizacional se manifesta na: a) rotatividade; b) conflitos; c) stress;
d) faltas e atrasos; e)humores; f) doenças / distúrbios; g) competição; h) otimismo;
i) cooperação; j) greves; k) qualidade; l) envolvimento; m) desperdícios; e n)
reclamatórias trabalhistas.
Para a empresa diagnosticar o clima deverá implantar a pesquisa de clima
organizacional, entrevista de desligamento, programa de sugestões, reuniões com
funcionários, atendimento as queixas e reclamações e das avaliações informais do
clima.
Sugere-se a aplicação da pesquisa de clima que avalie as variáveis
remuneração, condições físicas do trabalho, relacionamento, orgulho, respeito,
86
crescimento e reconhecimento para a obtenção de dados quantitativos do clima da
empresa.
Antes de iniciar a pesquisa, a empresa deve estar comprometida a realização
de mudanças na aferição dos resultados, para que não torne desvalorizado o
processo proposto.
A pesquisa será conduzida por um profissional da área ARH, que deve
orientar todos os funcionários do preenchimento dos questionários apontando a
opinião própria sem o risco de ser identificado e depositar em urnas que facilmente
serão localizadas, no prazo de dois dias após o recebimento dos questionários.
A tabulação dos dados dos questionários deve ser feito em planilha do Excel,
com a utilização de recursos que tornem possível a visualização do clima para se
criar ações para a melhoria do ambiente de trabalho, proporcionando uma qualidade
de vida no trabalho através das necessidades percebidas na pesquisa.
Após a aplicação deve-se fazer análise minuciosa dos resultados e montar
um plano de ações com as melhorias dos itens que não foram bem analisados.
A
pesquisa
deve
se
repetir
anualmente
verificando-se
melhorias
constantemente no ambiente organizacional.
A aplicação da pesquisa de clima organizacional retorna para a empresa em
melhorias contínuas da qualidade do ambiente organizacional, proporcionando
crescimento pessoal e profissional aos funcionários, através de melhorias na
comunicação, relacionamentos, comprometimento dos funcionários, oferecendo
condições satisfatórias para a realização do trabalho de acordo com os interesses
dos funcionários.
87
4.3 Propostas de Realinhamento de Processos de Gestão de Pessoas
Em relação ao processo de agregar pessoas, a partir da análise das práticas
de recrutamento e seleção atual, apresenta-se a seguir as proposições:
Como é Hoje
A empresa não possui
processo de analisar a
quantidade necessária de
funcionários para manter
a gestão da empresa.
A abertura de uma vaga é
requisitada informalmente.
O recrutamento Interno da
empresa não é divulgado
a todos os funcionários, e
sim divulgado para o
candidato que a empresa
tem interesse.
O recrutamento externo é
realizado
através
da
triagem de currículos,
indicações de funcionários
e
agência
de
recrutamento.
Teoria
Visão clara da quantidade de
funcionários necessários para a
gestão da empresa (CARVALHO;
NASCIMENTO, 2004).
A abertura de vaga deve ser
emitida
formalmente
pelo
requisitante da área através do
documento requisição de pessoal
(MARRAS, 2000).
Proposta
Adotar quadro de pessoal como
ferramenta
de
previsão
da
quantidade
necessária
de
funcionários para a gestão da
empresa.
Adotar formulário de requisição de
pessoal onde o responsável da
área justifica o início do processo
por substituição ou aumento de
quadro.
Vaga interna divulgada a todos os
funcionários
(CARVALHO;
NASCIMENTO, 2004).
Adotar divulgação estendida a
todos os funcionários da empresa,
proporcionando aos funcionários
uma visão das oportunidades de
carreira que a empresa oferece.
A escolha do meio de recrutar no
mercado externo depende dos
custos operacionais, resultados e
eficiência no trabalho prestado
(CARVALHO;
NASCIMENTO,
2004).
Além
dos
processos
de
divulgação atual, adotar recursos
de divulgação em entidades sem
custo, mídia e formação de banco
de dados de currículos de
candidatos já entrevistados.
No
processo
de A seqüência dos métodos de
recrutamento a entrevista seleção: a) triagem preliminar; b)
é realizada pela ARH com entrevista; c) informações de
os
candidatos pessoas confiáveis; d) testes; e)
preliminarmente
entrevista pelas futuras chefias; f)
escolhidos pelo processo exame médico (LACOMBE, 2005).
de triagem de currículos
na intenção de selecionar
o candidato para a vaga.
Quadro 1 – Processos de Agregar Pessoas
Adotar o processo de entrevista
preliminar pela ARH; confirmar
informações; aplicar testes de
acordo com os requisitos do cargo
que deve ser avaliado, entrevista
pela futura chefia, seleção do
candidato por decisão da chefia e
exame médico.
88
Em relação ao processo de aplicar pessoas, a partir da análise das práticas
atuais de descrição de cargos, avaliação de cargos e avaliação de desempenho,
apresenta-se a seguir as proposições:
Como é Hoje
A integração do novo
funcionário é realizada
pela área de segurança,
repassando
somente
informações competentes
ao risco que o trabalho
possa oferecer e as
medidas de segurança
que devem ser adotadas.
A
empresa
possui
descrição de cargos que
desde a sua elaboração
(2008)
não
houve
atualização e por isso
deixou de ser utilizada.
A empresa não possui
avaliação de cargos.
Teoria
A ARH envolve todas as ações
que têm como objetivo a
integração do trabalhador (GIL,
1994).
As pesquisas salariais
são de acordo com a
necessidade
percebida
pela
empresa,
sem
definição de períodos
mínimos.
A pesquisa salarial proporciona a
comparação
e
o
acompanhamento
do
posicionamento
dos
salários
praticados pela empresa e pelo
mercado (MARRAS, 2002).
Durante o período de
contrato em experiência o
funcionário passa por
uma
avaliação
de
desempenho informal.
A avaliação de desempenho é o
momento de obter conhecimento
sobre o desempenho dentro da
empresa (RIBEIRO, 2006).
A empresa desenvolve
seus recursos humanos
sem avaliação formal.
Deve
ser
atualizado
constantemente de acordo com as
mudanças que ocorrem na
empresa (MARRAS, 2002).
Mediante a avaliação de cargos
que a empresa visualiza o valor
de cada cargo que compõem seu
organograma (MARRAS, 2002).
Para a elaboração de um
programa
de
avaliação
de
desempenho devem ser seguidos
os seguintes passos: a) ter
sempre em mente os negócios da
empresa; b) definir e conciliar os
objetivos, as prioridades e os
critérios
de
avaliação;
c)
estabelecer uma data para a
avaliação e preparar o local da
reunião; e d) realizar a avaliação e
agir, utilizando os instrumentos de
RH:
salário,
treinamento,
demissão,
transferência,
etc.(RIBEIRO, 2006).
Quadro 2 – Processos de Aplicar Pessoas
Proposta
Integrar o funcionário a partir do
contato com a ARH, situando
informações
de
conduta,
institucional, benefícios que a
empresa proporciona e horários
que
devem
ser
cumpridos,
proporcionando conhecimento dos
procedimentos da empresa e
deveres do funcionário.
Atualização da descrição de
cargos de acordo com as
mudanças
na
estrutura
da
empresa.
Adotar o processo de avaliação de
cargos pelo método de pontos,
visualizando o cargo de maior
importância
dentro
do
organograma da empresa.
Realizar
pesquisa
salarial
anualmente
para
manter
a
estrutura salarial de acordo com
as médias salariais do mercado.
Adotar a utilização de uma ficha
funcional
de
fatores
de
desempenho a serem avaliados
pelo superior imediato, decidindo a
prorrogação, término ou efetivação
do contrato de trabalho.
Adotar modelo de avaliação de
desempenho para cada cargo de
acordo
com
as
metas,
concentrando-se
nos
hábitos
exigidos de cada cargo e não nos
hábitos pessoais.
89
Em relação ao processo de desenvolver pessoas, a partir da análise das
práticas atuais de treinamento e desenvolvimento, apresenta-se a seguir as
proposições:
Como é Hoje
A empresa proporciona
treinamento
aos
funcionários através de
palestras
e
cursos
quando
captado
a
carência de treinamento e
desenvolvimento.
Não existe mensuração
se os
objetivos
da
realização
de
um
treinamento
foram
atingidos.
A empresa não avalia o
clima organizacional.
Teoria
Os processos de treinamento e
desenvolvimento é o diagnóstico; a
programação; a execução; e a
avaliação (MARRAS, 2000).
A avaliação é a verificação dos
resultados
alcançados
pelo
treinamento (CHIAVENATO, 1999).
Com a aplicação da pesquisa de
clima, os funcionários relatam
sobre o seu cargo e o ambiente de
trabalho (DAVIS; NEWSTROM,
2001).
Proposta
Adotar
um
programa
de
treinamentos anual com base nas
competências exigidas pelos
cargos e pelo resultado do
desempenho dos funcionários,
utilizando
métodos
de
levantamento de necessidades.
Adotar um questionário com
perguntas
relacionadas
ao
treinamento
oferecido
que
mensure o aprendizado imediato.
Adotar
pesquisa
de
clima
anualmente, com a finalidade de
avaliar o ambiente da empresa e
criar ações para melhorar o
ambiente de trabalho.
Quadro 3 – Processos de Desenvolver Pessoas
Em relação ao processo de monitorar pessoas, a partir da análise das
práticas atuais acompanhamento e controle das atividades das pessoas, apresentase a seguir a proposição:
Como é Hoje
A empresa não registra o
motivo do desligamento do
funcionário
e
possui
política de readmitir exfuncionários.
Teoria
A entrevista de desligamento
coleta informações sobre a
apreciação pessoal do funcionário
quanto à organização, quanto a
ARH e sobre os motivos da
decisão de saída (CHIAVENATO,
1999).
Quadro 4 – Processos de Monitorar Pessoas
Proposta
Realizar
entrevistas
de
desligamento que identifique o
motivo da saída, os pontos fracos
e fortes da empresa e da área de
recursos
humanos,
proporcionando a visão de um
ambiente compatível aos desejos
do funcionário no momento de
uma readmissão.
90
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo geral desse trabalho foi propor um realinhamento dos processos de
recursos humanos que influenciam na gestão da empresa Casetex Concreto e
Construção e Empreendimentos Turísticos Ltda.
Para atender ao objetivo geral foi necessário atingir os objetivos específicos,
tais: diagnosticar os processos de recursos humanos; descrever as características
da cultura da empresa; descrever os processos e atividades de RH; analisar os
processos atuais de RH e posteriormente propor processos de recursos humanos
que se adequariam as características da empresa.
Após a análise dos processos atuais da situação da administração de
recursos humanos comparado com a fundamentação teórica, sugeriu-se melhorias
dos processos com a finalidade de inovar a gestão da ARH.
As propostas de melhorias foram relacionadas aos processos que
imediatamente a empresa teria condições de implantação, mediante a avaliação da
pesquisa pela gerência de recursos humanos e pela diretoria da empresa
viabilizando a atualização da descrição de cargos, avaliação de cargos, implantação
de quadro de pessoal, requisição de pessoal, recrutamento e seleção, estrutura da
integração, avaliação de experiência durante o contrato de experiência, programa de
treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, desligamento do
funcionário e pesquisa de clima.
Foi percebida a necessidade da empresa adequar-se aos métodos que a
teoria indica, como adotar política de avaliação de desempenho e treinamento que
possibilite a mensuração do retorno de produtividade dos funcionários e a
diminuição de custos gerados pela falta de aptidão na organização, na busca de
alcançar os objetivos da empresa através da parceria entre empresa e funcionário.
Outra necessidade apontada pelo resultado do trabalho, é a realização de
pesquisa salarial anualmente alinhada as políticas salariais do mercado. Atualmente
não existe uma delimitação do período da manutenção das faixas salariais na
empresa, podendo proporcionar descontentamento salarial mediante a oferta do
mercado.
Na descrição da empresa observa-se que existem processos funcionais sem
planejamento estratégico, como também existem processos que foram esquecidos e
que demonstraria resultados para a empresa. A ARH deve estar motivada,
91
consciente e envolvida com os objetivos da empresa, inclusive quando não são bem
definidos, mas que possibilitem a visualização das carências da empresa e dos
funcionários para que seja possível formar ações que proporcione um ambiente
favorável ao trabalho e que traga retorno conforme as expectativas da empresa.
O realinhamento das práticas de recursos humanos propostas na pesquisa
poderá proporcionar melhores candidatos para as vagas abertas através do
conhecimento das descrições dos cargos, uma formação de estrutura hierárquica
através da representação do valor de cada cargo proporcionada pela avaliação de
cargos, envolvimento das gerências nos processos decisórios, capacitação do
capital humano da empresa, feedback das práticas da empresa através da
entrevista, mensuração da contribuição de cada funcionário nos resultados,
percepção do clima da empresa.
A nova estrutura de RH proposta na pesquisa proporcionará uma gestão
alinhada aos processos estudados no decorrer da graduação resultando a aplicação
de métodos de melhorias e padronização nos processos com o objetivo de estruturar
as políticas da empresa pelas práticas usuais e compatíveis ao objetivo da empresa.
Como sugestão de aprofundamento de pesquisa pode-se comparar a gestão
de recursos humanos com outras empresas do mesmo segmento; e identificar como
empresas funcionais também conseguem ser eficientes nos resultados; e realizar
esse tipo de trabalho em outras empresas que não possuem ARH.
92
REFERÊNCIAS
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elaboração de trabalhos na graduação. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1999.
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humanos, São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia científica. São Paulo: Makron Books,
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organizações. 15.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
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alunos de graduação e pós-graduação, 2. ed. Porto Alegre: Bookman,2005.
DAFT, Richard L. Organizações: teorias e projetos. São Paulo Pioneira Thomson
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Gestão
com
pessoas
e
DAVIS. Keith, NEWSTROM. John. W. Comportamento humano no trabalho. São
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DEMO, Gisela. Políticas de gestão de pessoas nas organizações: papel dos
valores pessoais e da justiça organizacional. São Paulo: Atlas, 2005.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo:
Pioneira,1998.
FARIA, José Carlos.
Pioneira,1997.
Administração:
introdução
ao
estudo.
São
Paulo:
FREITAS, Maria. E. Cultura organizacional. Formação, Tipologia e impacto. São
Paulo: Makro, McGraw-Hill, 1991.
GIL, Antonio Carlos. Administração de recursos humanos: um enfoque
profissional. São Paulo: Atlas, 1994.
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Atlas, 2002.
93
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organizacional. São Paulo: Ática, 2006.
KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações: o homem
rumo ao século XXI. São Paulo: Atlas,1999.
KAST, Fremont E., ROSENZWEIG, James E. Organização e administração: um
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Saraiva, 2005.
______, HEILBORN, Gilberto. Administração: princípios e tendências. São Paulo:
Saraiva, 2006.
LAKATOS, Eva M., MARCONI, Marina A. de. Metodologia científica. 2.ed. São
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MEGGINSON, Leon. C, MOSLEY, Donald. C, PIETRI, Jr. Paul. H, Administração
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MILKOVICH, George T., BOUDREAU, John W. Administração de recursos
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MONTANA, Patrick J. CHARNOV, Bruce. H. Administração. São Paulo: Saraiva,
2003.
MOTTA, Fernando C. P. Teoria geral da administração: uma introdução. São
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administração. São Paulo: Pioneira, 2002.
MUNIZ, Adir J. O. de, FARIA, Hermínio A. Teoria geral da administração: noções
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NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa.
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94
OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de descrição de cargos. São Paulo: Atlas, 2001.
RIBEIRO, Antonio de, L. Gestão de pessoa. São Paulo: Saraiva, 2006.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall,
2002.
ROBBINS, Stephen. P.; DECENZO David. A. Fundamentos de administração. São
Paulo: Prentice Hall, 2004.
ROESCH, Sylvia M. Projetos de estágio e de pesquisa em administração, São
Paulo, Atlas, 2007.
SCHIRATO, Maria. A. R. O feitiço das organizações. São Paulo: Atlas, 2000.
SILVA, Mateus O. de, Sistemas modernos de remuneração. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2005.
VASCONCELLOS, Eduardo, HEMSLEY, James R. Estruturas das organizações:
estruturas tradicionais, estruturas para inovação. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2003.
95
ANEXO 1
Quadro Atual de Funcionários 01/10/2009.
Cargo
São
José
Matriz
2
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
1
1
1
5
1
1
1
1
1
1
Ajud. Bomba
Armador
Assessor Comercial
Assessor Jurídico
Assistente Comercial
Assistente Contabil
Assistente Contas
Assistente Faturamento
Assistente Financeiro
Assistente RH
Aux. Adm. Serv. Externo
Aux. Administrativo
Aux. Almoxarifado
Aux. Balanceiro
Aux. Lubrificador
Aux. de Arquivo
Aux. Serviços Gerais
Balanceiro
Coord. Compras
Coord. Faturamento
Coord. RH
Diretor Administrativo
Engº Civil
Gerente de Filial
Laboratorista
Lubrificador
Mecânico Manutenção
Motorista
Operador de Bomba
Operador de Maquinas
Pedreiro
Recepcionista
Soldador
Técnico em Informática
Vendedor
Vigia
1
2
2
22
1
1
1
1
3
1
2
7
Total:
74
Barra
Velha
4
Joinville
1
3
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
15
6
1
11
3
1
3
1
2
31
13
23
1
96
Anexo 2
FOTO
3X4
SOLICITAÇÃO DE EMPREGO
Cargo pretendido: __________________________________________________________
Nome: ___________________________________________________________________
Idade: ____________________________________________________________________
CPF: _____________________________
RG:_____________________________
Estado Civil: ( ) Casado ( ) Solteiro ( ) União Estável ( ) Separado ( ) Divorciado
Nome Esposa/Companheira: _____________________________CPF:_________________
Nome e idade dos filhos: _____________________________________________________
_________________________________________________________________________
Endereço: _________________________________________________nº______________
Bairro: ______________________________________Cidade_______________________
Tempo que reside na cidade:__________________________________________________
Telefone para contato: ______________________________________________________
Banco:____________ Agência:___________ Conta Corrente/Poupança: ______________
DADOS PROFISSIONAIS
Já trabalhou na Casetex /Geotesc antes? ( ) Sim ( ) Não
Caso já tenha trabalhado na Casetex, qual o motivo da saída:_________________________
_________________________________________________________________________
Você tem parentes e/ou conhecidos que trabalham na empresa? ( ) Sim
( ) Não.
Quem? ___________________________________________________________________
Experiências anteriores nos dois (2) últimos empregos:
Empresa:_________________________________________________________________
Telefone da empresa para contato:___________________________________________
Cargo:___________________________________________________________________
Atividade:________________________________________________________________
Tempo de Serviço:_________________________________________________________
97
Motivo da saída:___________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Empresa:_________________________________________________________________
Telefone da empresa para contato:___________________________________________
Cargo:___________________________________________________________________
Atividade:________________________________________________________________
Tempo de Serviço:_________________________________________________________
Motivo da saída:___________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Qual o seu grau de escolaridade:
GRAU DE ESCOLARIDADE COMPLETO
INCOMPLETO
1ª à 4ª série
5ª à 8ª série
2º grau
3º grau (superior)
Cursos que tenha realizado:
1.__________________________________________________________________________
2.__________________________________________________________________________
3.__________________________________________________________________________
4.__________________________________________________________________________
5.__________________________________________________________________________
6.__________________________________________________________________________
7.__________________________________________________________________________
8.__________________________________________________________________________
DATA:_______/_______/_______.
ASSINATURA: _____________________________________________________________
98
DOCUMENTAÇÃO OBRIGATÓRIA:
-
Cópia da Carteira Profissional (parte foto, qualificação civil, registros)
-
Cópia Cartão do PIS
-
Cópia: RG
-
Cópia: Cartão do CPF
-
Cópia: Título Eleitoral
-
Cópia: Carteira Habilitação
-
Cópia: Certificado Militar
-
Cópia: Comprovante Residência Atual (máximo 60 dias) em nome próprio e com
cópia do comprovante de pagamento
-
Cópia: Certidão de Casamento; Nascimento ou União Estável (documento original)
-
Cópia: Histórico Escolar ou declaração de escolaridade
-
Cópia: Certidão de Nascimento dos filhos menores de 21 anos
-
Cópia: Carteira de Vacinação do filho com a idade de 0 a 06
-
Cópia: Comprovante de Escolaridade com a idade de 07 a 13 anos
-
2 fotos 3X4
-
Comprovante de experiência no exercício da função que vai exercer, (Cópia CTPS) ou
Cartas de apresentação de empregos anteriores com telefone para referências
-
Certidão Negativa de Antecedentes Criminais
-
Comprovante de abertura de conta salário assinado pela atendente do banco
(documento de proposta de abertura de conta fornecido pela empresa)
PREENCHER:
-
Nome
do
Beneficiário
para
o
Seguro
de
Vida:
.......................................................................................................................................
Caso não seja casado civilmente mas conviva em União Estável, colocar o nome
do (a) companheiro (a): ................................................................................................
UNIFORME: (Preencher com o tamanho que usa).
Sapato nº.: ......................
Camiseta tam.:.............................(p – m – g- gg).
Calça / bermuda tam.:..................(40 – 42 – 44 – 46 – 48 – 50 - 52).
ENTREGAR A DOCUMENTAÇÃO E ESTA FICHA PREENCHIDA.
OBS: A ADMISSÃO SOMENTE SE DARÁ APÓS O TRÂMITE ACIMA.
99
Anexo 3
Normas Regulamentadoras sobre Segurança e Medicina no Trabalho
a) Cada funcionário é responsável pela sua própria segurança e a de seus
colegas.
b) Mantenha seu local de trabalho sempre limpo.
c) Não é permitido ao funcionário fumar ou comer no local de trabalho.
d) Não é permitido fornecer carona com veículos da empresa para pessoas que
não fazem parte do quadro de funcionários.
e) Não é permitida a entrada de pessoas sob o efeito de drogas ou bebidas
alcoólicas, ou ainda portando qualquer tipo de armas.
f) Não é permitido entrar na área de trabalho sem uso do uniforme.
g) Não é permitido introduzir pessoas estranhas ao serviço, ou em qualquer
dependência da empresa sem autorização.
h) Não brinque no serviço nem se distraia, você pode provocar acidentes.
i) Procure não comentar assuntos de trabalho com pessoas estranhas e não
falar sobre a vida particular do seu colega de trabalho.
j) Conserve os corredores, extintores e painéis elétricos desobstruídos.
k) Comunique
seu
superior
quando
ocorrerem
defeitos
ou
quaisquer
anormalidades nas máquinas e locais de trabalho.
l) É obrigatório o uso de EPI distribuído pela empresa.
m) Não retire ou inutilize qualquer dispositivo de segurança oferecido pela
empresa, para o desempenhar de sua função.
n) Não interfira em procedimentos elétricos, nem mexa em instalações elétricas.
o) Não instale ou desinstale programas de informática sem autorização do setor
de T.I
p) Mantenha sempre uma postura adequada no seu posto de trabalho
q) Respeite todas as placas de sinalização e obedeça as regras.
r) Comunique a seu superior qualquer acidente, por mais insignificante que seja.
s) A empresa possui sistema de coleta seletiva de resíduos. Faça sua parte
depositando os resíduos nos recipientes adequados.
t) É expressamente proibido carregar, conduzir, apropriar-se, pegar qualquer
equipamento, produto,
material, sobra de materiais e principalmente
transportar respectivos objetos nos veículos de propriedade da empresa.
100
Apêndice A
Na sua opinião, quem somos? (Empresa)
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Cite pontos fortes x pontos fracos da Empresa:
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
___________________________________
Quais são os principais clientes e qual e como é o perfil do consumidor de nossos serviços?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Quais as exigências de nossos clientes ?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Como são tomadas as decisões na empresa?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Você participa de algum processo decisório? Qual?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Quais são as características predominantes da empresa?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
101
Quais os valores que são praticados na empresa?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Quais as principais crenças das pessoas nesta empresas?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Qual o perfil dos trabalhadores desta empresa?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Como você defini Recursos Humanos nesta empresa?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
102
Apêndice B
REQUISIÇÃO DE PESSOAL
Setor Requisitante:
Requisitante:
Cargo Oferecido:
Horário:
Data de Inicio para o novo Contratado: ___/___/____
Justificativa: ( ) Substituição __________________________
( ) Aumento de Quadro Pessoal
Motivo:
( ) Pedido de Demissão ( ) Promoção/ Transferência ( ) Dispensa ( ) Afastamento
( ) Outros
Empresa: ( ) Matriz ( ) Barra Velha ( ) Joinville ( ) São José
Infra-estrutura:
( ) Mesa e cadeira ( ) Microcomputador ( ) Telefone ( ) Internet/e-mail ( ) Sala
( ) EPI ( ) Veículo ( ) Outros ________________________________________
Requisitante
Recursos Humanos
Visto:_________________
Visto:________________
Data:___/___/____
Data de Recebimento: ___/___/____
103
Apêndice C
(Papel timbrado da empresa)
Camboriú, 25 de outubro de 2009.
Prezado (a) senhor (a)
Agradecemos sua participação no nosso processo de seleção para a vaga de
motorista, bem como seu interesse em vir colaborar conosco.
Cumpre-nos informar-lhe que terminado o processo de seleção foi escolhido outro
candidato para aquela vaga.
Apreciaríamos manter seus dados pessoais em nossos arquivos para futuras
oportunidades.
Somos gratos pela atenção com que nos distinguiu.
Atenciosamente,
__________________________________________
Gerente do Departamento de Recursos Humanos
104
Apêndice D
Avaliação no período de experiência
Nome:
Data:
Cargo:
Admissão:
Superior Imediato:
Matrícula:
Departamento:
Empresa: (
(
(
(
Motivo Avaliação
( ) Avaliação 45 dias
( ) Avaliação 90 dias
) Casetex Matriz
) Casetex Barra Velha
) Casetex Joinville
) Casetex São José
GRAU DE CADA FATOR
Fator
Conceito
Responsabilidade
Noção do dever no cumprimento das
funções
Iniciativa
Capacidade de improvisar
Interesse
Motivação para adquirir novos
conhecimentos
Relacionamento
Habilidade em se relacionar com os
colegas
Participação
Capacidade de participar e cooperar
Competência
Capacidade de executar suas atividades
Pontualidade
Cumprimento do horário de trabalho
Assiduidade
Freqüência ao local de trabalho
Observação: Grau 1: Bom; Grau 2: Satisfatório; Grau 3: Insatisfatório.
1
2
3
Conceito Global:
__________________________________________________________________
Mediante aos conceitos acima, consideramos o (a) empregado (a) habilitado (a) a
exercer suas funções, após o término do período de experiência.
( ) sim
( ) não
__________________________________________________________________
Observações:
Assinatura do Avaliador:
Assinatura da ARH:
105
Apêndice E
Roteiro de Entrevista de Desligamento - Saída em: ___/___/______.
Nome Completo: _____________________________________________________
Data de Nascimento: ___________________ Data de Admissão: ______________
Rescisão será homologada dia: ______________ Local: _____________________
Motivo Término do Contrato de Trabalho:
( ) iniciativa do empregador ( ) iniciativa do empregado
( ) outros ___________________________________________________________
Qual a sua percepção sobre o ambiente de trabalho?
___________________________________________________________________
O que você mudaria na empresa?
___________________________________________________________________
O que você não mudaria na empresa?
O desligamento ocorreu devido...
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Observações: _______________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Entrevistador(a):
Data:
Assinatura do funcionário: