GRUPOS DE AGRICULTORES PARA A TOMADA DE DECISÕES
ORGANIZACIONAIS: UMA PROPOSTA METODOLÓGICA
Joelsio José Lazzarotto1
Heveraldo Camargo Mello2
Antônio Carlos Roessing3
RESUMO
Partindo do pressuposto de que a realização de discussões em grupos de agricultores
representa uma relevante alternativa para fornecer subsídios para a adequada gestão de muitos
estabelecimentos agropecuários, foi elaborada uma proposta metodológica. Essa proposta, a
ser utilizada pelos agentes atuantes na assistência técnica e extensão rural, compreende seis
etapas principais: (1) formação do grupo de agricultores; (2) diagnóstico situacional do
ambiente interno de cada propriedade rural; (3) análises e discussões grupais relativas aos
resultados obtidos na etapa anterior e ao ambiente externo das organizações; (4) definição dos
objetivos e realização dos planejamentos organizacionais de curto, médio e longo prazos; (5)
implementação das decisões e (6) acompanhamento e trocas de informações referentes às
atividades executadas nos estabelecimentos agropecuários. Com o adequado cumprimento de
todas essas etapas, podem ser disponibilizadas melhores ferramentas, mecanismos e
informações que sirvam como orientação para os agricultores utilizarem os seus recursos
produtivos de modo a atenderem, de forma mais eficaz e eficiente, os seus objetivos
econômicos, sociais e ecológicos.
Palavras-chave: desenvolvimento rural; administração rural; agropecuária
1. INTRODUÇÃO
O amplo conhecimento e o diagnóstico da realidade que se pretende desenvolver são
aspectos-chave para a elaboração de programas de desenvolvimento rural. Esses aspectos são
considerados fundamentais, pois, conforme salientado por Dufumier (1986), o
desconhecimento das realidades agrárias, por parte dos extensionistas, representa uma das
causas mais relevantes do fracasso de inúmeros programas de desenvolvimento regional.
Diante disso, tais agentes necessitam, obrigatoriamente, reconhecer que as inovações
propostas aos produtores rurais, muitas vezes, não estão adaptadas às condições concretas de
sua agricultura. A partir desse reconhecimento, devem, portanto, adequar programas que
partam de um excelente diagnóstico prévio da região, considerando todas as suas
características agroecológicas e sócio-econômicas, bem como os objetivos dos agricultores.
Em termos gerais, na maioria das regiões agropecuárias, existem diferentes e
complexos sistemas de produção (muitos dos quais relacionados a uma mesma atividade
produtiva) devido a heterogeneidade regional e a diversidade de propriedades rurais. As
1
Pesquisador da Embrapa Soja - Caixa Postal 231. CEP: 86001-970. Fone: (43) 3371-6253. E-mail:
[email protected]. Londrina - PR.
2
Técnico de Nível Superior da Embrapa Soja - Caixa Postal 231. CEP: 86001-970. Fone: (43) 33716266. Fax: (43) 3371-6100. E-mail: [email protected]. Londrina - PR.
3
Pesquisador da Embrapa Soja - Caixa Postal 231. CEP: 86001-970. Fone: (43) 3371-6265. E-mail:
[email protected]. Londrina - PR.
diferenças na disponibilidade dos fatores de produção (terra, capital, trabalho e tecnologia),
nas condições agroecológicas e nos objetivos dos produtores rurais, sejam familiares ou não,
são determinantes dessa diferenciação e complexidade.
Pelo fato de existirem diferenças importantes entre as propriedades rurais com relação
ao processo de tomada de decisão, uma vez que o mesmo depende da consideração de um
amplo conjunto de aspectos objetivos e subjetivos que cercam os agricultores, constatam-se
também relevantes diferenças de desempenhos técnico e econômico, entre sistemas de
produção que possuem características bastante similares.
Diante desses pressupostos, pode-se afirmar que a efetivação de programas de
assistência técnica e extensão rural que buscam fazer com que agricultores, com
características mais homogêneas, aprendam a tomar decisões a partir de discussões em grupo,
sobretudo com troca de experiências e informações, parece constituir um importante
mecanismo para alavancar o desenvolvimento rural com sustentabilidade. Contudo, com base
em pesquisas bibliográficas, verifica-se que há grande carência de estudos dessa natureza, ou
seja, que se preocupam tanto com a compreensão do processo de tomada de decisão em grupo
de agricultores quanto pela geração de ferramentas metodológicas adequadas para o
aperfeiçoamento desse processo.
Esses argumentos acabam evidenciando que faltam informações para solucionar, de
forma mais adequada, um importante problema: como os agentes externos (“extensionistas”)
às unidades de produção agropecuária precisam atuar para que os agricultores, visando manter
os seus sistemas de produção sustentáveis no longo prazo e sem perder sua identidade e
autonomia, aprendam a tomar decisões baseadas em discussões grupais?
Esse é um problema importante, tendo em vista a complexidade e os riscos que cercam
os mais diversos sistemas de produção agropecuária. Isso porque o produtor rural, familiar ou
capitalista, com base nos seus objetivos (sociais, econômicos e/ou ecológicos), nas suas
experiências, nos seus valores, na análise do ambiente organizacional interno (sua propriedade
rural) e na percepção e/ou análise do ambiente organizacional externo, precisa tomar decisões
relacionadas à alocação dos recursos produtivos disponíveis. Essa alocação, que representa a
ação administrativa, podendo ser mais intensiva ou mais extensiva, pode resultar na
exploração de determinada(s) atividade(s) agropecuária(s) (produção vegetal e/ou animal),
tendo finalidade(s) comercial e/ou de consumo familiar. Portanto, a alocação dos recursos
produtivos pode resultar em um sistema mais especializado ou mais diversificado de
desenvolvimento da agricultura, que gerará determinados resultados. Esses resultados
permitirão ao produtor rural alcançar ou não os seus objetivos empresariais.
A complexidade dos sistemas de produção em questão também tende a ser ampla pelo
fato de o produtor rural não poder exercer nenhum tipo de controle sobre muitos fatores
internos e externos à sua organização. Essa impossibilidade de controle faz com que, muitas
vezes, sejam grandes as incertezas e os riscos que cercam a produção agropecuária. Para
minimizar essas incertezas e riscos, é fundamental que o produtor rural tome decisões
baseadas em adequadas informações internas e externas à sua propriedade rural.
Sendo assim, e adotando os pressupostos assinalados a respeito dos sistemas de
produção, elaborou-se esta proposta metodológica. Nela, considera-se a tomada de decisão
baseada em discussões grupais, uma relevante alternativa para aumentar a sustentabilidade
sistêmica no longo prazo, especialmente por haver importantes trocas de experiências entre os
agricultores.
Portanto, este trabalho tem como principal objetivo destacar alguns procedimentos que
permitam, de forma mais eficiente, trabalhar o processo de tomada de decisão baseado em
discussões grupais de agricultores. Com isso, pretende-se gerar ferramentas e informações que
sejam de grande aplicabilidade para utilização pela assistência técnica e extensão rural, no
sentido de implantar projetos viáveis e que permitam alavancar o desenvolvimento rural.
2. JUSTIFICATIVA E QUESTÕES RELEVANTES RELACIONADAS À PROPOSTA
Para justificar a elaboração da proposta metodológica, partiu-se inicialmente das
considerações de Mattos (2002b). Isso porque o autor destaca que os recursos que um grupo
dispõe são inúmeros, sobretudo, pelo fato de que o grupo não é apenas a soma aritmética de
seus componentes individuais. Ele dispõe de sinergia, que constitui um efeito de ampliação da
energia dos indivíduos, decorrente da confrontação, complementação e adição de idéias
emitidas em situação de elevado envolvimento. Isso faz com que o trabalho em equipe ofereça
algumas importantes vantagens sobre o trabalho individual: maior aprofundamento na
abordagem dos problemas; maior diversificação de pontos de vista ou enfoque dos problemas;
maior comprometimento com a qualidade dos resultados por parte daqueles que participam
nas decisões; antecipação de medidas, visando a melhoria do desempenho futuro; manutenção
de elevado nível de motivação para o trabalho; melhor aproveitamento da criatividade dos
indivíduos; aperfeiçoamento da competência para resolução de problemas complexos;
integração de esforços e objetivos individuais e outras.
Apesar das grandes vantagens que o trabalho em grupo pode propiciar, especialmente
em relação ao setor agropecuário, ainda é bastante incipiente a realização de estudos
relacionados ao processo de tomada de decisão em grupo. Isso constitui, portanto, em uma
grande justificativa para o desenvolvimento da proposta metodológica em discussão. Para
tanto, parte-se do pressuposto que o sucesso de um projeto de desenvolvimento, em que se
utiliza como instrumento metodológico a discussão em grupos de agricultores, depende, em
grande parte, da obtenção prévia de respostas a seis questões fundamentais:
a. Quais as características estruturais das propriedades rurais dos agricultores pertencentes a
um determinado grupo de trabalho, que é objeto de intervenção de agentes externos?
b. Qual é a situação sócio-econômica individual das referidas organizações?
c. Em relação à tecnologia da informação, individualmente, em que os agricultores atendidos
por agentes externos se baseiam para tomar decisões relativas às suas unidades de
produção?
d. Quais são os principais objetivos desses agricultores?
e. Quais são os principais pontos fortes e fracos dos sistemas de produção das propriedades
em questão?
f. Individualmente, como é o grau de organização dos agricultores para atuarem em grupo?
3. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
Visando dar maior sustentação e justificativa à proposta metodológica, nesta seção
efetuam-se discussões teóricas relacionadas diretamente às questões já destacadas. Para tanto,
tal seção está organizada em três grandes itens: (1) o diagnóstico dos sistemas de produção
agropecuária; (2) a gestão de informações e a tomada de decisão; e (3) o processo de tomada
de decisão mediante discussões em grupo.
3.1. O diagnóstico dos sistemas de produção agropecuária
Um sistema de produção agropecuária qualquer é resultante das decisões e ações do
agricultor e/ou seu grupo familiar, baseadas em informações. Isso porque, de acordo com os
objetivos e as condições econômicas, ecológicas e culturais que cercam a propriedade rural,
ao mesmo tempo em que são efetuadas escolhas das atividades agropecuárias a serem
exploradas, se define a forma de empregar os fatores produtivos disponíveis. Assim, os
estabelecimentos agropecuários, conforme destacado por Carmo e Salles (1998), podem ser
considerados como estruturas de produção resultantes da interação entre os subsistemas sócioeconômicos e as bases técnicas de produção (agroecossistemas, itinerários técnicos e outros).
Tais estabelecimentos são, portanto, sistemas abertos que sofrem influências tanto de
fatores do seu ambiente interno como do seu ambiente externo. Especialmente com relação ao
ambiente externo, Lima et al. (1995) enfatizam que ele corresponde a um conjunto de fatores
que têm influência nas decisões e ações dos agricultores. Nessa perspectiva, em muitos casos,
a forma e a intensidade das relações entre os produtores rurais podem ser grandes
determinantes para a configuração e exploração dos sistemas de produção em uma
determinada comunidade rural. Mediante discussões em grupo, aumenta-se a capacidade de
avaliação de informações fundamentais para a gestão organizacional.
Apesar de os sistemas de produção que existem no meio rural serem resultantes de
combinações coerentes realizadas pelos agricultores, muitas das organizações agropecuárias
apresentam grandes entraves em termos de reprodução social (manutenção da família) e
econômica (manutenção dos meios de produção). Tais obstáculos muitas vezes são
conseqüência de inadequadas utilização e combinação dos fatores de produção. Além desses
aspectos, Lazzarotto (2000a) também considera que as características agroecológicas do meio
rural e os fatores externos à unidade de produção, especialmente o mercado, também podem
constituir em relevantes dificuldades à reprodução sistêmica.
Diante disso, para alavancar o desenvolvimento de uma determinada região há
necessidade de conhecer e analisar os seus principais sistemas de produção. Isso é necessário
uma vez que as unidades de produção rural são, em geral, bastante heterogêneas. Essa
heterogeneidade deve-se, principalmente, à forma como os produtores utilizam os fatores de
produção (terra, capital, trabalho e tecnologia), aceitam as inovações tecnológicas, concordam
e/ou executam tarefas e se relacionam com o mercado e as demais variáveis que compõem o
ambiente externo (Zordan e Gonçalves, 1995). Nessa mesma linha de pensamento, Lazzarotto
e Lima (2001) afirmam que o conhecimento das particularidades que cercam a realidade rural
é requisito básico quando se tem por objetivo o desenvolvimento rural. Isso é fundamental
devido à grande complexidade dessa realidade, que é determinada mediante a inter-relação de
uma gama de aspectos e condições econômicas, políticas, sociais, culturais e naturais ou
ecológicas.
Com base nessas considerações teóricas, constata-se que o diagnóstico sócioeconômico dos sistemas de produção agropecuária constitui um procedimento de grande
relevância, tanto para o conhecimento como para a elaboração de adequadas medidas de
intervenção na realidade que se pretende desenvolver. Mediante tal diagnóstico busca-se
identificar e analisar os estrangulamentos, as potencialidades e as limitações das propriedades
rurais (Lima et al. 1995).
No diagnóstico em questão, a tipificação dos estabelecimentos agropecuários
representa um princípio de grande aplicabilidade, atribuída ao fato de permitir classificar os
estabelecimentos em diferentes grupos (sistemas produtivos), de acordo com determinados
critérios de agrupamento. Assim, com tal classificação, pode-se obter maior homogeneização
das propriedades rurais. Para tanto, os critérios de agrupamento deverão estar associados
àqueles fatores que diferenciam a dinâmica de desenvolvimento dos estabelecimentos
agropecuários (Lima et al., 1995).
Após a identificação dos principais sistemas produtivos, Lima et al. (1995) enfatizam
que esses devem ser caracterizados e analisados. A caracterização consiste em discutir cinco
grandes aspectos. O primeiro refere-se à localização e ao tipo de inserção do sistema no meio
físico e sócio-econômico. O segundo aspecto é o meio agroecológico, que envolve
basicamente a caracterização do meio natural. Quanto ao terceiro, ele trata das características
estruturais dos sistemas produtivos: grupo familiar e meios produtivos. O quarto aspecto diz
respeito ao funcionamento do sistema, que corresponde ao encadeamento das decisões e ações
dos agricultores para garantir a organização e a dinâmica do sistema de produção. Esse
aspecto está relacionado, basicamente, aos usos da área, da maquinaria, das benfeitorias e da
mão-de-obra e as práticas e técnicas que os agricultores adotam. Por fim, o quinto aspecto
consiste em apreender a trajetória dos sistemas de produção identificados. Com essa
apreensão pode-se identificar os principais fatores que, ao longo do tempo, influenciaram e/ou
condicionaram o processo decisório dos produtores rurais (Lima et al., 1995; Lazzarotto,
2000b).
Após tipificados e caracterizados os principais sistemas produtivos, efetuam-se as
análises técnica e econômica dos mesmos. Tais análises podem ser efetivadas pelo método do
valor agregado, que é uma medida do valor novo gerado pela organização. Essa medida, que
de acordo com Lima et al. (1995) permite integrar na análise as dimensões técnica e
econômica do processo de produção, é composta de sete itens: (1) produto bruto (PB), que
representa os valores, em termos monetários, da produção e dos serviços prestados pelo
estabelecimento durante todo o ano; (2) consumo intermediário (CI), que corresponde ao
valor gasto com os insumos e serviços destinados ao processo produtivo: sementes,
corretivos, alimentos para os animais etc.; (3) valor agregado bruto (VAB=PB-CI), que é uma
medida de avaliação de grande importância do ponto de vista da gestão, pois, além de permitir
comparar os encargos operacionais com os ingressos, demonstra até que ponto a diferença
entre esses encargos e ingressos é suficiente para fazer frente aos encargos estruturais
(depreciação); o VAB também permite verificar em que medida cada atividade está
contribuindo para a reposição do aparelho de produção; (4) depreciação (D), que indica a
fração descontada anualmente do valor dos meios de produção, que não são integralmente
consumidos no decorrer de um ciclo produtivo: máquinas, instalações etc.; (5) valor agregado
líquido (VAL=PB-CI-D ou VAB-D), que mostra quanto sobrou da conta de produção; com o
VAL é possível verificar qual é a produtividade do trabalho (PW), isto é, ao se dividir o VAL
pelo número de unidade de trabalho homem (UTH4) envolvida no processo produtivo pode-se
verificar quanto cada trabalhador produziu de riqueza; (6) distribuição do valor agregado
(DVA), que representa os descontos do VAL para os seguintes pagamentos: arrendamento de
terra, impostos e taxas ligadas à produção e à propriedade rural, encargos financeiros devidos
aos bancos e/ou fornecedores e salários pagos à mão-de-obra contratada; e (7) renda agrícola
(RA=VAL-DVA), que indica a parte do valor agregado que realmente fica com o produtor para
remunerar o trabalho familiar e aumentar o seu patrimônio.
Com base no valor agregado, pode-se, por um lado, identificar quais fatores e a forma
como eles determinam o desempenho do sistema de produção analisado. Por outro lado, a
medida do valor agregado permite avaliar as condições de reprodução dos estabelecimentos
agropecuários, ou seja, verificar em que medida o desempenho econômico do sistema de
produção possibilita garantir a reprodução das condições e da força de trabalho familiar ao
longo do tempo. Para tanto, o procedimento básico, segundo Lima et al. (1995), consiste em
comparar ou relacionar o desempenho econômico global do sistema com o nível de
reprodução esperado. A medida que avalia o desempenho do sistema é a RA e o indicador do
nível de reprodução equivale ao valor de um salário mínimo mensal por trabalhador durante
um ano. Esse salário corresponde ao custo de oportunidade do trabalho e indica o nível de
reprodução simples (NRS), que representa a renda para permitir ao agricultor e sua família um
nível mínimo de alimentação, habitação, vestuário, saúde e educação.
4
Um homem de 18 a 60 anos de idade, trabalhando 300 jornadas anuais (8 horas/dia) na agricultura,
corresponde a 1 UTH; uma mulher com as mesmas características representa 0,8 UTH. Para homens e
mulheres com idade inferior a 18 anos e superior a 60 anos, considera-se metade do valor.
3.2. A gestão de informações e a tomada de decisão empresarial
A adequada gestão de informações constitui um dos principais determinantes do
sucesso de qualquer organização. Isso porque, na atualidade, as informações se tornaram os
principais inputs do processo decisório, a partir do qual emanam decisões para os níveis
estratégicos, táticos e operacionais, que permitem à empresa atingir os seus objetivos e
dinamizar as suas atividades organizacionais (Valentim, 2002; Silva e Teixeira, 2003).
Com base em dados, informações e conhecimentos as pessoas das diferentes unidades
de trabalho que compõem uma determinada organização podem melhorar a eficácia e a
eficiência no desenvolvimento das suas tarefas cotidianas, bem como no estabelecimento das
estratégias de atuação (Valentim, 2002; Souza et al., 2002). Seguindo essa linha de
pensamento, Valentim (2002) enfatiza que as organizações, para melhorar o desempenho no
mercado em que atuam, podem utilizar subsídios gerenciais (informações) produzidos tanto
no ambiente organizacional interno quanto no ambiente organizacional externo.
Em relação a tais subsídios, a referida autora os classifica em nove tipos: (1)
estratégicos, que subsidiam a tomada de decisão da alta administração e possibilitam aos
analistas estratégicos definir as diretrizes, as políticas, os programas, as linhas de atuação, as
prioridades, os indicadores de desempenho e os planejamentos da organização; (2) de
mercado, que possibilitam à alta administração e à área comercial perceber oportunidades de
negócios, tanto no mercado nacional quanto no mercado internacional; (3) financeiros, que
viabilizam aos profissionais da área financeira processarem estudos relacionados a custos,
lucros, riscos e controles; (4) comerciais, que, além de facilitar a área comercial na exportação
e/ou importação de materiais, produtos e serviços, subsidiam a área jurídica em relação à
legislação do país no qual se estabelece a transação comercial; (5) estatísticos, que favorecem
os profissionais das áreas estratégica, financeira, comercial e de P&D avaliar, em termos
percentuais e/ou numéricos, importantes índices ligados ao negócio da organização:
demandas, restrições de mercado, índices econômicos, poder aquisitivo etc.; (6) de gestão,
que permitem atender às necessidades dos gerentes e executivos da organização quanto ao
planejamento e gerenciamento de projetos e ao gerenciamento de pessoas e situações
diversas; (7) tecnológicos, que, além de subsidiar a área de P&D no desenvolvimento de
produtos, materiais e processos tecnológicos, possibilitam monitorar a concorrência quanto às
inovações de produtos, materiais e processos; (8) gerais, que são disseminados a todas as
áreas da organização, possibilitando a todos os seus profissionais uma atualização constante
sobre assuntos diversos; e (9) cinzentos, que correspondem a subsídios gerenciais de qualquer
natureza, para qualquer área e com qualquer finalidade de uso, não sendo detectados em
buscas formais de informação, como por exemplo: memória das pessoas, documentos
confidenciais de difícil acesso, corredores informais eletrônicos (Internet) etc.
Diante dessas inferências teóricas, verifica-se que a relação entre planejamento
empresarial e a informação deve ser de sinergia, ou seja, de integração total (Souza et al.,
2002). Isso porque a informação pode ser considerada como um “conhecimento” fundamental
para aperfeiçoar e/ou tornar possível uma decisão e/ou ação administrativa (Girardi, 2001).
Nessa mesma perspectiva, Rezende (2002) destaca que a formulação estratégica de qualquer
negócio sempre é feita mediante as informações disponíveis e, assim, nenhuma estratégia
consegue ser melhor que a informação da qual é derivada.
Especialmente em relação ao setor agropecuário, o conhecimento e o uso de
informações sobre particularidades do meio rural, muitas vezes, representam condições
imprescindíveis para a sustentabilidade dos sistemas de produção no curto, médio e longo
prazos. Nesse sentido, Souza et al. (1995) destacam algumas características próprias do setor
agropecuário que o produtor rural deve dispensar atenção especial: as particularidades físicas,
biológicas, químicas e topográficas do fator de produção terra; o tempo de produção, em
função das características biológicas das explorações agropecuárias, é maior que o tempo de
trabalho, havendo épocas do ciclo produtivo em que a necessidade de mão-de-obra é muito
grande e épocas em que é pequena; a irreversibilidade do ciclo de produção, conseqüente as
características biológicas dos produtos; o ciclo produtivo é dependente de condições
biológicas; as condições climáticas condicionam a maior parte das explorações agropecuárias;
a maior parte dos produtos agropecuários é perecível, o que interfere, muitas vezes, nos
processos de comercialização, armazenamento e conservação dos mesmos; os riscos
(intempéries climáticas; ataques de pragas e moléstias; flutuações de preços no mercado; etc.),
que são inerentes a todas as atividades econômicas, assumem proporções maiores nas
atividades agropecuárias; a estacionalidade da produção, devido, principalmente, à
dependência do clima e das condições biológicas; dificuldade de obtenção de produtos
uniformes quanto ao tamanho, forma e qualidade; especificidade biotecnológica, uma vez que
as espécies animais e vegetais, de modo geral, apresentam adaptação às condições para as
quais foram pesquisadas, podendo não se ajustar quando exploradas em condições diferentes e
o alto custo de saída e/ou entrada no negócio agrícola.
3.3. Tomada de decisão em grupo de agricultores
O processo de aconselhamento técnico-gerencial junto aos agricultores tem se
constituído em um dos principais estrangulamentos da ação dos técnicos extensionistas. Isso
deve-se, em grande parte, à falta de um detalhado diagnóstico dos objetivos, da situação e dos
problemas concretos dos agricultores e suas unidades de produção (Lima et al., 1995). Além
disso, pelo fato de que em muitos casos o quadro de técnicos é pequeno para atender uma
grande gama de produtores rurais, tal aconselhamento fica ainda mais prejudicado.
Diante dessa situação, para minimizar a problemática assinalada, a formação em
administração rural e a análise das atividades desenvolvidas pelos agricultores aparecem
como alternativas bastante viáveis. Tais alternativas fazem com que a busca de soluções e de
novos conhecimentos aconteçam a partir da avaliação e da identificação de problemas
relacionados às atividades que os próprios produtores rurais desenvolvem. Nesse caso,
portanto, os pontos de partida e chegada para a construção do conhecimento, segundo Lima et
al. (1995), é o homem em sua atividade real, onde a formação administrativa não é um ritual
abstrato, acadêmico e elitista, mas se inscreve na própria vida e prática dos agricultores,
tornando possível a integração do processo educativo ao processo produtivo desenvolvido por
eles.
Dada a limitação do corpo técnico, o processo de formação em administração rural
através e pela organização dos agricultores, é outra interessante estratégia para alavancar o
desenvolvimento rural. Nesse sentido, profissionais da Universidade de Ijuí, no Rio Grande
do Sul, têm desenvolvido esse tipo de trabalho. Os resultados têm garantido aos agricultores a
apropriação coletiva dos conhecimentos, o que representa um aspecto considerado essencial
para sua autonomia (Lima et al., 1995). Para tal, a base fundamental do trabalho em questão é
a própria natureza humana, que impulsiona a aprender, permanentemente, com as outras
pessoas. Aprender novas idéias, novas habilidades e novos valores (Mattos, 1992a). Isso
porque, com a velocidade com que ocorrem as mudanças no mundo empresarial, faz-se
necessária constante atualização para adequar as organizações ao contexto atual (Souza et al.,
2002).
A organização do trabalho de formação gerencial mediante grupos de agricultores,
além de atingir um maior número deles e de poupar recursos, também possibilita que os
mesmos façam comparações entre as unidades de produção, percebam as diferenças e
semelhanças e relacionem as diferentes variáveis que interferem nos resultados físicos e
econômicos do processo produtivo. Portanto, a análise dos resultados obtidos por um grupo
de propriedades rurais, que possuem, sobretudo, características semelhantes, serve como
ponto de referência para a troca de idéias, de experiências, de informações, de confrontação
de opiniões e de reflexão entre os produtores. Desse modo, os agricultores têm melhores
subsídios para tomar decisões mais adequadas e, assim, melhorar os resultados de seus
estabelecimentos agropecuários (Rodrigues e Araujo, 1992; Lima et al., 1995).
Essa afirmação é justificada pelo fato de o ambiente organizacional externo
desempenhar papel fundamental no processo decisório, pois influencia a interpretação dos
dirigentes e a ação organizacional. Isso porque as organizações não são entidades autônomas,
e os indivíduos e grupos que delas participam são influenciados por interações, experiências e
conhecimentos, que estão fora dos espaços organizacionais (Gonçalves e Machado-da-Silva,
1999).
Trabalhos de outros autores também destacam a influência do ambiente externo sobre
a tomada de decisão. Nesse sentido, pode-se afirmar que a aprendizagem organizacional é um
processo que tem grande influência nas decisões estratégicas (Shrivastava e Grant, 1985).
Uma das formas de ocorrência desse processo dá-se por meio da imitação, uma vez que certas
organizações, com base na verificação do desempenho de outras organizações atuantes no
mesmo ramo de atividades, podem definir suas posturas estratégicas (Garvin, 1993; Machadoda-Silva et al., 1999). Às vezes, a visualização dos procedimentos de organizações próximas
pode ser um poderoso meio para uma determinada organização adotar um nova perspectiva
(Garvin, 1993).
Seguindo essa linha de pesquisa, Lazzarotto (2000b), mediante o estudo dos processos
de configuração estratégica e de mudança organizacional em unidades de produção
agropecuária familiar, constatou que os agricultores estudados, mediante a percepção das
situações contextuais que vão se tornando presentes e o processo de aprendizagem, sobretudo
através das experiências adquiridas ao longo dos anos e de troca de experiências entre eles,
vão gradativamente configurando a orientação estratégica de suas organizações. Além disso,
também assinala que, devido à imitação constituir outro aspecto que exerce forte influência
sobre os processos de decisão e ação dos agricultores, esses, ao longo do tempo, decidem e
agem de modo mais cooperativo que competitivo entre eles.
Apesar das grandes vantagens que o envolvimento dos produtores rurais em grupos de
discussão pode propiciar para a gestão de seus estabelecimentos, Neumaier et al. (1990)
destacam que o agricultor se envolve em trabalhos coletivos devido, sobretudo, a sua
avaliação quanto às demandas internas da sua unidade de produção e ao retorno sócioeconômico de sua participação. Dessa forma, o agente externo precisa destacar, previamente,
alguns dos possíveis resultados a serem obtidos mediante a participação em atividades
grupais. Além disso, o sucesso do grupo de discussão está na dependência da forma como
seus participantes interagem, como estão organizados e como se percebem enquanto membros
de um grupo. Portanto, é possível analisar o grau de desenvolvimento do grupo a partir do
processo pelo qual os talentos individuais são combinados. Esse desenvolvimento é refletido
pelo nível de sinergia, isto é, em que grau o resultado do conjunto é melhor do que a simples
soma das partes (Mattos, 2002b).
4. A PROPOSTA METODOLÓGICA
Partindo dos pressupostos teóricos discutidos e visando aprimorar o processo de
tomada de decisão mediante discussões em grupos de agricultores, melhorando, assim, os
resultados técnicos e econômicos dos seus sistemas de produção, foi elaborada uma proposta
metodológica. Essa proposta compreende seis etapas principais: (1) formação do grupo; (2)
diagnóstico situacional; (3) análises e discussões; (4) definição dos objetivos e planejamento;
(5) implementação das decisões e (6) acompanhamento e trocas de informações (Figura 1).
Parte-se da premissa que o cumprimento adequado de todas essas etapas é condição
fundamental para gerar subsídios úteis no sentido de facilitar as discussões grupais e, dessa
maneira, contribuir efetivamente para melhorar a tomada de decisão no âmbito das
propriedades rurais. Além disso, é importante destacar que o sucesso dessa proposta depende
da observação e análise de diversos aspectos subjetivos e objetivos que cercam o processo
decisório dos agricultores envolvidos.
ETAPA 1:
Formação do grupo
Homogeneidade e
interesses comuns
Apresentação da
metodologia e objetivos
Discussões prévias
Nivelamento teórico
(gerenciamento)
ETAPA 2:
Diagnóstico situacional
(propriedade rural)
Recursos
produtivos
- qualidade
- quantidade
Trajetória
histórica
- objetivos
- recursos
- ciclos
econômicos
Aspectos
produtivos
- produtividade
- componentes
tecnológicos
- atividades
Aspectos
econômicos
Aspectos
financeiros
-D
- PB
- DVA
- CI
- VAB - RA
- VAL
- fluxo de caixa
- endividamento
- disponibilidade
financeira
Outros
aspectos
- riscos
- oportunidades
- créditos/seguros
Ambiente
interno
Ambiente
externo
ETAPA 3:
Análises e discussões
(individual e grupo de
agricultores)
- pontos fortes
- oportunidades
- pontos fracos
- ameaças
- nivelamento de conhecimentos
- modelos de controle
ETAPA 4:
Definição dos objetivos e
planejamento
curto prazo
- mudanças
- replanejamento
médio prazo
longo prazo
ETAPA 5:
Implementação das decisões
(propriedade rural)
manutenção de registros
- monitoramento
- avaliação
ETAPA 6:
Acompanhamento e trocas
de informações
FIGURA 1 - Proposta metodológica para aprimorar o processo de tomada de decisão de
grupos de agricultores. Fonte: Elaborada pelos autores.
A primeira etapa corresponde à formação do grupo de produtores a ser atendido pelos
técnicos (agentes mediadores), que atuam na assistência técnica e/ou extensão rural de um
determinado local. Para o sucesso de tal etapa, inicialmente os referidos agentes devem
observar algumas condições principais:
− o grupo deve ser formado por cerca de dez agricultores, que possuam, sobretudo,
interesses comuns e explorem sistemas de produção agropecuária bastante semelhantes.
Isso tudo visa facilitar a interação e as constantes trocas de informações e experiências
que deverão ocorrer dentro do grupo;
− os técnicos devem apresentar aos produtores todos os procedimentos metodológicos bem
como os objetivos a ser atingidos com o trabalho administrativo baseado no grupo. Para
tanto, devem ser efetuadas discussões prévias tantas quanto forem necessárias, visando,
principalmente, motivar os agricultores e demonstrar a eles a importância da interação
entre si; e
− com base nas discussões prévias, é importante que os agentes mediadores também
procurem obter informações sobre as características gerenciais de cada um dos
agricultores envolvidos. A partir dessas informações, e mediante algumas reuniões, devem
realizar um nivelamento, em termos teóricos, sobre conhecimentos e fundamentos
gerenciais úteis à administração dos estabelecimentos agropecuários.
Após a formação do grupo, passa-se para a etapa 2, que consiste na realização do
diagnóstico situacional de cada propriedade rural, ou seja, faz-se o diagnóstico do ambiente
interno das organizações de cada um dos produtores envolvidos no trabalho. Nesse
diagnóstico, deve-se proceder a análise dos recursos produtivos, da trajetória histórica e dos
aspectos produtivos, econômicos, financeiros e demais aspectos importantes que são inerentes
ao referido ambiente. Quanto aos recursos produtivos, deve-se analisar, principalmente, a
qualidade e a quantidade dos recursos naturais (solo, água, animais e vegetais), de trabalho
(mão-de-obra) e de capital (máquinas, equipamentos e benfeitorias) disponíveis, pois,
dependendo da situação, podem representar tanto limitações como potencialidades para a
expansão do sistema produtivo.
Em relação à trajetória histórica, é fundamental apreender os principais ciclos
econômicos pelos quais passaram as propriedades rurais. Essa apreensão é importante por
quatro razões principais: (a) identificar os principais condicionantes que historicamente
contribuíram para a situação atual da organização; (b) verificar como a propriedade rural, ao
longo do tempo, evoluiu em termos de atividades agropecuárias e recursos produtivos; (c)
conhecer como se dá o processo de obtenção e uso de informações pelo agricultor e (d)
identificar possíveis tendências de evolução da unidade de produção agropecuária.
Referente aos aspectos produtivos, o diagnóstico situacional deve fornecer
informações sobre o nível tecnológico adotado nas atividades agropecuárias. Dessa forma, é
necessário obter informações sobre: (a) as atividades agropecuárias que são exploradas tanto
para atender o consumo da família como para o comércio; (b) a produtividade de cada
atividade agropecuária e (c) os principais componentes tecnológicos (utilização de recursos
produtivos) de cada atividade.
Em relação aos aspectos econômicos, deve-se calcular o produto bruto, o consumo
intermediário, o valor agregado bruto, a depreciação, o valor agregado líquido, a distribuição
do valor agregado e a renda agrícola gerada pela propriedade rural. Com esses cálculos, podese avaliar os retornos econômicos propiciados por atividade integrante do sistema de
produção agropecuária.
Quanto aos aspectos financeiros, é importante analisar o fluxo de caixa anual do
estabelecimento rural, o grau de endividamento e a disponibilidade financeira deste. Além
disso, é fundamental verificar quais são os principais riscos e as oportunidades, bem como
créditos e seguros, que estão relacionados com a organização analisada.
Mediante a realização de todas as análises que compreendem a etapa 2, é possível
obter um diagnóstico bastante preciso da real situação de cada propriedade rural. Com base
nesse diagnóstico e associado com a análise de informações do ambiente organizacional
externo, que podem ser trazidas pelos agentes mediadores e produtores que participam do
grupo, passa-se para a etapa 3. Essa etapa consiste na efetivação, com maior profundidade, de
análises e discussões de todos os resultados e informações já obtidas. Com isso, cada
produtor, com auxílio dos técnicos e baseado em análises comparativas dos resultados obtidos
na etapa 2 e nas trocas de informações com os demais agricultores, deve buscar identificar os
principais pontos fortes e fracos do ambiente interno de sua organização. Por outro lado, o
grupo deve avaliar as principais oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo de
seus estabelecimentos agropecuários. Além disso, os técnicos devem atuar no sentido de
melhorar o nivelamento sobre conhecimentos administrativos e, juntamente com o grupo,
definir os modelos de controle gerenciais a ser utilizados nas propriedades. Esses modelos,
que poderão se manuais ou informatizados, permitirão registrar, entre outras coisas, o uso dos
fatores de produção, os movimentos econômico-financeiros e os estoques de produtos e
insumos. Com base nesses registros, pode-se medir e avaliar desempenhos, corrigir desvios
organizacionais e assegurar a realização do planejado. Na etapa em questão, também deverão
ser estabelecidos os indicadores de desempenho que constituirão referenciais comparativos e
nortearão o planejamento e a gestão empresarial.
Tomando como base as análises e as discussões realizadas, na etapa 4, cada agricultor
estabelecerá os objetivos a ser atingidos pela sua propriedade rural. A partir desses objetivos,
serão elaborados os planejamentos organizacionais de curto, médio e longo prazos, que
consistem, basicamente, em responder questões do tipo: o que, por que, como, quando,
quanto e onde fazer? Tais planejamentos envolvem, basicamente, a definição de programas
necessários para atingir os objetivos, ou seja, a escolha entre as alternativas disponíveis. Para
tanto, primeiramente, deve-se efetuar o planejamento estratégico (trienal), o qual constituirá o
norte para o planejamento tático (anual). Esse, por sua vez, será a base para o planejamento
operacional (mensal). É importante destacar que tais planejamentos devem ser descritos em
quadros (Figura 2) para serem afixados em local de fácil visualização pelo agricultor, a fim de
que, durante o ano, ele possa continuamente agir de acordo com o planejado.
Decisões administrativas
Planejamento estratégico
Ano
Meta
Planejamento tático
Ano
Meta
Planejamento operacional
Mês
Meta
Ações administrativas
Quadro de atividades
Data
Atividade
Quadro de receitas
Data Descrição
Valor
Quadro de despesas
Data Descrição
Valor
FIGURA 2 - Exemplos de quadros de planejamento e registro de atividades organizacionais.
Fonte: Elaborada pelos autores.
Após realizados os planejamentos, inicia-se a etapa 5, que corresponde à
implementação das decisões, ou seja, à execução prática daquilo que foi planejado. Nessa
etapa é interessante que o produtor rural, paralelamente aos quadros de planejamento,
mantenha fixados quadros que permitam registrar as ações administrativas: atividades
executadas, receitas obtidas e despesas realizadas (Figura 2). Tal procedimento, além de ser
fundamental para acompanhar e avaliar, a qualquer momento, o executado em relação ao
planejado, gera informações que possibilitam adequada análise da situação técnica,
econômica e financeira da organização.
Por fim, a etapa 6 consiste principalmente no acompanhamento e nas trocas de
informações, entre os agricultores, sobre as atividades planejadas e executadas em suas
organizações. Nesse sentido, mediante o monitoramento e a avaliação dos resultados obtidos,
os produtores, a partir das discussões no grupo, podem mais facilmente realizar as mudanças
e/ou efetuar o replanejamento das atividades administrativas que se fizerem necessárias para o
alcance dos objetivos organizacionais. Para tanto, essa etapa depende, basicamente, da
realização de reuniões objetivas, que, de acordo com as necessidades do grupo, podem ser
semanais ou mensais. Cada reunião deve ser realizada, preferencialmente, em uma das
propriedades rurais envolvidas. Nesses encontros, os agricultores devem levar os quadros de
atividades planejadas e realizadas para subsidiar as discussões.
Para a viabilização da proposta metodológica em discussão, é também necessário
observar outros importantes aspectos:
a. em especial, as etapas 1 e 2 precisam ser cumpridas em um curto espaço de tempo. Isso
visa fazer com que os agricultores permaneçam motivados e interessados com as
possibilidades de interagir entre si;
b. para efetuar o diagnóstico situacional (etapa 2), os agentes mediadores devem elaborar
tanto questões abertas como fechadas que possibilitem obter as informações necessárias5;
c. os agentes mediadores devem atuar intensamente no sentido de auxiliar os agricultores
tanto na elaboração como no preenchimento dos quadros de planejamento e de registro
das atividades organizacionais; e
d. os agentes mediadores também precisam ajudar o grupo a administrar e resolver possíveis
conflitos internos.
Para que se atinja o sucesso esperado nas discussões grupais, é também interessante
fazer uso da técnica conhecida como brainstorming ou “reunião criativa”. Essa técnica é
uma maneira de obter idéias sobre um determinado assunto em um curto espaço de tempo.
Nesse sentido, os agricultores são estimulados a apresentar as mais diversas idéias que
ocorrerem durante as discussões. Tais idéias vão sendo anotadas para posterior discussão e
análise crítica pelos participantes que, então, agruparão as que sejam parecidas. Com base
nesse agrupamento, tentarão extrair as melhores, ou seja, as que, além de poder propiciar
maiores benefícios e atender aos valores do grupo, sejam possíveis de ser realizadas
(Asóciate..., 2002; Schwalberg et al., 1997; Baumgartner, 2003).
Para maximizar o processo de interação, organização e percepção dos agricultores
enquanto membros do grupo de discussão, a implantação de um modelo de “Comunidade de
5
Para maiores informações e detalhes sobre como coletar e analisar os dados para efetuar o
diagnóstico situacional, pode-se consultar o trabalho de Lima et al. (1995).
Aprendizagem” é outro artifício de grande relevância. Isso porque esse modelo, de acordo
com Mattos (1992a), pode fazer com que as organizações superem suas fronteiras e passem a
constituir “redes de aprendizagem” entre si, amplificando o efeito sinérgico da aprendizagem
coletiva. Para tanto, os agentes mediadores devem procurar fazer com que no grupo de
agricultores sejam cumpridas seis grandes fases: (1) sensibilização, que visa despertar os
participantes para as experiências e os conhecimentos acumulados por eles e sub-utilizados no
dia-a-dia do trabalho, devido a tabus e mitos que mantêm sobre suas capacidades de gerarem
conhecimento relevante em serviço; (2) contratação social, em que os participantes do grupo,
após sensibilizados para a utilização de seus próprios recursos intelectuais, emocionais e de
habilidades, estabelecem um contrato de ajuda mútua, definindo critérios de participação e de
uso do tempo coletivo, visando aumentar a sinergia do grupo no processo de produçãoaprendizagem que construirão juntos; (3) diagnóstico de necessidades, em que os
participantes, mediante discussões em grupo, identificam as suas principais necessidades para
atingir seus objetivos organizacionais; (4) diagnóstico de potencialidades, onde se busca que
os integrantes do grupo elenquem suas experiências, seus conhecimentos e suas habilidades
individuais, de modo a estabelecer os laços mútuos de intercâmbio necessários à mobilização
dos talentos disponíveis; (5) planejamento das ações de aprendizagem e desenvolvimento, em
que, a partir do conhecimento das necessidades e das potencialidades, os participantes do
grupo procedem ao delineamento das ações de aprendizagem coletiva, com o estabelecimento
do cronograma, recursos necessários, temas, métodos, resultados esperados, procedimentos de
avaliação etc.; e (6) implementação das decisões resultantes das ações de ensinoaprendizagem, que deve estar embasada numa sistemática de acompanhamento que permita a
correção tempestiva de desvios que porventura venham a ocorrer em relação ao plano de ação
delineado.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com base nas discussões teóricas e na proposta metodológica apresentada neste
trabalho, pode-se afirmar que a otimização do processo gerencial de qualquer organização
depende, sobretudo, da disponibilidade de adequadas informações relativas aos seus
ambientes interno e externo. Sendo assim, uma das alternativas mais viáveis para os agentes
responsáveis pelo desenvolvimento rural atuarem no sentido de aumentar a sustentabilidade
de muitos estabelecimentos agropecuários está relacionada com a formação de grupos de
agricultores. Nesse caso, o objetivo principal de tais grupos é fazer com que os agricultores
possam continuamente estar interagindo de maneira a trocar e analisar informações de grande
relevância para o planejamento organizacional.
A viabilidade dessa alternativa pode ser justificada por duas razões principais: (1)
mediante o trabalho em grupo de agricultores, é possível aos agentes mediadores atenderem,
de maneira mais eficiente, um amplo número de produtores rurais e (2) com o
desenvolvimento de procedimentos que favoreçam a integração, o envolvimento e a
cooperação dos produtores, pode-se minimizar, principalmente, os riscos inerentes ao
processo decisório de suas unidades de produção. Isso porque haverá maior número de
ferramentas e mecanismos que sirvam como orientadores para os agricultores utilizarem os
recursos produtivos disponíveis de tal modo a atender, de forma mais eficaz e eficiente, os
seus objetivos econômicos, sociais e ecológicos.
Para tanto, durante o processo de trabalho com o grupo, os agentes mediadores devem
fazer com que todos os produtores tenham participação ativa em todas as etapas. Isso visa
fazer com que eles desenvolvam habilidades para diagnosticar problemas e identificar
soluções administrativas adequadas para suas organizações. Com o desenvolvimento de tais
habilidades, a partir de cerca de dois anos, o grupo já deve estar apto a trabalhar sem a
intervenção dos técnicos, ou seja, os agricultores deverão realizar as etapas de diagnóstico
situacional, de análises e discussões, de definição dos objetivos e planejamento, de
implementação das decisões e de acompanhamento e trocas de informações sem a presença
dos agentes mediadores. Contudo, os produtores rurais também devem ser preparados para, de
acordo com as suas necessidades, estarem continuamente buscando as informações de suporte
junto a agentes externos dos seus estabelecimentos agropecuários.
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ASÓCIATE!
Manual
práctico
para
asociaciones.
Disponível
http://www.step.es/inforjoven/ediciones/asocia/. Acesso em: 12 de nov. 2002.
em:
BAUMGARTNER, J. The step by step guide to brainstorming. Disponível em:
http://www.jpb.com/creative/brainstorming.php. Acesso em: 14 de jan. 2003.
CARMO, M. S.; SALLES, J. A. O. Sistemas familiares de produção agrícola e o
desenvolvimento sustentado. In: ENCONTRO DA SOCIEDADE BRASILEIRA DE
SISTEMAS DE PRODUÇÃO, 3., Florianópolis. Anais... Florianópolis: SBS, 1998. 1 CDROM.
DUFUMIER, M. Sistema de producción y desarollo agrícola en el tercer mundo. ParisINA-PG, 1986. 18p.
GARVIN, D. A. Building a learning organization. Harvard Business Review, p.78-91.
Jul./Aug. 1993.
GIRARDI, M. de R. Tópicos em sistemas de informação. São Luiz: UFMA, 2001. 72p.
(Apostila
Didática
Sistemas
de
Informação).
Disponível
em:
http://www.deinf.ufma.br/~rgirardi/Teaching/Disciplinas/Engenharia%20de%20software/apo
stilhaSI.pdf. Acesso em: 14 de dez. 2002.
GONÇALVES, S. A.; MACHADO-DA-SILVA, C. L. Mudança organizacional:
institucionalização e cognição na análise do caso da companhia paranaense de energia. In:
ENCONTRO DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 23.
Anais..., Foz do Iguaçu, 1999. 1 CD-ROM.
LAZZAROTTO, J. J. O diagnóstico agropecuário como ferramenta para o desenvolvimento
de sistemas de produção - um estudo de três propriedades leiteiras do departamento de San
Jose (Uruguai). In: WORLD CONGRESS OF RURAL SOCIOLOGY, 10 – BRAZILIAN
CONGRESS OF RURAL ECONOMICS AND SOCIOLOGY, 38. Anais..., Rio de Janeiro,
2000a. 1 CD-ROM.
LAZZAROTTO, J. J. Estratégias e mudanças em unidades de produção rural: estudo
comparativo no município de Pato Branco (PR). Lavras: UFLA, 2000b. 177p. (Dissertação Mestrado em Administração Rural).
LAZZAROTTO, J. J.; LIMA, J. B. de. A reconstrução do sistema agrário como ferramenta de
gestão no desenvolvimento rural: estudo comparativo no município de Pato Branco (PR). In:
ENCONTRO DA SOCIEDADE BRASILEIRA DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO, 4.,
Belém, 2001. Anais..., Belém: SBS, 2001. 1 CD-ROM.
LIMA, A. P. de.; BASSO, N.; NEUMANN, P. S. et al. Administração da unidade de
produção familiar: modalidades de trabalho com agricultores. Ijuí: UNIJUÍ, 1995. 175p.
MACHADO-DA-SILVA, C. L.; FONSECA, V. S.; FERNANDES, B. H. R. Um modelo e
quatro ilustrações: em análise a mudança nas organizações. In: ENCONTRO DOS
PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 23. Anais..., Foz do
Iguaçu, 1999. 1 CD-ROM.
MATTOS, R. de A. Empresa rede: a empresa do 3º milênio. 1.ed. Brasília: EMCO, 1992.
Disponível em: http://www.emco.com.br/html/rede_sumario.html. Acesso em: 20 de out.
2002a.
MATTOS, R. de A. Gerenciando o desenvolvimento de equipe. Disponível em:
http://www.emco.com.br/html/artigos8.html. Acesso em: 20 de out. 2002b.
NEUMAIER, M. C.; YU, C. M; FREIRE, C. J. Avaliação sócio-econômica da produção
comunitária de sementes em Rio Azul - Paraná. Londrina: IAPAR, 1990. 39p. (Boletim
Técnico, 29).
REZENDE, Y. Informação para negócios: os novos agentes do conhecimento e a gestão do
capital intelectual. Ciência da Informação, Brasília, v.31, n.2, p.120-128. Mai./Ago. 2002.
RODRIGUES, J. E. A.; ARAUJO, R. G. de. Análise de gestão física e econômica de sistemas
de produção agropecuários. In: ENCONTRO NACIONAL DE ROTAÇÃO DE CULTURAS,
2. Anais..., Campo Mourão: Associação de Engenheiros Agrônomos de Campo Mourão,
1992. p.81-99.
SCHWALBERG, R.; WIKER, G.; EISEN, N.; JACQUART, K.; ZIMMERMAN, B. Systems
development and analytic/quantitative skills: a review of current literature. Washington:
HRSA, 1997. 71p. Disponível em: http://www.hsrnet.com/pdf/lit-revue.pdf. Acesso em: 20 de
out. 2002.
SHRIVASTAVA, P.; GRANT, J. H. Empirically derived models of strategic decisionmaking process. Strategic Management Journal, v.6, 1985.
SILVA, M. C. M.; TEIXEIRA, R. M. Gerenciamento da tecnologia da informação
para
tomada
de
decisão
em
supermercados.
Disponível
em:
http://www.cse.ufsc.br/~cad/artigos/07-07.htm. Acesso em: 10 de abr. 2003.
SOUZA, R. de; GUIMARÃES, J. M. P; VIEIRA, G.; MORAIS, V. A.; ANDRADE, J. G. de.
A administração da fazenda. 5.ed. São Paulo: Globo, 1995. 211p.
SOUZA, I. G. de A.; LEITE, C. M.; MIRANDA, L. C. contabilidade gerencial: um enfoque
para tomada de decisão nas pequenas e médias empresas. In: SEMINÁRIO ACADÊMICO
DE CONTABILIDADE DO VALE DO SÃO FRANCISCO, 7. Anais..., Petrolina: FACAPE.
2002. Disponível em: http://www.facape.br/seacon/trabalho5.doc. Acesso em: 10 de abr.
2003.
VALENTIM, M. L. P. Inteligência competitiva em organizações: dado, informação e
conhecimento. Revista de Ciência da Informação, v.3, n.4. Ago. 2002. Disponível em:
http://www.dgz.org.br/ago02/Art_02.htm. Acesso em: 14 de abr. 2003.
ZORDAN, M. S.; GONÇALVES, W. M. A importância da tipificação de empresas rurais.
Caderno de administração rural. Lavras: UFLA, v.7, n.2, p.137-146, 1995.