FACULDADE CASTRO ALVES
ADMINSTRAÇÃO
ANATAÍS NUNES ANDRADE
MARIA DA CONCEIÇÃO ALVES LESSA
MOISÉS GOMES DOS ANJOS FILHO
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Salvador
2011
2
ANATAÍS NUNES ANDRADE
MARIA DA CONCEIÇÃO ALVES LESSA
MOISÉS GOMES DOS ANJOS FILHO
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Monografia desenvolvida como requisito
parcial de avaliação em Projeto em Área de
Formação, 8º semestre da Faculdade
Castro Alves.
Orientador: Prof. MSc Fernando César
Coelho Coutinho
Salvador
2011
3
Ficha Catalográfica:
1111111 Andrade, Anataís Nunes.
A553g
Gestão por competências / Anataís Nunes Andrade, Maria da
Conceição Alves Lessa, Moisés Gomes dos Anjos Filho.- Salvador,
2011.
99f. : il.
11
Orientador: Prof. MSc. Fernando César Coelho Coutinho.
Monografia (conclusão do Curso de Graduação em
Administração Geral) – Faculdade Castro Alves, 2011.
1. Gestão por Competências. 2. Modelos de Competências.
3. Gestão por Competência – Banco do Brasil. I. Lessa, Maria da
Conceição Alves. II. Anjos Filho, Moisés Gomes dos. III. Coutinho,
Fernando César Coelho. IV. Faculdade Castro Alves. V. Título.
CDU – 65,014
4
ANATAÍS NUNES ANDRADE
MARIA DA CONCEIÇÃO ALVES LESSA
MOISÉS GOMES DOS ANJOS FILHO
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade Castro Alves, como
requisito parcial para aprovação no Curso de Administração, para obtenção do título
de Bacharel em Administração.
Data da aprovação: 06 de junho de 2011
__________________________________________
Prof. Fernando César Coelho Coutinho
Coordenador do curso de administração - Presidente da Banca
__________________________________________
Prof. Silvio Luiz Leite
__________________________________________
Prof. Vaner José do Prado
5
“Se você não está cometendo erros, você
não
está
assumindo
riscos,
e
isso
significa que você não está indo a lugar
algum.”
John W. Holt Jr.
6
AGRADECIMENTOS
A Deus em primeiro lugar, por nos conceder a benção de estarmos
concluindo mais esta etapa em nossas vidas.
Aos nossos familiares pelo apoio incondicional, pela força, por estarem
presentes em nossas vidas em todos os momentos e nos incentivar para a
conclusão desta jornada.
Aos colegas de Administração, pelos momentos de companheirismo e
descontração compartilhados durante todo o período do curso.
Aos amigos que souberam compreender as nossas ausências pela dedicação
do curso e por nos apoiarem na edificação de nossa carreira profissional.
Aos professores e grandes mestres da Faculdade Castro Alves por nos
guiarem para o caminho do conhecimento, incentivando para o crescimento
profissional.
7
RESUMO
Com as constantes mudanças no cenário organizacional intensificadas pelo
processo de globalização, as empresas sentem a necessidade de ajustamento em
seus processos para se tornarem competitivas no mercado. A implantação do
modelo de Gestão por Competências nos últimos anos vem surgindo como aparato
para a adequação do desenvolvimento empresarial e na capacitação do indivíduo
para buscar a eficiência do desempenho de suas atribuições no trabalho e na
eficácia da obtenção dos resultados financeiros para a organização. Para a
aplicação deste método de gestão, torna-se necessário a mensuração e captação
das competências constituídas na empresa, o desenvolvimento e avaliação do
profissional e o plano de remuneração. A Gestão por Competências tem o objetivo
de aumentar o desempenho organizacional, aprimorar o conhecimento das pessoas
no ambiente de trabalho para gerar os resultados esperados para a empresa e para
obter a vantagem competitiva. Para o desenvolvimento do tema proposto, foi
elaborado o objetivo geral que buscou identificar as contribuições da gestão por
competências para as organizações. Como também, foram constituídos dos
objetivos específicos que se encontram distribuídos em capítulos e que servem para
responder ao problema de partida do trabalho: conceituar gestão por competências;
verificar a evolução da gestão por competências no âmbito organizacional;
descrever os principais modelos de gestão por competências; estudar a
aplicabilidade da gestão por competências e apresentar as contribuições da gestão
por competências. Os modelos de Gestão por Competências evidenciados na parte
teórica foram: Iceberg, Árvore das Competências, Casa das Competências, Pirâmide
das Competências, Competência como Fonte de Valor e Desenvolvimento de
Competências Gerenciais.
Foi utilizada nesta monografia a metodologia de
pesquisa bibliográfica e de dados secundários para a fundamentação teórica e para
a análise do estudo da empresa escolhida para verificação do modelo de gestão
adotado. A adoção do modelo de gestão por competências resulta na contribuição
significante para o desenvolvimento das competências organizacionais e direciona
para os resultados positivos no mercado. Ainda classifica as competências
existentes no ambiente empresarial, qualifica os profissionais para o desempenho
das funções de trabalho, auxilia nas discrepâncias do processo produtivo e adéqua o
plano de cargos e salários. Para o Banco do Brasil as análises dos dados
secundários serviram para concluir que a aplicação de algumas teorias aqui
desenvolvidas demonstra o interesse na aprendizagem para adequação das
competências e melhorias no desempenho dos funcionários, mudanças no sistema
de avaliação para dar maior credibilidade e transparência nas relações de trabalho,
tudo isto de forma direcionada para a obtenção de maiores resultados no mercado
financeiro. O modelo implantado no Banco foi: Gestão de Desempenho por
Competências, com a participação dos funcionários no processo de formação, que
confere aos aspectos da Gestão por Competências, ocorrendo assim, a integração
destes nas tomadas de decisões e formulação das estratégias organizacionais.
Palavras-Chaves: Gestão por Competências; desempenho; modelos; contribuições.
8
ABSTRACT
With the constant changes in the organizational setting intensified by globalization,
companies feel a need to adjust its processes to become competitive in the market.
Implementation of the model of competency management in recent years has
emerged as the adequacy of the apparatus for enterprise development and
empowerment of the individual to check the efficiency of performing its work and
effectiveness of getting the financial results for the organization. To apply this method
of management, it is necessary to measure and capture the skills incorporated in
business, professional development and evaluation and compensation. The
Management Skills aims to improve organizational performance, improve knowledge
of people at work to generate the expected results for the company and to achieve
competitive advantage. To develop the theme, the overall goal was developed that
sought to identify the contributions of competency management for organizations. As
well, consisted of specific goals that are divided into chapters and serve to address
the problem of starting the job: conceptualizing competency management, evaluate
the evolution of competency management in organizational context, to describe the
main models of competency management ; study the applicability of competency
management and present contributions of competency management. The
Management Competency models shown in the theoretical part were: Iceberg, Tree
of Skills, Skills House, Pyramid of Skills, Competence as Source of Value and
Development of Managerial Skills. Was used in this thesis research methodology
literature and secondary data to the theoretical analysis and the study of the
company chosen to check the management model adopted. The adoption of
competency management model results in significant contribution to the development
of organizational skills and directs it to the positive results in the market. Still
classifies existing skills in the business environment, professionals qualify for the
performance of job functions, helps the discrepancies in the production process and
adjust the plan and salary. For the Bank of Brazil, the analysis of secondary data
were used to conclude that the application of theories developed here demonstrates
the interest in learning to adapt skills and improvements in employee performance,
changes in the evaluation system to give greater credibility and transparency in
relations work, so all this aimed at obtaining greater results in the financial market.
The model was implemented in the Bank: Competencies for Performance
Management, with the participation of employees in the training process, which gives
aspects of competency management, thus leading to their integration in decision
making and formulation of organizational strategies.
Keywords:
Competency
Management,
performance,
models,
contributions.
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Modelo Iceberg
49
Figura 02 - Árvore das Competências
50
Figura 03 - Casa das Competências
52
Figura 04 - Pirâmide das competências
54
Figura 05 - Competência como Fonte de Valor
55
Figura 06 - Configuração da proposta de desenvolvimento de competências
58
gerenciais
Figura 07 – Modelo de avaliação 360 graus
62
Figura 08 – Perspectivas do BSC
70
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 - Definição de competência
15
Quadro 02 - Conceitos de aprendizagem organizacional
27
Quadro 03 - Comparação entre competency e competence
36
Quadro 04 - Competências profissionais
56
Quadro 05 - Indicadores de Competências Gerenciais
64
Quadro 06 - Indicadores de desempenho da área de RH
67
Quadro 07 - Indicadores de melhoria do desempenho organizacional como
72
resultado do treinamento
Quadro 08 - Melhores práticas de excelência
82
Quadro 09 - Principais objetivos da Gestão por Competências
84
Quadro 10 - Contribuições da Gestão por Competências
85
10
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO
11
2
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
15
2.1
CONCEITO DE COMPETÊNCIA
15
2.2
CONCEITO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
16
2.2.1 Críticas da gestão por competências
22
2.3
GESTÃO DO CONHECIMENTO
25
3
EVOLUÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
NO ÂMBITO
32
ORGANIZACIONAL
3.1
HISTÓRICO E EVOLUÇÃO
34
4
PRINCIPAIS MODELOS DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
40
4.1
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
41
4.2
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
43
4.3
COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS
46
4.4
MODELOS DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
48
4.4.1 Modelo Iceberg
48
4.4.2 Modelo Árvore das Competências
50
4.4.3 Modelo Casa das Competências
51
4.4.4 Modelo Pirâmide das Competências
53
4.4.5 Modelo de Competência como Fonte de Valor
55
4.4.6 Modelo de Desenvolvimento de Competências Gerenciais
57
4.5
60
MENSURAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
4.5.1 Avaliação de desempenho
60
4.5.2 Avaliação 360 graus
61
4.5.3 Indicadores de desempenho
62
4.5.4 Balanced scorecard
68
5
APLICABILIDADE DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
71
5.1
BANCO DO BRASIL
71
6
CONTRIBUIÇÕES DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
81
7
CONSIDERAÇÕES FINAIS
88
REFERÊNCIAS
93
11
1 INTRODUÇÃO
Com a globalização intensificou o surgimento de novas tecnologias
proporcionando a adoção de métodos avançados na administração. A constante
busca por meios de tornar as organizações competitivas no mercado, a instabilidade
e a flexibilização no trabalho, tem ampliado os requisitos de qualificação dos
trabalhadores. Assim, a adoção de um estilo de gestão por competência auxilia no
processo gerencial, adequando as capacidades humanas para o alcance dos
resultados
ambicionados
dentro
das
metas
e
planejamento
do
sistema
organizacional.
Para o setor empresarial, a utilização da gestão por competências funciona
como suporte estratégico, resultando por configurar nos níveis táticos e
operacionais, com novas formas de inventar e organizar o trabalho focando no
resultado, na produtividade e na maneira como deve ser realizada cada atividade.
Esta ferramenta possibilita ao processo de gerenciamento organizacional, melhorar
o aproveitamento no desempenho dos colaboradores na execução de suas funções.
Portanto, um modelo de gestão que tem como propósito a captação de
conhecimentos para agregar valor individual, em equipes, grupos de trabalho, para a
resolução de problemas, como também adequar à atuação coletiva na empresa para
o alcance de seus objetivos.
Na
gestão
por competências,
a mobilização
de
capacidades e o
direcionamento para obtenção dos resultados são esclarecidos por Leme (2009, p.1)
que: “Gestão por Competências é o processo de conduzir os colaboradores para
atingirem as metas e os objetivos da organização através de suas competências
técnicas e comportamentais.” Além disso, organização e a gestão de pessoas
buscam a aproximação de seus colaboradores, aplicando meios para o seu
desenvolvimento no trabalho e um desempenho eficiente.
Já para o indivíduo (profissional), a gestão por competências possibilita focar
esforços para a obtenção de resultados, por meio do saber fazer, agir,
proporcionando uma postura de busca constante pelo conhecimento, habilidades, ou
seja, na qualificação do indivíduo para exercer suas funções dentro da empresa.
Mediante o desenvolvimento deste trabalho, os assuntos pesquisados e
autores utilizados, serviram como base de enriquecimento teórico do estudo em
12
questão. O que possibilita a assimilação dos conhecimentos na área de gestão de
competências, permeando a gestão de desempenho e de pessoas, criando no
intelecto uma nova visão, o que torna o gestor de empresa mais preparado para agir
nas diversas situações encontradas na organização que ele atua.
Os modelos de gestão por competências demonstram a necessidade de
compartilhamento dos conhecimentos como fonte de desenvolvimento das
competências individuais e organizacionais, que contribui para um gerenciamento
estratégico na organização. Assim como, os modelos que valorizam as
competências técnicas e comportamentais focalizando os objetivos esperados pela
empresa, constituem como características que serão abordadas pelos modelos de
gestão evidenciadas neste estudo.
Este tema torna-se relevante, pois no momento de grandes transformações
sociais, políticas, econômicas e culturais, as organizações no mundo dos negócios
passam por mudanças e ajustes para obter a vantagem competitiva. A
reestruturação produtiva materializa-se através da racionalização organizacional e
técnicas que incorporam ao ambiente empresarial, adotando tecnologias atuais e
novos modelos de gestão com finalidade de garantir certo nível de competitividade
momentânea e futura (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
A abordagem da gestão por competência abrange tanto no setor empresarial
quanto nos meios acadêmicos, pois busca o desenvolvimento organizacional e a
compreensão de novos modelos para auxiliar a administração através do
entendimento das capacidades humanas, conhecimentos e habilidades para tornar
indivíduos mais aptos para enfrentar as ameaças e oportunidades do mercado.
A metodologia utilizada neste estudo será a pesquisa bibliográfica e de dados
secundários com vários autores que são referência nessa área de estudo, constando
de pesquisa em livros, artigos, teses e dissertações, buscando responder ao
seguinte problema: Quais as contribuições da gestão por competências para as
organizações?
Para o tema proposto foi elaborado o objetivo geral com a intenção de
identificar as contribuições da gestão por competências para as organizações. E
para o desenvolvimento do assunto, foram organizados os seguintes objetivos
específicos: conceituar gestão por competências; verificar a evolução da gestão por
competências no âmbito organizacional; descrever os principais modelos de gestão
por competências; estudar a aplicabilidade da gestão por competências e apresentar
13
as contribuições da gestão por competências. Com estes objetivos, será ratificado o
estudo em questão, servindo para o alcance dos resultados da problemática
sugerida para a apresentação da gestão por competências.
Será feito pesquisa de dados secundários em uma empresa analisada
anteriormente por diversos autores, com intuito de apresentar as contribuições,
inovações e modificações para as organizações, avaliando a aplicabilidade deste
tipo de gestão neste ambiente.
Este
trabalho
contém
aspectos literários representados por autores
reconhecidos no tema em questão que auxiliam na conceituação, descrição e
evolução histórica, constituindo também os principais modelos da gestão por
competências. Constam estudos desenvolvidos por outros pesquisadores que
contribuem com o referido tema do ambiente organizacional, apresentando o Banco
do Brasil, como empresa que implantou a Gestão de Desempenho por
Competências.
Este projeto monográfico está estruturado em sete capítulos: no primeiro
capítulo a introdução é relatada detalhando a metodologia do trabalho de pesquisa,
os objetivos gerais e específicos além da motivação para realização deste estudo e
sua importância no contexto organizacional.
Nos capítulos dois e três são abordados conceitos de competências, críticas,
gestão do conhecimento, evolução e histórico da gestão por competências,
apresentando assim, um detalhamento e fundamentação teórica sobre o tema.
O quarto capítulo busca demonstrar os principais modelos sobre Gestão por
Competências, descrevendo também as competências individuais, organizacionais e
funcionais, além do aprofundamento maior sobre o assunto, com utilização de
métodos de avaliação de desempenho, a avaliação graus, indicadores de
desempenho e o sistema gerencial balanced scorecard, auxiliando o gestor na
busca por resultados que atendam os objetivos traçados pela organização.
No quinto capítulo será evidenciado através de dados obtidos em pesquisas
bibliográficas e estudos já realizados no Banco do Brasil, que aplicou o modelo de
gestão por competências. Consta da evolução de todo o processo de mudanças
para a melhoria no processo de avaliação, alterando do modelo tradicional para a
avaliação 360º e para o ajustamento no desempenho organizacional para atribuir as
ações exercidas no Banco para o alcance dos objetivos financeiros.
14
Para o sexto capítulo, constam as contribuições da Gestão por Competência
no âmbito organizacional. Percebe-se as informações importantes para a resposta
ao problema de partida.
O sétimo capítulo apresenta considerações finais, descrevendo as conclusões
obtidas com este estudo, além de sugestões para estudos futuros relacionados ao
tema abordado.
15
2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
2.1 CONCEITO DE COMPETÊNCIA
A expressão competência antigamente era associada à linguagem jurídica
com intenção no julgamento de determinadas questões. Ao longo do tempo, o
conceito passou a qualificar o indivíduo por meio de suas capacidades no
desempenho das funções no trabalho (BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999 apud
ODERICH, 2005). Em seguida, a palavra competência passou a ser foco de estudos
de diversos autores na área de gestão.
A noção deste tema foi (re)conceituada e (re)valorizada (FLEURY; FLEURY,
2004 apud BARBOSA, 2008), após os efeitos dos processos de reestruturação
produtiva, das constantes modificações ocorridas em relação às situações
econômicas, organizacionais e mercadológicas, e as sensíveis alterações sofridas
no
mercado
trabalhista,
que
com
toda
imprevisibilidade
são
resultantes,
principalmente pelo processo de globalização.
Segundo Fleury e Fleury (2000) a palavra competência é designada para a
definição de pessoa qualificada para realizar algo. Estes autores acrescentam
significados de competência descritos por intermédio dos dicionários:
Dicionário
inglesa
Webster
(1981)
–
língua
“qualidade ou estado de ser funcionalmente
adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento,
habilidades ou força para determinada atividade [...]”.
O novo dicionário de Aurélio Buarque de “capacidade para resolver qualquer assunto, aptidão,
Holanda Ferreira - língua portuguesa
idoneidade” e “capacidade legal para julgar pleito”.
Quadro 01: Definição de competência.
Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury (2000, p.18).
Os conceitos citados apontam as capacidades do indivíduo para a execução
das tarefas, o conhecimento adequado para o desenvolvimento de determinado
assunto, enfim, o saber fazer e agir que são característicos de cada pessoa.
De acordo com McLang (1997 apud FLEURY; FLEURY 2000, p.18),
relacionando ao mundo do trabalho, a palavra competência assume diversos
significados
ligada
às
peculiaridades
de
cada
indivíduo:
“conhecimentos,
habilidades, atitudes (ou seja, variáveis de input), e outros, à tarefa, aos resultados
16
(variáveis de output).” A aptidão de uma pessoa e os resultados obtidos pelo
desempenho nas atividades propostas.
Para Zarifian (1994 apud FLEURY; FLEURY, 2000) o conceito de
competência refere-se à capacidade do profissional assumir iniciativas, realizar além
das atividades preestabelecidas, ter habilidade para compreender e dominar
situações novas no trabalho, com responsabilidade e obter o reconhecimento disto.
Zarifian acrescenta que os requisitos atribuídos ao cargo, ou pelos saberes, ou
estoque de conhecimentos da pessoa, que pode ser alcançado por intermédio do
sistema educacional.
As diversas definições de competência indicam que o indivíduo possui
capacidade de compreender determinadas situações e de tomar alguma atitude
perante esta. E o desenvolvimento deste conceito no âmbito organizacional é
apresentado por meio da gestão por competências a sua relevância no desempenho
das atividades empresariais e no que confere ao desenvolvimento humano.
2.2 CONCEITO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Diante das mudanças constantes as empresas têm se ajustado às diversas
realidades mercadológicas, necessitando uma análise minuciosa e adequação das
capacidades dentro do ambiente empresarial.
Com isto, a questão das
competências vem despertando o interesse tanto na área acadêmica como no setor
gerencial. Neste aspecto, o desenvolvimento das competências contribui para a
formação das pessoas e para a modificação de atitude ligada às práticas de
trabalho, e até mesmo para a percepção da realidade com objetivo de agregar valor
à organização (BITENCOURT, 2001).
A Gestão por Competências, na atualidade encontra-se presente nas práticas
organizacionais, fundamentando os modelos existentes de gestão. A complexidade
do cenário atual está exigindo maior rapidez nas decisões empresariais, cobrando o
alinhamento do desempenho das pessoas com as estratégias organizacionais e as
transformações profundas e persistentes do mercado.
Coopers e Lybrand (1997 apud BITENCOURT, 2001) afirmam que o processo
de mudança só acontece quando é alterada a forma de pensar e agir dos membros
17
que compõem uma organização. Além disso, é preciso pensar em Gestão por
Competências com visão bem definida, determinando onde a organização pretende
estar daqui a alguns anos, se este objetivo não estiver bem delineado, como a
empresa saberá conduzir pessoas? (LEME, 2005). Logo, a modificação no
comportamento da pessoa e a sua forma de visualizar a longo prazo os possíveis
resultados para a organização indicam o objetivo do planejamento estratégico
competitivo empresarial.
Para Zarifian (1999 apud FLEURY; FLEURY, 2001, p.2) fica estabelecido que:
“a competência é a inteligência prática para situações que se apóiam sobre os
conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais força, quanto mais
aumenta a complexidade das situações.” Com esta perspectiva, não estabelece um
limite para a aptidão apreendida pelo indivíduo que se adéquam em conformidade
com as alterações de cada circunstância.
A competência é fundamentada na prática, na vivência de situações que
obriga o indivíduo a criar soluções, tomar decisões e agir dentro de ambientes
instáveis. A relevância da qualificação e desenvolvimento de competências equivale
ser reconhecida como adequado, não apenas possuir saberes é necessário
movimentar qualquer coisa a mais (TOMASI et al, 2004 apud BARBOSA, 2008).
A crescente competitividade do meio empresarial e a própria complexidade
das atividades de negócio, colabora para que o profissional tenha iniciativas para
responder aos novos desafios. Isto dentro da capacidade do indivíduo em lidar com
questões inéditas, com base em seu conhecimento técnico e práticas já
experimentadas ou observadas.
Estes conceitos fundamentam verdadeiramente que o indivíduo com domínio
da competência sabe agir diante de qualquer situação. O conhecimento o auxilia na
prática do cotidiano empresarial. A aprendizagem organizacional contribui para a
ampliação da capacidade do profissional, mas, no entanto, é preciso que este faça
mais do que o esperado, tenha iniciativa e seja proativo. Fica entendido que Zarifian
(1999 apud FLEURY; FLEURY, 2001) define que a competência como a inteligência
prática, aprendido com as de situações complexas. Já Tomasi et al (2004 apud
BARBOSA, 2008) estabelecem que a qualificação e o desenvolvimento das
competências implica acrescentar o diferencial no conteúdo adquirido.
Enquanto Fleury e Fleury (2001, p.2) conceituam competência direcionando
para as ações e resultados: “[...] conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
18
(isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho,
acreditando-se que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência
e personalidade das pessoas.” Estes autores continuam definindo como um saber
agir com responsabilidade, incorporando saberes múltiplos e complexos, adotando
uma visão estratégica coerente obtendo com isso o reconhecimento. O que implica
na utilização dos verbos mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e
habilidades, que geram valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
As capacidades que o indivíduo detém indicam o desenvolvimento adequado de
suas atividades, assim como o seu poder de tomar decisões diante de qualquer
situação vivida, perante o seu domínio das competências.
Para Dutra (2004 apud FERNANDES; COMINI, 2008, p.4) as competências
possuem duas vertentes: “as capacidades ou inputs, que consistem nos
conhecimentos, habilidades, atitudes e valores (CHAV), como um estoque do
indivíduo, e sua efetiva entrega à organização de forma a agregar valor.” O conteúdo
de capacidade da pessoa, associada à maior participação e desenvolvimento na
empresa, torna-se mais valioso. E, perceber isso é um processo valioso para a
organização, porque com as competências intrínsecas do indivíduo (o CHAV),
quando é aplicada por meio das ações desta pessoa no ambiente de trabalho,
ocorre o respectivo ganho, que favorece a estratégia organizacional. Este autor
fundamenta com ênfase na aptidão, na formação e alcance dos resultados. A
competência do indivíduo é baseada na capacidade para desenvolver suas ações de
acordo com o conhecimento e habilidade. Com isto, seu desempenho na realização
das atividades organizacionais é direcionado para a obtenção dos resultados.
E para Moscovici (1994 apud BITENCOURT, 2005) a competência é
analisada sob o ponto de vista das competências técnica e interpessoal, sendo as
duas de grande importância para o desenvolvimento do ser humano. Quanto à
primeira, os conhecimentos e as técnicas não garantem um desempenho ideal e
com qualidade; já na segunda, está ligada à habilidade de lidar eficazmente com
relações interpessoais, o que indica uma percepção acurada e realística destas
relações e das habilidades comportamentais. Enfatiza através da aptidão humana.
Logo, as ações do indivíduo para o desenvolvimento de suas funções na
empresa, combinada com seus conhecimentos correspondem ao atendimento dos
objetivos organizacionais. Os conhecimentos disseminados pelo exercício das
atividades laborais geram
benefícios
para
a
organização e
estimula
no
19
desenvolvimento das pessoas. Este processo de transmissão do saber no ambiente
de trabalho gera uma ação coletiva, onde todos aprendem praticando.
Já segundo Ruas (2003) a contribuição para a compreensão e consistência
teórica da noção de competência, assim como formar uma base empírica compatível
com o ambiente onde vão ser indicados a partir dos elementos seguintes: noção de
competência, através das capacidades individuais e/ou coletivas; ser capaz para
agir, tomar decisões e executá-las; objetivando os resultados; utilizando processos
para o alcance de recursos tangíveis e intangíveis e sob uma condição que
estabelece a integração e priorização dos recursos.
Este autor estabelece com seus estudos que a noção da competência é
averiguada de acordo com o “estoque” de conhecimentos do indivíduo. E a
mensuração desta capacidade é feita de acordo com o exercício efetivo da
competência. E para o gestor interessa que as capacidades individuais ou coletivas
sejam direcionadas para maior proveito na empresa, de acordo com suas
prioridades, com finalidade nos resultados organizacionais. O setor empresarial
determina suas necessidades para a obtenção de suas metas. Com isto, conduz as
capacidades de seus colaboradores para determinado fim, agregar valores
econômicos para o negócio.
E de acordo com Bitencourt (2005) o desenvolvimento das competências no
âmbito organizacional dá-se pela apropriação do conhecimento (saber) em ações no
trabalho (saber agir), pois é a partir deste momento que o desenvolvimento de
competências agrega valor às atividades e à organização. Mediante a incorporação
do conhecimento, às atitudes e manifestação por meio de ações ou práticas no
trabalho proporciona benefícios para a empresa e estimula o crescimento das
pessoas.
A gestão por competências busca o desenvolvimento da pessoa e da
organização. A combinação destas duas gera vantagens econômicas e o sucesso
profissional e empresarial para ambas as partes, principalmente através da
participação do indivíduo na aplicação de seus conhecimentos nas tarefas da
empresa. Pois o colaborador aprimora-se com a aquisição de competências
técnicas, passando a receber incentivos, como promoções e vantagens na sua
remuneração. Já a empresa, aumenta sua produtividade, atinge as suas metas,
tornando-se mais competitiva no mercado.
20
Para que a organização direcione as competências como fonte de valor para
o seu desenvolvimento, torna-se necessário a captação dos talentos, enquadrandoos dentro das estratégias empresariais.
E a gestão por competências acontece como um processo contínuo, que
inicialmente é formulada a estratégia da organização, em que são definidas a
missão, visão de futuro e seus objetivos estratégicos e em seguida é feito o
diagnóstico ou mapeamento das competências: organizacionais e humanas
(BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001 apud GUIMARÃES, 2008).
E o processo de mapear as competências organizacionais, consta de uma
ferramenta para a adequação das atividades e funções que são desenvolvidas
internamente neste meio. Atende principalmente ao preenchimento das lacunas
existentes dentro da empresa.
Através do processo de gerenciamento na organização fica verificado as
lacunas que precisam ser melhoradas ou modificadas. Para isto, a gestão por
competências indica o desempenho apropriado, as capacidades indispensáveis e
faz a avaliação de acordo com os resultados obtidos. Sugere para as mudanças
internas treinamentos, contratações, etc., como também aplica a avaliação 360º,
seguida de feedback.
Para Stata (1997) um dos conceitos da teoria de feedback aplicado ao
desenho de organização, demonstra que, quando se modela o comportamento
organizacional, uma característica básica de um sistema é o intervalo de tempo
(atraso) entre causa e efeito. O autor continua afirmando que com a utilização de
dinâmica de sistemas para a simulação do comportamento organizacional, pode-se
descobrir um dos pontos mais alto de alavancagem, que objetivam a melhoria do
desempenho e a minimização desses atrasos no sistema. Neste sentido o líder se
concentra em aperfeiçoar os tempos de resposta a mudanças no ambiente externo,
produzindo com mínimos desvios, tanto para mais, quanto para menos, dos
objetivos desejados. A partir disto, preocupa-se em manter um nível de estoque
eficiente e eficaz, dentro de parâmetros adequados, atendendo aos prazos e
oferecendo serviços com qualidade ao cliente, estabelecendo que uma empresa vise
o lucro, se manter competitiva no mercado, requer a eliminação de desperdícios.
A captação das competências e sua adequação no ambiente de trabalho
torna eficiente o processo operacional da organização. Esta busca produzir com
21
rapidez, qualidade nos produtos e serviços, satisfazer aos clientes e dominar o
mercado.
Prahalad e Hamel (1990 apud FLEURY; FLEURY, 2000, p.23) em seus
artigos sobre core competences da empresa, afirmam que para serem essenciais, as
competências deveriam responder a três critérios: “oferecer reais benefícios aos
consumidores, ser de difícil imitar e prover acesso a diferentes mercados.” Assim,
combinar um atendimento com qualidade ao cliente, onde a empresa tenha domínio
e posse da técnica, sendo a ferramenta de ingresso ao mercado competitivo. Estes
autores acrescentam ainda que, a competência é indicada pela desenvoltura para
combinar, misturar por meio do processo de integrar recursos em produtos e
serviços para distribuir aos clientes no mercado.
A empresa deve ter conhecimento de suas competências no processo de
produção, serviços e humanos para poder oferecer o diferencial no mercado.
Quando a organização detém a capacidade técnica e operacional está inclinada
para conseguir a sua vantagem competitiva. O gestor precisa orientar as
competências individuais para a obtenção das estratégias organizacionais, para
enfim, desenvolver com excelência todos os produtos e serviços, que serão
disponibilizados para seus consumidores. Com isto, atender aos critérios
estabelecidos pelas competências essenciais da organização.
Dentro de um mercado competitivo, o objetivo da empresa é estabelecer uma
posição lucrativa e sustentável para alcançar o alinhamento do mercado com as
estratégias e competências. Assim, escolher as estratégias dentro de uma análise
do ambiente mercadológico, como também, identificar quais as capacidades será
necessário para o desenvolvimento produtivo da empresa. São considerados três
tipos de estratégias: excelência operacional (competir baseando-se no custo,
oferecendo um produto médio com melhor preço e bom atendimento ao cliente);
inovação no produto (oferecer produtos de ponta); orientada para o serviço (atender
o que clientes específicos desejam) (ZARIFIAN, 1999 apud FLEURY; FLEURY,
2000).
Com o conhecimento da gestão por competências constitui o diferencial de
excelência para as organizações no mercado e um desafio dos administradores
mediante a criação de condições favoráveis para a manifestação da aprendizagem
(GRAMIGNA, 2007 apud BARBOSA, 2008).
22
Em resposta às peculiaridades do mercado globalizado, a gestão por
competências foi concebida na tentativa de satisfação e superação concorrencial.
Como
estratégia
de
gestão,
que
tem
por
objetivo,
principalmente
pelo
desenvolvimento dos recursos imprescindíveis, como os conhecimentos e as
competências dos indivíduos que fazem parte do quadro funcional da empresa. Este
processo direciona os funcionários para agirem em prol da qualidade no trabalho,
tornando-se uma equipe mais engajada e motivada, atingindo as estratégias
corporativas da organização.
O modelo gerencial que coloca as competências individuais e essenciais da
empresa, numa posição elevada, é condizente com o sucesso ou insucesso
organizacional. Isto dependendo de sua implementação de produtos ou serviços ou
mesmo nas mais simples tarefas. E é alcançada por meio de um processo
sistemático de análise e síntese, em que sua premissa nos tempos atuais, constitui
que, trabalhar com pessoas, apresenta como a solução e não o problema,
proporcionando
a
vantagem
competitiva
de
organizações
bem-sucedidas
(RESENDE, 2004 apud BARBOSA, 2008).
Entretanto os conceitos de gestão por competências apresentam-se por
vezes ambíguos, constituindo algumas dificuldades no seu desenvolvimento. No
próximo item encontram-se aspectos negativos que necessitam de atenção na
implantação deste modelo no âmbito organizacional.
2.2.1 Críticas da gestão por competências
A noção de competência consta como um termo utilizado desde os tempos
antigos e que alguns conceitos elucidam distintas opiniões de estudiosos no
assunto, mas que são questionadas na sua aplicabilidade e aceitação no ambiente
organizacional.
No processo de implantação do modelo de gestão por competências no setor
organizacional, apresenta algumas dificuldades. Principalmente, no que se refere à
resistência por parte dos gestores e colaboradores que desconhecem ou não
aceitam a mudança, preferindo a comodidade na manutenção dos procedimentos
23
existentes na empresa, ou, quando este modelo interfere nas práticas de
remuneração ou carreira (DUTRA, 2004 apud ORSI et al, 2006).
A mudança na estrutura organizacional apresenta complicações para a
adequação da nova proposta. Insegurança com a nova perspectiva de trabalho
surge questionamentos sobre a alteração da cultura empresarial, o atendimento das
capacidades atuais para suprir aos novos posicionamentos. Tudo isto gera um
desconforto, interferindo negativamente na inserção do novo modelo.
Outra dificuldade encontrada neste aspecto, diz respeito aos gestores de
recursos humanos em conseguir a adesão da alta direção (GRAMINGNA, 2002).
Esta não aceita ser avaliada, já que na gestão por competências acontece a
avaliação 360º. O que dificulta todo o processo, pois necessita de um feedback
conciso.
A avaliação deve ser completa para a obtenção do sucesso de implantação
da gestão por competências. Pois permite com isto, a realização dos reajustes e
alterações necessárias para o atendimento das expectativas da empresa.
Outra falha é idealizar que, o que é de interesse da empresa interessa ao
colaborador e vice versa. Os membros da organização devem ter conhecimento de
todos os procedimentos, estratégias, metas e programas, pois só assim haverá a
integração e aceitação do método de gestão (ORSI et al, 2006). O que garante a
efetividade do novo sistema de gestão é a transparência nos objetivos, a exposição
do compartilhamento com as metas futuras, demonstrando que ambas as partes
obterão ganhos com a adesão desta mudança.
Então, ao inserir na organização a gestão por competências, deve ser
estabelecer métodos que estejam claros para todos os membros da organização.
Significa que o processo de mudança não poderá conter pontos obscuros, pois disto
depende o comprometimento das pessoas envolvidas neste processo.
Também
é
determinada
uma
complicação
no
desenvolvimento
das
competências específicas, pois mesmo com a mensuração disto, não é garantida a
efetividade das ações deste desenvolvimento (ORSI et al, 2006). E para que haja
correspondência das pessoas no processo de desenvolvimento das competências,
torna-se
preciso
um
ambiente
organizacional
confiável
e
receptivo.
Os
colaboradores só dão retorno à empresa, se houver um equilíbrio entre as suas
expectativas com as da organização.
24
Algumas
críticas
sobre
a
gestão
por
competências
pelos
autores
(BEARDWELL; HOLDEN 1994; FLETCHER 1997; JUBB; ROBOTHAM 1997;
WOOD; PAYNE 1998; KOHN 1993 apud BITENCOURT, 2001):
a) a apresentação dos conceitos de competência contém diferentes significados
e contradições. Destaca na elaboração dos atributos (visão estática) e falta à
visão processual (perspectiva dinâmica);
b) tende a vivência do passado, para o mapeamento das competências
fundamenta-se nas necessidades atuais, não estendendo a preocupação com
a formação das competências que serão imprescindíveis no futuro;
c) a qualificação dos requisitos das competências, em que são representados na
sua constituição com superficialidade e pobreza. Com maior quantidade de
atributos, faltando examinar a qualidade;
d) identificar comportamentos gerenciais efetivos, faltando a atenção para as
„qualidades soft‟, apresentando uma dificuldade em conferir aspectos
direcionados as atitudes, é simplificado a maneira com que muitos modelos
resolvem esta questão, ignorando este problema e dando a atenção a
atributos mais fáceis de mensurar;
e) a existência de um enumerado de competências genéricas ilustrando este
assunto. Apresentando uma carência no contexto independente e/ou não
refletindo a necessidade da distinção específica no contexto organizacional;
f) a constituição de uma burocracia e custo, predominando o protocolo para a
confirmação da competência e não para o seu desenvolvimento;
g) falta de orientação futura, inexistindo questionamentos a respeito de
competências com visão estratégica de Recursos Humanos;
h) o fato da pessoa “sentir-se competente”, faltando a parte em que a
experimentação
pode
permitir
a
ocorrência
de
erros,
impedindo
a
aprendizagem neste aspecto;
i) “cenário
Skinneriano”,
em
que
é
representado
pela
soma
de
estímulo/resposta. O que configura numa visão limitada de competências
enquanto procedimento manipulativo e menos construtivo, não contendo
características que propicie o desenvolvimento gerencial;
j) quanto a questão do feedback, tendente a avaliação pessoal e não as
atividades em si. A existência de feedback positivos constituindo raras críticas
construtivas.
25
Para adequação da gestão por competências numa empresa, precisam ser
avaliadas as dificuldades apontadas neste item. Entender a competência para
abranger o contexto gerencial da organização e satisfazer as necessidades do
indivíduo.
Para que a gestão por competências contribua para a formação das pessoas,
a alteração das práticas de trabalho e para o acompanhamento das mudanças do
cenário mercadológico, o gestor deve estar atento para os pontos críticos aqui
mencionados. O ideal no processo de gerenciamento das competências é que, deve
estar buscando a diminuição ou mesmo eliminação de tais dificuldades
apresentadas neste estudo.
E
para
o
desenvolvimento
das
competências
organizacionais,
a
aprendizagem torna-se fundamental. Orientar indivíduos para se adequar ao novo
sistema, gerando a sustentabilidade e a vantagem competitiva da empresa. A
aquisição do conhecimento é o caminho para elevar a capacidade profissional e
empresarial.
Dentro
da
organização
o
fator
conhecimento
fornece
o
meio
de
aperfeiçoamento das capacidades e de incentivar o processo criativo de cada
indivíduo. Como também, a aprendizagem indica o caminho para a inovação
empresarial, gerencial e profissional. Assim, o próximo item servirá como apoio para
compreensão, determinando a importância da gestão do conhecimento dentro da
gestão por competências.
2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO
A gestão do conhecimento proporciona o compartilhamento das informações
e conhecimentos para o desenvolvimento das atividades empresariais. Os
processos de aprendizagem são aperfeiçoados dentro do sistema organizacional,
objetivando melhorar as ações e atitudes das pessoas, individualmente ou em
grupo, buscando a eficiência de forma progressiva, atendendo às oscilações do
mercado.
O processo de aquisição do conhecimento do indivíduo pode ser entendido
através da aprendizagem adquirida pelos meios educacionais, à experiência
26
profissional e da relação com a sociedade. Toda informação gera conhecimento, o
ser humano desenvolve sua aprendizagem de várias formas: lendo, pelos meios
visuais ou simbólicos, ouvindo, praticando, errando (FLEURY; FLEURY, 2000).
Para Probst, Raub e Romhardt (2002) conhecimento é definido como o
conjunto total, estando incluso a cognição e habilidades que os indivíduos utilizam
para a resolução de problemas. Acrescentam ainda que, contêm teorias e práticas,
regras do cotidiano, dados, informações e instruções que auxiliam todas as ações
das pessoas. Tudo que supre o sujeito de conteúdo novo, gerando aprendizagem e
enriquecimento ao intelecto, servem de auxílio para o seu desenvolvimento e
tomadas de decisões.
Segundo Fleury e Fleury (2000, p.33) afirmam que a organização gerencia o
conhecimento por meio do processo de aprendizagem organizacional:
(...) a gestão do conhecimento está imbricada nos processos de
aprendizagem nas organizações e, assim, na conjugação desses três
processos: aquisição e desenvolvimento de conhecimentos, disseminação e
construção de memórias, em um processo coletivo de elaboração das
competências necessárias à organização.
Conforme citação acima, a gestão do conhecimento esta entrelaçada ao
processo de aprendizagem, em que o saber do indivíduo é adquirido com estudo e
da observação da prática de experiências já vivenciadas. A organização ao
estabelecer suas estratégias, busca a captação das competências profissionais,
desde a contratação de pessoas, como a aplicação de treinamentos, cursos para
aperfeiçoamento do saber, abrangendo aos setores interessados pela empresa, faz
circular o conhecimento internamente, para que possa auxiliar no desenvolvimento
das atividades. Assim ocorre, a captação, disseminação e memorização do
conhecimento para por em pratica através da execução dos serviços realizados no
trabalho.
Alguns conceitos de aprendizagem organizacional que foram elaborados por
pesquisadores, determinando as múltiplas facetas do processo. As citações do
quadro 02 apresentam como uma organização que aprende lida com adequação de
novas informações, com as mudanças constantes que ocorrem no mundo, que por
meio do conhecimento busca-se o aperfeiçoamento das idéias e concepções,
fazendo as devidas correções e procura a modificação de comportamentos com a
intenção de expandir as capacidades internas e o desenvolvimento futuro da
empresa.
27
“aprendizagem organizacional é um processo de (ARGYRIS, 1977 apud FLEURY; FLEURY, 2000,
identificação e correção de erros.”
p.30)
“aprendizagem organizacional significa um (FIOL; LYLES, 1985 apud FLEURY; FLEURY,
processo de aperfeiçoar as ações pelo melhor 2000, p.30)
conhecimento e compreensão.”
“organizações que aprendem são organizações (GARVIN, 1993 apud FLEURY; FLEURY, 2000,
capacitadas em criar, adquirir e transferir p.30)
conhecimentos
e
modificar
seus
comportamentos para refletir esses novos
conhecimentos e insights.”
“uma
organização
está
continuamente (SENGE, 1990 apud FLEURY; FLEURY, 2000,
expandindo sua capacidade de criar o futuro.”
p.30)
Quadro 02: Conceitos de aprendizagem organizacional.
Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury (2000, p.30).
De acordo com Probst, Raub e Romhardt (2002, p.30) a aprendizagem
organizacional está relacionada com: “[...] mudanças na base do conhecimento da
organização, na criação de estruturas coletivas de referência e no crescimento da
competência da organização para agir e resolver problemas.” Modificações em
processos organizacionais, consistem na aquisição de informações novas e na
necessidade de fazer com que todo o grupo de funcionários tenha ciência das novas
regras e instruções para adequação e eficiência do funcionamento do sistema
alterado.
Para Fleury e Fleury (2000) a forma para adquirir conhecimentos e o
desenvolvimento das competências pode ocorrer por meio de processos proativos
ou
reativos.
Acrescenta
que,
os
processos
proativos
são
referentes
à
experimentação e a inovação (provocam a geração de novos conhecimentos e
metodologias, formando novos produtos e serviços) e os processos reativos
consistem na resolução sistemática de problemas (diagnósticos feitos com métodos,
uso de informações para tomada de decisões e utilização de ferramentas
estatísticas para organizar os dados e proceder a inferências); experiências
realizadas por outros (observação das experiências já experimentadas por outras
organizações, fazer o benchmarking); contratação de pessoas (fonte de renovação
dos conhecimentos da organização).
Em um sistema em que envolve tomada de decisões constantemente, o
conhecimento possibilita ao gestor ter ciência do saber fazer e o saber agir
adequadamente em cada situação. A partir da observação e análise de fatos já
experimentados por outras empresas, servem como base de resolução dos atuais e
possíveis problemas. Como também, auxilia na formulação das estratégias de
negócio e iniciativas que são comuns no processo de gerenciamento organizacional.
28
Assim, as informações necessitam ser compartilhadas dentro de uma empresa, pois
o processo funciona em uma espécie de cadeia. Os conhecimentos transmitidos
entre os setores e demais unidades da organização, proporciona resultados
positivos, como o aumento da produtividade e a eficiência de todo o sistema
empresarial.
Para disseminar a gestão do conhecimento utiliza-se por diversos processos:
a comunicação e circulação de conhecimentos, isto acontece de forma rápida e
eficiente dentro da organização; treinamento, para o processo de aprendizagem e
comunicação de novas competências; rotação das pessoas, por áreas, unidades,
posições na empresa com intuito de vivenciar e compreender as novas situações de
trabalho; trabalho em equipes diversas, o processo de integração com pessoas de
background cultural diferente com intenção de expandir idéias, propostas e novas
soluções de problemas (FLEURY; FLEURY, 2000).
A interação do sistema de comunicação empresarial oportuniza a capacitação
dos membros da organização na exposição de suas idéias, facilitando o processo de
tomadas de decisões. E com o conhecimento da realidade mercadológica,
associada à integração da equipe de trabalho, torna-se explicitas as opiniões para a
formação do planejamento estratégico.
A estratégia empresarial da gestão do conhecimento tem como objetivo o
aperfeiçoamento dos empresários, executivos e profissionais que fazem parte do
capital humano das organizações. Para que isto aconteça, utiliza-se de programas
estruturados de acordo com as necessidades específicas do negócio. Significa que,
será valorizado o raciocínio criativo, a resolução de problemas, o desenvolvimento
de lideranças, o autogerenciamento da carreira, a eficácia na comunicação e na
colaboração, além de acrescentar o desenvolvimento tecnológico (BUKOWITZ;
WILLIANS, 2002 apud BARBOSA, 2008).
Para entender mais a respeito desta perspectiva de aprendizagem, Mintzberg
(1978 apud FLEURY; FLEURY, 2000, p.41) um conceituado e polêmico autor nessa
área do conhecimento, ressalta que “talvez não haja nenhum outro processo nas
empresas que seja mais demandante para a cognição humana do que a formulação
de estratégias.” Complementando o argumento Scwaninger (1987 apud FLEURY;
FLEURY, 2000, p.41): “Desenvolvimento de estratégia é a gestão do processo de
aumentar conhecimento.” O procedimento de formação e execução de estratégias
dentro do setor empresarial, requer um estudo do ambiente, adaptação ao sistema
29
da organização, observando as modificações necessárias para atender de forma
satisfatória a cada situação nova. Que segundo Porter (1996 apud FLEURY;
FLEURY, 2000) o posicionamento estratégico (ou estratégia) é o desenvolvimento
de atividades que diferem com as dos rivais, ou a realização de atividades
semelhantes de maneiras distintas. Então, para o gestor de empresas, torna-se
necessário que o cliente seja surpreendido com a diferenciação dos serviços, diante
da aplicação do conhecimento nas funções do trabalho. Além disso, o planejamento
das estratégias empresariais também depende da inteligência e iniciativa de cada
profissional.
O próprio conteúdo disponível para a formação da estratégia empresarial é
fonte de conhecimento para o indivíduo, isto, foi o que Mintzberg e Scwaninger
pontuaram. Sabendo que para ocorrer o aprendizado, basta apenas de dados para
gerar informações e daí a pessoa passa a compreender e a corresponder com suas
ações no processo de criação e elaboração do plano estratégico organizacional.
O método de gestão da aprendizagem exposto, evidencia a adaptação das
mudanças ocorridas no mercado e com as ações do indivíduo em resposta a isto, se
desenvolvendo para acompanhar tais situações inesperadas. Mas que, com a
aprendizagem organizacional, a capacidade de trabalhar no iminente do que é novo,
torna o profissional mais capacitado.
Segundo Senge (1997), aumentar a adaptabilidade consta como o primeiro
passo em direção às organizações que aprendem. Este autor ainda descreve que a
evolução do aprendizado adaptativo para o generativo, tem sua ênfase na
experimentação e feedback contínuos, o interesse pela qualidade total e que o
aprendizado generativo demanda de uma visão diferenciada, novas formas de olhar
o mundo, tanto na compreensão do cliente quanto na mais adequada forma de
gestão do negócio.
Ainda de acordo com Senge (1997) na organização que aprende, os líderes
têm um papel fundamental na expansão das capacidades das pessoas e de criar
seu futuro. Defende que a liderança tenha seu início pelo princípio da tensão
criativa, que a seu ver é resolvida de duas maneiras: “[...] elevando a realidade atual
de forma a aproximá-la da visão, ou baixando a visão, aproximando-a da realidade
atual.” (SENGE, 1997, p.346). Os líderes na organização direcionam os
colaboradores para a aquisição da aprendizagem. Como também, busca a
30
adaptação dos fatos atuais do mercado competitivo para o atendimento da visão
empresarial, ou vice-versa.
Assim, a visão do futuro vai além da análise ambiental, é a projeção de algo
que se quer alcançar. Os dados da realidade atual servem de embasamento para a
formação deste projeto de longo prazo. E o líder direciona as capacidades dos
membros da empresa para isto.
A aprendizagem gerencial busca a construção do conhecimento em equipes.
Nas organizações é determinado como um fenômeno indivíduo-indivíduo e
indivíduo-sistema, que nos laboratórios de aprendizagem precisam combinar as
questões empresariais mais importantes com dinâmicas interpessoais significantes,
pois as duas se completam (SENGE, 1997).
A gestão do conhecimento estabelece o crescimento da carreira profissional
do indivíduo e da combinação desta aprendizagem com o sistema empresarial,
gerando vantagens nos dois sentidos.
Segundo Stata (1997) a aprendizagem organizacional está vinculada também
em novas percepções e comportamento modificado, pois ocorrem em meio às
inteligências, conhecimentos e modelos mentais compartilhados. Para aprender
neste contexto, depende de todo um conjunto estarem interligados, como os
principais tomadores de decisões, com intuito de partilhar de crenças e objetivos e
estejam comprometidos em tomar as medidas necessárias à mudança. Apresenta
como principal processo pelo qual ocorre a inovação gerencial.
Este modelo de gestão possibilita o entendimento do cenário organizacional
como forma de aprendizado. O conhecimento é transferido em forma de cadeia,
estabelecendo mudanças na forma de pensar e agir dentro do ambiente de trabalho.
Quando os gestores partilham suas metas, tornando mais transparentes suas idéias,
a participação das pessoas neste processo é mais ativa. Deste modo, constitui o
caminho para o auxilio nas tomadas de decisões e para a criatividade empresarial.
De acordo com Geus (1988, apud STATA, 1997) no Projeto Novo Estilo
Gerencial foi sugerido para que os benefícios decorrentes do planejamento não
reflitam apenas nos objetivos e estratégias, mas também no processo de
aprendizagem, pois quando se entende as mudanças que estão acontecendo no
ambiente externo, procuram-se adaptar as crenças e comportamentos da
organização para se tornarem compatíveis com aquelas mudanças.
31
O gestor precisa de informações em tempo real do ambiente externo para o
ajustamento de suas metas. As análises são reformuladas constantemente, para
que se possa estabelecer novas estratégias de mercado. Assim, a aprendizagem
torna-se um processo contínuo, pela adaptação ininterrupta com as alterações do
mercado.
Na economia atual o conhecimento tem seu real valor, quando é direcionado
para gerar resultados e competitividade, ou ainda, quando direciona a organização
para a inovação e diferenciação de seus produtos, bem como agregar valor aos
indivíduos. Isto porque ao inovarem, estas organizações processam informações
advindas de fora para dentro, objetivando a resolução de problemas e adaptando ao
ambiente em transformação. Assim, ocorre a criação de novos conhecimentos e
informações, de dentro para fora, com finalidade na redefinição dos problemas e
soluções, proporcionando a reconstrução contínua do seu meio. Dessa maneira, a
análise da vantagem competitiva representa grande relevância no método de
orientação para a aprendizagem organizacional, privilegiando o desenvolvimento
dos conhecimentos, habilidades e atitudes que incentivam e até promovam a
criatividade e a inovação (FLEURY; OLIVEIRA JUNIOR, 2001 apud BARBOSA,
2008).
Após apresentada a gestão do conhecimento como fator relevante para a
gestão por competências, em que a aprendizagem organizacional favorece o
desenvolvimento intelectual dos membros da empresa. Assim é que a aplicação
deve ser destinada ao planejamento estratégico e aumentar as capacidades internas
para a adaptação com o ambiente mercadológico. Em seguida, será verificado o
histórico e evolução do estudo da gestão por competências.
32
3 EVOLUÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NO ÂMBITO
ORGANIZACIONAL
A história da administração foi marcada por algumas transformações e
estudos que buscaram o aperfeiçoamento na forma de gerir as empresas
acompanhando a realidade do mercado. A evolução assinala também nas teorias
estudadas por diversos autores, em que o foco constava para adequar os sistemas
de produção, o gerenciamento de pessoas, a busca constante pela eficiência que
sempre se apresentou como itens a ser desenvolvidos pelos gestores.
Houve também a mudança no estilo de mercado, que até a década de 70, era
considerado o regime vendedor, em que a demanda era maior que a oferta, sendo o
produtor o ditador das regras, para o regime comprador (clientes e consumidores
ditando as regras). Pois naquela época a preocupação era aumentar o sistema de
produção para o atendimento da demanda existente. A abertura dos mercados com
a globalização fez com que as empresas buscassem acelerar a capacidade
produtiva, com eficiência, atrelada a uma economia baseada no conhecimento
(FLEURY; FLEURY, 2000).
O novo estilo de competição, fez com que as empresas providenciassem
alterações nas formas de conduzir suas estratégias. Como: planejar, organizar todo
o sistema organizacional ajustando as novas regras estabelecidas pelo comércio
globalizado.
Com a “crise do petróleo”, na segunda metade de 70, a entrada de novos
players internacionais (principalmente das empresas japonesas e logo depois, de
outros países asiáticos), modificou o processo de comercialização, passando a
oferta a ser maior que a demanda, e com isso, acirrou-se a competitividade, e as
empresas necessitaram de ajustes, inicializando-se um profundo processo de
reestruturação (FLEURY; FLEURY, 2000).
E o processo de globalização determinou alguns estágios: o primeiro foi
iniciado na década de 70 com a desregulamentação dos mercados financeiros e
potencializado pelo avanço das tecnologias de comunicação e computação; o
segundo estágio, a globalização comercial, intensificado na década de 80, com a
redução das barreiras nacionais ao comércio internacional e com os novos
equipamentos e sistemas criados pelas tecnologias de transporte; o terceiro, consta
33
da globalização produtiva, implicando na organização das empresas internacionais
de acordo com a lógica de operações integrada globalmente (FLEURY; FLEURY,
2000). Este último estágio, constituído no final da década de 90, o mundo estaria
entrando num processo de globalização (BAUMANN 1996 apud FLEURY; FLEURY,
2000).
Estes estágios justificam as atualizações e transformações no mercado
competitivo nos períodos que sucederam a introdução de uma nova direção do
negócio. Daí o surgimento de avanços no setor empresarial.
Os conceitos e técnicas implantados com os avanços aderidos pelas
empresas automobilísticas, chamados de produção enxuta com intuito de
racionalizar as operações (produção e logística), melhorando preço e qualidade e
em seguida, foram criados um conjunto de programas para aperfeiçoar as atividades
de desenvolvimento de produtos, visando a redução do time to market, e do
processo de projeto e tornar eficiente o processo de produção e os serviços pósvenda. Esse método de aprendizagem e mudanças tem características sistêmicas,
em que ao se evoluir numa das atividades, é necessário repensar no funcionamento
total (FLEURY; FLEURY, 2000).
As empresas avançam na reorganização de suas atividades-fim, dando
também a continuidade com a reestruturação dos sistemas administrativos. Logo
após, o movimento da Reengenharia, que ousou em modificar completamente os
sistemas das empresas, propondo uma única alternativa, começar tudo novamente a
partir de uma folha em branco, e redesenhar seus processos de negócios. Novos
tipos de estruturas (mais centralizadas ou descentralizadas, mais ou menos virtuais)
para articular os processos de negócio, estão sendo desenhados, com intenção de
sustentar as estratégias competitivas, utilizando modernas Tecnologias de
Informação e softwares poderosos (FLEURY; FLEURY, 2000).
Diante de fatores que indicaram mudanças no processo organizacional,
redesenhando os métodos de gestão, para adaptar-se a nova realidade
mercadológica, edificam o processo evolutivo e histórico das alterações ocorridas no
setor empresarial.
34
3.1 HISTÓRICO E EVOLUÇÃO
As alterações sofridas no contexto empresarial, desde a Revolução Industrial
até os dias atuais, instigam nos gestores a preocupação em adequar as
organizações de acordo com as exigências do mercado. Aumentar a produtividade,
gerar lucro, ocupar posição de destaque, enfim, ser competitivo tornou-se o objetivo
das empresas. O que forçou os administradores de empresas a avaliar, planejar e
executar estrategicamente modelos de gestão para atingir a sustentabilidade.
Dentro do aspecto de mudanças no contexto econômico, na aceleração da
concorrência do mercado, a baixa previsibilidade de negócios e atividades, a crise
nas associações sindicais de trabalhadores, emerge o conceito de competência,
tratando de forma predominante o desenvolvimento de capacidades, podendo
depois ser mobilizadas em situações em sua maioria pouco previsível (RUAS, 2005).
A contribuição de Taylor para a administração, transformando a eficiência
num conjunto de técnicas, tornando-se numa revolução na maneira de encarar o
trabalho e as responsabilidades relacionados à empresa e aos colegas
(MAXIMIANO, 2000).
Segundo Fleury e Fleury (2001) que no modelo taylorista e fordista de
organização do trabalho e na definição das estratégias empresariais, estabelecia
que o conceito de qualificação favorecesse o referencial apropriado para se
trabalhar a relação indivíduo-organização. Frequentemente a qualificação é
determinada pela associação dos requisitos relacionados à posição, ou ao cargo,
pelos saberes ou estoque de conhecimentos da pessoa, que o sistema educacional
pode classificar e certificar.
Taylor marcou a administração com seus estudos de tempos e movimentos,
principalmente em perceber a necessidade de especializar os operários. Para
alavancar a produção e a execução dos serviços, sabia que precisava treinar o
pessoal, para modificar os padrões de desempenho das tarefas.
O Henry Ford proporcionou ao conteúdo da história da administração com o
aumento da produtividade através da linha de montagem. Com economia de
estoque, rapidez nos serviços, e especialização da equipe de trabalho.
Estes dois autores revolucionaram a administração através de seus
fundamentos.
35
Nos anos 70, surgiu o debate francês relacionado à competência,
questionando o conceito de qualificação e do processo de formação profissional,
principalmente, no que equivale a parte técnica. Precisavam estabelecer a relação
competências e os saberes, interligando o referencial do diploma com o saber agir e
do emprego (FLEURY; FLEURY, 2001). Nesta época, o mercado mundial
necessitava de trabalhadores com um conjunto de habilidades desenvolvidas e mais
facilmente adaptáveis as mudanças empresariais.
Dutra
(2004
apud
BARBOSA,
2008) apresenta
a
possibilidade
de
interpretação por meio da existência de duas grandes correntes teóricas.
Inicialmente
representada
por
autores
norte-americanos,
que
entende
a
competência como um conjunto de qualificações ou características subjacentes à
pessoa, que lhe permite desempenhar determinado trabalho ou lidar com uma dada
situação (BOYATZIS, 1982; MCCLELLAND, 1973 apud BARBOSA, 2008). Em
seguida, concebida principalmente, por autores franceses, que faz associação deste
tema, não somente a um conjunto de atributos da pessoa, mas às suas realizações
dentro de determinado contexto, ou seja, àquilo que o indivíduo produz ou que é
realizado no trabalho (LE BOTERF, 1999; ZARIFIAN, 1999 apud BARBOSA, 2008).
Estas correntes enfatizam seus estudos tanto no mercado de trabalho, quanto
nos processos sistemáticos da aprendizagem (através do conhecimento adquirido
pela formação educacional).
Para alguns autores, a língua inglesa oferece uma diferença entre as
palavras: competency (dimensões do comportamento que indicam o desempenho
competente) e competence (áreas de trabalho em que a pessoa se apresenta
competente) (WOODRUFFE, 1991 apud FLEURY; FLEURY, 2000).
Para sintetizar um pouco a visão de competency e competence, que são de
grande relevância para a gestão de competências, o quadro 03 evidencia de forma
resumida o significado das terminologias (Competency e Competence), conceitos,
noções e concepções do emprego das competências nos processos de trabalho,
apresentando as diferentes abordagens do tema.
36
Competency
Estados Unidos
Conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes.
Soft
Identificar desempenhos superiores
(processo educacional)
A pessoa (características pessoais)
Origem
Noção
Abordagem
Propósito
Foco
Características pessoais (input, learning and
development of competency).
Público-alvo
Gerentes
Quadro 03: Comparação entre competency e competence.
Fonte: Adaptado de Bitencourt (2001, p.33).
Ênfase
Competence
Inglaterra
Resultados, produtos.
Hard
Identificar padrões mínimos
(desempenho no trabalho)
O cargo (expectativas ligadas à
função)
Tarefas e resultados (output,
workplace performance)
Nível operacional
De acordo com Fernandes e Fleury (2007) pontuam que os trabalhos
apresentados inicialmente a respeito da utilização do conceito de competência a
Recursos Humanos podem ser atribuídos a McCllelland em 1973, que em seu artigo
Testing for Competence Rather than for Intelligence, aborda a substituição dos
testes de QI - Quociente de Inteligência, pelos “testes de competência”,
argumentando a inconsistência no uso dos testes de inteligência, pois estes não
permitem prever o sucesso profissional.
A capacidade profissional passou a ser associada ao desempenho no
trabalho (habilidades de desenvolvimento das atividades empresariais) e ao
conteúdo adquirido através da educação (conhecimentos alcançados com o
investimento no processo de aprendizagem).
McLagan (1980) apresentou outro trabalho importante sobre o tema
competência, focando para planejar, organizar, integrar e aperfeiçoar os sistemas de
gestão e pessoas, compreendendo também recrutamento e seleção, avaliação,
plano
de
desenvolvimento
individual,
levantamento
das
necessidades
de
treinamento, aconselhamento, coaching, plano de sucessão e identificação de
potenciais, e trajetória de carreira (FERNANDES; FLEURY, 2007).
Nos anos 90 com Zarifian (1999 apud FLEURY; FLEURY, 2001) foca três
mutações que justificam a emergência do modelo de competência para gestão das
organizações:
a) a noção de incidente – ocorre de forma imprevista; isto implica que a
competência não pode estar contida nas pré-definições da tarefa; tornando-se
necessário que a pessoa mobilize recursos para resolução de situações novas
de trabalho;
37
b) comunicação – comunicar implica compreender o outro e a si mesmo; estar em
acordo sobre os objetivos organizacionais, partilhar normas comuns para a sua
gestão;
c) serviço – atender a um cliente externo ou interno da organização precisa ser
central e estar presente em todas as atividades; é imprescindível a
comunicação;
Assim, a competência lida com a imprevisibilidade, agregando nos roteiros
das atividades, novas ações e decisões, gerando um novo conhecimento. Para
tanto, é necessário que haja a interligação dos departamentos das organizações
para que forneça as informações que irão auxiliar na realização destas novas
tarefas.
Ainda nos anos 90, o Brasil ficou reconhecido como a década dos serviços e
das competências. O mercado tornou-se mundialmente muito competitivo, os blocos
comerciais exigiram das nações envolvidas nesse processo flexibilidade, agilidade,
inovações e mobilização das pessoas (GRAMIGNA, 2002).
Nos anos 80, começam a ser definidas as escalas de competências,
baseadas no estudo de perfis em organizações de países variados. Tais
escalas incluíram indicadores de desempenho que ultrapassavam o
conhecimento da tarefa: as habilidades necessárias e as atitudes
favoráveis. O detalhamento dos diversos perfis correspondentes a postos
de trabalhos variados contribuiu para a implantação de projetos e planos de
treinamento e desenvolvimento por competências, além da orientação dos
processos seletivos (GRAMIGNA, 2002, p.13).
Conforme a citação acima, as organizações passaram a utilizar de estratégias
para deter os profissionais em potencial, que apresentavam um desempenho alto,
constando de conhecimentos e habilidades que satisfaziam as empresas diante de
um mercado tão competitivo. Este detalhamento possibilitou a adequação das
pessoas aos cargos, a identificação das reais capacidades individuais, auxiliando ao
gestor na administração das competências e proporcionando maior agilidade e
eficiência nos processos de mudanças organizacionais.
Segundo Isambert-Jamati (1997 apud ALMEIDA et al, 2009), o termo
competência passou a ser utilizada no fim da idade média no âmbito da linguagem
jurídica. Correspondia à faculdade atribuída a uma pessoa ou a uma corte para
apreciar e julgar certas questões. Por extensão, a expressão instituiu o
reconhecimento social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de
assunto específico. Com o tempo, tornou-se utilizado para qualificar o indivíduo
38
capaz de realizar determinado trabalho, conforme apontam Fleury e Fleury (2000
apud ALMEIDA et al, 2009).
A gestão por competências em seu processo de evolução está impactando
com os métodos de avaliação do indivíduo e com o retorno alcançado na
produtividade, serviços e na vantagem competitiva.
O antigo sistema de administração está sendo substituído, modernizado para
acompanhar as mudanças do mercado. Com a alteração do processo de gestão a
área de recursos humanos, também está se ajustando, passando a ocupar um novo
espaço no setor empresarial.
O modelo de gestão de pessoas consiste em uma tentativa inicial de romper
com a visão tecnicista e coercitiva sob a qual estão alicerçados os sistemas de
administração de recursos humanos ainda em vigor em muitas organizações
brasileiras. Contrariando os sistemas tradicionais de administração de recursos
humanos, os modelos atuais preconizam não somente re-concepções do aparato
tecnológico de gestão, mas, sobremaneira, do uso dos resultados proporcionados
substitui o controle e a supervisão, valorizando a autonomia e a orientação
(ALMEIDA et al, 2009).
A área de gestão de pessoas, a que se refere à gestão por competências tem
sido apontada como um modelo gerencial alternativo aos instrumentos tradicionais
utilizados pelas organizações (ALMEIDA et al, 2009).
A gestão de pessoas por competências está substituindo os antigos
departamentos, pela terceirização e as atividades táticas executadas pelos gerentes
de linha. A administração de recursos humanos interligados a gestão de pessoas,
passou a ser enfatizado como “parceiros” (DUTRA, 2007; GUARANY; OLIVEIRA;
AGUIAR, 2003 apud BARBOSA, 2008).
As pessoas passaram a ocupar a posição de parceiras dentro das empresas,
deixando de serem meros instrumentos passivos para tornarem ativas, pois
aprimoram constantemente suas capacidades passando a interferir nos resultados,
gerando maior produtividade. Com isto, os indivíduos passaram a ser considerados
como parte estratégica da organização, para obtenção do seu destaque e a
vantagem competitiva (DUTRA, 2001 apud BARBOSA, 2008).
Portanto, foi verificado por meio da história do processo de globalização e da
evolução da gestão por competências, quão importante foram e permanecem sendo
as mudanças no contexto empresarial. A necessidade de adaptação da organização
39
frente à competitividade e à sustentabilidade tornou-se imprescindível. Modelos de
gestão foram implantados para ajustar todo o sistema de produção e execução dos
serviços, desenvolvimento do profissional e da empresa. Alguns destes modelos, diz
respeito à gestão por competências, tendo seus principais conceitos definidos no
próximo capítulo.
40
4 PRINCIPAIS MODELOS DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Inicialmente serão definidas as competências individuais, organizacionais e
funcionais, para em seguida apresentar os modelos de gestão por competências.
Para tanto, a empresa pode escolher o que melhor lhe atende, seguindo o critério de
suas reais necessidades. Logo, pode-se elaborar um planejamento estratégico,
definindo quais as competências individuais são indispensáveis dentro da
organização, para que assim, possa nortear as ações de implantação de um dado
modelo condizente com seus objetivos.
Para a construção de um modelo de gestão por competências numa
organização deve conter algumas práticas, como: o mapeamento e a mensuração
das competências existentes na empresa; captação e seleção de pessoas com
níveis mais elevados, isto fazendo a retenção de talentos internamente ou por
intermédio de novas contratações; desenvolvimento e avaliação, por meio de
diversas práticas, das competências essenciais, buscando o aperfeiçoamento das
capacidades pessoais, o autodesenvolvimento; remuneração, ajustando de acordo
com plano de cargo e salário, como também por meio de promoções e premiações
(FLEURY; FLEURY, 2000).
Com a análise das necessidades corporativas da empresa, identificam-se as
competências existentes em sua estrutura funcional para serem desenvolvidas. A
organização também busca no ambiente externo pessoas qualificadas para o
preenchimento das novas funções. Dessa forma, procura-se ajustar os profissionais
aos respectivos cargos, permitindo o aprimoramento das competências de forma
contínua com adequação no plano de cargos e salários.
A utilização dos modelos de gestão por competências contribuem para indicar
as habilidades, conhecimentos e características pessoais essenciais, indispensáveis
para o bom desempenho funcional (VIEIRA, 2003). Este método aponta as
competências
existentes
na
organização,
procurando
ajustá-las
as
novas
expectativas da empresa, indicando o meio para o seu desenvolvimento.
De acordo com Mirabile (1997 apud VIEIRA, 2003) um modelo de gestão por
competências deve conter o resultado dos diagnósticos evidenciados, diferenciando
os indivíduos com alto desempenho dos que apresentaram desempenho mediano e
baixo. Isto auxilia as empresas no estabelecimento das decisões estruturais, com
41
características que são de interesse do novo estilo desenhado para as funções
organizacionais.
Para a obtenção do domínio das competências organizacionais e dos níveis
de desempenho dos colaboradores, as empresas dependem da compreensão de
qual modelo pode ser inserido em sua estrutura para seu ajustamento e
modernização.
4.1 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
Esta competência faz referência à capacidade do indivíduo para o
desenvolvimento de suas ações. São conhecimentos, habilidades e atitudes que a
pessoa detém e que irá auxiliar na realização de suas funções organizacionais.
Segundo Vilas Boas e Andrade (2009) as competências individuais, ou
humanas ou profissionais são características que o funcionário deve possuir para
auxiliar a empresa no cumprimento de seus objetivos, constituindo como base para
as competências organizacionais. Representa o CHA (conhecimentos, habilidade e
atitude) da pessoa ou da equipe de trabalho que irá possibilitar o diferencial
competitivo para a empresa.
Para definir este tópico foi escolhido este artigo de Mcclelland, 1973; Spencer
e Spencer, 1993; Le Boterf, 1995 adaptado para Fleury; Fleury (2001 apud
FERNANDES; COMINI, 2008, p.3) que:
(...) assume competências individuais como um conjunto de conhecimentos,
habilidades, atitudes e valores que um indivíduo mobiliza em um contexto,
sujeito mudanças e restrições, de forma a gerar valor econômico ao negócio
e valor social a si próprio.
De acordo com a citação acima, as capacidades que são adquiridas pelo
indivíduo tem como finalidade básica, o desenvolvimento profissional, pois adiciona
benefício econômico para si próprio e para o negócio envolvido.
E para definir o CHA, Vilas Boas e Andrade (2009) estabelecem que:
a) conhecimentos
–
constituição
de
informações
apropriadas
para
os
desenvolvimentos das tarefas. Sua aquisição pode ser mediante experiência
profissional, educação formal ou treinamento no trabalho;
42
b) habilidade – proficiência na utilização das ferramentas e equipamentos de
trabalho. Podendo ser adquiridos com cursos técnicos, leituras e estudos
diversos ou mesmo, no próprio trabalho (podendo ser informalmente ou por
meio de um curso). Sua comprovação acontece por intermédio de provas,
certificados, etc.;
c) atitudes – maneira como o indivíduo age perante as circunstâncias, o
comportamento deste em relação ao trabalho, às situações e às pessoas.
Estas palavras constituem as capacidades da pessoa que refletirão na sua
performance dentro do ambiente de trabalho.
De acordo com Fleury e Fleury (2001 apud FERNANDES; COMINI, 2008)
recomendam que as competências individuais se classifiquem em três tipos:
a) de negócio – a interação da empresa em seu ambiente, mercado,
competidores, etc., como na orientação para o cliente;
b) técnico-profissionais – competências técnicas perante os “conhecimentos
técnicos”, como na gestão de supply chain;
c) sociais – focalizam a interação com as pessoas, como trabalho, equipe, etc.
Para Sveiby (1988 apud GUIMARÃES, 2008) as competências de um
indivíduo consistem em cinco elementos interdependentes: conhecimento explícito
(ter ciência dos fatos, gerado principalmente pela aquisição da informação, e está
ligada a educação formal); habilidade (relacionada à competência prática, física e
mental, sendo obtida por meio de treinamento e prática); experiência (alcançada por
meio da análise dos erros e sucesso acontecido no passado); julgamento de valor
(percepções tidas como corretas pelo indivíduo, e agem como filtros conscientes e
inconscientes para o processo do saber singular da pessoa); rede social (as interrelações dos seres humanos em um dado ambiente e uma cultura transmitida de
forma tradicional).
Assim, para a composição da competência do individuo, envolve desde a
formação intelectual, experiências vivenciadas ou observadas, sua desenvoltura de
resolução dos fatos, crenças e valores que servem de alicerce para o entendimento
do que é correto e do que não o é, e das relações de convivência em sociedade.
Dadas as competências do indivíduo, e dentro do alinhamento interno das
práticas organizacionais levou a gestão de pessoas por competências a
compreender com a identificação, avaliação, o desenvolvimento e o reconhecimento
das capacidades envolvidas neste contexto (VILAS BOAS; ANDRADE, 2009).
43
O
sistema
gerencial
busca
o
desenvolvimento
das
competências
profissionais, mediante a qualificação, o aperfeiçoamento das capacidades, para a
execução das atividades empresarias. A eficiência no trabalho, o preenchimento de
todas as lacunas existentes para satisfazer a um sistema que requer pessoas
talentosas. Para tanto, a empresa irá adotar um programa de remuneração diferente
do tradicional. O que acontece de acordo com a avaliação e certificação das
competências.
Vilas Boas e Andrade (2009) ressaltam que a gestão por competências deve
estar vinculada a um sistema de reconhecimento e recompensa, devendo guiar o
profissional para o autodesenvolvimento, as promoções e as premiações na
organização. Pois este sistema de gestão além de promover benefícios econômicos
para o seu colaborador, procura atender aos requisitos administrativos da empresa
para a obtenção da certificação, como o ISO (Organização Internacional de
Normalização).
4.2 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
No contexto organizacional, a empresa procura o ajuste de suas
competências para satisfazer as estratégias corporativas, com objetivo de alavancar
sua produtividade, atender ao mercado competitivo, e gerar uma situação financeira
lucrativa e equilibrada.
Segundo Prahalad e Hamel (1990 apud GUIMARÃES, 2008) tratam as
competências organizacionais como uma capacidade da organização de se tornar
eficaz, o que lhe permite conseguir realizar seus objetivos estratégicos. As
competências essenciais definidas pela organização auxiliam para o sucesso da
empresa, pois conferem a vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido
pelos clientes, proporciona dificuldade para a concorrência em imitá-la, atribuindo o
elemento fundamental para a sua sobrevivência no mercado.
Criar um diferencial no ambiente mercadológico implica em trabalhar visando
o aumento da qualidade na produção e serviços, procurando satisfazer aos clientes.
A busca pela competência essencial para Prahalad e Hamel (1990 apud
GRAMIGNA, 2002) pode ser seguida de investimentos na base interna dos
44
processos empresariais, e baseando nisto, definiram as dimensões para o modelo
de competências:
a) capacidade empreendedora – facilidade em identificar novas oportunidades
de ação;
b) capacidade de trabalhar sob pressão – ter capacidade de escolher
alternativas perspicazes e programar soluções oportunas diante de problemas
percebidos, considerando as possíveis consequências;
c) comunicação – capacidade de ouvir, processar e compreender o contexto da
mensagem, expressar-se de várias maneiras, argumentando com coerência
usando o feedback adequadamente, facilitando a interação entre as partes;
d) criatividade – capacidade de conceber soluções inovadoras viáveis e
adequadas para as situações apresentadas;
e) cultura da qualidade – maneira direcionada para a busca contínua da
satisfação das necessidades e superação das expectativas dos clientes
internos e externos;
f) dinamismo, iniciativa - capacidade de atuação proativa e arrojada diante de
diversas situações;
g) flexibilidade – habilidade de adaptação competente às diversas exigências do
meio e capacidade modificar a postura perante uma argumentação
convincente;
h) liderança – capacidade de catalisar os esforços grupais, com finalidade de
atingir ou superar os objetivos organizacionais, estabelecendo um clima
motivador, formando parcerias e estimulando o desenvolvimento da equipe;
i) motivação – energia para o trabalho – capacidade de expor interesse pelas
atividades em evidências, com iniciativas, disponibilidade, aceitação e tônus
muscular;
j) negociação – capacidade de expressar e ouvir o outro, buscando o equilíbrio
de soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes;
k) organização – capacidade de organizar as ações de acordo com o planejado,
para facilitar a execução;
l) planejamento – capacidade para planejar o trabalho, estabelecendo
prioridades, metas tangíveis e mensuráveis para alcançar os resultados, de
acordo com critérios de desempenho apropriados;
45
m) relacionamento interpessoal – habilidade de interagir com as pessoas de
forma empática, mesmo em situações de conflitos, apresentando posturas
positivas, comportamentos maduros e não combativos;
n) tomada de decisão – capacidade de selecionar alternativas de forma
sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando soluções adequadas
diante de problemas identificados, levando em conta os limites e riscos;
o) visão sistêmica – capacidade para perceber a integração e interdependência
das partes que compõe o todo, percebendo possíveis ações e tendências que
serão capazes de influenciar o futuro.
Estas competências podem suportar alterações em suas bases, estando
sujeito ao local e cultura em que a empresa encontra-se estabelecida.
Ruas (2003, p.7) afirma que: “Na instância corporativa, e sob forma de
competência coletiva, a competência organizacional é associada aos elementos da
estratégia competitiva da organização: visão, missão e intenção estratégica.”
Passando a ser mais explorada diante da propagação do conceito Core Competence
(PRAHALAD; HAMEL, 1990 apud RUAS, 2003). Prahalad e Hamel ressaltam sobre
aspectos no contexto empresarial, estratégia, negócio e competitividade, ocupando
uma posição no mercado de forma produtiva, conforme um planejamento de suas
ações para atender completamente aos seus clientes.
Segundo Ruas (2001 apud FERNANDES; COMINI, 2008) distinguem-se três
tipos de competências organizacionais: básicas (as que contribuem decisivamente
para a sobrevivência da empresa em médio prazo), diferenciadoras ou seletivas
(posição diferenciada da organização no espaço de atuação, líder de mercado) e
essenciais (diferenciam as organizações no mercado internacional, pioneiras). E
Gramigna (2007 apud GUIMARÃES, 2008) acrescenta mais uma neste rol de
competências, que são as terceirizáveis (não tem ligação com o negócio, podendo
ser desenvolvidas por parceiros).
Com base nesta idéia, Fernandes (2006, p. 32 apud FERNANDES; COMINI,
2008, p.3) define competência organizacional como: “conjunto de recursos
coordenados que geram valor à organização, são difíceis de imitar, podem ser
transferidos a outras áreas, produtos ou serviços da organização, e impactam o
desempenho organizacional em um fator chave a seu sucesso.” Estes fatores dentro
da produção empresarial desencadeiam a interligação das competências por meio
46
de trocas de informações internas, gerando maior comprometimento coletivo,
promovendo ganhos financeiros e garantindo o sucesso.
Zarifian (1999 apud FLEURY; FLEURY, 2000) distingue as competências de
uma organização como:
a) competências sobre processos de trabalho;
b) competências técnicas, conhecimentos mais específicos, direcionados a
realização de cada atividade;
c) competências sobre a organização, saber todo o processo de organização
dos fluxos de trabalho;
d) competências sociais, relacionamento com as pessoas, o saber ser,
constando de autonomia, responsabilização e comunicação.
No âmbito das competências organizacionais, a gestão por competências
possibilita o alinhamento dos papéis desenvolvidos pelos profissionais internamente
para a obtenção dos resultados esperados. Pessoas e organização são analisadas
de forma integrada, pois as trocas de competências são simultâneas e o
direcionamento adequado destas, proporciona o diferencial competitivo para a
empresa.
4.3 COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS
São competências associadas ao exercício das principais funções coletivas
da organização, ou está relacionada aos seus principais macroprocessos, podendo
neste aspecto: conceber e produzir produtos e serviços que estejam adequados às
exigências do mercado; garantindo sua comercialização em médio prazo; obter
insumos e/ou informações para atender a necessidade da produção dos produtos e
serviços; gerir a manutenção e a logística interna e externa da empresa; gerir os
recursos tangíveis e intangíveis, etc.(RUAS, 2005).
Competência
funcional
pode
ser
definida
como
um
conjunto
de
conhecimentos e habilidades em que admite o desenvolvimento das funções pelos
funcionários, estando alinhadas com as competências organizacionais, incluindo
seus objetivos estratégicos (ROCHA PINTO et al, 2004 apud CARDOSO, 2006).
47
As competências adquiridas por meio do exercício das funções no trabalho
equivalem às competências funcionais. Estas demandam das competências
individuais, profissionais e organizacionais.
Segundo o SENAI (2004 apud CARDOSO, 2006) as competências funcionais
compreendem as competências específicas ou técnicas (permite a operação
eficiente de objetos e variáveis que interferem diretamente na criação do produto) e
competências de gestão (fazem parte as competências organizativas, metodológicas
e sociais).
Resende (2000 apud CARDOSO, 2006, p.24) ainda adiciona categorias às
competências, classificando-as como: “técnicas, intelectuais, cognitivas, relacionais,
sociais e políticas, didático-pedagógicas, metodológicas e de lideranças.” Pois são
de grande importância no que se refere às competências individuais. Diante da
extensão da atuação dos funcionários, alinhadas as estratégias empresarias.
Então, o desenvolvimento das capacidades do indivíduo (técnicas ou
comportamental) acontece em prol da eficiência no desempenho de suas atividades
dentro da organização. Logo, cabe a extensão em que segundo Ruas (2005) a
depender do tipo de negócio, a competência funcional presta “suporte” fundamental
para o desenvolvimento e execução das tarefas empresariais, podendo também a
estabelecer-se com a evolução do tempo numa competência organizacional.
Desta forma, as competências funcionais compreendem ao desdobramento
das atividades específicas de determinada área na empresa. Certamente está
interligada na consecução dos serviços e dos produtos do ambiente empresarial. O
que equivale à capacidade de realizar as práticas de trabalho distribuídas nas
diversas unidades e setores da organização.
Foram aqui expostas as competências individuais, organizacionais e
funcionais
que
constituíram
como
embasamento
para
as
definições
das
competências em suas duas grandezas: as individuais (atreladas ao ser humano) e
organizacionais (inerente ao patrimônio da empresa). Em seguida, serão
apresentados os modelos da gestão por competências que auxiliam como
ferramenta para identificação dos conhecimentos, habilidades e das competências
pessoais no campo organizacional que estabelece em uma atuação eficiente e
eficaz de suas funções.
48
4.4 MODELOS DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
4.4.1 Modelo Iceberg
Segundo a representação das competências neste modelo de iceberg, consta
que, os conhecimentos e habilidades ficam na parte mais alta da pirâmide, pois são
mais fáceis de serem observados e medidos; os traços mais aprofundados de
personalidade são localizados num nível mais oculto, englobando aspectos
relacionados com auto-conceito, descrição de personalidade e motivadores, que são
mais difíceis de serem desenvolvidos, mas, que constam como
fatores
impulsionadores das pessoas para se comportarem em conformidade com suas
capacidades (BERGENHENEGOUWEN, HORN E MOOIJIMAN, 1997 apud
BARBOSA, 2008).
O estudo de David McClelland (1973 apud BARBOSA, 2008) apresenta o
modelo segundo o qual tipos específicos de competências, em que estão inclusos a
empatia, autodisciplina e iniciativa, seria o diferencial dos mais bem sucedidos
daqueles que eram bons somente para manterem seus empregos. Este autor
continuou sugerindo que, para encontrarem os tipos de competências que
conduzem ao excelente desempenho no emprego, em primeiro lugar, deve-se
observar para os profissionais de ponta, e daí extrair as competências que compõem
a sua formação.
Conforme a figura 01 os conhecimentos e habilidades da pessoa se localizam
no ápice da pirâmide, devido à facilidade de serem visualizados e avaliados. As
outras partes deste modelo guardam características que ficam submersas,
aparentemente não são visíveis, fazendo parte da capacidade intrínseca do
indivíduo.
49
Figura 01 – Modelo Iceberg
Fonte: Adaptado de Bergenhenegouwen, Horn e Mooijiman (1997 apud BARBOSA, 2008, p.30).
O modelo iceberg estabelece que as competências façam parte da
composição do indivíduo. Constituem nas habilidades da pessoa em desenvolver
determinada tarefa. O que estabelece como uma característica pessoal para
desempenhar determinada atividade no emprego, com um nível altíssimo de
eficácia.
A competência faz parte de uma característica que está enraizada na
personalidade do indivíduo. Condizente com seu comportamento diante de uma
diversidade de situações ao longo de sua carreira profissional.
Como a capacidade está profunda e solidamente edificada nas peculiaridades
da estrutura do ser humano, em que a personalidade e a inteligência, justificam sua
extraordinária atuação no trabalho. Os critérios de eficácia significam que a
competência prediz de comportamentos e desempenhos da pessoa, na realização
das atividades de forma totalmente satisfatória ou insatisfatória, seguindo critérios
específicos de medida (CASCÃO, 2004 apud CUNHA, 2008).
Na teoria de “inteligência emocional” de Daniel Goleman (2001 apud
BARBOSA, 2008) existe uma sinergia entre as capacidades de inteligência
emocional e de inteligência cognitiva, pois possuem desempenhos bastante
desenvolvidos em ambos.
50
Embora este modelo represente os elementos que fazem parte da formação
das competências, evidenciando seu grau de relevância e mensuração, não fica
constatada que esta abordagem relacione os aspetos do comportamento,
desempenho com as competências (BARBOSA, 2008).
A utilização da analogia do iceberg demonstra a parte possível de ser
observada são expostas por meio das ações do indivíduo. Enquanto a parte imersa,
corresponde as características das pessoas (traços, autoconhecimento, valores e
motivações), que são difíceis de serem medidas.
4.4.2 Modelo Árvore das Competências
Neste modelo, fica evidenciada a estrutura das competências a partir da
combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes (GRAMIGNA, 2002 apud
BARBOSA, 2008). Esta ferramenta possibilita o mapeamento dos campos de
domínio de competências, como também, planejar as metas em médio prazo. Auxilia
no direcionamento da definição dos planos de autodesenvolvimento.
Figura 02 – Árvore das Competências.
Fonte: Adaptado de Gramigna (2002 apud BARBOSA, 2008, p.32).
A figura acima ilustra o posicionamento das competências humanas. O
modelo de árvore das competências auxilia aos gestores mediante a seleção das
capacidades que são de interesse das empresas.
Segundo Gramigna (2002) na composição da árvore, relacionando com as
competências humanas, as partes condizem com: a raiz (conjunto de valores,
51
crenças e princípios adquiridos na sua vivência, que implicam no grau de
envolvimento e comprometimento no trabalho, equivalem às atitudes); o tronco
(conjunto de informações armazenadas pela pessoa, que serão utilizados de acordo
com as suas necessidades, os conhecimentos); a copa (agir com talento,
capacidade técnica, para obtenção de resultados positivos, as habilidades).
De acordo com Boyatzis (2004 apud MASIH; SILVA JÚNIOR; RAMOS, 2008)
as três dimensões da árvore podem ser melhor entendidas e analisadas da seguinte
forma: o que precisa ser feito (está ligado ao conhecimento); como deve ser feito
(relacionado as habilidades); e porque será feito (com as atitudes).
Já para Bündchen e Silva (2004 apud MASIH; SILVA JÚNIOR; RAMOS,
2008) a combinação desses elementos torna os indivíduos tecnicamente aptos,
embora, pode não haver a modificação dos comportamentos por opção própria ou
por falta de encorajamento para tal.
Dessa forma, a falta de um destes itens, conhecimento, habilidades e
atitudes, para a pessoa, impossibilitam de alcançar os resultados almejados.
Mesmo adquirindo novos conhecimentos, não garante que a pessoa irá se
transformar em um profissional melhor (BOYOTAZIS, 2004 apud MASIH; SILVA
JÚNIOR; RAMOS, 2008). Para se tornar eficiente é necessário utilizar o
conhecimento adquirido para fazer as coisas acontecerem, ou seja, colocar em
prática o que foi aprendido.
Este modelo evidencia as competências organizacionais, a coletividade de
maneira semelhante ao modelo anterior, embora, também não inclua a
representação
das
competências
individuais,
não
relacionando
com
o
comportamento e o desempenho.
4.4.3 Modelo Casa das Competências
A representação da casa das competências proposta por Ruzzarin, Amaral e
Simionovschi (2002 apud BARBOSA, 2008) apresenta-se como uma combinação
das competências técnicas (conhecimento) com as comportamentais (habilidades e
atitudes), gerando resultados esperados (responsabilidades) e com um plano de
desenvolvimento e treinamento.
52
Também idealizado de acordo com os estudos de McClelland (1973 apud
BARBOSA, 2008) em que deve acontecer o alinhamento entre as competências
individuais e estratégias empresariais. A partir disto, o sistema de gestão de pessoas
irá direcionar as competências para atender aos objetivos organizacionais.
Figura 03 – Casa das Competências.
Fonte: Adaptado de Ruzzarin, Amaral e Simionovschi (2002 apud BARBOSA, 2008, p.34).
A figura acima relaciona os conhecimentos, habilidades e atitudes num
mesmo
nível,
com
envolvimento
de
um
planejamento
estabelecendo
o
desenvolvimento com finalidade para o alcance dos resultados.
Diante das enérgicas discussões observadas perante os pilares da casa,
habilidade e atitudes, com intuito de gerar maior valor, foi colocado em um mesmo
patamar, recebendo o mesmo tratamento, sendo demandadas como “competências
comportamentais” (RUZZARIN; AMARAL; SIMIONOVSCHI 2002 apud BARBOSA,
2008).
O conjunto de elementos que definem o CHA pode não ser suficiente para
adicionar
benefícios
para
o
setor
organizacional.
Estes
componentes
compatibilizados aos aspectos como os resultados esperados, acrescentando a
aplicação de um plano de desenvolvimento e treinamento, implicam na união de
fatores que permitem o crescimento do sistema organizacional.
Dutra (2004 apud MASIH; SILVA JÚNIOR; RAMOS, 2008) adverte sobre a
possibilidade de transformar o conceito de competência em um instrumento de
gestão, é preciso que ocorra a entrega exigida pela organização, que seja
caracterizada esta entrega e que haja uma maneira de mensurar. Com este
contexto, percebe-se que a junção da noção dos resultados desejados ao conceito
53
de competência, observando também, a necessidade da definição para a
confirmação destes resultados, que podem ser identificados e mensurados.
Com isto, são notáveis que os resultados dos comportamentos da pessoa
interfiram nas ações direcionadas as empresas. Assim, os comportamentos
estratégicos contribuem inteiramente na inserção das práticas organizacionais.
Este modelo casa das competências elucidou que, a inclusão dos resultados
esperados e da necessidade de um plano de desenvolvimento aos itens
apresentados pelos modelos anteriores, tem objetivo de gerar valor para a
organização.
4.4.4 Modelo Pirâmide das Competências
Para Lucia e Lepsinger (1999 apud BARBOSA, 2008) representa a pirâmide
das competências a partir da combinação das habilidades e conhecimentos
adquiridos com as aptidões que são natas das pessoas, tendo em vista a obtenção
de comportamentos específicos. Este modelo faz uma combinação dos elementos
apresentados nas representações anteriores, acrescentando ao conjunto de
habilidades, conhecimentos e aptidões, as características consideradas natas do
indivíduo.
Este modelo abrange um campo maior do que a Casa da Competência. Pois
traz em sua composição além das competências técnicas e comportamentais, com
foco para a geração de resultados esperados, e um plano de desenvolvimento e
treinamento, inclui também as características natas do indivíduo no julgamento da
competência, embora este seja o seu fator crítico da pirâmide das competências,
pois podem ser aprimoradas.
Conforme a figura 04, a pirâmide das competências apresenta na sua
composição a união dos atributos dos modelos casa das competências, do modelo
árvore das competências e ainda o modelo iceberg. Esta representação constitui de
elementos
estabelecidos
como
inatos,
com
comportamentos
concretos
e
específicos, que tenham a intenção voltada para os desempenhos desejados,
permitindo a existência de orientação para melhorar o desenvolvimento profissional.
54
Figura 04– Pirâmide das Competências.
Fonte: Adaptado de Lucia e Lepsinger (1999, p.07 apud BARBOSA, 2008, p.33).
A obra de Lucia e Lepsinger oferece grande contribuição, pois enfatizam a
necessidade de expressar as habilidades na forma de comportamentos observáveis.
E ainda acrescentam que para usar um modelo como recurso gerencial, os
comportamentos referidos devem estar de maneira satisfatória especificados,
apontando para desempenhos esperados na execução de determinada tarefa. Estes
autores enfatizam que, os comportamentos podem ser alterados e apreendidos,
mesmo que algumas características citadas das pessoas sejam inatas (LUCIA;
LEPSINGER, 1999 apud VIEIRA, 2003). Os comportamentos explícitos devem ter
finalidade no cumprimento esperado das atividades empresariais. Mesmo fazendo
parte das características congênitas, podem ser aperfeiçoadas.
Algumas características como atitudes e talentos, apesar de possuírem um
caráter mais subjetivo e com difícil significação, apresenta-se com grande relevância
para o sucesso em determinada função (LUCIA; LEPSINGER, 1999 apud MASIH;
SILVA JÚNIOR; RAMOS, 2008). Os comportamentos individuais, em que constituem
estilos pessoais, compostos pelas ações e aptidões são importantes no
desenvolvimento das atividades do trabalho. Como predicado particular, a própria
simpatia (como descrição de personalidade), também evidencia este tipo de
comportamento observável, e pode ser avaliada.
O conjunto de atributos que formam o modelo pirâmide das competências é
mais completo. Pois, confere em sua estrutura as características ministradas pelos
modelos já apresentados e ainda agregando peculiaridades congênitas do indivíduo.
55
4.4.5 Modelo de Competência como Fonte de Valor
A competência para Fleury e Fleury (2001 apud BARBOSA, 2008) baseia-se
num saber agir com responsabilidade, sendo reconhecido por isto. Continua ainda
afirmando que, isto implica na utilização dos verbos mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que resultam na geração de valor econômico
para a organização e valor social ao indivíduo.
Figura 05 – Competência como Fonte de Valor.
Fonte: adaptado de Fleury e Fleury (2001 apud BARBOSA, 2008, p. 35).
A figura acima representa as competências como fonte de valor tanto para a
organização, quanto para o indivíduo. Como também, engloba os saberes múltiplos
e complexos, ações, atitudes, visão estratégica e com responsabilidades, que por
meio das capacidades da pessoa, são assim refletidas na empresa. Deste modo,
constam que as duas partes estão interligadas, pois dentro do quadro funcional das
empresas, estão as pessoas.
Os verbos citados na figura 05 fazem parte das competências profissionais, e
são definidos no quadro 04 de acordo com os conceitos que detalham os saberes da
visão estratégica, que constituem como fontes de valor e que formam as
competências profissionais.
56
Saber agir
Saber o que e por que faz.
Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar
Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais,
criando sinergia entre eles.
Saber comunicar
Compreender,
processar,
transmitir
informações
e
conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem
pelos outros.
Saber aprender
Trabalhar o conhecimento e a experiência.
Rever modelos mentais.
Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos
outros.
Saber comprometer-se
Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da
organização.
Saber assumir responsabilidades Ser responsável, assumindo os riscos e as conseqüências de
suas ações, e ser, por isso, reconhecido.
Ter visão estratégica
Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente,
identificando oportunidades, alternativas.
Quadro 04: Competências profissionais.
Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury (2000, p.22).
De acordo com este modelo, o aprofundamento das competências individuais
auxilia na formação das competências profissionais. O resultado desta combinação
é a constituição das capacidades nas bases interessadas deste contexto (indivíduo e
organização). Aqui, somente não ocorre a necessidade de um plano para o
desenvolvimento.
Para Neri (2005, p.197 apud BARBOSA, 2008, p.36) a competência é
debatida para o amadurecimento profissional e os modelos da gestão por
competências
constituem
como
etapas que
direcionam
os
indivíduos
na
organização, determinando o que se espera deles, o que podem fazer e quais os
resultados podem ser obtidos. Assim sendo, o autor cita que: “A competência das
competências é ser o que se é e aprender a usar os aspectos positivos do que a
natureza nos trouxe”. Para que possa agregar valor tanto para o indivíduo quanto
para a organização, os papéis devem estar claros, ter total conhecimento dos reais
objetivos a serem alcançados. Como isto, utilizar as capacidades do indivíduo,
valorizando seus conhecimentos, habilidades e atitudes para garantir o sucesso ou
fracasso da gestão por competências.
As competências composta no que é determinado pelo CHA do indivíduo
associado aos objetivos organizacionais possibilitam vantagens recíprocas na
constituição da carreira profissional e da competitividade empresarial.
No modelo proposto por Fleury e Fleury (2000) o colaborador ao interagir no
ambiente de trabalho, espera-se que o seu desempenho profissional seja composto
de ações enérgicas e com iniciativas. Entretanto, ao saber empregar os verbos
57
sugeridos pelos autores, a pessoa consegue agregar valor social a si próprio e valor
econômico à empresa.
4.4.6 Modelo de Desenvolvimento de Competências Gerenciais
O modelo de desenvolvimento de competências gerenciais foi constituído
para ser orientado mediante uma proposta experimental elaborada por Ruas (2001
apud VIEIRA, 2003). Ruas (2001) baseou-se para a composição deste modelo, em
duas principais problemáticas: a) dificuldades no compartilhamento de qualidades
conferidas a competências individuais ou a competências encontradas em
determinados grupos específicos; b) um”gap” (ou lacuna) que foi gerado da relação
entre desenvolvimento de competências e os processos de formação e capacitação
convencionais (VIEIRA, 2003).
Para o processo de desenvolvimento das competências evidencia-se mais no
que se refere ao conhecimento, não correspondendo à concepção das atitudes e
habilidades do profissional. Ruas (2003) afirma que a metodologia utilizada nos
processos de formação e treinamento, fica concentrada apenas no conhecimento,
embora seja imprescindível em um processo de mudança, a formação não valoriza e
nem desenvolve certos recursos de habilidade e atitude. O que forma uma lacuna,
pois pontua um único pilar da competência.
Uma programação convencional de formação e treinamento concebida
como um conjunto de eventos independentes das atividades profissionais
tende a gerar um gap entre o potencial de recursos desenvolvidos nestes
programas (conhecimentos e algumas habilidades) e aquilo que é
efetivamente apropriado como competência nos ambientes de trabalho. A
conclusão que emerge para a maioria dos casos de formação desse tipo é
que os participantes deste programas não conseguem, de maneira isolada e
sem um apoio metodológico específico, apropriar em suas atividades as
enormes potencialidades geradas entre os conteúdos, exercícios e
dinâmicas tratados nos ambientes de formação e treinamento (RUAS, 2001,
p.250 apud VIEIRA, 2003, p.64).
A citação acima menciona sobre o gap gerado no processo de formação e
capacitação profissional, em que existe omissão no atendimento das habilidades e
atitudes do indivíduo. O que impede a transmissão e adequação dos resultados
atribuídos ao processo de desenvolvimento para o ambiente de trabalho.
58
Ruas (2001) sugere uma mudança organizacional, por meio de um modelo
experimental para o desenvolvimento das competências.
Figura 06: Configuração da proposta de Desenvolvimento de Competências Gerenciais.
Fonte: Adaptado de Ruas (2001 apud VIEIRA, 2003).
A figura 06 destaca um processo de aprendizagem em que se divide nas
etapas de preparação e desenvolvimento de competências. O modelo fornece as
condições indispensáveis para a assimilação e definição dos conhecimentos e
habilidades, permitindo a expansão das competências com intenção de modificar e
melhorar as técnicas de gestão. Com o desenvolvimento das competências por
meio da geração, difusão, sistematização e o compartilhamento das decisões e da
exploração dos conteúdos entre indivíduos e grupos dentro do ambiente
organizacional.
Na etapa de preparação são deliberadas as diretrizes que possibilitam o
desenvolvimento do processo: determinando as pré-condições e atitudes úteis aos
membros do grupo; seleção das equipes de gestores; definição dos conhecimentos,
habilidades
e
capacidades
que
serão
abordados
no
programa
de
formação/treinamento; determinar as competências essenciais a respeito das
competências gerenciais para desenvolvimento dentro dos perfis e objetivos da
59
organização; decidir as práticas gerenciais; definir quais os conceitos e princípios de
Aprendizagem
Organizacional
deve
ser
utilizado
para
o
processo
de
desenvolvimento das competências; homogeneizar os conceitos e noções
escolhidos nesta etapa, compartilhando com o grupo de participantes (VIEIRA,
2003). Consta de uma etapa de definição e seleção das necessidades envolvidas na
elaboração desenvolvimento das competências.
Para o desenvolvimento das competências ficam subentendidas três etapas:
geração de competências, focando nos indivíduos para a articulação dos
conhecimentos
e
capacidades
desenvolvidos
para
o
programa
de
formação/treinamento e a constituição das competências; difusão de competências
com foco na aprendizagem dos grupos; sistematização de competências, em que as
capacidades individuais e coletivas assumam posturas organizacionais (VIEIRA,
2003). Ampliar as competências do indivíduo e do grupo, associando aos interesses
organizacionais.
Para
a
execução
deste
modelo,
foram
elaboradas
as
etapas
de
desenvolvimento das competências, tanto individual, quanto grupal, mas que irão
atender ao sistema de adaptação no âmbito organizacional. Os níveis de mudança e
aprendizagem devem ser criteriosamente definidos e compartilhados pelos membros
da empresa, completando a sequência com a sistematização das competências
(estabelecidas pelas regras, conhecimentos, opiniões, princípios e valores
empresariais).
Diante do que foi exposto por intermédio das competências individuais,
organizacionais e funcionais e dos principais modelos descritos neste capítulo, cabe
ao gestor escolher qual o melhor método para ser aplicado na empresa. A
organização conta com algumas ferramentas importantes para auxiliá-la na busca
por resultados e superação de suas metas. Como por exemplo: a utilização da
avaliação de desempenho e seus indicadores para mensurar dados quantitativos e
qualitativos de cada processo dentro da organização, que serão abordados nos
próximos itens.
60
4.5 MENSURAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Com a instabilidade que existe no mercado, mudanças rápidas, tecnologias
novas, valores novos e concorrência acirrada, as organizações se vêem obrigadas a
se adaptar a essa evolução que o mercado lhe impõe (LUCENA, 1992). A partir daí
surge à necessidade de se mensurar e avaliar os resultados obtidos, bem como, o
impacto gerado por estes na empresa.
Segundo Parry (2000 apud LEME, 2009) a gestão por competência
compreende a junção dos conhecimentos, habilidades e atitudes, que juntas
impactam em parte na atitude de um individuo, relacionando com o seu desempenho
e pode ser mensurado.
4.5.1 Avaliação de desempenho
Segundo Chiavenato (2004) a avaliação de desempenho já é praticada
durante muito tempo no nosso dia a dia, nas relações de trabalho, na Idade Média
na época dos Jesuítas, combinado relatórios que eram obtidos por parte dos
superiores avaliando seus subordinados, em 1942 no Serviço Público Federal dos
Estados Unidos, analisando seus funcionários por meio de relatórios gerenciais.
Como lembra Gramigna (2002), existiu uma época que avaliar era tarefa dos
gestores e acontecia de forma restrita, o que gerava ansiedade, instabilidade e
insegurança nos colaboradores. Essa forma de avaliar era muito questionada na
época, pois o resultado ficava guardado e só era divulgado quando acontecia uma
promoção por parte de algum colaborador. Além disso, os funcionários não tomavam
conhecimento dos indicadores de desempenho resultantes da avaliação aplicada. A
autora ainda afirma que com o passar do tempo essa forma de avaliar o
desempenho passou por mudanças e ajustes, almejando a descentralização do
processo, já que o modelo tradicional era focado mais na centralização.
A avaliação de desempenho é a constante observação do desempenho de
cada individuo na sua função e da sua expectativa de crescimento futuro, julgando
61
valor, qualidade e excelência de cada pessoa, como integrante de uma organização
(CHIAVENATO, 2004).
4.5.2 Avaliação 360 graus
Segundo Gramigna (2002), no contexto atual a avaliação de desempenho
esta relacionada com o amplo conhecimento de competências, e como forma de
democratização da gestão de desempenho surge à avaliação 360 graus.
A autora citada chama atenção para a rápida absorção do mercado por esse
modelo de avaliação, que sugere maior participação de equipes e dirigentes, e
também de integrantes externos como fornecedores e clientes. Neste modelo de
avaliação o feedback é fator importante, pois por intermédio dos resultados de cada
pessoa avaliada pode-se fazer ajustes e correções em relação a sua performance,
atendendo assim, o que a empresa espera.
O modelo de avaliação 360 graus tem como princípios; a informação (onde
cada
colaborador
tem
informações
sobre
todo
processo
de
avaliação);
confidencialidade (os dados são confidenciados pelo colaborador e o gerente);
clareza (tudo que for utilizado para realização da avaliação devem ser descritos de
forma clara); validade (fica estabelecido como validação um número de avaliadores
como: fornecedores e clientes “interno ou externo”); rapidez de resposta (clareza e
objetividade na hora de descrever comportamentos); confiabilidade de dados
(critérios estatísticos para facilitar na hora de eliminar avaliações que não estejam
dentro dos padrões); democracia (deve ser formadas na primeira fase por
colaboradores duma mesma área, etc.); credibilidade (como forma de credibilidade a
representação deve ter um percentual mínimo, para satisfação do cliente)
(GRAMIGNA, 2002). A figura 07 descreve o modelo de avaliação 360 graus que
acontece de forma completa envolvendo cada individuo, sendo parte integrante
desse processo, gestores, supervisores, subordinados, clientes internos e externos.
No entanto, é necessário que haja treinamentos, para que a avaliação funcione bem,
pois o sistema é relativamente complexo (CHIAVENATO, 2004).
62
Figura 07: Modelo 360 graus.
Fonte: Adaptado Chiavenato (2004).
Nesse contexto, fica a importância da avaliação de desempenho como
ferramenta para as empresas, como forma de mensuração de resultados. Cabe ao
gestor optar pela melhor forma de avaliar, utilizando, por exemplo, indicadores de
desempenho, que serão apresentados a seguir.
4.5.3 Indicadores de desempenho
Segundo Gramigna (2002) o domínio de determinadas competências,
profissionais e organizações caminham para um desempenho eficiente, tornando o
diferencial no mercado.
Para Moreira (1996) os gerentes necessitam utilizar um modelo que os auxilie
a identificar, medir e gerenciar um menor número possível de indicadores de
desempenho. Logo, este modelo precisa direcionar o caminho correto, monitorando
e adequando os principais objetivos da empresa.
O sistema de medida de desempenho abrange um conjunto de medidas que
envolve a organização como um todo, incluindo suas partições, seus processos,
suas atividades organizadas em blocos altamente definidos, refletindo determinadas
características do desempenho no nível gerencial interessado (MOREIRA, 1996).
Todo o sistema organizacional é monitorado por indicadores que estabelecem o
controle de toda a situação.
63
Moreira (1996) afirma que as medidas de desempenho podem ser exercidas
sobre:
a) a organização – não compreendendo necessariamente a empresa inteira,
mas, como um todo que mereça ser ressaltado, como por exemplo uma
unidade de negócios;
b) uma partição da organização – geralmente, mas não necessariamente, uma
partição funcional;
c) um processo físico (manuseio e transformação de objetos físicos) ou
puramente informativo (manuseio e transformação de informações);
d) uma atividade – estabelecida na particularidade de uma ação num processo
ou dentro de um conjunto definido de ações, estando claro o início e um fim,
com duração delimitada de tempo;
e) uma pessoa ou um conjunto de pessoas, identificável e considerado
separadamente da atividade, do processo ou da partição da organização em
que atua – interessando apenas o desempenho individual ou em grupo.
As medidas de desempenho atendem a um conjunto de ações no âmbito
empresarial, correspondendo suas especificidades, compreendendo no que é de
interesse em cada nível gerencial.
A
escolha
das
medidas
de
desempenho
deve
conter
qualidades
imprescindíveis: a confiabilidade, a validade, a relevância e a consistência, pois a
falta destas qualidades invalida a medida como indicador de qualquer função
(MOREIRA, 1996). Desde modo, o indicador como medida de desempenho deve
fornecer credibilidade e segurança.
Com a mensuração das competências de uma organização ou de um
profissional, está relacionado com os comportamentos, atitudes e capacidades para
o desenvolvimento de determinadas situações. O saber fazer com alta qualidade e
eficácia direcionada numa área específica. Atender aos requisitos das empresas
para o suprimento de suas necessidades.
O quadro 05 apresenta como exemplo de indicadores de competência
gerenciais, recomendando os comportamentos esperados para atuar nesta área.
64
Indicadores de Competências Gerenciais
Experiência adquirida
Qualidade de fundo
a) Respeito aos objetivos organizacionais
a) Personalidade/carisma
b) Qualidade nos contatos internos
b) Adaptabilidade
c) Qualidade nos contatos externos
c) Autonomia/capacidade de correr riscos
d) Formação e valorização dos colaboradores
d) Ambição
e) Expressão de liderança
e) Valorização dos demais colaboradores
f) Sentido de interesse comum pela empresa e f) Valorização dos bens confiados
pelo grupo
g) Estabilidade diante de estresse
h) Disponibilidade
i) Atitude aberta
j) Criatividade
k) Atitude decisiva
l) Honestidade/integridade
m) Cultura pessoal
Quadro 05 - Indicadores de Competências Gerenciais.
Fonte: Adaptado de Bouyegues (apud GRAMINGNA, 2002, p.16).
Para a adaptação dos cargos nas empresas, o fator de qualificação das
competências é primordial. É cada vez mais exigida dos profissionais, a
especialização na área.
Neste sentido, a organização cobra o investimento do profissional em si
mesmo. Mas, estabelece que os gerentes devam negociar os padrões de
desempenho, perfis necessários de competências para a obtenção dos resultados.
Com isto, são definidos os indicadores de desempenho desejado, para que possam
nortear os investimentos das pessoas (GRAMIGNA, 2002).
Os indicadores de desempenho são utilizados para direcionar as ações dos
indivíduos para o alcance dos objetivos organizacionais.
Para Gramigna (2002) o que diferencia o desempenho esperado do
desempenho real está na iniciativa pessoal para o autodesenvolvimento e para os
planos de treinamento empresarial. E a organização verifica isto por meio de
feedback e avaliações formais ou informais. Entretanto, para que o resultado da
avaliação permita o realinhamento, são estabelecidos indicadores de desempenho
para cada empreendimento ou projeto. Para isto, são apresentados alguns
indicadores:
a) receita ou lucro – se a meta for ampliar a receita, estimar o desempenho
desejado em porcentagem;
b) satisfação do cliente;
c) cumprimento de prazos;
d) qualidade final do produto/serviço;
65
e) resultados esperados versus resultados obtidos – os resultados que se
apresentarem
incompatíveis
com
os
esperados,
devem
ser
revistos,
identificando os fatores restritivos nos desempenhos.
Os fatores externos e internos são foco de preocupação das empresas, pois
afetam diretamente na performance organizacional, necessitando ser monitorados.
De acordo com Corrêa e Corrêa (2006 apud BARBOSA, 2008) o avanço nas
medidas de desempenho e a concepção de um sistema de indicadores direcionam
as empresas significativamente na adequação de seu desempenho, como exemplo
disto, a inclusão de programa de qualidade total, produção enxuta, just-in-time e
manufatura de classe mundial, benchmarking, etc.
O processo de medição do desempenho é estabelecido com a quantificação
da eficiência e eficácia em ações executadas numa operação (CORRÊA; CORRÊA,
2006 apud BARBOSA, 2008). A performance do indivíduo é avaliado em
conformidade com o grau de excelência para o alcance dos resultados. Como
Kaplan e Norton (1997, p.21 apud BARBOSA, 2008, p.64) afirmam: “O que não é
medido não é gerenciado”. Dentro de uma empresa todos os fatores devem ser
mensurados e acompanhados para total controle da organização.
Os indicadores de desempenho evidenciam as necessidades de ajustes e
aperfeiçoamentos para os processos empresariais de forma conjunta, com intuito de
resolver possíveis problemas. Wireman (2005 apud BARBOSA, 2008) destaca os
níveis possíveis de indicadores:
a) indicadores de nível corporativo estratégico - consoante medição do que é
importante para a gerência sênior para a obtenção da visão corporativa,
exigindo da organização a concentração dos esforços;
b) indicadores de desempenho financeiro equivalente a um serviço ou processo
específico;
c) indicadores da eficiência e da eficácia - determina quais os impactos que
interferem nos indicadores financeiros;
d) indicadores que enfatizam as funções que contribuem para o alcance da
eficiência e eficácia do departamento;
e) indicadores da própria função em si.
Como sistema de mensuração da performance das pessoas dentro do
ambiente de trabalho, determina pontos negativos e conduz para as correções
66
apropriadas, ou seja, faz o acompanhamento das ações estratégicas da empresa,
garantindo o alcance de suas metas.
Kaplan e Norton (1997 apud MELO, 2008) determinam que os indicadores de
desempenho sejam classificados como:
a) indicadores de resultado – examinam se as iniciativas de curto prazo e as
estratégias estão obtendo o resultado esperado;
b) vetores de desempenho – repercute sobre a estratégia organizacional,
fornecendo informações a respeito de previsões e tendências. Assim sendo,
compreende as perspectivas do cliente, processos internos, do aprendizado e
crescimento.
Enquanto isso, para Miranda e Meira (1999 apud MELO, 2008) os indicadores
de desempenho são:
a) indicadores financeiro tradicionais – existentes na literatura há muito tempo,
como: valor do faturamento, margem de lucro, fluxo de caixa, retorno sobre
investimento, lucratividade e gastos obtidos com lançamento de produtos;
b) indicadores não-financeiros tradicionais – também existentes há muito tempo,
constituindo de: número de reclamações de clientes, volume de vendas e
produção e a participação no mercado;
c) indicadores não tradicionais (financeiros ou não-financeiros) – não constam
na literatura, ou que começaram a aparecer há pouco tempo, compreendem o
valor goodwill, o valor da marca, o valor adicionado para o acionista e o
faturamento por meio da internet.
Dentro da organização os indicadores são utilizados para medir de forma
ampla, não abordando somente os aspectos financeiros, mas compreendendo a
todos os setores e departamentos. O objetivo é assegurar que os resultados sejam
positivos para a empresa. O desempenho dos funcionários (na área de Recursos
Humanos), a produtividade, a satisfação do cliente (com a área de Marketing),
também refletem no desempenho da organização.
O indicador de Recursos Humanos indica a forma de mensuração da relação
de desempenho do funcionário em funções de trabalho dentro da empresa. Para
Guimarães, Nader e Ramagem (1998, p. 72 apud CARDOSO; SOUZA;
HOELTGEBAUM, 2011, p.6) esclarecem a respeito do ambiente interno nas
organizações: “ao longo do século XX, a avaliação de desempenho passou das
metodologias de controle dos tempos e movimentos para processos que consideram
67
o empregado e seu trabalho como parte de um contexto organizacional e social mais
amplo.” A performance do funcionário abrange todo o conjunto dos processos
organizacionais.
O quadro abaixo destaca os indicadores de recursos humanos:
Indicadores de desempenho da área de RH
Critérios
Referência
Número de funcionários:
Administrativos
Produção
Quantidade
Quantidade
Percentual de funcionários por tempo de serviço:
Até 1 ano
%
1 a 3 anos
%
3 a 5 anos
%
5 a 10 anos
%
Acima de 10 anos
%
Investimento em educação e treinamento sobre venda bruta
%
Total de horas de treinamento
Local de trabalho
H
Externo
H
Número de participantes em treinamento
Local de trabalho
Quantidade
Externo
Quantidade
Funcionários por nível de escolaridade
Ensino Fundamental
%
Ensino Médio
%
Ensino Superior
%
Rotatividade de pessoal
Números de funcionários admitidos-demitidos
%
Número de funcionários
Número de acidentes de trabalho
Temporário
Quantidade
Permanente
Quantidade
Quadro 06: Indicadores de desempenho da área de RH.
Fonte: Adaptado de Hoeltgebaum (2000 apud CARDOSO; SOUZA; HOELTGEBAUM, 2011).
No quadro 06 os indicadores de desempenho são avaliados com base nos
critérios correspondentes ao número de funcionários, tempo de serviço, educação e
treinamento sobre venda bruta, rotatividade de pessoal e acidente de trabalho.
O indicador de produtividade está vinculado à quantidade produzida dentro da
organização que resulta no aumento de seu patrimônio. Para Shimizu, Wainai e
Avedillo-Cruz,
(1997
apud
CARDOSO;
SOUZA;
HOELTGEBAUM,
2011)
estabelecem que a produtividade não esteja apenas direcionada na eficiência com a
qual a mão de obra produz os resultados, mas incluindo também outros fatores
como investimento de capital, relação (gestão x operação), atitudes dos
trabalhadores, efeitos dos preços e demanda dos produtos. Assim sendo, engloba
todos os esforços utilizados para a execução do processo produtivo e os resultados
obtidos com isto.
68
Na área de Marketing os estudos esclarecem que mensurada a satisfação
dos funcionários convertia na satisfação e fidelidade do consumidor, ou seja, o
“efeito espelho”, clientes totalmente satisfeitos é o reflexo de funcionários felizes e
de rentabilidade (HESKETT et al, 1997 apud FERNANDES; FLEURY; MILLS, 2006).
Os benefícios atribuídos aos empregados com cursos de aperfeiçoamentos,
elevando seu nível de competência, gerando valores sociais e econômicos, refletem
positivamente na imagem da empresa. Com isto, os indicadores de marketing tende
a melhorar devido a constituição de uma imagem institucional em que demonstra um
contentamento humano interno em suas produções, passando a credibilidade para o
meio externo (clientes e consumidores).
Em meio a vários tipos de indicadores de desempenho, o balanced scorecard
também tem se destacado como medida de desempenho, que adicionou ao controle
financeiro tradicional, quatro formas distintas e complementares de medidas nãofinanceiras (CÁNEPA; LUDWIG, 2002). O que implica em um indicador com objetivo
de medir os desempenhos de maneira mais completa, diante do agrupamento das
novas perspectivas adicionadas direcionando-as para os resultados financeiros.
Assim, as empresas perante os indicadores de desempenho monitoram o
desenvolvimento das atividades organizacionais. Com um gerenciamento das ações
das pessoas, direcionando para a finalidade principal, a obtenção dos resultados
esperados.
4.5.4 Balanced scorecard
O balanced scorecard é um sistema de gestão que tem como finalidade medir
o desempenho organizacional de acordo com as perspectivas: financeira, clientes,
processos internos e aprendizagem/crescimento. O que permite o acompanhamento
do desempenho financeiro, possibilitando o monitoramento e o ajuste da estratégia.
Especificam que:
a) perspectiva financeira - relaciona o crescimento e o perfil da receita, o
aumento da produtividade e a diminuição dos custos, incluindo o uso dos
ativos para a estratégia de investimento;
69
b) perspectiva do cliente – as empresas segmentam seu mercado, identificando
os clientes com os quais desejam trabalhar. Desta forma, alinha as medidas
básicas para os resultados esperados em relação aos clientes, como:
satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade;
c) perspectiva processos internos – visa conhecer os processos críticos com
intenção de melhorá-los, para obter a excelência, com finalidade no
atendimento dos objetivos dos acionistas e clientes;
d) perspectiva aprendizagem e crescimento – relacionados com as habilidades,
conhecimentos organizacionais, as competências, que são imprescindíveis
para a competitividade empresarial (KAPLAN; NORTON, 1997 apud
MARTINS et al, 2010).
Com todo processo de mudanças no mercado concorrencial, a utilização do
instrumento BSC, foi uma maneira adotada para controle e atuação das empresas.
Neste aspecto, evidencia que as organizações apresentam um foco mais
diversificado, não constando apenas a parte financeira, mas a qualidade no sistema
de gestão.
Segundo Kaplan e Norton (1997 apud MARTINS et al, 2010) foi acrescentado
ao foco da qualidade e dos indicadores financeiros, outras medidas implantadas
isoladamente, como: gestão dos recursos humanos estratégicos, reengenharia,
avanços na tecnologia da informação, etc. Para esta nova abordagem, conservou as
medidas financeiras tradicionais e incluindo outros fatores de natureza intangível que
colaboram para o desempenho financeiro.
De acordo com Carvalho, Piscopo e Oliveira Júnior (2004 apud MARTINS,
2010) o conceito do BSC surge da necessidade de melhorar o desempenho das
empresas, medindo ativos intangíveis e com isto, estabelecendo ações que agregam
valores nestes ativos. Alinha as estratégias e a comunicação interna e externa da
organização, servindo como sistema integrado de implementação e gerenciamento
da estratégia.
Como instrumento, o BSC adverte que a empresa seja visualizada por
intermédio das perspectivas (financeira, cliente, processos internos e aprendizagem
e crescimento) com intuito do desenvolvimento das medidas, coleta dos dados
analisando o foco de cada uma delas, como é demonstrada na figura 08:
70
Figura 08– Perspectivas do BSC.
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997 apud MARTINS et al, 2010, p.24).
A abordagem do modelo BSC, auxilia no monitoramento econômicofinanceiro, para o desempenho dos processos internos, as pessoas, o mercado
juntamente com os clientes e acionistas, a tecnologia e as inovações. Pois este
conjunto de fatores, quando adequadamente acompanhados, proporciona a
empresa o alcance de seus resultados financeiros.
O entendimento do sistema gerencial BSB, possibilita uma visão mais
concreta das análises feitas para as empresas destacadas neste estudo. De maneira
que, a aplicação desta ferramenta como forma de ajustamento e medição dos
desempenhos inerentes as funções e processos abrangem todo o sistema
organizacional nelas envolvidas.
O próximo capítulo contém estudos realizados no Banco do Brasil,
envolvendo os assuntos até aqui abordados, servindo de aparato para relacionar ao
tipo de gestão em que está sendo aplicado pela organização pesquisada.
71
5 APLICABILIDADE DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
5.1 BANCO DO BRASIL
Para a elaboração deste estudo, foram realizadas pesquisas bibliográficas,
constando de vários artigos de autores que colaboraram de certa forma com o
conteúdo abordado nesta monografia. Para a análise do emprego da Gestão por
Competências no Banco do Brasil – BB foi exposta no âmbito de toda a organização,
embora em determinado aspecto, algumas fontes utilizaram para constatação da
aplicabilidade do modelo de gestão, uma região específica. Logo, compreendem
para validação deste tema, análises em diversas agências distribuídas pelo Brasil,
como: Curitiba Sul/PR, Salvador (BA), Dois Vizinhos (PR), enfim, em todos os
estados brasileiros, inclusive Brasília (DF). Como também, constitui informações do
site do próprio Banco.
A estrutura organizacional do Banco do Brasil é instituída como pessoa
jurídica de direito privado, formada como banco múltiplo, de companhia aberta, com
economia mista, funcionando sob regime de estatuto e regida, especialmente por
sociedades por ações que são negociadas na Bolsa de Valores, sendo o Governo
Federal seu principal acionista (BANCO DO BRASIL, 2007 apud BASTOS, 2007).
Desta forma, este Banco desempenha todas as operações do sistema financeiro
bancário.
O
Banco
do
Brasil
apresenta
em
seu
histórico
um
conceito
de
desenvolvimento das atividades bancárias voltadas para satisfazer um desempenho
profissional com qualidade e atribuindo o conhecimento para a realização de cada
tarefa. Em toda a sua trajetória empresarial, consta mudanças e ajustes de acordo
com as exigências do mercado.
Na década de 90 o Departamento de Seleção e Desenvolvimento de Pessoal
- DESED redirecionou as ações formativas, foi construído um modelo de
sistematização da formação amparado na constituição funcional de cargos e níveis
hierárquicos. Assim, passou a focar mais no conhecimento, por meio da educação,
para atender o desenho do posto de trabalho, mediante a capacitação (XAVIER,
2007). Foi a partir desta época que os interesses do Banco passou a avaliar além do
72
desempenho do indivíduo, adotando um sistema permitindo o aperfeiçoamento da
performance organizacional.
Segundo Freitas e Borges-Andrade (2004) foi realizado o treinamento para
utilização do desenvolvimento da avaliação do BB MBA Marketing, curso de
especialização lato sensu, composto por 360 horas, presencial, durante o período de
1996 a 2000. Estes autores acrescentam que para efeito da pesquisa, a população
foi formada por 218 técnicos de diversas áreas do Banco do Brasil. O resultado disto
foi às melhorias nos desempenhos individuais e organizacionais do Banco, sendo
coletados os dados em junho de 2002, em que o quadro abaixo destaca:
Desempenhos organizacionais
Elevação da competência em marketing
Aumento da credibilidade técnica do marketing
Disseminação dos conteúdos de marketing
Melhoria na comunicação com os clientes
Aumento da competência em marketing, em
relação a outras estatais e a bancos privados
Melhoria da imagem institucional
Melhoria no desenvolvimento de produtos e
serviços
Melhoria da satisfação do cliente
Indicadores de melhoria (a partir de 1997)
Recebimento de 5 prêmios em marketing
Melhoria na qualidade das demandas internas
Elaboração de 5 cursos internos de marketing
Formação de 157 instrutores
Treinamento de 61.225 pessoas nos 5 cursos
Recebimento de 48 prêmios
Aumento da satisfação com o BB Responde e
com o RH Responde
Não há indicador
Não há indicador
Processos mais focados no cliente
Aumento de 82% no número de pessoas físicas
muito satisfeitas com o BB (1999 a 2001)
Aumento
na
competência
técnica
em Criação do Programa de Arquitetura de
benchmarketing
Informações
Aumento da competência técnica em pesquisa Criação de 4 tipos de pesquisa de satisfação do
aplicada
cliente
Aumento da base de clientes
Acréscimo de 119% de clientes Pessoa Física e
21% de Pessoa Jurídica
Diminuição da perda de clientes
Não há indicador
Quadro 07: Indicadores de melhoria do desempenho organizacional como resultado do treinamento.
Fonte: Adaptado de Freitas e Borges-Andrade (2004, p.51).
Diante do que estão expostos no quadro 07, os efeitos do treinamento do BB
MBA, melhorou os aspectos de competência de marketing, no atendimento aos
clientes, na imagem institucional, na produção e serviços oferecidos pelo Banco, na
satisfação e aumento de clientes.
O processo de melhorias para o desenvolvimento das ações internas da
empresa em estudo atribui o aprimoramento das competências individuais para o
atendimento das competências no âmbito organizacional, focando realmente nos
resultados.
O Banco buscou também a utilização da ferramenta concebida por Kaplan e
Norton em 1992, o Balanced Scorecard (BSC) que permitia uma visão mais vasta do
73
desempenho organizacional, adotando diferentes medidas, em detrimento de uma
avaliação centrada nos aspectos financeiros (BASTOS, 2007). Continua discorrendo
que a abordagem do sistema BSC auxilia nos procedimentos de mensuração dos
objetivos e metas dos processos bancários, contemplando o conjunto de ações de
forma ampla, assim sendo: financeiros, clientes, processos internos e aprendizagem,
através da utilização de indicadores quantitativos e qualitativos
Segundo Kapfenberger (2007) o Banco anteriormente empregava um modelo
de Avaliação de Desempenho Funcional – ADF que focalizava apenas no
comportamento, mas com a alteração para o sistema de Gestão de Desempenho
Profissional – GDP, orientado pelo BSC, o foco foi modificado. Este autor continua
relatando que, a avaliação e as ações da gestão de pessoas indicavam para o
desempenho, para a obtenção de resultados, cumprindo e superando metas
quantitativas. A mudança no estilo de avaliação da empresa direcionou mais para os
objetivos estratégicos organizacionais.
O emprego do BSC indica o desempenho da organização relacionando com
os resultados financeiros. Esta ferramenta foi usada como auxílio para a avaliação
de desempenho e da gestão por competências para alinhar à estratégia
organizacional. A mensuração dos fatores observáveis, indicando o ajustamento dos
processos produtivos, no atendimento aos clientes e nas competências necessárias
para o alcance da competitividade.
No que se refere ao processo de gestão de desempenho, durante o sistema
de avaliação funcional quando realizada por uma ou duas fontes no máximo,
constatava-se a existência de “erros de avaliação”, que para Chiavenato (2006 apud
KAPFENBERGER, 2007) define:
a) critérios nebulosos: fatores que permitem diversas interpretações, precisando
descrever com frases a cada fator de avaliação;
b) efeito halo: é a influência da impressão geral de um avaliado. O avaliador
considera a sua impressão geral quando avalia cada fator;
c) tendência central: é a tendência de avaliação generalizada, todos os fatores
tem a mesma gradação;
d) leniência ou rigor exagerado: posicionamento diferente dos avaliadores,
alguns são lenientes, outros são rigorosos, implicando na subjetividade da
avaliação.
74
A definição anterior dos processos entre os erros ou desvios de avaliação
indica a falta de preparação dos avaliadores, ocasionando no descrédito do sistema
avaliativo. Que de acordo com Paixão (2000 apud KAPFENBERGER, 2007)
destacou os seguintes erros em sua análise acadêmica referente à implementação
da GDP no Banco do Brasil:
a) erro
de
preconceito
-
em
que
alguns
avaliadores
demonstraram
posicionamentos contra os membros de: sexo oposto ou de diferente raça,
religião ou nacionalidade;
b) erro da influência das informações mais recentes – a utilização de medidas de
desempenho subjetivas em que a avaliação frequentemente é influenciada
por ações do funcionário acontecidas mais recentemente. O que marca
significativamente são as ações boas ou más para quem está avaliando.
O que fundamenta que a aplicação da Gestão de Desempenho Profissional
no Banco do Brasil negligenciava o processo avaliativo. Diante destas tendências de
desvios dos avaliadores, o sistema necessitava de alteração.
Mas mesmo com as mudanças ocorridas no estilo de avaliação do Banco do
Brasil, algumas críticas permaneciam ainda com o GDP. Que para Kapfenberger
(2007) vigorava o modelo de “avaliação tradicional” e foi assim, alterado para a
gestão de desempenho por competências, utilizando o método de avaliação 360º.
Entretanto, aconteceu um processo elaborado por uma equipe de bancários, para a
introdução deste modelo.
A experiência do Programa Gestão da Excelência – PGE foi desenvolvido e
gerenciado por um grupo de funcionários do Banco do Brasil em Brasília para
atender a unidades da empresa distribuídas pelo país (LEITE; PORSSE, 2005). Isto
ocorreu em dois momentos: para a validação e a implementação (BANCO DO
BRASIL, 2001 apud LEITE; PORSSE, 2005):
a) inicialmente a validação do programa, realizada entre o período de julho de
2000 a setembro de 2001, em que estava incluso as atividades: 1) autoavaliação das dependências via sistema de grande porte; 2) elaboração dos
planos de ação objetivando direcionamento para melhorias, executada pelas
dependências; 3) preparação de relatórios de gestão; 4) avaliação das
dependências mediante uma banca examinadora para que posteriormente
fosse elaborado um relatório constando de pontos fortes e oportunidades de
melhoria;
75
b) para a obtenção da capacitação foi realizado o programa de treinamento
designado como Oficina Gerencial – Gestão da Excelência, reservado para
um público-alvo equivalente a 3.066 funcionários, estando incluso executivos
e gerentes do Banco.
Por meio do treinamento fica discutido e compartilhado os conteúdos
experimentados pelas dependências da empresa, fundamentando e ajustando o
desempenho profissional para o alcance dos resultados. Que Fleury e Fleury (2000)
falam sobre o processo de aquisição do conhecimento, desenvolvimento deste, a
disseminado e a construção de memórias, tudo em função da obtenção dos
resultados esperados pela organização. Sobre a noção de competência e
relacionando a conseqüência produtiva do desempenho organizacional, Ruas (2005)
aborda que as capacidades (conhecimentos, habilidades, atitudes passíveis de
desenvolvimento) podem ser adquiridas numa dada situação, como treinamento
específicos ou no exercício efetivo do trabalho. Todo o procedimento para
aprimoração do conhecimento é compartilhado por todos dentro da empresa, fica
evidenciado neste estudo que agrega valor econômico tanto para o indivíduo quanto
para a organização.
Carbone, Brandão e Vilhena (2005 apud BASTOS; PEREIRA, 2009)
enfatizam ainda que o Banco autorizou um grupo de trabalho multidisciplinar para
fazer os ajustes necessários visando aprimorar o sistema vigente. Com isso, de
acordo com estes autores, foram acrescentados ao sistema a Avaliação de
Desempenho por Múltiplas Fontes (a avaliação 360º), a Gestão por Competências e
o Balanced Scorecard. O novo sistema passou a abranger as competências
fundamentais, específicas e as gerenciais.
O Banco desde 2005 segue um modelo de gestão de competências
associado à gestão de carreira. Através do Plano de Desenvolvimento de
Competências – PDC possibilita o planejamento das ações de capacitação em que o
funcionário define como superar as deficiências do desempenho e ampliar as suas
capacidades. Com isto, o PDC como ferramenta de autogestão do desenvolvimento
profissional, notifica as necessidades de educação, observando as diversas
informações que são acolhidas, pois o banco aplica a avaliação 360º, em que todos
são analisados de forma ampla e democrática (XAVIER, 2007). Fica percebido
quando cada funcionário passou a realizar a sua auto-avaliação, como também
sendo avaliados por seu superior, por outros colegas por meio de sorteios, gestores
76
sendo avaliados pelos então subordinados (BANCO DO BRASIL, 2005 apud
BASTOS; PEREIRA, 2009).
Na avaliação de Desempenho por múltiplas Fontes o processo ocorre de
forma mais transparente gerando mais confiabilidade para os membros da empresa.
Entretanto o Banco do Brasil tem apresentado em sua evolução histórica, o
aperfeiçoamento de suas funções, adequando por intermédio de avaliações de
desempenho de seus colaboradores para alinhar ao processo de reestruturação da
empresa. Recentemente, é que este tipo de avaliação de desempenho está sendo
associada à gestão por competências (BASTOS, 2007). Deste modo, a qualificação
do funcionário está voltada para o atendimento das estratégias organizacionais para
gerar a vantagem competitiva. Assim, Tomasi et al (2004) acrescenta que não basta
apenas o saber, necessita também do diferencial. Diante da complexidade do
ambiente mercadológico, o saber fazer e agir deve estar acompanhando a cada
nova situação, estabelecendo atitudes diferenciadas para o seu atendimento.
A avaliação de desempenho baseada nas competências segundo Souza
(2005 apud LODI, 2007) é caracterizada com a mensuração das competências
conceituais (conhecimento e o domínio dos conceitos e teorias), técnicas (domínio
dos métodos e utilização das ferramentas) e interpessoais (atitudes e valores) são
imprescindíveis para a obtenção do desempenho esperado, a partir de instrumentos
específicos e entrevistas. O desenvolvimento das competências individuais das
pessoas, constando do saber empírico e teórico, as capacidades técnicas e
interpessoais, que combinadas com as estratégias organizacionais buscam alcançar
resultados econômicos para o negócio.
O modelo de gestão de desempenho por competências avalia os indivíduos,
faz a mensuração das competências, possibilita o desenvolvimento da carreira
profissional, e adota meios de bonificação e um planejamento para a remuneração.
De acordo com os estudos de Marchioro (2007) a Gestão de Desempenho
por Competências (GDC) alterou as ações de desempenho do Banco, atingindo
assim, as perspectivas: financeira, clientes, processos internos, comportamento
organizacional e a sociedade. Isso para ocorrer maior ligação dos objetivos
organizacionais com o ambiente social, focalizando especialmente em resultados
financeiros. Como indicador para a obtenção do desempenho esperado, o BB,
focaliza
suas ações para
determinado fim
(financeiros), permeando
realinhamento das perspectivas mencionadas com os aspectos sociais.
pelo
77
Os objetivos e resultados esperados com a utilização do modelo de GDC,
conforme Marchioro (2007) são:
a) disponibilizar informações sistematizadas permitindo o gerenciamento do
desempenho dos funcionários, interligando aos interesses da empresa;
b) direcionar as ações de capacitação para o desenvolvimento e aprimoramento
das competências indispensáveis para o ajustamento dos resultados do
Banco, e consequentemente, para o crescimento da carreira profissional do
funcionário;
c) democratizar as relações de trabalho.
O Banco não só modificou a maneira de atuação do desempenho
organizacional, como também a utilização deste novo modelo atribuiu a
sistematização das informações para facilitar o acompanhamento do desempenho.
Assim é que, para conhecer as lacunas a serem preenchidas dentro empresa, tornase fundamental a indicação de qual área precisa de pessoas capacitadas. Isso
determina o tipo de conhecimento teórico que a pessoa necessita adquirir para a
execução das funções específicas com eficiência, gerando assim, os resultados
desejados pela organização.
Para conseguir os resultados esperados com a implementação deste novo
método, requer o seguinte: a contribuição da melhoria dos resultados da empresa;
adequação permanente no atendimento ao cliente; apoio para o desenvolvimento
profissional; que seja estimulado o desempenho excelente; atrelar os objetivos do
funcionário aos objetivos de sua unidade e do BB; acompanhar todo o processo de
evolução no desempenho individual e coletivo; possibilitar a auto-análise e incentivar
o auto-desenvolvimento; auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da
equipe de trabalho e gerar informações que subsidiem outros sistemas e processos
de gestão de pessoas (MARCHIORO, 2007). Diante disso, a atuação da GDC
possibilita o alcance dos objetivos estratégicos do Banco.
Bastos (2007) identifica no processo de implantação do modelo de Gestão
por Competências que privilegia a ascensão profissional, pois é baseada no
pressuposto da meritocracia (por meio das competências expressas pelos
funcionários). Desta forma, Bastos (2007) afirma que, o programa é formado em
três etapas: certificação (os funcionários que passam pelo processo de recrutamento
são submetidos a uma prova contendo temas referentes aos conhecimentos em
práticas bancárias), qualificação (entrevistas e avaliações técnico-comportamentais
78
equivalentes ao perfil previamente definido) e comissionamento (o funcionário
disputa às funções comissionadas, podendo ser nomeado de acordo com a
classificação entre os mais pontuados da oportunidade). Isto pode ser avaliado
através da mensuração e captação dos talentos disponíveis para a empresa.
Segundo Bastos (2007) o Sistema de Talentos (TAO) visa o gerenciamento
relativo ao processo de recrutamento interno dos profissionais para o preenchimento
das vagas em funções comissionadas do BB. Ainda informa que, o sistema TAO
identifica
e
mensura
as
competências
e
experiências
profissionais
dos
colaboradores do banco, sinalizando as diversas oportunidades proporcionadas pela
empresa.
Para a implantação do modelo de gestão por competências, deve passar por
algumas etapas em que são identificados por meios de: mapeamento das
competências, captação e retenção de talentos, desenvolvimento e finalmente a
remuneração, como ficou especificado de acordo com Fleury e Fleury (2000) no
processo de implantação do modelo de gestão por competências. A identificação
dos talentos existentes no Banco é feita por meio das competências que são
avaliadas de acordo com o processo da meritocracia e certificação.
Por muitos anos o BB tem proporcionado o desenvolvimento do profissional,
sendo mediante o DESED, com treinamentos, cursos para a capacitação do
bancário, permitindo o aperfeiçoamento de suas funções no Banco. E o modelo de
GDC, facilitou este processo, pois esta empresa incentiva a participação em cursos,
sendo presenciais ou auto-instrucionais (LODI, 2007).
E como fica evidenciado neste estudo que o processo de aprendizagem
agrega valores tanto para o indivíduo, quanto para a organização. Assim, a gestão
do conhecimento possibilita a pessoa a aquisição e desenvolvimento de
conhecimentos, a transmissão disto em cadeia na organização e a formação de
memórias, conforme descreve Fleury e Fleury (2000). Com isto, a gestão do Banco
acredita na necessidade de capacitação e disseminação dos conhecimentos para
aprimorar seus serviços.
O Banco do Brasil investe na capacitação dos gestores e funcionários, pois
acredita
que
para
instrumentalização
a
para
realização
sejam
dos
negócios
executados:
torna-se
corretamente,
de
necessário
forma
a
justa,
economicamente viável e com visão da diversidade cultural (XAVIER, 2007). Deste
modo, para que haja o retorno esperado, precisa de capitalizar os conhecimentos
79
para atender as constantes mudanças no cenário mercadológico. Constitui também
para isto a Universidade Corporativa Banco do Brasil.
Como é demonstrado por Zarifian (1994 apud FLEURY; FLEURY, 2000)
sobre os requisitos atribuídos ao cargo, como o conhecimento pode ser adquirido
com a educação formal. Como forma de gerir o conhecimento, o Banco do Brasil
possibilita aos seus funcionários a capacitação e o desenvolvimento de suas
carreiras, em cursos, treinamentos formais, por meio do sistema educacional da
empresa e educação à distância para que seja ampliada a competência para o
desempenho de suas funções. Mesmo que a capacitação não aconteça unicamente
pelos
meios
educacionais, a
organização
procura
o
desenvolvimento
do
conhecimento profissional de seus funcionários. Assim como, Fleury e Fleury (2000)
acrescentam que a aprendizagem pode ser obtida de diversas formas, expostas
perante a gestão do conhecimento.
A aquisição de conhecimento no Banco fica evidenciada por intermédio da
capacitação
profissional,
para
atender
aos
interesses
organizacionais
no
desenvolvimento das atribuições bancárias, nos aspectos financeiros, serviços
internos e aos clientes.
De acordo com Leite e Porsse (2005) o processo de capacitação no Banco do
Brasil foi realizado em alguns estados brasileiros, inclusive o Distrito Federal
(exclusive Acre, Amapá e Roraima), referente ao período de setembro a dezembro
de 2001. Estes autores asseguram que a capacitação abrangia quatro fases
distintas, cada uma contendo objetivos específicos: a) sincretismo – partilhar as
práticas de gestão descritas pelos participantes; b) análise – compreender a gestão
com base nos critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ); c)
síntese – selecionar as melhores ações para o banco de práticas; d) prática –
responder à pesquisa de percepção a respeito das práticas de gestão na Direção
Geral em Brasília, nas Superintendências Estaduais e na própria agência. Leite e
Porsse relataram que, com o programa de capacitação foram escolhidas as 500
melhores práticas de excelência, qualificadas em conformidade com os critérios do
PNQ: liderança, estratégia e planos, clientes e sociedade, informações e
conhecimentos, pessoas e processos.
Na atualidade, as competências demonstram as áreas de excelência no
trabalho que são observadas de acordo com a experiência profissional. Verificados
por meio da combinação de atitudes, conhecimentos, habilidades e valores
80
articulados no exercício funcional do bancário. Portanto a gestão de desempenho
profissional mensura a competência diante das situações reais vivenciadas no
ambiente comercial (XAVIER, 2007). A constituição do CHAV do indivíduo
caracterizando as competências para o desempenho das atribuições dos cargos
existentes no ambiente interno do banco, em conformidade com o conceito de Dutra
(2004). A relação destas competências propiciando a vivência concreta dos fatos
atuais, de acordo com o cumprimento das atividades bancárias.
A constituição do modelo de GDC no Banco do Brasil procurou corrigir o
antigo sistema GDP, adotando a avaliação de múltiplas fontes, focalizando de forma
mais abrangente, atingindo positivamente a todos os membros da empresa. Logo o
direcionamento para os resultados ficam mais edificados, a combinação do
desenvolvimento das competências individuais com as estratégias organizacionais e
a formação da carreira motivada pelo plano de remuneração. As mudanças
repercutem na maneira da valorização econômica do negócio em si, como também
para o funcionário.
Foi observado neste estudo um alinhamento da teoria aqui apresentada e sua
aplicabilidade no Banco do Brasil. Desta forma, será apresentado no capítulo
seguinte às contribuições da Gestão por Competências.
81
6 CONTRIBUIÇÕES DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
O objetivo do estudo da Gestão por Competências foi extrair as contribuições
de sua aplicação no âmbito organizacional. Entretanto, foi verificado com as análises
feitas por outros autores em relação ao emprego deste tema no Banco do Brasil.
A implantação do modelo de Gestão por competências proporciona o
desenvolvimento das competências individuais e organizacionais em conjunto.
Principalmente, porque o objetivo de inserção deste sistema está voltado para o
atendimento das estratégias empresariais, focando nos resultados esperados para
conseguir a vantagem competitiva.
O processo de capacitação do Banco ficou registrado com a experiência no
Programa Gestão da Excelência citado no trabalho, que compreendeu a validação
do programa e o programa de treinamento (Oficina Gerencial). E deste processo de
capacitação foram extraídas as 500 melhores práticas de excelência de acordo com
os critérios do PNQ e identificadas pelos próprios funcionários (LEITE; PORSSE,
2005). Estas práticas, dizem respeito à resolução de problemas advindos do
cotidiano de trabalho, permitindo benefícios para a empresa, funcionários e para a
sociedade.
Diante da percepção dos funcionários e gestores envolvidos no PGE do
Banco
do
Brasil,
foram
destacadas
algumas
práticas
que
auxiliam
no
desenvolvimento das atividades bancárias e no atendimento dos serviços prestados.
As práticas citadas no quadro 08 sinalizam diante do que foi demonstrado para a
implantação do modelo de gestão por competências, sobre a necessidade de fazer o
mapeamento das competências, a análise do ambiente para adequação dos ajustes
e do que deverá ser desenvolvido dentro da empresa. Assim, favorece a
capacitação profissional e as melhorias nos processos internos. A empresa deve
avaliar todo o seu sistema organizacional, visando à capacidade humana e técnica e
a qualificação dos serviços prestados para a obtenção da excelência empresarial.
82
Melhores práticas de excelência
a) sistemas automatizados de acompanhamento de metas;
b) técnicas para aperfeiçoar o atendimento telefônico aos clientes;
c) estratégias de disseminação e acompanhamento das informações;
d) mapeamento das competências dos funcionários;
e) pesquisas internas de opinião sobre bem-estar e qualidade de vida no trabalho;
f) sistemas de controle da qualidade de serviços terceirizados e de fornecedores;
g) mapas de controle de produtividade;
h) aperfeiçoamento de critérios para avaliação de desempenho;
i) folders contendo orientações para os clientes;
j) sistemas de triagem e gestão do fluxo de informações internas e externas;
k) planilha para conhecer e acompanhar a evolução dos negócios da dependência;
l) gestão compartilhada do processo de tomada de decisões;
m) capacitação dos contabilistas para confecção de cadastros de clientes;
n) racionalização dos processos de cadastro de clientes e;
o) ferramentas para aperfeiçoamento dos processos internos.
Quadro 08: Melhores práticas de excelência.
Fonte: adaptado de Leite e Porsse (2005, p.66).
Com as melhores práticas obtém-se a alavancagem das competências e
assim, foi identificado que esta experiência possibilita a transmissão de um
conhecimento que está implícito por toda a organização como fator de crescimento
(LEITE; PORSSE, 2005). Estes autores informam que as práticas selecionadas,
foram disponibilizadas num portal corporativo (na Web) para que todos os
funcionários do Banco tenham acesso. Ficou compreendido que é de interesse do
BB a disseminação do conhecimento, pois é necessário para aperfeiçoamento das
competências.
O modelo de competências adotado pelo Banco do Brasil foi formulado a
partir de sugestões de funcionários no 4º Fórum de Gestão de Pessoas e
Responsabilidade Sócio Ambiental em 2003 (LODI, 2007). Que fazem parte da
constituição da Gestão de Desempenho por Competências adotado como aplicativo
no sistema de avaliação do Banco. As principais alterações foram:
a) avaliação 360º - o desempenho é avaliado de maneira mais abrangente e
democrática (justa e confiável);
b) substituição dos Fatores pelas Competências – com as competências diminui
a subjetividade, compreendendo numa descrição mais clara e objetiva do que
se deseja alcançar nas atividades desenvolvidas pelos funcionários;
c) ênfase no desenvolvimento profissional – no decorrer do processo de
avaliação, ficam identificadas as áreas que necessitam de treinamentos, para
facilitar a adequação das capacidades profissionais;
83
d) alterações nas Perspectivas de Desempenho – com objetivo de alinhamento
com as estratégias do Banco, as perspectivas econômicas foram unificadas
somente na financeira, e acrescentou a perspectiva sociedade com intuito no
compromisso de promoção da cidadania organizacional (LODI, 2007).
A utilização da Gestão de Desempenho por Competências no BB tornou mais
transparente e democrático o sistema avaliativo, pois passou a ser um processo
mais dinâmico e repercutiu positivamente no desempenho do funcionário. A
participação dos funcionários no processo de avaliação abrange a todos igualmente.
Enfatiza o desenvolvimento profissional, identificando a real necessidade da
capacitação de cada pessoa, atingindo principalmente, no ponto em que constitui a
carência. Assim, a capacitação supre aos objetivos organizacionais mediante
adequação do desempenho do colaborador.
O novo sistema de Gestão de Desempenho por Competências adotado pelo
Banco modificou a forma de avaliação e o desempenho organizacional. Além disso,
seu foco está para os resultados financeiros (englobando os resultados econômicos,
estratégias e operações da empresa), clientes, processos internos, comportamento
organizacional e a sociedade. Desta maneira, o BB através da GDC visa obter lucro,
estabilidade, produtividade excelente e atender aos clientes com agilidade e
eficiência.
A utilização das competências funcionais, individuais e gerenciais associadas
às perspectivas das estratégias da organização, foi um dos fatores melhorados com
o novo modelo implantado pelo Banco.
Percebeu-se que o desenvolvimento das competências aprimora as ações
dos profissionais no trabalho e que resultam na geração de valor social para si
próprio e econômico para a empresa.
Foi observado que os conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo
facilitam o desenvolvimento das funções dentro da empresa, podendo assumir,
compreender e executar situações inesperadas, fornecendo soluções para cada
situação momentânea. E com os treinamentos, cursos e especialização a pessoa
aprimora seus conhecimentos e capacidade técnica, permitindo o aperfeiçoamento
das competências e a aplicação dos novos conteúdos no exercício de suas funções.
A gestão por competências tem um papel relevante na gestão da
organização,
como
também
influência
os
demais
sistemas
produtivos
e
administrativos, constituindo como principais objetivos que são mencionados no
84
quadro 09. O que referencia ao sistema de gestão, com a finalidade de obter um
quadro funcional mais qualificado e produtivo, o gerenciamento busca identificar as
competências necessárias, as habilidades e os conhecimentos para adequação e
alcance do desenvolvimento de cada indivíduo e da empresa. A utilização de
recursos estratégicos, para a implantação, identificação, seleção, treinamento e
avaliação o administrador consegue resolver problemas internos e aumenta a
produtividade organizacional.
Principais objetivos da Gestão por Competências
a) vincular entrevistas, avaliações, treinamento, coaching e remuneração à visão, à missão, aos
valores e à cultura da empresa;
b) identificar as habilidades necessárias para que a organização cresça;
c) comunicar os comportamentos valorizados;
d) esclarecer o foco da liderança;
e) focalizar a atenção na qualidade/comportamento orientada para o cliente;
f) eliminar as lacunas – hiatos, gaps – de competências;
g) desenvolver vantagens competitivas individuais e da empresa;
h) identificar critérios de seleção para entrevistas e admissão de funcionários;
i) estruturar os tópicos discutidos em uma avaliação de desempenho;
j) desenvolver a cultura de feedback 360 graus;
k) planejar para a sucessão;
l) orientar os gerentes quanto à estratégia e à cultura corporativas;
m) encorajar a cooperação transfuncional;
n) guiar as decisões de promoção – reconhecimento e recompensa;
o) facilitar o fluxo de pessoas através das áreas de negócio e das fronteiras globais.
Quadro 09: Principais objetivos da Gestão por Competências.
Fonte: Adaptado de Vilas Boas e Andrade (2009, p.190).
Foi observado que as empresas buscam com suas práticas de gestão, o
aprimoramento, a identificação e preenchimento de lacunas existentes no processo
administrativo e por consequência, a escolha da melhor forma de administrar, e tudo
isso, alinhado a estratégia organizacional.
Para o Banco do Brasil o treinamento com MBA Marketing, foi impactante,
pois a melhoria no desempenho das pessoas com a aplicação do conteúdo de
aprendizagem adquirido nesta especialização foi positiva. Com isto, resultou na
aquisição de novos clientes, melhorias no atendimento ao público, na imagem da
organização, na comunicação com clientes, no desenvolvimento de produtos e
serviços, etc. A capacitação técnica dos funcionários do Banco permitiu benefícios
para ambas as partes. Freitas e Borges-Andrade (2004) salientam que, a
identificação dos resultados organizacionais iniciou-se perante as percepções dos
indivíduos treinados, sendo necessário encontrar indicadores no nível da
organização para prestar suporte a essas percepções. Assim, os efeitos do
85
treinamento nos desempenhos das pessoas permitem agregar valor em conjunto,
para a empresa e para si próprio.
No quadro 10 pode-se observar que o processo da gestão por competências,
tanto o colaborador quanto a organização saem ganhando, pois com a rapidez nas
informações e as constantes mudanças no comportamento do mercado, as
empresas se vêem desafiadas pela busca de resultados que garantam sucesso.
Dessa forma, não basta mais pensar no indivíduo somente pelas suas habilidades
técnicas e sim pelo conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes demonstrados
no dia a dia na organização.
Contribuições da gestão por competências.
Contribuições
teórico
do
conteúdo
a) desenvolvimento organizacional;
b) desenvolvimento individual;
c) alinhamento das estratégias organizacionais com foco no
resultados;
d) domínio das competências;
e) diferencial - vantagem competitiva;
f) eliminação do gap;
g) avaliação 360º;
h) melhoria com os indicadores de desempenho;
i) controle dos processos com o balanced scorecard;
j) maior eficiência e eficácia dos processos produtivos;
k) melhoria na comunicação;
l) cursos de capacitação;
m) apresenta vários modelos de gestão por competências;
n) adequação da remuneração.
Quadro 10: Contribuições da Gestão por Competências.
Fonte: Elaboração própria.
A partir do momento que uma empresa utiliza a Gestão por Competências,
tem objetivos definidos para a reestruturação do tipo de gerenciamento de seus
processos organizacionais. Pois, pretende-se obter o aprimoramento e adequação
com o cenário mercadológico. Para se tornar competitiva e inovadora, procura-se
estabelecer mudanças no modelo de gestão visando melhorar a produtividade, a
qualificação dos processos, aumentar as competências essenciais dos funcionários
e alinhar aos objetivos estratégicos para o alcance dos resultados esperados. Com
isto, a empresa poderá ser reconhecida em decorrência das melhorias e pela
constituição do diferencial competitivo. Neste caso, com a certificação do ISO ou a
vantagem competitiva no mercado.
Com a experiência do Banco do Brasil ficou identificado algumas
contribuições da Gestão por Competências no aspecto de desenvolvimento,
86
adequações do desempenho organizacional e compensações com o uso deste tipo
de gestão. O Banco possibilita a capacitação de seus profissionais; pois modificou o
sistema de avaliação para Múltiplas Fontes (360º) e feedback conseguindo maior
transparência e democratização nas relações de trabalho; melhorou os processos
bancários com a ferramenta do balanced scorecard; direcionou o foco para os
resultados financeiros; passou a ocorrer maior participação dos funcionários no
processo de elaboração do novo modelo de gestão; melhorou o atendimento ao
cliente; consolidou a marca da empresa no mercado; agilidade e eficiência na
realização dos produtos e serviços; melhoria no desempenho organizacional; com a
especialização incidiu na elevação da competência em marketing, como também no
destaque em relação a outras estatais e bancos privados; aumento da credibilidade
técnica do marketing; disseminação dos conteúdos de marketing; melhoria na
comunicação com os clientes; melhoria da satisfação do cliente; aumento da
competência técnica em benchmarketing; aumento da competência técnica em
pesquisa aplicada; aumento na base de clientes e diminuição da perda de cliente
(FREITAS; BORGES-ANDRADE, 2004). Estas reforços na performance do BB
indicam que esta instituição melhorou substancialmente na execução dos seus
serviços e produtos oferecidos no mercado financeiro.
Conforme os indicadores de melhoria pontuados a partir de 1997, o Banco do
Brasil recebeu premiações (cinco em marketing e mais 48 prêmios em comunicação
com clientes); melhoria na qualidade das demandas internas; aconteceu a
elaboração de cinco cursos internos de marketing; foram formados 157 instrutores;
ocorreu o treinamento de 61.225 pessoas nos cinco cursos; sucedeu um aumento
da satisfação com o BB Responde e com o RH Responde; os processos passaram a
ser mais focados nos clientes; houve um aumento de 82% no número de pessoas
físicas muito satisfeitas com o BB (1999 a 2001); aconteceu a criação do Programa
de Arquitetura de Informações; houve também a criação de quatro tipos de pesquisa
de satisfação do cliente e um acréscimo de 119% de clientes Pessoa Física e 21%
de Pessoa Jurídica (FREITAS; BORGES-ANDRADE, 2004). Estes indicadores
advertem para as melhorias no desempenho organizacional proveniente do
treinamento oferecido pelo Banco.
Cabe ressaltar que, estes indicadores de melhoria são resultados de um
trabalho conjunto que a própria gestão por competência proporciona para a
organização, ou seja, cada área da empresa tem o seu papel dentro do processo.
87
Assim, as contribuições da gestão por competência destacadas neste contexto,
estão relacionadas a um modelo de empresa, como o Banco do Brasil. Talvez não
tenham o mesmo resultado se aplicadas em outro modelo de organização, daí a
importância de identificar que tipo de empresa é essa, e quais os objetivos a serem
alcançados com a aplicabilidade deste modelo de gestão.
De acordo com a gestão por competências, quando bem aplicada traz
benefícios significativos para as organizações, pois os resultados e contribuições
geradas com a aplicação deste modelo na organização ficam evidenciados com a
agregação de valor tanto para o indivíduo, quanto para a empresa. Assim como,
auxilia ao gestor no monitoramento das atividades empresariais, aos ajustes com as
constantes mudanças de mercado, na identificação das competências existentes
internamente e no preenchimento das lacunas existentes nas empresas. Dessa
forma, direciona as organizações para o alcance dos seus objetivos.
Os desempenhos se aprimoram, elevando a qualidade na produção e
serviços, diante da capacitação profissional. Também, passa a constituir uma
relação pessoal interna no trabalho mais transparente diante do novo estilo de
avaliação. Ocorre a contribuição para a formação de atitudes proativas e maior
participação nas tomadas de decisões da empresa por parte dos funcionários. Além
disso, um ponto importante a ser observado está nos indicadores de desempenho,
que permitem avaliar como está se desenvolvendo o processo dentro de cada área
da empresa, fornecendo ao gestor dados e informações úteis que servem de suporte
para o planejamento estratégico.
Enfim, o processo de contribuição que a Gestão por Competências traz para
as organizações é constante, pois passa por adaptações que permitem o
acompanhamento e desenvolvimento da empresa de forma dinâmica e inovadora,
alinhando as técnicas e instrumentos de mensurações de resultados para atender
aos objetivos estratégicos da organização.
88
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo deste trabalho foi estudar a Gestão por Competências no âmbito
organizacional. O processo de globalização determinou a abertura do mercado,
acirrou a competitividade comercial, requerendo das empresas a adaptação com as
novas situações de instabilidade econômica, política, sociais e culturais.
O modelo de Gestão por Competência surge como uma ferramenta de
suporte para auxiliar aos gestores no processo de adaptação, desenvolvimento e
ajustes para a obtenção dos resultados desejados pela empresa. Dentro dos
conhecimentos, habilidades e atitudes da pessoa sendo melhorado com a
introdução da aprendizagem organizacional, do compartilhamento de informações e
da mobilização de novas capacidades para o aprimoramento das competências
individuais e organizacionais. A combinação do desenvolvimento profissional do
indivíduo para atender as metas e estratégias empresariais, agrega valor para
ambas as partes.
Na atualidade, o cenário organizacional se ajusta a economia do
conhecimento,
mobilizando
as
competências
essenciais
para
aprimorar
o
desempenho das pessoas em suas funções no trabalho para criar o diferencial
competitivo da organização no mercado.
Os objetivos específicos foram elaborados para contextualizar o tema
proposto. Apresentados em forma de capítulos, corroborou para a fundamentação
teórica, e serviu de embasamento para a relação com o estudo da empresa
abordada, o Banco do Brasil.
Para a conceituação da gestão por competências foram proporcionados
diversos conceitos de autores que consideram o assunto de grande relevância para
as organizações, pois argumentaram de forma sólida e concreta em livros e
trabalhos disponibilizados para o público visando interesse o desenvolvimento desta
questão. Neste capítulo, foi subdividido em tópicos para que colaborasse para
melhor compreensão do tema, ficando pontuados desta maneira: conceito de
competência, conceito de gestão por competências, críticas da gestão por
competências e a gestão do conhecimento.
Com a verificação da evolução da gestão por competências no âmbito
organizacional foi transcorrido o percurso do desenvolvimento e histórico da gestão
89
por competências, segundo as informações que possibilitaram entender o seu
surgimento e a necessidade de atualização do cenário organizacional.
Por meio da descrição dos principais modelos de gestão por competências
foram demonstrados os tipos de competências (individuais, organizacionais e
funcionais) e os principais modelos de gestão por competências, elaborados pelos
autores: Bergenhenegouwen, Horn e Mooijiman - Modelo Iceberg (1997), Gramigna Árvore das Competências (2002), Ruzzarin, Amaral e Simionovschi - Casa das
Competências (2002), Lucia e Lepsinger - Pirâmide das Competências (1999),
Fleury e Fleury - Competência como Fonte de Valor (2001) e Ruas - Modelo de
Desenvolvimento de Competências Gerenciais (2001). Também foi demonstrada
neste capítulo a mensuração da gestão por competências. Com a intenção de
avaliar, medir, melhorar e ajustar as capacidades dos indivíduos para a adequação
do desenvolvimento organizacional com finalidade de alcance dos resultados,
apresentando como itens que auxiliam este tipo de gestão: a avaliação de
desempenho; os indicadores de desempenho e a utilização do sistema gerencial,
balanced scorecard.
A aplicabilidade da gestão de competências no Banco do Brasil foi verificada
com pesquisas realizada por outros autores no Banco do Brasil, constatando que
esta empresa utiliza a Gestão de Desempenho por Competências como modelo
pretendendo melhorar o tipo de avaliação e mensuração das competências,
adotando a avaliação de Múltiplas Fontes (360º), o uso da ferramenta Balanced
Scorecard, permitindo a aquisição do conhecimento para aprimorar as capacidades
individuais e gerenciais com objetivo de atingir as perspectivas financeiras para o
Banco.
Foram apresentadas as contribuições da gestão por competências de acordo
com as teorias abordadas neste trabalho e a experiência do Banco do Brasil, ficando
identificadas as contribuições pertinentes a este setor empresarial. A mensuração,
retenção de talentos e o desenvolvimento dos profissionais dentro da empresa são
imprescindíveis para a alavancagem das competências e para direcionar os
desempenhos organizacionais para os resultados esperados. O estilo de gestão por
competências focaliza as ações dos indivíduos para a excelência na execução das
atividades de trabalho, na satisfação do atendimento ao cliente e na superação das
estratégias organizacionais, promovendo a vantagem competitiva.
90
De acordo com a explanação do tema Gestão por Competências, foi
verificado que este modelo de gestão contribui significativamente para o
desenvolvimento das competências organizacionais e conduz para a obtenção de
resultados positivos no mercado. Beneficia mediante um sistema de classificação
das competências existentes no ambiente empresarial, na qualificação profissional,
no desempenho das funções de trabalho, auxilia as empresas nas discrepâncias do
processo produtivo, orienta para o alcance dos resultados e faz compensação com a
adequação do plano de cargos e salários. No entanto, o grau de contribuição pode
variar de acordo com o tipo de empresa que pretende aplicar esse modelo.
Ficou compreendido que a sistematização das informações auxilia no
processo de gerenciamento das atribuições dos funcionários, no caso do Banco do
Brasil, o desempenho das atividades torna- se mais eficientes e com mais agilidade
na execução das tarefas.
Por meio das capacitações profissionais o desempenho das atividades
organizacionais torna-se mais eficaz. Pois o desenvolvimento do conhecimento do
indivíduo vinculado ao atendimento das estratégias empresariais, melhora os
resultados esperados e proporciona ganhos para as duas partes envolvidas. O
Banco oferece para isto, cursos presenciais e a distância, treinamentos, como
constitui de uma universidade para capacitação gestores e funcionários.
O novo método de avaliação 360º do BB proporciona um estilo mais
democratizado, enquanto as relações entre as pessoas para este tipo de avaliação
passou a ser tratada sem diferenciações. Com isto, o modelo de gestão foi
estabelecido como Gestão de Desempenho por Competências.
Foi verificado que os funcionários do Banco participaram do processo de
formulação das práticas e sugestões para o mais recente modelo de gestão aplicado
nesta empresa. O que condiz com os aspectos da Gestão por Competências e com
a capacitação das pessoas, ocorre maior participação nas tomadas de decisões e
formulação de estratégias organizacionais.
Nos diversos artigos utilizados para verificação das análises feitas dentro do
Banco do Brasil, ficou percebido que esta instituição na aplicação da GDC enfatiza
as competências técnicas das pessoas para o desenvolvimento das atividades
bancárias. As competências comportamentais não ficam tão evidenciadas. Aborda a
importância do CHAV do indivíduo para as atribuições de suas funções, mas, a
mensuração do desempenho é edificada a partir das ações observáveis.
91
Neste estudo foi escolhida uma empresa para a verificação da aplicabilidade
da Gestão por Competências, o Banco do Brasil, mas as contribuições encontradas
com o emprego do modelo GDC podem não corresponder ao atendimento de outras
organizações. Serão necessárias novas avaliações e definições dos objetivos
organizacionais para o direcionamento de um modelo mais condizente com a
realidade de cada empresa.
O desenvolvimento dos objetivos específicos serviu de fundamentação da
Gestão por Competências, contemplando com conteúdos que serviram para
definição, compreensão e verificação da aplicabilidade na empresa escolhida para
associação do assunto. Deste modo, foram atingidas as propostas constituídas para
a elaboração deste estudo, que inicialmente foi formulada pelo objetivo geral, que
ficou determinado para identificar as contribuições da gestão por competências para
as organizações. Logo, o problema de partida foi respondido conforme proposto
para o tema.
O critério de desenvolvimento do tema Gestão por Competências no âmbito
organizacional será apresentado como sugestão para estudos futuros, aspectos que
não foram considerados para a formação do conteúdo desta monografia: realizar
pesquisa de campo para captação e verificação da aplicabilidade da Gestão por
Competências em outros modelos de organizações; realizar um estudo mais
profundo a cerca das dificuldades para implantação da gestão por competência nas
empresas; identificar os resultados e contribuições da Gestão por Competências
tanto para a organização como para o colaborador; realização de estudos mais
detalhados
sobre
a
gestão
por
competências
relacionada
à
estratégia
organizacional, já que um dos objetivos deste estilo de gestão é trazer para a
empresa resultados e diferenciais estratégicos, que somados geram vantagem
competitiva.
Portanto, este modelo de gestão precisa do apoio de toda organização e
principalmente, por parte dos gestores na disseminação do conhecimento para que
todos os processos estejam alinhados aos objetivos organizacionais, visto que, não
basta conhecer as competências técnicas e comportamentais aqui mencionadas, é
necessário evoluir e pensar estrategicamente, daí a importância do alinhamento do
CHA com a estratégia da empresa. Além disso, as informações relacionadas ao
conteúdo teórico e dados extraídos da empresa estudada demonstram a viabilidade
na aplicação da gestão por competência, com resultados significativos, que devem
92
ser aprimorados e até mesmo alterados quando necessário, dependendo do modelo
de organização que pretende aplicar este conceito.
.
93
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