UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NO GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Por: Alexandre da Silva Lima
Orientador
Prof. Mario Luiz Trindade Rocha
Rio de Janeiro
2007
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NO GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Apresentação
de
monografia
à
Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Latu Sensu”
em Gestão Estratégica.
3
AGRADECIMENTOS
A Deus, por dar força e sabedoria. À
minha família, Maria (Mãe) e Luiz (Pai),
por tudo. À Projectlab, empresa na qual
faço parte do quadro de funcionários.
Aos amigos, familiares e professores
pela força e paciência nas horas de
cansaço e desânimo.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha futura
esposa Elisangela Almeida Miranda que a
meu lado sentiu mais do que ninguém
que para alcançar objetivos é necessário
muito trabalho e muita renúncia. O mérito
do trabalho não é só pela sua conclusão,
paralelamente acontece um significativo
crescimento pessoal.
5
RESUMO
No mundo atual apesar de todo o “Know-How” detido por muitas organizações
o planejamento ainda vem sendo colocado em segundo plano, indagando
apenas como um processo que gera a perda de tempo e emissão de muitos
documentos. Retrabalho é a palavra ávida que permeia os projetos. Qual a
ligação entre o sucesso do planejamento e o sucesso de um projeto? Pois, o
planejamento ideal é aquele que requer tempo e dedicação a fim de ter como
produto final um plano de projeto com a tripla restrição, tempo, custos e
escopo, equilibradas e alinhadas aos critérios da qualidade e aos impactos do
risco, garantindo o sucesso do projeto. A pesquisa em questão tem como
objetivo geral mostrar como a importância do planejamento no gerenciamento
de projetos é fator crítico de sucesso para projetos de qualquer porte ou área.
Em complemento, este trabalho apresenta a evolução do gerenciamento de
projetos até os dias atuais, a apresentação de conceitos essenciais em
gerenciamento de projetos e o parecer sobre o tema por alguns profissionais
da área de gerenciamento de projetos.
Palavras-chave: planejamento – projetos – gerenciamento – sucesso
6
METODOLOGIA
A presente pesquisa possui o caráter de análise teórico-empírica, onde
será usada como fonte na parte teórica, pesquisa bibliográfica pertinente ao
tema, utilizando livros, sites, revistas, etc. Esta dissertação tomou como base a
metodologia
de
gerenciamento
de
projetos
da
organização
mundial
denominada Project Management Institute (PMI®) que apresenta conceitos e
metodologias como um sistema estruturado.
Na pesquisa de campo, foram entrevistados profissionais de diversas
áreas que possuem a certificação PMP(Project Management Professional) do
PMI®, visando, através de questionários e conversas informais, compreender a
visão desses profissionais sobre o tema em questão e qual a importância do
planejamento em suas organizações em relação ao gerenciamento de
projetos.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I
10
ORIGEM E EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
10
CAPÍTULO II
13
CONCEITUAÇÃO E ALINHAMENTO
13
CAPÍTULO III
23
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
23
CAPÍTULO IV
53
PESQUISA DE CAMPO
53
CONCLUSÃO
57
BIBLIOGRAFIA
59
ANEXOS
61
ÍNDICE
67
ÍNDICE DE FIGURAS
69
FOLHA DE AVALIAÇÃO
70
8
INTRODUÇÃO
Nos dias atuais, face aos desafios da complexidade contemporânea, a
mudança é a única certeza que temos, nos diversos aspectos das
organizações e da sociedade, e ocorrem numa velocidade cada vez maior. As
organizações por sua vez estão amadurecendo e tentam alinhar pessoas,
processos, prática e conhecimento através do gerenciamento de projetos para
o sucesso de seus empreendimentos. Temos o hábito de associar mudanças
significativas ao resultado dos projetos. Como conseqüência, gerenciar
projetos de forma eficiente nessa era de grandes mudanças é um dos grandes
desafios do executivo dos tempos modernos (KERZNER, 2002). Estar
preparado para gerenciar projetos de forma planejada e profissional significa
capacidade para superar este desafio.
A função de planejar é considerada como atividade principal dentro do
grupo de processos de gerenciamento de projetos. O desenvolvimento eficaz
de um plano é fator critico de sucesso para os projetos.
Apesar da grande quantidade de literatura existente sobre programar e
gerenciar projetos observa-se tanto na literatura como na prática, que essa
atividade vem sendo desempenhada com alguns problemas, tais como:
Dificuldades de implementar projetos dentro do prazo;
Recursos não estão disponíveis quando necessário;
Antes que as atividades sejam completas, mudam-se as prioridades
devido aos novos projetos;
Os gerentes de projeto e os gerentes funcionais estão em constante
conflito sobre prioridades;
O escopo dos projetos, às vezes, é prejudicado para manter a data
de entrega ou orçamento;
Muitas mudanças e/ou retrabalhos;
Estouros orçamentários;
9
Parece ser tão difícil gerenciar projetos e conseguir entregá-los no
prazo, dentro do orçamento e dentro das especificações do escopo?
No capítulo I, falaremos um pouco da história do gerenciamento de
projetos desde as pirâmides do Egito, até os dias atuais com diversas e
excelentes associações profissionais sistematizando padrões e normas em
gerenciamento de projetos.
No capítulo II, serão abordados alguns conceitos essenciais para o
desenvolvimento e entendimento deste presente estudo, criando um
alinhamento conceitual para entendimento.
O capítulo III, apresentará o grupo de processos de planejamento,
organizando os 21 processos que o compõem, com os seus devidos
comentários e observações a respeito.
O capítulo IV, contém uma pesquisa de campo elaborada através de
uma entrevista realizada com profissionais da área de gerenciamento de
projetos, mas especificamente gerentes de projetos(PMP®), falando sobre o
planejamento.
O presente estudo pretende apresentar a importância do planejamento
efetivo no gerenciamento de projetos, como fator crítico para o sucesso dos
projetos. Destacando a abordagem do PMI® no contexto de gerenciamento de
projetos e a sua contribuição para essa disciplina.
10
CAPÍTULO I
ORIGEM E EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Desde as primeiras civilizações sabemos que existiram grandes
projetos acontecendo durante o tempo, e de alguma forma foram organizados
e conduzidos através de algum tipo de gerenciamento para sucesso dos
mesmos, como a Muralha da China (770-475 a. C), as Pirâmides do Egito
(entre 2630 e 1640 a.C.), entre outras grandes construções. Contudo, é fato
que na época destes eventos, não existiam metodologias devidamente
formalizadas e adaptadas para o uso geral.
No início do século XX, Frederick Taylor, aplicou um raciocínio
científico ao estudo sobre a produção de uma oficina de manutenção de
máquinas, apresentando um método de racionalizar a produção, e de
possibilitar o aumento da produtividade do trabalho "economizando tempo”,
suprimindo gestos desnecessários e comportamentos supérfluos no interior do
processo produtivo. Taylor aperfeiçoou a divisão social do trabalho introduzida
pelo sistema de fábrica, assegurando definitivamente o controle do tempo do
trabalhador pela classe dominante. Iniciando assim os primeiros estudos
científicos voltados para a administração.
E na mesma época, de acordo com Pavan (2002), Henry Gantt ao se
dedicar à organização de indústrias, percebeu a necessidade de um controle
visual e imediato da produção, e imaginou um gráfico que pudesse demonstrar
com clareza a situação atual da produção para qualquer colaborador,
indicando o planejamento através dos tempos previstos para a execução e
também dos tempos reais executados. O gráfico foi definido através da
utilização de barras horizontais, onde o comprimento de cada barra indica o
11
tempo para execução de uma determinada tarefa de um projeto.
Hoje
conhecidos como Gráficos de Gantt.
Após a II Guerra Mundial, a complexidade dos projetos e a retração do
trabalho e de suprimentos demandou novas estruturas organizacionais.
Diagramas de rede complexos (PERT – Program Evaluation and Review
Technique), e métodos de análise do caminho crítico (CPM – Critical Path
Method) foram introduzidos, oferecendo aos gerentes maior controle sobre
projetos(SISK, 1998). As novas técnicas cada vez mais se difundiam e
consolidavam no ambiente de administração de projetos.
Então em 1969 foi criado o PMI® (Project Management Institute) na
Pennsylvania/EUA, no intuito de promover o profissionalismo e desenvolver o
estado da arte no gerenciamento, provendo seus associados com serviços e
produtos de classe mundial e, estabelecendo a aceitação do gerenciamento de
projetos como uma disciplina e uma profissão. O PMI® conseguiu agrupar e
consolidar em um único documento todos os conceitos e idéias do
gerenciamento de projetos, tomados como as melhores práticas, e que
certamente eram utilizadas por inúmeros profissionais, porém de maneira
informal, às vezes inconscientemente e, sobretudo não estruturada. O
documento ganhou o nome de A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, mais conhecido como PMBOK®, é divulgado pelo PMI® desde
1987 e vem sendo atualizado e está hoje em sua terceira edição, sendo
considerado sem dúvida nenhuma, uma referência mais universal e clássica
que se pode encontrar para a disciplina de gerenciamento de projetos.
No decorrer dos anos, o PMI® se tornou, a principal associação
profissional em Gerenciamento de Projetos e atualmente conta com mais de
170.000 associados em 150 países. Os associados do PMI® são indivíduos
praticando e estudando o gerenciamento de projeto nas mais diversas áreas,
como aeroespacial, automobilística, administração, construção, engenharia,
serviços
financeiros,
tecnologia
da
informação,
farmacêutica
e
12
telecomunicações. E em quase toda a publicação que surge sobre
gerenciamento de projetos existem referências ao PMBOK®.
No campo do gerenciamento, além do PMI® surgiram diversas e
excelentes associações profissionais sistematizando padrões e normas em
gerenciamento de projetos e representando os diversos afiliados e usuários.
Entre elas estão: Internacional Project Association (IPMA - EUA), Ziel
Orientierte Projekt Planung (ZOPP – Alemanha), Association Francophone de
Management de Projet (AFITEP - França), Association for Project Management
(APM - Inglaterra), Svenka ProjektAkademien (Suécia), Svenky Projekforum
(Suécia), Wissenschaftliche Kooperationem (Alemanha) e Japan Project
Management Firum (JPMF- Japão). São metodologias que não são de
conhecimento de todos e que ainda não possuem um fórum de discussão tão
aberto quanto à apresentada pelo PMI®.
Hoje, a predominância dos projetos no dia-a-dia das organizações é
evidente e vem se tornando cada vez mais estudado e utilizado (FRAME,
1995). E com um enfoque humanístico e participativo, o gerenciamento de
projetos é orientado para a obtenção de resultados, com a premissa de que os
resultados são atingidos por meio do trabalho de pessoas. Sua base de
processo está na concepção de metas e objetivos do projeto, na elaboração de
um plano, na execução do plano e na revisão e no controle do projeto.
Oferecendo-nos
uma
grande
variedade
de
princípios,
procedimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas que são necessários para que possamos
atingir os objetivos previamente planejados.
13
CAPÍTULO II
CONCEITUAÇÃO E ALINHAMENTO
Neste capítulo serão apresentados conceitos e definições relativas ao
tema, objetivando apresentar um alinhamento teórico para o desenvolvimento
do presente estudo.
2.1. Planejamento
Segundo o dicionário Aurélio, planejamento é o ato ou efeito de
planejar. É o processo que leva ao estabelecimento de um conjunto
coordenado de ações, visando à consecução de determinados objetivos.
Planejar é elaborar um roteiro de ações para se atingir um determinado fim.
Com certeza, ninguém planeja alguma coisa para o nada, ou a partir
do nada. Ninguém planeja um projeto se não tiver objetivos simples e claros
para serem atingidos.
Planejar é escolher um curso de ação e decidir adiantadamente o que
deve ser feito, em que seqüência, quando e como. O bom planejamento
procura considerara a natureza do futuro em que as decisões e as ações de
planejamento visam operar, bem como o período corrente em que são feitos os
planos (Megginson, Mosley e Pietri, Jr, 1997).
Chiavenato fala sobre o planejamento como função administrativa e
que determina antecipadamente quais são os objetivos que devem ser
atingidos e como deve fazer para alcançá-los.
Podemos dizer que o planejamento é composto de alguns tipos de
procedimentos, entre os quais: o estabelecimento de objetivos, simples, claros
e definidos; a definição dos caminhos que levará aos objetivos pretendidos; a
definição dos procedimentos cabíveis para que possa, através das ações,
14
viabilizar
a
consecução
dos
objetivos
traçados
e
pretendidos
e
o
estabelecimento de um roteiro norteando o caminho a seguir para se atingir às
metas propostas. A partir disso, podemos entender planejamento como
antecipação de ações a serem desencadeadas ao longo da execução do
projeto, utilizando-se de todos os meios disponíveis para se atingir os fins a
que se destina.
2.2 . Fatores críticos de sucesso
Os fatores críticos de sucesso (FCS) podem ser considerados como
fatores de fracasso de projetos, ou seja, fatores cuja ausência (ou presença
em níveis insuficientes) diminui as chances de sucesso de um determinado
projeto. E podemos chamar de bem-sucedido aquele projeto que foi planejado
e realizado dentro das expectativas de tempo, custo e qualidade, além de o
cliente ter ficado satisfeito e o moral da equipe ter se mantido alto.
Slevin e Pinto (1998) apresentam um conjunto de 10 fatores,
considerados pelos mesmos como críticos para o sucesso no gerenciamento e
implementação de projetos genéricos, são eles: m
 issão do projeto; a
 poio da
alta administração; p
 lano e cronograma do projeto; c onsulta aos clientes;
p
 essoal; a
 tividades técnicas; a
 ceitação do cliente; m
 onitoração e feedback;
c omunicação; c rises e desvios.
No caso de projetos não existe uma unanimidade entre os autores
sobre FCS, todos destacam sempre diferentes fatores, mas uma característica
é comum, que quase todos esses fatores são referentes, acontecem ou são
gerados no processo de planejamento e/ou iniciação.
Para se executar um projeto é necessário um plano, sem o qual ficará
à deriva e, pelo mesmo motivo, deve existir um controle da execução. Parece
óbvio, mas muitas empresas nunca fizeram um único plano sequer. Além
disso, o planejamento deve ser adequado às proporções do projeto. Um
15
exemplo é o desenvolvimento de uma pequena planilha em Excel com
detalhes em VBA para um banco de dados simples, de duração menor que um
mês e envolvendo uma única pessoa executora e um único cliente, certamente
um plano ultra-simplificado é suficiente. Mas para o desenvolvimento de um
aplicativo complexo, sem similar no mercado, e que envolva diversos clientes,
necessitará de um planejamento e de um controle bastante efetivo.
2.3. Projeto
Mas afinal, o que é um projeto? O dicionário Aurélio comenta que
projeto provém do latin projectu (lançado para diante), idéia que se forma de
executar ou realizar algo, no futuro; plano, intento, desígnio. Empreendimento
a ser realizado dentro de determinado esquema.
Para Dinsmore e Cavalieri (2003), projeto é um instrumento
fundamental para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e
serviços. Eles podem envolver desde uma única pessoa a milhares de pessoas
organizadas em times e ter a duração de alguns dias ou vários anos.
Vargas (2000), fala que um projeto é um empreendimento não
repetitivo, caracterizado por uma seqüência lógica e clara de eventos, com
início, meio e fim, e que se destina a atingir um objetivo claro e definido. O
autor ressalta também que um projeto é sempre conduzido por pessoas e
regulado por parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos e qualidade.
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo (PMBOK®).
Em linhas gerais um projeto lembra empreendimento, então deve
desenvolver uma cadeia de movimentos e ações onde alguém deve existir
para empreendê-lo, o gerente de projetos. Por mais que tenham já feito algum
projeto parecido anteriormente, ele é único, seja no financeiro, na equipe, nos
aspectos e condições físicas ou na tecnologia utilizada. Início e fim
16
determinados são indiscutivelmente essenciais. E a definição clara de um
objetivo levando a equipe do projeto e todas as partes interessadas estarem
focadas no mesmo norte.
2.4. Gerenciamento de Projetos
Segundo o dicionário Aurélio, o substantivo gerenciamento tem sua
origem no verbo gerenciar, que por sua vez é originado do verbo gerir do latin
gerere (trazer; produzir, criar; executar; administrar), é ter gerência sobre;
administrar, dirigir, reger; gerenciar.
Baguley (1999) interpreta o gerenciamento como a capacidade de
organizar pessoas e coisas de modo a gerar resultados requeridos.
Juntando a palavra gerenciamento e projetos, Heldman (2006) cita que
o gerenciamento de projetos abrange uma série de ferramentas e técnicas,
utilizadas por pessoas para descrever, organizar e monitorar o andamento das
atividades do projeto.
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender
seus requisitos (PMBOK®). É um conjunto de técnicas, habilidades e
experiências adquiridas que, se empregadas de maneira metódica, visa
otimizar a relação entre diretrizes, restrições e a utilização dos recursos
necessários para atingir os objetivos do empreendimento.
O gerenciamento de projetos pode ser caracterizado, em quatro
principais aspectos:
1 – Tempo - o gerenciamento de projetos pode ser considerado como
uma corrida contra o calendário proposto. E o cumprimento dos prazos
estabelecidos para o projeto pode está diretamente ligado muitas vezes à
17
sobrevivência da empresa em termos de superação da concorrência, da
redução de custos, aumento de produtividade, etc.
2 – Custos - no investimento o gerenciamento de projetos procura
realizar todas as tarefas dentro do que estava previsto no orçamento inicial,
para que possa garantir os retornos financeiros esperados do produto do
projeto.
3 – Escopo – o “raio de ação” no gerenciamento de projetos deve ser
objetivo, claro, bem definido e decomposto.
4 – Qualidade - no gerenciamento de projetos, procura garantir o
alcance dos requisitos pré-estabelecidos para o gerenciamento e para o
produto.
Escopo, tempo, custos muitas vezes andam em sentido contrário ao
aspecto qualidade. No PMBOK®, é conhecido como a “restrição tripla”,
composta pelo escopo, tempo e custo do projeto, o equilíbrio destes três
fatores impacta diretamente na qualidade do projeto, sendo que um projeto tido
como de alta qualidade é aquele cujo produto, serviço ou resultado é entregue
dentro do escopo, prazo e orçamento planejados.
A incerteza é um componente presente em quase todos os processos
produtivos e, na atividade de gerenciamento de projetos, não poderia ser
diferente. A possibilidade da ocorrência de eventos não desejados e
inesperados existe. A incerteza significa desconhecimento do resultado
esperado ou do caminho para se chegar a este resultado. Como diz aquele
velho ditado popular que diz se você não sabe para onde ir qualquer caminho
serve. Quanto maior for o desconhecimento sobre o que se quer, maiores são
as incertezas. No gerenciamento de projetos, utiliza-se a atividade de
planejamento como elemento de redução das incertezas (MAXIMIANO, 2002).
18
2.5. Fases do projeto e o ciclo de vida do projeto
O ciclo de vida de um projeto é um conjunto de fases do projeto,
geralmente
em
ordem
seqüencial,
cujos
nomes
e
quantidades
são
determinados pela necessidade de controle da organização envolvida no
projeto. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia
(PMBOK®).
Figura 1 - Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto (PMBOK,
2004, p. 23)
De acordo com Kruglianskas (1993), todo projeto apresenta um ciclo
de vida que pode ser decomposto em seis fases: (a) pré-concepção, quando
se procura identificar e analisar o problema e procurar alternativas de solução,
(b) concepção, onde se estabelecem etapas, prazos e custos, (c) estruturação,
decomposição das etapas em atividades, (d) execução das etapas, (e)
transferência dos resultados e (f) avaliação dos resultados obtidos. Essas
fases também podem ser resumidas em três: concepção, execução e
encerramento.
Para se ter um melhor controle do projeto e se crie interdependência
entre as atividades, dividem-se os projetos em algumas fases, o ciclo de vida
do projeto irá definir quais técnicas de trabalho serão utilizadas em cada fase e
quais pessoas estarão envolvidas em cada fase. Cada fase do projeto é
caracterizada por completar um ou mais “marcos”. Os marcos são resultados
19
de trabalhos que podem ser verificados e medidos, por exemplo, um estudo de
viabilidade ou a elaboração de um protótipo. A conclusão de uma fase do
projeto é caracterizada pela revisão dos trabalhos e dos padrões de
desempenhos, para determinar se o projeto terá continuidade e detectar e
corrigir os desvios.
Existem diferentes versões para o ciclo, desde que as que contêm
poucas fases até aqueles que contém mais de uma dezena, dependendo do
que se considera como uma fase distinta ou um componente delas. Além
disso, depende do tipo de projeto e da complexidade envolvida, o que gera a
necessidade de um detalhamento minucioso das fases do projeto, podendo
uma fase se tornar um subprojeto.
2.6. Grupo de processos do gerenciamento de Projetos e áreas
de conhecimento segundo o PMI
Os processos do gerenciamento de projetos organizam e descrevem a
realização do projeto, no PMBOK® existem cinco grupos de processos para
esse fim e todos eles são executados por pessoas e, como as fases do projeto,
são interdependentes uns dos outros. Estes processos estão agrupados em 5
grupos:
1. Grupo de processos de iniciação: são utilizados para reconhecer e
iniciar um novo projeto ou fase;
2. Grupo de processos de planejamento: define objetivos e planeja
ações para alcançar estes objetivos;
3. Grupo de processo de execução: coordena pessoas e recursos para
realizar o projeto e produzir produtos e serviços;
4. Grupo de processos de monitoramento e controle: monitora a
execução do projeto para garantir que os objetivos sejam alcançados;
20
5. Grupo de processos de encerramento: formaliza a aceitação do
projeto e o encerra de forma ordenada.
O presente estudo terá seu foco apenas no grupo de processo de
planejamento. Os processos de planejamento detalham o escopo do projeto e
todas as atividades que o sucedem, como tempo, custo e qualidade neste
macro processo de planejamento. Outros processos acontecerão como o
planejamento da equipe e sua estrutura, o detalhamento dos riscos e as ações
que devem ser conduzidas para acometê-los, bem como o planejamento da
comunicação e o plano de contratos e suprimentos necessários ao projeto.
Figura 2 - Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de
projetos e o ciclo PDCA (PMBOK, 2004, p. 40).
As interações entre os grupos de processos existem e os processos
individuais podem ser ligados pelas suas entradas e saídas. Focando nessas
ligações, podemos descrever cada processo nos termos de suas:
o Entradas – documentos ou itens que serão trabalhados pelo processo
o Ferramentas e técnicas – mecanismos aplicados às entradas para criar
as saídas.
21
o Saídas – documentos ou itens que serão o resultado final do processo.
Esses
três
componentes
de
processo
transformam
decisões,
condições, planos e reações em condições e progresso. A saída de um
processo geralmente é a entrada para outro. Dentro de cada processo, as
ferramentas e técnicas usadas num processo orientam e influenciam a sua
saída. Uma saída com falhas pode comprometer a entrada de processos
dependentes.
Figura 3 – Sobreposição dos grupos de processos (PMBOK,2004, p.68)
Os
processos
podem
ser,
até
certo
ponto,
customizáveis
(personalizados) a cada projeto. Podem ser modificados, ou até excluídos,
para melhor atender as particularidades de dado projeto. No entanto, essas
modificações devem ser feitas criteriosamente.
Os 5 grupos de processos compõem 44 processos agrupados e
organizados em 9 áreas de conhecimento, Mais detalhes no anexo 1.
1. Integração: contém os processos necessários para assegurar a
coordenação entre os demais processos;
22
2. Escopo: contém os processos necessários para definir e controlar o
que está incluído ou não no projeto;
3. Tempo: contém os processos necessários para concluir o projeto
dentro do cronograma;
4. Custo: contém os processos necessários para assegurar que o
projeto se encerrará dentro do orçamento;
5. Qualidade: contém os processos necessários para assegurar que o
projeto satisfará as necessidades contratadas;
6. Recursos humanos: contém os processos necessários para utilizar
de maneira efetiva os recursos humanos envolvidos no projeto;
7. Comunicações: contém os processos necessários para assegurar a
geração, disseminação e armazenamento das informações do projeto;
8. Risco: contém os processos necessários para identificar, analisar e
responder aos riscos do projeto;
9. Aquisições: contém os processos necessários para aquisição de
bens ou serviços fora da organização.
Cada uma das áreas de conhecimento tem as suas próprias
peculiaridades e níveis de complexidade, mas, sem deixarem de estar
integradas formando um todo singular e organizado. De fato, dependendo do
projeto ou da organização em questão, existem áreas cujas relevâncias
poderão ser maiores ou menores, porém, é aconselhável que o gerente de
projetos tenha controle sobre todas elas. Serão apresentadas neste estudo,
portanto, de maneira macro, apenas as áreas de conhecimento e seus
respectivos processos que fazem parte do grupo de processos de
planejamento.
23
CAPÍTULO III
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
Neste capítulo serão apresentados os processos presentes no grupo de
processos de planejamento, e suas peculiaridades e importância na concepção
do plano de projeto, independente de sua natureza ou área de aplicação.
O grupo de processos de planejamento define e refina os objetivos e
planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais
o projeto foi realizado (PMBOK®). Entre os grupos de processos de
gerenciamento de projetos, o planejamento envolve o maior número de
processos, são 21 processos do total de 44, e abrange todas as áreas de
conhecimento. Consulte o anexo 3.
Os processos que pertencem a esse grupo são:
•
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
•
Planejamento do escopo;
•
Definição do escopo;
•
Criação da estrutura analítica do projeto (EAP);
•
Definição das atividades;
•
Sequenciamento das atividades;
•
Estimativas de recursos das atividades;
•
Estimativa da duração das atividades;
•
Desenvolvimento do cronograma;
24
•
Estimativa de custos;
•
Orçamentação;
•
Planejamento da qualidade;
•
Planejamento de recursos humanos;
•
Planejamento das comunicações;
•
Planejamento do gerenciamento;
•
Identificação de riscos;
•
Analise qualitativa de riscos;
•
Analise quantitativa de riscos;
•
Planejamento de respostas a riscos;
•
Planejar compras e aquisições;
•
Planejar contratações.
O planejamento irá estruturar e sistematizar ações para aproveitar
oportunidades e pontos fortes e minimizar ameaças e pontos fracos.
Estabelecendo mecanismos de controle e avaliação de ações, otimizando
recursos existentes.
Se quisermos realizar um bom projeto devemos pensar, antes, em
elaborar um bom Plano de Projeto. Por mais simples que seja um projeto, um
bom plano é essencial(MOURA e BARBOSA, 2006).
1. fg
2.
3.
25
3.1. Construção do Plano do Projeto
3.1.1. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
É o primeiro processo do planejamento e pertence à área de
conhecimento da integração, área que faz com que todas as partes distintas do
projeto formem um conjunto único e evoluam uniformemente rumo a um
objetivo comum. De um modo geral, quanto maior o projeto (mais pessoas
envolvidas, muitos subprojetos, atividades executadas em lugares diferentes,
etc.), maior é a necessidade e a importância de uma boa integração.
O plano de gerenciamento do projeto tem o objetivo de definir e
coordenar a integração de todos os planos de projeto subsidiários,
documentando os processos a serem empregados no gerenciamento do
projeto, que definirão como o projeto será executado, monitorado/controlado e
encerrado.
Como dados necessários para iniciar o desenvolvimento do plano de
gerenciamento de projeto, devemos ter documentados, os objetivos do projeto
e os requisitos necessários para a satisfação das expectativas dos
stakeholders; os processos a serem utilizados no gerenciamento do projeto; os
fatores ambientais da organização (cultura, tolerância a riscos, habilidades,
etc.) e os ativos de processos organizacionais (políticas organizacionais, PMO,
metodologias, etc.).
Este processo definirá a melhor ferramenta para armazenamento e
controle do projeto, mas conhecidos como os softwares de gerenciamento de
projetos, os mais conhecidos são: Primavera; Microsoft EPM; Projectbuilder e
MR Project.
Tem como resultado o plano de gerenciamento de projetos, aguardando
as devidas atualizações dos demais processos do planejamento.
26
3.1.2. Planejamento do escopo
É o processo de criação do plano de gerenciamento do escopo, que
descreve como a equipe do projeto irá definir, gerenciar e controlar o escopo e
verificar o trabalho do projeto.
Tem como objetivo determinar, estruturar e alocar esforços no intuito de
assegurar que o produto ou serviço seja obtido em conformidade com as
especificações técnicas e funcionais, e com o mínimo de alterações durante o
ciclo de vida do projeto.
São dados necessários para iniciarmos o planejamento do escopo, o
termo de abertura do projeto e
 o escopo preliminar do projeto. 
É o documento que descreve como o escopo do projeto será
definido, desenvolvido e verificado e como a estrutura analítica do projeto será
criada e definida, e que fornece orientação sobre como o escopo do projeto
será gerenciado e controlado pela equipe de gerenciamento de projetos. Ele
faz parte ou é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto. O plano
de gerenciamento do escopo do projeto pode ser informal e genérico ou formal
e bem detalhado, dependendo das necessidades do projeto (PMBOK®).
As ferramentas e técnicas utilizadas são a opinião especializada e os
templates dos documentos do projeto.
São resultados deste processo o plano de gerenciamento do escopo,
apresentando como será gerenciado o escopo.
3.1.3. Definição do escopo
É o processo de desenvolvimento de uma declaração de escopo
detalhada do projeto. Declaração do escopo do projeto é a descrição do
escopo do projeto, que inclui as principais entregas, os objetivos, suposições e
27
restrições do projeto e uma declaração de trabalho, que fornece uma base
documentada para futuras decisões do projeto e para confirmar ou desenvolver
um entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas
(PMBOK®)..
Heldman cita que tal declaração consiste num acordo entre o projeto e
o seu cliente, especificando com precisão quais serão os frutos das atividades
do projeto. Em termos mais simples, informa a todos os interessados no
projeto qual será o resultado obtido quando o trabalho estiver terminado.
São dados necessários para definição do escopo, a declaração
preliminar de escopo, o termo de abertura do projeto, e o plano de
gerenciamento de escopo.
A declaração de escopo deve conter todos os seguintes elementos:
o Objetivos do projeto: devem ser redigidos de forma a responder os
preceitos da regra SMART de definição de objetivos: S - Specific (o
objetivo é claro, específico?); M - Measurable (pode ser medido?
Possui um índice de medição?); A - Achievable (pode ser
alcançado?); R - Realistic (é realístico?); T - Timebound (o prazo
para alcance foi definido?);
o Descrição do escopo do produto: Caso existam os processos de
iniciação, a descrição já irá existir, caso contrário, descreve as
características do produto, serviço ou resultado para cuja criação o
projeto foi realizado;
o Entregas do projeto: São entregas mensuráveis, ou fases do projeto
já finalizadas. As entregas devem ser específicas e verificáveis;
o Requisitos do projeto: são condições específicas da entrega para
satisfazer aos objetivos do projeto;
28
o Fronteiras do projeto: Parece óbvio, mas aqui deverá constar o que
estar incluído no projeto e declarar o que está excluído do projeto,
para evitar confusão por parte das partes interessadas;
o Critérios de aceitação do produto: é o processo que irá verificar se
as entregas, produto ou produto final são aceitáveis e satisfatórios;
o Restrições do projeto: São limitações que geralmente provém da
alta-gerência ou sponsor, delimitando o raio de ação. As mais
conhecidas são as de tempo, custos, qualidade e tecnológicas;
o Premissas
do
projeto:
são
informações
que
a
equipe
de
gerenciamento de projeto e o gerente de projeto consideram
verdadeiras ou reais;
o Organização inicial do projeto: deverá conter os registros dos
stakeholders do projeto, a equipe e o modo como o projeto será
organizado;
o Riscos inicialmente definidos: Lista dos riscos conhecidos;
o Cronograma de marcos: Liste aqui os eventos importantes que
concretizam a realização de uma determinada atividade dentro do
projeto; são os pontos significativos que indicam que o projeto está
sendo cumprido dentro de sua programação, são conhecidos como
marcos;
o Limitação de Fundos: dê um destaque maior para a restrição de
custos;
o Estimativas de custos: custo total esperado;
o Requisitos do gerenciamento de configuração do projeto: descreve o
nível de gerenciamento da configuração do projeto e o controle de
mudanças;
29
o Requisitos para aprovação: Modo como será aprovado, os objetivos,
entregas, documentos gerenciais e outros resultados do projeto.
Ao longo do projeto, é necessário o detalhamento do escopo definido
nesta etapa, como os componentes genéricos de estimativa de custos, riscos
inicialmente definidos e cronograma de marcos são subdivididos e descritos
com mais detalhes.
São resultados esperados do processo, a declaração de escopo e
atualizações no plano de gerenciamento de escopo.
3.1.4. Criar EAP
Utilizando a técnica da decomposição, começaremos a criação da EAP,
que envolve subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes
menores, mais manejáveis, até que os subprodutos estejam definidos em
detalhe suficiente para suportar o desenvolvimento das atividades do projeto
(planejar, executar, controlar e encerrar).
A estrutura analítica do projeto é uma representação gráfica do projeto
que define as atividades que serão necessárias para se atender ao escopo do
projeto. As atividades terão que ser subdivididas até que se chegue a um nível
de simplicidade tal que permita serem estabelecidos o tempo de duração e o
recurso que será usado, chegando-se ao custo da atividade. Veja o Anexo 1.
A estrutura analítica do projeto (EAP) é muito parecida com uma árvore
genealógica, pois mapeia as entregas do projeto, as entregas do projeto, as
entregas subordinadas e as atividades decorrente de cada entrega relevante,
originando um diagrama em formato de árvore (HELDMAN, 2006).
São dados necessários para consolidação da EAP, a declaração de
escopo, informações históricas sobre processos anteriores consideradas
relevantes e saídas de outros processos.
30
Ao analisar os autores pesquisados neste presente estudo, percebe-se
que não existe a forma certa ou errada de criar uma EAP, o importante é ter
uma abrangência total do escopo e decompor até os níveis em que o gerente
do projeto deseja administrar, e que a EAP seja base concreta para
orçamento, cronograma, qualidade, riscos, etc.
E antes de encerrarmos esse processo temos que criar o dicionário da
EAP, pois de nada adiantará uma boa representação gráfica do escopo do
projeto, porque ela não dar a informação suficiente ao leitor do gráfico para
interpretá-la. O dicionário da EAP consiste em um documento que possui
relação dos termos específicos envolvidos nos títulos dos pacotes da EAP ou
das atividades, com um breve texto descrevendo de forma simples o
significado de cada um deles. Poderá incluir também alguns elementos como
o códigos das contas contábeis, requisitos de qualidade para o componente e
até referências técnicas que facilitem o desenvolvimento do trabalho.
São resultados esperados deste processo, a EAP e o seu dicionário, e
dados necessários para outros processos.
3.1.5. Definição da atividade
O PMBOK cita definição da atividade como o processo de identificação
das atividades do cronograma específicas que precisam ser realizadas para
produzir as várias entregas do projeto.
Percebe-se que os autores pesquisados divergem em parte do PMBOK
e entendem este processo como parte integrante do processo de criar EAP,
não é de se surpreender, pois se levarmos para a prática tal teoria,
conseguiríamos melhor desenvoltura no desenvolvimento do plano do projeto,
quando unirmos estes dois processos.
31
3.1.6. Seqüenciamento das atividades
Após as atividades definidas, temos agora que determinar como será a
seqüência e dependências entre as atividades que serão executadas. O
seqüenciamento das atividades permite a identificação e a visualização do
encadeamento lógico, servindo de base para a organização do cronograma do
projeto.
Além disso, ajuda ao gerente de projetos a formar um consenso sobre
as atividades, sua ordem de realização e suas relações de dependência,
definindo as mais importantes, as que podem ser realizadas em paralelo, as
que podem ser remanejadas e mesmo as que dependem de fatores externos
para serem realizadas.
São dados necessários para a concepção do sequenciamento das
atividades, a lista das atividades, a lista de marcos e a declaração de escopo.
Utilizando o método mais utilizado atualmente, inclusive nos softwares
de gerenciamento de projetos, vamos usar o método do diagrama de
precedência (MDP), que consiste em uma técnica de diagrama de rede de
trabalho em que as atividades são representadas por caixas (ou nós, círculos).
As atividades são conectadas por relacionamento precedente para mostrar e
que seqüência as atividades serão desempenhadas. O MDP utiliza quatro
dependências básicas ou relacionamentos lógicos, são eles: término para
início (TI); início para término (IT); término para término (TT) e Início para inicio
(II).
32
Figura 4 – Método do diagrama de precedência (PMBOK, 2004, p.131).
Outro método é utilizado em cima do MDP é o PERT/CPM, mais
conhecido como o Método do Caminho Crítico, é uma análise de redes,
técnica usada para prever a duração do projeto através da análise da
seqüência de atividades achando qual caminho tem a menor quantia de
flexibilidade no cronograma, ou seja, a menor folga. Calcula-se uma única data
mais cedo, mais tarde, de início e de término para cada atividade, baseado na
seqüência lógica especificada na rede e em uma única duração estimada. O
enfoque do CPM é o cálculo da flutuação com a finalidade de determinar quais
as atividades têm a menor flexibilidade no cronograma. Os algoritmos básicos
utilizados pelo CPM são freqüentemente usados em outros tipos de análises
matemáticas.
São resultados esperados do processo de sequenciar atividades, o
diagrama de redes e a lista de atividades atualizada.
33
3.1.7. Estimativa de recursos da atividade
É o processo de estimativa de tipos e quantidades de recursos
necessários para realizar cada atividade no cronograma. Recomenda-se que a
Estimativa de recursos da Atividade seja coordenada m estreita relação com o
processo de Estimativa de Custos o qual veremos adiante, já que recursos
sejam humanos ou físicos, são responsáveis pelos maiores gastos do projeto.
Moura e Barbosa citam algumas dicas para a construção da estimativa
os recursos físicos e humanos:
o Planilha de recursos humanos – Para assegurar que cada
atividade ou tarefa esteja associada a pessoas com habilidades
adequadas, considere as seguintes questões:
Há necessidade de habilidade técnica específica ou uma
combinação de habilidades para realizar a atividade ou
tarefa?
Que experiência deve ter uma pessoa para essa atividade
ou tarefa? É necessária alguma competência específica
ou uma formação geral é suficiente?
Além
de
habilidade
técnica,
há
necessidade
de
habilidades interpessoais para realizar efetivamente a
atividade ou tarefa? (Ex.: comunicação verbal, redação
técnica, análise, conhecimento de informática, capacidade
de negociação, trabalho em equipe, gerenciamento etc.).
Quantas pessoas serão necessárias para cada atividade
ou tarefa prevista e como deverão se organizar para
executá-las?
o Planilha de recursos físicos: Esta planilha tem a finalidade de
assegurar que as atividades e tarefas previstas na EDT tenham
34
os recursos físicos necessários à sua execução. Algumas
questões podem ser consideradas nesta etapa são:
A atividade ou tarefa requer algum tipo específico de
material?
Há necessidade de equipamentos específicos?
Onde os materiais, equipamentos e serviços podem ser
obtidos?
Há alguma condição material especial para executar esta
tarefa?
Os dados necessários para conceber o processo de estimativa de
recursos, a lista de atividades, informações históricas, declaração do escopo,
descrição da disponibilidade de recursos, e as políticas organizacionais e
saídas de outros processos.
São resultados deste processo, os recursos necessários para cada
atividade.
3.1.8. Estimativa de duração da atividade
Consiste na estimativa do número de períodos de trabalho que será
necessário para completar uma atividade individual.
Para a estimativa de duração de cada atividade da EAP existem vários
métodos:
dados
históricos,
estatísticos,
simulações
e
julgamentos
especializados. Estas estimativas normalmente são feitas pelos líderes de
cada equipe ou pelos gerentes funcionais de cada departamento. Cabe ao
Gerente de Projetos analisá-las e, se necessário, contestá-las baseado na sua
experiência e em dados históricos.
35
Este passo exige um cuidado todo especial. A duração de cada
atividade deve ser calculada com muita atenção. Qualquer "chute" é problema
certo no futuro. Deve-se buscar dados históricos e técnicos de fontes seguras
para se fazer as estimativas. É comum que se trabalhe com um prazo
pessimista e um otimista. Pois você provavelmente já ouviu falar sobre a “Lei
de Parkinson” que diz que o homem mais ocupado é o que tem mais tempo
livre, prova disso é que se tiver dez minutos para escrever um relatório, você
vai escrevê-lo em dez minutos. Mas se tiver quatro horas, vai levar quatro
horas para fazer a mesma coisa. Existem alguns softwares que ajudam no
cálculo do prazo.
Os dados necessários para execução deste processo são, alista de
atividades, a declaração do escopo, recursos requeridos, que influenciarão na
duração das atividades, coeficiente de produtividade dos recursos humanos e
materiais a eles designados, einformações históricas.
São resultados esperados deste processo, as estimativas da duração
das atividades e dados necessários para outros processos.
3.1.9. Desenvolvimento do cronograma
O cronograma do projeto é a referência para o seu gerenciamento. Vale
lembrar, entretanto, que um projeto é um processo dinâmico e que seu
planejamento inicial precisará ser ajustado com o passar do tempo. A
atualização e a análise regulares do cronograma evitarão possíveis surpresas
e possibilitarão ações corretivas em tempo.
O desenvolvimento do cronograma do projeto, um processo iterativo,
determina as datas de início e término planejadas das atividades dos projetos
(PMBOK®).
O cronograma tem a sua origem no conhecido gráfico de Gantt, sendo
um recurso gráfico fácil de ser construído e compreendido, mesmo por
36
membros da equipe com poucos conhecimentos técnicos. É uma linha de
tempo do projeto que apresenta cada atividade e quando deverá ocorrer no
desenvolvimento do projeto Veja o anexo 4.
A elaboração do cronograma específico compreende as fases de
planejamento
e
controle
do
empreendimento
e
consiste
em
uma
representação gráfica dos blocos de trabalho do projeto que possuem os
seguintes pré-requisitos (CLELAND; IRELAND, 2002):
1. ser compreensível;
2. identificar a medida do tempo do bloco de trabalho;
3. ser atualizável e modificável quando necessário;
4. fornecer as bases para o comprometimento, o monitoramento e avaliação
do uso de recursos do projeto;
5. apresentar cálculo de tempo dignos de credibilidade;
6. ser compatível com os demais cronogramas do projeto e da organização.
A utilização do cronograma possibilita o surgimento de uma base eficaz
para medição e controle do desempenho do projeto. Por meio deste sistema
de controle, as mudanças necessárias ao desenvolvimento e realização no
projeto podem ser priorizadas e melhoradas com ações preventivas de
alinhamento do objetivo do projeto.
De forma alguma se deve apresentar cronograma detalhado final sem
que a definição do que deve ser feito esteja completa e bem definida. Se tiver
dúvida quanto a fazer um cronograma detalhado, é certo que ainda não se
sabe o que deve ser construído.
O cronograma é a única forma de manter controle sobre o andamento
do projeto de desenvolvimento. O processo de execução não pode ser
monitorado e controlado se não tiver um plano (cronograma) contra o qual
37
medir o progresso. Durante a execução, o cronograma é a alma do
acompanhamento e permite identificar áreas problemáticas com antecedência
e tomar atitudes para solucionar tais problemas. Em outras palavras, o
cronograma do projeto está intimamente ligado ao ato de obter o controle do
projeto. Sem cronograma, não há controle possível. O cronograma faz a
diferença para o sucesso do projeto.
Os dados necessários para concepção deste processo são, os
diagramas de rede do projeto, a declaração de escopo, estimativas de duração
das atividades, os recursos necessários, e o plano de gerenciamento de
projetos.
São resultados esperados deste processo, o cronograma do projeto, o
plano
de
gerenciamento
do
cronograma,
atualizações
dos
recursos
necessários, e dados necessários para outros processos.
3.1.10. Estimativas de custos
A estimativa de custos da atividade do cronograma envolve o
desenvolvimento de uma aproximação dos custos dos recursos necessários
para terminar cada atividade do cronograma. Na aproximação dos custos, o
avaliador considera as possíveis causas de variação das estimativas de
custos, inclusive os riscos (PMBOK®).
São dados necessários como base para iniciar esse processo, a
estrutura analítica do projeto; recursos necessários; custo unitário dos
recursos; estimativas de duração da atividade; informações históricas; plano de
contas.
As estimativas de custo são avaliações quantitativas dos prováveis
custos dos recursos requeridos para a implementação das atividades. Podem
ser apresentadas detalhadamente ou sumarizadas. Os custos devem ser
estimados para todos os recursos que estarão empenhados no projeto. Isto
38
inclui, mas não está limitado a mão-de-obra, materiais, suprimentos e
categorias especiais tais como inflação ou reserva de custo. As estimativas de
custos são geralmente expressas em unidades monetárias (dólar, euro, real,
etc.) para facilitar comparações tanto dentro ou fora dos projetos. Em alguns
casos, o estimador pode usar unidades de medidas para estimar custo, tais
como dias, junto com custos estimados, geralmente as estimativas de custo
incluem considerações apropriadas ao plano de resposta ao risco, assim como
planos de contingências para facilitar o controle apropriado da gerência.
As técnicas e ferramentas utilizadas para a estimativa de custos são:
o Estimativa análoga - também chamada de estimativa top-down, usamse os custos reais de projetos anteriores similares como base para a
estimativa do custo do projeto corrente. As estimativas análogas são
uma forma de avaliação especializada.
o Estimativa Paramétrica - Uma técnica de estimativa que usa a relação
estatística entre os dados históricos e outras variáveis (ex: metros
quadrados em construção, linhas de código no desenvolvimento de
software) para calcular a estimativa.
o Estimativa de baixo para cima – também chamadas de estimativa
bottom-up, esta técnica envolve estimar o custo individual das atividades
ou dos pacotes de trabalho, depois sumarizá-los ou agregá-los para
obter a estimativa total do projeto.
O resultado esperado deste processo é a obtenção das estimativas de
custo, os detalhes de suporte e o plano de gerenciamento de custos.
39
3.1.11. Orçamentação
É o processo de agregação dos custos estimados de atividades
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos
custos (PMBOK®).
A orçamentação dos custos envolve alocar as estimativas dos custos
globais aos itens individuais de trabalho com a finalidade de estabelecer um
baseline de custo para medir o desempenho do projeto.
Para a elaboração da orçamentação são necessários os seguintes
dados: estimativas de custos; estrutura analítica do projeto; e cronograma do
projeto. Como ferramentas e técnicas utiliza-se as aplicadas na estimativa de
custos. E temos como resultado esperado deste processo, a linha de base de
custos.
3.1.12. Planejamento da Qualidade
O planejamento da qualidade envolve a identificação dos padrões de
qualidade relevantes para o projeto e a determinação de como satisfazê-los
(PMBOK®).
É um dos processos chave do planejamento do projeto e deve ser
executado de forma regular e em paralelo com os outros processos de
planejamento do projeto. Para exemplificar, mudanças no produto do projeto,
necessárias para atender os padrões de qualidade identificados, podem exigir
ajustes no prazo ou no custo ou, ainda, a qualidade desejada do produto pode
exigir uma análise detalhada do risco de um problema identificado. Vale
ressaltar a qualidade é afetada pela tripla restrição.
São dados necessários para iniciar este processo: aspolíticas de
qualidade;
declaração do escopo; descrição do produto; padrões e
regulamentações; resultados de outros processos.
40
Este processo utiliza-se das seguintes ferramentas e técnicas:
o Análise de custo/benefício – Investir até o custo de implementar
qualidade significa satisfação do stakeholder e menos retrabalho;
o Benchmarking;
o Elaboração de experimentos – é uma técnica estatística, que auxilia a
identificar que fatores provavelmente influenciam determinadas variáveis
em busca de um aumento da qualidade.
o Custo da qualidade – O custo da qualidade refere-se ao custo total de
todos os esforços
empreendidos para atingir a qualidade do
produto/serviço, e inclui todo o trabalho para garantir a conformidade
com os requisitos, bem como todo o trabalho resultante da não
conformidade com os requisitos.
O resultado esperado deste processo é que ele forneça oplano de
gerenciamento da qualidade, que deve descrever como a equipe de
gerenciamento do projeto irá implementar suas políticas de qualidade, as
definições operacionais; alista de verificação (checklists) e dados necessários
para outros processos.
3.1.13. Planejamento de recursos humanos
O processo de planejamento de recursos humanos do projeto
documenta as funções e responsabilidades dos indivíduos ou grupos
envolvidos nos diversos elementos do projeto, demonstrando as relações de
subordinação para cada um deles (HELDMAN, 2006).
Os dados necessários efetivar esse processo são as informações da
estrutura, política e cultura organizacional; informações históricas; a lista de
atividades; e a disponibilidades dos recursos.
41
As ferramentas e técnicas utilizadas são:
o Organogramas e descrições de cargos – a apresentação mais comum é
a utilização da Matriz de Designação de Responsabilidades – MDR ou
MR, possui formato gráfico com os nomes dos recursos dispostos em
linhas (exemplo, engenheiro, técnicos, administrativos; ou utilizando-se
o nome do recurso) e as fases do projeto, ou a EAP completa dispostas
em colunas. A MDR também é conhecida como gráfico RACI, onde
R(Responsible) é o responsável pela execução do trabalho; A
(Accountable)
reporta-se,
é
o
responsável
pela
aprovação
ou
autorização do trabalho; C(Consult) consultar, é alguém que dispõe de
uma entrada para o trabalho ou para as decisões e I(Inform) informar, é
alguém que deve ser informado sobre as decisões ou resultados. Essas
letras são usadas como indicadores nas interseções entre linhas e
coluna. Estão incluídos em organogramas e descrição dos cargos, a
criação da EAR, a estrutura analítica dos recursos, levando em
consideração a EAO, a estrutura analítica da organização ou
organograma; e definição de funções e responsabilidades do projeto.
o Networking – comunicação pró-ativa.
São resultados deste processo, o plano de gerenciamento de pessoal,
o organograma do projeto e a definição de funções e responsabilidades no
projeto.
3.1.14. Planejamento das comunicações
O
Planejamento
das
comunicações
envolve
determinar
as
informações e comunicações necessárias para os interessados, como por
exemplo: quem necessita de qual informação, quando necessitarão dela e
como isso será fornecido para eles. Muito embora os projetos compartilhem a
necessidade de comunicar informações, as necessidades das informações e
42
os métodos de distribuição variam amplamente. Por mais óbvio e simples que
pareça, muitos projetos não Identificam as necessidades de informação dos
interessados
e
não
determinam
uma
forma para atender a
essas
necessidades, que é fator crítico para o sucesso do projeto dentro do grupo de
processo de planejamento.
Dados necessários para iniciação desse processo são, osrequisitos de
comunicações; a tecnologia de comunicações; asrestrições e premissas; e a
declaração de escopo;
São ferramenta e técnicas do planejamento de comunicações:
o Análise das partes envolvidas (requisitos) – análise e determinação das
necessidades de comunicação dos stakeholders do projeto através de
organogramas da empresa, do número de recursos envolvidos no
projeto;
relações
entre
stakeholders;
necessidades
internas
de
comunicação.
o Tecnologia de comunicações – definir quais métodos ou tecnologias
serão utilizados para transmitir e receber informações entre equipe,
gerente e partes interessadas, levando em consideração a urgência da
necessidade da informação, disponibilidade de tecnologia, duração do
projeto e o ambiente do projeto.
Como resultado esperado deste processo teremos o plano de
gerenciamento de comunicações.
3.1.15. Planejamento do gerenciamento de riscos
O planejamento de riscos descreve como o gerenciamento de riscos
será estruturado e executado no projeto (PMBOK®).
43
Os riscos em projetos correspondem a um evento ou condição incerta
que, se efetivamente ocorrer, pode implicar em efeito positivo ou negativo nos
resultados do projeto.
O gerenciamento de riscos atua com os “riscos conhecidos”, pois são os
que podem ser identificados e analisados no planejamento. Já os “riscos
desconhecidos”, são os riscos não identificados, os quais não podem ser
gerenciados de forma pró-ativa.
Para consolidação deste processo são necessários alguns dados
básicos da declaração de escopo, políticas existentes em relação aos riscos
sejam no nível de tolerância a riscos ou no tratamento dos riscos, e saídas de
outros processos de planejamento.
Neste processo costuma-se utilizar apenas uma ferramenta e técnica, a
análise e a reunião de planejamento, onde serão discutidos, definidos e
documentados os principais planos para a execução da atividade de
gerenciamento de riscos. Essa reunião define os custos de riscos para
inclusão no orçamento, as atribuições e responsabilidades de riscos, as
categorias de risco (incluindo, impacto, probabilidade, tipos de risco, níveis de
risco, etc.) e a construção da matriz de probabilidade e impacto para o projeto
atual.
Como resultado esperado deste processo teremos o plano de
gerenciamento de riscos.
3.1.16. Identificação de Riscos
A identificação dos riscos envolve em determinar quais os riscos podem
afetar
o
projeto
e
documentar
suas
características
(PMBOK®).
Os
participantes na identificação do risco geralmente quando possível, são os
seguintes: equipe de projeto, equipe de gerência de risco, especialistas no
tema de outras partes da organização, clientes, usuários, outros gerentes de
44
projetos, partes envolvidas e especialistas de fora. A identificação do risco é
um processo interativo. A primeira interação pode ser realizada por uma parte
da equipe do projeto ou pelo time de gerência do risco. A equipe inteira do
projeto e as principais partes envolvidas podem fazer uma segunda interação.
Para realizar uma análise imparcial, pessoas que não estão envolvidas no
projeto podem realizar a interação final.
Os dados necessários para identificação de riscos, a declaração de
escopo,, o plano de gerenciamento de riscos, informações históricas e saídas
de outros processos de planejamento.
São técnicas e ferramentas utilizadas na identificação de riscos:
o Revisões
da
documentação
–
Planos,
premissas
e
outros
documentos. A qualidade da documentação e a consistência com
requisitos e premissas podem indicar riscos.
o Técnicas de coleta de informações – é usada uma das seguintes
técnicas, o Brainstorming para obter lista consistente e abrangente
de
riscos,
realizado
com
um
conjunto
multidisciplinar
de
especialistas; entrevistas; análise SWOT; Identificação de Causa-raiz
ou técnica Delphi (onde se busca o consenso entre especialistas e
imparcialidade
na
coleta
de
dados,
um
facilitador
distribui
questionário para os especialistas em riscos, que respondem
anonimamente numa primeira rodada. As respostas são consolidas e
resumidas e redistribuídas aos especialistas para comentários
adicionais. A técnica é aplicada mais algumas vezes até que se
chegue a um consenso).
o Análise da lista de verificação – é baseada no histórico de projetos
anteriores e no conhecimento adquirido, avaliando os riscos da lista
que se aplicam ao seu projeto.
45
o Análise das premissas – analisar a validade das premissas e o
impacto nos projetos causados pela sua inconsistência
o Técnicas com diagramas – utilização do diagrama de Causa e Efeito,
Ishikawa ou Espinha de Peixe para identificar causas de riscos.
Como resultado desta identificação espera-se uma lista de riscos
identificados, assim como uma lista de potencial de respostas aos mesmos,
suas causas, e se for o caso, uma atualização das categorias dos riscos
levantados.
3.1.17. Análise qualitativa de riscos
A Análise qualitativa de riscos inclui métodos de priorização dos riscos
identificados para ação adicional, como análise quantitativa de riscos ou
planejamento de resposta a riscos (PMBOK®).
A Análise Qualitativa dos Riscos consiste em priorizar os riscos
identificados através da combinação da probabilidade de ocorrência e o
respectivo impacto. Cada risco é “rankeado” de acordo com sua probabilidade
de ocorrência e impacto nos objetivos, através das percepções dos
especialistas.
Os dados necessários para identificação de riscos, a declaração de
escopo, o plano de gerenciamento de riscos, o registro de riscos (lista de riscos
identificados) e saídas de outros processos de planejamento.
São ferramentas da analise qualitativa de riscos:
o Avaliação de probabilidade e impacto de riscos - Investiga a
probabilidade de cada risco acontecer e seus impactos sobre cada
objetivo do projeto, incluindo tempo, escopo, qualidade e custo.
46
o Matriz de probabilidade e impacto – utiliza-se para atribuir a cada risco
uma classificação global como alto, médio ou baixo.
o Avaliação da qualidade dos dados – avalia-se o grau de confiabilidade
dos dados sobre riscos, levando em consideração o entendimento do
risco,
exatidão
da
informação,
qualidade
da
informação
e
a
confiabilidade e integridade dos dados;
o Avaliação da urgência do risco – priorizar riscos que exigem respostas a
curto prazo..
Como resultado desta análise tem-se uma lista de riscos com suas
respectivas prioridades, agrupadas por categorias, assim como a relação dos
mesmos que exigem respostas para o curto-prazo, ou requerem análises
adicionais.
3.1.18. Análise quantitativa de riscos
A Análise Quantitativa dos Riscos avalia os impactos e quantifica a
exposição do projeto aos riscos por meio da atribuição de probabilidades
numéricas a cada um e aos seus impactos no projeto (HELDMAN, 2006).
Os dados necessários para identificação de riscos, a declaração de
escopo, o plano de gerenciamento de riscos, o registro de riscos (lista de riscos
identificados) e saídas de outros processos de planejamento.
São ferramentas da analise qualitativa de riscos:
o Técnicas de representação e coleta de dados – geralmente através de
entrevistas os riscos são quantificados através de uma faixa de
sensibilidade de cada risco como visão otimista, pessimista e moderada;
o Análise quantitativa de riscos e técnicas de modelagem – Utiliza a
análise do Valor Monetário Esperado (VME) que é uma função de
47
probabilidade e impacto, calculando o resultado médio quando temos
cenários que podem acontecer ou não, associada também a analise da
árvore de desci são (representação gráfica). E dependendo do porte do
projeto é utilizada a conhecida Simulação Monte Carlo; Os resultados
dessa técnica pode ser positivos ou negativos.
Como resultado desta análise tem-se uma lista de riscos atualizadas
com suas respectivas prioridades e tendências, oportunidades a perseguir,
ameaças a responder; eoportunidades a ignorar, ameaças a aceitar.
3.1.19. Planejamento de respostas a riscos
O planejamento de resposta a riscos é o processo de desenvolver
opções e determinar ações para aumentar as oportunidades e reduzir as
ameaças aos objetivos do projeto (PMBOK®). Envolve a definição de
melhorias necessárias para o aproveitamento de oportunidades e respostas às
ameaças.
Este processo assegura que riscos identificados são devidamente
tratados. A eficácia do planejamento de resposta determinará diretamente se
risco do projeto cresce ou diminui. O plano de resposta ao risco deve ser
apropriado para a severidade do risco, estimando um custo real, o tempo
necessário para ser bem sucedido, dentro de um contexto realístico, acordado
por todas as partes envolvidas e designado um responsável.
Os dados necessários para identificação de riscos, é o plano de
gerenciamento de riscos e o registro de riscos (lista de riscos identificados
atualizada).
São ferramentas e técnicas do planejamento de respostas a riscos:
o Estratégias para riscos negativos ou ameaças – utilizamos as seguintes
estratégias para tratar esses riscos: prevenir (evitar), deve eliminar o
48
problema potencial eliminando a causa ou protegendo os objetivos do
projeto de seu impacto; mitigar, deve reduzir a probabilidade ou impacto
negativo que o risco traria para o projeto; e transferir, deve transferir o
impacto negativo do risco para terceiros.
o Estratégias para riscos Positivos ou Oportunidades – utilizamos as
seguintes estratégias para tratar esses riscos: compartilhar, é a
atribuição da propriedade a terceiros para que possam capturar melhor
a oportunidade; melhorar, possibilitar aumentar as probabilidades e/ou
impactos através da maximização dos principais acionadores deste
risco; e aceitação, que é não tomar nenhuma ação até que o risco
ocorra.
Como resultado deste planejamento de respostas tem-se uma lista de
riscos com suas respectivas prioridades e as reservas de contingência, os
acordos contratuais relacionados a riscos e atualização do plano de projeto.
3.1.20. Planejar compras e aquisições
O processo Planejar compras e aquisições identifica quais necessidades
do projeto podem ser melhor atendidas pela compra ou aquisição de produtos,
serviços ou resultados fora da organização do projeto e quais necessidades do
projeto podem ser realizadas pela equipe do projeto durante a execução do
projeto (PMBOK®).
Os dados necessários para o planejamento de compras e aquisições,
são: estrutura organizacional relacionada às aquisições; condições de
mercado; declaração de escopo do projeto; EAP; resultados de outros
processos do planejamento.
São ferramentas e técnicas do planejamento de compras e aquisições:
49
o Análise de fazer ou comprar - Decidir se a própria organização
pode/deve fazer todo o trabalho necessário/mapeado, comprar ou
utilizar as duas soluções em conjunto.
o Avaliação especializada – é uma avaliação técnica especializada será
freqüentemente requerida para avaliar as entradas para este processo.
Tal expertise pode ser fornecida por qualquer grupo ou indivíduo com
conhecimento especializado.
o Tipos de contratos – Existem diferentes tipos de contratos que podem
ser utilizados para diferentes tipos de compras. Os contratos geralmente
se enquadram em uma de três categorias abrangentes:
Preço fixo ou contratos de preço fechado - esta categoria de
contratos envolve um preço total fixo para um produto bem
definido. Na medida em que o produto não está bem definido,
tanto o comprador como o vendedor, estão sujeitos a riscos – o
comprador pode não receber o produto desejado e o vendedor
pode incorrer em custos adicionais para produzir o produto. Os
contratos de preço fixo podem também incluir incentivos quando
se consegue atingir ou exceder determinados objetivos do projeto
tais como metas de prazos.
Contratos de custos reembolsáveis – esta categoria de contratos
envolve o pagamento (reembolso) ao vendedor pelos seus custos
reais mais tipicamente um taxa representando o lucro do
fornecedor. Os custos são usualmente classificados como diretos
ou indiretos. Os custos diretos são custos incorridos para o
benefício exclusivo do projeto (salários do pessoal de tempo
integral). Os custos indiretos, também chamados custos de
overhead, são custos alocados ao projeto pela organização
executora a título de realização do negócio (salários do corpo de
executivos). Os custos indiretos são usualmente calculados como
uma percentagem dos custos diretos. Os contratos de custos
50
reembolsáveis freqüentemente incluem incentivos quando se
consegue atingir ou exceder determinados objetivos do projeto
tais como metas de prazo ou custos totais.
Contratos de tempo e material (T&M) – Contratos T&M são um
tipo híbrido de arranjo contratual que contém aspectos de ambos
os custos, reembolsável e preço fixo. Contratos T&M parecem
arranjo do tipo de custo em que eles são abertos no final, porque
o valor total do arranjo não é definido na época da decisão. Desta
forma, contratos T&M podem crescer no valor do contrato como
se eles fossem do tipo de arranjos custos reembolsáveis. De
modo oposto, arranjos T&M podem ser também reembolsáveis
por unidades fixas acordadas, quando, por exemplo, uma taxa
unitária
é
preparada
anteriormente
pelo
comprador
ou
fornecedor, e ambas as partes estão de acordo com a taxa para
a categoria de "engenheiro sênior".
Como resultado deste planejamento aquisições tem-se o plano de
gerenciamento das aquisições descrevendo como os processos de aquisição
remanescentes serão gerenciados e a declaração do trabalho, que descreve o
item a ser contratado com suficiente detalhe para permitir que os potenciais
fornecedores possam avaliar se são capazes de atender.
3.1.21. Planejar contratações
Este é o último processo a ser descrito neste presente estudo no grupo
de processos de planejamento.
O processo Planejar contratações prepara os documentos necessários
para dar suporte ao processo Solicitar Respostas de Fornecedores e ao
processo Selecionar Fornecedores (grupo de processos de execução).
51
Os dados necessários para o planejamento de contratações, são: o
plano de gerenciamento de aquisições, a declaração de trabalho; resultados de
outros processos do planejamento.
As ferramentas e técnicas utilizadas no planejamento de contratações é
a utilização de documentos padronizados para aquisições e a utilização de
opinião especializada.
Como resultado deste planejamento aquisições tem-se os documentos
de aquisição, descrevendo o quê se quer contratar e podem ser de cotação
(preço) ou de proposta (abordagem técnica, abordagem gerencial e outras
considerações); os critérios de avaliação para escolha dos fornecedores, e a
declaração de trabalho atualizada.
3.1.22. Conclusão
Os processos do planejamento estão diretamente ligados com a
excelência do gerenciamento de projetos, e o desenvolvimento eficaz de um
plano de projeto. O presente capítulo apresentou os processos existentes nas
melhores práticas de gerenciamento de projetos, e como já foi dito
anteriormente, os projetos são únicos, e a aplicabilidade e utilização irá variar
de acordo a necessidade e com o porte do projeto.
Maximiano cita que a eficácia da execução depende da qualidade do
planejamento que, na sua concepção, deverá responder a algumas perguntas
fundamentais: O que deverá ser feito? Quando acontecerá? Quem executará?
Quanto custará? Que produtos ou serviços serão conseguidos com o esforço
desse empreendimento? Quem é o responsável pela aceitação do resultado
em seu estado final? Que instrumentos serão utilizados para efetuar as
mudanças que ocorrerão ao longo do projeto? Como será mensurado o
andamento do projeto?
52
O presente capítulo contempla todas essas respostas das questões
que Maximiano apresenta, ou melhor, dizendo, como respondê-las de forma a
garantir o sucesso do empreendimento, pois um projeto não deve ser iniciado
sem que seus objetivos estejam claros e definidos, de forma que seus recursos
estejam disponibilizados e que sua realização seja possível em todas as fases
do seu ciclo de vida.
53
CAPÍTULO IV
PESQUISA DE CAMPO
Neste capítulo serão analisados os resultados da pesquisa de campo
por meio de entrevistas com profissionais de mercado que atuam como líderes
ou gerentes de projetos, e possuem a certificação PMP (Project Management
Professional) do PMI.
Sobre a certificação PMP, desde 1984, o Project Management Institute
tem se dedicado ao desenvolvimento e manutenção de um rigoroso Programa
de Certificação Profissional, com base em um exame, visando o avanço da
profissão de Gerenciamento de Projetos e o reconhecimento das conquistas
individuais nesta área. A Certificação Project Management Professional
(PMP®) do PMI® é a credencial profissional mais reconhecida e respeitada em
termos mundiais no que tange ao Gerenciamento de Projetos. Em 1999, o
PMI® tornou-se a primeira organização no mundo a ter seu Programa de
Certificação reconhecido pela International Organization for Standardization
(ISO) 9001. Para obter a Certificação PMP®, o profissional deve satisfazer a
determinados requisitos de educação e experiência, concordar e aderir ao
Código de Conduta Profissional (Code of Professional Conduct) e passar no
Exame de Certificação PMP®.
O objetivo da pesquisa consistia na busca da opinião de profissionais
atuantes no gerenciamento de projetos, sobre o tema deste presente estudo, e
tão somente novas práticas não contempladas pelas limitações da literatura.
54
4.1. Entrevistas
Os participantes da entrevista foram extraídos dos clientes da
organização em que o autor trabalha. As entrevistas ocorreram no período de
06 a 30 de novembro de 2006, no Rio de Janeiro. O fato de as entrevistas
terem sido realizadas com profissionais de gerenciamento de projetos, mas
especificamente PMP, foram beneficiadas por um dos principais negócios em
que a organização atua, a preparação para a certificação PMP.
As entrevistas foram agendadas e confirmadas com um total de 26
participantes, sendo que por motivos da atuação como gerente projetos e
motivos pessoais, foram inviabilizados alguns encontros. Foram realizadas
então efetivamente, 19 entrevistas, com a duração média de 15 minutos.
Foram 10 questões para serem respondidas, e foi utilizado gravador analógico
como para registrar as entrevistas.
Durante a compilação dos dados, o questionário foi subdividido em
quatro tópicos fundamentais:
Organização versus Planejamento – fatores como a importância e
atuação do planejamento na organização em que o profissional atua,
analisando o porte, situação no mercado, procurando entender esse
contexto atual.
Planejamento versus Tempo – o velho paradigma do planejamento
como tempo perdido, sendo abordado por profissionais que atuam no
contexto de projetos. Seria realmente uma perda de tempo? Ou um
investimento?
Planejamento como Fator Crítico de Sucesso no gerenciamento de
projetos – o desenvolvimento do planejamento como sendo considerado
uma atividade complexa em decorrência da sua própria natureza, se
constitui em um processo contínuo de avaliação e previsão do futuro.
55
Seria o planejamento fator determinante no sucesso dos projetos e na
diminuição da incerteza?
Dicas do profissional – Dicas das melhores práticas em planejamento
aplicadas pelos profissionais.
4.2 . Análise dos dados
Analisando os dados coletados de forma qualitativa, foram selecionados
e serão comentados de acordo com os quatro tópicos para abordagem.
Organização versus Planejamento: de fato muitas organizações nas
quais os entrevistados atuavam, não têm a cultura do planejamento, ou melhor
dizendo, planejamento é considerado apenas algo estratégico, existindo uma
limitação do conceito, porém em algumas empresas já existem alguns
movimentos por parte dos lideres e equipes dos projetos em prol da
importância do planejamento no sucesso dos projetos, partindo do principio
que nada vai mudar do jeito que gostaríamos que mudasse em nossas nações,
organizações e famílias até que nós mesmos mudemos e nos tornemos parte
da solução que buscamos. Fazendo parte da solução e não parte do problema.
Não se pode aprender a correr sem antes ter aprendido a andar, e não se
aprende a andar sem antes ter aprendido a engatinhar. Demonstrando assim a
grande maturidade tanto profissional quanto pessoal desses profissionais.
Planejamento versus Tempo: Muitas vezes estamos no dia a dia,
correndo para apagar incêndio, deixando o planejamento em segundo plano e
fazendo questão de não “perder tempo” com documentação e dessa maneira
“mostrar serviço”, contudo esse “perder tempo”, poderia ter sido investido em
planejamento e assim conseguiríamos melhores resultados em nossas
atividades e tarefas. Porque, quando planejamos estamos projetando a
imagem do nosso projeto e da nossa empresa no futuro. Intuitivamente,
sempre temos o pressentimento que já estamos no caminho, mas o tempo é
56
aquilo que o homem está sempre tentando matar, mas que no fim acaba
matando-o. A importância do planejamento é algo que precisa ser despertado
em todas as pessoas do mundo atual, para que as empresas em que
trabalham, possam permanecer na selva da concorrência, é fundamental você
dar a importância devida ao planejamento..
Planejamento como Fator Crítico de Sucesso no gerenciamento de
projetos – Um dos entrevistados falou “planejamento é a chave do sucesso,
mas para ele abrir a porta ela terá que ser ajustada, moldada, conforme os
resultados esperados pelos stakeholders”. Outro falou que o planejamento é o
inicio do sucesso, é uma ferramenta mágica que reduz os riscos e garante o
sucesso do futuro negócio. Essa abordagem foi unânime e apenas afirmou a
proposta do presente estudo.
Dicas do profissional: muitas dicas e tendências foram associadas ao
presente estudo mas tiveram algumas que se destacaram:
“A disciplina de gerenciamento de projetos têm crescido a cada dia mais, na
organização em que trabalho apesar de ser um planejamento estratégico,
estamos em fase de implantação de um PMO (Escritório de Projetos), que
apesar de seu enfoque estratégico, começaram a dar mais vida para o
planejamento nos projetos.”
“Algumas organizações estão já na frente, mas a gestão de programas e
portfólios, está se consolidando e trazendo excelentes resultados”
“Detalhe a EAP somente até onde você como gerente de projetos quer
gerenciar, pois se não, o gerenciamento do escopo vai virar um pesadelo.”
“Na hora de gerenciar se não existe metodologia, crie, pois qualquer
metodologia é melhor que nenhuma.”
“Encare a construção do plano como um subprojeto, A formulação de um plano
precisa ser gerenciada: devem ser estabelecidas etapas, fases, prazos de
execução e a definição dos seus responsáveis.”
57
CONCLUSÃO
Temos como fio condutor neste presente estudo, a preocupação com o
planejamento no gerenciamento de projetos como fator crítico de sucesso. A
incerteza que permeia não somente os projetos, mas também a sociedade,
nos levaram a criação de paradigmas, ou podemos chamar de pré-conceitos
quando falamos sobre o tema “planejamento”, pois está associado à perda de
tempo e a uma atividade complexa que gera muita papelada. Certamente
planejamento é uma atividade trabalhosa, que exige atenção e cautela. Mas a
ausência, ou a presença em níveis baixos, deixa o projeto sujeito a imprevistos
desagradáveis. E o pior é que, pelas Leis de Murphy, "imprevistos sempre
acontecem", mas pelas leis do planejamento, imprevistos são eliminados.
Percebe-se no presente estudo a complexidade da prática e a
importância que a fase de planejamento é para o gerenciamento de projetos,
pois apresenta todo o trabalho a ser executado num projeto, que por ser um
empreendimento com duração de tempo, é por si um processo, que depende
de insumos (humanos, financeiros, físicos), que irão se transformar em novos
produtos, novas tecnologias incorporadas aos produtos existentes, novas
instalações industriais, aquisição de novos equipamentos, implantação de
novos sistemas operacionais, entre outros resultados..
É sabido que os projetos germinam a partir de idéias iniciais, muitas
vezes baseados em sonhos, vontades ou expectativas. Uma avaliação inicial
formalmente ou informalmente servirá para definir os objetivos do projeto, que
podem ser concretizados em metas e que permitem a construção de um plano
de projeto. Neste trabalho procurou-se demonstrar e apresentar algumas das
melhores práticas na disciplina de gerenciamento de projetos nos processos
de planejamento.
Para a construção de um plano de projeto não há uma fórmula a ser
seguida indistintamente. Na elaboração de um planejamento, alguns processos
58
são essenciais e devem sempre estar presentes, são processos que consigam
apresentar as linhas de bases da tripla-restrição juntamente com a qualidade
do produto e do projeto e mantê-los equilibrados durante todo o projeto. Os
demais processos, deverão ser discutidos, adequados e implantados segundo
a real necessidade especifica de cada projeto.
No entanto, quebrar os paradigmas em relação ao planejamento exigese primeiramente uma mudança pessoal e profissional, e que comece pela sua
própria mudança e a partir disso seja desmistificado esse paradigma aos
companheiros de trabalho, as equipes dos projetos em que participa, a
gerência funcional, a alta-gerência, até chegar ao estado da arte do
planejamento em toda a organização, onde se constitua um ambiente que
favoreça e reconheça os benefícios do planejamento efetivo.
59
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60
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VARGAS, Ricardo Viana.Gerenciamento de Projetos - Estabelecendo
Diferenciais Competitivos, Rio de Janeiro: Brasport, 2000.
61
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de
projetos e os processos de gerenciamento de projetos
Anexo 2 >> EAP – modelo de estrutura analítica do projeto;
Anexo 3 >> Grupo de processos de planejamento;
Anexo 4 >> Cronograma do projeto – exemplos gráficos;
Anexo 5 >> Roteiro de Entrevista.
62
ANEXO 1
Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e
os processos de gerenciamento de projetos
Fonte: PMBOK®, p.11, 2004
63
ANEXO 2
EAP – MODELO DE ESTRUTURA ANALÌTICA DO PROJETO
FONTE: AUTOR
64
ANEXO 3
Grupo de processos de planejamento
Fonte: PMBOK®, 2004, p47
65
ANEXO 4
Cronograma do projeto – exemplos gráficos
Fonte: PMBOK®, 2004, p.150
66
ANEXO 5
ROTEIRO DE ENTREVISTA
1- Qual o segmento e atuação de mercado da empresa em que você
trabalha?
2- Qual o porte da empresa?
3- Você trabalha a quanto tempo nesta empresa?
4- Fale um pouco sobre sua experiência com gerenciamento de projetos?
5- Qual é a importância do planejamento para você? Cite algum fato que
exemplifique a resposta.
6- Qual é a importância do planejamento para a empresa em que trabalha?
Cite algum fato que exemplifique a resposta.
7- O planejamento, seria realmente uma perda de tempo? Ou um
investimento?
8- Fale uma dica para um planejamento efetivo.
9- Chamar o planejamento de Fator Crítico de Sucesso, parece óbvio,
relate sua opinião quanto a isso.
10- Quais são as próximas tendências no gerenciamento de projetos?
67
ÍNDICE
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I
10
ORIGEM E EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
10
CAPÍTULO II
13
CONCEITUAÇÃO E ALINHAMENTO
13
2.1. Planejamento
13
2.2. Fatores críticos de sucesso
14
2.3. Projeto
15
2.4. Gerenciamento de Projetos
16
2.5. Fases do projeto e o ciclo de vida do projeto
18
2.6. Grupo de processos do gerenciamento de Projetos
19
CAPÍTULO III
23
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
23
3.1. Construção do Plano do Projeto
25
3.1.1. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
25
3.1.2. Planejamento do escopo
26
3.1.3. Definição do escopo
26
3.1.4. Criar EAP
29
3.1.5. Definição da atividade
30
3.1.6. Seqüenciamento das atividades
31
3.1.7. Estimativa de recursos da atividade
33
3.1.8. Estimativa de duração da atividade
34
3.1.9. Desenvolvimento do cronograma
35
3.1.10. Estimativas de custos
37
3.1.11. Orçamentação
39
3.1.12. Planejamento da Qualidade
39
68
3.1.13. Planejamento de recursos humanos
40
3.1.14. Planejamento das comunicações
41
3.1.15. Planejamento do gerenciamento de riscos
42
3.1.16. Identificação de Riscos
43
3.1.17. Análise qualitativa de riscos
45
3.1.18. Análise quantitativa de riscos
46
3.1.19. Planejamento de respostas a riscos
47
3.1.20. Planejar compras e aquisições
48
3.1.21. Planejar contratações
50
3.1.22. Conclusão
51
CAPÍTULO IV
53
PESQUISA DE CAMPO
53
4.1.Entrevistas
54
4.2. Análise dos dados
55
CONCLUSÃO
57
BIBLIOGRAFIA
59
ANEXOS
61
ÍNDICE
67
INDÍCE DE FIGURAS
69
69
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto
18
Figura 2 - Mapeamento entre os grupos de processos de
gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA
20
Figura 3 – Sobreposição dos grupos de processos
21
Figura 4 – Método do diagrama de precedência
32
70
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome
da
Instituição:
UNIVERSIDADE
CANDIDO
MENDES
PÓS-
GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE
Título da Monografia: A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Autor: ALEXANDRE DA SILVA LIMA
Data da entrega:
Avaliado por:
Conceito: