FGV Management
MBA DE GESTÃO E DESENVOLVIMENTO
DE PESSOAS
Formação de Equipe
de
Alto Desempenho
SANTO ANDRÉ/SP
2003
MBA -Desenvolvimento e Gestão de Pessoas
Turma ABC 3
PROJETO INTEGRADO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
RICARDO FRENZEL, MESTRE
AILTON CÉSAR DE SÁ
CARMEM LÚCIA FERREIRA ALVES
LUCIANE SANTOS
NICOLINO EUGÊNIO DA SILVA JUNIOR
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ÍNDICE
Sumário Executivo.…………………………………………………………………………….……4
Apresentação da Organização analisada………………………………………………….……4
Missão…………………………………...……….………………....…………………………….….5
Valores………………………………………………..………………………………………………...5
O Futuro……………………………………………………..…………..……………………...………6
Proposição………………………………………………………………..……………………...…….7
Estrutura da Organização - organograma……………………………………………..………..8
Transformação do Grupo em Equipe……………………………………………………………9
Estágios de Desempenho de Grupo………….………………….………………………………10
Processo de Interação……………………………..……………………………………………….11
Objetivos, Metas e Abordagem de Trabalho Comuns…………..……………………...…….13
Responsabilidade Mútua e Individual………………………………..……………………...…..14
O que faz uma Equipe chegar ao Alto desempenho……….….…...……...…………….……15
Comportamentos Específicos………………..……………………...……….….………………..17
Competências de uma Equipe de Alto Desempenho…..….………………………..………..19
Papel da Liderança no desenvolvimento de EAD………………...………………………….22
Comentários sobre importantes aspectos da Liderança…………………..…...…….……..23
As quatro competências principais da Liderança………………………...…..………………26
Trazendo para o futuro as liçoes sobre Liderança do passado……………...……………..27
Pensando a Liderança por outros prismas……………………………………..…..………….29
Considerações sobre os gênios da Organização……………………………..………………34
Considerações finais sobre a Liderança……………………………………..………..……….37
Bibliografia…………………………………………………………………………..……..……….39
Anexos………………………………………………………….………………..…………...……..40
Slides………………………………………………………………………………………………...57
3
Sumário Executivo
O fato de estarmos vivendo em uma economia globalizada vem instigando dirigentes de
diversas empresas a demandar esforços no realinhamento de suas práticas de gestão.
As organizações já notaram a necessidade de alterar seus modelos de gestão baseados no
desempenho individual para um novo paradigma: o trabalho em time.
O desenvolvimento de times é a “resposta para o cenário de trabalho atual: necessariamente
mais ágil, integrado e entrosado (Casado e Matoso, 1996).
Construir times de trabalho é a saída que as organizações encontram para lidar com os desafios
que surgem na luta por sobrevivência, crescimento e perpetuação.
Inúmeras pesquisas desenvolvidas para identificar as principais características do profissional
do futuro apontam a habilidade de trabalhar em time como uma das favoritas.
As reflexões acima orientaram a escolha do tema do nosso projeto: Formação de Equipe de
Alto Desempenho.
Apresentação da Organização Analisada
Oficialmente, a Fundação Educacional de Ensino de Técnicas Agrícolas, Veterinárias e de
Turismo Rural foi instituída no dia 1o de novembro de 1999, sendo que seu estatuto foi
registrado no dia 6 de dezembro do mesmo ano. Podemos considerar, entretanto, que o
nascimento da escola ocorreu anos antes, quando um de seus instituidores, o empresário
Carlos Rogério Campos Lima, conheceu no triângulo mineiro um trabalho social voltado à
educação. Desde então, o empresário e seu sócio, Getúlio Raimundo de Assis – ambos
proprietários da empresa Roge Distribuidora e Tecnologia S.A., sediada em Guarulhos, SP,
começaram a discutir a possibilidade de desenvolver um trabalho semelhante na região de
Delfim Moreira, município no sul de Minas Gerais. Definida a idéia (criação de uma escola de
ensino médio), os sócios visualizaram a necessidade de, antes de criar a escola, fundar uma
instituição que mantivesse o projeto, independentemente de qualquer acontecimento
envolvendo as pessoas físicas relacionadas com a empresa Roge. Assim, foi criada a Fundação
Educacional de Ensino de Técnicas Agrícolas, Veterinárias e de Turismo Rural, cujo objetivo
principal é servir de agente catalisador de práticas educativas e projetos sociais relacionados.
O ano 2000 para a Escola Técnica LIMASSIS foi sinônimo de organização de documentos,
procura de profissionais especializados para auxiliar na formação dos alunos, discussão de
4
regimento e normas internas e preparação da grade curricular. Em 2001, os profissionais já
contratados começaram a trabalhar para que a escola fosse inaugurada no ano seguinte. Em 2
de fevereiro de 2002 a Escola Técnica LIMASSIS iniciou suas atividades, tendo como
instituidores Carlos Rogério Campos Lima, Getúlio Raimundo de Assis e a empresa Roge
Distribuidora de Tecnologia S.A.
A Escola Técnica LIMASSIS iniciou o ano letivo de 2002 oferecendo gratuitamente aos jovens
da comunidade vagas em três cursos técnicos: Agrícola, de Pecuária e de Turismo Rural. Hoje
a escola possui mais um curso em parceria com a UNIFEI – Meio Ambiente e Agroenergia. O
horário de funcionamento da escola é integral, com aulas das 7h30 às 18 horas. Diariamente, a
instituição ainda permanece aberta até as 20 horas para uso dos alunos e da população. Nesse
período, os alunos podem utilizar as dependências da escola para estudar, freqüentar o
laboratório
de
informática
e
desenvolver
pesquisas
na
biblioteca,
sempre
com
o
acompanhamento de um professor. Para promover a integração dos alunos ao mercado de
trabalho, a Escola Técnica LIMASSIS inseriu em sua grade curricular diversas disciplinas de
caráter teórico e prático. Os conteúdos de formação prática são desenvolvidos em instituições
ligadas às áreas de agricultura, pecuária e turismo e em algumas fazendas de Delfim Moreira.
A formação do aluno é complementada ainda com workshops, capacitação extra-classe,
eventos técnico-culturais que acontecem na escola bem como com estágios curriculares.
A escola técnica LIMASSIS conta hoje com 138 alunos distribuídos nos 4 cursos e 28
professores, além da equipe administrativa.
Missão
A Escola Técnica Limassis, da Fundação Roge (Fundação Educacional de Ensino de Técnicas
Agrícolas, Veterinárias e de Turismo Rural) tem como missão proporcionar escolaridade de
Nível Médio e Educação Profissional para o exercício da cidadania e formação adequada para o
ingresso
no
mercado
de
trabalho,
atuando
como
Valores
Disciplina, responsabilidade, democracia, honestidade e lealdade.
5
Difusora
de
Tecnologias.
O futuro
A Fundação Roge possui outros planos para a escola. A maior parte deles está relacionada à
ampliação da estrutura física da instituição, que hoje funciona num prédio adaptado. A intenção
dos dirigentes da fundação é construir uma nova estrutura e aproveitar o espaço atual.
De acordo com os projetos arquitetônicos desenvolvidos, as novas instalações compreenderão
um prédio para a administração da escola e a biblioteca, o edifício para as salas de aulas ( obra
em fase de acabamento ), um bloco para os laboratórios, quadras, restaurante, praça, área de
eventos, um hotel e um prédio para a administração do hotel. A intenção dos empreendedores é
obter, a partir dessa nova estrutura, melhores acomodações para os novos alunos, além de
recursos que contribuirão para a manutenção da escola. O hotel e o restaurante, por exemplo,
serão utilizados como laboratório para os alunos de Turismo e gerarão receitas para a
instituição. Alguns espaços da propriedade também serão utilizados para o desenvolvimento de
uma área agrícola modelo, que será cultivada pelos alunos de Agrícola. Na praça de eventos,
por sua vez, poderão ser realizados torneios leiteiros, que terão a participação direta dos alunos
do curso de pecuária.
A realização dos projetos idealizados para a escola não é uma tarefa fácil, mas certamente é
uma das mais importantes. Por esse motivo, a direção da Fundação Roge – atualmente a única
mantenedora oficial do projeto – está em busca de outros parceiros para contribuir no alcance
dos objetivos traçados. Certamente a entrada de novos parceiros será essencial para a
continuidade dos projetos de ampliação e manutenção da escola.
Considerando os planos arrojados de crescimento da Fundação Roge para os próximos 5 anos,
é de grande importância que a instituição tenha profissionais qualificados para viabilizar o
atingimento dos objetivos.
O grupo-alvo da nossa proposta é o corpo docente, que representa a base de sustentação da
Fundação Roge.O perfil do grupo-alvo está demonstrado no anexo 1.
Constatamos que há vínculos positivos entre os membros do grupo, bem como
comprometimento com os planos e objetivos da Instituição, através da análise das informações
coletadas nos seguintes instrumentos:
ƒ
Questionário “Como me sinto na Equipe” (anexo 2)
ƒ
Questionário “A Trajetória da Equipe”
ƒ
Avaliação de Desempenho (anexo 4)
(anexo 3)
Em relação ao estágio de desenvolvimento do grupo, podemos considerar que é uma “equipe
6
potencial”, que busca produzir um trabalho conjunto. Contudo, os membros possuem diferentes
níveis de maturidade, razão pela qual precisam de esclarecimento e orientação sobre sua
finalidade e objetivo, função da liderança.
Proposição
Apresentar Modelo de Capacitação do grupo-alvo, baseado no desenvolvimento de 5
competências (detalhadas no anexo 5,6 e 7) que contribuirão para a migração da condição de
“equipe potencial” à condição de “Equipe de Alto Desempenho”,objetivando aumento de
produtividade e eficiência,indicadores a serem acompanhados anualmente através de avaliação
de desempenho.
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Estrutura da Organização - organograma
Diretor Presidente
Diretor Sec. Financeiro
Ass. Jurídica
Ass. Controladoria
Diretor da Escola Téc. LIMASSIS
Assistente Informática
Coord.Pedag.
Coord.Téc
Cursos
RH
Secretaria
Aux.
Insp. Aluno
Compras
Aux.Limp.
Profs.-28
8
Serv.Manut.
Aux
.
Segur.
TRANSFORMAÇÃO DO GRUPO EM EQUIPE
Há grande diferença entre pessoas trabalhando juntas num projeto e todas elas apenas
trabalhando ao mesmo tempo.
A maioria dos especialistas indica, nos mais recentes livros de administração e gerência, que o
futuro pertence a organizações baseadas em equipes. Grupos existem em todas as
organizações, equipes são raras ainda, embora ostentem esta denominação com freqüência.
Como distinguir entre grupos e equipes? A diferença está na gradação de atributos ou em
características diversificadas? Um grupo chegará a ser uma equipe de forma natural ou
precisará de recursos específicos para provocar essa metamorfose? Não é fácil estabelecer
parâmetros precisos, pois a equipe é um grupo com funcionamento qualificado.
Quando um grupo pode ser considerado uma equipe?
Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em
alcançá-los, de forma compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões
divergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumem-se riscos. As habilidades
complementares dos membros possibilitam alcançar resultados, os objetivos compartilhados
determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados. O
grupo investe constantemente em seu próprio crescimento.
Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção a sua própria forma de
operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento. Esse processo de autoexame e avaliação é contínuo, em ciclos recorrentes de percepção dos fatos, diagnose,
planejamento de ação, prática/implementação, resolução de problemas e avaliação.
Um grupo que se desenvolve como equipe necessariamente incorpora à sua dinâmica as
habilidades de diagnose e de resolução de problemas. Esse novo modo de funcionar tornase tão natural que deixa de ser uma ferramenta disponível para utilização somente em
circunstâncias específicas. É a característica da equipe em todas as ocasiões, em todos os
processos grupais que passa a prevalecer. Os níveis de tarefa e sócio emocional tendem a
harmonização de procedimentos.
9
ESTÁGIOS DE DESEMPENHO DE GRUPO
Katzenbach e Smith (1993) propõem a Curva de Desempenho de Equipe, que permite
classificar os grupos de acordo com seu modo de funcionamento em uma das cinco posições:
a) Pseudo-equipe - este tipo de grupo pode definir um trabalho a fazer, mas não se preocupa
com o desempenho coletivo, nem tenta conseguí-lo. As interações dos membros inibem o
desempenho individual, sem produzir nenhum ganho coletivo apreciável.
b) Grupo de trabalho _ os membros desse grupo não vêem nenhuma razão para se
transformarem
numa
equipe.
Podem
partilhar
informações
entre
si,
porém
responsabilidades, objetivos e produtos pertencem a cada indivíduo. Um grupo de trabalho
pode ser eficiente e efetivo, todavia não costuma produzir desempenho coletivo ou de
equipe.
c) Equipe potencial - este grupo quer verdadeiramente produzir um trabalho conjunto. Contudo,
os membros precisam de esclarecimento e orientação sobre sua finalidade, objetivos,
produtos e/ou abordagem da tarefa. Devem, ainda, assumir um compromisso efetivo em
relação ao resultado grupal.
d) Equipe real - de todas as possíveis transições de grupo, a mudança de equipe potencial para
real é a que traz o maior incremento ao desempenho. Uma equipe real se compõe de
pessoas com habilidades complementares e comprometidas umas com as outras através de
missão comum, objetivos comuns e abordagem de trabalho bem definida. Além disso, os
membros aprenderam a confiar uns nos outros e assumem plena responsabilidade por seu
desempenho.
e) Equipe de elevado desempenho - este grupo atende a todos os requisitos de uma equipe
real e mais ainda: os seus membros estão profundamente comprometidos com o
crescimento pessoal de cada um e o sucesso deles mesmos e dos outros. Este tipo de
equipe significativamente supera o desempenho de outras equipes e consegue resultados
muito além das expectativas. Serve também como excelente modelo e benchmark para
equipes potenciais e reais. Entretanto, é raro alcançar-se esse estágio superior.
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O PROCESSO DE INTERAÇAO
O processo de interação humana está presente em toda a organização e é o que mais influi no
rumo das atividades e nos seus resultados.
Este fato, porém, não foi ainda devidamente reconhecido e avaliado. Por isso mesmo, sucedemse surpresas, frustrações, eventos inesperados que trazem desconforto, perplexidade e
insegurança aos dirigentes. Mesmo as situações bem planejadas podem fugir ao seu controle e
configurar-se, na prática, de forma bem diferente do esperado.
Como conviver com os grupos, principalmente no trabalho, sem entender o comportamento de
cada um, sem captar as influências recíprocas e até sem discriminar certos aspectos do seu
próprio comportamento?
Alguns conhecimentos básicos de psicologia ajudam a conhecer o processo da interação
humana e suas importantes variáveis. Cada um de nós, na verdade, possui noções empíricas
das reações dos outros e já desenvolveu certa habilidade para lidar com as formas previsíveis
de atuação de diferentes pessoas.
O que mais parece perturbar a compreensão do comportamento humano nas organizaçoes é a
insistente tendência de abordagem predominantemente racional. No ambiente de trabalho, se
supõe que a interação se dê de acordo com um esquema inteligível de ação, isto é, que as
pessoas façam o que se espera delas. Entretanto, as pessoas nem sempre fazem ou dizem o
que é esperado, e deixam os outros surpresos e confusos com algumas de suas respostas ou
atos insólitos.
Incontestavelmente, os seres humanos não funcionam como máquinas isoladas dispostas lado
a lado. A interação entre eles afeta o funcionamento de cada um e de todos, alterando assim o
que poderia constituir o desempenho previsto ou esperado individual ou coletivo.
Nas empresas, a interação humana acontece em dois níveis distintos, porém concomitantes e
interdependentes: o da tarefa e o sócio-emocional.
O da tarefa é o das atividades visíveis, observáveis, acordadas, tanto nos grupos formais de
trabalho quanto nos grupos informais.
O nível sócio-emocional é o das sensações e sentimentos variados, já existentes ou gerados
pela própria convivência e atividades no grupo. Este último é responsável pela manutenção do
grupo, por seu crescimento e amadurecimento e pela produtividade e satisfação de cada
participante.
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Se no nível emocional prevalecem sentimentos positivos de reciprocidade, o nível da tarefa é
facilitado no sentido de maior canalização de energia para atividades concretas, produtivas e
satisfatórias. Se, todavia, o clima emocional evoluir negativamente em função de sentimentos
de antagonismo entre os participantes, à tarefa do grupo sofre os efeitos nefastos de interações
de desagrado, antipatia, hostilidade, aversão e agressividade.
É enganoso supor que o comportamento humano individual sirva de base para se extrapolarem
conhecimentos e conclusões sobre a atuação de grupo. As pessoas em grupo agem de forma
diferente da que adotam quando estão sós.
O grupo não é a simples soma de indivíduos e comportamentos individuais. O grupo assume
uma configuração própria que influi nos sentimentos e ações de cada um. A passagem do
individual para o coletivo ainda encerra mistérios e pontos obscuros não desvendados pela
ciência.
O grupo é uma gestalt dinâmica - é um todo que dá significado às partes e não pode ser
confundido com partes em justa posição.
A interação no nível sócio-emocional, portanto, pode favorecer ou prejudicar o andamento das
tarefas, os resultados do trabalho conjunto e as relações interpessoais que se formam e
desenvolvem. Os níveis de tarefa e sócio-emocional representam, portanto, conjuntos de forças
presentes e atuantes na situação interpessoal e grupal, e que exercem permanente influência
recíproca.
O nível de tarefa abrange todos os esforços para a produção de resultados em direção aos
objetivos definidos. O nível sócio-emocional abrange os processos interpessoais responsáveis
pela manutenção do grupo. Se esses processos são positivos e construtivos, os sentimentos de
colaboração e afeto predominam, e possibilitam a realização das tarefas previstas e a coesão
do grupo. Se os processos emocionais são de caráter desagregador, o grupo passa por
conflitos internos, divisões e pode mesmo chegar a ponto de desintegração e extinção.
O que se passa no nível sócio-emocional do grupo independe da inteligência, competência e
qualificação técnica de seus membros. Não obstante, é vital para a consecução dos objetivos e
obtenção de resultados de qualidade.
As empresas parecem não ter despertado para o fato repetidamente constatado: para trabalhar
bem e produzir em grupo, as pessoas precisam possuir mais do que competência técnica para
as funções.
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Vigora ainda o equívoco de que basta qualificar a mão-de-obra para que esta produza bem no
trabalho coletivo. Em cada empresa, todavia, há episódios que contradizem esta crença, casos
de experiências desastrosas com grupos de pessoas inteligentes e altamente qualificadas.
OBJETIVOS, METAS E ABORDAGEM DE TRABALHO COMUNS
Um dos estímulos mais poderosos na eficiência de uma equipe é o objetivo de desempenho, as
metas de equipe e a abordagem de trabalho comuns.
Comum não é o mesmo que consenso ou acordo total.
Objetivo é o que impulsiona a equipe; ele é a visão e a inspiração.
Muitas equipes não obtêm êxito porque agem como se o objetivo, as metas e a abordagem de
trabalho não pudessem andar lado a lado sem um total consenso entre os integrantes do grupo.
Na verdade, aqueles que buscam o consenso total agem como se as divergências fossem
negativas para a equipe. Nada poderia estar mais longe da realidade do desempenho de
equipe. Conflitos construtivos são uma marca das grandes equipes. Sem desacordos, as
equipes raramente gerariam as melhores e mais criativas soluções aos desafios que enfrentam.
Elas contemporizam em vez de integrar. Integração consiste em desenvolver uma solução que
incorpore o melhor de dois ou mais pontos de vista opostos.
Uma equipe partilha seu objetivo, suas metas e sua abordagem de trabalho quando seus
integrantes cumprem duas condições:
-
Compreensão compartilhada demonstrável que gera respeito mútuo; supondo que ambos
apresentemos fundamentos plausíveis para nossas opiniões, é possível que surja uma
solução integrada, ou seja, boas idéias ficam melhores, o mérito das idéias prevalece e
habilidades adequadas tornam-se importantes. As diferenças não devem impedir uma
compreensão comum e compartilhada.
-
Diálogos integrados que conduzem a melhores escolhas; enquanto houver uma
compreensão demonstrável e compartilhada que gera respeito mútuo, todos na equipe
podem ficar confiantes de que, qualquer que seja a escolha feita, ela será totalmente
entendida, mesmo que não acordada, e reflete um sincero esforço de todos os
participantes em integrar o melhor de opiniões opostas.
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Vale lembrar, não importa se as equipes trabalham partindo de objetivos a meta, de metas a
objetivos, ou flutuam entre um e outro. O que importa é que as metas e os objetivos sejam
comuns e reforcem uns aos outros de modo a fazer sentido para todos os integrantes.
RESPONSABILIDADE MÚTUA E INDIVIDUAL
Produtos de trabalho coletivo exigem importantes contribuições que apresentam três
características:
-
duas ou mais pessoas com habilidades múltiplas trabalhando em conjunto;
-
funções de liderança intercambiáveis;
-
responsabilidade conjunta ou mútua pelos resultados que não podem ser obtidos sem
que mais de uma pessoa responda por eles.
Um produto de trabalho coletivo também requer alguma medida de responsabilidade
individual. Tanto a responsabilidade individual quanto à mútua produzem o desempenho de
equipe. Contrariamente, agir como se você precisasse de uma ou outra impede o
desempenho, embora, um dos principais testes de uma verdadeira equipe seja seu senso de
responsabilidade mútua, o desempenho não ocorre sem que cada membro assuma a
responsabilidade individual por muitas tarefas, inclusive a contribuição de sua habilidade aos
produtos de trabalho coletivo.
Atenção especial deve ser dada à linguagem, assim como os padrões de mensuração e
resultados. Grupos pequenos com oportunidades de desempenho devem desenvolver uma
linguagem comum em torno dos elementos-chave dos fundamentos da equipe.O uso
descuidado da linguagem favorece o comportamento descuidado e indisciplinado. As pessoas
não podem considerar-se responsáveis pelo desempenho coletivo se não concordarem sobre
metas e prazos. A forma como o grupo lida com fracassos e contratempos também é importante
para formar um senso de responsabilidade mútua.
Dentre os fatores que desgastam o senso de responsabilidade mútua, devemos evitar:
-
Permitir que o direito de se manifestar se torne uma função hierárquica
-
Perpetuar papéis inflexíveis
-
Atribuir tarefas baseado no título do cargo
-
Criar imunidades de tarefas para os integrantes do grupo
14
-
Esperar que o líder tome todas as decisões
-
Permitir que personalidades fortes dominem o grupo
-
Permitir que tímidos se retraiam
-
Integrantes problemáticos e colaboradores indisciplinados
Para sabermos se o grupo é mutuamente responsável, o primeiro aspecto a ser observado é a
linguagem da equipe. Sempre que as ações e os resultados do grupo refletirem um forte senso
de responsabilidade mútua, seus integrantes invariavelmente usam nós ou nosso ao se
referirem as suas metas, tarefas e alvo. Outros indicativos importantes são parâmetros de
mensuração ou indicadores de sucesso comuns e o peso, a quantidade e a clareza, relativos de
produtos de trabalho coletivo versus produtos de trabalho individual. Situações opostas a estas,
são sinais de perigo ou advertência de que problemas estão se avizinhando.
O QUE FAZ UMA EQUIPE CHEGAR AO ALTO DESEMPENHO
O primeiro passo é dar enfoque aos resultados. Uma vez atingidos os resultados tangíveis, a
equipe se sentirá bem em relação a si mesma, e será capaz de dar mais apoio aos projetos e se
tornar mais orientada para seus objetivos.
Existem, no entanto, alguns fatores facilitadores da caminhada da equipe na direção do alto
desempenho. Destacamos os que consideramos mais relevantes:
-
Propósito e Valores
Os membros de equipe de alto desempenho compartilham do mesmo propósito. Eles têm
uma idéia bastante clara sobre o que constitui um trabalho de equipe e o porquê de sua
importância. O propósito define o que deve ser executado, enquanto que as normas e os
valores definem como isso deverá ser feito. É preciso que os membros desenvolvam
concordância mútua; lançando-se em desafios relacionados com a visão de equipe. Cada
membro precisa entender seu papel na realização dos propósitos e valores da equipe.
15
-
Estímulo
Os membros da equipe devem se sentir confiantes quanto às habilidades da equipe em
superar obstáculos e realizar seus objetivos. Precisam ter acesso a todas as informações
que forem relevantes para a sua missão. A existência de senso de respeito mútuo possibilita
que os membros dividam responsabilidades, ajudem-se uns aos outros e tenham iniciativa
para enfrentar os desafios. Políticas, normas e procedimentos de equipe também permitem
que os membros realizem seu trabalho mais facilmente. Assim, os membros de equipe têm a
oportunidade de crescer e aprender novas habilidades. Desse modo, cria-se tanto um senso
de poder pessoal como coletivo.
-
Clima e Organização
É importante que a equipe esteja comprometida e com a comunicação aberta. Os membros
de uma equipe devem ter liberdade para expressar suas opiniões, pensamentos e
sentimentos sem medo. Ouvir é tão importante quanto falar. Através de um feedback
honesto e cuidadoso, os membros tomam conhecimento de suas fraquezas e de seus
pontos fortes. Deve haver uma atmosfera de confiança e aceitação, além do senso de
comunidade.
-
Flexibilidade
Os membros da equipe devem ser flexíveis e capazes de desempenhar diferentes
atividades. Uma equipe precisa de flexibilidade e abertura para opinar, expressar
sentimentos, trabalhar duro e divertir-se. Os membros de uma equipe nesses moldes
reconhecem a inevitabilidade e o desejo de mudança, como também procuram adaptar-se
às novas condições decorrentes de tais transformações.
-
Otimização da produtividade
Os fatores que permitam o sucesso da organização devem ficar bem claros. Enfatize a
importância do comprometimento com o nível e qualidade dos resultados. Equipes de Alto
Desempenho produzem resultados significativos: executam seus trabalhos, cumprem os
prazos estipulados e atingem seus objetivos. É importante que esses funcionários tenham
desenvolvido métodos de tomada de decisões e soluções de problemas que resultem em
ótimos resultados, além de encorajar a participação e a criatividade.
16
-
Reconhecimento e apreciação
Esforços individuais e da equipe devem ser freqüentemente reconhecidos pelo líder, assim
como pelos demais colegas através de celebrações e valorização do empenho de todos.
Todos se sentirão altamente recompensados, além de experimentarem uma sensação de
realização pessoal em relação à equipe.
-
Moral
Os membros de uma equipe voltada para o alto desempenho, em geral, são bastante
entusiasmados com o trabalho que realizam em conjunto. Cada um sente orgulho em fazer
parte daquele grupo. Confiança e comprometimento tornam os indivíduos otimistas com
relação ao futuro. Gera-se portanto, uma sensação de entusiasmo e colaboração com
relação ao trabalho individual e de todos. É importante que o espírito de equipe esteja em
alta.
COMPORTAMENTOS ESPECÍFICOS
O nível de produtividade da equipe e o moral são modelados por comportamentos específicos,
que podem ser desempenhados por qualquer um de seus membros. Os comportamentos
específicos devem direcionar (para aumentar a produtividade) ou dar apoio (para aumentar a
moral). Direcionar ajuda a aumentar a produtividade da equipe. Para isso é bom se estar atento
a alguns detalhes que dão suporte à forma de gerenciá-la.
-
Estrutura
Equipes precisam de estrutura ou planejamento para progredir. Essa estrutura surgirá à
medida que os papéis e objetivos da equipe ficam bem claros, ou simplesmente, através de
um plano de metas elaborado.
-
Controle
A equipe precisa se ater ao plano estabelecido, priorizando a objetividade. Por exemplo,
quando os membros estiverem expondo suas idéias, as interrupções devem ser limitadas,
assim como o tempo na discussão de cada aspecto da ordem do dia.
17
-
Coaching
A observação é importante para modelar comportamentos. Isto significa monitorar e avaliar
como o grupo está se saindo, saber o que é preciso para alcançar seus objetivos/metas e
como atingí-los. Isso se dá por meio de sugestões, informações adicionais, ou sumário e
descrição do que ainda precisa ser feito.
É muito importante também, que os membros da equipe dêem apoio uns aos outros. Isto pode
ser possível elogiando, ouvindo e facilitando.
Elogiando
Um elogio(desde que sincero) específico dado prontamente é um dos mais efetivos meios de
reforçar comportamentos desejados. Num contexto de equipe, o elogio pode ser dado a
contribuições produtivas tais como: novas idéias, sugestões e informações. Ao elogiar,
encorajamos os outros a estarem envolvidos com a equipe de um modo positivo.
Ouvindo
Poucos comportamentos ressaltam o seu valor perante outra pessoa como a capacidade de
ouvir.Demonstre que você ouviu e entendeu os outros se utilizando de dicas verbais
(comentando ou pedindo mais detalhes, por exemplo) e não verbais.
Facilitando
Com a ajuda da interação da equipe é possível encorajar os membros mais quietos a contribuir.
Um facilitador ajuda a equipe a mover-se na direção de seu objetivo de modo que a participação
e o comprometimento de todos sejam altos. Todos os membros deveriam dividir
responsabilidades, ter comportamentos que dão direção e apoio ao grupo. Com prática, tais
comportamentos se aperfeiçoarão e serão rotineiros dentro da equipe. Quando isto acontecer, a
equipe estará de fato chegando ao alto desempenho.
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COMPETÊNCIAS DE UMA EQUIPE DE ALTO DESEMPENHO
Comunicação e Relacionamento Interpessoal
. É a Habilidade para criar e manter vínculos; promover o entendimento entre os integrantes;
dar e receber feedback
Trabalho em Equipe
.É a capacidade de alcançar resultados coletivamente, através do envolvimento/engajamento de
todos os participantes.
Orientação para Resultados
.É a capacidade de traçar, alcançar e até superar resultados da equipe, mesmo que não
representem ganhos financeiros (exemplo: - o trabalho em uma ONG; trabalho comunitário). O
resultado tem que ser passível de realização.
Visão de Negócio / Visão Estratégica
. É a capacidade de reconhecer cenários e identificar ameaças e oportunidades (saber “para
onde sopram os ventos”);
. É a capacidade de visualizar o desenvolvimento do negócio a médio/longo prazo;
Inovação e Criatividade
. Inovação é a capacidade de desenvolver algo novo a partir de uma idéia já existente;
. Criação é a capacidade de desenvolver algo novo a partir de uma idéia totalmente nova.
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Tomada de Decisões
. É a capacidade de não ficar somente no planejamento e escolher, no tempo oportuno, a
melhor alternativa para a solução de um problema;
. É a capacidade de desenvolver alternativas de solução de problemas;
Empreendedorismo
. É a capacidade de responder aos desafios, antencipando-se a possíveis demandas, agindo
com rapidez e propriedade, de forma destemida, assumindo riscos e desafios, com disposição
de agir e depois comunicar.
Negociação
. É a capacidade de estabelecer relações ganha-ganha, exercitando a empatia, de modo a
colocar-se no lugar do outro, entendendo e considerando não apenas o que é importante para
si, mas também para a outra parte, obtendo resultados que produzam satisfação mútua.
Cultura da Qualidade
. É a capacidade de aplicar, em todos os produtos e serviços, as cinco dimensões da qualidade
(qualidade intrínseca, custo, atendimento, moral e segurança), atendendo aos cinco grupos de
interesse (consumidores, acionistas, empregados, fornecedores e comunidade).
Postura Ética
. É a capacidade de alinhar seus valores com os valores da organização, identificando-se com a
mesma, tomando como seus os objetivos e metas da organização.
20
Domínio Técnico
. É a capacidade de aplicar o conhecimento acumulado para a obtenção dos resultados
esperados.
Liderança
. É a capacidade de inspirar as pessoas e influenciá-las para que canalizem seus esforços e
suas energias na direção dos objetivos da organização, através da motivação dos seus
membros.
Orientação para o Aprendizado
. É a capacidade de buscar novos conhecimentos, visando a melhoria contínua da equipe.
Delegação
. É a capacidade de descentralizar ações (responsabilidade, informações e decisões), de modo
a maximizar a produtividade, no interesse do atingimento dos objetivos da equipe.
21
O PAPEL DA LIDERANÇA NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
Introdução
Empresas bem sucedidas são aquelas que conseguem crescer no ambiente de alta
competitividade de mercado, marca de nossa época globalizada.
Numa época na qual os recursos humanos estão cada vez mais diretamente relacionados ao
sucesso empresarial, a liderança surge como a grande catalisadora das ações capazes de
diferenciar a empresa da concorrência.
Projetos bem sucedidos resultam do trabalho de equipes bem sucedidas, que por sua vez
dependem profundamente do exercício da liderança em suas fronteiras. Essa liderança tem a
missão de transformar este grupo de profissionais em uma equipe coesa.
Vamos tratar aqui de questões como: o perfil dessa liderança nos tempos atuais e da sua
importância para a construção de Times de Alto Desempenho e o sucesso empresarial.
Procuraremos identificar, na visão de alguns dos principais gurus de gestão, quais são os
aspectos necessários para delinear suas principais habilidades e competências, tarefas e
responsabilidades, ações e posicionamentos, problemas e soluções, postura e experiência.
Tarefa complexa essa, pois estamos lidando com aspectos comportamentais, individuais e
experiências.
O histórico da liderança
O líder, que hoje substituiu o gerente nos livros de gestão empresarial, é um enfoque criado
recentemente, para caracterizar as melhores práticas de gestão. Anteriormente a este novo
enfoque, dentre outras inúmeras definições, um líder, ou na época gerente, caracterizava-se
assim:
9 Ser um chefe;
9 Controlar as pessoas;
9 Centralizar a autoridade;
22
9 Estabelecer os objetivos;
9 Dirigir com regras e regulamentos;
9 Confrontar e combater;
9 Mudar por necessidade e crise;
9 Ter um enfoque de “meu departamento”.
Atualmente, no entanto, estas características evoluíram e passamos a reconhecer um líder
principalmente por estas definições:
9 Ser um “coach” e facilitador;
9 Usar o “Empowerment” na condução de seu time;
9 Distribuir a liderança;
9 Conciliar visão e estratégia;
9 Guiar com valores compartilhados;
9 Colaborar e unificar;
9 Ter um enfoque mais amplo;
9 Ter um enfoque de “minha empresa”.
Como podemos perceber, a diferença primordial entre líderes verdadeiros é que liderar é parte
do que eles são como pessoas, e que mantém uma estreita coerência com suas vidas
profissionais.
Comentários sobre importantes aspectos da Liderança
De todas as características citadas acima, vale destacar que um dos mais importantes aspectos
de um líder de sucesso é a habilidade de desenvolver outros líderes, o que requer extrema
confiança e dedicação ao desenvolvimento de seus colaboradores.
Comentaremos abaixo algumas características que um líder deve desenvolver para exercer com
efetividade sua liderança.
23
Visão estratégica
Um líder precisa ter visão estratégica, ou seja, precisa enxergar além das fronteiras da sua
equipe. No ambiente interno, deve conhecer bem sua equipe, as habilidades e pontos a
desenvolver de cada membro, compreendendo cada um deles como um ser único e
diferenciado de cada um dos demais componentes. No ambiente externo deve entender o
contexto no qual sua equipe está inserida e nas relações com este ambiente. Conforme Cláudia
Patrícia Silvério Fragas Guimarães em artigo publicado no Site RH.com(1) “À medida que o
líder desenvolve um olhar focado nesses dois ambientes, atua de forma a antever
oportunidades e ameaças, tendências e inovações possibilitando o agir, ou seja, empreender
esforços para a excelência na performance de sua equipe”.
A visão estratégica é, portanto, algo a ser buscado incessantemente por quem almeja construir
uma carreira na condução de Equipes de Sucesso.
Iniciativa e compromisso com os resultados
A ação é um componente dos mais importantes, pois do contrário os líderes ficariam no mundo
das idéias. O foco na realização da ação tem que ser uma constante, pois a necessidade de
entrega do produto ou serviço é fundamental.
O compromisso com o resultado deve sempre representar o foco do líder. É fundamental que o
líder atue de forma a viabilizar os devidos recursos, estimular a criatividade e potenciais através
da geração de desafios e incentivar o desenvolvimento profissional e pessoal, implementando
ações que venham a criar um ambiente motivador e agradável para o adequado desempenho
de seus colaboradores.
Relacionamento interpessoal
É uma competência que pode ser caracterizada como o principal pilar de sustentação da gestão
por excelência. Um líder cultua uma boa relação com seus colaboradores, tanto nas questões
24
voltadas à rotina de trabalho, quanto naquelas horas onde a emoção torna-se presente. É
preciso que o líder esteja atento às atitudes de sua equipe, para melhor direcionar sua atuação
frente aos acontecimentos.
Competência técnica
Um líder deve estar preparado para os desafios de sua área de atuação.
Ética
É preciso que a atuação do líder esteja sustentada em valores éticos e morais, gerando
credibilidade e confiança na sua gestão por aqueles que fazem parte do seu convívio diário:
Colaboradores, Clientes Internos e Externos, Parceiros e Fornecedores. O líder deve saber
como lidar com os valores humanos. Há líderes que detêm a informação para manipular sua
equipe e quando ela percebe isso, inicia-se o jogo de manipulação entre equipe e liderança.
Quem vence? Você já sabe a resposta. É importante utilizar a informação como instrumento de
crescimento, desenvolvimento e orientação.
Planejamento
Um gestor deve estabelecer objetivos para atingir resultados, observar como estes resultados
foram atingidos e se existe necessidade de revê-los. Os objetivos devem ser mensuráveis e
específicos para que se possa ter um gabarito dos resultados. Devem também ser atingíveis,
assim como sua evolução deve ser progressiva.
Agente de mudança
O líder deve provocar mudanças e não ser um reagente a ela. Deve estar atento e propor
inovações através de uma leitura de necessidades (equipe, cliente e mercado). Deve dinamizarse para que a organização caminhe para frente. A liderança deve tomar atitudes preventivas,
elencar obstáculos e estabelecer alternativas.
25
AS QUATRO COMPETÊNCIAS PRINCIPAIS DA LIDERANÇA
Warren Bennis, um dos grandes pensadores da liderança, em seus estudos, destaca quatro
competências mais evidentes para um líder:
Gerenciamento da atenção
Estes líderes gerenciam a atenção através de um ponto de vista envolvente que leva os outros
para um lugar onde nunca estiveram. O gerenciamento da atenção se dá através de um
conjunto de intenções ou pontos de vista num sentido de resultados, metas ou direção.
Gerenciamento de significado
Para tornar sonhos visíveis para os outros e para alinhar as pessoas com esses sonhos, os
líderes precisam transmitir seus pontos de vista. A comunicação e o alinhamento caminham
juntos. Lemos e ouvimos tanto sobre informação que tendemos a desprezar a importância do
significado. Na verdade, quanto mais bombardeada de informações uma sociedade ou
organização, quanto mais cheia de fatos e imagens, maior será sua sede de significado. Os
líderes somam fatos, conceitos e casos para produzir um significado para o Time.
Gerenciamento da confiança
As pessoas preferem seguir indivíduos nos quais podem confiar, mesmo que discordem de seus
pontos de vista, a pessoas com quem concordem, mas que vivem mudando de opinião. É a
questão do significado de constância e foco.
26
Gerenciamento de si próprio
Os líderes conhecem a si mesmos; conhecem e desenvolvem seus pontos fortes e a
capacidade de aceitar riscos. “Só me sinto verdadeiramente vivo quando ando na corda bamba”
estes líderes depositam toda a sua energia na tarefa.
TRAZENDO PARA O FUTURO AS LIÇÕES SOBRE LIDERANÇA DO PASSADO:
No livro “O futuro da Liderança (cap 7)” podemos encontrar algumas lições que James M.
Kouzes e Barry Z. Posner pinçaram do passado:
A Liderança é um assunto que diz respeito a todos
A liderança pode ser aprendida, treinada. É claro que algumas pessoas têm maior potencial de
liderança que outras, assim como algumas têm um desempenho nas aulas diferenciado. Mas é
preciso ter cuidado, pois isto não significa que a liderança não pode ser desenvolvida. “O mito
associa a liderança a uma posição superior ou que é reservada a apenas algumas poucas
pessoas e não um conjunto de práticas observáveis e apreensíveis. É muito mais saudável e
produtivo partir do principio de que qualquer pessoa pode liderar”. O desenvolvimento da
liderança não forma apenas lideres formais, gerentes ou chefes, mas profissionais com mais
iniciativa, mais independentes e responsáveis para realizar suas tarefas e ir além.
A liderança é uma relação
É muito comum em nossas organizações encontrarmos líderes portando teorias que acabaram
de sair do forno ou que acabaram de absorver tentando experimentá-las na equipe, esquecendo
que antes de tudo está a relação com as pessoas, o canal de qualquer contato. “O sucesso
profissional e na própria vida corresponde à nossa capacidade de nos relacionar bem. Os
27
líderes devem ser capazes de atrair as pessoas para uma causa comum e isso só é possível na
presença de alguém e na relação”.
A liderança começa pela ação
Ponto fundamental de qualquer estudo ou teoria, de qualquer nova visão, é a prática. É no
campo da ação que tudo acontece. Torna-se papel fundamental do líder fazer as coisas
acontecerem. “Os lideres não esperam: É difícil entusiasmar uma pessoa somente com base
numa visão. É preciso mostrar que algo esta acontecendo”.
O desenvolvimento da liderança é o autodesenvolvimento
O líder precisa ter foco em resultado. O líder precisa ter foco no cliente. O líder precisa ter foco
em custos. Não são poucas as exigências para tornar-se um bom líder. É importante perceber,
no entanto, que o caminho do desenvolvimento da liderança é o próprio caminho do
desenvolvimento pessoal e profissional. “A autoconsciência é vital para um líder próspero. A
administração de si mesmo é decisiva, sem ela os líderes podem causar mais mal do que bem.
Encontrar a própria voz não é uma técnica. É uma questão de tempo e de busca – de busca da
alma”. Não basta a um líder ter ações focadas em custo, cliente ou resultado. Antes de tudo
suas ações devem ser coerentes, dirigidas e orientadas de forma compatível com seus
pensamentos e conduta.
Continuar aprendendo
Um líder precisa saber que independente do cargo que ocupe, precisa continuar aprendendo:
“Aprender é parte essencial do processo de liderança para todos os envolvidos. O que nos leva
pela vida é a nossa capacidade de aprender, de descobrir possibilidades novas em nós
mesmos, nos outros e em nossos mundos”.
28
PENSANDO A LIDERANÇA POR OUTROS PRISMAS
Para trilharmos o caminho das mudanças, tão exigidas e necessárias no ambiente empresarial,
nada melhor do que iniciarmos pensando nossos conceitos através de uma visão diferenciada,
buscando uma nova postura diante de situações cada vez mais exigentes. Maria Rita Gramigna,
consultora de RH tem explorado esta visão através de seu livro MODELO DE COMPETÊNCIAS
E GESTÃO DOS TALENTOS e de uma série de artigos que vem escrevendo no site RH.com. A
autora utiliza elementos de fácil identificação pessoal como a figura do mago ou do artista, para
introduzir posturas de liderança, que assim tornam-se mais facilmente assimiláveis por quem
busca incorporar algumas características para construir um perfil de liderança, se é que isso é
possível. Nessa linha apresentamos abaixo as diversas estratégias desenvolvidas pela autora,
que podem ser adotadas pelos líderes na condução de suas equipes, bem como as
competências necessárias para um líder de sucesso. Os diversos caminhos apresentados
podem ser somados e mesclados.
O caminho do mago
As estratégias do mago
Poder baseado na sua capacidade de fluir com os acontecimentos e não se deixar descontrolar
por acontecimentos externos.
Capacidade de enxergar o que está além do óbvio, contatar com a essência das pessoas e das
situações.
Sabedoria para lidar com situações conflitivas, encontrando maneiras de referir-se a elas,
nomeando fatos, apresentando dados, promovendo reflexões, sensibilizando para as
conseqüências, respeitando posições e reafirmando as suas.
Uso da intuição como ferramenta básica, quando se vê diante de impasses. Capacidade para
descobrir as oportunidades por trás dos problemas.
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Competências de liderança
9 Tranqüilidade para atuar em momentos caóticos, sem perder o foco, mantendo o controle
emocional.
9 Forte tendência a ouvir as pessoas, entrar em seu mundo interior, compreendê-las e
descobrir sua essência.
9 Domínio da arte de administrar conflitos.
9 Valorização do conhecimento externo tanto quanto das impressões internas, nas
situações de indecisão – intuição aguçada.
9 Sagacidade na descoberta de possibilidades, onde os outros só enxergam problemas.
O caminho do bom humor
As estratégias para o bom humor
Comportamento por vezes irreverente e livre, abrindo espaço para questionamento de limites e
rompimento de algumas regras.
Compreensão de que a vida é uma tragicomédia e que grande parte de nossa sabedoria é
assumi-la com alegria, sem perder a vitalidade.
Habilidade para jogar com palavras de forma a minimizar climas tensos.
Facilidade para brincar, agir de forma lúdica, rir das dificuldades e contagiar as pessoas,
alegrando o ambiente.
Competências de liderança
9 Habilidade para estabelecer um clima de espontaneidade e alegria, cedendo espaços
para questionamentos, renovação de idéias e melhoria nos processos empresariais. A
irreverência é importante para questionar o existente e deixar para trás o que não serve
mais.
9 Uso do humor para rir dos próprios erros e dificuldades. Quando tal fato acontece, as
pessoas ao redor se sentem à vontade para ousar e inovar, sem o medo da crítica.
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O caminho do artista
A estratégia do artista
Está atento e procura enxergar as sombras, os matizes, os detalhes e contrastes.
Estabelece um contato intenso com seu mundo interno, seu próprio banco de dados, suas
experiências, intuições, recordações, idéias e sentimentos, que quando em contato com o
mundo externo, estabelece um diálogo criativo entre sujeito-realidade.
Acredita nas intuições e na conversão dos sonhos em realidade.
Adota atitude experimental: está disposto a correr riscos.
Mantém permanente compromisso de busca e tem a capacidade para mover-se de um terreno
seguro para o desconhecido.
Cultua a arte do desprendimento (como Picasso que, uma vez dominado um estilo, permitia-se
experimentar e explorar novas possibilidades expressivas ao invés de acomodar-se com o
sucesso conquistado)
Capacidade de imaginar, pensar o impensado, dar vida ao inexistente, transformar idéias em
realidade.
Compromisso com a realização.
Sentimento de realização.
Competências de lideranças:
9 Visão sistêmica e sensibilidade para lidar com os diferentes aspectos do papel de
liderança.
9 Autoconhecimento: reconhecimento das competências que possui e as que necessita
desenvolver.
9 Uso da intuição como elemento para tomada de decisões.
9 Disciplina, tenacidade e compromisso com resultados.
9 Desapego ao que deu certo no passado e curiosidade com novas idéias.
9 Facilidade para conceber, apresentar e viabilizar soluções inovadoras.
9 Persistência ao colocar as idéias em ação.
9 Disponibilidade para ouvir e agregar valor ao trabalho, estimulando idéias dos outros.
9 Estabilidade emocional e bom humor.
31
9 Pensamento divergente e convergente (habilidade para focar e desfocar idéias).
9 Uso da imaginação para resolver problemas.
9 Adoção de estratégias diferenciadas para situações específicas.
O caminho do crítico
A estratégia do crítico construtivo
Age como um assessor interno, através de críticas construtivas: retroalimenta, estimula, apóia e
alerta.
Impulsiona à tomada de decisão quando estamos confusos ou paralisados.
Faz-nos superar o medo, crescer e avançar.
Ajuda-nos a confiar em nós mesmos, evitando buscar fora de nós as fontes de autoridade.
O verdadeiro crítico é flexível e objetivo: analisa os diversos pontos de vista, antes de emitir sua
opinião, enxerga os fatos como um processo e pratica a difícil arte do respeito (não como um
cúmplice anuente, mas com sensibilidade para julgar).
Propõe mais do que impõe.
Ajuda-nos a aprender com os erros e com os acertos.
Competências de liderança impulsionadas pelo crítico construtivo
9 Uso da autocrítica como elemento de apoio nas ações de liderança.
9 Capacidade de retomar projetos e idéias, paralisados por indecisões de qualquer ordem.
9 Capacidade de superar o medo do novo, da mudança.
9 Reconhecimento do próprio valor, assegurando a autoestima e a autoconfiança.
9 Flexibilidade para analisar situações sob diversos pontos de vista, no lugar de assumir
decisões de forma precipitada.
9 Habilidade para propor idéias, projetos e soluções aos problemas do cotidiano.
9 Capacidade de aprender com os próprios erros e crescer com os acertos.
32
O caminho da coerência
A estratégia do inocente (ou coerente??)
Um dos arquétipos de Jung traz à tona a inocência da criança, com um "quê" de lealdade e
espontaneidade, que vem reforçar a tese de que líderes coerentes têm mais facilidade em obter
a adesão dos liderados.
Mantém a fé e a esperança diante da adversidade.
Demonstra autoconfiança e otimismo.
Age com transparência.
Age de acordo com suas crenças e convicções.
Apresenta capacidade para romantizar o mundo, ver o lado amável que os outros não vêem.
Tem esperança mesmo quando as coisas não estão boas.
Carrega pontos de referência que fazem perceber o mundo como um "lugar seguro".
Faz o que fala, de forma respeitosa e natural.
Apresenta capacidade de brincar com seriedade.
Competências de liderança:
9 Acredita em mudanças e que pode colaborar na construção de uma realidade melhor.
9 Postura de otimismo.
9 Capacidade para correr riscos calculados.
9 Facilidade para energizar pessoas.
9 Transparência e coerência nas relações interpessoais.
9 Atitude de reverência às pessoas, à vida.
9 Admiração e qualificação do que é realizado pela sua equipe e colegas de trabalho.
9 Espontaneidade nas relações.
9 Capacidade de brincar e usar a espontaneidade nas ações do cotidiano.
33
CONSIDERAÇÕES SOBRE OS GÊNIOS DA ORGANIZAÇÃO
“Nenhum de nós é tão capaz quanto todos nós”
Warren Bennis estudou e desenvolveu profundamente o tema de liderança e na obra Os Gênios
da Organização faz novamente isso com maestria. A partir da análise do desempenho de sete
equipes de sucesso, destaca 15 lições fundamentais para que se construam equipes de
sucesso, que ele chama de Grandes Grupos (*).
Ele inicia o livro traçando uma relação entre o herói solitário que resolve todos os problemas e
salva sempre a situação com o papel do líder no grupo: “O mito do indivíduo que triunfa sozinho
está profundamente arraigado no espírito norte americano” e podemos dizer também no
brasileiro. A visão contemporânea de liderança está vinculada à idéia de heroísmo, embora
estejamos passando por um processo no qual a cooperação e a colaboração crescem a cada
dia.
Os Grandes Grupos estudados
Os Grandes Grupos (*) estudados são os estúdios Walt Disney, que inventaram o desenho
animado de longa metragem em 1937, com “Branca de neve e os sete anões” que fizeram mais
do que criar uma nova forma de arte e continuam até hoje a ser o padrão, criativa e
financeiramente, para a indústria mundial de entretenimento e lazer; os Grandes Grupos (*) na
Xerox, em seu centro de pesquisas em Palo Alto (PARC), e na Apple, os quais foram os
primeiros a construir computadores fáceis de usar e acessíveis aos não iniciados; a equipe da
campanha presidencial de Bill Clinton em 1992, que colocou o primeiro democrata na Casa
Branca desde Jimmy Carter.
Porque estudar Grandes Grupos (*)
Warren esclarece por que escolheu se concentrar exclusivamente nos Grandes Grupos, quando
na maioria das instituições nas quais trabalhamos os grupos são tudo menos isso. Ele explica
34
que “a razão provém da convicção de que a excelência é melhor professora do que a
mediocridade. As lições do lugar-comum estão por toda parte. As percepções verdadeiramente
profundas e originais são encontradas somente no estudo do que é exemplar”. Warren entende
que devemos olhar na direção de grandes grupos se quisermos começar a compreender como
a genialidade pode se associar ao esforço concentrado para alcançar resultados que melhoram
nossas vidas.
As 15 lições mais importantes para os Grandes Grupos
“As pessoas em grandes grupos parecem se tornar melhores do que são”.
Pode não haver nenhuma garantia de que um determinado grupo irá alcançar o sucesso, mas
há sempre muito a ser feito para maximizar esta possibilidade. Este é o trabalho do líder e das
equipes de sucesso. As lições ensinadas por Warren Bennis, que comentamos abaixo, são
muito atuais e representam de forma condensada tudo o que estudamos neste trabalho.
1. A grandeza começa pelas pessoas extraordinárias
“As pessoas capazes de alcançar algo verdadeiramente inédito possuem mais do que um
simples talento e inteligência. Elas possuem mentes originais. Vêem as coisas de forma
diferente. Podem apontar falhas em nosso conhecimento. Possuem um faro para descobrir
problemas interessantes e importantes, bem como a habilidade para resolvê-los. Querem entrar
na próxima atividade, não ficar na anterior”. Estas pessoas são capazes de ver a conexão entre
as coisas. Elas tendem a ser profundos generalistas e não especialistas restritos à sua
especialidade. São fundamentalmente “solucionadores de problemas”.
2. Os Grandes Grupos e os grandes líderes criam-se a si mesmos
A tendência de criar heróis não está de acordo com a realidade de que a maioria dos problemas
incomuns exige soluções coletivas. O herói solitário, que encarna o indivíduo solucionador de
problemas, está acabado. Em seu lugar surgiu um novo modelo para as realizações criativas,
chamado por Bennis de o Grande Grupo (*). “E Grandes grupos não existem sem grandes
35
líderes, mas são muito mais do que a extensão das sombras destes líderes. Inevitavelmente o
líder de um grande grupo tem de inventar um estilo de liderança adequado à equipe”. Os
modelos habituais, como o “comando-e-controle”, simplesmente não funcionam. “Criar e manter
uma atmosfera na qual as pessoas possam deixar uma marca no universo é a atividade criativa
do líder”.
3. Todo Grande Grupo possui um líder vigoroso
Os Grandes Grupos, por mais paradoxal que possa parecer, são compostos por pessoas de
raro talento, trabalhando juntas como iguais. Porém, em todos eles, existe uma pessoa que
funciona como maestro, organizando o talento dos outros. Reconhecer excelência em outros
talvez seja a mais definitiva característica dos líderes de Grandes Grupos.
4. Os líderes de Grandes Grupos amam talento e sabem onde encontrá-lo
Os líderes de Grandes Grupos devem ser pessoas confiantes o suficiente para recrutar gente
mais capacitada do que elas próprias. Devem apreciar o talento dos outros.
5. Os GGs estão cheios de pessoas talentosas e capazes de trabalhar em conjuntos
Certas tarefas só podem ser desenvolvidas colaborativamente, e não se pode recrutar pessoas,
ainda que muito talentosas, que sejam incapazes de trabalhar juntas em busca de uma meta
comum.
6. Todo grande grupo é uma ilha – mas com uma ponte para terra firme
“Como as pessoas tão freqüentemente fazem em comunidades isoladas, os participantes criam
uma cultura própria – com costumes distintos, roupas, brincadeiras e até mesmo com uma
linguagem particular”. Os participantes desses Grupos escolhem seus próprios nomes para as
coisas que são importantes para eles. Esta linguagem serve tanto para uní-los, quanto para
manter de fora os não-membros.
36
7. Grandes Grupos são otimistas, não realistas.
“Pessoas em grandes grupos acreditam poder realizar o que ninguém antes conseguiu. O termo
para isto não é o realismo”.
“Grandes realizações são conseguidas por pessoas talentosas, que acreditam ser capazes de
fazê-las”. Henry Ford
8. Em Grandes Grupos, a pessoa certa tem a função certa.
Por mais óbvio que possa parecer, a ineficácia em encontrar a função correta para as pessoas,
ou permitir que elas encontrem sua própria função adequada, é uma das maiores razões que
tornam tantos locais de trabalho medíocres, apesar da presença dos talentos. Para Bennis “um
grande número de empresas acredita que as pessoas são intercambiáveis. As verdadeiramente
talentosas nunca são. Elas possuem um Dom único”. Líderes eficazes identificam isso e
permitem que as pessoas façam o trabalho para o qual nasceram.
9. Os líderes de Grandes Grupos fornecem a seus membros o que necessitam e os livram de
todo o resto
“As pessoas brilhantes desejam desafios à sua altura, uma tarefa que lhes permita explorar todo
o continente de seu talento. Desejam também colegas que as estimulem e desafiem, e
mereçam sua admiração. O que elas não desejam são as funções e obrigações banais”. Líderes
bem sucedidos buscam constantemente retirar do local de trabalho tudo o que não é essencial à
tarefa que está sendo executada. Estas equipes tendem a ser lugares onde se pode vestir de
acordo com seu estilo e não ter que cumprir horários de trabalho e outras regras arbitrárias.
CONSIDERACÕES FINAIS SOBRE LIDERANÇA
Em alguns livros consultados para desenvolver este trabalho notou-se que alguns autores como
Warren Bennis, abrem espaço em suas dissertações para a ética, questão fundamental no
mundo das organizações globalizadas. Um líder sem ética nunca será um líder de fato, pois lhe
falta o principal: a preocupação com as conseqüências de suas ações. Uma liderança eficaz
não é suficiente. É essencial que líderes na vida pública e privada se lembrem de suas
obrigações sociais assim como das organizacionais. Toda organização tende a fazer com que
seus líderes fiquem mais preocupados com as prioridades do momento, ignorando as questões
37
dominantes que determinam a qualidade da vida de todos nós. Questões como: Isto é certo?
Isso é bom para os nossos filhos? Isto é bom para o planeta?
A liderança deve assumir seu papel na construção de um futuro melhor. Todas as técnicas
devem ser usadas, mas sempre com uma postura ética e com a visão ampliada que permita ver
o contexto e as conseqüências das ações realizadas.
Um grupo pode funcionar como um Grande Grupo ou ser apenas um conjunto de pessoas
trabalhando num mesmo local. Transformar os recursos humanos em diferencial competitivo
implica em alinhar a consciência coletiva num processo de crescimento conjunto, onde todos
aprendem com todos e todos ganham no final. Segundo o Presidente do BACEN, na época
Presidente do Bankboston, Henrique Meirelles, “Liderar é transmitir um sonho. É preciso inspirar
as pessoas a chegar a um lugar em que elas ainda não estão. Não basta motivar-se, tem de
motivar os outros. Não basta ter uma idéia clara de onde ir, mas principalmente de como ir”.
38
BIBLIOGRAFIA
1) Bennis, Warren G., Biederman, Patricia Ward – Os gênios da organização – As forças que
impulsionam a criatividade das equipes de sucesso – Rio de Janeiro: Campus, 1999.
2) Consulta ao site Rh.com – Artigo de Cláudia Patrícia Silvério Fragas Guimarães - Gestão por
excelência;
3) Consulta ao site MSM – Artigo de Maria Rita Gramigna, Diretora Presidente da MRG - Consultoria e
Treinamento Empresarial
4) Bennis, Warren G. – A invenção de uma vida – Rio de Janeiro: Campus, 1995;
5)Spreitzer, Gretchen M., Bennis, Warren G. e Cummings, Thomas G. – O futuro da liderança – São
Paulo: Futura, 2001;
6) Consulta ao site RH.com - Artigo de Ricardo Semler, acionista majoritário da Semco, de São Paulo,
Brasil;
7) Consulta ao Site RH.com – artigo de Jack Welch, Ex-CEO mundial da General Eletric, USA;
8) Gramigna, Maria Rita - Modelo de Competências e gestão dos talentos – São Paulo: Editora Makron
Books, 2001.
9) Consulta a apostila do módulo de Gerência das Lideranças e Funcionalidade das Equipes – Fundação
Getúlio Vargas – FGV Management.
10) Moscovici, Fela - Equipes dão certo – Rio de Janeiro: Edit. José Olympio, 1994.
11) Katzenbach, Jon R.; Smith, Douglas K.- Equipes de Alta Performance – Rio de Janeiro: Campus,
2002.
39
ANEXO 1
PERFIL DO GRUPO ALVO
Professores
Homens
Mulheres
Qtde.
17
11
%
61%
39%
Formação
Superior
Pós graduação
Mestrado
Doutorado
Qtde.
10
10
7
1
%
36%
36%
25%
3%
Experiência Magist.
até 5 anos
de 5 a 10 anos
acima de 10 anos
Qtde.
13
7
8
%
46%
25%
29%
Idade
de 20 a 30
de 30 a 40
de 40 a 50
acima de 50
Qtde.
9
9
8
2
%
32%
32%
29%
7%
40
SEXO
Corpo Docente - Homens / Mulheres
39%
61%
Homens
Mulheres
IDADE
Corpo Docente - Idade
7%
32%
29%
32%
de 20 a 30
de 30 a 40
de 40 a 50
41
acima de 50
FORMAÇÃO
Corpo Docente - Formação
4%
25%
35%
36%
Superior
Pós graduação
Mestrado
Doutorado
EXPERIÊNCIA
Corpo Docente - Experiência no Magistério
29%
46%
25%
até 5 anos
de 5 a 10 anos
42
acima de 10 anos
ANEXO 2
Como me Sinto na Equipe...*
Atribua os graus 1, 2, 3, ou 4 a cada uma das afirmações feitas. Considere:
1 – nunca 2 – raramente 3 – algumas vezes 4 – freqüentemente
Pronto? Ah! Um lembrete: seja bem transparente.
Isso, certamente, o ajudará a entender melhor os seus sentimentos como membro da equipe.
1
Sou ouvido e compreendido.
2
Sinto-me comprometido e com as decisões tomadas pela equipe.
3
Percebo hostilidade entre nós.
4
Tenho a oportunidade de aprender sobre mim mesmo (autoconhecimento).
5
Percebo disputa pela liderança.
6
Tenho a oportunidade de desenvolver competências pessoais necessárias
a um trabalho coletivo.
7
Tenho a oportunidade de aprender sobre outras pessoas.
8
Confio nos membros da equipe.
9
Sinto-me indiferente ao trabalho que está sendo realizado.
10 Odeio as informações, porque são incompletas.
11 Percebo as “panelinhas” que são formadas.
12 Vejo que os mal-entendidos são postos para debaixo do tapete.
13 Aceito as diferenças individuais e aprendo com elas.
43
14 Detesto ouvir bobagens.
15 Sei ouvir.
16 Sinto que minhas opiniões não são levadas em consideração.
17 Sei expressar o que penso e sinto.
18 Sinto-me satisfeito.
19 Percebo que ninguém sabe o papel que lhe cabe.
20 Sinto-me desmotivado.
A. Some os pontos das afirmativas 1, 2, 4, 6, 7, 8, 13, 15, 17, 18 e
divida o total por 10
B. Some os pontos das afirmativas 3, 5, 9, 10, 11, 12, 14, 16, 19,
20 e divida o total por 10
O instrumento foi aplicado em todo o corpo docente e o resultado de como o Professor se sente
enquanto membro da equipe foi:
3,5 % do grupo não se considera membro da equipe
96,5 % do grupo considera-se membro da equipe.
Com este resultado podemos considerar o corpo docente da Fundação Roge como uma equipe que
compreende seus objetivos e está engajada em alcançá-los de forma compartilhada. A comunicação
entre os membros é verdadeira, há confiança entre as pessoas e elas assumem riscos. As habilidades
complementares dos membros possibilitam alcançar resultados, os objetivos compartilhados determinam
seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados. O grupo investe
constantemente em seu próprio crescimento.
44
ANEXO 3
A Trajetória da Equipe
Orientações
Obter sucesso e ser bem reconhecida por isso são objetivos
essenciais de uma equipe de alto desempenho. Mas, é preciso
lembrar que fica bem mais fácil de atingi-los, se houver muito
planejamento, com avaliações constantes do progresso obtido, das
falhas identificadas, da necessidade de mudar a estratégia.
A equipe costuma refletir sobre sua trajetória? Sempre esteve e está
realmente empenhada na busca do crescimento? Faça o teste e veja
se a sua equipe está preparando seu futuro, ou se está esperando
que o futuro prepare alguma surpresa!
Considerando o período que começa no início da formação da
equipe e termina hoje, responda sim ou não às questões abaixo.Observe a
predominância dos comportamentos e seus impactos nos resultados da equipe.
sim
1. Temos alcançado os objetivos e metas que planejamos?
2. Estabelecemos nossos objetivos e metas para os próximos seis meses?
3. Decidimos o que queremos realizar na semana que vem?
4. Tomamos atitudes e produzimos resultados que contribuem para a
realização de nossos planos, a longo prazo?
5. Concentramos a nossa energia no que é importante, em vez de no que é
mais fácil ou de recompensa mais rápida?
6. Costumamos nos avaliar pelo que realizamos, em vez de pela dedicação
com que trabalhamos?
7. Eliminamos atividades pouco produtivas?
8. Dedicamos tempo suficiente à análise das demandas?
45
não
9. Lembramos constantemente do custo do nosso tempo?
10. Tomamos providências para aprimorar a forma como alocamos nosso
tempo aos projetos?
11. Tomamos as medidas necessárias para assegurar que as pressões do
trabalho não se tornem estressantes demais?
12. Buscamos, ao máximo, tornar a vida dos membros da nossa equipe o mais
satisfatória possível?
13. Conseguimos perceber algo novo no desempenho e desenvolvimento de
cada membro?
14. Temos nos atualizado sobre o que se passa na organização que possa
afetar a nossa equipe?
15. Conseguimos separar o relevante do irrelevante, numa situação nova, e
enxergar o “coração” da questão?
16. Refletimos sobre as atividades que gostamos de realizar e/ou realizamos
particularmente bem?
17. Conseguimos, em várias ocasiões, arranjar soluções originais, intuitivas,
para os problemas?
18. Conseguimos lidar com mais de um problema ao mesmo tempo, dispondo
de dados talvez incompatíveis, e mesmo assim pensar rápido?
19. Somos capazes de tomar a iniciativa de fazer as coisas acontecerem, em
vez de esperar que aconteçam?
20. Agimos sempre da forma que acreditamos ser justa e ética?
O resultado global obtido neste instrumento foi o seguinte:
¾ 3,5% - 0-5 = necessidade da equipe em fazer benchmarking com algumas equipes de alto
desempenho.
¾ 93,5% - 6-13 = equipe com boas chances de chegar ao alto desempenho.
¾ 3% - 14-20 = equipe com alto desempenho.
Esta equipe quer verdadeiramente produzir um trabalho conjunto, tem habilidade para criar e manter
vínculos promovendo o entendimento entre os integrantes, consegue alinhar seus valores com os
valores da organização atuando de maneira ética, busca novos conhecimentos com o objetivo de
melhoria contínua e consegue aplicar o conhecimento acumulado para a obtenção dos resultados
esperados. Contudo precisa aprimorar algumas habilidades importantes como desenvolver a habilidade
para realizar planejamento à longo prazo, refletir sobre o que se passa na organização que possa afetar
a equipe, adquirir o hábito de realizar auto-avaliação sobre “o que se faz” e os “resultados alcançados”.
46
ANEXO 4
A V A L I A Ç Ã O
D E
D E S E M P E N H O P R O F E S S O R
2003
Escola Técnica LIMASSIS
Cursos: Pecuária, Agrícola, Turismo Rural e Séries: 1a e 2a
Meio Ambiente e Agroenergia
Data da Avaliação:
Relacionamos abaixo um conjunto de características desejáveis que um Professor deve ter. Analise cada uma delas e indique
o número de acordo com os conceitos descritos abaixo.
OBS: Analise somente os aspectos que abrangem a sua área de atuação na Escola.
CONCEITOS – Serão dados de acordo com a ocorrência dos aspectos analisados:
1 – NUNCA - até 25% das vezes
2- OCASIONALMENTE – entre 25% e 3 - FREQUENTEMENTE - entre 50% e 75%
50%
Obs: Para analisar, indique o número na coluna de cada professor.
ASPECTOS ANALISADOS A R M L A T H B H R M O Li
n e a ív d a el r el ic a li a
a n r ia ri d e a e a ri v n
M a c
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a
DIMENSÃO INSTITUCIONAL – Analisar os aspectos que dizem respeito às
ações do professor em relação à Direção, Secretaria e Administração em
geral
ENGAJAMENTO INSTITUCIONAL
Vivencia os valores da Instituição, seguindo o regimento da escola,
respeitando o cronograma da Secretaria e participando ativamente das
atividades escolares programadas.
ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS
Concentra-se nos resultados assumindo compromissos com as metas.
Contribui com idéias e sugestões para obtenção satisfatória dos mesmos.
ATITUDE PRÓ-ATIVA
Antecipa-se aos problemas, propondo ações preventivas sobre assuntos
relativos à sua área de atuação.
ADMINISTRAÇÃO DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO
Administra prazos e solicitações apresentando resultados satisfatórios
mesmo diante de demandas excessivas.
47
4- SEMPRE – entre 75% e 100%
S
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b
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P
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C
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P
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o
H
ie
n
e
DIMENSÃO FUNCIONAL – Analisar os aspectos didático-pedagógicos do
processo ensino aprendizagem.
A
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M
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R
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PONTUALIDADE / ASSIDUIDADE
Cumpre a jornada de trabalho pré-estabelecida tanto no aspecto horário
como no aspecto freqüência.
METODOLOGIA
Utiliza recursos e dinâmicas apropriadas no processo de construção do
conhecimento em sala de aula.
DOMÍNIO de CONTEÚDO
Demonstra segurança, conhecimento e atualização do conteúdo que
ministra.
DOMÍNIO de DISCIPLINA
Demonstra controle e domínio sobre a disciplina dos alunos em sala de aula.
AVALIAÇÃO da APRENDIZAGEM
Administra adequadamente a progressão da aprendizagem, usando
instrumentos adequados de avaliação e retornando aos alunos o resultado
obtido.
DIMENSÃO INDIVIDUAL – Analisar as características que aparecem nas
atitudes e comportamentos e são um diferencial do funcionário.
TRABALHO EM EQUIPE
Interage com os demais membros da equipe ( pares, superiores, alunos, pais
) e ouve posições contrárias. Busca alternativas e contribui para a atuação
positiva dos demais. Está sempre pronto a cooperar.
ÉTICA
Demonstra atitude de respeito: aos valores da comunidade escolar, às regras
de vida comum referentes à disciplina, sanções e apreciação da conduta.
ATUALIZAÇÃO
Preocupa-se com o desenvolvimento e a formação contínua individualmente
e em equipe.
FLEXIBILIDADE / ADAPTABILIDADE
Reage bem a mudanças. Tem facilidade para utilizar novos métodos,
procedimentos e ferramentas, adaptando-se rapidamente às necessidades e
mudanças na rotina de seu trabalho. Demonstra capacidade de trabalhar sob
pressão.
AUTO-MOTIVAÇÃO
Demonstra interesse, entusiasmo e determinação na execução de suas
atividades, implementando melhorias e gerando energia e disposição para o
trabalho.
Total de Pontos
48
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o
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P
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C
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H
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Você pode utilizar o espaço abaixo para tecer comentários sobre qualquer um dos itens acima avaliados ou outros não mencionados. Lembre-se
de identificar o professor avaliado e a característica analisada.
49
RESULTADO DO GRUPO ALVO
Aspectos analisados
1- Nunca 2-Ocasionalmente 3-Frequentemente 4-Sempre
Engaj. institucional
Orient. resultados
Att. pró-ativa
Admin. condições. trab
7%
5%
5%
4%
19%
19%
16%
20%
24%
32%
38%
38%
50%
44%
41%
38%
Pontuali/assiduidade
Metodologia
Domínio de conteúdo
Domínio de disciplina
Avaliação aprendizagem
3%
5%
3%
4%
5%
5%
12%
5%
9%
8%
19%
27%
19%
27%
24%
73%
56%
73%
60%
63%
Trab. equipe
Ética
Atualização
Flexibil/ Adaptabilidade
Auto-motivação
4%
4%
4%
4%
4%
10%
7%
7%
9%
9%
26%
17%
23%
27%
22%
60%
72%
66%
60%
65%
50
Dimensão Institucional
60%
50%
50%
44%
41%
38%
40%
38% 38%
32%
30%
24%
19%
20%
10%
20%
19%
16%
7%
5%
5%
4%
0%
Engaj. institucional
1- Nunca
Orient. resultados
2-Ocasionalmente
Att. pró-ativa
3-Frequentemente
51
Admin. condições.
trab
4-Sempre
Dimensão Funcional
80%
73%
73%
70%
60%
63%
60%
56%
50%
40%
27%
30%
19%
20%
10%
27%
12%
3%
5%
24%
19%
9%
5%
3%
5%
5%
4%
8%
0%
Pontuali/assiduidade
1- Nunca
Metodologia
Domínio de conteúdo
2-Ocasionalmente
Domínio de disciplina
3-Frequentemente
52
4-Sempre
Avaliação
aprendizagem
Dimensão Individual
80%
72%
70%
66%
65%
60%
60%
60%
50%
40%
30%
27%
26%
23%
20%
10%
22%
17%
10%
4%
4%
7%
4%
9%
7%
9%
4%
4%
Flexibil/
Adaptabilidade
Auto-motivação
0%
Trab. equipe
1- Nunca
Ética
Atualização
2-Ocasionalmente
53
3-Frequentemente
4-Sempre
ANEXO 5
PLANO DE AÇÃO
TRANSFORMANDO UMA EQUIPE POTENCIAL EM UMA EQUIPE DE ALTO DESEMPENHO
O QUE FAZER
POR QUE FAZER
COMO FAZER
QUEM
FARÁ
QUANDO
FARÁ
1) Preparar o grupo para aquisição das
"COMPETÊNCIAS DE EQUIPE DE
ALTO DESEMPENHO" .
Comunicar aos integrantes do grupoalvo as competências e condições
requeridas para EAD.
Realizando Workshop (ver anexo 6)
RH
Março/04
2) Adaptar o processo de avaliação de
desempenho do grupo-alvo, para avaliação
baseada nas competências requeridas.
Assegurar alinhamento entre as
competências requeridas e os
resultados alcançados de cada
integrante da equipe.
Implementando avaliação de desempenho-modelo
revisado
RH
A partir de
Fevereiro/04
3) Desenvolver a competência
"COMUNICAÇÃO EFETIVA"
Para tornar a comunicação clara,
objetiva e assertiva.
Diretor
4) Aprimorar a competência
"RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL"
Para quebrar "barreiras" que possam
impedir o crescimento da equipe.
1)Realizando reuniões com a equipe para gerar
maior aproximação entre os integrantes e
oportunidades para se expressarem.
2) Implementando a intranet.
3)Estimulando reuniões sociais.
1)Mensal- a
partir de
jan/04
2) Set/04
5) Desenvolver a competência
"TRABALHO EM EQUIPE"
Para assegurar a troca de
experiências e o compartilhamento
de resultados por todos.
1) Realizando um Team Building para
sensiblização do grupo-alvo.
2) Escalando professores de diferentes disciplinas
em projetos comuns.
RH
Coord.
Pedagócia
1) Jan/04
2) Bimestral.
6) Aprimorar a ”DOMÍNIO TÉCNICO" do
grupo-alvo.
Para manter o grupo-alvo atualizado
e altamente qualificado.
Realizando Plano de Treinamento definido para
2004 (ver anexo 7)
RH
A partir de
dez/03
7) Desenvolver a competência
"ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS"
Assegurar alinhamento entre o
trabalho realizado pelo corpo docente
e os resultados esperados pela
instituição.
Apresentando aos professores o seguinte plano de
trabalho: (a) Fixação de indicadores e metas para
avaliação do aprendizado dos alunos; (b)
Realização de monitoramento bimestral do
desempenho dos alunos; (c) Definição e
implementação de ações corretivas para desvios
verificados; (d) Gestão de conseqüências para
performance dos professores, vinculada às
competências e resultados.
Diretor e
Coord.Peda
gógica
Bimestral, a
partir de
fevereiro/04
54
ANEXO 6
WORKSHOP
"COMPETÊNCIAS DE UMA EQUIPE DE ALTO DESEMPENHO"
Data: ___/ ___/ 2004
Horário: Das 9:30h às 17:00h
Local: AUDITÓRIO DA ESCOLA LIMASSIS
Responsável: CARMEM ALVES
ORDEM
TÓPICO
1
Aquecimento do Grupo
2
3
4
5
6
7
CONTEÚDO
Integração
Apresentação do Programa Agenda do Workshop
- Visão
- Missão
Introdução
- Valores
- Projetos "próximos 5 anos"
- Propósito e Valores
- Estímulo
- Clima Organizacional
O que faz uma equipe
- Flexibilidade
chegar ao alto desempenho
- Otimização da Produtividade
- Reconhecimento e Apreciação
- Moral
Almoço
- Estrutura da Equipe
- Controle
Comportamentos
- Coaching
Específicos
- Elogiando
- Ouvindo
- Facilitando
- Comunicação
Competências de Uma
- Trabalho em Equipe
Equipe de Alto
- Orientação para Resultados
Desempenho (PARTE A) - Relacionamento Interpessoal
- Domínio Técnico
55
TÉCNICA
RECURSOS
TEMPO
Dinâmica
Sulfite e caneta
20'
Expositiva
Data show
10'
Expositiva e painel
Data show
40'
(1) Expositiva; (2)
Trecho do filme "11
Homens e 1 Destino"
Data show
Vídeo K7
80'
90'
(1) Expositiva; (2)
Dinâmica de Grupo
(1) Expositiva;
(2) Dinâmica de
Grupo.
( 3) Filme "O Peixe"
Data show
Sulfite
Caneta
Flip Chart
Data show
Caneta
Sulfite
Flip Chart
110'
110'
ANEXO 7
Domínio Técnico - Plano de Treinamento
Ações de Desenvolvimento
Cronograma de Realização
Projetos Interdiciplinares
Dezembro/2003
Metodologia de Trabalho em Sala de Aula
Fevereiro, Abril e Junho/2004
MBTI
Maio/2004
Dinâmica de Grupo
Julho/2004
Psicologia da Educação e Adolescência
Agosto/2004
Técnicas de Apresentação
Setembro/2004
Negociação
Novembro/2004
56