1
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Porque a Maior Cervejaria do Mundo Está Perdendo Mercado
para
Sua “Nova” Concorrente, a Itaipava.
Orientador
Professor Carlos Cereja
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Porque a Maior Cervejaria do Mundo Está Perdendo Mercado
para
Sua “Nova” Concorrente, a Itaipava.
Apresentação
Candido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial
Por Alexsandre Lima Paulino
3
AGRADECIMENTOS
A Deus que me Deu muita força e
determinação por mais uma conquista
e a toda a minha família.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este estudo a todos os membros
da minha família que acreditaram em mim
e no meu potencial, ajudando-me nos
momentos
mais
difíceis,
os
quais
enfrentei com muita garra e determinação
durante este período.
5
RESUMO
Esse trabalho se propõe a abordar principalmente sobre duas empresas,
uma empresa que já é líder mundial de mercado no segmento que atua o de
cerveja e que está perdendo espaço aqui no Brasil para a segunda a ser citada
é uma empresa relativamente nova no mercado e neste segmento, a cervejaria
Itaipava. Atualmente este concorrente direto cresceu 3% conforme a Nielsen
neste último ano (período do estudo maio/2008 a maio/2009) e tem
demonstrado um enorme desejo de crescer ainda mais a cada dia, realizando e
patrocinando eventos, fazendo consignações e comodatos aos clientes de sua
rede. Será mostrado o posicionamento atual da empresa no segmento de
cervejas em suas principais marcas. Será abordado também os diversos
aspectos mercadológicos da empresa em questão, como as cinco forças de
Porter, análise SWOT, matriz BCG, entre outros.
6
METODOLOGIA
Para o desenvolvimento deste estudo foi adotada a metodologia de
pesquisa bibliográfica de diversos autores e consultas a alguns sites da
internet, que discorrem sobre o assunto abordado. Estudo este realizado entre
o período de março de 2008 a março de 2009.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I
SURGIMENTO DO COMÉRCIO, INÍCIO DA INDUSTRIALIZAÇÃO
09
CAPÍTULO II
A EMPRESA, PRINCIPAIS PRODUTOS E CONCORRENTES
14
CAPÍTULO III
ANÁLISE SWOT E MATRIZ BCG
22
CAPÍTULO IIII
RIVALIDADE, AMEACA E ANÁLISE DE CONTEÚDO
31
CONCLUSÃO
39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
41
WEBGRAFIA CONSULTADA
ANEXOS
43
42
8
ÍNDICE
46
FOLHA DE AVALIAÇÃO
47
INTRODUÇÃO
Porque a Maior Cervejaria do Mundo Está Perdendo Mercado para
Sua “Nova” Concorrente, a Itaipava.
Durante muitos anos a Ambev, tem sido a grande líder no mercado de
cerveja aqui no Brasil e muitos outros países do mundo, com esta liderança
vieram também alguns pensamentos, pensamentos estes que fizeram com que
outras marcas (concorrentes) conseguissem crescer no mercado com números
expressivos e dentre estes concorrentes a sua principal a cervejaria de
Petrópolis (a Itaipava).
O que comprova que o pensamento e a forma de se trabalhar da Ambev
tenha mudado para pior, são as inúmeras reclamações por parte dos pequenos
e médios empresários, reclamações estas verbais feitas aos vendedores e
supervisores como também ações judiciais ao ministério público.
O objetivo deste estudo é mostrar, como uma empresa da dimensão da
Ambev, consegue perder mercado significativo, o que significa milhões de
reais, para uma empresa inicialmente pequena e relativamente nova no
mercado, sem que esta traga consigo nenhuma novidade neste segmento de
bebidas.
Este trabalho será apresentado da seguinte forma:
No capítulo I serão apresentados o surgimento do comércio e da
industrialização e suas respectivas relevâncias para a população;
No capítulo II serão apresentadas as empresas e seus respectivos
produtos, concorrentes e segmentação;
9
No capítulo III serão mostrados os pontos fortes e fracos da Ambev,
assim como também de seus produtos;
No capítulo IIII serão apresentadas a rivalidade dos concorrentes,
ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos e a análise de
conteúdo.
CAPÍTULO I
SURGIMENTO DO COMÉRCIO E O INÍCIO DA
INDUSTRIALIZAÇÃO.
1.1 O Surgimento do Comércio
Segundo Herbert Heaton (1948) em algumas economias, a produção
especializada surgiu nos primeiros estágios. Por volta de 2100 A.C., o código
de Hamurábi foi promulgado para regular a sociedade altamente desenvolvida
que crescera nos vales férteis do Tigre Eufrades. O comércio floresceu e
aquelas comunidades ergueram-se acima no nível de subsistência porque: 1)
surgiu a especialização na produção e na distribuição; 2) havia segurança
quanto ao desempenho da especialização. Quer dizer: artesãos dispunham se a abandonar a economia auto-suficiente dos estabelecimentos agrícolas
quando adquiriam a certeza de que poderiam alimentar-se com o que era
produzido por outros. O comércio continuou igualmente a crescer onde quer
que houvesse estabilidade política, especialmente durante o longo período em
que os romanos dominaram a área do Mediterrâneo e controlaram seu
comércio.
O comércio entre as nações entrou em colapso quando o poder romano
foi rompido. A Europa Ocidental penetrou no feudalismo. Basicamente, o
feudalismo era um retorno a uma economia quase auto-suficiente, na qual cada
família ou comunidade de um feudo crescia e produzia tudo o que necessitava.
Finalmente, entretanto, os componentes dos feudos começavam a sair de seu
isolamento. A princípio, desenvolveram-se pequenos mercados semanais,
10
situados entre si a distâncias que permitiam a viagem de ida e volta em um dia.
(Herbert Heaton, 1948)
Lentamente, à medida que as cidades cresciam, os encontros
comerciais tronaram-se mais freqüentes, até ao ponto de se realizarem
diariamente. Finalmente, uma cidade construía um recinto especial para a
proteção dos vendedores e compradores contra as intempéries. Daí surgiram
lojas varejistas e armazéns, eliminando-se o inconveniente do transporte diário
dos produtos do local de produção para o mercado e vice-versa. (Herbert
Heaton, 1948)
Conforme Herbert Heaton (1948), foi assim que se processou a evolução
natural dos mercados varejistas no interior da Europa Ocidental. As cidades do
Oriente Médio e do litoral do mar Mediterrâneo já tinham atingido esse estágio
muitos séculos antes. Tão logo começou a se verificar um excedente de
produção suficiente para o comércio além das fronteiras da cidade, os
mercados atacadistas para produtos não perecíveis seguiram uma linha de
evolução semelhante à dos mercados varejistas.
1.2 A Industrialização
As raízes da indústria organizada e do trabalho especializado foram
implantadas durante a Idade Média. Com o crescimento da procura por
produtos, o velho método de “varejo manipulado” já não era adequado. Nas
pequenas aldeias, os trabalhadores e os aprendizes podiam produzir bens que
satisfaziam as preferências locais. Mas a grande variedade formal e qualitativa
não era satisfatória para o comércio em larga escala com outras áreas. Eram
necessários produtos mais padronizados e em quantidades ainda maiores. (T.
N. Beckman e N. H. Engle, 1951)
Para T. N. Beckman e N. H. Engle (1951) essas necessidades foram
atendidas por artífices atacadistas que forneciam especificações e materiais a
trabalhadores pagos por peça produzida. Eram profissionais idênticos aos
nossos atuais subempreiteiros ou pequenos fabricantes independentes,
11
embora, usualmente, os serviços por eles contratados fossem realizados nas
casas dos operários.
Segundo T. N. Beckman e N. H. Engle (1951), nesse sistema de
produção, os trabalhadores tornaram-se mais dependentes da produção para o
mercado. O trabalho era lucrativo para os trabalhadores, desde que os
produtos fossem vendidos. Quando o sistema não funcionava devido a fatores
Como a guerra, a escassez de alimentos, ou outro semelhante, processava-se
uma natural reversão à vida auto-suficiente da aldeia.
Iniciados por volta de 1700, a Revolução Industrial e o crescimento do
sistema fabril incrementaram o aumento das produtividades. Mercadorias
novas e antigas eram produzidas a preços mais baixos, abrindo-se novas
oportunidades para o comércio, mas impondo também a necessidade de se
abrirem novos mercados para a absorção de um maior volume de produção.
(Harper W. Body, Jr., 1961, p.11)
A
riqueza
das
Nações,
(Adam
Smith,
1776),
encorajou
o
desenvolvimento do comércio livre, sem restrições. No entanto, a despeito do
renovado interesse pelo comércio, as atividades comerciais da Europa nesse
período continuaram, em grande parte, a se desenvolver nos antigos mercados
abertos durante a Idade Média – e na verdade isso ainda continua
acontecendo.
A Revolução Industrial:
1ª fase ou 1ª Revolução Industrial: esta fase ocorreu somente na
Inglaterra, entre os anos 1760 e 1850, aproximadamente. Nessa fase, surgiram
apenas indústrias têxteis e suas máquinas eram movidas a vapor, por isso
utilizavam carvão mineral, e eram feitos de ferro.
2ª fase ou 2ª Revolução Industrial: esta fase ocorreu entre os anos 1850
e 1950. Nesta fase, vários países, como o Japão, os EUA e países europeus
se industrializaram. Surgiram indústrias de base. Os instrumentos passaram a
ser fabricados de aço (união de ferro com carbono), que é mais leve e demora
mais para oxidar (enferrujar). As máquinas passaram a ser movidas por
eletricidade ou petróleo.
12
3ª fase, 3ª Revolução Industrial ou Revolução Tecno-científica: ocorreu
após a Segunda Guerra Mundial, e foi pautada no conhecimento e na
pesquisa. As evoluções ocorreram no campo tecnológico. Os conhecimentos
gerados em pesquisas são repassados para o desenvolvimento industrial.
Como tudo tem uma conseqüência, a Revolução Industrial também teve a
sua; umas boas, outras ruins. A seguir, algumas delas:
• Consolidação do capitalismo: a transição que ocorria entre o feudalismo
e o capitalismo terminou: a terra já não era a maior riqueza;
• A sociedade passou a ter apenas duas classes sociais: como o
feudalismo acabou a nobreza também acabou juntamente com os
privilégios do clero. Restaram a burguesia (comerciantes / empresários)
e o proletariado (trabalhadores);
• Crescimento da vida urbana: muitas pessoas desempregadas foram
para as cidades, em busca de emprego;
• Péssima situação da classe operária: apesar de muita gente estar
empregada, muitos eram os desempregados. Se os operários
reclamassem das desumanas condições de trabalho, eram despedidos e
substituídos por outras pessoas;
• Nascimento de movimentos operários: Cartismo, Ludismo, Anarquismo e
Socialismo (falaremos sobre eles mais adiante);
• Aparecimento dos sindicatos: os sindicatos eram associações entre
operários, visando favorecê-los;
• Exploração do trabalho de homens, mulheres e crianças: a jornada de
trabalho podia ser de até 16h! As mulheres tinham que voltar a trabalhar
alguns dias após o parto;
• Início do imperialismo / neocolonialismo: os países industrializados
precisavam de novas fontes de matéria-prima e novos mercados
13
consumidores (para escoar seus produtos). Para isso, dominavam
outros países.
• As duas guerras mundiais: nelas, principalmente na Segunda, foram
usados equipamentos produzidos em série, como por exemplo, armas;
• Aparecimento de escolas, asilos, e orfanatos: para operar as máquinas,
o operário precisava estar alfabetizado: foi aí que as escolas foram
criadas. Muitos trabalhadores tinham pais ou filhos, mas não tinham
tempo para cuidar deles; por isso, os colocavam em asilos e orfanatos;
• Nascimento das favelas: muitas pessoas estavam na cidade, mas não
tinham dinheiro para comprar uma residência descente. Então,
aglomeraram-se de forma precária, formando as favelas;
• Aumento da marginalidade, do alcoolismo e da prostituição: como não
tinham dinheiro, muitas pessoas começaram a roubar para sobreviver,
outras, beber para “esquecer dos problemas”, e outras, a se prostituir
para ganhar dinheiro.
14
CAPÍTULO II
A EMPRESA, PRINCIPAIS PRODUTOS,
PRINCIPAIS CONCORRENTES E
SEGMENTAÇÕES DO PRODUTO.
2.1 A Empresa
A AmBev é a maior indústria privada de bens de consumo do Brasil e a
maior cervejaria da América Latina, sendo criada em julho de 1999, com a
associação das cervejarias Brahma e Antarctica. Esta fusão foi aprovada pelo
Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) em março de 2000.
Líder no mercado brasileiro de cervejas, estando presente em 14 países, é
referência mundial em gestão, crescimento e rentabilidade. Após a aliança
global firmada com a InBev, em março de 2004, a Companhia passou a ter
operações na América do Norte com a incorporação da Labatt canandense,
tornando-se a Cervejaria das Américas.
Com uma estratégia de crescimento fundamentada em princípios de
gerenciamento de receita, a AmBev persegue continuamente a maior eficiência
em custos e considera sua principal vantagem competitiva sua Gente e a sua
Cultura.
A Companhia é hoje referência mundial entre as indústrias de
bebidas.
Esta empresa é detentora do maior portfólio do país no setor de bebidas,
AmBev vem consolidando a participação de suas marcas no mercado brasileiro
de cervejas. O market share da companhia é de 69,3 segundo a AC Nielsen Dez/06. A AmBev atua em quase toda a América Latina por meio de operações
próprias (Venezuela, Guatemala, Peru, Equador, Nicarágua, El Salvador e
República Dominicana) e da associação com a Quilmes (Argentina, Uruguai,
Paraguai, Bolívia e Chile), na qual detém hoje participação de 91,18%.
(www.ambev.com.br)
15
2.2 Os Principais Produtos
Serão mencionadas apenas as quatro maiores marcas de cerveja da
AMBEV, as quais realmente representam os números mais expressivos e mais
relevantes, sendo elas: Brahma, Antártica, Skol e Bohemia.
2.3 Principais Concorrentes
Serão mencionadas também as quatro marcas dos concorrentes com
maior expressão no mercado de bebidas, sendo elas: Itaipava, Schincariol,
Cintra e Devassa.
Conforme Porter a situação atual do mercado em qualquer dos setores
que se nos ocorra vem marcada pela concorrência entre empresas e a
influência desta na geração de benefícios. Se as empresas concorrem em
preços, não só elas geram menos benefícios, senão que o setor se vê
prejudicado, de forma que não atrai a entrada de novas empresas. Nos setores
onde não se concorre em preços à concorrência dá-se por publicidade,
inovação, qualidade de produto/serviço, etc. Para determinar a intensidade da
concorrência devemos considerar a influência dos seguintes fatores:
Concentração: Refere-se ao número de empresas que concorrem num
setor e ao tamanho destas. Existe uma relação entre o número de empresas
existentes e o preço de seus produtos. Em mercados de domínio de uma
empresa (como Microsoft em sistemas operativos para PCs), a empresa
dominante tem a liberdade para a fixação de preços. No caso de oligopólios
(mercado liderado por um pequeno grupo de empresas) a concorrência em
preços fica limitada a acordos de preços paralelos entre empresas. Em
mercados nos que dominam claramente duas empresas (Coca Cola e Pepsi), a
concorrência não se dá em preços, pois são similares, senão em campanhas
de publicidade e promoção.
16
Diversidade de concorrentes: Há algumas décadas, as empresas que
concorriam dentro de um mercado tinham características muito similares sobre
a sua estrutura organizativa, custos e objetos inclusive. Isto provocava menor
rivalidade por ter um funcionamento tão parecido. Com a globalização e
abertura de fronteiras, a concorrência tem crescido enormemente assim como
as condições nas que se concorre, pois as empresas têm mudado e tendem ao
deslocamento. As que ainda não se deslocaram têm origens, estruturas, custos
e objetivos distintos, mas um só mercado de atuação.
Diferenciação do produto: A tendência por parte dos consumidores a
substituir um produto por outro será maior quanto mais se pareçam os produtos
que ofertam as empresas. Isto obriga às empresas a reduzir os preços com o
fim de incrementar suas vendas.
Mas temos que falar neste momento do chamado produto ou serviço
commodity, que é aquele que só se diferencia do resto por o preço. Por isto,
neste caso a concorrência só se dá no preço, que costuma ser bastante baixo,
como baixos também são os benefícios que oferece. Exemplos deste tipo de
produtos são: o sal, os tijolos e o cimento para a construção, os produtos das
atividades mineiras, etc.
Excesso de capacidade e barreiras de saída: Devemos considerar a
capacidade de uma empresa, com o objetivo de utilizar da forma mais eficaz
todos os recursos dos que dispõe. O fato de não ser capaz de lograr essa
eficácia faz com que a empresa deva reduzir os preços de seus produtos para
lograr um maior volume de vendas e um maior uso de sua capacidade
disponível. Junto a isto, temos que fazer referência às barreiras de saída, que
são os custos que teria que afrontar uma empresa em sua aparição no setor,
pelo que poderiam impedi-lo- As barreiras de saída podem ser a inversão em
recursos duradouros e especializados ou a proteção contratual dos
empregados no caso de demissão.
Condições dos custos: economias de escala e relações entre custos
fixos e custos variáveis. Está relacionado com o que antes temos comentado
sobre a capacidade de produção com a que conta a empresa. Um excesso de
17
capacidade obriga a baixar os preços. O limite desta baixada de preços
dependerá da estrutura de custos da empresa. Como norma geral, a empresa
deve cobrir sempre seus custos variáveis. Desta maneira, na relação entre
custos fixos e variáveis predominam os primeiros, a empresa tratará de
empreender qualquer negócio para cobrir assim os custos variáveis.
2.4 Segmentação do Produto
Estes produtos são segmentados para todo o mercado consumidor de
bebida alcoólica nacional e internacional, mas este estudo está diretamente
ligado ao Rio de Janeiro.
Sendo o público alvo pessoas (homens e mulheres) a partir dos dezoito
anos de idade em diante até pelo menos aos sessenta anos, que apreciem
Saborear uma bebida gostosa gelada em inúmeras situações como:
uma roda de amigos, em um churrasco ou mesmo em casa assistindo um
futebol pela televisão.
Não tendo classificação social na maioria dos casos, salvo a marca
Bohemia, que pode ser considerada um pouquinho mais “elitizada”, mas que
na verdade a diferença é muito pouca, dando condição para que todos
consumidores possam apreciar a grande variação de marcas. São produtos
direcionados as pessoas com gostos apurados e que apreciem a qualidade de
uma cerveja, ou seja, buscam uma identificação com cada uma, seja ela: mais
concentrada, mais leve, com mais álcool ou menos álcool.
18
2.5 Conceito de Estratégia
Atualmente, toda empresa competitiva ou organização, qualquer que
seja sua atividade, baseia sua administração e funcionamento sobre um
conceito que se considera fundamental: a estratégia. Estratégia para a guerra,
para o esporte e, com certeza, estratégia para a empresa no que se refere à
planificação,
organização,
administração
de
seus
recursos
humanos,
marketing, etc.
A estratégia é o objetivo da atividade que realiza a direção da empresa,
que deve perseguir que sua organização funcione de maneira eficiente, e a
melhor maneira de que isto aconteça é que não existam conflitos na mesma.
É por isto que a cúpula da empresa deverá planificar sua estratégia em
função dos objetivos que persiga, para o que deve definir claramente o que
quer conseguir, a forma de conseguir os objetivos marcados e um posterior
sistema de controle. É o que se denomina Formulação e Implantação da
estratégia, os quais não ficam somente no estudo prévio senão que na prática
se desenvolvam ao mesmo tempo.
Com a formulação da estratégia, a direção da empresa define os
objetivos que pretende alcançar. Para isto parte de uma análise de sua própria
empresa assim como do entorno que a rodeia. Com o início da análise anterior
a empresa procura ser concorrente no mercado e pretende lograr uma
vantagem competitiva que lhe permita obter benefícios superiores à
concorrência.
Para realizar uma análise completa da empresa e do entorno que a
rodeia, o instrumento mais comum que se utiliza é o chamado Análises DAFO.
Esta matriz permite identificar internamente as Debilidades e Fortalezas da
empresa assim como as Ameaças e Oportunidades que oferece o mercado no
que se desenvolva sua atividade. Este método de análise está considerado
como de grande valor por parte das empresas e organizações que o utilizam
19
devido a sua simplicidade e, no mesmo tempo, à amplitude que abarca em seu
marco de análise.
Embora o foco de atenção venha a ser o modo como as firmas,
individualmente podem e deveriam operar, deverá também haver uma
preocupação com o funcionamento de todo o sistema, não apenas com o que
ocorre com um só nível (vendedores e compradores).
Um
fabricante
de
produtos
de
mercearia,
por
exemplo,
tem
responsabilidade maior do que simplesmente “saturar” o atacadista com seus
produtos. Precisa saber se seus produtos vão escoar-se do atacadista para os
dispositivos varejistas e finalmente para o consumidor. Se os produtos não
chegam de maneira regular e normal ao consumidor, as contas começarão a
acumular-se e em breve o fabricante estará em dificuldades. Embora as
Empresas particulares se preocupem primariamente com seus negócios, o que
é compreensível.
Uma empresa ágil e dinâmica será capaz de converter uma ameaça do
mercado numa oportunidade de negócio. (Alfred Chandler, Strategy and
Structure) (Cambridge, MA: MIT Press, 1962)
2.6 Origem da Estratégia
A estratégia da empresa, que hoje entendemos como um conceito
habitual se falarmos de empresas, tem sua origem na estratégia militar. O
vocábulo estratégia vem da palavra grega stratos (exército) e ag (dirigir). Mas,
a primeira vez que aparece o conceito de estratégia não foi na Grécia antiga,
senão no livro de Sun Tzu A arte da guerra.
Procurando a similitude entre a estratégia militar e a empresarial
encontramos os conceitos de estratégia e tática. A estratégia é superior e,
englobando à tática, trata de lograr a vantagem decisiva respeito ao inimigo. A
tática, por outro lado, se dirige a uma ação específica. Com a tática ganhamos
uma batalha e com a estratégia ganhamos a guerra.
20
Por esta razão é tão importante a estratégia, dentro da qual se tomam
umas decisões que têm as características seguintes:
• São importantes;
• Comprometem recursos significativos;
• Não são facilmente reversíveis.
Apesar da similitude que temos comentado entre estratégia militar e
empresarial e ao fato de que muitos conceitos empresariais têm sua origem em
antecedentes militares, existem ao mesmo tempo importantes diferenças entre
eles. Enquanto que no âmbito militar, o principal objetivo reside na derrota do
inimigo para ganhar a guerra, desde a empresa se entende a concorrência
como a coexistência com seus concorrentes que na definitiva eliminação dos
mesmos.
2.7 O Êxito da Estratégia
A equipe diretiva que marca uma determinada estratégia o faz porque
desta maneira considera que logrará os fins que se propõe para a
sobrevivência da empresa. Como já falamos, a empresa deve saber responder
claramente as perguntas seguintes: que objetivos perseguimos? E que ações
devemos levar em conta para lograr estes objetivos? Na área da Direção
Estratégica se consideram umas condições imprescindíveis para o logro do
êxito da estratégia:
1.- Objetivos simples, coerentes ao longo prazo. Os objetivos marcados devem
ter estas características, entendendo por coerência as possibilidades reais da
empresa para consegui-los. O fato de que sejam ao longo prazo o
relacionamos com a difícil volta atrás que têm as decisões estratégicas que se
tomam.
21
2.- Conhecimento profundo do entorno concorrente. A empresa deve conhecer
as regras do jogo à perfeição, o que lhe facilitará vantagens concorrentes no
caso de ser dinâmica e saber mover a tempo suas fichas.
3.- Valoração objetiva dos recursos. A empresa, pessoa ou organização
qualquer que aplique estes princípios, deve considerar a autocrítica para
concorrer. A mesma é quem melhor se conhece. Uma vez que conhece seus
pontos fortes e debilidades, tratará de cobrir estas últimas para realçar os
primeiros.
4.- Implantação efetiva. Uma vez que temos formulada a estratégia segundo os
anteriores conceitos, falta levá-la á prática com êxito para concorrer num
entorno tão dinâmico como é habitual.
22
CAPÍTULO III
ANÁLISE SWOT, MATRIZ BCG.
3.1 Análise swot
PONTOS FORTES
•
•
•
Empresa sólida
PONTOS FRACOS
Preço acima dos concorrentes.
•
Líder de mercado
•
Marca mais consumida
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
Lançar no mercado sua marca
de água, produto que vem
tendo aumento de consumo a
cada ano.
•
•
•
Concorrência pode oferecer
produto similar e mais barato.
Concorrência é menos
burocrática na hora de assinar
contrato de prestação de
serviços.
É muito criteriosa quanto à
escolha de seus clientes.
•
Entrar no ramo de sucos de
frutas.
23
A Análise Swot é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário
(ou análise de ambiente), sendo usado como base paragestão e planejamento
de cuma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser
utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog
à gestão de uma multinacional.
A Análise Swot é um sistema simples para posicionar ou verificar a
posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada
a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na na Universidade de
Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das
500 maiores corporações.
O termo Swot é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de
Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e
Ameaças (Threats).
Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo
Publio (2008) a análise Swot foi criada por dois professores daHarvard
Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado,
Tarapanoff (2001:209) indica que a idéia da análise Swot já era utilizada há
mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu:
"Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as
oportunidades e proteja-se contra as ameaças " (Sun Tzu, 500 a.C.) Apesar de
bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que
aborde diretamente esse tema.
Objetivos:
•
Efectuar uma síntese das análises internas e externas;
•
Identificar elementos chave para a gestão da empresa, o que implica
estabelecer prioridades de actuação;
•
Preparar opções estratégicas: Riscos/Problemas a resolver.
24
Vantagens/Oportunidades:
•
Realizar previsão de vendas em articulação com as condições de
mercado e capacidades da empresa
Aplicação prática:
Estas análise de cenário se divide em:
ambiente interno (Forças e Fraquezas) - Principais aspectos, que
diferencia a empresa dos seus concorrentes (decisões e níveis de performance
que se pode gerir).
Ambiente externo (Oportunidades e Ameaças)- Corresponde às
prespectivas de evolução de mercado; Fatores provenientes de mercado e
meio envolvente (decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da
empresa). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da
empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as
oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a
fatores externos.
Ambiente Interno:
• Strenghts - Vantagens internas da empresa em relação às empresas
concorrentes.
• Weakenesses - Desvantagens internas da empresa em relação às
empresas concorrentes.
Ambiente Externo:
• Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer
crescer a vantagem competitiva da empresa.
• Ameaças - Aspectos negativos da envolvente com potencial de
comprometer a vantagem competitiva da empresa.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma
vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios
25
membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for
percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for
percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo
menos, minimizar seu efeito. Já o ambiente externo está totalmente fora do
controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa
deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência de forma a aproveitar as
oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no
entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus
efeitos.
A combinação destes dois ambientes, interno e externo, e das suas
variáveis, Forças e Fraquezas; Oportunidades e Ameaças. Vão facilitar a
análise e a procura para tomada de decisões na definição das estratégias de
negócios da empresa.
• Forças e Oportunidades - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para
aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas;
• Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para
minimizar os efeitos das ameaças detetadas;
• Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que minimizem os
efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as
oportunidades detectadas;
• Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adoptar devem minimizar ou
ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possivel, fazer face às
ameaças.
A matriz Swot ajuda a empresa na tomada de decisão ao nível de poder
maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da
empresa e minimizar os pontos fracos e redução dos efeitos dos pontos fracos
das ameaças. A Matriz Swot deve ser utilizada entre o diagnóstico e a
formulação estratégica propriamente dita.
A aplicação da Análise Swot num processo de planejamento pode
representar um impulso para a mudança cultural da organização.
26
3.2 Matriz BCG
VACA LEITEIRA
?
CERVEJA ANTÁRTICA
CERVEJA SKOL
ESTRELA
CERVEJA BRAHMA
GAROTO PROBLEMA
CERVEJA BOHEMIA
27
A Matriz BCG é uma análise grafica desenvolvida por Bruce Henderson
para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group
em 1970. Seu objetivo é suportar a análise de portifólio de produtos ou de
unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela é
utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos
(marketing), planejamento estratégico e análise de portifólio.
A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação
de mercado(que é a participação da empresa em relação à participação de seu
maior concorrente). Quanto maior a participação de mercado de um produto ou
quanto mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.
Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo
com cada quadrante:
•
Em questionamento (também conhecido como "ponto de interrogação"
ou "criança-problemática"): tem a pior característica quanto a fluxo de
caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre
ativos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar
a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e
depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado
de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".
•
Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando
receitas. Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa.
Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se
tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado.
•
Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o
crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes
investimentos. Pode ser a base de uma empresa.
•
Abacaxi (também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de
estimação", expressões que não traduzem bem o conceito em
português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa
empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for
possível na recuperação, senão desista do produto.
28
A Matriz BCG tem a vantagem de não apresentar uma só estratégia para
todos os produtos, bem como equilibrar a carteira de negócios e produtos em
geradores e tomadores de caixa.
Algumas desvantagens deste modelo são:
•
alta participação de mercado não é o único factor de sucesso;
•
crescimento de mercado não é o único indicador de atractividade de um
mercado;
•
às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".
De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter
sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com diferentes
taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição
deste portfolio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de
alto crescimento exigem injecções de dinheiro para crescer. Produtos de baixo
crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários
simultaneamente."
3.3 A Estratégia Baseada Nos Recursos
Os recursos da empresa são o fundamento da estratégia, entendidos
estes como seus recursos e capacidades. Podemos dizer que um recurso é um
ativo, um stock, com o que a empresa pretende criar valor e obter benefícios:
uma capacidade é um fluxo, precisamente a aplicação em valor dos recursos, a
geração de rendas desde o momento em que os recursos começam a
trabalhar.
Na atualidade é vivida numa economia de empresa, na que são as
empresas as que criam o mercado. Existem novos produtos, se estabelecem
novas necessidades, etc. E tudo isto é consequência da investigação e
inovação das empresas. Já não estamos numa economia de mercado senão
que o mercado o cria as empresas. As condições têm mudado, porque o
29
mundo muda continuamente, é mais dinâmico e incerto, e para isto devem
estar preparadas as empresas.
Por causa destas condições cambiantes, na basta com conhecer o
mercado, já que isto o pode fazer qualquer empresa. Devemos marcar a
diferença, fazer coisas distintas, e para isto devemos basear-nos na inovação e
na mudança a partir do profundo conhecimento dos recursos com os que se
conta.
Num entorno estável, a análise externa é mais importante. Mas hoje em
dia, e com o fenômeno da globalização, o entorno é para nada estável. Por
isto, a análise interna é mais importante neste sentido em função de quantos
mais recursos que nos diferenciem tenhamos como para mudar a estrutura de
um setor.
A relação principal neste entorno cambiante é a que une a empresa,
representada em seus recursos e capacidades e a estratégia. É a constatação
de que tem mudado as condições desde a análise de Porter, quando as
condições eram muito estáveis.
3.4 Modelo VRIO
A vantagem competitiva da empresa está baseada na heterogeneidade
de seus recursos, os quais devem fazer que a empresa se diferencie com
recursos que façam a empresa diferente se pode lograr o êxito da estratégia.
Para ver isto nos baseamos no analises de Barney & Griffin (1992), conhecido
como Modelo VRIO. Fala-se que um recurso da empresa é um recurso VRIO
quando aporta uma vantagem competitiva para a empresa. Explicamos a
continuação as condições que deve cumprir um recurso para ser VRIO:
•
Valiosos. - permite novas oportunidades no mercado.
•
Raros, únicos ou escassos. - específicos da empresa, difícil de comprar /
obter no mercado.
30
•
Inimitáveis. - difíceis de copiar pela concorrência.
•
Imersos na organização da empresa. - se complementam com outros
recursos.
31
CAPÍTULO IIII
RIVALIDADE DOS CONCORRENTES, AMEACA DE
NOVOS ENTRANTES, AMEAÇA DE PRODUTOS
SUBSTITUTOS E ANALISE DE CONTEÚDO.
4.1 A Rivalidade Dos Concorrentes
A rivalidade entre os concorrentes é muito grande, desde os pequenos
pontos de vendas que são os bares, padarias e botequins, até os grandes
pontos de vendas que são os supermercados e hipermercados.
Nos pequenos pontos de vendas a concorrência é feita através de colagem de
cartazes propagandistas com precificação, porta guardanapos, canudeiros,
porta garrafa, tudo isso com a marca de cada produto, cada empresa fornece
estes ao dono do estabelecimento e os incentiva a colocarem em uso para
divulgar sua marca. Já nos grandes pontos de vendas a briga é ainda mais
acirrada, pois neste caso disputam locais de exposição para seus produtos,
espaços em gôndolas, pontas de gôndolas, pontos extras para seus produtos
dentro dos supermercados ou hipermercados.
4.2 Ameaça De Novos Entrantes
Em primeiro lugar uma empresa deve delimitar qual é o setor do que
participa. Para os economistas, o setor é um grupo de empresas que
subministra a um mercado. Segundo isto, quando definimos o mercado no que
queremos atuar temos de colocar-lhes limites, quer dizer, até onde chega o
mercado relevante.
32
A empresa deverá estudar seu setor e ser ela mesma, em sua opinião,
quem marque os limites nos que desenvolverá sua atividade, isto é, até onde
vai concorrer, já seja fisicamente ou em termos de capacidade produtiva. Mas
não necessariamente deve ser tão concisa na sinalização do limite de seu setor
ou mercado, devido a que uma mudança nas condições externas poderia
favorecer nossa estratégia, sem que antes estivéssemos centrados no
mercado cambiante.
É comum que uma empresa se utilize da fragilidade de outra marca no
segmento para incrementar ou copiar seus produtos, clonando modelos de
embalagens e até mesmo parte do nome do produto já existente no mercado.
Pois no mercado de bebidas é assim que funciona, uma empresa lança um
produto e em pouquíssimo tempo já está no mercado um clone ou imitação
deste, retirando assim parte do share do produto original.
Os fatores imprescindíveis do êxito da estratégia da empresa são
aqueles que, em último lugar, lhe permitem sobreviver e prosperar num
mercado tão competitivo. E para lograr este objetivo, a empresa deve cumprir
duas condições:
• Ministrar aos consumidores o que precisam, o que desejam adquirir;
• Sobreviver à concorrência.
Para dar aos consumidores o que eles querem, a Direção da empresa deve
conhecer em primeiro lugar quais são seus clientes, e considerá-los a base de
sua sobrevivência. Uma vez que se sabe quais são os clientes, deverá estudar
suas necessidades e seus comportamentos, quer dizer, o por quê decide
escolher uma oferta em lugar de outra. A partir deste momento, a empresa
poderá traçar sua estratégia para lograr a vantagem competitiva que lhe faça
lograr o objetivo da sobrevivência.
Num mercado tão competitivo como é o de hoje, a empresa deve se virar para
agüentar a pressão que efetuam seus concorrentes. Por isto, deve conhecer à
perfeição do mercado no que participa e as regras do jogo que o regem, quer
33
dizer, se a concorrência é ou não intensa, se acaso se concorre em preços ou
diferenciação dos produtos/serviços, etc.
4.3 Ameaça De Produtos Substitutos
Como todo segmento, o de cerveja não seria diferente, a ameaça de
produtos substitutos é muito grande, pois muitas empresas têm como
promessa entregar ao consumidor um produto melhor, porém por um preço
mais baixo, sendo assim, se uma parte deste consumidor resolver
experimentar este novo produto e gostar dele, o produto original passa a ser
substituído por este mais barato gradativamente. Isto não é uma regra para
todos os casos, mas hoje em dia o que está contando muito é o valor do
produto, principalmente nas classes C, D e E.
Segundo Porter, cada vez aparecem mais produtos que, aparentemente,
possuem as mesmas características do produto original. Além de confundir às
vezes ao consumidor e de acrescentar a concorrência, a aparição de produtos
substitutivos têm influência direta no preço dos produtos.
Existem produtos como a gasolina ou os cigarros que não têm produtos
que os substituam, pelo que neste caso o consumidor deve aceitar o preço que
se ponha se quer desfrutar de ditos preços. Dize-se então que a demanda é
inelástica com respeito ao preço.
Outros produtos, como os relacionados com a comunicação por
mensageira ou as empresas de telefonia têm encontrado nos últimos anos a
concorrência de produtos substitutivos proveniente da adaptação das novas
tecnologias, como por exemplo, o correio eletrônico. Neste caso, o consumidor
é mais sensível ao preço, pelo que se diz que a demanda é inelástica com
respeito a este. Neste caso, os preços diminuem e a margem de benefício é
34
escassa, posto que além do mais da qualidade se concorre no preço do
produto.
Mas não sempre o consumidor se arrisca a comprar o produto
substitutivo por rações de preço. A relação de confiança do consumidor com
um produto é maior quanto mais complexas sejam as necessidades satisfeitas
por este produto, Neste caso, ao consumidor não lhe importa pagar mais por
um produto que já conhece e que lhe dá ótimos resultados antes de se arriscar
num novo produto, embora seja mais barato. Além do mais, o produto original
(o mais caro) se vê beneficiado quando o produto substitutivo é uma cópia mal
feita e barata de si mesmo. Neste caso se reforça a relação entre o produto e o
consumidor. A imitação de roupas de marca ou de perfumes são claros
exemplos disso.
Considera-se que num setor no que já se conhece que o rendimento do
capital invertido é superior ao seu custo, a chegada de empresas interessadas
em participar do mesmo será muito grande e rápida, até aproveitar as
oportunidades que oferece esse mercado. Aqui é visto na prática a aparição
dos stakeholders, os grupos de interesse que afetam ou são afetados pelas
decisões de uma empresa. Neste caso será aplicado a um setor, e será visto
se a empresa acha atrativos os resultados de um determinado setor então
aposte por entrar nele. O que acontecerá no setor será que quantas mais
empresas se desenvolvam dentro do mesmo, menores serão os benefícios,
que cairão até o nível competitivo.
Neste momento será observado se um setor é ou não de resposta, o que
depende da existência de barreiras de entrada e saída. Por isto, um setor é de
resposta quando não existam estas barreiras, onde os preços dependam do
nível competitivo do setor (lei da oferta e a demanda), sem que influa o número
de empresas que existam no setor. A existência de barreiras de entrada trai
consigo os chamados custos afundados, que são aqueles que deve afrontar a
empresa para entrar no setor para inverter em determinados ativos e que não
poderão recuperar quando decida sair do setor.
35
Por isto se diz que quando não existem custos afundados, as empresas
utilizam o setor no sentido de não estar interessadas em sua sobrevivência e
crescimento, senão nos benefícios que pode aportar num determinado
momento, pois, conseguidos estes se irão do setor.
Para evitar a vulnerabilidade dos setores, se criam barreiras de entrada, que
são as seguintes:
Inversão necessária: Em determinado setores, a inversão que se
precisa só para formar parte do mesmo é tão grande que as empresas não
podem afrontá-la, por muito grandes que estas sejam. Isto é o que acontece no
setor da aviação, onde Boeing e Airbus têm um domínio do mercado tão
grande que dificilmente possam concorrer com elas. Outros setores não têm
custos de entrada tão fortes como geralmente acontece com as empresas do
setor mobiliário.
Economias de escala: Existem setores nos que a pequena produção não
é suficiente para a empresa, pelo que se deve produzir a grande escala. Isto é
o que acontece com as empresas de publicidade, onde se dão importantes
custos fixos e onde os custos variáveis quase se apreciam em função da
quantidade produzida se esta é pequena. Por isto, uma empresa que deseje
formar parte deste setor terá que decidir se entra com uma escala pequena de
produção, o que implica custos unitários muito importantes, ou bem, entra com
uma grande quantidade de produção sabendo que se arrisca a que esta
capacidade seja subutilizada enquanto o volume de produção não seja
suficiente, com os custos que isto implica.
Vantagem absoluta em custos: O fato de serem os primeiros em chegar
a um setor, unido a outros fatores como o abastecimento de uma matéria prima
ou as economias de aprendizagem, provoca que a empresa que já está dentro
36
do setor tenha vantagens em custos, o que supõe um impedimento importante
para aquelas que querem formar parte deste setor.
Diferenciação do produto: É muito difícil para uma empresa que entra
num setor poder concorrer com outras que já levam um tempo trabalhando no
mesmo. É normal que as empresas às que nos referimos contem com uma
marca reconhecida e uma clientela fiel, o que obriga às empresas que tentem
entrar no setor a realizar importantes inversões em publicidade, um custo que
se poderia ter evitado se tivesse entrado antes. Outro caminho que podem
recorrer estas novas empresas senão querem gastar demasiado em
publicidade é concorrer em preços por debaixo da média do mercado, ou bem,
atuar em aqueles mercados que ainda estão em fase de crescimento.
Acesso a canais de distribuição: Esta barreira é muito importante, pois o
consumidor final não terá possibilidade de adquirir o produto se não o vê no
ponto de venda. E para uma empresa nova no setor não é fácil ocupar um
lugar nos canais de distribuição, os quais estão ocupados já pelas empresas
conhecidas. Além do mais, empresas novas não têm essa relação de confiança
com o vendedor final como para ocupar um posto de privilegio no lugar de
venda. Um exemplo disto é o que acontece nos supermercados, onde o espaço
está limitado ao que oferecem as estantes, e que já estão ocupadas pelas
empresas já assentadas no setor. Por isto é que se acaso se impede o aceso
aos canais se impossibilita o êxito da empresa.
Barreiras administrativas e legais: São as impostas pelos governos e
organismos superiores e se relacionam com a obtenção de licenças expedidas
por autoridades públicas, patentes, copyrights, requisitos relacionados com o
meio ambiente, a segurança, etc. Exemplos do que estamos comentando são
os táxis e televisões (licenças), os trabalhos de pesquisa (patentes), etc. Estas
barreiras, que cada vez são maiores sobre tudo no relacionado com qualidade
e meio ambiente, supõem custos importantes para a entrada de novas
empresas.
37
Represálias:Referimo-nos
as
represálias
que
possam
tomar
as
empresas que já existem no setor no momento da entrada da nova empresa no
setor. Estas represálias poderiam consistir em campanhas de publicidade
agressivas ou numa grande baixada de preços até asfixiar à nova empresa,
cuja margem de benefícios é inferior por que está começando. Esta última
medida levaria a ruína da nova empresa. Em função da reação das empresas
estabelecidas, entrarão mais ou menos empresas novas.
Eficácia de barreiras de entrada: Ao falar da eficácia das barreiras de
entradas devemos considerar diversas opiniões. Por um lado, os estudos
realizados por Bain e Mann encontraram que a rentabilidade é superior em
setores com barreiras de entrada muito altas que em aqueles nos que são
relativamente baixo. Por outro lado, George Yip não crê que as empresas que
queiram entrar num setor e finalmente não o façam seja pelas barreiras de
entrada, pois elas achavam que poderiam superar estas barreiras por contar
com os recursos e capacidades suficientes para concorrer. É por este
razoamento que podemos concluir dizendo que a efetividade das barreiras de
entrada para dissuadir às empresas entrantes depende dos recursos com os
que esta conte.
4.4 Análise De Conteúdo
A Empresa poderia diminuir o universo de exigências existentes para
seus pequenos e médios clientes, assim como poderia diminuir as grandes
burocracias para estes, como exigências de cotas de bebidas semanais ou
mensais para locação de mesas, geladeiras ou outros acessórios comerciais a
serem comodatados pela empresa. O entendimento é que: “Não adianta impor
venda de cotas semanais ou mensais ao ponto de venda”, mas sim locar o
solicitado por ele para que seja feito uma barreira (resistência) contra a
concorrência, pois se a AMBEV não autoriza esta locação, a concorrente vai ao
local e o faz.
A variação dos preços vendidos aos pontos de vendas são enormes
desta forma acaba criando insatisfação dos clientes que pagam mais caro.
Como explicar a um cliente que paga um preço em um estabelecimento e do
38
outro lado da rua paga um preço muito menor. Talvez Trabalhando desta
forma teriam a possibilidade de recuperar a perda de volume de vendas dos
últimos doze meses e reconquistar os clientes, voltando a crescer cada vez
mais no segmento de cerveja.
39
CONCLUSÃO
Atualmente, no momento em que vivemos aqui no Brasil, não devemos perder
espaço em vendas em qualquer segmento que seja principalmente se for
motivado por mau atendimento ou excesso de burocracias, é o que desejo
mostrar
neste
trabalho.
Empresas
são
brutalmente
esmagadas
pela
concorrência, que por muitas vezes não possuírem profissionais gabaritados a
fazer o seu trabalho de forma correta, de maneira a conquistar cada vez mais o
seu cliente e sucessivamente aumentar sua participação no mercado.
Às vezes, a demanda dos consumidores pode criar novas oportunidades
e modificar a situação do mercado. Certos clientes podem desejar produtos,
prazos especiais, atendimento diferenciado para que não precise trocar de
fornecedor, mas algumas empresas não conseguem entender bem isso e
acabam perdendo muitos clientes por este motivo, clientes que dificilmente
voltarão a trabalhar com aquele produto novamente.
O axioma “O freguês tem sempre razão” aplica-se a esses casos,
constituindo, de fato, um guia para a maioria das atividades. As muitas e
variadas demandas de consumo precisam frequentemente ser atendidas por
uma estrutura de marketing mais complexa. Essas demandas criam também
problemas para essas empresas, mas seja quais forem os problemas ou
oportunidades as necessidades do consumidor devem ser satisfeitas, pois sem
a realização de vendas firma nenhuma poderá existir.
Um freguês é quem nos comunica seus desejos e a função da empresa
é satisfazer seus desejos com lucro para ambas partes, por isso as empresas
deveriam tratar seus clientes como se fossem ouro ou seja como a coisa mais
valiosa que poderiam ter.
O que se percebe, é que os grandes diretores, empresários, presidentes
destas companhias, dizem que estão preocupados com o cliente, mas na
verdade não fazem nada além de elaborar uma maneira de cada vez ganhar
mais dinheiro, e o que é pior, cortando gastos, custando o que custar, seja
retirando uma estrutura do cliente, na qual este se apóia para ter seu lucro ou
até mesmo com demissões de seus empregados que estão diretamente em
campo frente a frente com o cliente dando total apoio. Já outros mostram que
têm uma visão diferente, embora certamente trabalhem para ganhar muito
40
dinheiro, se preocupam em não deixar seus clientes abandonados, dando-lhes
toda estrutura necessária para que eles prosperem e cresçam juntamente com
a marca assustadoramente a cada ano que se passa, assim tem sido o
trabalho da cervejaria Itaipava ao longo desses anos desde sua criação. Em
suma, tudo indica que no ritmo que ela (itaipava) está indo e fazendo algumas
fusões no ramo em que atua, pode incomodar e tirar ainda mais share da
cervejaria Ambev, dando-lhes muita dor de cabeça.
41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Robert J. Keith,“The Marketing Revolution”,jornal of Marketing,janeiro 1960,
pp.35-38.
Herbert Heaton, Economic History of Europe (Nova York,Harper & Bros., 1948).
T. N. Beckman e N. H. Engle, Wholesaling, principles and practices (ed. Rev.,
Nova York, Ronald Press Co., 1951), cap. V.
Charles D. Schewe & Ruben M. Smith, Marketing, conceito,casos e aplicações.
E. Jerome Mccarthy, Marketing uma visão gerencial volume I, zahar editores.
42
WEBGRAFIA CONSULTADA
www.ambev.com.br
www.cervejaitaipava.com.br
www.cocacola.com.br
www.schincariol.com.br
www.cintra.com.br
www.devassa.com.br
http://br.nielsen.com/reports/repglobconsumidor.shtml
http://pt.wikipedia.org
43
ANEXO I
Os Principais Produtos
Serão mencionadas apenas as quatro maiores marcas de cerveja da
AMBEV, as quais realmente representam os números mais expressivos e mais
relevantes, sendo elas:
•
BRAHMA
•
SKOL
•
ANTÁRTICA
44
•
BOHEMIA
Principais Concorrentes
Serão mencionadas também as quatro marcas dos concorrentes com maior
expressão no mercado de bebidas.
•
ITAIPAVA
•
SCHINCARIOL
•
CINTRA
•
DEVASSA
45
ANEXOII
O importante não é o que você gostaria de ter feito, mas o que você conseguiu
realizar com seu grandioso esforço e dedicação. (Alexsandre L. Paulino)
46
ÍNDICE
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
SURGIMENTO DO COMÉRCIO, INÍCIO DA INDUSTRIALIZAÇÃO
9
CAPÍTULO II
A EMPRESA, PRINCIPAIS PRODUTOS E CONCORRENTES
14
CAPITULO III
ANÁLISE SWOT E MATRIZ BCG
22
CAPÍTULO IIII
RIVALIDADE, AMEACA E ANÁLISE DE CONTEÚDO
31
CONCLUSÃO
39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
41
WEBGRAFIA CONSULTADA
42
ANEXOS
43
ÍNDICE
46
47
FOLHA DE AVALIAÇÃO
47
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por:
Conceito: