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UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE – UNESC
CURSO DE ADMINISTRATAÇÃO DE EMPRESAS
ENIO JOSÉ PEREIRA
ANÁLISE DE COMPETITIVIDADE DO SOFTWARE DE GESTÃO DA
EMPRESA XXX NA REGIÃO DE CRICIUMA – SC COM FOCO EM
VANTAGEM COMPETITIVA.
CRICIÚMA, JULHO DE 2009.
2
ENIO JOSÉ PEREIRA
ANÁLISE DE COMPETITIVIDADE DO SOFTWARE DE GESTÃO DA
EMPRESA XXX NA REGIÃO DE CRICIUMA – SC COM FOCO EM
VANTAGEM COMPETITIVA.
Monografia apresentada ao curso de Administração
da Universidade do Extremo Sul Catarinense UNESC, como requisito parcial para obtenção do
título de Bacharel em Administração.
Orientador: Professor Especialista Valtencir Pacheco
CRICIÚMA, JULHO DE 2009
3
ENIO JOSÉ PEREIRA
ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE DO SOFTWARE DE GESTÃO DA EMPRESA
XXX NA REGIÃO DE CRICIUMA – SC COM FOCO EM VANTAGEM
COMPETITIVA.
Criciúma 09/07/2009
Banca Examinadora
______________________________________________
Professor: Professor Especialista Valtencir Pacheco.
Orientador (a)
_______________________________________________
Professor: Professor Especialista Ronaldo Bilésimo.
Membro
_______________________________________________
Professor: Professor Mestre João Batista da Silva.
Membro
4
Dedico a minha esposa Cariny e filhas Ana Carolina
e Isabella, que souberam como administrar os dias e as noites
enquanto esta etapa da vida estava sendo desenvolvida.
Dedico a meu orientador, Valtencir Pacheco, que
consegue visualizar maneiras de transformar idéias simples em
estudos de valor.
5
“Existe apenas um chefe. O cliente. E ele pode demitir qualquer pessoa
da empresa, desde o Presidente, simplesmente gastando seu dinheiro em outro
lugar.”
Philip Kotler e Gary Armstrong
6
RESUMO
PEREIRA, Enio José. ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE DO SOFTWARE DE
GESTÃO DA EMPRESA XXX NA REGIÃO DE CRICIUMA – SC COM FOCO EM
VANTAGEM
COMPETITIVA.
2009,
80
folhas.
Monografia
do
Curso
de
Administração da Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC, Criciúma.
Esta pesquisa procura aprofundar a dinâmica das variáveis existentes entre as
empresas da área de software de gestão quanto à venda ou oferta de seu produto.
Este estudo procura entre os diferentes aspectos do mercado pontos comuns e
outros pouco explorados que possam se tornar um indicador de vantagem
competitiva frente ao mercado concorrente.
A pesquisa procura fortalecer os conceitos relativos à importância da velocidade de
resposta, buscando lucros, frente ao mercado extremamente mutante da área de
tecnologia da informação e sugere um monitoramento contínuo neste mundo de
transformações rápidas para antecipar as ameaças e oportunidades existentes.
O presente estudo propõe uma visão diferente dos conceitos de vendas no campo
da tecnologia da informação reforçada pelos métodos existentes de estudo do futuro
cliente através da criação de necessidades como é oferecido na gestão de
Marketing.
Espera-se ao final da leitura ter contribuído para o aperfeiçoamento das propostas
de vendas, reforçando seus vínculos com o mercado, com o treinamento ou
capacitação do vendedor e principalmente como o conceito de oferecer o que o
mercado busca naquele momento, buscando sempre a fidelização como premio da
conquista.
Palavras-chave: Vantagem competitiva. Serviço. WOSH. Estratégia.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .........................................................................................................9
1.1
TEMA .............................................................................................................11
1.2 PROBLEMA........................................................................................................11
1.3 OBJETIVOS........................................................................................................12
1.3.1 Objetivo geral .................................................................................................12
1.3.2 Objetivos específicos.....................................................................................12
1.4 JUSTIFICATIVAS ...............................................................................................12
1.5 A ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO .......................................................................14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................15
2.1 SERVIÇO ............................................................................................................15
2.1.1 Exemplos de indicadores de qualidades em serviços................................18
2.1.2 Diferenças entre Serviços e Bens Físicos ...................................................19
2.2 MERCADO..........................................................................................................19
2.3 CONCORRÊNCIA...............................................................................................20
2.4 POLITICA DE DETERMINAÇÃO DE PREÇOS .................................................21
2.5 A EVOLUÇÃO DO MARKETING .......................................................................22
2.6 MARKETING.......................................................................................................24
2.7 GESTORES DE MARKETING ............................................................................25
2.8 MERCADO CLIENTE..........................................................................................25
2.9 MERCADO DE SOFTWARE ..............................................................................26
2.10 NECESSIDADES ..............................................................................................27
2.11 DESEJOS .........................................................................................................27
2.12 O MARKETING E SEU PLANEJAMENTO.......................................................28
2.13 COMPOSTO DE MARKETING .........................................................................31
2.14 CONCEITOS DE PROPAGANDA, PROMOÇÃO, RELAÇÃO PUBLICA e
VENDA PESSOAL....................................................................................................33
2.15 A VANTAGEM COMPETITIVA.........................................................................35
2.16 INFLUÊNCIAS DO AMBIENTE EXTERNO A NEGOCIAÇÃO.........................37
2.17 VALOR..............................................................................................................38
2.18 ELEMENTOS DA ESTRUTURA DA INDUSTRIA ............................................40
2.19 ESCOPO COMPETITIVO .................................................................................43
2.19.1 ESCOPO COMPETITIVO SEGUNDO MICHAEL E. PORTER......................43
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2.20 LIDERANÇA NO CUSTO, NA DIFERENCIAÇÃO E ENFOQUE .....................43
2.20.1 A liderança no custo ....................................................................................44
2.20.2 A liderança na diferenciação.......................................................................45
2.20.3 A liderança no enfoque................................................................................47
2.21 OS RISCOS DAS ESTRATÉGIAS ...................................................................48
2.21.1 Riscos da Liderança no custo total ............................................................48
2.21.2 Riscos da diferenciação ..............................................................................49
2.21.3 Risco de focalização ....................................................................................49
2.21.4 Risco de diversificação................................................................................50
2.22 O PROCESSO DE MARKETING......................................................................51
2.23 ANALISE DE SWOT .........................................................................................52
3 PROCEDIMENTOS METODOLOGICO .................................................................54
3.1 TIPO DE PESQUISA ..........................................................................................54
4 EXPERIENCIA DA PESQUISA .............................................................................57
4.1 ESTRATÉGIAS USADAS ATUALMENTE .........................................................57
4.2
PESQUISA PROPOSTA ................................................................................58
4.2.1 REQUISITOS GERAIS.....................................................................................59
4.2.2 PROCESSO DE COMPRAS............................................................................60
4.2.3 PROCESSO DE ESTOQUES ..........................................................................61
4.2.4 PROCESSO DE VENDAS ...............................................................................63
4.2.5 PROCESSO FINACEIRO ................................................................................64
CONCLUSÃO ...........................................................................................................68
SUGESTÕES ............................................................................................................71
REFERENCIAS.........................................................................................................72
APENDICE................................................................................................................75
9
1 INTRODUÇÃO
As empresas estão vivendo na era da globalização onde sentem que seus
concorrentes não são apenas empresas vizinhas e sim qualquer empresa em
qualquer lugar até mesmo em outros Países.
No ramo de serviço buscam-se ferramentas para encontrar um diferencial
capaz de aumentar a força nesta competitividade.
Serviço esta sempre presente em todas as empresas, pois em
determinado momento sempre é necessário estabelecer um contato com o cliente e
nesta hora a percepção do cliente pode definir a vida da empresa.
A qualidade do serviço é uma arma poderosa diante da concorrência e o
poder desta arma depende da percepção do cliente. Para aumentar seu poder a
empresa precisa conhecer o que o cliente esta esperando, qual é sua expectativa e
saber como surpreende-lo positivamente.
Nosso desempenho diante do cliente é medido a todo o momento, quando
estamos diante do nosso cliente ele nos analisa milhares de vezes durante todo o
ano, e isto justifica a importância de profissionais treinados no atendimento.
Especialistas em Marketing e serviço, como Philip Kotler, James
Fitzsimmons, K. Douglas Hoffmam, Gary Armstrong entre muitos outros trazem, em
seus livros, várias situações onde reforçam a importância da percepção da qualidade
do serviço pelo cliente.
Vantagem competitiva descreve a forma pela qual a empresa pode criar ou
identificar uma estratégia que a mantenha em destaque em relação à concorrência
do mercado onde opera (seja ela local ou não), criando assim mais valor ou novos
valores para o cliente.
O mercado atual convive de forma cada vez mais agressiva com seus
concorrentes buscando novas formas de superação em seus indicadores de vendas.
A demanda parece ser buscada de maneira desenfreada ao mesmo tempo
em que nasce a cada momento um novo concorrente.
Segundo Porter (1985) qualquer empresa tem necessidade de transformar
seu negócio em vantagem competitiva e deve melhorar de forma continua seu
produto ou serviço.
A vantagem competitiva deve ser melhorada de forma continua pois
“imitadores” podem anulá-la.
10
Vantagem competitiva esta diretamente ligada a Marketing em um processo
de continuo aprendizado e atualização, assim como também ocorre no mundo da
tecnologia da informática.
O tema deste estudo refere-se à tentativa de organizar informações para ser
usada como ferramenta capaz de identificar e explorar numa amostra de 77
empresas na região de Criciúma um atributo único apresentada pela empresa de
software de gestão XXX e não explorada até o momento.
O estudo procura entre várias atribuições pertinentes a Software localizar
pontos que o mercado não esteja explorando ou que apenas algumas empresas
estejam explorando e que possam ser aproveitados no momento de realizar uma
venda propriamente dita.
Neste contexto é necessário conhecer a necessidade do uso de software de
gestão de cada uma das empresas participantes da pesquisa uma vez que estas
continuam buscando preços, custos, qualidade e produtos ou serviços que atendam
suas expectativas.
A análise deste quadro de informações poderá apontar para o ponto exato
onde a empresa apresentará sua “vantagem competitiva” , ou seja, um serviço não
identificado ou pouco explorado que pode levá-la a uma posição de destaque.
A área de Soluções completas de Sistema de Gestão através do uso da
Tecnologia da Informação apresenta uma enorme concorrência no mercado e este
estudo busca criar um diferencial Competitivo durante a venda para assegurar seu
destaque entre as demais.
No momento em que o diretor da empresa colocou sua preocupação com
um declínio na clientela e o conseqüentemente sua participação no mercado criouse a idéia original da pesquisa a ser feita. Foram analisadas as causas do declínio,
as providências usadas contra essa causa, como monitorar o impacto destas
providências.
A preocupação com a implementação de mudanças continua e as
entrevistas pessoais com os analistas de sistema ajudaram a estruturar a pesquisa
proposta.
11
1.1 TEMA
Estudo da estratégia de mercado e análise da competitividade do
Software de Gestão XXX na região de Criciúma – SC com foco em vantagem
competitiva.
1.2 PROBLEMA
A empresa em estudo presta serviço no setor de Soluções em sistema de
informação com uso de tecnologia da informação.
A venda de software sofre pressão de fatores como saturação quanto às
informações divulgadas no momento da oferta dos produtos e um enorme número
de empresas ofertando softwares muito semelhantes.
A empresa XXX efetua suas vendas há 13 anos sem procurar identificar
os pontos onde apresenta oportunidades de competitividade, seja na apresentação
do software, no marketing, no atendimento, ou outros serviços oferecidos. Seu
crescimento deu-se até o momento apenas por indicação.
O futuro usuário ou futuro cliente tem grande dificuldade em perceber as
pequenas diferenças entre os softwares oferecidos pelas várias empresas existentes
no mercado e acaba definindo a compra do software baseado apenas na questão
“preço”.
É necessário um estudo do mercado onde a empresa atua buscando
conhecer qual a necessidade dos atuais usuários do software do sistema de gestão
da empresa XXX e de uma amostragem dos clientes de outras empresas
concorrentes para após organização destes dados, isolar e explorar pontos capazes
de criar um diferencial competitivo conforme cita Porter (1986). Também é de
fundamental importância, mostrar à empresa em estudo a utilização desta fantástica
ferramenta de Marketing.
[...] os meios de diferenciação são peculiares a cada indústria. A diferença
pode ser baseada no próprio produto, no sistema de entrega pelo qual é
vendido, no método de Marketing e em uma grande variedade de outros
fatores. (Porter,1986, p.12).
12
Diante do exposto, pergunta-se qual o nível de competitividade do software de
gestão da empresa XXX no mercado organizacional da região de Criciúma?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Desenvolver um estudo no mercado de software na região de Criciúma
para verificar o nível de competitividade do software de Gestão da Empresa XXX.
1.3.2 Objetivos específicos
1. Identificar as variáveis de competitividade no setor de software de gestão;
2. Analisar o nível de competitividade do software de gestão da empresa
XXX em relação aos seus principais concorrentes;
3. Desenvolver uma analise de SWOT do software da empresa em relação
ao mercado;
4. Propor
sugestões
que
possam
criar,
aumentar
ou
manter
a
competitividade do Software de Gestão da empresa XXX.
1.4 JUSTIFICATIVAS
As empresas procuram soluções criativas e flexíveis para vencer a
concorrência como a da Índia que é principal exportador de serviços de TI no
mundo.
A chamada globalização cria constantes mudanças em todos os setores
de mercado e os setores de telecomunicações, de engenharia de informação e
outros envolvidos diretamente na tecnologia e serviço trazem exemplos claros da
necessidade de inovações para continuar impulsionando a empresa.
Um software de gestão deve ser capaz de enfrentar estas mudanças sem
se tornar obsoleto em curtíssimo tempo.
Na região de Criciúma é possível ver em diferentes locais o investimento
em Marketing através de mídias como outdoor, Jornal e outros, na tentativa uma
determinada empresa se sobressair em relação à concorrência.
13
O Cliente é o principal motivo para se criar qualquer tipo de
empreendimento em qualquer área, nenhum Empresário implanta seu negócio
pensando em prejuízos.
Esta afirmação mostra a necessidade de qualquer empresa desenvolver
métodos capazes de identificar o que os clientes esperam da empresa prestadora do
serviço e transformar essa informação numa ferramenta determinante no momento
da venda.
Na Região de Criciúma existem várias empresas que oferecem soluções
completas em sistemas de gestão.
Segundo os estudos de Kotler e Armstrong (2007), o Cliente satisfeito
apresenta pouca probabilidade de buscar uma nova empresa para prestar
assessória, por isso à empresa precisa atender suas necessidades e seus desejos,
o que só ocorre quando se conhece detalhadamente o perfil de nosso cliente.
Este fato fortalece as palavras dos autores quanto à necessidade de
conhecer o que o cliente espera ao adquirir um produto.
Com a disponibilidade destas informações é possível criar um método de
venda capaz de ser o fator crucial para o fechamento de negócio. Conhecendo o
que a grande maioria deseja pode-se ofertar antecipadamente a solução correta
para suprir suas necessidades.
Segundo Fernando Souza Filho no site da revista especializada em
tecnologia da informação, PC magazine, as empresas que buscam softwares de
gestão
buscam
soluções
técnicas,
econômicas
e
administrativas,
buscam
informação rápida e precisa e buscam mobilidade (softwares portáteis capazes de
trabalhar através de smartphones).
Estes pontos devem ser aprofundados fortalecendo a presença e
permanência no mercado.
As Empresas que oferecem soluções de informática na região de atuação
da empresa XXX usam estratégias semelhantes de vendas, fortalecendo o que o
software é capaz de realizar de uma forma técnica e deixam de comunicar sobre a
capacidade de análise gerencial apresentadas pelo sistema (margens de
contribuição, ponto de equilíbrio, curva ABC, diagrama de Ishikawa e outras).
Essa venda acaba sendo concretizado baseado no diferencial “preço”, e
este fator não é o grande diferencial entre as dezenas de empresas atuantes na
venda de software na região e os seus produtos.
14
Pode existir uma deficiência no “foco” do verdadeiro objetivo da venda,
onde ao oferecer o produto a empresa deve fortalecer um “diferencial”, tentando
mostrar ao cliente o verdadeiro motivo pelo qual ele seria beneficiado pela aquisição
do software, mostrando que o investimento é de extrema importância para o gestor
de qualquer unidade.
Todas as empresas buscam atender da melhor maneira seus clientes,
este estudo procura desenvolver uma análise cientifica deste fato visando a melhoria
na forma de atendimento/contato e fortalecendo os pontos em que a empresa pode
apresentar uma vantagem competitiva.
A visão pela ótica do marketing pode desenvolver novas formas de
oferecer o produto através de uma mudança no conceito que é usado ao vender o
produto existente.
Levando em consideração o assunto abordado, tanto no meio acadêmico quanto no
setor de tecnologia da informação, este estudo poderá contribuir como fonte de
pesquisa e como fortalecimento para a empresa abrir um novo caminho mais
enriquecido com informações de um setor visualizado de um ângulo totalmente
novo.
1.5 A ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
A estrutura do estudo esta dividida Inicialmente apresentando os itens
que nos levará a interação com o tema, problema, definições, objetivos e
conhecimento da empresa em estudo
Em seguida a fundamentação teórica que serve de base para o estudo
trazendo a devida orientação quanto a conceitos existentes. Neste ponto o estudo
focaliza os conceitos de vantagem competitiva e as suas relações entre a empresa
que tenta alcançá-lo.
Num terceiro momento serão apresentadas as informações coletadas dos
registros particulares da empresa de software de gestão XXX e das pesquisas de
campo.
Ao final encontram-se as análises feitas através destes.
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Estes capítulos contem a revisão da literatura realizada para a
fundamentação teórica da pesquisa proposta, buscando fortalecer conceitos e tornar
claros os conceitos de Marketing já existentes e adequados ao tema inicial.
Este estudo não pretende esgotar as possibilidades existentes sobre o
tema devido à complexidade e a grande diversidade de assuntos e autores
relacionados a este tema.
2.1 SERVIÇO
Conforme Kotler e Armstrong (2007) serviço é de difícil definição, pois
estamos falando normalmente de algo intangível que no caso da empresa de
software de gestão XXX ele é oferecido como “Soluções completas em softwares”.
Independentemente do tipo de empresa, no momento em que é oferecido
o produto ou quando ocorre a venda propriamente esta acontecendo uma prestação
de “serviço”.
Este “serviço” é medido normalmente como de boa ou má qualidade, uma
percepção subjetiva que deve ser reforçada no momento da oferta com expressões
como experiência consolidada, confiança no serviço e segurança.
Segundo Kotler e Armstrong (2007), um serviço é qualquer ato ou
desempenho que uma parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente
intangível e não resulta na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar
vinculada a um produto físico.
Hoffman e Bateson (2003) trazem que os produtos predominantemente
tangíveis são aqueles cujas propriedades físicas podem ser sentidas, degustadas e
parecem preceder a decisão de compra do cliente (refrigerantes, detergentes,
automóveis, cosméticos e outros), os predominantes intangíveis são os que não
possuem propriedade física para que os clientes possam sentir antes da decisão de
compra (agências de propagandas, linhas áreas, carência de investimentos,
consultoria, ensino e outros).
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Christian Gronroos (1995) define serviço como uma atividade ou uma
série de atividades de natureza mais ou menos intangível e que normalmente, mas
não necessariamente, acontece durante as interações entre clientes e empregados.
Esta avaliação do cliente quanto ao serviço na maioria das vezes acaba
acontecendo de uma forma inconsciente.
O serviço de valor é oferecido por pessoas, e não dá para moldá-las
em um único formato. Mas é possível motivá-las e dar-lhes
autonomia, de acordo com suas funções, para que tenham atitudes de
excelência, que transmitam os valores da empresa. (MOREIRA, 2008,
p.1)
[...]serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que
uma parte pode oferecer a outra e que resulta na propriedade de nada. A
execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto. (Kotler e
Keller, 2007, p.30)
Segundo Kotler e Armstrong (2007), Não se deve buscar apenas o
momento da venda e sim encantar o cliente a tal ponto que ele se torne a melhor
mídia de nosso negócio.
No setor de serviços de softwares a afirmação anterior torna-se mais desafiadora
devido à oferta de produtos que na maioria das vezes não se pode ter um
comparativo ou não se pode “experimentá-lo” antes da compra efetuada.
A crescente exigência dos consumidores de softwares pela busca de
soluções cada vez mais completas tem criado um nível maior de competição entre
as empresas que oferecem o produto e neste ambiente as estratégias são
repensadas e os sistemas têm novidades incorporadas com o propósito de suprir
esta necessidade.
Segundo Green e Warren (2000), o consumidor teve um substancial
aumento do poder de compra em relação à década passada, hoje, em grande parte
das vezes pode comprar através de um simples “click do mouse” na tela do
computador.
Sem precisar sair de casa, com o serviço de vendas pela internet, o
consumidor pode oscilar entre uma compra de supermercado a carros e outros bens
variados.
Isto implica também numa enorme variedade de bens ofertados, sendo
possível comprar praticamente tudo, além de um enorme volume de informação
disponível sobre praticamente todos os bens ofertados.
17
Para facilitar todo este gerenciamento de informação e entregar o que foi
comprado no local direto, sem que o cliente tenha necessidade de sair de casa,
entre outros fatores existe uma ferramenta chamada conhecida como Software de
gestão.
A revolução digital criou uma era da informação. A era
industrial caracterizou-se pela produção e pelo consumo em
massa, por lojas abarrotadas de mercadorias, por anúncios
onipresentes e por grandes descontos. A era da informação
promete levar a níveis de produção mais precisos, a
comunicações mais direcionadas e a uma determinação de
preço em bases mais consistentes. Além disso, grande parte
dos negócios de hoje é efetuada por meio de redes eletrônicas:
intranet, extranet e a internet. (Kotler e Keller, 1986 p.11)
SÃO PAULO - Os serviços foram destaque nos resultados da
pesquisa sobre o PIB dos municípios conduzida pelo IBGE
(Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), o que indica a
empregabilidade do setor, cujo papel fundamental na economia
se reafirma a cada dia. Mais de 50% dos empregos gerados no
País são para o setor de serviços. E a tendência é aumentar,
garante o presidente da Cebrasse (Central Brasileira do Setor
de Serviços), (LOFRETTA, 2008)
Segundo Cobra (1994), o setor de serviços ajuda a combater o
desemprego no Brasil, mas os benefícios derivados do avanço da tecnologia e da
administração moderna caminham no sentido oposto. Temos de um lado o aumento
de empregos no setor de serviços como o de desenvolvimento de softwares e de
outro o reflexo deste serviço causando redução de quadro de funcionários.
Hoffman e Batson no livro marketing de serviços trazem os seguintes
pontos quanto a conceitos de serviço:
1. Os serviços são mais ou menos intangíveis. Uma amostra do serviço
não pode ser enviada com antecedência ao cliente, para aprovação; nem
o seu valor é necessariamente proporcional aos “custos de produção”. Até
mesmo porque a “Qualidade do serviço” é uma questão altamente
subjetiva.
2. Os serviços são atividades ou uma série de atividades em vez de
coisas.
3. Os serviços são, pelo menos até certo ponto, produzidos e consumidos
simultaneamente.
18
4. O cliente participa do processo de produção, pelo menos até certo
ponto. Um serviço, na sua versão final, é “produzido” no mesmo instante
em que é fornecido ao cliente.
5. Salvo em caso de automatização total, serviços possuem um
componente social determinante. E quanto maior o número de
fornecedores do serviço com que o cliente interagir pessoalmente, maior o
risco deste não ficar satisfeito.
Hoffman e Batson (2003), trazem que não há como pedir a terceiros para
repassarem um serviço já prestado, ou mesmo chamá-los de volta, para efetuar
reparos no serviço realizado.
2.1.1 Exemplos de indicadores de qualidades em serviços
QUADRO EXEMPLO DE INDICADORES DE SERVIÇOS
Serviço
Dimensões
Requisitos
Medidas
Padrões
Fast Food
Rapidez
Pouca demora na
Tempo de espera
Até 3 minutos
fila
em fila
Exatidão
Sem erro
Tempo entre
Até 2 minutos
pedido e entrega
100%
Pedidos corretos /
Total de pedidos
Revenda de
Cortesia /
carros
amistosidade
Sorrir, agradar
Pesquisa com
90% muito
escala: muito
satisfeito; 0%
satisfeito;
abaixo de regular
satisfeito; muito
Conhecimento do
Responder
insatisfeito
assertivamente
Comportamentos
Expressões
visíveis
comportamentais
produto
objetivamente
observáveis
Oficina mecânica
Eficácia
Sem retorno
Número de
0
retornos
Serviço de
Capacidade de
Início imediato do
Abertura de
Engenharia
resposta
processo
ordem de serviço
Retorno de
Até 2 dias
19
contatos
Conhecimento do
Responder
telefônicos
produto
assertivamente
(requisitando
Até 20 minutos
ajuda)
Fonte: http://www.abepro.org.br
2.1.2 Diferenças entre Serviços e Bens Físicos
BENS FISICOS
SERVIÇOS
Tangível
Intangível
Homogêneo
Heterogêneo
Produção e distribuição separadas do Produção e distribuição são processos
consumo
simultâneo
Uma coisa
Uma atividade ou processo
Valor principal produzido em fabricas
Valor principal produzido nas interações
entre vendedor e comprador
Clientes normalmente não participam do Clientes participam do processo de
processo de produção
produção
Pode ser mantido em estoque
Não Pode ser mantido em estoque
Transferência de propriedade
Não Transfere de propriedade
Fonte: adaptado do quadro de Nigel Slack, Stuart Chambers e Robert Johnston, Administração da
produção
2.2 MERCADO
Segundo Kotler e Armstrong (2004) mercado é um conjunto de
compradores atuais e potenciais onde ocorre uma transação na qual um recebe algo
em troca de valores ou outra mercadoria.
Mercado é um conjunto de compradores..., estes compradores
compartilham de um desejo ou de uma necessidade especifica que pode
ser satisfeita por meio de troca..., o tamanho do mercado depende do
número de pessoas que apresentam a necessidade, tem recurso para fazer
a troca e estão dispostas a oferecer esses recursos em troca daquilo que
desejam. (Kotler e Armstrong, 2004, p.8)
Segundo estes autores, a relação entre os vendedores e compradores
pode ser representada pela figura abaixo.
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RELAÇÃO ENTRE COMPRADORES E VENDEDORES
COMUNICAÇÃO
SETOR (CONJUNTO
DE VENDEDORES)
PRODUTO/SERVIÇO
MERCADO
(CONJUNTO DE
COMPRADORES)
DINHEIRO
INFORMAÇÃO
Fonte: adaptado de Princípios de Marketing Kotler e Armstrong (2007,p.8)
2.3 CONCORRÊNCIA
Conforme o dicionário Aurélio palavra concorrência trás como sinônimos
disputas, oposição, contraposição entre outras definições o que por si só define a
situação enfrentada pelas empresas diante de outros que produzem o mesmo bem
ou serviço.
Segundo Porter (1992), o aumento da competitividade, a definição de
estratégias e o planejamento das empresas são necessidades básicas de uma
21
organização e seu desempenho acima da média é alcançado através da
identificação de uma vantagem competitiva.
A concorrência nasce no momento em que deixamos de trabalhar sozinho
em nosso setor de comércio. Quando um concorrente é inserido em nosso mercado
percebe-se a necessidade de observar e criar estratégias difíceis de serem imitadas
e que garantam a sobrevivência da empresa.
Embora os concorrentes certamente possam representar
ameaças, os concorrentes certos podem fortalecer aos invés
de enfraquecer a posição de uma empresa em muitas
indústrias. (Porter, 1992, p.187).
Porter (1992) afirma que para se obter vantagem competitiva é necessário
estratégias que tornem o produto mais barato ou melhor que oferecido pelo
concorrente.
2.4 POLITICA DE DETERMINAÇÃO DE PREÇOS
Segundo Kotler e Armstrong (2007), o preço normalmente é estabelecido
em função dos preços praticados pela concorrência através do uso de pesquisa.
O problema que se costuma detectar através dessa estratégia é que, ao
determinar o preço do seu produto unicamente pela concorrência, o empreendedor
pode constatar que seus custos são mais alto, o que resultará em prejuízos ou em
margens menores de lucro que as apresentadas pelo setor.
Os autores trazem que pode-se aplicar uma política de desnatamento
(skimming de mercado), onde ocorre a fixação de um preço que seja bastante
elevado em relação aos preços esperados pelo público. Esta Política de preço é
mais eficaz quando se trata de artigo inédito ou diferente dos demais, na fase inicial
de um ciclo de vida.
Outro método, comentado pelos autores, seria a “Política de penetração”
onde é fixado um preço baixo a fim de conquistar de imediato a clientela (indicada
para a etapa posterior á política de desnatamento), deve ser utilizada com cuidado
mesmo quando o mercado é promissor pois apesar de conveniente sua utilização
não se devem menosprezar os movimentos da concorrência.
A última é conhecida como “Política de bloqueamento” onde o preço deve
ser o mais baixo possível, mesmo havendo prejuízos.
22
Política normalmente temporária, utilizada quando a concorrência é
acirrada e nos estágios mais avançados do ciclo de vida do produto e quando a
empresa tem um composto de produtos bem lucrativo que permite prejuízos
localizados.
A estratégia de estabelecimento de preço de um produto
muitas vezes precisa ser alterada quando ele faz parte de um
mix de produtos. Neste caso , a empresa busca um conjunto de
preços que maximize os lucros do mix total de produtos. A
determinação do preço é difícil porque vários produtos têm
demanda e custos relacionados e enfrentam diferentes graus
de concorrência.(Kotlrer e Armstrong, 2007, p.281)
2.5 A EVOLUÇÃO DO MARKETING
Existem numerosas definições de marketing, segundo Baker (2005),
apartir da década de 1970 começou a aparecer em diferentes países e diferentes
áreas de pesquisa e alguns anos depois começou a ser discutido e explorado de
uma forma mais profunda.
Conforme Hoffman (2001) na década de 1980, os fabricantes americanos
voltaram-se para a qualidade com o intuito de criar uma vantagem competitiva e
manter seus clientes.
Em 1990 surgia a era da satisfação total do cliente no setor de serviços.
Segundo o portal do marketing (2008), a história do marketing começava
a marcar presença na década de 50 onde a oferta de produtos e serviços era
bastante inferior a procura e existia uma grande preocupação com a produção e
pequena preocupação com a qualidade do que era produzido.
Este mesmo artigo trás a presença das idéias de Peter Drucker em 1955,
apontando conceitos e estudos para uma mudança na relação de oferta e demanda
onde presumia à idéia que as empresas precisavam achar a forma de colocar seus
produtos no mercado e ao mesmo tempo buscar novos mercados o tempo todo.
Nesta época como a procura era superior a oferta não existia esforço para
manter o cliente porque quando perdia algum outro tomaria o lugar quase que
imediatamente.
Na década de 80 os profissionais de marketing começavam estudar novas
maneiras para criar comportamentos massificados de compra tentando mudar o foco
para o cliente.
23
A partir dos anos 80 o desenvolvimento tecnológico intensificou a
concorrência e a idéia de Peter Drucker referente a “marketing significava conquistar
e manter clientes” passou a ser mais estudada e as empresas começam a perder
clientes para a concorrência.
Nesta década o desenvolvimento tecnológico também trouxe a tona o
desemprego em maior nível, onde as empresas reduziram significativamente o
número de empregados ou situação onde o valor recebido pelo profissional diminuiu
em função do excesso de oferta de mão de obra.
O relato ainda leva ao fato que esta nova situação acabou criando
funcionários mal humorados para atender e então o setor de recursos humanos
passou a agir como marketing desenvolvendo um desejo interno do funcionário fazer
cada fez melhor seu trabalho e tentando melhorar o animo interno das organizações.
As empresas passaram a desprender maiores investimento para manter
sua equipe motivada usando sistema de “recompensas” chocando-se diretamente
com a questão redução de custo conseguida anteriormente.
Aqui o marketing começa a usar mais os instrumentos de planejamento
visando se manter no mercado.
É preciso criar mercados através de um trabalho consciencioso e
sistemático. Acima de tudo, é preciso focar continuamente na criação
de um poder de compra massificado, criando hábitos de compra
massificados. (PORTAL DO MARKETING,2008, p.1)
Em 1991 trabalhava-se o conceito de Marketing de Relacionamento onde
o marketing passou a fazer parte dos produtos, da produção, das finanças e vendas
e apartir daqui novas relações entre empresas e clientes deveriam ser
desenvolvidas.
Segundo Kotler (1985) o marketing de relacionamento é a capacidade de
envolver todas as etapas que as empresas assumem para conhecer o cliente e
atendê-lo melhor com o objetivo final de torná-lo fiel.
Os produtos começam a se fortalecer nos conceitos de “valor agregado e
análise do valor” a busca em torno de novos clientes toma cada vez mais força.
O ciclo que nasceu foi o marketing criando uma corrente tentando atender
as necessidades do cliente e o cliente aprendendo a sofisticar suas necessidades se
tornando insatisfeito e algum tempo após busca uma nova forma de se satisfazer, ou
24
seja, após a venda a empresa aguarda uma resposta do mercado e aperfeiçoa o
modelo anterior.
Como exemplo poderia citar os softwares comercializados atualmente que
permite uma customização total de sua tela se adaptando a maneira de ser do
cliente, esta nova necessidade nasceu da sofisticação da necessidade anterior do
consumidor onde já não bastava que o software realizasse a tarefa.
Neste caso a venda será de soluções para os problemas do Cliente e o
grande desafio será convencer e desenvolver nos clientes a importância deste
serviço.
O cliente de sistema de informação pode apresentar desejos que não
servem exclusivamente para sua organização e desta forma pode-se aprender com
ele e repassar o conhecimento adquirido apenas customizando o produto a ser
vendido.
2.6 MARKETING
Segundo Kotler e Armstrong (2007), Marketing, entre muitas outras
definições, pode ser aceito como uma forma de relacionamento com o cliente na
qual prometemos algo novo que possa a vir melhorar ou satisfazer suas
necessidades pessoais ou empresariais e onde nosso objetivo é fazer com que ele
adquira nosso produto.
Produto [...] algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciação,
aquisição, uso ou consumo [...] serviços são um tipo de produto que
consiste em atividades benefícios ou satisfação oferecida para a venda que
são essencialmente intangíveis e não resultam em posse de nada [...] A
função do marketing, mais do que qualquer outra nos negócios, é lidar com
os clientes [...] atrair novos clientes, prometendo-lhes valor superior, e
manter os clientes atuais, propiciando-lhes satisfação. (KOTLER e
ARMSTRONG, 2007, p.3).
Kotler e Keller (2006) definem o Marketing como a ferramenta que
identifica a necessidade humanas e sociais e suprem estas necessidades
lucrativamente.
25
2.7 GESTORES DE MARKETING
Kotler e Armstrong (2007) definem gestor de Marketing como aquele
através do qual a empresa consegue divulgar e atualizar seus produtos e marcas no
mercado utilizando de uma infinidade de ferramentas existentes entre elas as mais
comuns são mídia de TV, rádio, Outdoors, Folders e outras e seu principal foco deve
ser conquistar e manter clientes gerando-lhes satisfação.
A maioria das empresas usa os mesmos meios para divulgação (os mais
comuns com mensagens semelhantes de vendas), criando uma oportunidade de o
estudo encontrar uma maneira inovadora, utilizando as mesmas ferramentas que o
concorrente, e surpreendendo na forma de transmissão da mensagem ao nosso
potencial cliente.
O prefácio de Kotler e Armstrong (2007) sugere que surpreender e inovar
requer uma equipe de vendas bem treinada e é necessária uma atuação apartir do
foco do cliente.
Segundo estes autores a empresa deve enriquecer os relacionamentos
pessoais oferecendo algo mais (entregar um serviço melhor que o oferecido),
aumentar o grau de contato com o cliente (visitas e ligações telefônicas) criando
oportunidades diferentes níveis de uma organização.
2.8 MERCADO CLIENTE
Segundo Kotler e Armistrong (2007) existem cinco tipos de mercados de
clientes:
1. Mercados consumidores – indivíduos e famílias que compram bens
e produtos para uso pessoal;
2. Mercados organizacionais – compram bens e produtos para
processamento posterior ou para uso em seu processo de
produção;
3. Mercado revendedores – compram bens e produtos para revendelos mediante a uma margem de lucro;
4. Mercados governamentais – órgãos governamentais que adquirem
bens e produtos para transferi-los a outros que necessitem do
serviço.
26
5. Mercado institucional – formado por escolas, hospitais, casas de
repousos e outros.
A tecnologia da informática ou tecnologia da informação esta presente em
todos estes grupos de mercado das mais variadas formas passando por softwares
de entretenimento até softwares de controle.
2.9 MERCADO DE SOFTWARE
O
site
da
revista
especializada
em
tecnologia
da
informática
(www.infoabril.com.br), comenta sobre a evolução da venda de serviços na área de
software no Brasil que de 2007 para 2008 apresentou crescimento de 27%.
A medida que as organizações evoluem uma proporção cada vez maior de
suas atividades se concentra na produção de serviços. A atual economia
dos estados unidos consiste em um mix de 70 por cento de serviços e de 30
por cento de produtos. (Keller e Kotler, 2006, p.6)
Segundo Marcos Vinicius de Souza (site www.aace.org.br), Analista de
Comércio exterior os projetos que envolvem o setor de serviços têm gerado
resultados bastante positivos.
A exportação de serviços de Tecnologia da Informação tem apresentado
números expressivos no Brasil sendo que de 2005 para 2008 pulou da décima para
a quinta posição no ranking de exportação de software.
No site citado pode ser encontrado estudos segundo o qual a Índia Não
suporta a demanda e deve criar uma oportunidade de conquistar U$ 3,5 bilhões na
exportação de tecnologia de informação sendo o principal mercado alvo os Estados
Unidos teve um aumento foi de 22,35%.
27
Sobre o tipo postura das empresas em relação ao mercado, Cobra (1986)
apresenta o seguinte quadro explicativo:
Empresas
(postura)
Proativas
Reativas
Características Operacionais
Razões de sucesso ou
fracasso
Estão à frente do seu tempo, não •
alimentam tabus e, ao contrário,
buscam
sempre
novas •
oportunidades de mercado.
Se antecipam às tendências
do mercado e inovam.
São orientadas por marketing.
Reagem às turbulências e à •
concorrência
de
maneira
desorientada. Copiam produtos e
não ousam inovar.
•
Não
vendem,
são
compradoras e seguem a
maré do mercado.
São orientadas por vendas.
•
São
orientadas
para
a
produção e não para o
mercado. São administradas
com a cabeça voltada para o
passado.
São orientadas pelos produtos de
Regressivas ontem sem nenhum vínculo com a
realidade e seus desafios atuais.
Fonte: Cobra (1986, p.224)
2.10 NECESSIDADES
Conforme Porter (1986) atender todas às necessidades do cliente é um
paradigma que representa a relação existente entre o Marketing e a customização
de serviços/produtos para se criar um cliente fiel. Não é apenas um desafio
financeiro, mas um desafio no qual precisamos fazer com que o cliente compre ou
entenda nossa idéia ou produto.
Nas indústrias, devido a esta aplicação ser tangível (o cliente vê o que
deseja levar) ocorre de uma forma facilitada quando comparada a venda de serviço
de Softwares por sua aplicação ser diferenciada conforme cultura de cada empresa.
A oportunidade real de inovar e de surpreender o cliente está na prestação
de serviços que diferenciem a oferta da empresa do que é ofertado pela
concorrência, enfatiza José Carlos Teixeira Moreira, presidente da Escola
de Marketing Industrial e do Instituto de Marketing Industrial. MOREIRA
(2008, p1)
2.11 DESEJOS
Segundo Kotler e Armstrong (2007), o conceito mais básico por trás do
marketing é o de necessidade, onde as necessidades seriam situações de privações
28
percebidas (alimentação, vestimento) e os desejos seriam as formas que as
necessidades assumem após moldadas pela cultura.
Os desejos são a formas que as necessidades humanas assumem quando
são moldadas pela cultura e pela personalidade individual [...] As
necessidades humanas são situações de privação percebida.(KOTLER e
ARMSTRONG, 2007, p.4).
Desejo ocorre do aperfeiçoamento da necessidade, por exemplo quando
estamos com sede nossa necessidade é de beber água, mas podemos neste
momento pensar em beber água mineral com gás. Neste momento ocorre um
aperfeiçoamento do desejo passando de água para “água mineral” e com o fator
“com gás”.
2.12 O MARKETING E SEU PLANEJAMENTO
Segundo Kotler e Armstrong (2007) sempre será necessário algum tipo de
esforço para realização da venda, mas o objetivo do marketing é tornar a venda
apenas uma pequena parte do todo.
A verdadeira meta é conhecer tão profundamente nosso cliente que o
nosso produto ou serviço oferecido se adaptem de forma que a venda aconteça por
si só.
Uma ANÁLISE desta afirmação leva a conclusão que o ideal é conhecer
nosso cliente ao ponto de deixarmos o serviço ou produto disponível e ele buscará
esta alternativa, uma vez que este se adaptará perfeitamente a suas necessidades.
Conforme Kotler e Armstrong (2007, p.4), “[...] O Marketing é um processo
administrativo e social pelo qual indivíduos e organizações obtêm o que necessitam
e desejam por meio da criação e troca de valor com outros.”
Estes
autores
colocam
uma
definição
Gerencial
de
marketing
normalmente associada a “arte de como vender produto", mas após alguns
conceitos percebe-se de uma forma muito mais clara que a questão de vendas é o
que o autor define como “apenas a ponta do iceberg de marketing".
29
Vendas e propaganda constituem apenas a ponta do iceberg do marketing.
Embora sejam importantes, são apenas duas das muitas funções do
marketing, e não necessariamente as mais importantes. Hoje, o marketing
não deve ser entendido no velho sentido de efetuar uma venda, mas no de
satisfazer as necessidades dos clientes. A venda ocorre somente depois
que um produto é produzido. O marketing, por sua vez, inicia-se antes
mesmo da empresa ter determinado produto. [...] Ele continua por toda a
vida do produto, na tentativa de encontrar novos clientes e manter os atuais
mediante a melhoria do desempenho e do apelo do produto, do aprendizado
a partir dos resultados de suas vendas e do gerenciamento contínuo de seu
desempenho. (KOTLER e ARMSTRONG, 2008, p.3)
Deixando claro que todas as demais estratégias da empresa devem
caminhar junto com as estratégias de marketing visando a permanência no mercado
e sendo para tal necessário o atendimento treinado de forma a manter seu cliente.
O gestor de marketing deve focar suas energias em buscar oportunidades
para criar novas formas de usá-las a favor da empresa.
O planejamento estratégico é a base do planejamento da empresa. Ele
conta com uma clara definição da missão da empresa, o estabelecimento dos
objetivos dela, o desenvolvimento de um bom portfólio (ou carteira) de negócios e a
coordenação de estratégias funcionais.
No nível corporativo, a empresa em primeiro lugar define sua
proposta geral e sua missão.
Depois, a administração decide o melhor portfólio de negócios
e produtos para a empresa e quanto apoio será dado a cada
um. Cada unidade de negócios e produtos, por sua vez, deve
desenvolver planos de marketing e outros planos
departamentais detalhados que apóiem o plano geral da
empresa. (KOTLER e ARMSTRONG, 2008, p.3)
Esses conceitos reforçam o ciclo continuo criado pelo marketing onde
acontece a busca pelo aprimoramento da própria estratégia em andamento.
Segundo Cobra (1986, P.21) “a venda pessoal tem sido definida como
comunicação direta com uma audiência qualificada de clientes, sendo o vendedor a
fonte de transmissão e recepção de mensagens”.
Cobra (1986) fortalece a importância do treinamento do vendedor e a
capacidade do vendedor perceber que o cliente tem que se sentir importante,
sabendo-se que cliente e vendedor têm visões diferentes sobre o mesmo produto.
30
O homem de vendas deve ter uma atitude que combine
entusiasmo e simpatia. Entusiasmo é querer estabelecer-se,
afirmar-se, ser aceito por outros e exercer controle sobre as
decisões tomadas por outros. Empatia envolve a capacidade
de reagir a experiências e emoções de outras pessoas sem
necessariamente tomar suas posições. (Cobra P.286)
Segundo Barker (2005), desde que as pessoas começaram a trabalhar
juntos , os administradores começaram a desenvolver métodos de tentar satisfazêlas com os recursos escassos existentes.
Segundo Urdam (2005), processo de marketing pode ser entendido
separadamente como sendo Marketing o principio básico da empresa onde todas as
áreas ou setores trabalham com o único objetivo de satisfazer seus clientes e gerar
lucros enquanto que Processo mostra a seqüência lógica do conjunto se atividades
que será encadeado e executado para alcançar este resultado.
As empresas sobrevivem graças a trocas realizadas com
integrantes do ambiente, incluindo fornecedores, distribuidores,
proprietários e acionistas, funcionáripos, governos, comunidade
e consumidores. (Urban, 2005, p.15).
Segundo Urban (2005) Necessidade pode ser separada de desejo
quando pensamos que necessidade esta ligada a sentir fome, sentir frio ou medo
enquanto que desejo esta ligado a algo que foi desenvolvido em nós por um meio
externo.
Uma decisão estratégica quando tem implicações de longo
prazo, não é revertida com facilidade, consome recursos
elevados, afeta diversas áreas funcionais da empresa, tem
potencial de modificar a posição competitiva do negócio e, em
ultima ANÁLISE, é capaz de afetar a viabilidade e os resultados
futura da organização.(Urban, 2005, p.25).
Olhando a afirmação de um novo ângulo, a estratégia de marketing bem
feita pode gerar receita e margem operacional alta mantendo a empresa frente a
concorrência.
Segundo urtan (2005), A velocidade é um fator primordial, quem ingressa
mais cedo no mercado com um novo produto, se possuir a estratégia correta
desenvolvida tem maiores chances de consolidar o sucesso.
Zimmerman (2001) trás a expressão “conteúdo é REI” durante discussão
sobre comercio eletrônico fortalecendo a importância da informação clara e precisa
no momento da venda.
31
Conforme Keegan e Green (2000), a essência do marketing é superar os
concorrentes criando valor visível aos clientes enquanto que vantagem competitiva
diz-se de uma empresa que consegue criar mais valor ao clientes que seus
concorrentes.
A Tecnologia, fator universal que atravessa fronteiras nacionais
e culturais, na verdade “não tem nacionalidade”. Não há limites
culturais para sua aplicação. Uma vez desenvolvida logo esta
disponível em todo o mundo. (GREEN e KEEGAN. P16).
Malhotra (2001) enfantiza que uma pesquisa de marketing não pode
esquecer de determinar quem deve ser considerado cliente, que tipo de informações
devem ser obtidas dos entrevistados, em que momento/quando deve ser obtidas
estas informações (antes ou após a compra), onde deve ser contatados os
entrevistados, porque estamos buscando tais informações dos entrevistados e como
estas informações devem ser obtidas.
A ênfase em marketing é na identificação e satisfação das
necessidades do cliente. Para determinar estas necessidades e
implementar estratégias de marketing e programas que
satisfaçam estas necessidades, os gerentes de marketing
precisam de informações. Eles precisam de informações sobre
clientes, concorrentes e outras forças de mercado.
(Malhotra, 2001. pag 40)
2.13 COMPOSTO DE MARKETING
Segundo, Nigel Slack, Stuart Chambers e Robert Johnston (2007) são
variáveis que compõe o composto de marketing:
1. Produto:
testes
e
desenvolvimento
do
produto,
qualidade,
diferenciação,
embalagem, marca nominal, marca registrada, serviços, assistência técnica,
garantias.
2. Preço: política de preços, métodos para determinação, descontos por quantidades
especiais, condições de pagamentos.
3. Distribuição:
canais
de
distribuição,
transportes,
armazenagem,
centro
de
distribuição.
4. Promoção: propaganda, publicidade, promoção de vendas, venda pessoal, relações
públicas, merchandising, marca nominal, marca registrada, embalagem.
32
Os 4 P’s do composto de marketing
Fonte: adaptado de Kotler
Segundo Porter (1985) a figura representa o P Produto (Variedade,
Qualidade, design, Característica, Marca, embalagem, tamanho, garantia, serviço,
retornos), P Promoção (Propaganda, venda pessoal, promoção de venda,
Publicidade, Merchandising), P Praça (canais, coberturas, sortimentos, localização,
33
estoque, transporte) e P Preço (lista de preços, descontos, subsídios, prazos de
pagamento e condições de crédito).
Conforme Porter os 4 P’s do composto de Marketing podem ser
entendidos como:
– Produto contendo características físicas e funcionais do produto, logomarca e
embalagem.
– Preço influenciado por instruções como Preço mínimo, Preço ideal e Margem de
contribuição e de lucro.
– Ponto (Distribuição) que envolve locais de venda do produto, transporte e etrega.
– Promoção (ou comunicação) faz referencia ao tipo de promoção e propaganda, a
ao uso e freqüência da mídia e freqüência e a seu correspondente custo.
Churchill e Peter (2000), destacam que cada elemento do composto de
marketing (praça, preço, promoção e produto) tem potencial para afetar o mercado.
Terry Vara (1993) defende que as empresas devem mudar a mentalidade
de “completar uma venda” para a de “iniciar um relacionamento”; de “fechar um
negócio” para “construir lealdade”.
Estas palavras estão cada dia mais forte no mercado e do ensinamento
delas pode depender o tempo de vida da própria organização.
Muitas empresas tratam de estratégias voltadas a conquistar novos
clientes e por vezes esquecem da importância de manter os clientes já existentes. O
pós-marketing ou marketing de relacionamento é voltado para a satisfação dos
clientes já existentes.
O mix Promoção: “[...]Mix de comunicação de marketing total de uma
empresa consiste em uma combinação especifica de propaganda,
promoção de venda, relações públicas, venda pessoal e marketing direto
que a empresa utiliza para comunicar de maneira persuasiva o valor para o
cliente e construir relacionamento com ele. (KOTLER e ARMSTRONG,
2008, p.357)
2.14 CONCEITOS DE PROPAGANDA, PROMOÇÃO, RELAÇÃO PUBLICA e
VENDA PESSOAL.
Segundo Porter (1986) O gestor de marketing deve ter claro e planejar de
forma cuidadosa cada um dos subitens dando maior ênfase ao ponto forte, aquele
que deseja destacar não descuidando do fato que todos eles estão completamente
amarrados e transmitindo uma parcela da mensagem que se deseja trabalhar.
34
i. Propaganda : Propaganda é qualquer forma paga de
apresentação e promoção não pessoal de idéias, bens ou
serviços por um patrocinador identificado.
ii. Promoção: Promoção de Vendas é um incentivo de curto prazo
para estimular a compra ou a venda de um produto ou serviço.
iii. Relação Publica : Relações Públicas é o desenvolvimento de
boas ações com os diversos públicos da empresa pela obtenção
de publicidade favorável, construção de uma boa imagem
corporativa e administração ou contenção de boatos, histórias
ou eventos desfavoráveis.
iv. Venda Pessoal: Venda Pessoal é a apresentação pessoal feita
pela força de vendas da empresa com o propósito de realizar
vendas e desenvolver relacionamento com os clientes.
Marketing Direto: contato direto com consumidores individuais
cuidadosamente definidos como alvo com o objetivo de obter
resposta imediata e cultivar relacionamentos duradouros,
fazendo uso de uma mala direta, telefone, TV de resposta
direta, email, internet e outras ferramentas para se comunicar
diretamente com os consumidores específicos KOTLER e
ARMSTRONG (2008, p.357)
Através de uma bem elaborada propaganda, por exemplo, podemos
transmitir diversas idéias, podemos criar uma imagem de credibilidade, familiarizar o
cliente com o produto, aumentar a demanda entre outras que poderia ser citada.
Kotler e Armstrong (2007) fortalecem frase como: “Não importa o tamanho
do orçamento; a campanha de propaganda só será bem sucedida se os anúncios
chamarem a atenção e comunicarem bem”.
Estes autores reforçam a importância da decisão quanto ao publico alvo a
serem atingidas, quanto à forma que será transmitida (humor, drama e outros), as
palavras a ser usado, o tom correto, o ambiente, as palavras corretas, enfim todo o
conjunto envolvido.
A saturação das formas de mídias existentes dificulta cada vez mais
atingir do publico alvo especifico, este fato fortalece ainda mais a importância da boa
elaboração de estratégia quando se fala em qualquer tipo de mídia.
35
2.15 A VANTAGEM COMPETITIVA
Conforme Karl Albrecht (1992) a qualidade técnica dos produtos é um
fator que esta ligada a competência da empresa e ao preço de seus produtos
quando falamos de fabricantes de bens industriais.
Quanto mais a qualidade técnica cresce, mais poderosa a estratégia de
qualidade e essa estratégia pode ser abalada no momento que o concorrente
oferece solução similar diminuindo esta diferenciação.
Neste momento a qualidade dos serviços faz diferença como uma
estratégia competitiva, pois ganhará a concorrência aquela empresa que oferecer
um serviço de melhor qualidade.
Segundo Karl Albrecht (1992) O nível de qualidade de serviço é medido
pelo cliente e este é o fator que permite uma empresa cobrar mais pelo mesmo
serviço que seu concorrente. Esta diferenciação pode levar a uma maior participação
de mercado e/ou obter margem de lucro maior do que a de seus concorrentes.
A palavra Estratégia é numerosamente utilizada no mundo empresarial e
esta presente em literaturas comuns e técnicas.
Basicamente, estratégia é um conjunto de regras de tomada de
decisão para orientação do comportamento de uma
organização. Há quatro tipos distintos de regras:
1. Padrões pelos quais o desempenho presente da empresa é
medido. Em termos qualitativos estes padrões são chamados
de objetivos, e em seu aspecto são chamados de metas.
2- Regras para o desenvolvimento da relação da empresa com
seu ambiente externo: que produtos e tecnologias a empresa
desenvolverá, onde e para quem os produtos serão vendidos,
como a empresa conquistara alguma vantagem sobre os
concorrentes. Este conjunto de regras é chamado de
“estratégia de produto de mercado, ou estratégia empresarial”;
3- Regras para o estabelecimento das relações e dos
processos internos na organização; isto é freqüentemente
chamado de conceito organizacional.
4- As regras pelas quais a empresa conduzirá suas atividades
do dia-a-dia, chamadas de políticas organizacionais
(Ansoff e McDonnell, 1993, p. 70).
36
O estudo da estratégia competitiva busca encontrar detalhes de
fundamental importância fazendo que a empresa obtenha destaque entre a
concorrência.
A estratégia competitiva é a busca da empresa por uma posição forte
diante do mercado, esta posição deve ser lucrativa e sustentável frente a seu
concorrente. Esta estratégia deve ser convincente e representar a realidade da
empresa a fim de evitar problemas futuros.
As empresas com o passar do tempo e a exposição de novidades pelo
mercado tem sua posição competitiva alterada e desta forma deve lutar para moldála a nova situação imposta pelo mercado ou concorrência.
“Quando o planejamento estratégico foi inventado, ficou claro que
a capacidade da empresa de ingressar em novas áreas de
negócio dependia de sua capacidade de ter êxito nestas áreas.
Consequentemente, um dos principais critérios de seleção de
estratégias era o de que as novas estratégias de competição nas
áreas tradicionais de negócios, bem como nas novas áreas,
fossem compatíveis com os pontos fortes tradicionais da
empresa”. (Ansoff e McDonnell, 1992, P.41)
Estratégia: a ciência e a arte com que uma nação beligerante
emprega sua força militar para atingir objetivos numa guerra,
especialmente o planejamento e a condução em grande escala de
operações de adaptações ao âmbito dos combatentes, a possíveis
ações inimigas. (PARSON, 1996, p.58)
Segundo, Fitzsimmons (2005), assim como as a tecnologia envolvendo
maquinas transformou a economia baseada na agricultura em uma economia
baseada na indústria, a tecnologia da informação esta transformando a economia
industrial em economia de serviço.
O tema central da discussão a respeito de estratégia competitiva,
segundo Porter (1986) é descobrir como criar e sustentar uma vantagem competitiva
em seu ambiente de modo que o valor deste bem ou serviço seja maior que o custo
de fabricação.
Empiricamente fala-se que “O sucesso da empresa depende da qualidade
dos seus produtos”, funciona muito bem quando vendemos produtos tangíveis mais
quando passamos a oferecer uma “solução técnica” à qualidade dos “serviços”
passa a ser a estratégia competitiva.
37
Imagine a dificuldade do prestador de serviço ao traçar seu plano de ação
uma vez que ele não pode enviar uma amostra antecipada do seu “produto” a ser
vendido.
2.16 INFLUÊNCIAS DO AMBIENTE EXTERNO A NEGOCIAÇÃO
Não se pode esquecer que detalhes simples como você receber seu
cliente, fazer uma bela demonstração das idéias e encantá-lo com as proposta, mas
no momento da saída sua secretária de cara amarrada nem se despede do mesmo
pode afetar a percepção do cliente.
A secretária poderia ser o estacionamento com um segurança mal
humorado ou qualquer outro motivo, o importante é que a recepção seja bem vista e
que faça parte de uma boa recordação para o cliente.
Um exemplo de excelente serviço ocorre quando você vai a um
restaurante porque os garçons são atenciosos e você é sempre muito bem atendido.
Neste momento seu pensamento foi voltado ao serviço “de atendimento” e
não aos demais critérios que o restaurante pode oferecer.
Neste caso o nível de qualidade de serviço deve ser tão elevado, do
ponto de vista de seus clientes, que permite ao restaurante cobrar um preço maior
pelo serviço oferecido.
Não basta esforço somente na campanha publicitária é necessário se
destacar no momento da prestação de serviço.
O Mcdonald’s é um exemplo muito citado em treinamento para
atendimento e qualquer um de seus funcionários conhece o que chamam de 10
mandamentos do cliente.
10 MANDAMENTOS DOS CLIENTES MCDONALD’S
1.
2.
3.
4.
5.
6.
É a pessoa mais importante de nosso negócio
Não depende de nós, nós é que dependemos dele
Não é uma interrupção, mas a razão de ser de nosso negócio
Nos honra com sua visita, nós não fazemos nenhum favor ao recebê-lo
É parte de nosso negócio, não um estranho a ele
Não é um número em nossas estatísticas, mas um ser humano com
sentimentos e emoções como nós
7. É alguém com quem não devemos argumentar ou discutir
8. É uma pessoa que nos traz suas necessidades e é nosso dever preencher
estas necessidades
9. É digno de toda atenção e respeito que pudermos lhe oferecer
10. Tem direito de esperar limpeza e boa aparência de nosso funcionário
Fonte:Manual de treinamento interno – Ray Krock - McDonald´s
38
2.17 VALOR
Após a implantação inicial algumas empresas perdem o foco no objetivo
principal de sua implantação.
Após várias décadas de prosperidade e expansão vigorosas [...].muitas
empresas perderam de vista a vantagem competitiva em sua luta por
crescimento e busca de diversificação. PORTER (1986, prefácio)
...uma empresa em posição competitiva excelente pode estar em uma
indústria tão desfavorável que ela não é muito lucrativa, e maiores esforços
para melhorar sua posição será de pouco benefício. (PORTER, 1986, p.1)
Segundo Porter, valor é aquilo que os compradores estão dispostos a
pagar pelo seu produto, então uma operação bem realizada, um padrão excelente
de atendimento, limpeza e o próprio ambiente onde o cliente esta inserido influencia
nesta equação positivamente ou negativamente dependendo do impacto percebido
pelo próprio cliente.
O valor é o quanto você esta dispostos a pagar por determinado bem ou
serviço.
Quando oferecemos bens ou serviços equivalentes podemos ter valor
superior quando nossos preços são menores que o da concorrência ou quando
nosso preço é maior porem os benefícios oferecidos compensa esta diferença no
preço.
Não existem dúvidas que quando não conseguimos vender nosso produto
ou serviço a um preço acima do custo de produção estamos fadados ao fracasso e a
empresa para a qual trabalhos tende a desaparecer.
Como exemplo poderia citar dois postos de combustível onde você pode
abastecer seu veiculo, os preços exatamente iguais porem no primeiro você é
atendido imediatamente ao parar o carro e no segundo você aguarda longos minutos
para ser atendido.
A idéia ou sensação de valor neste exemplo seria que no segundo ponto
de venda você pagou mais caro pelo mesmo serviço.
Porter (1986) relaciona ainda cinco forças competitivas como sendo à
entrada de novos concorrentes (1), a ameaça de substitutos (2), o poder de
negociação de compradores (3), o poder de negociação de fornecedores (4) e
rivalidade entre os concorrentes existentes (5).
39
O resultado destas forças seria o que determinaria se o capital investido
retornará ou não com uma taxa de retorno superior ao custo de capital.
Em qualquer indústria, seja ela doméstica ou internacional, que
produza um produto ou serviço, as regras da concorrência
estão englobadas em cinco forças competitivas: a entrada de
novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de
negociação dos compradores, o poder de negociação dos
fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.
PORTER (1986, p.3)
AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DE SERVIÇO
Qualidade no setor de serviço e satisfação do cliente são importantes
para os profissionais de marketing porque considera-se que a
avaliação que um cliente faz de uma compra determina a probabilidade
de uma nova compra e, em ultima ANÁLISE, afeta as avaliações do
resultado final do setor empresarial. (Hoffman e Bateson, 2003, p.403)
40
2.18 ELEMENTOS DA ESTRUTURA DA INDUSTRIA
BARREIRAS
DE ENTRADA
NOVOS ENTRANTES
DETERMINANTES
DA RIVALIDADE
AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
PODER DE
NEGOCIAÇÃO DOS
FORNECEDORES
PODER DE
NEGOCIAÇÃO DOS
COMPRADORES
COMPRADORES
FORNECEDORES
CONCORRENTES NA INDÚSTRIA
INTENSIDADE DA RIVALIDADE
DETERMINANTES
DO PODER DO
FORNECEDOR
AMEAÇA DE SUBSTITUTO
SUBSTITUTOS
DETERMINANTES DA AMEAÇA DE SUBSTITUIÇÃO
Fonte: adaptado de PORTER (1986 p.5)
Detalhando o quadro anterior teremos as cinco forças como:
A - BARREIRAS DE ENTRADA
DETERMINANTES
DO PODER DO
COMPRADOR
41
•
Economias de escala
•
Diferenças de produtos patenteados
•
Identidade da marca
•
Custo de mudança
•
Exigências de capital
•
Acesso à distribuição
•
Vantagens de custo absoluto
•
Curva de aprendizagem
•
Acesso a insumos necessários
•
Projeto de produtos de baixo custo
•
Política governamental
•
Retaliação esperada
B- DETERMINANTES DO PODER DOS FORNECEDORES
•
Diferenciação dos insumos
•
Custos de mudanças dos fornecedores e das empresas na indústria
•
Presença de insumos substitutos
•
Concentração dos fornecedores
•
Importância do volume para o fornecedor
•
Custos relativos a compras totais na indústria
•
Impacto dos insumos sobre custos ou diferenciação
•
Ameaça de integração para frente
C – SUBSTITUTOS
•
Desempenho do preço relativo dos substitutos
•
Custos de mudança
•
Propensão do comprador a substituir
D - DETERMINANTES DO PODER DO COMPRADOR
42
•
Alavancagem de negociação:
•
Concentração dos compradores x concentração de empresas
•
Volume do comprador
•
Custo de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa
•
Informação do comprador
•
Possibilidade de integração para trás
•
Produtos substitutos
•
Sensibilidade ao preço:
•
Preço compras totais
•
Diferença dos produtos
•
Identidade da marca
•
Impacto sobre qualidade/desempenho
•
Lucros do comprador
•
Incentivos dos tomadores de decisão
E - DETERMINANTES DA RIVALIDADE
•
Crescimento da indústria
•
Custos fixos/valor adicionado
•
Excesso de capacidade crônica
•
Diferença de produtos
•
Identidade da marca
•
Custos de mudança
•
Concentração e equilíbrio
•
Complexidade informacional
•
Diversidade de concorrentes
•
Interesses empresariais
•
Barreiras de saída
As cinco forças determinam a rentabilidade da indústria porque influenciam
os preços, os custos e o investimento necessário das empresas em uma
indústria – os elementos de retorno sobre o capital (PORTER, 1986, p.4)
43
2.19 ESCOPO COMPETITIVO
Uma empresa pode apresentar inúmeros pontos fortes e fracos no
mercado onde trabalha, para Porter (1992) existem dois tipos básicos de vantagem
competitiva que uma empresa deve possuir sendo liderança em baixo custo ou
liderança na diferenciação.
A vantagem competitiva de custo e diferenciação se origina da forma
como a empresa consegue se organizar dentro das cinco forças comentadas
anteriormente nos elementos da estrutura industrial.
2.19.1 ESCOPO COMPETITIVO SEGUNDO MICHAEL E. PORTER
ALVO AMPLO
1LIDERANÇA DE
CUSTO
2DIFERENCIAÇÃO
ALVO
ESTREITO
3AENFOQUE NO
CUSTO
3BENFOQUE NA
DIFERENCIAÇÃO
Fonte: adaptado de PORTER (1986, p.10)
2.20 LIDERANÇA NO CUSTO, NA DIFERENCIAÇÃO E ENFOQUE
Michael Porter (1986) sustenta de forma convincente que os tipos básicos
de estratégicas competitivas genéricas são liderança em custo, diferenciação e
focalização.
Conforme Porter (1986), o custo e a diferenciação são fundamentais em
qualquer tipo de indústria.
44
2.20.1 A liderança no custo
Michael Porter (1986) afirma que a estratégia de liderança pelo custo total
consiste em atingir a liderança total em um setor, através de uma série de políticas
orientadas para atingir este objetivo básico.
Esta estratégia exige investimento em instalações e equipamentos
eficientes e uma forte controle no controle das despesas.
Apesar de o custo baixo ser o tema central desta estratégia a qualidade e
atendimento ao consumidor não possam ser ignoradas. Este tipo de estratégia
normalmente confunde baixo custo com baixo preço de venda, sendo que o segundo
estar ligado ao fato de se obter uma vantagem em termos de margem de lucro, em
relação aos concorrentes.
Segundo Porter (1986), a liderança no custo normalmente exige estrutura
enxuta e larga escala de produção. Nesta estratégia a empresa deve esforçar-se
para manter uma posição de produtor de baixo custo, buscar de todas as formas um
produto padrão sem “maquilagens” de forma a explorar cada vez mais este campo.
A empresa que opta por esta estratégia deve fortalecer o fator de baixo
custo, ou seja, deve comandar os preços com equivalência ou abaixo de seus
concorrentes. Se não conseguir se equivaler ao produto do concorrente será forçado
a ter um preço menor para continuar no mercado.
Existem seis vantagens, sendo que três delas aumentam a
lucratividade e as outras três geram crescimento de receita. As
três vantagens que aumentam a lucratividade são: (1) eficiência
de custos em virtude de clientes que compram
repetidadamente, (2)preços mais alto em virtude de clientes
estabelecidos e (3) lealdade do cliente em época de crise. As
três vantagens que geram crescimento são: (1) aumento da
propaganda boca a boca, (2) compra em um único lugar e (3)
inocação em produtos. (Sheth, mittal, Newman p39).
A liderança no custo impõe a concorrentes menos preparados uma
pressão competitiva ao mesmo tempo em que cria uma defesa contra novos
concorrentes. No caso das empresas de softwares esta barreira é criada através de
softwares para pequenos estabelecimentos (softwares não personalizados como os
45
usados na maioria das pequenas revendas de veículos), ou seja, um público alvo de
menor poder de aquisição.
Porter (1986) comenta que esta empresa corre o risco de seu produto não
ser comparável ao do concorrente e sua estratégia de liderança de custos pode ser
anulada forçando-o a baixar ainda mais seus preços correndo o risco de acabar fora
de seu mercado.
Segundo Porter (1986), “Assim a liderança no custo é uma estratégia que
depende sobretudo de preempção, a não ser que uma grande mudança tecnológica
permita que a empresa modifique radicalmente sua posição de custo”
A vantagem competitiva de custo pode sugerir um produto de qualidade
inferior, uma estrutura enxuta ou um alto plano de produção. Em todos esses casos
a empresa estará se destacando de seu concorrente seja de uma forma mais barata
ou de uma forma mais estrategicamente controlada.
Reduzir custos para ter liderança em custos não significa diretamente
perda de qualidade, mas implica em controles rígidos de despesas diretas e
indiretas.
Uma estratégia de baixo custo, segundo Porter (1986) cria barreiras de
entradas contra novas organizações, principalmente em relação à economia de
escala e quando o custo é menor que o concorrente defende também contra a
entrada de produtos substitutos.
2.20.2 A liderança na diferenciação
Conforme Porter (1992) a empresa que adota esta estratégia procura ser
única em sua indústria selecionando alguns atributos que os compradores
consideram importantes. A empresa se posiciona fortemente para atender estes
atributos, mas não pode esquecer sua posição de custos em todas as áreas ou
acabara anulando sua estratégia.
Conforme Bornia (2001), “a empresa moderna produz seus artigos de
forma a atender o exigente mercado que lhe é apresentado”.
Conseguir desenvolver uma boa estratégia na diferenciação pode
prejudicar uma estratégia baseada em custo, pois as estratégias de diferenciação
tende a ter maiores dispêndios. Assim como uma redução em custos pode prejudicar
a estratégia de diferenciação.
46
Quando houver mais de um atributo a ser valorizado pela empresa, esta
deve usar estratégias diferentes.
Naturalmente, segundo Porter(1992), a maioria das empresas procura se
destacar na diferenciação ou na liderança do custo investindo agressivamente para
implementá-las.
Uma outra estratégia competitiva é caracterizada por Fitzsimmons (2005,
p.70), a tecnologia em serviços, ou seja, informatização dos programas internos da
empresa e automatização nos serviços. Esta estratégia também é comentada por
Porter (1992, p.139), que reforça que a tecnologia penetra na cadeia de valores da
empresa interferindo na sua vantagem competitiva.
A tecnologia em informática pode exigir mudança estrutural da empresa
onde esta se adapta as necessidades do consumidor.
A área de Sistemas de Gestão de Tecnologia da Informática através da
inovação tecnológica pode permitir o alcance simultâneo da diferenciação e da
liderança no custo.
Logicamente quando se fala em sistemas de informática esta liderança
pode ser abalada rapidamente uma vez que os concorrentes podem desenvolver a
mesma ferramenta, neste aspecto, a visão através do “marketing” pode ser capaz de
manter a empresa em destaque por um tempo maior.
Uma liderança em diferenciação pode acontecer juntamente com a
liderança em custos no caso de sistemas de tecnologia da informação, para que isto
aconteça basta oferecer um produto diferenciado pelo valor abaixo do concorrente.
Isto acontece no momento em que o concorrente ainda não esta explorando uma
novidade do software.
Neste momento a XXX Sistemas de Gestão pode ter em mãos uma linha
ainda não explorada pelo concorrente e com o preço nivelado ao da concorrência.
Um trabalho bem desenvolvido nesta linha pode levar a Liderança tanto
do custo quando da diferenciação uma vez que estarei sendo oferecido “algo mais”
pelo mesmo preço. A empresa deve se aprofundar buscando novas oportunidades
para se manter a frente da concorrência garantindo sua posição além de criar
barreiras para evitar a cópia de seu trabalho ou idéia.
47
[...] os meios de diferenciação são peculiares a cada industria.
A diferença pode ser baseada no próprio produto, no sistema
de entrega pelo qual é vendido, no método de Marketing e em
uma grande variedade de outros fatores. (PORTER,1986, p.12)
A estratégia de “diferenciar” o produto ou o serviço oferecido pela
empresa, criando algo que seja considerado único podem utilizar diversos métodos,
sendo alguns deles: projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridades,
serviços sob encomenda ou rede de fornecedores.
A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para
se obter retornos acima da média em um setor, pois ela cria
uma posição de defesa para evitar as cinco forças
competitivas, mas de forma diferença que na liderança de
custos (PORTER, 1986).
Conforme Porter (1986) quando atingida a diferenciação ocorre “A
lealdade” dos consumidores com relação à marca age também como fator que
minimiza a sensibilidade em relação ao preço além de ser por si só uma barreira à
entrada de novos entrantes. Nesta estratégia atingem-se margens maiores e com
isso aumentamos o poder de lidar com fornecedores.
2.20.3 A liderança no enfoque
Segundo Porter (1986) nesta estratégia, devemos selecionar o ambiente
a ser trabalhado, segmenta-lo e adaptar a estratégia de forma a tendê-lo.
Basicamente selecionamos um grupo de produtos ou pessoas que
desejamos atender e focamos nossos esforços para atendê-los. Este enfoque possui
duas variantes sendo “custo” ou “diferenciação”.
O enfocador que obtém sua vantagem deve se dedicar continuadamente
no estudo apenas destes segmentos selecionados a fim de se aprofundar no
conceito.
Se uma empresa pode alcançar uma liderança no custo sustentável ou
uma diferenciação em seu segmento e se o segmento for estruturalmente atrativo,
então o enfocador será um competidor acima da média em sua indústria.
[...] Uma empresa que se engaja em cada estratégia genérica
mas não alcança nenhuma delas esta no “meio termo”. Ela não
possui qualquer vantagem competitiva. (PORTER, 1986, p.14)
48
Segundo Porter (1986) esta empresa só apresentara melhora se tiver
“sorte” para descobrir um comprador ou apresentar um produto rentável. A empresa
com foco “genérico” apresentara desempenho abaixo da média e acabará por
apresentar desvantagem para competição em qualquer setor do mercado.
Ficar no meio termo é uma posição cômoda do momento em que a
empresa não conhece qual posição tomar, pois para conseguir optar por uma das
posições é necessário muito preparo e conhecimento do mercado no qual estamos
inseridos.
Conforme Porter (1986) quando uma empresa consegue liderança no
custo e na diferenciação, os benefícios são maiores, a diferenciação pode fazer o
produto ter maior participação no mercado e com isto participar da liderança
reduzindo os custos em função de maiores volumes.
É necessário conhecer a posição do concorrente no mercado para então
optar por uma das estratégias em estudo.
2.21 OS RISCOS DAS ESTRATÉGIAS
Toda estratégia, mesmo que muito bem elaborada e estudada sofre riscos
e estes riscos podem ser amenizados, quando conhecidos.
Em todas as estratégias, conforme cita Porter (1986), os riscos mais
prováveis e de maior relevância para uma empresa de serviços, é o risco da
diferenciação cabendo ao estrategista dar mais atenção a ela.
Os riscos de seguir as estratégias genéricas são dois: falhar em alcançar
ou sustentar a estratégia, e o outro risco é que o valor da vantagem estratégica
proporcionada pela estratégia seja desgastado com a evolução da empresa.
Quando alguém menciona “custo”, a maioria dos gerentes instintivamente
pensa em fabricação. No entanto uma parcela significativa, senão
surpreendente, do custo total é gerada em atividades como marketing.
(Porter ,1986, p.106)
2.21.1 Riscos da Liderança no custo total
A liderança no custo impõe severos controles para a empresa preservar
sua
posição
passando
por
aperfeiçoamentos tecnológicos.
reinvestimento
em
equipamento
moderno
e
49
A liderança no custo pode acabar com a diferenciação do produto, neste
caso estaríamos causando impacto em outra estratégia.
Porter (1986) afirma que a estratégia de custos é afetada quando ocorre
mudança tecnológica que anula o investimento ou o aprendizado anterior. Quando o
corre o processo de imitação ou quando a capacidade de investimento em
instalações modernas é limitada e ofuscamento da capacidade de ver a necessidade
de mudanças no produto ou no seu marketing, devido à atenção voltada ao custo.
A inflação também é um risco sério para a empresa que adota esta
estratégia pois afeta a capacidade da empresa manter o custo.
2.21.2 Riscos da diferenciação
Geralmente a liderança na diferenciação é dispendiosa pois uma
atividade deve ser realizada de forma melhor que o realizado pelo concorrente.
Muitos
clientes
desconsideram
diferencial
de
custos
entre
os
concorrentes, sejam produtos ou serviços e se mantém leal à uma marca.
Segundo o autor, a necessidade dos compradores em relação ao fator de
diferenciação diminui e isto pode ocorrer à medida que os compradores se tornem
mais sofisticados.
Esta estratégia apresenta risco de ser anulada por uma estratégia de
custo, pois quando o diferencial é muito pequeno e o custo muito relevante a
tendência é que ela seja afetada. Esta estratégia também sofre influencia apartir do
momento que os compradores vão se tornando mais sofisticado reduzindo o poder
da diferenciação.
A imitação também é um outro perigo pois afeta diretamente o a
estratégia de diferenciação.
2.21.3 Risco de focalização
Porter (1986) relaciona os riscos do diferencial de custos entre os
concorrentes do mercado que podem ser anulado por uma empresa amplie sua
produção a ponto de anular a vantagem de custo.
50
2.21.4 Risco de diversificação
Dispersar os recursos da empresa e perder a competitividade.
RISCOS DA LIDERANÇA DO
RISCOS DA DIFERENCIAÇÃO
RISCOS DO ENFOQUE
Diferenciação não é sustentada
A estratégia do enfoque é
CUSTO
Liderança no custo não é
sustentada
Concorrentes imitam
imitada
Concorrentes imitam
O segmento alvo torna-se sem
atrativos em termos estruturais
Tecnologia muda
Estrutura erode
Outras bases para
Bases para a diferenciação
diferenciação no custo mudam
passam a ser menos
Demanda desaparece
importantes para os
compradores
Proximidade na diferenciação é
Proximidade no custo é perdida
perdida
Concorrentes com alvos
amplos dominam o segmento
As diferenças do segmento em
relação a outros segmentos
estreitam-se
As vantagens de uma linha
ampla aumentam
Enfocadores no custo obtêm
Enfocadores na diferenciação
Novos enfocadores
custo ainda mais baixo em
obtêm diferenciação ainda
subsegmentam indústrias
segmentos
maior em segmentos
Fonte: Porter(1986)
51
2.22 O PROCESSO DE MARKETING
Entender o
mercado e as
necessidades
e desejos do
cliente
Pesquisa
clientes e
mercado
Administrar
informações
de marketing
e dados dos
clientes
Elaborar uma
estratégia de
marketing
orientada para o
cliente
Selecionar
clientes aos
quais servir:
segmentação de
mercado e
definição do
alvo de
marketing
Determinar uma
proposição de
valor:
Diferenciação e
posicionamento
Desenvolver
um programa
integrado de
marketing que
proporcione
valor superior
Construir
relacionamentos
lucrativos e criar o
encantamento do
cliente
Concepção do
produto e
serviço:
construir
marcas fortes
Gestão de
relacionamento
com o cliente:
construir
relacionamentos
fortes com os
clientes escolhidos
Criar clientes
satisfeitos e fiéis
Determinação
de preços: criar
valor real
Administração de
relacionamentos
de parcerias:
construir
relacionamentos
fortes com
parceiros de
marketing
Capturar valor do
cliente ao longo do
tempo
Distribuição:
gerenciar
cadeias de
suprimento e
demanda
Promoção:
comunicar a
proposição de
valor
Dominar a
tecnologia de
marketing
Capturar valor dos
clientes para criar
lucros e valor do
cliente
Administrar
mercados
globais
Aumentar a
participação de
mercado e participação
de cliente
Garantir ética e
responsabilidade
social
Fonte: adaptado de Kotler e Armstrong (2007, p23)
Segundo os autores Kotler e Armstrong (2007), as empresas bem
sucedidas , grandes ou pequenas, tem em comum um forte foco no cliente e a meta
de marketing nestas empresas é construir sérios e lucrativos com estes clientes.
Toda Empresa executa uma atividade (produto ou serviço) de forma que o
seu resultado a mantenha viva no mercado na qual esta inserido.
Porter (1986) mostra um quadro representativo da cadeia de valores no
qual todas as empresas estão inseridas.
...valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por
aquilo que uma empresa lhe oferece. O valor é medido pela receita total,
reflexo do preço que uma empresa impõe e as unidades que ela pode
vender. PORTER (2008, p.34)
52
2.23 ANALISE DE SWOT
Segundo Serra, Torres e Torres (2004) a analise de SWOT é um
instrumento muito útil na organização do planejamento estratégico e por intermédio
dela se consegue relacionar metodicamente, num único gráfico as forças, fraquezas
oportunidades e ameaças.
O nome SWOT tem origem em quatro palavras inglesas, sendo Strenght
(força), Weakness (fraqueza), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças) e
sua função principal é aplicar ou possibilitar a escolha de uma estratégia a ser
aplicada.
MATRIZ DE SWOT
Fonte: adaptado de Kotler e Armstrong (2007, p.44)
Conforme cita Serra e Torres (2004), as forças e fraquezas estão
relacionadas, normalmente, com fatores internos e são determinadas pela posição
atual da empresa, enquanto que as oportunidades e ameaças são antecipações do
futuro e estão relacionadas a fatores externos.
53
Fonte: http://www.marketingteacher.com/IMAGES/swot_new_portuguese.gif
A análise de SWOT é uma forma sistemática de organizar as informações
em um ambiente para uma leitura mais transparente dos dados coletados.
Segundo Serra e Torres (2004), pontos fortes se referem ao que a
empresa faz bem, que recurso ela possui e que pode aproveitar ou que recursos o
concorrente imagina que a empresa faça bem.
Pontos fracos estão relacionados com o que a empresa pode melhorar,
em que setor da empresa existe recursos menores que outros e o que os outros
“pensam ou falem” que a empresa faça mal.
Ameaças esta relacionada a fatores externos como leis, regimentos,
concorrentes e oportunidades relacionada a uma tendência do mercado.
54
3 PROCEDIMENTOS METODOLOGICO
Conforme Oliveira (1999), objetivo da metodologia de uma pesquisa é
traçar os caminhos corretos para que os dados apresentados possam ser confiáveis
e a empresa em estudo tenha condições de avaliar possíveis falhas contribuindo
para a melhoria em seu processo.
Estudo baseados em literaturas existentes procurando identificar como
maximizar o ponto forte da Empresa e abrir novas oportunidades de venda através
de um Plano de Marketing capaz de mantê-la destacada das demais empresas no
mesmo setor.
3.1 TIPO DE PESQUISA
Foi utilizando uma pesquisa exploratória descritiva com o objetivo de
promover maior conhecimento sobre o tema em estudo. Trata-se de uma pesquisa
descritiva, segundo Cobra (1994) quando é focada na descrição de variáveis do
problema.
Segundo Mattar (1994) a pesquisa é qualitativa, pois ocorre uma tentativa
de identificar o problema e destacar os itens de maior competitividade em relação à
concorrência e tem abordagem quantitativa pois os dados são quantificados para
melhor visualização e interpretação do problema.
Conforme Cobra (1994) os dados são primários pois são coletados junto
aos usuários e secundários quando coletados em fontes internas documental de
arquivos particulares da empresa.
Os métodos e técnicas, que foram utilizados na construção do raciocínio
lógico do desenvolvimento da estrutura do projeto de pesquisa são:
Fontes estatísticas baseados em índice de solicitação por assunto de
cliente (histórico de chamados) nos arquivos da empresa de software de gestão
XXX.
Pesquisa bibliográfica realizadas em livros, revistas, publicações diversas
e sites relacionados ao assunto de tecnologia da informação e vantagem
competitiva.
55
A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema apartir de referencias
teóricas publicadas em documentos. Pode ser realizada independentemente
ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental.(CERVO e BERVIAN,
2002, p.65)
Os dados coletados usaram métodos científicos de análise e a pesquisa
bibliográfica incluiu documentos da empresa (relatórios) que teve como objetivo criar
o comparativo entre os dados apresentados e a realidade usada na empresa.
Os resultados encontrados neste método de pesquisa são aplicados na
tentativa de indicar os pontos a serem trabalhados, investigados ou abandonados.
Foi utilizado o método estatístico para coleta e organização de dados.
Foi usada amostragem não probabilística, pois parte da população
pesquisada teve a indicação da empresa de software de gestão XXX para compor a
amostra. Além disso houve a necessidade ou conveniência de tomar amostra de
indivíduos maiores em dadas empresa (algumas empresas possuem mais de um
funcionário habilitado na função estudada).
Conforme Mattar (1994) uma amostragem não probabilística é aquela em
que a seleção dos elementos da população para compor a amostra depende ao
menos em parte do julgamento do pesquisador ou do entrevistador no campo.
Richardson (1999, p.157) traz que população é um conjunto de elementos
que possuem características semelhantes e quando tomamos certo número destes
elementos são chamados de amostra.
A pesquisa desenvolvida foi aplicada ao seu setor de trabalho
correspondente, ou seja, pesquisa de Financeiro aplicada a financeiro e assim por
diante.
O principal objetivo foi identificar em cada setor uma ou mais
oportunidades, relações ou pontos divergentes da empresa de software de gestão
XXX e usar este dispositivo no momento da venda.
Como instrumento de coleta utilizou-se questionários que foram entregues a
77 empresas sendo entregues cinco questionários em cada empresa na região de
Criciúma e cada questionário contendo 45 perguntas. Foi utilizado como forma de
contato primeiramente o telefone e após entrega da pesquisa via email, onde os
mesmo respondem e retornam ao endereço sugerido.
Oito itens aplicados a todos os setores, considerado itens que devem
atender de forma normal a todos os ambientes (tabela 4.2.1);
Nove itens aplicados ao processo de compras (tabela 4.2.2);
56
Dez itens aplicados ao processo de estoque (tabela 4.2.3);
Dez itens aplicados ao processo de vendas (tabela 4.2.4);
Oito itens aplicados ao processo financeiro (tabela 4.2.5)
Segundo Lakatos e Marconi (2005), os dados de uma pesquisa devem
ser manipulados, organizados e quantificados de forma estatística e exposto de
forma gráfica para maior facilidade ou visualização.
A empresa tem uma carteira de 120 clientes na região estudada, a
pesquisa foi aplicada em 77 empresas distintas sendo 40 nos clientes existentes e
37 nos clientes de empresas concorrentes.
A população estudada inclui empresas Calçadistas, metal mecânica,
confecção, distribuidoras e colorificios.
O método usado foi uma pesquisa qualitativa e seus valores foram
transformados em indicadores percentuais afim de facilitar a assimilação do
resultado.
O propósito da pesquisa qualitativa é descobrir o que o consumidor tem em
mente. É realizada para que se possa ter uma idéia de suas perspectivas, e
ajuda o pesquisador a compreender o escopo e a complexidade das
atividades e preocupações dos consumidores.
(Aaker, Kumar e Day, 2004. p.207)
57
4 EXPERIENCIA DA PESQUISA
4.1 ESTRATÉGIAS USADAS ATUALMENTE
A proposta de venda atualmente oferecida pela empresa XXX é
estruturada baseada nas descrições dos itens abaixo:
•
Documentação com Descrição funcional;
•
Interface homem-máquina;
•
Entradas necessárias;
•
Saídas possíveis;
•
Modalidade de operação (centralizada, distribuída);
•
Volumes de entrada;
•
Volumes de saída;
•
Compatibilidade com outros sistemas existentes e projetados;
•
Produtos testados e avaliados pelo mercado;
•
Boa documentação;
•
Facilidade de customização;
•
Suporte técnico disponível pelo vendedor;
•
Sistema de acordo com as necessidades e especificações do
cliente;
•
Baixo requisito de especialização interna;
•
Maior capacidade técnica e talento encontrado em consultores e
especialistas;
•
Experiência do staff se integra à organização;
Este tipo de abordagem não fortalece um único ponto na tentativa de
mostrar todo o potencial oferecido pelo software porem o excesso de informações
pode causar um efeito contrário ao desejado.
58
4.2 PESQUISA PROPOSTA
As questões foram respondidas tentando atender apenas um dos três requisitos,
atende totalmente para quando o software já promove a ação, usa software parceiro
para atender quando ocorre necessidade de uso de um outro software para realizar
a função e não atende para quando não o faz.
Quadro: requisito gerais.
Fonte: dados da pesquisa.
59
4.2.1 REQUISITOS GERAIS
REQUISITOS GERAIS
12,00%
10,55%
10,00%
9,90%
7,95%
8,00%
%
9,58%
7,31%
7,31%
5,68%
6,00%
5,03%
4,06%
4,00%
2,00%
3,73%
3,73%
3,41%
1,79%
0,81%
1,79%
1,95%
1,14%
3,41%
3,41%
1,79%
1,14%
3,08%
1,46%
0,00%
0,00%
1
2
3
4
5
6
7
8
INDICADORES
Atende Totalmente
Usa Software Parceiro para Atender
não atende
Gráfico: requisito gerais.
fonte:dados da pesquisa.
O item 5 (gerar relatórios das atividades diárias), seguido do item 8
(atualizações automáticas e gratuitas), é o que o mercado esta pedindo.
A empresa em estudo atende parcialmente este item no que se refere a
atualizações automáticas e gratuitas podendo usar a seu favor no momento da
venda.
Segundo os históricos da empresa XXX as atualizações ou melhorias
solicitadas por um cliente podem ser distribuídas para os outros posteriormente,
salvo quando ocorre um custo elevado de desenvolvimento onde os clientes são
convidados a “ratear” o custo o que acaba viabilizando a todos.
60
4.2.2 PROCESSO DE COMPRAS
Quadro: Processo de compras.
Fonte: dados da pesquisa
PROCESSO DE COMPRAS
12,00%
10,40%
10,00%
%
8,00%
7,43%
7,43%
7,10%
5,61%
5,28%
6,00%
4,00%
2,00%
7,43%
7,43%
3,47%
1,82%
3,80%
3,14%
2,15%
1,82%
3,80%
3,47%
1,82%
5,61%
1,82%
3,80%
3,30%
1,49%
0,33%
0,33%
0,00%
1
2
3
4
5
6
7
INDICADORES
Atende Totalmente
Gráfico: Processo de compras.
Fonte: dados da pesquisa
Usa Software Parceiro para Atender
não atende
8
61
O item 3 (gerar pedido automático ao fornecedor via email), refere-se à
possibilidade do software localizar o estoque mínimo e emitir pedido é o que o
mercado esta pedindo.
A Empresa XXX não atende a este quesito, porem esta em
desenvolvimento uma ferramenta onde às cotações recebidas por email serão
interpretadas pelo software para que no momento da compra possamos selecionar a
situação menor preço ou maior prazo agilizando a analise da pessoa de compras.
4.2.3 PROCESSO DE ESTOQUES
Quadro: Processo de estoque
Fonte: dados da pesquisa.
62
PROCESSO DE ESTOQUES
9,00%
8,31%
8,00%
7,27%
7,00%
6,00%
%
5,00%
5,58%
5,45%
5,84%
5,84%
5,84%
5,84%
5,84%
4,42%
4,03%
4,00%
4,03%
2,86%2,99%
3,00% 2,73%
2,00%
2,99%
1,56%
1,43%
1,00%
0,26%
4,03%
2,99%
1,17%
0,39%
2
3
4
0,13%
5
2,73%
1,17%
0,00%
1
4,03%
6
7
0,00%
0,13%
0,13%
8
9
10
INDICADORES
Atende Totalmente
Usa Software Parceiro para Atender
não atende
Quadro: Processo de estoques
Fonte: dados da pesquisa
O item 3 (controle da localização dos itens no almoxarifado) apresentou
destaque quanto a solicitação do mercado.
A empresa já possui o item desenvolvido localizando tanto o produto no
almoxarifado quanto em outros estoques, quando a empresa possui mais de um
estoque ou possui filiais.
63
4.2.4 PROCESSO DE VENDAS
Quadro: processo de vendas.
Fonte: dados da pesquisa.
PROCESSO DE VENDAS
12,00%
10,00%
10,00%
8,96%
8,00%
7,27%
%
6,62%
6,62%
5,84%
6,00%
5,58%
4,42%
4,42%
4,42%
4,00%
2,73%
2,00%
5,58%
4,42% 4,42%
4,42%
3,38%
2,99%
2,21%
1,95%
1,17%
1,17%
0,00%
0,00%
1
2
3
0,39%
4
0,00%
0,00%
5
0,00%
0,00%
0,00%
6
7
8
INDICADORES
Atende Totalmente
Gráfico: processo de vendas.
Fonte: dados da pesquisa.
Usa Software Parceiro para Atender
não atende
0,65%
0,39%
9
10
64
O processo de vendas apresentou um grande equilíbrio entre todos os
pesquisados, porem deixou margem ou indicou uma crescente procura por
operações como compras, vendas e outros realizados através de web sites.
A empresa não desenvolve esta operação e esta focando seus esforços
nos smartphones, apostando nesta tendência para vendedores externos.
4.2.5 PROCESSO FINACEIRO
Quadro: processo financeiro.
Fonte: dados da pesquisa
65
FINANCEIRO
10,00%
9,09%
9,00%
8,00%
6,98%
7,00%
%
6,00%
6,98%
6,98%
6,98%
6,66%
6,98%
5,52%
5,52%
5,03%
5,00%
4,00%
2,76%
2,76%
3,00%
2,00%
2,76%
2,76%
2,76%
2,76%
2,76%
2,76%
2,76%
2,76%
2,27%
1,46%
1,14%
0,81%
1,00%
0,00%
1
2
3
4
5
6
7
8
INDICADORES
Atende Totalmente
Usa Software Parceiro para Atender
não atende
Cinco itens foram apontados como maior necessidade pelos usuários
nesta etapa da pesquisa, sendo item 2 (baixa de titulo, parcial, individual ou em
grupo), item 3 (Gerenciamento de cheques pré e créditos em conta parcial, individual
ou em grupo), item 5 (permitir arquivos de geração de cobrança escritural), item 7
(Conciliação de lançamentos) e item 8 (elaboração de fluxo de caixa).
Esta parte da pesquisa é de fundamental importância para a empresa
XXX, ocorre uma carência no mercado e a empresa domina esta carência. A
empresa deve fortalecer estes no momento da oferta de seu produto.
66
5 ANALISE GERAL DA PESQUISA
Apartir dos dados encontrados na pesquisa realizada procedeu-se a
analise de SWOT suprimindo ou mesclando alguns pontos muito semelhantes para
facilitar a visualização dos itens pesquisados.
5.1 SWOT
PONTOS FRACOS
PONTOS FORTES
1. Geração automática de fluxo de caixa;
2. Conciliação de pagamentos recebimentos e
bancos;
1. Gerenciamento através de relatórios de
atividades desenvolvidas durante o trabalho;
2. Gerar pedido e orçamentos automaticamente
3. Gerenciamento de cheques;
4. Baixa de títulos individual, em grupos ou
parcial;
quando o estoque atinge um ponto mínimo;
3. Acesso via web site para diversas transações
comerciais;
5. Controles de itens por posição em estoques
ou almoxarifados;
6. Atualizações automáticas e gratuitas.
AMEAÇAS
OPORTUNIDADE
1. Mercado em desenvolvimento necessidade
1. Concorrente com marca mais forte e com
de softwares (ocorrendo mudança dia a dia
parceiro para venda de hardware criando
na tecnologia).
“pacotes” no momento da venda (Useall e
2. Poucos clientes fora da região de estudo,
podendo ampliar sua rede de clientes.
3. Mercado eletrônico crescente no mundo.
HNCA e novos concorrentes surgindo
2. Mercado oferecendo produto de menor preço
e semelhante (Ema, Logosystem, SEO, Top).
3. Concorrente possui um melhor marketing
externo.
67
ANALISE DE SWOT MATRIZ ESTRATÉGICA
CENÁRIOS
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
RELATIVAS
A. Módulos
totalmente
automaticamente
integrados
e
A. Mercado em
e
desenvolvimento
(estoque,
necessidade de softwares
vendas,
(ocorrendo mudança dia a
compras,
financeiro);
B. Elaboração automática do
dia na tecnologia).
B. Poucos clientes fora da
fluxo de caixa;
ampliar sua rede de
D. Geração automática de
clientes.
fluxo de caixa;
FAVORAVEL
região de estudo, podendo
C. Equipe treinada.
C. Mercado eletrônico
E. Conciliação de pagamentos
crescente no mundo.
recebimentos e bancos;
F. Gerenciamento de cheques;
G. Baixa de títulos individual,
em grupos ou parcial;
H. Controles de itens por
posição em estoques ou
almoxarifados;
I.
Atualizações automáticas e
gratuitas
AMEAÇA
A. Novos concorrentes
AMEAÇA RELATIVA
A. Concorrente possui um
surgindo;
B. Mercado oferecendo
DESFAVORÁVEL
melhor marketing externo.
B. Concorrente com marca
produto de menor preço e
mais forte e com parceiro
semelhante (Ema,
para venda de hardware
Logosystem, SEO, Top);
(Useall e HNCA);
C. Falta de trabalho de
marketing;
D. Concorrência possuindo
pedido automático (on line).
C.
Permite analise de credito
(integrado ao serasa)
68
CONCLUSÃO
Não restam dúvidas que um dos maiores desafios enfrentado por uma
empresa para definir onde atacar e como vender é o desenvolvimento e a
abordagem do produto/serviço a ser oferecido.
Vimos que a área de tecnologia da informação é problemática e
complicada por si só devido a influencia de todo o ambiente externo e a velocidade
de evolução dos sistemas de gestão da área de tecnologia de informação.
O profissional de venda de software deve ser bem preparado pois o
cliente tem uma fraca dependência deste recurso podendo substituí-lo rapidamente
e o serviço fraco neste aspecto é freqüentemente substituído.
É necessário um estudo prévio do que o cliente espera (da necessidade
do cliente) para determinarmos com maior precisão o alvo de venda do serviço,
lembrando que o cliente tratado pelo pessoal de serviço sofre influência de outros
meios externos da atividade de marketing como por exemplo a influencia ou
dependência de aspectos econômicos.
Os relacionamentos podem ser usados como veículos para obter clientes
novos ou manter os antigos tendo em mente que os longos prazos de
relacionamento não substituem as faltas de melhorias nos softwares existentes.
A pesquisa desenvolvida isolou pontos nas cinco áreas avaliadas e um
planejamento cuidadoso pode direcionar para os pontos exatos a serem
trabalhados.
Na primeira parte da pesquisa em uma visão mais generalizada do
software em uso apontou para a necessidade de uma análise gráfica automática das
atividades ocorridas durante o dia a dia (9,58% das respostas), esta etapa foi
preenchida pelo Gerente ou chefe do setor apontando para uma outra característica
que seria a necessidade de mapeamento das atividades de seus funcionários.
No processo de estoque 8,36% das respostas apontaram para a
necessidade de controle de estoque por localização do produto seguido da
necessidade da permissão de transferência de estoque de um setor a outro,
processo que na empresa já esta em aperfeiçoamento. As industrias de confecção e
colorifício foram as que mais necessitaram desta ferramenta.
69
Na área de compras a carência foi de 10,40% para gerar uma cotação
automática apartir do estoque mínimo e envio automático destas cotações aos
fornecedores.
Este item deve ter uma atenção especial pois o sistema da empresa XXX,
faz apenas parcialmente a função não atingindo o objetivo.
Na área de vendas ocorreu um pequeno índice de 2,21% apontando para
a necessidade de um ambiente totalmente on-line onde possam ser realizadas
diretamente todas as transações envolvendo compras/vendas. Porem nas
distribuidoras esta solicitação aparece em todas as pesquisas.
Este é um ponto critico para a empresa que não trabalha este fator.
A área financeira ocorreu um equilíbrio de 6,98% em cinco itens. Estes
itens estão interligados a processos de envios, recebimentos, baixas e controles
financeiros demonstrando a necessidade do mercado neste aspecto e na questão de
geração de fluxos de caixa para auxilio nas tomadas de decisões.
Muitos dos fatores pesquisados já existiam e somente não estavam
evidenciados como o que ocorre após organização dos dados.
Ocorreu um equilíbrio entre os softwares apresentados pelas empresas
no que tange ao realizado no dia a dia na maioria das funções cabendo a empresa
trabalhar seus pontos fracos buscando o desequilíbrio.
Também não restam dúvidas quanto à relação entre os pontos fracos e a
sobrevivência da empresa, onde a matriz de SWOT evidencia a necessidade de
aprimoramento destes.
Após a analise de SWOT observa-se mais claramente as vantagens e os
pontos fracos da empresa diante de sua posição frente aos concorrentes.
A empresa deve investir constantemente em seus desenvolvedores
buscando crescimento do conjunto. Deve investir de forma mais agressiva nos
pontos relacionados ao mercado de eletrônico e criar um plano de marketing que
aumente a visibilidade de seu nome na Região.
É aconselhável o investimento em pesquisas e criação de banco de
dados de pesquisas para traçar estratégias e prever o que os potencias clientes
estão buscando.
Finalmente, respondendo as questões iniciais quanto ao nível de
competitividade frente a concorrência o software de gestão da empresa XXX
apresenta vantagem competitiva em relação a seus concorrentes nos itens
70
relacionados a questão financeira e deve reforçar no momento da vendas as
questões que envolvem relatórios em diversos formatos, atualizações automáticas e
gratuitas, módulos totalmente integrados, localizações dos produtos em estoques,
elaboração de fluxo de caixa.
A analise de SWOT aponta os pontos a serem trabalhados nos pontos
fracos e nas ameaças.
71
SUGESTÕES
Oferecer gratuitamente aos antigos clientes as melhorias criadas em
função das solicitações feitas por novos clientes a titulo de fortalecimento da
fidelidade;
Manter diretamente na pagina da empresa na internet uma pesquisa de
satisfação e necessidades semestralmente criando novas melhorias e eliminando
riscos existentes;
Manter a venda de forma segmentada, fortalecendo os esforços nas
grandes unidades, porem não abandonar vendas de menor valor agregado (vendas
de software para veículos por exemplo devido a grande volume de clientes
existentes neste setor de mercado na região de atuação da empresa);
Buscar continuadamente identificar e selecionar os principais segmentos
em seu mercado e ao identificar a oportunidade de venda dirigir a pessoa certa com
nível técnico e experiência para desenvolver a interação com o cliente;
Monitorar cada projeto, solução e entrega no primeiro semestre através
de visitas continuas;
Tratar as mensagens recebidas pelos clientes tomando cuidado especial
com as reclamações de clientes obtendo respostas eficientes.
72
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VAVRA, Terry G. Marketing de Relacionamento. São Paulo, Ed. Atlas, 1993.
75
APENDICE
PESQUISA DE SERVIÇO PRESTADO
Caro Gerente, esta é uma pesquisa qualitativa e seus dados serão
somados a outros entrevistados buscando a identificação de um ou mais pontos
pouco explorado no uso de software de gestão.
A resposta sua e/ou de sua equipe irá integrar a diversas outras para
elaboração do trabalho de conclusão de curso do em Administração de Empresas da
Universidade do extremo sul catarinense (UNESC).
Para melhor compreensão a pesquisa foi desenvolvida para ser
respondida pelo profissional que trabalha no setor correspondente ao setor
pesquisado.
O responsável pelas respostas deve optar apenas, com uso de um X, por
uma das alternativas sendo:
Atende totalmente – quando se trata da situação real de trabalho;
Usa software parceiro para atender – quando usa outro sistema para que
o serviço seja completamente realizado (por exemplo quando o contas a pagar é um
software diferente do que gera as notas fiscais);
Não atende – quando não acontece ou quando existe uma promessa de
atender na próxima atualização.
A coleta das respostas acontecerá entre 01 a 18 de abril podendo ser
entregues via email [email protected] ou por fax (48) 3439-4436 (que atenderá
automaticamente).
Desde já agradeço sua colaboração e se necessário estou à disposição
para eventuais esclarecimentos. Meu telefone de contato é 48 9946-5589 e meu
código de aluno na UNESC é 11189 (Enio José Pereira).
76
Requisitos Gerais em relação ao software usado
Usa Software
Atende
Parceiro para
Totalmente
Atender
1. Interfaces em língua portuguesa
2. é multi-empresa (acesso a várias
empresas pelo mesmo sistema)
3. Gera e exportar relatórios para
formatos PDF, XML, HTML,
WORD, EXCEL, TEXTO, IMAGEM
4. Senha de acesso por grupos e
usuários
5. relatorio de atividades
desenvolvidas no dia e graficos
gerenciais
6. Acesso remoto (em viagens por
ex. acesso por outro computador)
7.Total integração entre os
módulos
8.atualização de versões do
sistema automatica (empresa
recebe a atualização) e backup
automatico
não
atende
77
Processo de Compras em relação ao software usado
Atende
Totalmente
1.Gerencia ordens de compra
possibilitando conversão de
orçamento para compras
automaticamente
2.Envia pedidos aos fornecedores
por e-mail
3.Gera de Pedidos de Cotação de
produtos e serviços .
4. Controle de perdas de material e
motivos de perdas e controle de
devoluções
5. Advertência sobre estoque
mínimo de produtos/matéria prima
e calculo de ponto de pedido
6. Cálculo automático de custo do
estoque pelos métodos PEPS,
UEPS e/ou Custo Médio, incluindo
serviços, fretes agregados às
compras e impostos.
7. Indicador de atraso de entrega
de pedido
8. Integra-se automaticamente com
estoque e contas a pagar
Usa Software
Parceiro para
Atender
não
atende
78
Processo de Estoque em relação ao software usado
Atende
Totalmente
1.Gerencia os estoques de
empresas/filial. Controle de
estoque da empresa em poder de
terceiros e de terceiros em poder
da empresa
2.Permite transferências entre
estoques
3. Controle de localização de itens
no almoxarifado
4. Conversão de unidades (peso,
volume outros)
5. Controle de solicitação de
materiais – atendimento de
solicitações e pendências
6. Cadastro do componente com
imagem
7. Opção de cálculo de Custo dos
itens: custo médio dos últimos 3
meses, custo médio do ultimo ano,
custo da ultima compra
8. Controle de Inventário
9. Baixa automática de estoque e
vinculação automática de custo
para matérias primas e insumos,
de acordo com a composição de
cada produto
10.Cadastramento de diversas
tabelas de preços
Usa Software
Parceiro para
Atender
não
atende
79
Processo de Vendas em relação ao software usado
Atende
Totalmente
1. Gerencia orçamentos/propostas,
pedidos, pré-vendas
2. Permite integração com PDV,
Site Loja Web, televendas
3. Controle de entregas com rotas
e regiões
4. Controle de faturamento e
devoluções
5. Múltiplas formas de pagamento
6. Cálculo automatizado dos
impostos da NF
7. Controle de pendências com
clientes
8.Controle de comissões
9.Integra-se automaticamente com
contas a receber
10.Possui registro de compras por
cliente produto e valor
Usa Software
Parceiro para
Atender
não
atende
80
Processo Financeiro em relação ao software usado
Atende
Totalmente
1.Gerencia compromissos a pagar
e a receber ( títulos, boletos,
duplicatas)
2.Baixa de títulos parcial, individual
ou em grupo
3.Gerencia cheques pré-datados,
crédito em conta, baixa de títulos
parcial, individual ou em grupo
4.Permite análise de crédito
(integração a serasa e outros)
5.Permite a geração de arquivos de
cobrança escritural (remessa e
retorno)
6.Controle de receitas e despesas
por centro de custos,
gerenciamento de contas caixa e
bancárias
7.Conciliação de lançamentos,
saldos de contas por data de
movimento ou efetivação
8.Elaboração de fluxo de caixa
Usa Software
Parceiro para
Atender
não
atende