UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS ECONÔMICAS
BÁRBARA ANDRÉA SENTO SÉ MOURA COSTA
REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL E CRIAÇÃO
DE VANTAGENS COMPETITIVAS :
O CASO CEMAN
SALVADOR
1999
BÁRBARA ANDRÉA SENTO SÉ MOURA COSTA
REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL E CRIAÇÃO
DE VANTAGENS COMPETITIVAS :
O CASO CEMAN
Trabalho de conclusão de curso no Curso
de Ciências Econômicas da Universidade
Federal da Bahia, como requisito parcial
para obtenção do grau de Bacharel em
Ciências Econômicas.
Orientador: Professor Oswaldo Ferreira
Guerra
SALVADOR
1999
RESUMO
O objetivo deste trabalho será de analisar a estratégia utilizada pela CEMAN, com o intuito
de reestruturar seu modelo organizacional e ganhar competitividade. Para atingir esse
objetivo, a monografia foi dividida em três partes, além da introdução e conclusão. Na
primeira discute-se o conceito de competitividade, procurando-se destacar os fatores
determinantes da mesma. A identificação desses fatores permite que se localize o papel que
as inovações organizacionais desempenham na construção das vantagens competitivas. Na
segunda parte, a CEMAN entra em cena. Sua fundação, seu crescimento no mercado, sua
estrutura organizacional original e uma primeira fase de mudanças nessa estrutura,
particularizando-se a gestão da qualidade, são apresentadas. Finalmente, na terceira parte,
examina-se a segunda fase de mudanças na estrutura organizacional da empresa, com a
adoção do modelo Orbital, e identifica-se, tomando-se como referência a discussão teórica
feita na segunda parte, os principais fatores internos de competitividade.
AGRADECIMENTOS
Foram inúmeras as pessoas que contribuíram para que este trabalho fosse realizado e
graças à preciosa ajuda destas pessoas pude alcançar o meu objetivo que era a conclusão da
monografia. Em primeiro lugar, o meu agradecimento em especial a Deus por ter me dado
força e perseverança, para enfrentar todos os obstáculos e acreditar que o meu objetivo não
seria adiado. Aos meus pais e irmãos, o meu carinho especial por tanta compreensão e por
terem me apoiado numa hora tão delicada. Para não ocorrer o risco de omissões, quero
destacar o meu agradecimento ao Coordenador do Apoio Logístico da CEMAN, Newton
Washington Luz de Souza Filho, que pacientemente cedeu horas de seu trabalho e todas
informações necessárias para a elaboração e desenvolvimento da tese e aos verdadeiros
amigos, a exemplo de Elcy, que torceram pela minha vitória. E não poderia faltar o meu
agradecimento ao professor e orientador Oswaldo Ferreira Guerra que através do seu vasto
conhecimento, possibilitou alcançar o objetivo do trabalho.
DEDICATÓRIA
Segundo o pensamento de Jeremias Callieri “A perseverança e a certeza destroem as
dificuldades e tornam possível o que parecia impossível”. Através deste pensamento, quero
exaltar a contribuição das pessoas e os esforços que foram concentrados para que os
obstáculos fossem vencidos e o objetivo almejado se concretizasse. Portanto, dedico o
resultado deste trabalho em especial a DEUS, aos meus pais, irmãos e a todos os amigos
que contribuíram para a conclusão da monografia.
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO .......................................................................................................7
2
COMPETITIVIDADE E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: ALGUNS
ASPECTOS TEÓRICOS ........................................................................................9
2.1
DETERMINANTES DA COMPETITIVIDADE .....................................................9
2.2
INOVAÇÕES ORGANIZACIONAIS E COMPETITIVIDADE............................13
3
MUDANDO A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: 1ª FASE........................16
3.1
HISTÓRICO DA EMPRESA E AS PRIMEIRAS TRANSFORMAÇÕES............16
3.2
A GESTÃO DA QUALIDADE...............................................................................22
4
MUDANDO A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: 2ª FASE........................26
4.1
O MODELO ORBITAL...........................................................................................26
4.2
OS PRINCIPAIS FATORES INTERNOS DE COMPETITIVIDADE...................30
5
CONCLUSÃO.........................................................................................................37
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................39
ANEXOS..................................................................................................................41
7
1 INTRODUÇÃO
A década de 80 caracterizou-se por ser um período de grande instabilidade na economia
brasileira e de esgotamento do modelo de substituição de importações, que tinha como uma
de suas principais marcas a proteção ao mercado nacional via tarifas alfandegárias. A
proteção exagerada aos produtos/serviços brasileiros, gerou uma forte acomodação
empresarial, inibindo iniciativas destinadas a modernizar o aparato produtivo/tecnológico,
os métodos administrativos-gerenciais e as relações capital-trabalho. Isto tudo resultou
num significativo atraso das empresas brasileiras, quando comparadas às suas concorrentes
internacionais.
A partir dos anos 90, a abertura econômica iniciada pelo Governo Collor impõe uma
profunda reestruturação industrial no Brasil, beneficiando os consumidores pela maior
disponibilidade de bens e serviços a menores preços e maior qualidade. Do ponto de vista
empresarial, o quadro tem sido outro. Imobilizadas por décadas de proteção, as empresas
são abruptamente forçadas a concorrer com empresas plenamente inseridas na trilha da
Terceira Revolução Industrial e Tecnológica.
Diante desse novo quadro, as empresas brasileiras trataram de reagir para não morrer. Elas
passam a observar as práticas empresariais internacionais e, a partir daí, buscam formular
estratégias com o objetivo de manter sua posição no mercado. Tais estratégias envolvem
vários aspectos, podendo-se destacar o tecnológico/produtivo, o financeiro e o
organizacional, entre outros.
É neste último aspecto, o organizacional, que se situa a preocupação dessa monografia.
Mais especificamente, o objetivo deste trabalho será de analisar a estratégia utilizada pela
CEMAN, com o intuito de reestruturar seu modelo organizacional e ganhar
competitividade. Para atingir esse objetivo, a monografia foi dividida em três partes, além
da introdução e conclusão. Na primeira discute-se o conceito de competitividade,
procurando-se destacar os fatores determinantes da mesma. A identificação desses fatores
8
permite que se localize o papel que as inovações organizacionais desempenham na
construção das vantagens competitivas. Na segunda parte, a CEMAN entra em cena. Sua
fundação, seu crescimento no mercado, sua estrutura organizacional original e uma
primeira fase de mudanças nessa estrutura, particularizando-se a gestão da qualidade, são
apresentadas. Finalmente, na terceira parte, examina-se a segunda fase de mudanças na
estrutura organizacional da empresa, com a adoção do modelo Orbital, e identifica-se,
tomando-se como referência a discussão teórica feita na segunda parte, os principais
fatores internos de competitividade.
9
2
COMPETITIVIDADE E
ASPECTOS TEÓRICOS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL:
ALGUNS
2.1 DETERMINANTES DA COMPETITIVIDADE
No início dos anos 70, começa a emergir nos países avançados um novo paradigma de
organização industrial e tecnológica, liderado pelo complexo eletrônico, envolvendo
mudanças profundas nos métodos de produção, nas formas de gestão da concorrência e no
relacionamento entre capital e trabalho que se convencionou chamar de Terceira
Revolução Industrial.
Essas mudanças e a difusão das novas tecnologias têm acelerado o processo de
globalização produtiva e financeira e gerado grandes desafios para o setor empresarial,
forçando setores e empresas a promoverem reestruturações. No caso das reestruturações
produtivas, no âmbito industrial, observa-se, por exemplo, tanto em países em
desenvolvimento quanto em países desenvolvidos, a crescente participação dos
investimentos diretos externos, a multiplicação do número de fusões e aquisições, a
ampliação das privatizações e o aumento de componentes importados na composição dos
produtos.
Neste contexto, a busca por incrementos na competitividade passou a ser um imperativo.
Numa perspectiva dinâmica, ela pode ser definida como a capacidade das empresas
formularem estratégias que permitam manter e/ou ampliar de forma sustentável sua
posição no mercado. Assim sendo, as empresas devem ser vistas como um veículo dessa
competitividade, na medida em que elas são responsáveis pela venda de bens e/ou serviços
(Ferraz et alii, 1995). Para Porter (1986), o padrão de concorrência vigente no mercado no
qual essas empresas atuam, irá induzir a formulação de estratégias competitivas, de modo a
capacitá-las a concorrer seja em preços, esforços de vendas ou diferenciação do produto.
10
A essência da formulação de uma estratégia competitiva é o relacionamento que a
companhia trata de estabelecer com o seu ambiente. Embora o meio ambiente relevante
seja muito amplo, abrangendo tanto forças sociais como econômicas, o aspecto do meio
ambiente mais próximo da empresa é a indústria ou as indústrias com as qual(is) ela
compete. Para o autor acima mencionado, existem cinco forças competitivas que dirigem a
concorrência na indústria, refletindo a base estrutural da mesma, como mostra a figura 2.1.
Posteriormente, Porter (1993) acrescentou
uma sexta força, o “Aparato Político
Institucional”, que associa-se à influência das políticas econômicas e sociais na atividade
empresarial. Ao alterarem as regras de mercado, elas impactam o desenvolvimento da
empresa.
FIGURA 2.1
As Forças Competitivas de Porter
Fonte: Porter (1986)
Conhecidas essas forças, que estratégias devem as empresas perseguirem para criar uma
posição de defesa contra os concorrentes e obter maior retorno sobre os investimentos.
Porter (1986) sugere três tipos de estratégias genéricas:
Novos
Entrantes
Ameaça de novos
entrantes
Poder de negociação dos fornecedores
Fornecedores
Concorrentes
na Indústria
Poder de negociação dos compradores
Ameaça de substitutos
Substitutos
Compradores
11
• Liderança em Custo
Seria caracterizada por um controle rígido dos custos e despesas gerais, sem comprometer
os gastos em áreas como qualidade, publicidade, P&D, força de vendas, assistência técnica
etc. Uma posição de baixo custo defende a empresa da rivalidade dos concorrentes, de
compradores e fornecedores poderosos, proporciona barreiras à entrada e, em geral, coloca
a empresa numa posição favorável em relação aos produtos substitutos. Em suma, um
baixo custo daria uma posição confortável à empresa em termos das cincos forças
competitivas listadas na figura 2.1.
Todavia, um líder em custo não pode ignorar as bases da diferenciação. Se o seu produto
não é considerado comparável ou aceitável pelos compradores, um líder de custos será
forçado a reduzir os preços bem abaixo dos concorrentes, anulando os benefícios de sua
posição de custo favorável (Porter, 1986, p.11).
•Diferenciação
Nesta segunda estratégia, a empresa busca diferenciar um produto ou serviço, criando algo
que seja exclusivo no âmbito de toda a indústria. A diferenciação pode apoiar-se na
tecnologia, nos serviços sob encomendas, na rede de fornecedores, no marketing, nas
características do próprio produto, entre outros. Vale ressaltar que tal estratégia não
permite à empresa desprezar os custos, mesmo que este não seja seu alvo estratégico
primário.
Esta estratégia resultará num desempenho superior, quando a empresa consegue criar um
valor superior a seus custos. A sustentabilidade da diferenciação vai depender do valor
percebido permanentemente pelos compradores e a falta de imitação dos concorrentes.
12
•Enfoque
Esta estratégia é bem distinta das outras por se basear na escolha feita pela empresa de uma
forma mais estreita de atuação dentro de uma indústria. A estratégia de enfoque tem como
finalidade atender clientes estratégicos de forma mais efetiva ou eficiente do que os
concorrentes que estão competindo de forma mais ampla. A empresa que desenvolve com
sucesso esta estratégia pode obter retornos acima da média na sua indústria.
Idealmente, uma empresa deveria ter alvos estratégicos, baixo custo e buscar se
diferenciar. Entretanto, em geral, uma empresa deve escolher uma das estratégias, pois é
inconsistente conseguir liderança no custo e diferenciação simultaneamente, já que cada
estratégia exige um método fundamentalmente diferente para que tal vantagem competitiva
seja criada e sustentada (Porter, 1990, p.20).
Nesta visão de Porter, a competitividade é, portanto, função da adequação das estratégias
empresariais ao padrão de concorrência vigente no mercado específico, sendo este padrão
influenciado por características estruturais e comportamentais do ambiente competitivo da
empresa, sejam referentes ao seu setor ou mercado de atuação, sejam relacionadas ao
próprio sistema econômico.
Deve estar claro que, apesar da empresa ser o veículo da competitividade, a criação de
vantagens competitivas não depende apenas dela. É preciso levar em conta tanto os fatores
internos à empresa e à indústria quanto às condições vigentes no espaço nacional no qual
ela atua. Ferraz et alii (1995) fazem referência a três grupos determinantes da
competitividade.
13
Os determinantes empresariais associam-se a fatores sobre os quais a empresa detém poder
de decisão. Eles podem ser agrupados em quatro áreas de competência:
1 gestão, cuja tarefa central é adequar as estratégias ao padrão de concorrência relevante
para a empresa. No atual modelo de gestão empresarial, constata-se, por exemplo, a
redução de níveis hierárquicos envolvidos nos processos decisórios, maior delegação
de poderes e o estabelecimento de novas relações entre fornecedores;
2
inovação, que visa capturar mercados pela introdução de novos produtos e processos
ou produzir com o máximo aproveitamento físico dos insumos, com objetivo de
competir em preços. Nesta área, as atividades de P&D e as alianças tecnológicas tem
sido muito utilizadas;
3
produção, na qual prioriza-se a qualidade, flexibilidade, racionalização dos custos de
produção e rapidez de entrega;
4
recursos humanos, cuja finalidade principal é definir e implementar princípios de
organização e operação de processos de trabalho para a melhoria contínua da qualidade
do produto e dos métodos de fabricação. Nas grandes empresas, constata-se um novo
padrão nas relações de trabalho, no qual os funcionários têm uma participação nos
processos decisórios, estabilidade e compartilhamento dos ganhos no aumento da
eficiência. Para este novo tipo de relacionamento entre empresas e trabalhadores faz-se
necessário investimentos em treinamentos de toda a força de trabalho, a fim de que
haja um conhecimento maior de todo o processo produtivo.
Os determinantes estruturais são relacionados à indústria na qual a empresa atua, sendo sua
capacidade de intervenção limitada pelo processo de concorrência, estando parcialmente
sob sua influência. Como exemplo de fatores estruturais pode-se citar:
14
o mercado. A incorporação de novos atributos nos produtos antigos e a intensificação de
lançamentos de novos produtos dinamizam mercados que apresentam saturação e
estimulam os investimentos em equipamentos e métodos de produção que propiciam o
crescimento sustentado da produtividade industrial. A atuação no mercado internacional é
um outro fator estrutural que põe a empresa em contato com uma clientela mais variada,
em geral, com elevados níveis de exigência, favorecendo processos de aprendizado e
ampliando a capacidade de ajustamento às transformações do mercado de consumo;
a configuração da indústria. As mudanças nos padrões de concorrência provocaram ajustes
nas configurações industriais. Nos anos 90, elas mostram-se mais enxutas e mais
integradas em termos de linhas de produtos do que no passado. Nos setores de menor
intensidade de capital, houve a formação de redes cooperativas horizontais, propiciando
uma melhor divisão do trabalho, maior eficiência empresarial ou a disponibilização de
recursos para pesquisas tecnológicas;
o regime de incentivos e regulação de concorrência. Os incentivos têm como finalidade
aumentar a capacidade de resposta das empresas aos desafios impostos pela economia e as
regulações buscam condicionar suas condutas em direções socialmente desejáveis.
Já os determinantes sistêmicos dizem respeito ao ambiente do país. Os fatores a ele
associados são externalidades para as empresas. Os aspectos macroeconômicos, as
políticas institucionais, os aparatos legais-regulatórios e as condições infra-estruturais,
sociais e internacionais são exemplos de determinantes sistêmicos.
Traçado essa quadro geral, pretende-se, em seguida, analisar o papel das inovações
organizacionais na construção de vantagens competitivas.
2.2 INOVAÇÕES ORGANIZACIONAIS E COMPETITIVIDADE
15
Como mencionado anteriormente, o avanço da Terceira Revolução Industrial tem imposto
mudanças organizacionais profundas no interior das firmas. Essas mudanças, quando
exitosas, propiciam um incremento da competitividade das firmas pioneiras forçando as
demais
a
seguí-las.
Tais
mudanças
inserem-se
na
dimensão
empresarial
da
competitividade, equivalendo a dizer que as empresas têm poder total de decisão sobre as
variáveis organizacionais.
As empresas dos países centrais têm, desde o início da década de 70, adotado estruturas
organizacionais onde salientam-se a descentralização do processo decisório, a redução de
níveis hierárquicos e um maior grau de comunicação horizontal, tornando obsoletas as
organizações fortemente verticalizadas e hierarquizadas. Com a perda de competitividade
das organizações empresariais baseadas em hierarquias verticais rígidas, novas formas de
estruturação das cadeias de comando e de incorporação de mão-de-obra à produção vêm
se tornando dominantes em empresas bem sucedidas (Ferraz et alii,1995).
No novo formato organizacional, a redução de níveis hierárquicos permite uma maior
participação dos trabalhadores nos desafios competitivos, minimizando perdas de tempo
que ocorrem entre a decisão e ação. Prevalece a multifuncionalidade, havendo uma
necessidade de conhecimento de todo processo produtivo. Neste contexto, é importante o
treinamento intensivo de toda força de trabalho, para que ela possa ter uma maior
participação nos processos decisórios, gerando uma maior eficiência de produção.
No que se refere às informações horizontais, a microeletrônica permite um aumento
intenso do fluxo informativo, viabilizando respostas mais velozes e adequadas às
necessidades competitivas e estreitando às relações entre cliente e fornecedores. “Crescem
as interações, envolvendo mercadorias e tecnologias, exigindo que a empresa atue como
um elo, em uma vasta rede de relações, envolvendo fornecedores e cliente: o que se faz
internamente às empresas, o que e como adquirir, o que e como vender, são decisões cada
vez mais formadas em parcerias com fornecedores e clientes” (Ferraz et alii,1995, p.15).
16
Para os autores acima, as inovações organizacionais podem ser agrupadas em três
conjuntos:
1
métodos de economia de tempo e de materiais e estoque como Just-in-Time e Kanban.
O Just-in-Time é uma técnica de produção que tem como finalidade reduzir os estoques
a níveis próximo de zero, minimizando a necessidade de espaço físico para
armazenagem de materiais nas diversas etapas de produção. O Kanban é uma técnica
de administração de estoques que tem como meta produzir de acordo com a demanda
de mercado;
2 métodos de organização do processo de trabalho como Círculo de Controle da
Qualidade(CCQ). O Círculo de Controle de Qualidade consiste em corrigir os
problemas na fabricação do produto, para a melhoria da sua qualidade. São formados
pequenos grupos para ler e discutir os programas de produtividade e qualidade da
empresa;
3 métodos de Gestão da Qualidade com controle de Qualidade Total(GQT). Este método
tem como finalidade a integração do desenvolvimento e a manutenção da qualidade,
permitindo produtos e serviços de boa qualidade, preço justo, tempo exigido, levando
em conta a satisfação total do cliente.
Neste processo de nova configuração organizacional, deve-se o enxugamento da estrutura
administrativa com a consequente redução de custos fixos, o estreitamento das relações
entre a empresa, seus fornecedores e clientes, estimulando padrões estáveis de
relacionamento, e as alianças estratégicas entre empresas concorrentes.
17
Diante dessas tendências, e considerando o cenário de abertura econômica imposto às
empresas brasileiras a partir dos anos 90, cabe agora examinar as transformações
realizadas na CEMAN. Inicialmente, no próximo capítulo o foco dirigi-se para as primeiras
alterações na estrutura organizacional original, com o intuito de identificar os problemas
que exigiram novas mudanças na mesma.
3 MUDANDO A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: 1ª FASE
3.1 HISTÓRICO DA EMPRESA E AS PRIMEIRAS TRANSFORMAÇÕES
A Central de Manutenção Ltda
(CEMAN), fundada em 15 de Abril de 1974,
foi
constituída a partir do núcleo de divisão de engenharia de manutenção (DIMAN) da antiga
Petrofértil, atual Nitrofértil, para atender aos serviços de manutenção do Pólo Petroquímico
de Camaçari, considerando-se a necessidade da época de se contar com uma estrutura de
apoio para atender às diversas unidades industriais.
Desde sua fundação, até 1985, a empresa se comportou, fundamentalmente, como uma
alocadora de pessoal e recuperadora de equipamentos. A remuneração paga baseava-se nas
horas trabalhadas. Nesta fase, a atividade comercial era bastante tímida, não existia
grandes preocupações com a produtividade, nem havia um comprometimento dos seus
empregados com os trabalhos desenvolvidos, inclusive porque a linha de serviços da
empresa não era bem definida. Esses serviços eram prestados de duas formas: recuperação
18
de equipamentos nas suas oficinas e atuação de grupos de atendimento imediato nas
unidades industriais.
A grande instabilidade econômica da década de 80, cuja marca maior era a disparada
inflacionária, passou a exigir das empresas em geral, uma redefinição dos seus negócios. É
neste contexto que a CEMAN, em 1985, implanta o seu primeiro Planejamento
Estratégico, cujo objetivo principal era expandir seus contratos a nível nacional.
A partir de 1986, a linha de serviços passou a ser melhor definida, conforme mostra o
quadro 3.1, sendo criado o serviço de execução voltado para atuar nas grandes paradas de
manutenção das plantas petroquímicas, que duravam de cinco a vinte dias. A empresa
adotou recursos tecnológicos de ponta, que resultaram no aumento do seu faturamento1 (45
milhões de dólares em 1986) e na ampliação da oferta de serviços. A remuneração paga
deixou de ser baseada na hora trabalhada, passando a ter preços pré-estabelecidos. Apesar
desses avanços, constatava-se um inchamento da estrutura da empresa, um quadro de
pessoal muito numeroso2, de 2,5 mil a 3 mil empregados, e uma escassa agilidade
decisória. Ficava evidente, assim, a necessidade da empresa adaptar sua estrutura
organizacional a nova realidade.
QUADRO 3.1
Linha de Serviços da CEMAN
Denominação
1
2
Dossiê Interno CEMAN (1987).
Dossiê Interno CEMAN (1987).
Descrição Básica
Prazo dos serviços
19
Aluguel de diversos equipamentos
Locação de Equipamentos e e também fornecimento de mãoMão-de-Obra (SEM)
Não é definido
de-obra.
Comercialização
de
materiais,3
Serviços Integrados Campo e manutenção preventiva e corretiva
Oficina (SIC)
de equipamentos na área dos
clientes
CEMAN
Não é definido
e/ou nas oficinas da
e
fabricação
e
recuperação de equipamentos.
Inspeção de equipamentos
Serviços
de
Engenharia
e de
e engenharia, incluindo elaboração
Inspeção (SEI)
de procedimentos de engenharia de
Não é definido
manutenção e assistência técnica.
Planejamento,
Serviços de Parada (SEP)
programação
e
execução de trabalhos nas plantas
Não é definido
industriais dos clientes.
Fonte:CEMAN(1986)
Neste mesmo ano, a empresa tratou de inserir a qualidade na sua cultura organizacional,
lançando o documento “A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE – REQUISITOS PARA A
MUDANÇA”. Com ele, buscava-se adotar um novo modelo de gestão, voltado para a
qualidade na execução dos trabalhos, que resultou na implementação do Programa de
Garantia de Qualidade (PGQ), cuja finalidade era atingir os seguintes objetivos: fornecer
serviços
que
atendessem
as
especificações dos clientes; disseminar entre seus
empregados o comprometimento com os propósitos e metas da empresa; e utilizar
tecnologia adequada, que pudesse garantir os serviços realizados e consolidar a empresa
como prestadora de serviços especializados de manutenção.
3
Naquela época, a CEMAN comercializava materiais e demais componentes para as empresas do Polo
Petroquímico de Camaçari, tendo um almoxarifado com cerca de 45 mil itens.
20
À esta época, a área de Recursos Humanos da CEMAN ainda não tinha uma política com
procedimentos definidos de administração de pessoal, em função de sua visão ser restrita
aos serviços prestados. A preocupação com a qualidade era descasada do treinamento dos
empregados, treinamento esse que só existia para engenheiros, chefes e supervisores. Os
demais aprendiam com a prática. Criou-se, assim, o Programa de Qualificação Pessoal
(PQP) com intuito de treinar e certificar o empregado com um diploma de qualificação.
Com essas mudanças, a CEMAN começa, a partir de 1987, a expandir sua linha de atuação
para todo o país. Sua estrutura organizacional passa a contar com duas diretorias (Nordeste
e Sudeste), destinadas a agilizar decisões, estar mais próximo do atendimento e pesquisar
permanentemente o mercado, de modo a direcionar a atuação da empresa para outros
segmentos como petroquímica, petróleo, celulose, metalurgia, siderurgia, fertilizantes,
energia elétrica, cimento, bebidas e alimentos, passaram a ser atendidos. Em consequência,
no período de 1986-1989, cresce o número de contratos firmados nacionalmente pela
empresa (figura 3.1).
FIGURA 3.1
21
A Atuação Nacional da CEMAN
CEMAN
CEMAN
CEMAN
CEMAN
CEMAN
CEMAN
CEMAN
CEMAN
CONTRATOS CEMAN
Rio Grande do Sul
Santa Catarina
São Paulo
Rio de Janeiro
Minas Gerais
Bahia
Pernambuco
Pará
Esse conjunto de transformações fez também que, a partir de 1990, a sua linha de serviços
sofresse grandes modificações. Ela passou a ser classificada por prazo de serviços,
conforme mostra o quadro3.2.
22
QUADRO 3.2
Nova Linha de Serviços da CEMAN
Denominação
Descrição
Gerenciamento Global de A
Manutenção – GGM
CEMAN
assume
responsabilidade
Prazo dos serviços
total
gerencial
Longo Prazo
e
operacional da planta industrial
do cliente.
Serviços
Integrados
Manutenção – SIM
de Assume
parte
responsabilidade
gerencial
da
Longo Prazo
e
operacional de uma ou mais
especialidade do cliente.
FONTE: CEMAN (1990)
Em 1991, com a abertura econômica iniciada no governo Collor, a CEMAN começa a
perder mercado, em função da concorrência internacional que passa a oferecer serviços a
custos menores que os praticados pela empresa. Para se defender desta concorrência, ela
criou os Serviços Convencionais de Manutenção (SCM), compreendendo trabalhos de
campo e de oficina, executados por equipes da empresa, para responder mais rapidamente
aos desafios do mercado nos serviços de curto prazo, bem como para disponibilizar
soluções dos problemas de equipamentos e sistemas. Estas equipes, conhecidas pelo nome
de Pequenos Empreendedores
(PE’s), passam a ter autonomia gerencial para tomar
qualquer decisão inerente aos serviços prestados e negociar com os clientes.
23
Essas equipes, atuando nacionalmente, passaram a comercializar serviços com alto grau de
especialidade em manutenção industrial (mecânica, elétrica, caldeiraria, instrumentação e
demais atividades complementares). Onze marcas próprias foram criadas pelos PE’s, que
as registraram no Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI), como observa-se no
quadro 3.3.
QUADRO 3.3
Marcas dos PE’s
MARCAS
TIPO DE SERVIÇO
CALTEQ
caldeiraria, tubulações e soldagem
CEMAC
Levantamento e movimentação de carga
CEPAR
CERVAL
Paradas de Manutenção
Manutenção de válvulas e reparo
vazamentos em operação
ELETROMAG
Eletricidade e termovisão
HIDROJATO
SPECTRUM
Limpeza com água e alta pressão
Instrumentação, válvulas de controle e
metrologia
Balanceamento dinâmico e análise de
vibrações
TURBOMEC
Manutenção de máquinas rotativas
USICAMPO
Usinagem de campo
USIMAN
Usinagem de oficina
INSMEQ
FONTE: CEMAN (1991)
de
24
Em função dessa nova linha de serviços, a CEMAN passou a ter uma maior participação
no mercado de manutenção. Seu faturamento4 triplicou5 no ano
de 1993 (US$135
milhões), em relação a 1986 (US$45 milhões), fazendo com que ela ganhasse posições no
ranking nacional das maiores empresas (quadro 3.4).
QUADRO 3.4
Posição da CEMAN entre as Maiores Empresas do País por Faturamento6
ANO
POSIÇÃO
1990
327ª POSIÇÃO
1991
329ª POSIÇÃO
1992
288ª POSIÇÃO
Fonte :Exame (1993)
3.2 A GESTÃO DA QUALIDADE
O conjunto de modificações expostas no item anterior carecia de uma visão de qualidade
mais abrangente, englobando desde o plano de negócio até às operações de rotina. Em vista
disto, adotou-se um Programa de Gestão da Qualidade Total (GTQ), conforme mostra a
figura 3.2, no qual definiu-se cinco funções estratégicas, que foram desdobradas em
objetivos a serem perseguidos pela empresa:
1
Comprometer o indivíduo com a empresa, estimulando a sua participação no
desenvolvimento de relações de qualidade entre as pessoas no ambiente de trabalho;
4
Dossiê CEMAN(1993).
Conforme anexo II dos Balanços. Baseou-se no dólar 1986 (US$=14,57 Cruzados), 1993 (US$=73,48
Cruzeiros Reais).
6
Vê balanços de 1990, 1991 e 1992 no anexo II.
5
25
2
Buscar o desenvolvimento do serviço, a inovação tecnológica e a uniformização dos
padrões;
3
desenvolver e aperfeiçoar a relação produto x mercado;
4
gerenciar de forma eficaz os recursos, revelando a composição dos custos;
5
melhorar a qualidade de comunicação da empresa e adequá-la do ponto de vista
organizacional, a padrões internacionais.
Além desse conjunto de funções que fazem parte do gerenciamento estratégico, buscou-se
aliar a rotina, o dia a dia da empresa, à visão estratégica, união essa que denominou-se de
gerenciamento de rotina. Através dos itens de controle, acompanha-se a evolução de cada
área da empresa, sendo, basicamente, esta a cultura que se consolidou na CEMAN. Já o
gerenciamento estratégico, que se move pela busca de objetivos por toda empresa,
impulsiona o seu crescimento para o futuro.
Nesse primeiro conjunto de mudanças, iniciado em 1986, buscou-se adaptar a CEMAN às
novas exigências dos clientes, fazendo-a crescer no mercado nacional. Apesar disto, sua
estrutura organizacional ainda continuava bastante complexa, como pode ser visto no
anexo 1. Na ausência de uma estrutura mais ágil, o GTQ ficava inviabilizado. Essa
estrutura pesada era composta por divisões de coordenação e formada por níveis
hierárquicos, que iam do engenheiro até o auxiliar de serviços gerais, conforme anexo 1.
Ademais, ela possuía muitos níveis hierárquicos, sendo que as decisões eram centralizadas
nas gerências, resultando numa velocidade de resposta muito lenta, baixo nível de
comunicação e de relações interpessoais e perda de competitividade. Tal configuração, que
podia ser eficaz numa estrutura estabilizada, mostrava-se totalmente ineficaz em uma
realidade de mercado muito instável. A dificuldade das informações fluírem, por exemplo,
produzia uma grande distância na relação decisão x ação e inviabilizava que um dos
26
objetivos básicos, o comprometimento dos empregados com os propósitos da empresa,
fosse atingido.
27
Tomando como referência duas tendências internacionais expostas no capítulo 2(redução
dos níveis hierárquicos envolvidos no processo decisório e maior delegação de poderes),
pode-se dizer que a CEMAN seguia no sentido contrário. A solução encontrada foi realizar
uma segunda etapa de reestruturação.
28
4
MUDANDO A ESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL: 2ª FASE
4.1 O MODELO ORBITAL
No início de 1994, a CEMAN passa a adotar uma nova estrutura organizacional,
denominada de modelo Orbital, conforme mostra a figura 4.1. Neste modelo, os antigos
departamentos gerenciais foram substituídos por coordenações dotadas de uma autonomia
gerencial quase total.
Cada processo, seja ele na área de apoio, administrativa, financeira ou operacional
(oficinas) é constituído internamente de um coordenador, supervisores e equipes de
trabalho ao nível de execução. Esses processos estão localizados em órbitas, conforme
mostra a figura 4.2. Esta nova configuração exigiu uma modificação nas visões rígidas ou
limitadas de autonomia, bem como no sistema de incentivos e nas funções dos
coordenadores, supervisores e grupos de executantes.
As órbitas se distribuem em torno da alta administração, denominada Mesa 1. Esta por sua
vez é constituída pela Diretoria e pelo grupo de orientadores, responsáveis por direcionar
os objetivos de cada processo, em alinhamento com as decisões estratégicas. Todos os
processos corporativos estratégicos são orientados pela diretoria como forma de reforçar a
necessidade de se uniformizar os padrões empresariais em todas as áreas da empresas.
29
Essa nova configuração possibilitou diversos ganhos como: redução dos níveis
hierárquicos e de custos fixos; maior flexibilidade na tomada de decisões e agilidade nas
ações de natureza gerencial, garantindo maior velocidade de resposta; aproximação dos
clientes; melhor fluxo de informações, permitindo uma comunicação mais direta e mais
precisa; maior autonomia e, consequentemente, maior desenvolvimento do componente
gerencial.
Além desses benefícios, a nova estrutura organizacional procurou estimular ainda mais o
desenvolvimento das habilidades dos empregados. Para dar suporte a este objetivo foi
criado o Plano de Carreira e Remuneração por Habilidades (PCRH), cujo foco deixa de ser
a função/cargo passando a ser o conhecimento profissional, já que os empregados
passaram a ter uma participação nos processos decisórios, que ia além de seu cargo. Assim
sendo, a remuneração paga passa a ser, de acordo com o número de habilidades
desenvolvidas pelos empregados. Isto os motiva a buscar maior conhecimento e
capacitação técnica através de treinamento, resultando numa maior produtividade para a
empresa e num fortalecimento da sua competitividade, como se verá a seguir.
30
31
32
4.2 OS PRINCIPAIS FATORES INTERNOS DE COMPETITIVIDADE
Como visto na parte teórica dessa monografia, os fatores determinantes podem ser
reunidos em três grandes grupos: empresariais ou internos, estruturais e sistêmicos.
Na dimensão empresarial, a educação e o treinamento são cada vez mais vistos como
fatores cruciais para o incremento da competitividade, sendo os investimentos nesta área,
uma exigência para o bom desempenho das atividades e para que o trabalhador possa
atingir a tão perseguida multifuncionalidade.
Por conta disto, a área de Recursos Humanos das grandes empresas tem grande relevância
devido ao seu papel na determinação das qualificações e da motivação dos empregados e
do treinamento. Nessas empresas, ela torna-se decisiva para obtenção de vantagem
competitiva.
33
A CEMAN não fugiu à esta regra, quando passou a adotar uma política de Recursos
Humanos voltada para o treinamento dos empregados, que passavam a atuar de forma mais
ativa nos processos decisórios, já que os níveis de produtividade e a qualidade dos serviços
dependem fortemente da educação e qualificação da mão-de-obra.
Para tanto, os seguintes programas de treinamento, englobando desde aspectos
técnicos/operacionais até o desenvolvimento gerencial, foram montados:
1
o Programa de Educação Empresarial Continuada (PEEC), voltado para o
desenvolvimento gerencial, estabeleceu um convênio com a Universidade Federal da
Bahia, que responsabilizou-se por ministrar cursos de especialização;
2
o Programa de Desenvolvimento de Supervisores (PDES): eliminou-se níveis
hierárquicos, fazendo que o supervisor além de suas funções de rotina, assumisse o
papel de orientador/treinador de sua equipe de trabalho, que fica responsável pela
solução de problemas e a obtenção de níveis crescentes de produtividade;
3
o Programa de Qualificação de Pessoal (PQP), direcionado para a capacitação,
qualificação e reciclagem a nível de execução, apresentou os resultados expostos no
quadro 4.1;
QUADRO 4.1
Resultado do Programa de Qualificação de Pessoal (PQP)
ANO
TOTAL DE CURSOS
HOMEM HORA TREINADO
1988
58
31.953
1989
60
27.756
34
1990
62
29.980
1991
149
75.700
1992
88
37.644
1993
67
23.251
Fonte: CEMAN (1994)
4
o Plano Diretor de Segurança (PDS) foi criado em função do tipo de serviço
desenvolvido pela empresa, com o objetivo de identificar e mensurar os riscos,
implementando medidas que os reduzisse ao mínimo. Ele pode ser melhor
compreendido através da observação do quadro abaixo.
QUADRO 4.2
Plano Diretor de Segurança
LINHA DE AÇÃO
ATIVIDADES PREVENCIONISTAS
APLICAÇÃO
Por todos os empregados da
Controle de Riscos
ART – Análise de Risco de Tarefa
empresa.
OPAI – Observação Planejada de Atos Pela coordenação e supervisão
Inseguros
nas atividades de execução.
Por todos os empregados da
35
DDS – Diálogo Diário de Segurança
Conscientização
empresa.
Pela coordenação e supervisão
RS – Reunião de Segurança
de todas atividades.
Pela coordenação e execução de
TS – Treinamento de Segurança
todas as atividades.
Pela coordenação e supervisão
Controle de Acidentes e CA – Controle de Acidentes
de todas as atividades.
Incidentes
Por todos os empregados e
ROI – Relatório de ocorrência de Incidentes supervisão nas atividades de
execução.
Por todos os empregados e
Eliminação de Condições AP – Alerta Preventivo (Controle de Supervisão nas atividades de
Inseguras
condições Inseguras)
execução.
Fonte: PDS DA CEMAN(1994)
5
o Programa de Complementação Escolar (PCE), foi desenvolvido para todos
empregados que ainda não possuíssem o segundo grau completo;
6
o Programa de Microinformática (PMI) foi implementado para ministrar cursos desta
natureza, de modo a capacitar o trabalhador na função de processar e transmitir
informações;
7
o Programa de Autodesenvolvimento (PAD), cujo objetivo é incentivar o trabalhador a
buscar, por conta própria, novos aprendizados, seja a nível técnico ou universitário. O
gráfico abaixo ilustra o percentual de horas/homens dos projetos acima listados e de
outros existentes na empresa.
36
GRÁFICO 4.1
% DE H/h P O R P RO JET O DE
T REINAM ENT O
PA D
17%
TREX
9%
PMI
9%
PDS
13%
PDES
3%
GTQ
9%
TRIN
21%
PEEC
3%
PQP
16%
FONTE:CEMAN(1996)
Além do treinamento, a CEMAN criou, como um incentivo à produtividade, uma Política
de Remuneração, que garantia: a Participação no Resultado(PR); revisão salarial para
corrigir as defasagens internas (da equipe) ou externa (em relação ao mercado); Plano de
Carreira e Remuneração por Habilidades(PCRH); e aumento por mérito, visando estimular
e recompensar o desempenho dos empregados. O gráfico 4.2 ilustra a evolução do sistema
de remuneração e reconhecimento.
37
N.º DE EMPREGADOS
N.º DE EMPREGADOS
RECONHECIDOS COM AUMENTO POR
MÉRITO E REVISÕES SALARIAIS
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1658
1510
1196
1036
93
94
95
96
ANOS
GRÁFICO 4.2
FONTE:CEMAN(1996)
Ainda com relação à mão-de-obra, a nova estrutura hierárquica mais horizontalizada
proporcionou um estreitamento nas relações entre os empregados e seus líderes,
possibilitando uma maior comunicação e agilidade decisória. Com isto, tornou-se mais
fácil para o empregado emitir opiniões a respeito do processo de trabalho e da sua
satisfação com relação à empresa. Não se pode deixar de mencionar a relevância dos
programas participativos (5S, Células de Qualidade e Programa de Sugestões), que não
somente contribuíram para melhorar o ambiente de trabalho, mas possibilitaram o
desenvolvimento do trabalho em equipe, resultando num sentimento de coresponsabilidade entre os empregados e melhorias contínuas no processo de trabalho.
38
No que concerne aos processos de inovação, buscou-se criar novos serviços e novas
oportunidades de negócio, com objetivo de competir em preços. Para alcançá-lo, a
estratégia adotada foi formar alianças com empresas estrangeiras líderes em sua área. Com
isto foi possível criar serviços realizados em relação a concorrência, promover melhoria
contínua nos processos, inserir em mercados internacionais e atuar em novos segmentos.
Como exemplo de alianças tem-se: Dresser Rand (EUA), Fluor Daniel (EUA), Rayteon
(EUA) e SFPE (França).
Além disso, essas alianças promoveram também a atualização de equipamentos a base da
microeletrônica, possibilitando à CEMAN enfrentar o aumento da complexidade
tecnológica e dos custos de atividades de pesquisa.
Igualmente importante foi o estreitamento das relações com fornecedores e clientes. Isto
resultou ganhos consideráveis, como por exemplo: troca de informações sobre a qualidade
e desempenho dos produtos adquiridos; estabelecimento de relações comerciais de longo
prazo com fornecedores; efetivação de compras com fornecedores cadastrados pela
empresa, que satisfaçam as condições de menores preços, menores prazos de entrega e
maior conformidade às especificações, minimizando, assim, o estoque de compras. Além
de todos esses pontos positivos, essa maior proximidade garantiu à CEMAN a conquista do
Prêmio Petrobrás em 1992 e 1996, bem como a certificação pelas normas de procedimento
da ISO 9002, certificação essa que é fundamental para uma empresa que atua no mercado
internacional, expondo-se a uma clientela mais exigente e um maior número de
concorrentes.
É nesse ponto, sua exposição internacional que localiza-se um problema grave que se
defronta a CEMAN: a falta de um departamento específico de marketing e vendas, isto
dificulta, muitas vezes, a aquisição de novos negócios pela falta de divulgação dos valores
agregados nos preços dos serviços, resultando na perda de competitividade. De fato, a
empresa carece de uma área que empenhe maiores esforços na divulgação dos elementos
diferenciadores embutidos em seus serviços, tornando-os singular aos olhos dos clientes.
39
Concluindo esse item, pode-se dizer que a CEMAN trabalhou intensamente com alguns
determinantes de competitividade que reforçaram/ampliaram sua posição no mercado,
cabendo destacar o investimento em treinamento e em incentivos ao trabalhador que são a
base para o crescimento da organização através do desenvolvimento do potencial humano,
as novas formas de relações com clientes e fornecedores e a formação de alianças
estratégicas, visando a conquista de novos mercados e atualizações tecnológicas.
Em termos de fragilidade competitiva, pode-se apontar a pobre divulgação dos valores
agregados nos preços dos serviços, no processo de negociação com os clientes. A
superação desse obstáculo, por parte da CEMAN, poderá estimular a obtenção de novos
negócios.
40
5 CONCLUSÃO
Como se sabe, são múltiplos os desafios a serem enfrentados pelas empresas atualmente,
desafios esses cada vez mais complexos, pois as mudanças tecnológicas, organizacionais e
nas formas de concorrência ocorrem numa velocidade fantástica. É cada vez mais claro a
importância da aquisição de novos conhecimentos, seja através de relações de cooperação
entre empresas (alianças estratégicas) ou investimento em treinamento, e a orientação para
o mercado, através da construção de relacionamentos fortes com fornecedores e clientes.
Essas novas tarefas têm, usualmente, exigido profundas mudanças organizacionais, que
passam pela diminuição de níveis hierárquicos e por uma redivisão das tarefas, implicando
num maior comprometimento dos empregados e numa maior agilidade nos processos
decisórios.
Essas mudanças e esses resultados foram observados na CEMAN. Ela foi uma empresa
que se expandiu no mercado, passando a operar em várias partes do país. Com o seu
crescimento e a transformação do ambiente competitivo, era impossível manter seu modelo
organizacional original, complexo, cheio de níveis hierárquicos, emperrando a
comunicação, as relações interpessoais, e distanciando decisão e ação. Em vista disto, ela
iniciou uma série de transformações na sua estrutura organizacional.
Como apresentado, a partir dessas transformações tornou-se possível uma maior
velocidade de resposta às exigências dos clientes, estreitou-se as relações com
fornecedores e clientes e formou-se alianças estratégicas com empresas líderes no seu
mercado de atuação, facilitando a atualização da empresa. Adicionalmente, novas relações
41
de trabalho foram estimuladas com o novo modelo, que reforçou também a necessidade do
investimento em treinamento e a adoção de um sistema de incentivos aos empregados.
Em que pese esses avanços, que permitiram a CEMAN criar um diferencial em relação aos
seus concorrentes, por priorizar a qualidade, a segurança nos serviços, e o atendimento ao
cliente, que fazem parte do valor agregado de seus preços dos serviços, a empresa carece
de uma estratégia de marketing mais agressiva, direcionada para a divulgação dos valores
agregados nos seus serviços. Com isto, novos negócios poderiam ser obtidos, garantindolhe uma maior inserção no mercado.
42
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Janeiro: Bloch Editores, 1992.
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ANEXOS
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