XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006
Adoção de métodos de gestão da produção em três empresas de linha
branca
Alessandra Rachid (UFSCar) [email protected]
Adriana Marques Cunha (FACAMP) [email protected]
Leda Maria Caira Gitahy (UNICAMP) [email protected]
Ângela Maria Carneiro Araújo (UNICAMP) [email protected]
Resumo
Este texto apresenta parte dos resultados de um projeto de uma pesquisa internacional sobre
a indústria de linha branca. Investigou-se se os gerentes estão familiarizados com métodos de
gestão selecionados e qual é a sua compreensão de cada um, visando avaliar a forma como
cada método é utilizado nessas empresas. Buscou-se saber, também, as formas pelas quais os
entrevistados obtiveram informações a respeito dos métodos. Observou-se que a prática das
empresas e os treinamentos por elas oferecidos constituem as principais fontes de
informação. A migração de pessoal entre empresas também tem um papel relevante.
Palavras-chave: Métodos de gestão da produção, Difusão, Linha Branca.
1. Introdução
A entrada de produtores transnacionais na indústria brasileira de linha branca intensificou o
processo de reestruturação de suas principais empresas, sendo acompanhado pela introdução
de diferentes métodos de gestão da produção, em sua maioria já utilizados pelas matrizes das
empresas e por suas subsidiárias em diversos países. Muitos desses métodos são associados ao
modelo de “produção enxuta”.
Um aspecto importante para avaliar a introdução de métodos de gestão é a sua divulgação
entre os gerentes, porque esses são os responsáveis por conduzir boa parte do processo de sua
introdução, mesmo quando o seu treinamento é realizado na matriz ou quando são contratadas
empresas de consultoria.
Este texto apresenta parte dos resultados de uma pesquisa sobre a indústria de linha branca em
cinco países: Brasil, China, Coréia do Sul, Taiwan e Turquia. A pesquisa no Brasil foi
financiada pela FAPESP e pelo CNPq e envolveu fábricas de três empresas entre 2002 e
2005, utilizando o mesmo método de pesquisa que nos demais países. Foi aplicado um
questionário a diretores, gerentes, chefes, supervisores, coordenadores e encarregados, que
serão chamadas apenas de “gerentes” ao longo do texto. As respostas foram tabuladas no
SPSS (Statistical Package for Social Science) e houve uma análise qualitativa de seu
conteúdo.
Investigou-se se este staff está familiarizado com métodos de gestão selecionados pela equipe
de pesquisa e qual é a sua compreensão de cada um, o que permite construir uma imagem
sobre a forma como cada método vêm sendo utilizado nessas empresas. Para se compreender
os meios pelos quais tem ocorrido a difusão dos métodos, buscou-se saber onde os
entrevistados obtiveram informações a seu respeito.
O Item 2 apresenta as empresas pesquisadas e o 3, os dados sobre a familiaridade dos
entrevistados com métodos de gestão da produção mais difundidos. O Item 4 mostra e analisa
as principais fontes de informação sobre esses métodos, entre os quais os treinamentos
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oferecidos pelas empresas, analisados no Item 5.
2. As empresas de linha branca pesquisadas
As mudanças da indústria mundial de linha branca deram origem a um oligopólio misto,
caracterizado pela concentração da produção em um número reduzido de grandes empresas e
uma das estratégias visando a manutenção da rentabilidade tem sido a internacionalização
produtiva. Neste sentido, tem havido investimentos diretos externos, muitos dos quais por
meio da aquisição de produtores domésticos em países emergentes.
Com o objetivo de avaliar a influência da internacionalização na difusão de métodos de gestão
da produção, foram pesquisadas as empresas apresentadas a seguir. Para manter em sigilo os
nomes das empresas e dos entrevistados, serão utilizados nomes fictícios.
No Brasil, foram estudas três empresas. Estas eram de capital nacional e foram adquiridas por
grupos multinacionais na década de 1990. As três fábricas pesquisadas se localizam no
interior de São Paulo. A primeira foi a BrasilCookCo, uma fábrica de fogões fundada na
década de 1930 e que foi adquirida por um grupo norte-americano, chamado de MNA. Nesta
empresa, foram entrevistadas 48 gerentes. A segunda foi a BrasilFridgeCo, uma das maiores
produtoras brasileiras de fogões e de refrigeradores adquirida por um grupo europeu, chamado
de MNE. Nesta empresa, foram entrevistados todos os 30 gerentes da fábrica. A terceira
empresa estudada, a BrasilWashCo, é, atualmente, uma das maiores produtoras brasileiras de
eletrodomésticos de linha branca. Inicialmente, a empresa se associou a uma das maiores
multinacionais de eletrodomésticos de linha branca do mundo, também de origem européia,
chamada de MNLB, que depois a adquiriu. Nesta empresa, foram entrevistados todos os 14
supervisores de produção.
Na China, foi estudada uma produtora de refrigeradores, a ChinaFridgeCo, que era uma
pequena empresa estatal até a década de 1990, quando se tornou a base para a formação de
uma joint-venture entre o setor estatal chinês, com 30%, e a MNE, com 70% (TONGQING e
WEI, 2003). A taiwanesa, TaiwanCo, tem sua origem ligada a uma empresa nacional,
importadora de aparelhos elétricos, fundada na década de 1940. Em 1953, tornou-se
representante comercial de uma empresa japonesa do setor eletroeletrônico, chamada de MNJ,
que conseguiu introduzir uma de suas marcas no mercado taiwanês.
Na Coréia, foi estudada uma multinacional do país, a CoréiaCo, formada a partir da fusão de
uma empresa oriunda da indústria química e outra da indústria eletrônica, fundadas na década
de 1950. A nova empresa se tornou um dos principais exportadores nos anos 1960 e 70.
Atualmente, é uma das principais empresas mundiais do setor eletroeletrônico, com mais de
70 subsidiárias em 40 países (APPLIANCE MAGAZINE, World Appliance Companies,
2002).
Na Turquia, uma das fabricantes de eletrodomésticos estudadas, a TurquiaFridgeCo, foi
formada a partir de uma associação entre uma empresa turca e a MNE nos anos 1990. A outra,
a TurquiaCo, foi na década de 1950 como uma fornecedora de móveis de aço para escritório
antes de entrar no setor de eletrodomésticos (APPLIANCE MAGAZINE, World Appliance
Companies, 2002).
A entrada de multinacionais em vários desses países tem reconfigurado o mercado, exigindo a
reestruturação das empresas já instaladas e funcionando como uma referência quanto aos
métodos de gestão vigentes.
A seguir, são explorados os dados a respeito da familiaridade dos gerentes entrevistados com
os métodos de gestão pesquisados.
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3. Conhecimento e percepção sobre os métodos
Muitos métodos de gestão se prestam a diferentes leituras e interpretações por parte das
empresas, que podem utilizá-los para legitimar os mais diversos tipos de mudanças (Eccles et
al., 1994), como observado por McCabe e Wilkinson (1998) e principalmente por Zbaracki
(1998) em relação aos programas de Qualidade Total. Por isso, interessa explorar a forma
como cada método tem sido implantado em cada empresa.
A Tabela 1 apresenta quantos gerentes conhecem métodos de gestão da produção,
selecionados em função de terem sido freqüentemente observadas em pesquisas anteriores do
grupo e na literatura. Pelo mesmo motivo, a equipe de pesquisa no Brasil incluiu alguns as
certificações, o Seis Sigma, a manutenção preventiva e o CEP (controle estatístico de
processo), e dividiu o just-in-time em interno, às fábricas, e externo, relativo às entregas dos
fornecedores.
Método de gestão
Qualidade total
Certificações
Trabalho em grupo
Seis Sigma
Manutenção preventiva
Círculo de controle qualidade
Produção flexível
Produção enxuta
Just-in-time interno
Just-in-time externo
Reengenharia
CEP
Kaizen
BrasilCookCo
no. de
% (n=48)
gerentes
97,9
47
95,8
46
97,9
47
95,8
46
79,2
38
70,8
34
35
72,9
54,2
26
89,6
43
85,4
41
79,2
38
72,9
35
60,4
29
BrasilFridgeCo
no. de
% (n=30)
gerentes
28
93,3
30
100,0
30
100,0
19
63,3
26
86,7
14
46,7
19
63,3
26
86,7
23
76,7
20
66,7
17
56,7
22
73,3
25
83,3
BrasilWashCo
no. de
% (n=14)
gerentes
14
100,0
14
100,0
14
100,0
13
92,9
13
92,9
13
92,9
14
100,0
11
78,6
14
100,0
14
100,0
14
100,0
13
92,9
14
100,0
Tabela 1 - Métodos conhecidos pelos gerentes das empresas brasileiras
Na BrasilWashCo, os entrevistados têm grande familiaridade com os métodos, o que pode ter
ocorrido pelo fato deles serem poucos e todos engenheiros formados. Os métodos mais
conhecidos nas duas outras empresas são a Qualidade Total, o trabalho em grupo e as
certificações, métodos que mais usam em suas atividades diárias.
Na BrasilCookCo, os gerentes associaram a Qualidade Total ao Seis Sigma e à certificação
ISO 9000. Para eles, “todos os conceitos básicos do Six Sigma estão relacionados à qualidade
total”. Na BrasilFridgeCo, associaram à certificação e aos “requisitos de quem compra, que
podem ser clientes internos ou externos”. Na BrasilWashCo, os entrevistados associam o
método à prevenção de defeitos e “estar preocupado com o processo inteiro [...] atuando desde
o projeto até a fabricação. Isso envolve fornecedor, envolve tudo”, associado ao uso de um
pacote de “ferramentas: CEP, quadros de indicadores, FMEA, medição de freqüência, mais os
grupos de trabalho”.
A maior parte dos entrevistados na BrasilCookCo e na BrasilFridgeCo vê o CEP (controle
estatístico do processo) como parte do Seis Sigma. Na BrasilFridgeCo, o método considerado
“muito trabalhoso”, só usado “de vez em quando”, “quando tem anomalias”. Na
BrasilWashCo, foram apontadas dificuldades em sua aplicação “para mais peças”, pois isso
exigiria mais funcionários para a análise das informações coletadas. Por essas falas, observa-
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se que o uso tem sido mais seletivo do que ocorreu na indústria automobilística (RACHID,
1996).
O trabalho em grupo foi associado a “motivação”, “envolvimento” e “colaboração de todos”.
Na BrasilFridgeCo, foram mencionados grupos para desenvolvimento de produto ou solução
de problemas vinculados ao Seis Sigma. Na BrasilWashCo, dois entrevistados citaram as
células de fabricação, um deles referindo-se a sua experiência anterior em uma empresa de
confecção, onde, ao mesmo tempo em que se introduzia as células com trabalhadores
polivalentes, se “investiu muito em cronoanálise”, mostrando como métodos típicos da
produção enxuta, como as células de manufatura e a polivalência, aliam-se a métodos típicos
do “velho” modelo taylorista, como o estudo de tempos e métodos e a cronoanálise.
Os gerentes da BrasilCookCo são o mais familiarizados com o Seis Sigma (95,8%). Na
BrasilFridgeCo, muitos não o conheciam, porque os treinamentos relacionados não haviam
sido estendidos a todos os gerentes na época da pesquisa. Na BrasilWashCo, os gerentes tem
informações sobre o método, mas de forma superficial, pois este “ainda será implementado na
empresa”. Para um dos gerentes, o Seis Sigma “é a nova coqueluche”. Esta forma de ver a
difusão de métodos coincide com a visão de que o ambiente influencia as organizações a
adotarem métodos da “moda” (MEYER e ROWAN, 1991).
Quase todos os gerentes conhecem as certificações ISO 9000 e ISO 14000. Há um consenso
que é uma “exigência de mercado” ou, como colocado, um “mal necessário” e se reconhece a
importância de ser examinado por órgãos externos, mas “é aquela velha história: uma semana
antes do auditor chegar, todo mundo corre. O treinamento, você assina, fala que fez”.
A Produção Enxuta é associada pelos gerentes ao just-in-time e ao kanban, sem “estoques
intermediários”, ao aumento de produtividade e redução do desperdício. Alguns entrevistados
associam o termo à “flexibilidade” e à terceirização de atividades.
A Produção Flexível também foi relacionada à “adoção do just-in-time, kanban” e ser capaz
de “se adequar aos pedidos da área de vendas” ou ainda “produzir mais de um produto na
mesma linha”, como um entrevistado havia visto numa fábrica na Europa. Na BrasilWashCo,
uma linha produz dois modelos de lavadoras, a “Front load e Top load [abertura frontal e
superior].” Alguns entrevistados ressaltaram que, para isso é necessário o “treinamento de
pessoas” e produtos com “projeto pensado para [...] ter peças intercambiáveis”.
Na época das entrevistas, a BrasilCookCo e a BrasilFridgeCo estava se deparando com
dificuldades para a implantação do just-in-time. A BrasilWashCo não adotava o método. Em
todos os casos, os entrevistados apontam as principais dificuldades: a programação se alterava
com muita freqüência, “quatro dias é o que dá pra congelar”. No tocante ao just-in-time
externo, “a gente tentou já várias vezes, mas não dá” para exigir, mesmo de fornecedores
fisicamente próximos. Segundo um entrevistado, o just-in-time “no Brasil, isso é coisa de
ficção”.
Os CCQs são mais conhecidos pelos gerentes da fábrica de lavadoras, 92,9%, apesar de nunca
ter sido implantando lá, seguidos pela de fogões, 70,8% e depois a de refrigeradores, 46,7%.
Como observado na indústria automobilística por Rachid (1996), a BrasilWashCo criou um
programa semelhante de sugestões, com outro nome, de Kaizen, descrito a seguir.
Os gerentes que conheciam o Kaizen, explicaram-no como sendo a “busca de melhoria
contínua”. Essa definição também foi citada na BrasilWashCo, mas a maior parte de seus
gerentes associa o método a reuniões de grupos, porque é dessa forma que o método vem
sendo aplicado na fábrica. Esta conta com “duas pessoas dedicadas ao Kaizen”, que está
“direcionado aos pilares produtividade, qualidade, custos, motivacional e segurança”.
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Segundo um dos entrevistados, em 2004, foram elaboradas trezentas sugestões, “com
premiação, com viagens” para quem as fez.
Alguns gerentes conheceram a reengenharia em experiências anteriores e a BrasilCookCo e a
BrasilWashCo, plantas mais antigas, passaram por processos de redução de pessoal, associada
a esse método. Um entrevistado atribuiu sua adoção à nova gestão, após a aquisição pela
MNLB. A maioria avalia que a reengenharia já “foi ultrapassada”, uma “onda que passou”.
A Tabela 2 acrescenta os dados das empresas na China, Taiwan, Coréia e Turquia. Os
métodos mais conhecidos pelos gerentes dos cinco países estudados são o trabalho em grupo,
a qualidade total, o just-in-time e os CCQs.
Porcentagem dos gerentes que conhecem
Brasil
Brasil
Brasil
China
Taiwan
Coréia3
Turquia4
CookCo5 FridgeCo5 WashCo5
Trabalho em grupo
84,1
64,7
81,2
99,0
97,9
100,0
100,0
Qualidade total
93,2
76,5
90,0
97,0
97,9
93,3
100,0
Just-in-time
75,0
56,9
95,8
74,0
89,6
76,7
100,0
CCQs
38,6
74,5
90,0
94,0
70,8
46,7
92,9
Produção enxuta
34,1
19,6
56,2
62,0
54,2
86,7
78,6
Kaizen
34,6
47,0
64,6
71,0
60,4
83,3
100,0
Reengenharia
18,2
37,2
65,3
50,0
79,2
56,7
100,0
Produção flexível
6,8
60,8
84,0
71,0
72,9
63,3
100,0
Fontes: 1TONGQING e WEI, 2003; 2CHOU, 2003; 3Elaborado a partir de bases de dados da Coréia; 4 Média
das empresas de NICHOLS e SUGUR, 2004; 5Pesquisa de campo.
Método de gestão
1
2
Tabela 2 – Métodos conhecidos pelos gerentes de diferentes países
Os gerentes da ChinaFridgeCo consideravam a produção flexível como o uso flexível das
horas dos trabalhadores. Segundo um dos gerentes: “no período de alta [demanda], os
trabalhadores precisam de sete dias por semana. [...] No período de baixa, nós lhes
devolvemos as horas extras. Eles trabalham quatro dias por semana.” Os gerentes da empresa
em Taiwan conhecem menos a Produção Enxuta, apesar da reestruturação da empresa
envolver a redução de desperdícios, a racionalização de pessoal e a redução de custos,
objetivos que Chou (2003) considera típicos desse método.
O Kaizen é conhecido por 83% dos gerentes da TurquiaFridgeCo, 73% da fábrica de
lavadoras da TurquiaCo e por 55% da fábrica de fogões dessa empresa. Os gerentes dos níveis
mais altos na hierarquia falam com facilidade sobre a Qualidade Total e estão familiarizados
com os seus jargões (NICHOLS e SUGUR, 2004).
Analisa-se, a seguir, as formas por meio das quais eles conheceram esses métodos.
4. As fontes de informações sobre os métodos
Os entrevistados responderam onde haviam obtido informações a respeito de cada um dos
métodos com os quais tinham familiaridade. Esses dados estão na Tabela 3. A utilização dos
métodos na prática das empresas é a principal fonte de informação para os gerentes nos quatro
casos, principalmente na BrasilWashCo e na na Turquia.
De onde conhecem os
métodos
Prática da empresa
Cursos e treinamentos
Outras empresas
ENEGEP 2006
Brasil
CookCo
32,1
21,9
11,2
Brasil
FridgeCo
27,3
14,6
22,1
ABEPRO
Brasil
WashCo
39,9
23,0
8,2
Turquia
39,6
20,6
--
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Curso superior
Livros
Imprensa
Outras fontes
Total
11,5
11,2
8,2
3,8
100,0
13,5
12,5
9,3
0,7
100,0
12,0
12,0
2,6
2,3
100,0
9,5
19,7
5,5
5,1
100,0
Tabela 3 - Fontes de informação sobre os métodos conhecidos pelos gerentes (%)
A segunda principal fonte de informações para os gerentes da BrasilCookCo e da
BrasilWashCo foi a participação em cursos e treinamentos oferecidos nas empresas,
analisados no Item 5. Para os gerentes da BrasilFridgeCo, foram outras empresas, pelo dessa
fábrica ser mais nova, tendo contratado muitos gerentes com experiência anterior. Nesta
fábrica, doze entrevistados vieram da indústria automobilística, seis de outras empresas da
linha branca e dois tiveram experiências anteriores nessas duas indústrias.
A BrasilCookCo é uma empresa antiga e seus funcionários têm muitos anos de casa. Muitos
gerentes tiveram seu primeiro emprego formal na empresa e nela constituíram suas carreiras.
Para estes, a prática da empresa e os cursos oferecidos por ela se destacaram como os
principais canais de informações sobre os métodos de gestão. Ainda assim, catorze
entrevistados já haviam trabalhado no setor automobilístico e tinham grande familiaridade
com as técnicas integrantes do Seis Sigma. Na área da qualidade, todos os seis entrevistados
percorreram essa trajetória. A empresa também havia contratado sete pessoas com experiência
em outras empresas de linha branca.
Percebe-se que a migração de funcionários entre empresas é uma importante forma de difusão
de métodos de gestão. Na BrasilWashCo, a experiência anterior foi menos importante, ainda
que quatro entrevistados tenham vindo de outras empresas da cadeia de linha branca e quatro
de empresas de outros ramos metalúrgicos.
A Tabela 4 apresenta a porcentagem de gerentes e trabalhadores cujo primeiro emprego foi na
empresa pesquisada. As menores porcentagens são das empresas brasileiras. Existem, no país,
setores que já passaram por um processo de reestruturação e essa experiência é um fator de
interesse para a contratação de seus profissionais.
Empresa
Gerentes
Trabalhadores
Brasil
FridgeC
o
3,5
5,8
Brasil
CookCo
22,9
18,9
Brasil
WashCo
6,7
7,7
China
FridgeC
o
40,9
70,0
Coréia
Co
Taiwan
Co
Turquia
Co
94,0
60,0
66,7
60,8
41,3
27,2
Turquia
FridgeC
o
38,0
38,0
Tabela 4 - Entrevistados com primeiro emprego industrial na empresa pesquisada (%)
Na Coréia, apenas 6% dos gerentes tiveram alguma experiência anterior em outras empresas,
o que parece ser reflexo do chamado “emprego vitalício”, típico do Japão (NICHOLS e ÇAM,
2003). O mesmo fenômeno se repete na Coréia e em Taiwan, embora os entrevistados tenham
dito que não se adota mais essa forma de emprego neste país (CHOU, 2003). Na
ChinaFridgeCo, foram contratadas como trabalhadores temporários pessoas demitidas das
empresas estatais locais. A empresa encontra dificuldade para contratar gerentes experientes,
tendo que trazê-los da capital da província, cuja rotatividade voluntária é alta (TONGQING e
WEI, 2003).
Curso superior e livros também foram destacados pelos gerentes como importantes fontes de
informação sobre os métodos, seguida pela grande imprensa.
A seguir, são analisados os cursos e treinamentos em que os gerentes participaram,
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considerando sua importância para a difusão de métodos de gestão da produção.
5. Treinamentos
No Brasil, com exceção de três gerentes da BrasilFridgeCo, todos os demais haviam
participado de treinamentos nos 12 meses anteriores à pesquisa. Na BrasilCookCo, 79,2% dos
entrevistados tiveram dez dias ou mais de treinamentos. Esssa porcentagem é de 60% na
BrasilWashCo e 46,2% na BrasilFridgeCo. Na Turquia, apenas 41% dos 142 gerentes
entrevistados participaram (NICHOLS e SUGUR, 2004).
Na BrasilCookCo, além do gerente responsável pelo Seis Sigma, entrevistados das áreas de
recursos humanos, exportação, tecnologia e produção receberam treinamento na matriz e A
formação dos trainees também inclui um período de treinamento na matriz. A empresa foi
responsável por 77,2% dos cursos mencionados, o SENAI por 8,9% e as empresas de
consultoria por 9,1%.
Na BrasilWashCo, tem-se priorizado os treinamentos para fortalecimento de equipes. A
empresa foi responsável por 51,4% dos cursos mencionados, empresas de consultoria, por
41,4%, faculdades privadas por 5,7% e uma escola de informática, por 1,4%.
Na BrasilFridgeCo, vieram pessoas da Espanha e da matriz para treinar os trabalhadores
durante a implantação da fábrica. Seus gerentes eventualmente participam de treinamentos
oferecidos por outras empresas do grupo. A empresa foi a responsável por 54% dos cursos
oferecidos para os gerentes, empresas de consultoria por 5,6% e o SENAI por 4,8%.
Como mostra a Tabela 5, o conteúdo dos cursos é bastante variado, muitos dos quais voltados
para qualidade e produtividade e para a gestão de recursos humanos.
Tipos de cursos e treinamentos
Gestão de recursos humanos
Meio ambiente, saúde e segurança no trabalho
Gestão da qualidade
Gestão da empresa
Gestão da produção
Técnico-operacionais para a produção
Idiomas
Total
BrasilCookCo
no. de
men%
ções
92
35,7
33
12,8
58
22,5
40
15,5
15
5,8
19
7,4
1
0,4
258
100,0
BrasilFridgeCo
No. de
men%
ções
21
16,0
10
7,6
35
26,7
20
15,3
16
12,2
22
16,8
7
5,3
131
100,0
BrasilWashCo
no. de
men%
ções
29
37,7
2
2,6
24
31,1
6
7,8
6
7,8
10
13,0
0
0,0
45
100,0
Tabela 5 - Tipos de cursos mencionados pelos gerentes
Na BrasilCookCo, o Seis Sigma absorveu boa parte dos recursos investidos em treinamentos.
O gerente responsável pelo programa, o Black Belt Master, passou por cinco meses de
treinamento no país da matriz.
Na BrasilFridgeCo, nove gerentes citaram os cursos de Seis Sigma e o treinamento para a
implantação do SAP, que acabou sendo adiada, exigiu um investimento de cerca de R$ 3
milhões, bem mais alto do que a média anual da empresa. Os cursos de idiomas foram mais
citados nesta empresa, o que provavelmente se deve à presença de gerentes provenientes da
matriz. Entre os cursos voltados para gestão de recursos humanos, os de liderança foram os
mais citados.
Nos outros países, destacam-se os dados sobre treinamento da TaiwanCo, que, desde 1973
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tem um centro de treinamento. Os empregados são encorajados a participar de testes nacionais
de habilidade técnica e existem várias competições anuais no país. A empresa também utiliza
muito o treinamento da MNJ, no Japão.
6. Considerações finais
Os métodos mais conhecidos nas empresas pesquisadas no Brasil são a certificação ISO 9000,
a Qualidade Total e o trabalho em grupo. Destaca-se ainda o conhecimento do Seis Sigma,
principalmente na BrasilCookCo, já que este programa vem sendo implantado em todas as
subsidiárias de sua controladora, a MNA.
Pôde-se observar que o aspecto comportamental está muito presente na percepção em relação
a alguns métodos, principalmente no conceito sobre o trabalho em grupo, distanciando-se, em
geral, da concepção acadêmica que relaciona este método às experiências suecas de grupos
semi-autônomos. A existência desse tipo de grupo ainda é rara mesmo nos países com longa
tradição de industrialização, como apontam Nichols e Sugur (2004) em relação ao Reino
Unido.
A produção enxuta também é bastante conhecida, no entanto, na TaiwanCo e na CoréiaCo,
justamente as mais influenciadas pelos métodos japoneses, a produção enxuta é o método
menos conhecido. Isso pode ser explicado pelo fato do principal veículo de sua divulgação, o
livro de Womack et al. (1992), ser dos EUA.
O just-in-time é menos conhecido no Brasil, provavelmente por ser usado de forma restrita e
não em todas as empresas. Na China e na Turquia, ele é bem conhecido. O que surpreende é
que na TaiwanCo apenas pouco mais da metade dos gerentes o conheçam, principalmente
considerando o fato da matriz ser japonesa.
A prática das empresas constituiu a principal fonte de informação sobre os métodos de gestão
da produção e a segunda principal fonte foram os treinamentos por elas oferecidos. Dessa
forma, a influência das matrizes na adoção desses métodos se reforça. Como os responsáveis
pela divulgação dos métodos são, em vários casos, treinados nas matrizes, essas acabam
virando a principal referência para muitos dos entrevistados.
Observou-se também que a migração de funcionários entre empresas é uma importante na
difusão dos métodos de gestão, principalmente quando estes vêem de setores que já passaram
pelo processo de reestruturação, como a indústria automobilística.
Referências
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